ds5 汽车之家:天堑变通途：如何打通价值链

　　企业要构建商业模式，就必须在再造价值链外在环节的基础之上，疏通价值链的“内部经络”，从而为构建高效的商业模式和基于价值链的竞争战略奠定基础。

　　理顺价值链“外在”环节

　　对业务的定义

　　企业对所提供产品或服务的定义是商业模式的核心之一。产品或服务为什么还需要定义呢？难道消费者对产品或服务的内容还分不清吗？是的，消费者往往分不清企业所提供的产品或服务与其他同类的产品或服务有什么不同。因此，对于企业所能提供的价值难以产生认同，尤其在国内市场同质化产品比比皆是的情况下，企业要赢得消费者的认同是非常不容易的；所以，如果企业只是就产品谈产品，就服务谈服务是不会在消费者心目中形成价值感的，商业模式的意义在于帮助企业重新认识自己的产品或服务在消费者心目中的位置是什么，企业只有跳出产品看产品，才能深度影响消费者的内心，从而使自己的产品或服务产生更大的价值感，并因而形成所独有的竞争优势。

　　成功商业模式的构建，必须基于对产品或服务的创新定义，也就是说，企业必须弄清楚自己所从事的到底是什么业务，自己的价值究竟在哪里。在企业发展历程中，往往发生因对产品或服务的重新定义而带来整个产业革命的重大变革。

　　【案例5】亨利·福特对汽车的定义是大众化的廉价交通工具，他有一句名言：“顾客可以选择他想要的任何一种颜色，只要它是黑色。”其商业模式在于不断追求生产效率而使消费者能购买到更便宜的汽车；福特将效率和成本发挥到极致，却忽略了消费者的个性化需求。

　　洞察到消费和个性化需求后，通用的斯隆提出了着名的“不同钱包、不同目标、不同车型”市场细分战略，根据价格范围对美国汽车市场进行了细分，每个通用汽车品牌的产品都针对一个细分市场，雪佛兰针对低端市场，凯迪拉克则瞄准高端市场，通用由此重新定义了汽车：不只交通工具，更是消费者身份和地位的象征。同时由于福特汽车公司始终坚持在单一市场中提供单一车型（低端的 T 型车），其老大地位最终被通用取而代之。

　　【案例6】柯达曾是一个时代的象征，但是现在柯达正面临业绩的持续下滑，2009年6月，美国柯达公司宣布停止生产拥有74年历史的Kodachrome品牌胶卷，“这意味着一个时代的结束”。由于柯达对数码市场的犹豫不决，导致它最终痛失这一巨大的市场。尽管后来柯达奋起直追，但英雄迟暮，柯达从一个领导者成为一个追随者。

　　国内不少企业通常将自己定位为卖鞋的、卖男装、卖饮料的、卖内衣的、卖袜子的这些企业对于产品或服务的理解都停留在最原始的层面，他们并不知道如何去定义他们的产品和服务，因此他们也常常受困于产品同质化和价格战的泥沼之中。

　　所以，企业要跳脱残酷的红海，必须首先对产品和服务进行全新定义，找到蓝海。对产品和服务的重新定义，关键在于两点，其一，要在目标消费者的核心需求中占据独特的心智位置，在这个位置上，对产品的理解应当超越物理属性，实现一种精神层面的占有。其二，企业要与竞争对手形成区隔，确保产品和服务的独特性和难以复制性。在具体操作上，企业可以从以下3个方面着手：

　　终端业态的定义

　　终端运营创新在商业模式中至关重要，因为这是企业与消费者直接接触的地方，产品和服务都将在这里被消费者感知、体验和购买。

　　当今，因消费需求的细分化，终端业态也相应呈现出一种细分化的趋势。以综合零售业态为例，除了大卖场、标准超市、便利店这3种常规零售业态以外，现在还有诸如折扣超市、生鲜超市、社区超市等细分化的零售业态，这些业态都各有其特点及售卖方式。

　　沃尔玛除了大卖场业态外，还有一种山姆会员店业态，采用会员制售卖模式而非散客购买模式；屈臣氏的业态属于“个人护理用品商店”，其核心定位在于针对都市白领女性提供由外而内的身体健康护理商品，主要是以个人护理用品、化妆品、健康食品、药品等品类为主，并通过将“健康、美态和乐观”三大理念植入产品、服务、环境中，从而营造出一种时尚的购物氛围，而非一般的超市。

　　业态创新，对于企业的重要性与日俱增。海澜之家就在国内开创了一种全新的男装品牌专卖店零售业态，定位于“男人的衣柜”，将品牌专卖店打造成为“一站式男装自选品牌专卖店”，在品类上共有17个大系列、5000多个品种，产品齐全，可满足成年男性从上到下、从内到外、从正装到休闲，涵盖一年四季所有的服装服饰产品。海澜之家在售卖上采取的是独创的“无干扰自选按铃式服务”模式，店铺面积为200～500平方米；通过业态创新，海澜之家真正实现了连锁化发展和快速崛起。

　　对交易方式的界定

　　《长尾理论》的作者克里斯·安德森写过另外一本力作——《免费》，他认为：企业可以用免费的产品和服务去吸引用户，然后再用增值服务或其他产品收费。事实上，他眼中的免费也是商业模式的一部分，免费就是交易方式的一种，是企业与消费者之间对于价值交付的约定。企业对于交易方式的界定，也是打造成功商业模式的重要手段。

　　【案例7】上海的永琪美容美发店的商业模式就是售卖会员充值卡实现的，一张卡价值从数十元到数千元不等，购买充值卡的会员可以享受到较多的优惠，而永琪则可以用预收的会员费大举开店圈地，然后再继续售卡、融资、圈地，循环往复，从而获得整体规模的快速发展。

　　实际上，交易方式的核心在于充分利用顾客的利益心理和风险心理降低其交易门槛，然后再透过其他的手段或者关联销售方式来获取额外的利润，挣钱的并不是在表面的环节，往往隐藏在其运营的深处。

　　疏通价值链“内在经络”

　　企业仅凭“外在”环节的创新不足以构建起成功的商业模式，必须在“内在”环节上加以配套才能获得成功。海尔就是这方面的成功案例，从激活“休克鱼”到包括基于订单流程的组织体系、SST（索偿、索赔、跳闸）的内部薪酬机制、日清日高的管理体系以及目前所推行的以自主创新SBU为特点的 “人单合一”模式，都体现的是内部商业模式变革的力量。

　　事实上，价值链“内在经济”之间的联系、厂商之间建立合作对于构建商业模式至关重要：

　　如何实现战略协同

　　合作方式是构成商业模式的重要环节。企业的外部合作伙伴包括下游的渠道合作伙伴以及上游的供应商合作伙伴，而目前不少企业与合作伙伴的合作，在价值链上其实是割裂的，无论是供应商还是渠道商，企业和合作伙伴往往都习惯于在价值链上的部分环节占据控制权，但却没有将整条渠道价值链打通，从而造成不必要的资源消耗。

　　例如，企业与下游渠道商业客户之间一直以来都存在着此消彼长的博弈关系。大多数厂商关系还停留在“一手交钱、一手交货”的阶段，根本谈不上对市场拓展的共同合作。而要打破这种零和博弈的局面，就必须对这种传统厂商合作的商业模式进行重组，形成一体化战略合作的全新商业模式。

　　真正意义上的厂商一体化战略合作，应该是在整条渠道价值链上，使厂商双方都共同参与，并且在价值链的各个环节分别确定各自应承担的功能，而不是分别承担其中的一部分。

　　在这种合作理念之下，厂商合作又可以分为以下几个模式：

　　产品层面合作——联销体模式

　　以食品行业为例，目前厂商合作基本上是围绕产品展开的。迄今为止，在产品层面上构建的厂商战略合作模式当推联销体，这种合作模式尽管在厂商之间没有资本纽带，但却凭借其在渠道价值链上的最优化整合共享，取得了不弱于资本纽带的黏合力。

　　娃哈哈就是靠着十几年如一日的坚持不懈，将“联销体”打造成纵横全国的庞大网络。联销体模式应该是产品层面上最合适的厂商战略合作模式，因为它很好地解决了厂商在渠道价值链上的共享。

　　品牌层面的合作——专营商模式

　　厂商之间在品牌层面进行的合作比产品层面更进一步。厂商在品牌层面的合作，可以分为两种模式：其一，厂家只和一家经销商合作，而经销商也只经营一个厂家的品牌；其二，厂家只和一家经销商合作，经销商在某一个品类领域只经营一个厂家的品牌。这样，经销商实质上成为厂家的专营商，或某个品类领域的专营商。

　　这种合作有利于厂家对经销商的掌控，宝洁在2005年曾对渠道进行大力整合，其目的就是为了将经销商打造成专营商，为此还不惜砍掉了部分实力强大但不愿专营宝洁的经销商；另一个方面，经销商在这种模式下，其不安全感也会增加，这也就要求厂家要在各方面充分保障经销商的利益。

　　这种合作模式在大宗消费品行业或者耐用消费品行业要常见一些，这些行业毛利空间较大、品种繁多、占用资金多、耗费精力大，采用这种合作模式要容易一些，像服装行业的经销商基本上都是品牌专营商，多年来都是和一家企业共同打拼，收获的回报往往也很可观；而对于像食品这样的快速消费品行业，采用这种模式需要有一定的条件，比如：产品种类要很丰富、产品毛利空间相对较高、产品销售绝对额较高、厂家对市场的推广力度较大等。

　　尽管对于企业而言，与合作伙伴在品牌层面开展合作不太容易，但这种合作关系一旦建立，对区域市场的拓展是具有相当的冲击力的。广东立白在洗衣粉市场之所以大获成功，除其在产品上“不伤手”的定位诉求，更重要的在于其采用了专营商的厂商战略合作模式，由此保证了立白集团的销售政策能够得以100%的执行，从而避免了大多数新品在推广初期难以做到位的弊病，堪称中国本土日化行业的厂商合作经典。

　　组织层面的合作——部门化模式

　　在产品层面和品牌层面进行合作的基础上，厂商之间还可以进一步在组织层面构建战略性的合作关系。我们知道，中国的不少经销商是从“夫妻店”发展而来，缺乏对于市场的系统分析和思考，从而限制了其进一步发展以及与厂家的合作。

　　于是，一些有想法的厂家会致力于推动渠道商自身组织和经营水平的提升，一个较好的做法就是帮助渠道商设立专业化的品牌经理或产品经理组织体系，帮助渠道商完善营销组织的建立和运作效率；同时，厂家自然也可以在渠道商的组织体系中，为自己的品牌谋取一个专门的业务团队来进行管理，既帮助了渠道商，又充分利用了渠道商的资源，最大化地推动了自己品牌的业绩提升。

　　这种合作模式也可以理解为厂家将自己的组织体系嵌入了渠道商的组织体系之中，将经销商的组织变成了厂家的一个区域部门，从而实现了厂家品牌与经销商运营的无缝对接，并且顺理成章地将厂家的经营思想渗透到渠道商的组织内部，最终影响经销商的整体运营。

　　资本层面的合作——资本化模式

　　如何在厂商之间打掉“两张皮”的隔阂而成为一体，更好地形成合力？部分厂家开始导入资本要素，对厂商之间的合作关系进行改造，从而形成更为紧密的合作关系。

　　资本层面的厂商合作可以分为以下几类：1.合资组建销售公司。厂家与经销商共同投资组建区域销售公司，这在家电行业较为常用，格力电器曾在湖北市场率先启用这一模式。2.厂家向经销商投资并占有股份，由此获得对经销商的运营更大的主导权，2005年年底三全食品即收购了17家经销商，通过资本纽带实现了区域市场的快速发展。3.厂家将经销商改造成销售公司，经销商在其中占有股份。蒙牛之所以取得世人瞩目的“火箭式”增长，其中一个极其重要的因素就是其第一批核心经销商都参股了各地的销售公司，大家都在拼命为蒙牛做市场。4.厂家让经销商参股工厂。蒙牛允许部分核心经销商参股马鞍山现代牧场的股份，通过股权纽带，蒙牛和经销商形成了协同作战的利害共担机制。5.厂家向经销商赠送期权或出售股份。如此一来，厂家的命运就和经销商的命运紧密联系在了一起，解决了经销商担心被厂家抛弃的担忧。

　　需要提醒的是，厂商在采取资本化的合作模式时，必须遵循资本市场的运作规律，也就是除了按照资本的意志说话之外，还要设立资本的退出机制，以实现对经销商的优胜劣汰。这样才能对厂商都起到督促和制约作用

　　当然，在厂商合作的方式可能涉及多个层面，最好是形成以资本为纽带、以产品为载体、以品牌为资源、以组织为保障的一体化战略合作模式，如此，厂商之间的合作必将坚不可摧！

　　对价值传递渠道的选择

　　所谓价值传递渠道，就是企业将产品或服务传递给消费者的途径，即传递渠道。今天，单一渠道模式制胜的时代已经过去，即便是号称要将“联销体”进行到底的娃哈哈，也无法再依靠这种单一模式纵横天下了。

　　我们通过研究发现一个现象：日本的快速消费品企业拓展中国市场，往往只能局限于长江三角洲或者经济发达的省会城市。原因在于，日本企业所擅长的只是城市市场的运作模式，只有在类似于日本的市场环境下，日本企业的运作模式才能发挥其作用，而对于幅员辽阔、特色各异的中国市场，日本的企业往往束手无策。

　　据说，深度分销是由日本三得利公司在上海市场首度使用的，其将上海市场划分为若干市场区域，取消经销商，而在各区域直接设立分销商，每家分销商负责该区域的200～300家批发商，再由批发商覆盖下级的零售商。这一模式十分有效，直接的结果就是三得利将当时的力波啤酒从老大的位置上拽了下来。但是，三得利的这套分销模式，却没能够走出长江三角洲，这就充分说明深度分销最适合的还是经济发达的城市市场，并不适合其他类型的市场。

　　此后，许多中国本土的企业想依靠深度分销打遍天下，这只能事与愿违。TCL、乐百氏、洽洽、青啤、华润、康师傅等企业都在这方面有过失败经历。

　　江苏隆力奇之所以在前几年取得了超速的发展，其多样化的多元渠道模式功不可没。其在与国内国际同行的竞争中“无招胜有招”，竞争对手无法摸清其运作套路，无法采取有效的应对措施，从而使隆力奇屡有斩获。

　　在隆力奇的运作中，各区域市场所有的渠道模式多达十几种，从传统的承包制、批发市场、百货商场、产品买断、省级总代理、区域直销，到现代的KA直营、KA三方合作、分产品合作、分渠道合作、分系统合作、区域深度分销、二级联销、专卖、百货包场等一应俱全。这些渠道模式看起来很混乱，甚至中间缺乏合理的划分，但正是这十几种渠道模式在市场上发挥了莫大的作用，推动了隆力奇的快速成长。

　　应该说，多元渠道模式，反映了市场的需求和企业的需求。不同的区域市场各有其特性，不同的企业各有其特点，只有在正确的地点、正确的时间选择正确的方式进入，企业才能获得最大化的收益。商业模式并没有好坏之分，只有合适与否，合适的就是最好的。