偶看新闻神武灵犀几级带:象麦当劳一样构建强大的执行系统
来源：百度文库 编辑：偶看新闻 时间：2024/04/27 21:03:41
象麦当劳一样构建强大的执行系统（上）
2006年5月15日
中国营销传播网 章义伍
象麦当劳一样构建强大的执行系统（上）
第49期南中国HR精英论坛（现场实录）
主讲嘉宾：原北京麦当劳公司营运经理、训练经理 章义伍
时间：
主办单位：益策学习机构 商战名家网
主持人：亲爱的各位来宾，南中国HR精英俱乐部的会员朋友们，大家早上好！
从战争中学习战争，欢迎您光临第49期南中国HR精英论坛。二十一世纪的中国，无论是企业还是个人都越来越感受到竞争的压力，不学习将会被淘汰，国内知名的管理论坛组织策划机构广州益策学习机构秉承从战争中学习战争的理念，联合强势媒体共同为企业来宾打造一个高品质的学习与交流的平台。经过五年的发展，在益策学习机构旗下的学习品牌南中国名师大讲堂、南中国HR精英论坛、南中国实战营销论坛和南中国销售经营特训营均获得长足发展，我们共为超过三千以上的企业、超过四万人次的学员主办超过一百余场的论坛活动，邀约超过三百名国内一流实战派的讲师与企业客户共同分享学习、发展、成长的话题，益策学习机构已经当之无愧成长为南中国最具影响力的学习与管理第一讲堂。在通往成功的道路上，你需要一个起点，我们给你一个平台；你需要一次眺望，我们给你一个制高点；你需要破解迷局，我们请“专家”为您指点迷津；你需要学无止境的快乐，我们帮你打开知识的宝库。在学习与交流中，你已经和成功相伴，你已经迈向卓越！我们不相信“天才”，我们只信奉学习和交流。
进入今天的主题。世界上有这么一家公司，他的产品越来越遭到质疑和冲击，但是并不影响公司品牌，成长为全球最有影响力和最有价值的十大品牌之一，而它也成长为一个日不落的公司，所谓日不落就是无论太阳在地球的哪一个角落升起或者降落，都会 至少有一家分店正在开张营业，正在为企业创造利润和价值。目前在全球12个国家共有超过三万三千家的分店，而且还在以每三个小时开一家分店的速度进行全球扩张。这样的速度怎样得来的，它卖的可能是最简单的产品，但是却拥有最精密的管理流程，正是因为管理流程的成功复制，保证了全球的质量和速度能够一致。今天我们的企业欢聚于此，也是共同分享如何进行标准流程的复制和运作保证企业的发展和扩张，它就是麦当劳公司。今天非常荣幸邀请到在麦当劳公司担当过运营经理和训练经理国内连续五年获得十佳培训师的
开场之前有几个问题非常好奇问一下
章义伍：说真话啊？
主持人：当然要说真话。
章义伍：没有粤菜好吃。
主持人：你的孩子喜欢吃吗？
章义伍：他比我兴趣大。
主持人：为什么它不好吃，还可以得到那么多孩子的喜爱，而且在世界上获得那么大的发展？
章义伍：不能说它不好吃，我在麦当劳公司接近七年的时间，每天接近有两餐在那儿吃，吃了七年，就象是吃红烧肉一样，天天吃七年肯定是不一样了，但是我的孩子一个月去一次，对他来说就是很大的吸引力。
主持人：好的，下面的时间交给
章义伍：大家好。
作为一个执行体系，更大的构成要素是在于流程，所以今天一天着重跟大家谈企业运行中的核心流程。刚才主持人问我一个问题，说为什么麦当劳不好吃还愿意去吃，其实我的概念，当一个企业卖产品的时候要问时候，如果能够卖出一个系统和流程，那是更高的境界。今天我试图从某一个点突破，讲企业经营最关键最核心的元素就是流程。
我个人工作的经历，91年之前在大学当老师，工作了两年之后进入了企业，第一家公司就是麦当劳，搭上头班车，成为一个基层经理，作为一家连锁店的店长，然后是督导，在北京和天津有四五家分店，我在打理业务。然后成为麦当劳的训练经理，组建了麦当劳在中国的第一个训练中心，广州和上海的管理经理都接受过我们的培训和指导。然后是麦当劳的运营经理，是事业部的负责人，我们那时候叫利润中心，我就是这个利润中心的负责人，大概分管18家店，包括销售、发展、人员晋升等。然后也担任过麦当劳过的工会主席，当然这是兼职的。
在麦当劳工作，可以感受到这是一家非常成熟的公司，麦当劳在去年过了50年的生日，50年的时候创造了一个奇迹，在其中的30年中销售额实现了一亿倍的复制，30年一亿倍，有这样的一本书，中文已经翻译过来了，就是告诉一个企业从零到有、从有到大的过程。刚才我们主持人也说了，它在世界上扩张的速度非常快，巅峰的时期就是每隔三个小时就有一家连锁店诞生，就像是复印机一样，一按就出来一家连锁店。我有时候开玩笑说麦当劳的老总真是好，晚上睡一觉三家店就出来了。很重要的就是他的系统性和规范性，麦当劳已经成为世界上标准化流程的代名词，现在美国有一个词“麦当劳化”。
麦当劳的流程不能说是世界上一流的，干脆说就是最好的，从标准化流程来说，这样来说一个企业了不起，从小小的餐馆复制到这么大，背后一定有很多管理体系支撑。然后从麦当劳出来，加入了联想公司，担任市场副总管，分管两个项目。联想人对于产品和渠道很熟悉，但是对怎样做连锁不熟悉，我的责任就是帮忙打造连锁体系，在统一的品牌之下，企业有统一的理念、统一的产品、统一的价格、统一的管理、统一的运营，真正意义深做到这几个层次的统一，那才是连锁，否则的说只是在CI上统一、形象上统一，那是连而不锁，国内很多企业看起来是连锁体系，但是管理体系没有办法达到一致化，这个方面可以从世界上老牌的劲旅获得启发。
然后我进入了普尔斯马特担任公司人力资源总监，同时兼任北京地区总经理，一半是做业务，一半是做人力资源。这个企业也好有不好，一定有差距，国内的企业跟国外的企业相比也一定有差距，但是不妨碍对我们的启发。我后来总结麦当劳公司给了我职业性，而联想和普尔斯马特让我意识到这种职业性是如何宝贵。可以说国内企业给了我适应性，就是你在国际公司中感受到的观念、流程、规范等，跟国内的企业对接时如何适应这个环节，这一点我觉得是很宝贵的。
这是我走过的几家主要机构，四年前我在北大、清华、中央党校、浙江大学，特别也是中山大学担任他们的客座教授，明后两天我在重大有EMBA的一个课。这是我主要工作的一个经历，给大家做一个介绍和说明。
我想先从企业的使命说起。每个企业都有一个使命，我们要把我们的企业从现实带向未来，这个未来是更高的期盼，每个企业都要设想未来三到五年我们的目标和远景是怎样的。从现实走向未来的所有过程，称之为执行过程，这样的话执行力就不能简单的理解为将事情做好，是一个微观话题，不是这样的，企业真正的执行靠一个系统在支撑。我们怎样来理解执行的过程，包含什么样的内容。我们用最简单的办法来总结。
从现状走向目标，至少包含七个命题。
第一，企业要问自己要做什么才能实现这个目标。麦当劳其实是比较专一的企业，就专注做好一件事就可以了。企业有一个目标定位的问题，很多人问我为什么麦当劳不去养牛，既然做牛肉饼，还有问我听说给麦当劳供应土豆的企业一年销售额是50亿美金，为什么自己不种土豆呢？事实上麦当劳更专注于自己做好自己的事情，世界上真正成功的模式并不是GE模式，什么都做，而是像麦当劳、诺基亚、可口可乐一样专注于一个领域的发展，多元化目标定位过于分散时，会将你的时间、精力、管理成本都拉高。典型的例子其实就是诺基亚，诺基亚过去是什么产品都做的，起码有500多个单项产品，既做纸浆也做木材也做电视机，但是哪一个都没有做好，都没有拓展到全世界，后来专注做一点，将通讯做到行业第一，遥遥领先于第二名，第二名是摩托罗拉，摩托罗拉的世界市场占有率是诺基亚的一半。将一个事情认真的研究透，然后放大，目标定位上这是给我们的一个定位。
第二，目标客户群是谁，我是为谁服务。比如说我做餐饮，我为哪一个阶层服务。麦当劳的客户群是谁？小孩？不准确的，延伸一下就是家庭式的餐厅。换句话说，孩子对麦当劳最有兴趣，孩子要去吃的话，他一个人去吃吗？不可能的，一定是拉着爸爸，妈妈也要带上，最好是姥姥、姥爷一块带上。在座的各位作为成年人，可能相当一部分人说我不喜欢麦当劳的口味，但是他从娃娃开始抓起，再过十年二十年他依然是麦当劳最忠实的顾客，你可能口味改变不过来，更喜欢粤菜、麻辣烫，但是小孩子早期培养起来，就比较容易形成对你的忠诚度，所以麦当劳的客户群准确说是家庭式的餐厅，可以延伸为从儿童带起，成人这一块来不来问题不大，只要从孩子抓起，十年二十年三十年之后就可以发现这一大批忠实的顾客越来越多，孩子长大之后再生孩子，捆绑的紧紧的。美国50年的时候，客户群更广泛了。
第三，为什么要做这件事情。今天很多人都在说在中国什么钱最好赚，有人说有钱人的钱最好赚，也有人告诉我女士的钱比较好赚，这也是对的。还有人告诉我小孩的钱很好赚，这样一来的话你自己就可以体会一下，为什么做这件事是基于你企业盈利点的问题，你企业在做这件事情的时候一定要问自己是否符合在商言商，是否会带来强劲的现金流，你是否赚钱，是否有核心的竞争力，你可以将企业定义为家庭式，但是麦当劳已经从各个环节为家庭式服务做好了铺垫，麦当劳穿粉色衣服的就是儿童服务员，还有在麦当劳一定有儿童的活动区，还有洗手间也一定有儿童的洗手槽。而且麦当劳的颜色，都是儿童最喜欢的，都是经过科学论证的。麦当劳的招牌也是非常厉害，我过去感觉不到，有一天我在公司上班，下班穿上一身便服，还是麦当劳的T恤，上面有麦当劳的LOGO，那个小孩刚刚会说话，跟自己的妈妈说麦当劳叔叔回来了，他问了我一个问题，我非常吃惊，说叔叔为什么麦当劳的3为什么倒着写？一个LOGO能够做到这么简洁，并且让小孩记忆犹新，也是不得了。大家可以看出来这个企业的用心，这是一家不平凡的餐厅，这要看你自己是不是有核心的能力来做这件事。
第四，在什么地方做。企业一定要有自己的一套流程，方式和方法，曾经有人跟我说能不能跟麦当劳的分店引过来，房子是县城的，我问他是那里的，说是沧州的，我说估计进不去。问我为什么，我说如果你这个城市的居民消费水准没有达到一定的层次，还有你整个人群的数量和素质不能够支撑在这个城市开十个以深连锁店的话，麦当劳不会进入。麦当劳是一个规模经济，很重要的特点是要靠量取胜，开一家店是亏死，只有开到第十家才有盈利的可能，店开的越来越多管理成本降低，很重要的一点在每个连锁店之后支撑的是配送体系，我不可能那么多车拉着那么多东西，只为了服务一家店，这个店包括租金免费给都不可能进入。如果要进入，要靠周边城市的情况，比如说挨着广州，旁边的城市就沾便宜，开广州店的时候就随便带着开了，如果不是的话，就是一个小小的城市在那里，估计就是五年之后了。麦当劳对每个城市都会进行谨慎的分析，确定往哪一个方向发展。以前我是在北中国区，什么时候开北京、天津、石家庄、太原，每年都会有战略决定，并且向麦当劳的总部汇报。我们总以为一个店开成功之后，所有的店都会跟着成功，其实不是这样的，典型的例子郑州的亚西亚，前四五家店是非常成功的，但是各位注意，这个店三五个成功并不代表整个体系建设好，亚西亚在没有体系支撑的情况下贸然扩张，北到北京，西到西安，南到福建，东到上海，全国范围内布局，不仅如此，河南17个地市同时开店，当你的战略成功时，执行才有意义。亚西亚是一个错误的战略正确的执行，执行的越好死的越快，我们讲执行力的时候一定要说执行的方向一定是正确的，亚西亚没有系统的支撑结果死了。同样还有比如说红高粱、容华鸡、烧鹅仔，很快就是昙花一现就死掉了，以为口味更好、更便宜，最后还是死了，这是告诉我们一点，企业不是从单纯的一点看而是整个体系看，为什么麦当劳成功，麦当劳的总裁说了一句话，成功在于我们的完整性，这个完整性怎样理解，就是一套强大的执行体系在支撑，这是最关键的环节。
第五，什么时间做，早一天做可能就是圣人，晚一天做可能就是傻子，还有早两天做可能死掉，晚两天做可能就生存的很好，所以有一个时机的把握。麦当劳进入中国是1992年开第一家连锁店，在王府井，深圳的店是香港的，不属于中国区的，后来才给它兼并过来。当麦当劳在中国开第一家连锁店的时候，肯德基已经在中国经营了七年的时间，七年已经培养了顾客对他的忠诚度了，中国人可不管麦当劳第一、肯德基第四。在普通人看起来，这两个企业的差别不是很大，除非你真的站在专家的角度来认知可能差别很大。从专业的角度里看知道他们的差距，但是对消费者来说，他们是很简单的概念来衡量企业，这样的话肯德基就有了优势，早七年这是什么样的过程，很久了。与此同时，我们看另外一家机构，这个企业在全世界来说是老二，仅次于麦当劳排在全球第二位，影响力比肯德基大很多，但是是刚刚进入中国，比麦当劳又晚了十年，这样来说是举步维艰，现在已经在上海开了店，日子过的很艰难，必须要差异化的方式出现，才能赢得消费者对自己的价值和忠诚。这是时间的把握所带来的问题，很多人都问我为什么人们更愿意吃肯德基，这可能跟口味有关系，我个人的分析，可能肯德基这个鸡让大家感觉到比较实在，总比面包的感觉好一点，这个口味可能也是有关系的。有一次我在东北上课，大庆油田，他们跟我说在这个地方肯德基不行麦当劳也不行，我问谁行，回答说是德克士，因为来的早，我们这里大家就认德克士，肯德基和麦当劳各开了一家店，但是德克士已经开了四家店，所以德克士的战略成功，当主流城市没有办法跟主要竞争对手对比的时候，一定要在局部地区取得突破，不管是时间、产品或者是成本上。
第六，执行的主体。在麦当劳99.9％都是本地人，只有一两个老外，所谓的老外也是长着我们一样的皮肤，可能就是当年的华人在美国。如果说人员的素质有多么高，可能你就错了，就一线员工来说素质是高还是低，是低了。我们在麦当劳这样形容，99.9％的员工多半是素质偏低的，他们只有高中的学历，这些人就是从下岗职工中招过来的，我当年做运营经理，在连锁店招下岗职工，还有一批人，就是那些年轻的高中毕业、初中毕业没有什么事我们就招过来了。就是这样的一些人，可以想象这些人进入企业，工资是高还是低？很低的。早期的时候，我们一个员工一个月的工资三百、四百、五百仅此而已，现在大概就是七百、八百、九百，在北京、广州这么大的城市，员工的工资这么低怎么过日子，但是这些人就是这么一点工资，没有养老保险，没有福利，没有社会保险，没有医疗，没有工商保险，没有住房公积金，什么都没有，就是发一身衣服，吃一顿汉堡包搞定，但是这些人你看看他们在企业中的执行力是强还是弱，极强。什么原因？你一定要读懂背后支撑的点。这些为什么不起眼的员工能够在企业中成为很好的执行主体，核心就是流程在引导他们，文化在影响他们。所以不要认为执行就是天才就可以做成功，麦当劳或者沃尔玛从来都是说我们不需要天才的员工做事情，因为我们有一流的支撑体系。有一句话：一流的规范、二流的管理者、三流的员工。为什么三流的员工可以创造一流的业绩、成为一流的执行者，这就是靠规范和文化指导，课程中我会跟大家谈课程怎么建怎么导入的问题。
第七，怎样做。我们会给大家一套运营体系，如何将一个目标真正的落地。今天因为我们这个主题是用流程复制，所以我会将上午环节作为中心，下午的部分略一点。
所有的企业都是在解决这七个命题。归根到底，所有的企业都是围绕这七个命题做事情，简单的来说这就是钢筋骨，这七个东西可以放在三大类的环境中。现在经过合并同类项，将七个命题归结为三大核心流程。第一个就是做什么、为什么、谁是我们的目标客户群、什么时候做这是企业的执行方向问题，这是战略流程，第二个谁来做就是执行主体的问题，我们称为人员流程，第三个怎样做，这是运营流程。事实上执行力就是讲三大核心流程，这三个流程中间的交集，中间的部分就构成了企业的执行力。有了人员流程、有了战略流程，没有运营的方法，这是战术的问题，你也照样不可能将目标落地。执行还有软力量的要素，也就是说伴随着核心三大流程，必须要用软件来衬托，这就是企业的软力量。软力量对我们来说是让人们更愿意执行的方式，必须要求下属会做、想做。会做靠流程、培育，想做靠文化，靠领导风格，靠激励。为什么麦当劳的员工一个月拿七八百块钱，没有各种福利，仍然会全力以赴执行呢，其实不是靠鞭子赶的，而是执行文化的向导。在麦当劳我们形容一个人是否接受麦当劳文化的影响，就看这个人身上流淌着血液还是麦当劳的番茄酱，如果是流淌着麦当劳的番茄酱就说明你到位了。所有麦当劳的员工进去之后，这个企业强大的文化在同化你。
有人跟我说这些下岗职工进入可能不会微笑、职业化程度不够等等，不要到时候吃不了兜着走，但是我坚信一点麦当劳的文化可以同化人。一个企业没有好的系统没有好的文化，好的职业人进去也可能变成贪污犯了。前面五个人已经排好队了，来了第六个人就一定会跟着排好队，如果前面五个人没有排好队，来了第六个人更乱。文化对人的影响，各位你可以看一下宗教组织，《基业常青》的作者说优秀的公司都有教派化的文化，对人的吸引力有多强？！所以多少年以来，在我们这个世界上连绵不绝的恰恰是宗教，一个企业的战略、人员可能会变，但是唯一的是精神传承，这种精神是很厉害的。比如说西藏的藏民，在有生之年都有一个愿望，有生之年要到自己所期望的盛地布达拉宫等地方、圣湖，就是高原湖泊，还有圣山等地方去，每个人都立下这个愿望，只有很少的精英分子能够实现，从家里出发，到所谓的心中的神圣目的地，用行五体投地礼的方式，两个手、两个腿再加脑门，脑门在地上磕的越多越虔诚，从家里走到布达拉宫，可能平均要一年的时间，春夏秋冬，去又回，你想一想，如果从成都这个方向出发，两年都搞不定。现在西藏的公路上，开着货车感受一下，走不了三五里地，就可以发现他们有三五个人用五体投地礼的方式走，走三步磕一次，估计有5％－10％的人会死去，他们心中有一个信念。为什么这些人有这样大的力量做这样的事，他们在行这样的礼时，有没有人在旁边看着？没有。如果换成我的话，我才不那么傻呢，我不会走三步磕一下，我看见拖拉机爬上去走一段，这是明显脑子里没有这样的观念，或者说我走二十步磕一下，将流程改一下行吗？明显这是没有观念导入进去。为什么他要去，就是因为出生之后就是首先这样的影响，爸爸妈妈、村里的长老，周围取了经回来的人，在村子里的影响力极大，从圣地回来之后这些人会变成当地的精神领袖，相当于从中山大学读完博士回去。
每个人都是生活在氛围中，这样的氛围是必须要尊重的，其实也是文化。宗教信仰，为什么很多人告诉我部门里打的不可开交，怎样解决公司里跨部门合作的问题，根本没有凝聚力的文化，当然会出问题。什么样的人会团结，凝聚在同样的价值观基础上的人，共同点是一致的，如果有分歧的话从价值观出发就很容易达到一致。麦当劳的核心价值观就是客户第一，在内部也是一样，谁为谁服务很清晰，因为有客户价值观，我们的客户是谁？是顾客。采购部的顾客是谁？是我啊。这样一来，不是说我是老子他是儿子，或者说我的地位比你高一等，完全是两个概念。在一个企业当中，如果有核心价值观就必须容易做事，没有的话很难凝聚在一起。
在麦当劳这样鼓励这些人愿意执行，我也给大家简单的说几点，作为执行的语言问题。大家注意，这些公司执行的语言或者企业文化说的非常简洁。有几段话讲的是赢家和输家，在麦当劳什么样的人可能会赢，什么样的人可能会输掉，企业的文化其实说的非常直白。是这么说的，赢家有一个计划，输家有一个借口。赢家当将任务和目标布置给他之后，会有系统的计划告诉你怎样做，一二三四五。输家有一个借口，头儿这个事我做不了，最好找某某做，当你不断推托的时候，已经将自己定义为输家了。有时候自己不想做，想找一个傻冒做，结果傻冒得到了机会。还有赢家将一个事情做好了之后告诉你结果，输家将这个事做到一半告诉头儿这个事我尽量做了，将矛盾和问题上交。第三句话，赢家说让我来帮助你，输家说这不关我的事。我们过去在企业中真的是如此，任何一个部门当有事求到我这里的时候，这个事只能找你了，我多半将人家的事当做比我的目标还重要，我知道不能形成我自己的绩效，可是帮他做完，就等于在他的身上有了感情存款，也了这个感情存款，日后你需要协助的时候，人们自然会投桃报李，滴水之恩涌泉相报。今天某某人找你说这个月真的没有时间，下个月做行吗，结果人家急的要死，好了人家不能找你了，事情就这么过去了，你以为很礼貌的拒之人家于门外，但是再过三个月如果你有事求人家，你连开口都不好意思，这是自毁长城，今天没有一个人强大到可以说不依靠别人的帮助自己就可以独自成功，不可能。所以有人说过上山的路和下山的路是同一条路，每一个人上山的时候都会忽略自己身边的每一个人，等到有一天你日落西山的时候，随着这条路回来，看到还是当初的一帮人正在咬饼，这是怎样的感觉，如果你当初富有的时候给他一点又如何呢？当然我们并不是说今天帮别人，就一定指望回报，这样的功利性太明显，大家都要意识到抱团打天下，是这样的概念。
还有一句话，赢家说虽然有困难但希望很大，输家说虽然有希望但困难重重。这句话颠倒过来，积极和消极立竿见影，积极的人总是看到困难背后的希望，消极的人总是看到希望之前的问题，落脚点不一样，反映出一个人积极还是消极。大家注意一下，麦当劳的这些话就像是家常话一样，很简单。一个星期之前我在国内一家知名的企业去做培训，这个企业的老板是一个教授，很有文化，将企业文化写的非常全面，足足五六张纸，里面什么都包括了，我最后将这套东西拿出来，现场上课的时候随便考一下他们的区域总经理，跟你说完全不知道，那个东西就等于是说给别人听做给别人看的。麦当劳有一句话很重要，日常语言一样，“每个月将你的手弄脏一次”，这是说给管理者听的，这代表了一个行为，管理者每个月当中都会抽出时间到现场跟员工们一起工作。我的汉堡包就做的不错，麦当劳所有的工作岗位我所有的都会做，不是我，麦当劳所有的管理层都会做。
我们跟大家说执行文化的东西，应该跟现实对接。在文化的问题上，人们意识到一个问题，文化影响到观念、心灵，所以我称之为心治。这是什么概念？领导者要读懂一个道理，待人先待心。当你影响到一个人观念时，这个人一定会出现士为知己者死的观念，如果一个企业的核心价值观超过六条，我建议你重新翻倒再来。很多企业在这个方面搞的过于复杂，无法执行，执行最根本的法则就是简单化，做到这一条就比较容易复制，往前发展。
各位注意一点，整个的执行其实是一个体系的问题，一个企业不是仅仅靠一两个能人，不是靠一两个条款，不是靠一种热情，不是靠一种制度，不是靠自己横下一条心光着膀子革命，如果这样也许可以获得短暂一两次的成功，不能持久，真正的执行不是靠个人英雄，不是靠使命，而是完善的执行体系来支撑。沃尔玛的优秀，不在于有多少天才，而是有良好的系统，麦当劳的优秀不在于有多少能人，而是有一批懂得执行系统的人在支撑着这个企业。不管从麦当劳走掉多少人，有一点可以肯定，人走流程在。很多企业只要走调一两个关键的任务吓坏了，怕出去开一个公司对着干，因为你没有核心竞争力，对着干就不行。肯德基有多一半的人才都是我的同事，麦当劳培养了很多优秀的人才，但是没有关系，优秀的公司遇到问题就可以有一套应对、解决问题的机制。
中国的企业我经常说一句话，清华有一个总裁班的学员问我，流程对今天的企业有多么重要，我说重要的很，要先做流程然后做扩张，而不是先扩张看到自己的管理流程乱再来做，很难的，就在做一张白纸的时候做。所以管理者就面临着“造钟”还是“报时”的问题。报时就是你没有工具来问我，我告诉你现在九点半十点，再过一会儿你不知道我再告诉你。能人型的领导喜欢报时，大家形成对他的依赖，最后的结果是能人越来越能，下属的执行力着领导者的能量成反比。在麦当劳每个人出来都不是明星，在麦当劳很少看到明星式的人物，从来不加班，每年的年假休息的比谁都多，你以为他有奉献精神那是瞎扯的事。麦当劳的人一说要休年假，跑的比兔子还快，老外休息的时候将电话关的死死的，但是麦当劳企业里放着一本书执行圣经“执行训练手册”，我们叫OT，如果有在麦当劳做过管理层的都知道什么是OT。很多企业没有这样的东西，那就麻烦了，告诉你真正的执行在于建立不依赖于能人的执行体系，这是很关键的环节。如果以为执行就是喊几句口号，那是在忽悠。真正的企业其实在做事情的时候，那儿有那么多辉煌的事情啊，没有那样的概念，就像我们讲课一样平平淡淡才是真。
提醒各位，工作就是这样，一天一天的过，叫“过日子”。我们讲课一样，今天群情激昂，但是明天也还是过日子，但是要把握技巧和方法，执行不靠能人靠体系，中国的企业70％靠能人，西方的企业70％靠体系，30％靠能人，能人也得要，总裁好一点差一点还是有区别，智商高一点和低一点也是有区别。但是注意，中国的企业70％靠能人，30％不是靠体系而是靠制度，中国人将制度理解为规范，那也是错误的。很多人告诉我
其实是开玩笑了，麦当劳的制度仅此而已，都是迟到要给惩罚，我看国有企业写的制度比外资企业多得多，这一点是实话。所以中国企业30％靠制度，制度不是规范，而是规范化的一个片断，真正的规范化是操作系统和流程。中国有多少优秀的企业，就有多少个明星式的领导人，你们同意吗？有海尔就有张瑞敏，有联想就有柳传志、杨元庆，你就随便数吧，有多少优秀的企业领导人就在上面，什么原因？中国文化有关系。西方人在这一块是读不懂的，诺基亚的总裁你知道是谁吗？可口可乐的总裁是谁？这么多年都排在世界第一位，你们知道吗？麦当劳现在总裁是谁？你不知道我也不知道。跨国公司的CEO，一年左右的时间就换一个了，跟走马灯一样，要让自己的位置很稳定，千万要做副的。这些优秀的企业，无论是诺基亚、摩托罗拉或者是麦当劳、可口可乐，总裁根本搞不清楚是谁，事实上这些总裁常常在换。中国的企业如果一把手走掉之后，那是地动山摇，从人力资源经理开始下刀，这就是把握控制住人，他知道人很重要，所以每一个领导人在这一块，说企业如果到今天全靠左膀右臂。
就我看到的现实而言，中国和美国不一样，美国大国家大企业，中国是大国家企业大还是小？企业小。什么造成根本的区别？就是流程，最近我在写一本书《流程打天下》。所以中国企业的管理层真的不应该天天抓业务抓销售，通过流程达到结果。而且人才开发的体系也很重要。我进入麦当劳的时候一无所知，考官问我知道不知道麦当劳做什么的，我说做玩具的吧，就这样进去了。老板在这一块居然跟我静下心来跟我说麦当劳是做汉堡包的，我说不知道，而且那个时候还不知道汉堡包是什么样子。所以中国大国家小企业、美国大国家大企业，靠的就是流程，来到中国用的电脑、喝的东西、住的酒店、周末购物都是国外的。美国的战略真的干不过我们，但是有一点，流程我们干不过他们。很多人说中国大国家小企业，因为我们时间短，20年的时间，这不是关键所在。
还有一些小国家大企业的例子，谁呢？典型的就是韩国。韩国跟我们相比大还是小呢？小，但是韩国的企业就是够大，马上三星企业就会找我过去培训，一百多个韩国人过来。这个企业也是巨无霸。三星、现代等都是巨无霸，还有更糟糕的呢，对我们来说芬兰这么一个北欧小国，弹丸之地，但是以诺基亚为首的十个大企业占整个芬兰的国民生产总值50％，我们企业所谓的大，大到哪里去，就像是万科，在房地产行业是最巨无霸的企业，但是跟香港的新宏基比，是人家的1％，这就是我们所谓的大。还有我们的大，是国有垄断下的大，大而不强不久。国外的大企业都是家族化的企业，在瑞典，十个大企业占整个瑞典国民生产总值的70％，这三个企业堪称是代表。韩国用十几年的时间造就了三星这样的巨无霸，时间不是问题，而是有没有一套系统支撑。中国人不能再满足小富即安，今天珠三角、长三角，过去一年我去的非常多，培训量是急剧上升。但是可以告诉各位，我们还没有出现整体而言的巨无霸企业，大家要从做生意转变为做事业，真正要站在这个角度看问题。麦当劳作为流程的专家，可以给我们很好的参照，在120个国家有三万三千多家的分店，可以实现跨文化的扩张，不管是印度还是中国都可以开，因为他尊重宗教，麦当劳在120个国家扩张的过程中可以看出他的关键因素，放之四海皆准，同样的这些元素，对于其他行业也会有启示。
流程的武装下，各位领导者要将企业做大很容易。最近我在厦门上课，福建升最大的企业建发集团，他跟我说，他是一个五星级的酒店，非常豪华，让我提一点意见，我说没有什么别的意见，都很好，但是这么好的酒店经验不能复制很可惜，我说如果换成我我就要做大，很简单，就是将你这个酒店，我们这个地方叫凯旋华美达，我以前住过这里，你就将这个酒店最好的经验呈现出来，做出一套系统，迅速的复制，而且中国有大量的酒店硬件行软件不行，我们全部的兼并，实现规模化的扩张。美国的餐饮没有什么好吃的，跟中国饮食大国相比差很远，但是在全世界十大餐饮集团都是在美国，第一名就是麦当劳。大家注意一下，不好吃依然可以做大。麦当劳如果真的问我卖问题？我可以告诉你卖的是系统，不是卖汉堡。麦当劳所有的分店中，麦当劳本身自己开的店只有九千家，剩下的都是加盟店和合资店，加盟店是用人家的钱来扩张自己的版图，企业做到一定的程度就是卖管理系统，这个东西是最能带来附加值的，而且永不日落。在美国大量的连锁店都是加盟店，但是看起来一模一样，将麦当劳学到一点影子的，在中国就是小肥羊。
若干年前我考察过小肥羊，04年他实现了巨大的增长，25亿的销售，毛利70％。这么多的连锁店，一夜之间做出来的吗？不是，靠加盟。那一年，小肥羊最大的老板一个人赚了一个亿，小肥羊老板过去是开什么的？在包头开出租车的，但是他就在所有人哭着喊着中餐做不大时，他将中餐做到标准化。麦当劳是没有厨师的，小肥羊也是这样，标准化，调料一剪开都是标准化配置，电磁炉有几个级别，大火、中火、关掉，标准化，跟麦当劳炸薯条的炉子也是一样的。大家要注意一点，我也在替他担心，小肥羊今天因为做到若干店，旗舰店做好之后，很多人加盟，25亿就是这样过来的，但是这些加盟店他管不管？不管。有一位小肥羊的加盟企业老总找到我，让我无论如何去指导一下，我去了之后问想吃什么，我说肯定就是小肥羊了，但是他说也还有辣脖子。麦当劳加一个新品是非常谨慎的，如果你不控制，天长地久，我在包头看到的小肥羊、武汉看到的小肥羊、上海看到的小肥羊，都是完全不同的套路，这样的企业死就很快了。上一年我说未来一年内，会有小肥羊不断的倒下，他只做了一层，没有做到另外一层，对于新产品的开发、管理、品牌的共同维护，没有一盘棋，麦当劳在这一块全球统一，没有人可以对抗，所有人将广告费交过来，我来打奥运会的广告，一定是这样的。在加入之前，已经将你训练的完全到位，开麦当劳没有一年的时间出不来，要进行一年的训练，确保你血液里流淌的是番茄酱，不要以为有几个臭钱就可以开。
流程的好处就是一人经验大多数人受益。一个人在这个岗位上做的非常棒，就要将他的经验归结出来。一个人进入到你的企业之后，我们都觉得能干，我们在这一块将这个人的经验看做是很重要的过程，但是因为这个经验还是在他的脑子里，别人还不知道，这就是一个隐性的知识。我们的企业有大多数的知识和管理都在管理者的脑子里，知识没有被开发，不是知识管理的时代，随着共同工作的过程中相互作用，意识到某某人是一把好手，希望跟大家讲一讲，将自己的知识由隐性变成显性，再聪明一点变成一个流程，变成书面的东西，大家随时可以看到。如果再聪明一点，流程和规范要求所有人都参照执行，就有了一个广泛的平台，这就是流程再复制。
单是某一点的突破没有意义，为什么这么说？很多人在企业中，深圳有一家餐饮公司的老板在麦当劳抓了一个人过去做营运，以为可以将麦当劳的经验带过去，很遗憾，带走一个人带不走整个系统，因为营运这一块虽然他懂得一些皮毛，但是采购、客户满意这一块他都不懂。还有一点，你的选址也不懂，麦当劳有一套自己选址的流程，从采购到配送到流程，到整个企业的战略选择和管理，没有可能将整个麦当劳连锅端。我提醒大家，流程的优化不是从点突破，而是每一个环节都必须实现突破。很多企业在做ISO9000，是做规范化的一个方式，但是那个9000能不做就不做，没有什么用，最后就成了形式化的东西，原因很简单，上面写的文字很复杂，跟八股问一样，怎么复杂怎么整。我随便告诉你一点，优秀的公司从来不搞什么ISO9000，麦当劳就不会，ISO在国外是规范化的入门门槛，但是很多人将这个当做广告打出来，当做一个企业的荣誉，其实有多少企业从ISO中受益，再加上中国冠名不规范，如果换成我是内审员你又惨了，我要看文字写的简洁吗，有没有具体流程，所以可以借鉴ISO的系统，但是要超越ISO的要求，在企业中怎样将真正的流程做好，有三个基本的原则，并且告诉你从什么地方出发，休息之后我会告诉大家流程的建立和在企业当中导入的问题。
章义伍：大家好，刚才我们对流程的问题进行了开头，领导者的职责就是建系统建流程，可以告别一枝独秀，告别依赖身边的左膀右臂。
在企业中打造一个在十年二十年之后依然能起作用的体系？为什么我们的企业既难强、难大更难久？优秀的企业可以在很短的时间内迅速复制人才，我们说在这个方面难度大，无法克制关于人才复制方面的问题。还有战略方面不够专注，什么赚钱做什么，很难在一个领域迅速壮大并成为业界的领导者。春兰空调在五年前，可能是整个行业的老大，但是今天再来看，春兰空调处于第几位了？估计前七位都找不到他的影子了。什么原因？稍微做大之后，我们就不容易聚焦，春兰选择的是做汽车，你要问你当年做空调的核心竞争力能不能到做汽车方面，做汽车罢了，还做了摩托车，摩托车据我了解利润率极低，低到几乎不能做。现在很多大城市都开始禁摩了，还有他开始做贸易，这是因为不够专注丢掉自己的主业。联想也是交了很多学费之后，继续回过头来做IT。杨元庆敢于站出来承认自己战略上的失误，联想也做过房地产，但是在国内有没有名？说明做的不够好。还有联想也有做过餐饮，大家听说过吗？也没有，说明做的不怎么样。联想还有做手机，手机也是一样，在接近尾声的时候进入，已经拿不到很高的利润了，中国大量的手机行业是处于亏的状态。当你发展这个产业的时候，必须要将主业的钱拿过来做，如果不做这个事，专注于主业可能发展的更快。联想也做了网站，FM361也做的不够好，瀛海威也是不行，收购过来之后。
还有缺乏执行工具，同时制度保障不力，执行力的保障需要工具又需要制度，要求人们按照这个环节去做，没有办法违背。很多企业都有标准，但是能不能真正的贯彻下去，不好说，跟制度有关联。中国人一贯是情在前法在后，是合情合理再合法，西方人反过来先合法再考虑合理性，最后是考虑人情的问题。麦当劳有一句话“无情的淘汰有情的领导”，只要你绩效考核不好必须干掉，这是制度，但是干掉的时候可以多一点人情味，比如说可以将你干掉另外一个方面可以帮你找找工作。还有惠普，末位淘汰制必须实施，但是有一点，很多人在跟他谈我们必须要解聘，员工谈了之后心脏病就犯了，怎么办？惠普在隔壁装备了一间屋子，里面坐着心理医生、高级医生，什么病都可以治。这是无情的淘汰、有情的领导和管理，反映出情和法处于怎样的状况。
正基于这一点，我们也是提醒大家，法律这个东西必须在这一块有所保障，这跟整个社会公民对于法的概念有关系。人大立法的速度是快还是慢？现在不慢了，现在这一年不知道出了多少法，但是过去一年我基本上都不懂，没有在社会上落地生根，说明政府的执行力不够。举一个简单的例子，最近我在北京开车，因为要赶到学校上课，过去五十分钟之内肯定到清华，但是现在不行，一个半小时。有时候为了赶上课，只要超过八十，肯定发单子，过去一个月我拿了三张单子，一张单子就是三分，这就是九分了，再加上过去的三分，就是12分了。然后我就得找人，然后将单子拿掉。像这样的情况是比较普遍的了，整个社会的根基就是这样，在中国我也可以问大家，在座所有企业可以说我的企业所有的财务、税，包括财务报表，包括养老保险、医疗保险、住房公积金等等都是按要求去做的，举手，我派一支队伍去查一下，没有多少。但是西方的企业，即使是华人开的，税是绝对不敢打马虎眼的，这是怎样的法制环境。距离这样的环境，我们还有多远？
最后一点忽视软力量，我们说过了，不说了。特别提醒大家，我们的领导人是在做生意还是做事业，关系到企业愿意在流程问题上花多少钱、花多少精力。做生意是什么概念，什么赚钱我做什么，我看到大量的包括在广东的企业、浙江的企业，生意做的呱呱叫，但是企业的核心竞争力没有跟企业的年限成长，企业人员的素质没有跟随成长，这是一个问题。我可以告诉你，我在浙江省某一个地区，这个地区发展的很快，三百多个企业往那儿一坐，下课的时候跟我换名片，我一看上面写的来头不小，中国鞋王，我问一年做多少，一年十几个亿吧，三年前的数字，我说值得尊重。过几天又有人过来换名片，说中国笔王，做笔的，我说笔能做的像鞋一样大，他说是啊，跟玩儿式的一年十几亿，什么笔都做，派克笔真的假的都是我做的。再过来上面写着礼品大王，我说你这个地方都出王啊，下课的时候拉着我去他的企业看看，总裁办公室很气派，外面一排都是礼品展示，看着礼品我说你这个礼品我到那儿都没有看到啊，他说对，我们这个礼品基本上都到欧洲。我看完礼品，我说做工不错，问他卖多少钱，他说
前一段时间看到报纸上一段话，06年首富盖茨又是第一位，上面一句话盖茨做软件可以是富翁，做汉堡包照样是第一，因为他有核心竞争力。今天的微软，看起来电脑的软件好像不多了，电脑行业每况愈下，没有关系，开始做手机的软件，一样成功，核心竞争力是可以迁移的。管理能力、掌握技术人员的能力这才是企业的真正根基，否则企业就是一个壳。我们在大量积累固定资产的同时，如何建立一个真正的企业管理规范，这才是最重要的。我曾经夸下一个海口，我可能不懂你这个行业，但是只要我进去我就可以把握做流程的关键元素写出来，如果我有一天不上课了我去写书，不写书了就去做企业。各位要把握一点，什么东西构成企业的真正核心竞争力，今天还有一个企业找我，一定要跟我联手打造连锁体系。
大家一定要从做生意上脱离出来，很多人优秀的公司和平庸的公司差别在那里，有人说是财务报表。有人问我麦当劳的利润是多少，我说不好说，大体是2％－3％左右，他说这么低，连我的1/5都到不了。对，我说看起来低，麦当劳在我的身上六年半的时间花了二百万，你的企业花了多少钱，麦当劳每年有大量的钱交给顾问公司，每年有大量的钱做流程保养，你呢？如果有一天你将店开到广东或者是越南，肯定是搞不定。我们的GDP每年增长是9.5％，这么快的速度，企业整体的竞争力都比较弱，这样的企业都将企业做砸了那真的是天才。但是不一定永远是维持这样的水准，如果有一天我们将企业送到欧洲仍然能生存发展，那真的是我们的骄傲。今天也是有，一大批在前进，所以我们不要看品牌有多少荣耀，打的广告有多么好，号称中国知名品牌，但是也有大量的知名品牌昙花一现，举不盛举，爱多、505、哈磁、旭日升冰茶等等。我曾经看过一个广告“南方黑芝麻糊”，我说这个企业能不能组织一下内训，后来回答说是做不了，现在可能要倒了。
中国企业因为没有系统根基，所以都是昙花一现。初绽是凌晨3：35，趁你睡觉的时候开了，四点是欣欣然，四点一十二分是娇羞，四点三十五分是绚灿，四点四十分是千姿百态，再接下来五点是向往，五点十分是似水容颜，五点三十分是将蕊比心，五点四十八分是低头也温柔，六点零五分看看多凄惨，留恋这世界，六点二十八分是尽头。企业除了追求质量之外，更重要的是追求基业常青，从这个意义上提醒大家，那些在我们眼前花开花谢的都是这样，经不起时间的推移。这个方面的例子我不好打击任何人，但是我提醒大家，那些企业看起来靠品牌，所谓的品牌，都是广告打来的时候，这个时候忽略了一点如何建设核心竞争力。我不是做营销的，营销固然重要，如果营销是雕虫小技、点子思维，忽略了企业的根本体系建设。提醒大家，做生意和做事业一定要懂得有所突破，真正从昙花的概念上拓展开来。
从911看执行体系，可以看到美国整个国家的执行体系强大。911事件让人们感觉到美国的消防系统多少棒，执行力多少强。所以有人说911成就了美国，成就了美国的消防系统，如果不是这个事件，我们根本不知道美国的消防体系多么强，执行力这么强。我们看中国，以医疗为例子，一个叫非典出现了，中国的医疗体系接受了考验吗？没有，这就说明我们的医疗体系一锅粥，经不起任何的危机。所以危机事件出现之后，我们根本不知道如何应对，别的不说非典期间，统计数字统计不上来，这一点就不行。最后政府一生气，刚刚好赶上温家宝和胡总书记上台，直接拿下，一个是北京市市长孟学龙，才做市长几天时间，第二个是卫生部部长张文康。这两个人够倒霉的，尤其是孟学龙，医疗体系的脆弱跟他有什么关系，那是前任的事，或者是前任的前任的事。张文康好一点，因为他做卫生部部长很长时间了。看起来是问责制，事实上是体系的问题，我们可以看出来医疗体系的脆弱。我们再来看煤矿，不断的出现问题，我们现在采取的是罚，出了一个罚二百万，但是没有关系，煤矿的主人这二百万认了，因为可以做到二千万，不怕二百万，死一个就赔、罚没有关系，但是政府应该关注的是安全体系的建设。
前天我还在东北最大的煤矿，铁煤集团，这个企业做的好，安全体系做的非常好，值得尊重。现在我们的高罚，不知道从源头体系做起来。制度只是一个附加的，前提是一定要有体系才可以。各位谈一谈如何做？我们先跟大家讲几个概念。执行的系统需要从四个方面来保障，执行的真谛是简单，简单的关键是流程，流程的开发，给大家一个原则，三化的原则，在企业当中的流程怎样建设，最后一个是流程的贯彻，导入我们也给大家三化的原则。
企业的流程在建的时候一定要遵循最至高无上的准则就是简单化，简单是人性的直接追求，最方便大众去执行的首要前提就是化繁为简，能够将一个简单的事情重复的做好，那就是不简单，能够将平凡的事情坚持执行到位那就是不平凡，工作没有多少是轰轰烈烈，跟我们站在台上讲一样，没有那样的概念，最重要的就是耐得住寂寞，坚持做到位。我们说简单是人星最基本的追求，简单的东西才可以受众。为什么我们强调简单？是因为在麦当劳，几乎所有的流程都是简单无比，从它的身上知道流程这个东西建设的时候太复杂了看都看不懂怎么执行。在麦当劳做前台的员工，就是你花钱去买汉堡包的员工，柜台上的，就是一个六部曲。你好欢迎光临，然后问你需要什么，然后将你需要的产品输送到POSE系统里，第四步呈递你所需要的产品，按照顺序来，第五步是收钱找钱，最后一步你知道是什么吗？谢谢，欢迎再来。全世界有80万人做这个岗位，麦当劳系统里，全球有33000家系统，每个店按照20个人计算，早晚班，20人乘33000，就是六万多人，还有十几个万人在休息。麦当劳怎么做管理，一样是流程化，麦当劳怎么开店，一样是标准化的流程，这就是简单。
麦当劳选址完全是流程化的方式做，早期的连锁店在北京都基本上是我选的，因为我是本地人熟，第二我去选址跟人家谈判比较容易砍价。老外一出现，肯定价格就上去了。北京2/3的连锁店，房地产开发部门选好之后到业务部门，我们主要是确定这个店一年可以做多少生意，营业额的预估，达到预定的销售额就开。第一步选址很简单，一定要搞清楚你这个店所在位置的商圈结构，我们以这个店为中心，画一个圆圈，是你步行十分钟二十分钟或者骑车五分钟的距离。大家要注意，在这个商圈里都是什么样的人口结构，麦当劳是家庭式的餐厅结构，要问这里面有多少小学、中学、幼儿园，多少写字楼，多少居民，这些居民的生活水准和层次在什么水平，消费力如何，有多少人会进入到我们的分店。这个问题一旦搞清楚了，就等于将这个城市，这个商圈的固定人口算是搞清楚了，这是第一个方案。第二个，城市里除了固定人口，还有流动人口，流动人口怎么解决，很简单，我们派四个人在门口把着，统计，告诉他从早上九点，一直到晚上十一点，你给我统计一下，从九点到十一点有多少行人从这里经过，多少自行车从这里经过，多少汽车从这里经过，写下来，每个小时都有一个数字，统计两天的数字，因为周末和平时不一样，当然你找的天也不是特别的天气，比如说下雪天等。第三个就是怎么选址，选什么位置，我们在这一块基本上我们不会保证失败，不会出现失败的问题，你去找金角是最好的位置，两条路把口的位置是最好的，围棋上有一个术语金角银边，在金角四条路把口的位置开店最好，因为广告可以四条路几个方向都做。如果实在找不到金角就找银边，干路旁边的位置，虽然这个地区比较繁华，但是往里走十步，我们在选址的时候交为一步三市，走一步就差了三个市场，所以连锁很重要的就是选址、选址还是选址。麦当劳选址的时候，你会发现基本上都是选在很好的位置上，往里面走十步，虽然是A类的地区，但是C级的地址。
还有第四条规则，如果你开餐馆的时候要注意，是一层生意好，还是二层还是地下室，当然是一层，但是有一点，一层的生意好但是成本高，我们又付不起钱，小本生意，怎么办？我在中国发明了一个方法，一定要找一层连着二层的，或者是连着地下室，在一层这一块只要花200平米就够了，把柜台放在那里，如果位置不够了指到地下室，这个可以，可以减轻成本。一层地方大的时候，可以通过玻璃看到里面的情景，很多餐厅是侯门深似海，不是玻璃，即便是玻璃也是用窗帘拉的死死的。麦当劳即便是墙，也会设法打通成为玻璃。如果一层没有坐满，地下室不开放，给人的感觉就是人气旺。我们找一层的目的有多种的好处，你的招牌可以在这里挂的到处都是，这边可以看到那边也可以看到，当然最后一点我们还要考虑这个地方有没有停车场，货车能不能进来，这是专业的问题，不用考虑了。选址就是这五个基本功，变成一个流程，挨个打勾，打上了就可以。你说复杂吗也不是很复杂，很简洁，但是我们说这一套东西，我一讲完你脑子里就有印象，不需要再重新学习和看。做不到简单就没有办法执行，当年我在普尔斯马特做总经理，下面有一个人力资源部经理，布置了一个任务给他，拿出一份采购部门的绩效考核东西出来，结果他去写，一个星期之后洋洋沙沙写了十几张回来。我请他过来说写的很好，很具体，功力不浅，给他认可，但是有一点连我都要看50分钟，可能实施的时候大家都晕菜了，能不能简单一些，四张纸足以。这位老兄被我逼回去，从12张纸改为4张指难度大，都是他写的，都舍不得。我说如果不是四张纸，我坚决保证不执行，三天之后跑到我的办公室，手里举着这四张纸，在我面前晃。拿过来一看，好家伙，四张纸是四张纸，但是字小的你几乎看不见，他搞不清楚什么是简单。
大家注意一点，所有的大人物都是回归简单，将简单的东西整复杂的都是初学者，比如说作文，作文写着锦绣的句子都是初入道，大家可以发现大师们都是这样，一定要越简单越好，复杂的没有办法往下推。北京有一个企业，名字省去，一个进出口公司，跟我说，
一个好的流程从一开始80％的程度得到认同就可以了，要拿数字来说话，事实上你推广绩效考核的时候，永远没有百分之百的人都满意，原因是会涉及到他们个人利益的问题。我跟这个企业的人力资源总经理说，在企业里如果做绩效考核，有七八个人跑到你办公室里投诉说明相当好，如果一个流程大家都说好那是没有用的，好的流程在于可以得罪一部分利益相关者，当他找你的时候，好，就是搞定他们了。所有的制度都是如此，一定会有反弹，但是不怕，现实中78％的人在制造复杂。流程是把说的变成做的，从无序到有序，从复杂到简单，人走流程在。他给我们带来这样的好处，流程做出来的时候一定要简洁，间接到它就是傻瓜模式。大家听说过傻瓜流程吧？管理很重要的法则，就是“KISS”，就是一定要保持简单还要傻瓜。我们有很多人找谁做流程？
中国的企业在流程的问题上的确交了不少的学费，真的不要找大学的老师做什么流程了，如果他没有做过他不懂，一定要找从优秀的企业工作的人，挖两个过来也行。他们做过才知道流程怎样导入，我们强调的是实战型，益策的广告语说的好，“在战争中学习战争”，这个好！执行力是在现场中练出来的，中国大量的企业在流程的问题上没有优质流程，即便有品质也是比较低的。少量的企业做的不错，但是仅仅是3％、5％而已。我在中国这些年走了不少的企业做内训，包括国内知名的企业，一是不知道流程怎么做，二是做完了之后怎样导，交了不少的学费最后换来的东西也是没有什么用。我们说在整个的跨国公司里设计的流程遵循的是三化原则。跨国公司在做流程的时候，从三点出发来进行设计。哪三点？简单化、专业化、标准化。
麦当劳的流程给大家看一看，只能看不能给你，因为有版权，看完之后来体会一下这个流程的特点（图）。首先是柜台的流程，大家注意一下叫SOC，翻译成中文就是岗位观察检查表。这是柜台的第四个岗位的描述，首先一句话来概括这个岗位的目标，视顾客为亲友，快速、友善、准确的按照服务六部曲为顾客提供服务，给顾客留下深刻的好印象，并使他们愿意再次光临。具体的内容部分分为两大块，分为步骤和注意事项，一个简单一个具体，步骤写的都非常简洁，就是一两个字，“洗手”就完了，但是怎么洗在旁边做了注解。注意一点你们在企业中做流程时，一定要步骤极为简单，这就是岗位的操作流程，每一个岗位，在座的每个企业都要注意一点，如果这个工作是一个重复性的劳动，一定要做流程，比如说今天做了过两天还得做，你做了这个人也要做，这些都是重复性的劳动。你如果真的将麦当劳看的多么的高深莫测其实你错了，麦当劳每个员工都有这样的东西，你看看多么简单，武装了企业95％左右的员工，这就是步骤。但是在具体这一块如何操作的问题上又写的比较具体，这就是说明或者是注意事项。打一个比方说“洗手”，这是步骤，但是怎么洗法就开始说明了，我们通常洗手是洗到手腕，但是麦当劳洗手一定要洗到肘关节以上，所以麦当劳所有的员工都是穿着短袖，整个连锁店的温度保证你坐在这个位置，从头顶上测下去达到一定温度，保证你穿短袖没有问题。而且洗手的时候要保证你手背手心都可以洗到。洗手液在手心至少要停留20秒，包括检查指甲等等。这就是一个企业在这一块做到的，步骤简单，注意事项专业，一个是简单化，一个是专业化。
所有的流程全部在这里（图）。炸薯条有流程，品质控制有流程，每一个岗位都有流程，你在开始培训的时候按照这个来，培训完了之后检查追踪你还是按照这个来。现在所有服务型的机构都必须回归到流程，4S店流程化管理，注意到了吗？再来看所有的窗口行业，包括航空公司售票点，包括银行储蓄所，包括移动的营业厅，这些机构如果你真正做出一套流程来，结果可想而知，你就是要解决一线层面的问题，都是要去做的。很多企业在这个方面有点点滴滴，那是不够的，这是业务流程，如果你认为在企业中只有业务才做流程，一线员工才做流程那也是大错特错，管理也需要流程，在企业里如何开会有开会的流程，解决客户投诉也是有客户投诉的流程。
我在乘坐国航飞机时，可能新员工过来之后可能训练不够，一瓶可乐从脑袋上浇下来，洗了一个可乐澡，五十分钟左右都没有人过来解决，乘务长在我的要求下跑过来，直接说两种方案，第一个将衣服脱下来我给你洗，第二个给你三十块钱自己洗。我听完了晕了，开始吵，吵完了旁边的人看到，大家都看到了四五十分钟都没有人出来解决问题，顾客还骂他，然后一个顾客还说别在这里吵了我还要睡觉。后来我就说在商务舱找一个位置我们坐下来谈，我问他做了几年乘务长，他说五年。我说你没有按照流程走，如果遇到客户投诉要立即反应，立刻来解决，顾客的火会下去，第二点详细聆听顾客糟糕的经历，我很遗憾在我们这个地方出现了这个问题，在航班上，能不能简单的描述一下事情的过程，这叫收取事实。第三步是积极倾听，不要在我说的时候你在说这是你们的国航的政策，要微笑要点头，不要轻易的打断。第四，就问题本身提供解决方案，A方案不行B方案，还好他有两个方案，B方案也不行，聆听一下顾客有什么建议。我说你知道我是做什么的，我是培训师，我今年要在全国让一万个人知道这件事，其实也没有，其实国航也是做的不错的。今年国航被评为全国最受尊敬的15个企业之一。
麦当劳的流程背后，大家要注意一点，既要做到简单也要做到专业。很多人问我流程怎样做到专业化，我跟大家提供几个概念和方法，让你们举一反三。当你制作流程的时候，做到专业化需要从四个角度出发。我每年在中国都会做一些企业流程，一年就选一个，多个做不了，别把我当做一个商人，将我当做一个经理人最好，我没有炒作也没有任何的宣传，我就是实实在在的帮中国企业流程。我怎么做流程四，四个角度出发。
首先看企业内部优秀的人员，如果在企业中做员工的流程，将你这个企业中最优秀的人请出来，浮出水面。如果这个人只会做不会说没有关系，我们做听的角色，将他日常工作方案记下来，所以简单是复杂之后的简单。如果问了他之后说不上来的，一定要问数字，比如说通常做这个要多长时间，越具体越好。有的人自己会做不会总结不会写，你要用简单的术语写下来，变成这个岗位的操作流程。可是有一点，企业内部的员工虽然在这个岗位做的最佳，整个行业相比我们可能不是最棒的，这样的话要找行业的标杆。其实就像是益策一样，我看到他们从招生到组织整个论坛，到课间，都是有一套流程，是井然有序的，不错，其实做什么事都是一样的。你在这个企业自己做的不错，要看看行业中谁做的最好，一定要找标杆，从他那里学。如果是做家电的可能要学海尔，如果是做IT的可能要看联想，如果是做餐饮的可能要看麦当劳，总之是从相关的行业中找到标杆，将流程参照一下一定要超越，将行业的标杆拿出来作为你参照的第二个标准。
其实优秀的公司都是很谦卑的，注意一点，国美在开会的时候永远是瞄着苏宁，一定是这样的道理，但是通常苏宁的人不愿意提国美，我是说有可能，当然我举的这个例子不一定是这样，我昨天看到一篇文章说国美开会的时候大量时间说着苏宁。中国企业有时候观念要转移，我们常常看着行业内的领先者打，都希望将他干掉，其实优秀的公司没有多少是被你干掉的，所有的公司都是主动下岗的，企业的竞争力不够。昨天我跟益策领导人交换意见，每个企业都要扶持自己的竞争对手，让自己往前走，比如说有可口可乐必然有百事可乐，有麦当劳肯定有肯德基，有国美就有苏宁，是这样的道理，有联想就有惠普或者是戴尔，有伊利就一定有蒙牛，这几乎是一种规律。如果我告诉你把竞争对手拍不死给干掉了，比如说说别人的产品中有害物质，当他死掉的时候整个行业都会受损失，所以不要永远想将大的竞争对手干倒，西方都是培育自己的竞争对手，麦当劳就是这样，如果不行都要拔一下，帮他都可以，麦当劳不断的给肯德基输送人才多好，你中有我我中有你，当然这是开玩笑了。所有的企业都是一样的，找到两个竞争对手的时候，一块往前走这时才有动力，试想没有肯德基，麦当劳怎样改进自己的服务、管理、流程。
中国人常常对竞争对手是置之死地而后生，成熟的公司都是挑选有利的竞争者一块成长，竞争就是竞和，不要将竞争对手说的这个不好那个不好，有的人为了迎合领导者狭隘的心态，就将自己的竞争对手说的这个不好那个不好，蒙蔽了自己的领导人。有很多企业挖来了职业经理人之后不会用，真的很可惜，最后将职业经理人“砍掉”，其实最简单的方法，职业经理人进来之后，不要用他创造业绩，而是建立管理系统和规范。我到普尔斯马特之后，将所有基层员工的岗位都进行了流程，一个厚本，然后进货采购系统建设了一个系统。如果你希望职业经理人来了三个月，在销售额方面跟跟你十几年的“老革命”做到一样的数，那是不可能的。而且老人给新人穿小鞋，那个日子就到头了。
外部的标杆实在不行就挖，还有就是找职业经理人给你做，花费不小。如果你手里有十块钱，可能要花三块钱做流程和管理规范。国外公司的钱每年都是花到这里了，按照我们的概念可能就是可惜了，人力资源的项目不管，反正有人力资源公司跟他们对接，反正有人给他们导，他们自己是不研究的，所谓的管理规范和流程，是养了一个队伍在那里做这个事情。他把对管理的研究，放的比整个产品的研究更高的位置对待。现在有的公司在建立自己的研究院研究自己的产品，但是有没有队伍研究自己的管理建立自己的流程，如果没有的话还是停留在表面上，产品固然可爱，但是比产品可爱的就是你的系统。很多人问我麦当劳不好吃，但是为什么提它，我说不提它不行，如果你能够将你的产品做的跟麦当劳一样在全球这样难吃，那就是你的标准。
还需要跟大家强调一点，也的人告诉我，本企业的流程是差一点，找行业的标杆也不行，对我也没有什么参考价值，问我怎么办，我问是什么行业，回答是装修行业。中国整体行业的发展是不均衡的，这样一来怎么办，找关联行业跟他们学习，关联的行业从他们的身上学习，这就是我们所说的关联行业。改变你流程最好的方法，就是找顾客，我经常说如果你能够从顾客的嘴里掏出很多企业的东西，对我们的流程是有很大帮助的，你的流程怎么优化，像是广州新白云机场，硬件是全亚洲第一，软件不行，行李一进去之后没有25分钟出不来，痛苦的要死，大归大，但不够强。第二点，广州新白云机场永远看不到他们的领导人跟麦当劳的经理人一样在楼面上巡视，那你想管理能够改进吗？肯定不行。第三点，只要上了出租车头痛的要死，负责管理出租车的人员已经被出租车司机收买了，很讨厌的一点上了车就跟你讨价还价，这就是问题。硬件好，软件也要好，比广州新白云机场更糟糕的是杭州的萧山机场，北京出租车如果在机场多收了钱，机场先赔你三倍的钱，正规的出租车，每个人上车之后都有一个卡给你，只要你听顾客的意见流程都会优化，在这个方面我做了不少的工作。过去我们买机票的时候，还要单独的去买一个机场建设费，后来我们提，最好不要收，如果要收最好放在机票里，我提了两年。只有挑剔的顾客才可以提升服务，如果你们都是挑剔的顾客，我相信酒店的服务会越来越好，整个社会的公共服务设施都会好。2008年，国航是奥运会的合作伙伴，挑剔的顾客才会使他们有更杰出的服务。
这是我们讲的专业化的问题。最后是标准化，标准化怎么做，恐怕也是一言难尽，点到了，反正下午也还有时间，标准化如何以数字化作为基准，还有流程导入的三个基本方向。上午的课就到这里，谢谢各位。
“南中国实战营销论坛”是集举办近百场论坛大会深厚经验的广州“益策学习机构”倾力打造的知名品牌。已成功举办20多期，正以每月一期的速度成熟发展。其年度论坛——中国实战营销高峰论坛，已成功举办2届，是国内营销界品牌突出、影响卓著的盛会。本论坛信奉“来自营销市场最前沿的声音是最权威的声音”。每期针对营销界大热话题，邀请营销界风云人物，聚首南中国营销职场精英，旨在分享实战经验，研讨变革对策，把握营销走势，促进企业成功。联系电话：020-87518572，电子邮件：goodidea@mkt163.com，网址：www.MKT163.com
第49期南中国HR精英论坛现场实录
主办单位：益策学习机构 商战名家网
主讲嘉宾：原北京麦当劳公司营运经理、训练经理章义伍
时间：
主持人：各位亲爱的学员朋友，南中国HR精英俱乐部的会员朋友们，大家下午好！
从战争中学习战争，欢迎回到第49期南中国HR精英论坛的现场。让我们掌声请出
章义伍：各位瑜珈之后，我们还要革命。我现在发现比教管理课更好的岗位，就是瑜珈教练。上午说到流程的重要性、在企业的复制等，简单的东西才可以在企业里操作可知性，还有专业化，来自企业最好人员的经验总结、同行里最好的学习标杆的流程管理，还有从相关行业中，还有最挑剔的顾客给我们的建议点，这构成我们说的专业化。还有标准化，我们说标准化很重要的一点用数字化作为前提和根基，大家都知道麦当劳的标准化是很优秀的，各个环节都可以看到，洗手也是需要有20秒钟的停留，但是在日常工作中而且还要隔三十分钟进行再次消毒，不是再次洗手，屋子里那种洗手液，只需要在手上一擦就可以挥发掉，不需要洗，那个东西很贵。还有麦当劳的汉堡包做出来超过十分钟是要扔掉的，薯条做出来超过七分钟也是要扔掉的。每个汉堡包的番茄酱等都是有标准化的，巨无霸上面有多少个芝麻粒都是要数的，数完在这个范围内可以，高于或者低于这个数字供应商吃不了兜着走。我们每年都会有一个产品的鉴定会，做出标准和要求。
标准化在企业里是定了，但是下面的人不执行怎么办？也有人告诉我这个企业也有规章制度，但是不执行怎么来解决这个问题？我可以告诉你，在麦当劳，如果一个经理人，可能在前台发现一个汉堡包超过十分钟没有扔掉，我知道他看到了，但是舍不得扔，我跑过去跟他讲当你走到这个地区的时候认为最重要的事情是什么，他跟我说看时间，我说说的好，现在时间有没有问题，看完之后他假装说对不起没有看见。在我的监管之下，他将汉堡包拿出来一个一个登记扔掉多少个汉堡包，那个时候他心痛啊。然后问了我一句话，汉堡包十分钟就要扔掉，十一分钟行吗？我接着问他，那么十二分钟是不是也可以等一等，总要有一刀切的时候，现在刚好切十分钟，不是十一分钟。后来他问了我第二个问题，扔掉很可惜，给员工吃也可以啊，你看看这就是农民，我说你说的很好，如果现在敢将超过十分钟以上的汉堡包给员工吃，员工会不断的制造超过十分钟的汉堡包。这是显而易见的道理，我觉得他是从根本上没有懂WHY，不愿意去做，今天上午为什么花了大量的时间说这一个观念，我跟他做了一个游戏，超过十分钟的汉堡包拿出来，然后让员工制造一个刚刚出台的汉堡包，一个新一个旧，一个刚刚制造出来，一个是超过十分钟的汉堡包，这时候他们最大的区别是什么？品质变了。刚刚做出来的汉堡包，面包是脆的，但是已经超过十分钟以上的汉堡包已经软了。再来看牛肉饼，刚刚做出来的汉堡包牛肉饼还有肉汁，吃起来的感觉很好，但是超过十分钟的汉堡包肉汁已经被面包吸收了，吃在嘴里什么感觉吗？像棉花一样。第三个，你将牛肉饼打开，看见里面的酱，刚刚做出来的酱还是新鲜的乳白色的，但是超过十分钟的汉堡包，里面的酱已经跟别的东西混合了，更关键的是里面的生菜，一个是新鲜的，一个是已经黄了。我问他超过十分钟的汉堡能吃吗？他说不能吃。我说晚了，将那个超过十分钟的汉堡包一分两半，我们两人一人一半，他不愿意吃，我咬着牙将我的那一半吃完了，看着我吃完了在我的威逼下他吃下去了，吃完二十分钟之后他来找我，说他连早上吃的东西都吐出来了。
有说是人要自动自发的工作，我觉得是非人性化的，要将流程跟人性化的东西对接起来，后来他用我收拾他的办法收拾了N个经理，这就是复制。这就是标准化，标准化以数字化作为根基。在麦当劳大量的东西都是标准化的过程，拖地也是标准化，做汉堡包管理化，开员工座谈会标准化，开会三个过程七个阶段也是标准化，解决顾客投诉也是标准化，解决问题的七个步骤也是标准化，变革的八个步骤也是标准化。提醒各位，千万不要把标准化看作是业务的过程，甚至战略都是有标准化的过程，所以不要认为员工有流程，管理层没有流程，不是这样的。管理流程是为业务流程落地，只有做到这一点，每个人拿出来的东西才是一致的，师傅带徒弟带到最后的结果是一个师傅带出来的徒弟和另外一个师傅带出来的徒弟都是不一样的，这就不是标准。麦当劳连打扫卫生间都是标准化的，我刚刚到麦当劳的时候，就让我在卫生间呆一天，我那个
到美国去看一下，十五年到二十年以上的店，卫生间都是干干净净的，到首都机场二楼才三年的时间就已经发黄了，没有这样的清洗消清的步骤，麦当劳配消毒粉都是有标准化的，桶上都是有刻度的，告诉你倒多少的水，倒到那个刻度为止，
同志们回到自己的企业现实，不要以为有了流程就可以，但是流程的品质做到什么样的程度关系非常大。流程的制作有一个非常基本的原则在，当然我们可以提醒各位，流程可以有时间慢慢优化，逐步的变好。也有人告诉我流程开发遵循三化的原则没有错，但是流程导入的时候为什么导入不进去，我教你三招。你回去之后将流程建设好之后，三部曲导入。第一步，流程做好了之后一定要僵化，冻结起来，跟电冰箱的冷冻室冻结一样，很多企业的流程为什么导入不进去，就是因为我们已经给所有的人留下了一个空间，刚刚开始执行的时候达到70％就很好了，老板都这样认为，你说执行会彻底吗？不行，流程这个东西一开始就要僵化，不要给任何人提意见的机会，执行的时候就要狠，要有力度。流程做出来之后先僵化，就是流程给你照着这个做不做是你的事，好不好是我的事，当一个人对流程没有把握的时候，通常认为有这个问题有那个问题，还是按照过去的习惯和经验评判你，所以不要给他任何的机会提意见，就是告诉他做出了问题我负责。
僵化做到了之后，经过三到五个月的时候沉淀下去，第二步再优化，这个时候可以将各个方面的人请来告诉他这个流程有什么好的地方不好的地方，你不提我就找你。第二个过程是叫再优化，流程如果要不断的优化，过一个月优化一回，过一个月优化一回不是叫流程了，要一段时间相对来固化，这就是第三步了。我们在任何企业推任何制度或者流程的时候要有三步，这个时候的领导人要有相当的魄力。僵化、优化再固化，流程这个东西，两年的时候固化已经算是比较长的时间了，事实上不可能存在永远固化的流程，所有的流程都需要不断的再优化。麦当劳怎样解决流程优化的问题，两个方法。第一个，差不多过两年左右的时间，我们将麦当劳圣经“执行圣经”，所有连锁店都拿来一把火烧掉，培训中心的经理烧，然后每个人签字画押将新的领回去。但是有时候流程变成没有那么大，不值得烧掉，我们采取补救的方法叫“贴纸”，将某一页第几行到第几行的内容提前打好，往那里一贴就完事了，用这样的方法简单一点。
贯彻流程也是三化，僵化、优化、固化。我们要遵循一个制度叫不折不扣，没有人可以对流程打折扣，绝对不可以。很多人问我在这么大的企业范围内一下子推行不到百分之百怎么办，我就给你一个建议，不能打折扣，但是可以先试点。我在这一家店管理人员集中精力解决这家店的问题，然后这家店再尝试优化再固化，往其他点推广。我们过去交过学费，你们今天不用交学费，可以站在我们的肩膀上往前走，聪明人在一块不是知错就改而是他错我改，这样的学习方法成本更低。
很多人曾经问我一个问题，标准化的东西会不会将我们搞的太僵化了，会不会削弱我们的个性，答案是不会！所有的标准化只是对某一个步骤的要求，对其中某一个具体事项的要求，不会损伤你的个性。就像解决客户投诉一样，七个过程八个步骤，这八个步骤告诉你第三步倾听，可是怎么个倾听法没有做坚决的要求，你可以发挥的。第四步解决问题的方案提出来，A方案不行B方案，B方案不行还有备选方案，或者询问顾客打算怎样的解决。这个方面的东西其实有很大的弹性和灵活性，我们不要以为标准化的东西可以削弱我们的个性，如果将标准化用的僵化了，流程的东西也会变成双刃剑，可以帮你也可以害你。各位有没有到政府机关办过批公文类的事情，将标准和流程已经僵死了，那是最可怕的。在麦当劳我是跟大家说一下如果顾客购买汉堡、薯条的时候，大薯条配两盒，小薯条配一盒，是这样的标准，但是有顾客说薯条的番茄酱不错，再给两盒，给不给？可以给的。我们就是提醒大家，有一个标准的配备，也有灵活的对待，如果告诉顾客汉堡包配置就是这样的，顾客说我希望多一点番茄酱也可以。不要完全的看死，一定要在这一块灵活的使用。如果流程的东西固化死了，最后也是没有意义的。
流程在开发的时候要有高度的创造性，流程在执行的时候要坚决彻底不折不扣，流程在发挥的过程中可以有自己的灵活性，但是在原则的范围内，我们强调持续性，永远不要满足。各位，一个企业如果我的流程本身在业内是最好的，但是两年三年之后如果不优化，竞争对手就会模仿并且超越你，这样我就提醒大家，持续性的改进这是一个必然的结果。最后送大家一句话，输血不如造血，输血就是引进职业化的人才，造血就是引进一套系统不断的培养职业化人才。造血贵，但是一旦有了一个系统复制人才就很容易。输血救人一次，造血救人一生，不要责怪你的员工执行力不行，先检查你企业的流程行不行。很多老总跟我交流的时候说我有雄心勃勃的战略但是下面的人执行不好，在他看来执行就是基层和中层的事，但是其实真正的执行力是系统，系统的东西谁能建？一定是中高层。套用国有企业的一句话，一个企业的执行不力，往往根在领导者，他们有一个顺口溜特别有意思，“问题就在前三排”，前三排坐什么样的人？“根子还在主席台”，主席台就是NO.1。我们现在是在归结整个企业执行体系的问题，所以各位不要说执行是基层的问题，下岗职工在过去的环境里做的不好，但是到了麦当劳通常可以做的很好，这是谁的问题？所以这是企业整体的系统和环境的问题。
接下来的内容比较简单了。我跟流程相关的内容都在大面积的展开，下面是两个具体的流程，一个是人员流程，一个是运营流程。这两个流程是我们今天下午的内容。
企业里人才一定要用流程去复制，不用流程复制造成的差距有多大？我写过一篇文章，被很多国有企业流传，叫“将信带给杨元庆”，我本来不是写这个名字，不知道被那一个记者改了。我写的是中国一流企业和世界一流企业对比的问题，麦当劳我做过，联想我也做过，我自然有比较权。我在比较的时候说到一点，在麦当劳平均培养一个执行人才，基本上这个岗位六个小时就够了，所以在麦当劳培养一个员工，熟练工种需要六个小时，但是在联想一个月左右，这就是中国一流企业和世界一流企业的差距，一个靠经验，一个靠流程。麦当劳当流程进行复制，而联想进行传帮带。每年的寒假和暑假，麦当劳都要从社会上招临时工，其实就是从大学生中招，这些大学生本来只有20天时间的寒假，去掉休息日剩下13个工作日，按照一般企业的训练步伐，基本上教到八九不离十，然后就告诉你不来了。但是为什么麦当劳敢招，训练一个人需要6个小时，剩下的时间都是可以工作。如果你的企业根本没有业务流程，员工培训找不到素材，很多企业做不了这个工作，就是因为没有流程再造的过程。
人员流程就是先人后事。很多的企业是人员的发展滞后于经营的需要，有人告诉我销售额比去年增长30％，我问他人员的素质有没有增长30％，没有就是问题。管理有没有跟经营相匹配，如果没有的话管理就滞后于经营，迟早会出问题。所有的老板都要懂一个道理，了不起的人做了不起的事情，战略虽然好如果没有人执行又该如何？我们说执行力三大流程的时候，人员流程放在第一位。从古到今都是这样的道理，从古代开始你看看三国当中，刘备是先有三顾茅庐，先有桃源三结义，后有三分天下。这样一来就带来了一个启发，在企业中找到一个优秀的人才之后，这个人可能会改变企业的战略。
优秀的人找优秀的人。你会发现企业有一个特点，企业的领导人是学习型的人，下面的人也跟着学习。如果企业的领导人关注规范化，整个企业都会关注规范化，这是上行下效。我们说优秀的人一定会吸引优秀的人。如果是合适的人在车上，那么激励和管理就不再是问题。如果找到真正的职业经理人进来，他个人的激励和管理不是问题，因为他懂得自我激励和管理。假如车上坐的人不合适，是错误的人方向对错都无关紧要，方向对了也执行不到底，方向错了问题也不太大，因为执行力不行。我们说战略虽然好，谁来做呢？首先要做人啊。麦当劳进入中国之前，已经花了一千六百万，80％都是在招人和训练人，所以是先人后事。一千六百万在训练人，要舍得啊，各位可能说麦当劳财大气粗，有什么钱，麦当劳在中国前五年都是亏的，开一个店亏一个店，从美国配套过来的做汉堡、薯条的生产线都做不满，一个月开两天的生产线都够店一个月了，赔的一塌糊涂，第六年才开始赚钱。第六年为什么开始赚钱，就是我们当年开的第一家王府井连锁店，被李嘉诚吞并了，我们趁机要了不少钱，所以刚好打平。但是有一点，麦当劳舍得，投资在培训上。
人力资源我们可以作为价值资源来衡量。为什么我们说人力资源是一种价值资源，在企业当中招人是一个价值评价的过程，我们要衡量一下到底你是半斤还是八两，这是招人的时候价值评价。第二个培育人是价值提升的过程，你本来进来的时候是这样的状况，现在我通过培育将你的价值拔到更高的层次。第三个用人是价值实现的过程，我想再好的人进入到企业，如果不会用，价值不会变成钱的。第四，这个人培养的挺好，招的也不错，但是说干了半年就走了，这钱就打了水漂。所以招育用留都是用价值一条线串起来的。
执行力是招聘出来的，执行力是训练出来的，执行力是淘汰出来的，这是我想跟大家分享的。首先我们一起看一看执行力是招聘出来的。有些片子你看得懂我们就跳了，说多了没有太大的意义。对于企业来说，从一开始招什么样的人进来，就决定了这个团队、这个部门、这个个人的执行力是强还是弱。很多企业在招聘的时候是在浪费时间，或者是凭感觉、凭经验招人，这是不应该的。招人也应该纳入到流程化的过程，真正的招人是分为六个步骤的。你们不是做人力资源的，很多的时候我们没有必要进行这六个步骤，但是我们可以说人力资源的标准。一开始就是找对人，要确定这个人是很重要的，假如因为人力资源经理跟你说我们招了五个人，但是这个人干起人顶十个人但是只付了八个人的钱，值不值？值。所以不要认为企业工资最高的人才是最贵的，企业给他的回报低于他给企业创造的价值，这样的人是能够给你带来附加值的，你不要看这个人的年薪八十万说是太贵，但是要算这个人如果创造的价值更高那这个人就是免费的。什么人最贵？执行不力者，就是给他五百块钱，但是没有创造五百块钱的价值，而且还给你带来了破坏，这个人最贵的。
来看一下执行人才的标准。有一个故事“鸭子和老鹰”，大家都熟悉这两种动物，我们将鸭子比喻为执行不力者。我们先来看一下鸭子的特点，鸭子只会嘎嘎叫，早上醒来的时候嘎嘎叫，喂食前嘎嘎叫别，别的鸭子偷了他的饲料也要嘎嘎叫，有一件事不满意还要嘎嘎叫，只有高叫没有行动那就是鸭子。其实鸭子和老鹰都会飞，只是老鹰在长空翱翔的时候，鸭子只在水面上飞。鸭子嘎嘎叫的内容无外乎是借口、理由或者是抱怨，你想一想公司里养了一百只“鸭子”，可能永远是在骂领导、骂体制，总有一天鸭子会变成烤鸭，而老鹰却是老板的挚爱，注重会被放飞。我们将鸭子和老鹰做了一个对比，鸭子躲在池塘的一角嘎嘎叫，一动不动，老鹰展翅高飞，相信只要付出就会有回报，而鸭子的行动迟缓，跟领导说我只能这样，而老鹰展翅翱翔执行有力度的问题。一个是卖嘴，一个是卖力，当然最高的境界是卖命，那个就要靠文化了。鸭子责备不如意的事情，老鹰改变不如意的事情，鸭子天生胆怯，不敢冒险，老鹰也会恐惧只直面现实。鸭子的面前只有一湾水，而老鹰的视野一片天。鸭子消极，说这个事我真的做不到，老鹰积极说这个事我怎么样做到。鸭子在一起基本上是天天叙说企业负面的事情，甚至为了摆脱个人的责任开鸭子大会，这个事跟我没有关系，但是老鹰老是说正面的事情，他会看到这个今年比去年进步。鸭子为问题寻找不错的借口，老鹰用行动寻找解决的方案。鸭子相信企业的问题太多无从下手，老鹰坚信问题再多也没有解决问题的办法多。鸭子常常记恨，老鹰懂得宽容。鸭子在每个机会里找问题，老鹰在每个问题里找机会。鸭子将精神放在问题上，而且只会空谈，老鹰将时间放在解决问题的方案上，懂得去实践。
这就是执行人才和非执行人才的区别。在你的企业环境里，鸭子和老鹰随处可见，在这个社会鹰成了执行的典范，而鸭成了抱怨大王。每个领导人都要问你们身边的人，你们必须要做思想政治工作，没有任何事情比这个事情更重要，你不讲你的员工怎么会愿意做鹰？所以在国外的公司里这种思想政治工作非常介意，称之为“辅导”，但是我们有时候在人的问题上花的时间太少了，在我的领导力课程中不断的强调小企业做事大企业做人、小人物做事大人物做人。在我们每个生命里都只能做一个选择，鹰还是鸭的问题。鹰和鸭反映出执行人才和执行不力者的状况，各位你知道吗，如果你遇到一只老鹰和一只鸭是不同的。当年我在一家酒店定了一个房间，结果时间错了一天，定了的那天没有去，没有定的那天人到了，到前台一问定的房间呢，没有了。我就火了，后来一查是我的时间定错了。如果遇到鸭就会说这是你自己的错，我们这儿的房间已经满了没有了，各位如果遇到鹰会怎么说呢，先生你昨天定的房间已经过期了，我愿意帮你找一找，如果实在找不到标准房间，有行政楼层愿意住吗，我问多少钱，回答了，然后我说太贵了，公司包销不在范围内，然后我问能不能打一下折，回答说问一下，最后结果是比标准间就贵10％，可以接受吗？我说可以，刚好在标准范围内。鸭在这里，只要我认为事情跟我无关我就不做，而老鹰想的是如何挽回顾客。
寻找什么样的执行力人才，当然是鹰。基本的原则，不求最优秀，但求最适合。如果是做窗口性的行业，对人员的素质要求不是很高的话，这一条对你非常适合。我们在选人的时候，一定是基于能力选才。今天我们是HR精英俱乐部，谈的最多的就是能力模型，企业在选人的时候，一定要从能力模型出发，我们在麦当劳环境里称之为“能力词典”。每一个岗位、每一个职位，都必须很清楚的写出来，完成这个岗位要具备的核心能力是什么，各位回去要做这个工作，没有这样一条作为前提你招人是瞎招，所以我们要基于能力进行招聘。中国有一家国有大企业，世界五百强企业，最近在找一些专家帮他们做能力模型，做完了之后，其中有一位专家是我的朋友跟我说在这个企业里，某一个油田中，我们将能力模型做出来之后，最后发现如果这个企业的人员真的可以胜任能力模型的要求，按照当前的利润和销售额的话，大约需要三万人就够了，但是现在有26万人，你就知道有多少人在混、看报纸、喝茶。这是我们的中石化。我在清华有一个学院找到我，说你讲的课对我的启发不小，我决定找一些职业经理人跟我一块工作，然后他找到我跟我说人力资源这一块的人就拜托你了，我说好，你需要什么样的人，他说你看着好就行了。他有什么要求，没有，我说这个总经理真的很可爱。我说你好歹要告诉我找他要到企业里做什么，有什么样的能力要求，我们顺着这个藤去找，总得有一个要求然后我给你找，什么都会的不好找，价格也贵，成本就在浪费。所以这位老兄逼的说出了两句，德才兼备。哎哟，我在清华的时候，干不过
我曾经说过大道至简，就是将流程做的简单一些，我是这个意思。中国最欠缺的不是道和士，而是术。我们所有的岗位都要做能力项要求，符合了就进来。要做店长，很好，核心能力有七个方面，够就升迁，不够再等等，所以麦当劳对所有人员的能力要求是非常清晰的。你不需要像麦当劳搞的那么精深，但是起码要做的八九不离十。一个人从零考到八十分比较容易，但是要从八十分到九十五分比较难，但是现在我们很多企业都是在六十分以下，真正将HR读懂读透可能不多。接下来几个不同的企业，在选择方面有什么不同。
首先是GE的执行力好不好？好！其实执行力就是从杰克·韦尔奇来的。第一是Energy，要有热情要有激情，才能将工作做好。第二点要有责任将自己的热情向别人身上传递，这就是Energize。第三点就是要有决断力、弹性度，这就是Edge。这是杰克·韦尔奇早期的评选方法，如果三个圆圈都是满的时候才可以录用。有一次韦尔奇跟他的人力资源长官一起到美国北部地区考察，随便考察一下当年招聘过来的中高层人员，结果发现三个E都是满圆的，招聘过来的人，这些人的绩效在半年内非常大，这时人力资源主观就跟韦尔奇说了看起来我们考评的时候丢掉了一个标准，为什么圆圈都是满满的但是差距这么大呢？丢掉的所谓标准，就是第四个E，你们知道是什么吗？就是Execute，也就是执行力。韦尔奇选人就是按照4E1P进行选材，P其实也是激情、热情，我认为是重叠，就没有放进去了。我不知道外面有没有“赢之道”这本书，这本书都是在讲这个内容，你可以看到他对4E1P的内容是什么，这本书写的很具体，对4E1P有很详细的见解。
麦当劳跟GE的选材标准不一样，我在麦当劳干了这么多年，回过头来总结和反思，我将麦当劳每个岗位的选才标准，基本的原则放在这里。第一，不用花瓶看水平。各位，花瓶是什么？花瓶中看不中用，你很少看到麦当劳哪一个员工长的很漂亮，这说明选人没有按照标准来。过去在美国的时候不是没有，是有，长的漂漂亮亮选过来，但是这些漂亮的小姑娘在公司里上班，注意总有不三不四的人吃完了不走，如果安排在厨房里面不出来，那些人就会说让某某出来。第二条标准，不用天才用适才。什么意思？如果这个人过于聪明坚决不要，这是对员工阶层。天才是标准化的大敌，如果这个人是天才，天天就是琢磨着将你这个标准改一改，麦当劳聪明的员工明明让他这么做汉堡包一下子一下子的来，但是他就不乱来一通。要懂得将天才放在什么位置，放的不好聪明反被聪明无。第三个原则，就是用生不用熟，我当年是大学老师，一路过关到麦当劳，但是别的企业我应聘过三个单位，因为我是老师没有企业经验，不要！麦当劳刚刚相反，如果过去有餐饮经验不要，我正好符合没有。如果前三条你都符合，就有机会进去。第四个，麦当劳认为学习经历仅参考，执行力至关重要。学然后知不足，学历代表过去，只有学习力才代表将来。我看到很多企业家的素质不高，麦当劳的总裁问学历不好开口，因为初中没有毕业，但是现在到处讲课，有机会到芝加哥参观一下麦当劳的大学，全世界一流，64个国家的语言同声传译。在麦当劳具备了这些条件，可以进去，换句话说麦当劳是找标准化执行的人才为主，这是麦当劳的选择，跟GE不一样。
微软选人按照什么标准呢？微软强调的不是标准化，而是强调创造性，所以比尔盖茨写过一本书，“寻找最出色的人”，我看完之后总结了几点，第一就是带着好奇心进微软，这是最重要的一点。微软强调创造性，好奇心对他们最重要，比如说面试的时候微软的主考官会问你为什么大街上的井盖是圆的不是方的。（现场回答：好搬。不会掉进去。面积最小。）都可以，但是有一位哥们说做成方的也行。这就是好奇心。他说，在中国，如果要做成方的可能更好，因为中国下水道的井盖老丢，因为圆的好滚，如果是方的可能会减少30％的丢失率。这个问题回答完了之后，基本上这个面试是通过了。我给大家讲这个事，真正的找人才一定是基于企业的战略而来的，你的战略是什么样的，微软重视系统创新，惠普强调的是一种技术，麦当劳强调的是标准化执行，如果你的企业是在做规范化、流程化、规模化，而且不断的往外复制，尤其是像酒店等等，其实都是要找什么样的人才，标准化的执行人才，天才放在总参谋部可以。一个企业不是说你智商太高不用你，不是这样的，而是一线更多的人是怎样的。这是第一点，执行力是招聘出来的，不同企业招聘标准不同，执行力人才和执行不力者是有对比的。
第二执行力是训练出来的，训练是你最好的投资，训练有素的人才是企业最大的竞争力。2005年世界反法西斯战争胜利60周年，我在家里坐在那里看电视，俄罗斯红场的阅兵式，部队走的最整齐的是那一拨人呢？就是这些人（图），雄赳赳、气昂昂，这一拨人是一流的。比他们走的差一点的，这些人是六十年前参加过世界大战的老兵，个子高矮就没有那么整齐了，那个时候是个人打仗就抓过去，
企业怎样进行培训，第一个是员工训练系统怎样建，第二个管理训练系统怎样建。休息十分钟，回过来我们继续。
章义伍：在企业中怎样训练管理层、怎样训练管理者？有两个训练系统。
第一个，员工层面，我们说企业要创造终身职业生涯训练的过程，到今天为止人们对于培训的观念还没有到，不是说所有的地方都可以像广州这样形成学习氛围。我发现一个特点，经济最发达的地方对培训的投入度越高。我昨天晚上开玩笑说，最近几年我去东北的次数比较少，最近在抬头，沈阳这个地方在拓展，可能还是觉醒时间的问题，到最后是形成了正向循环，我甚至在很多地方发现有很多人愿意花钱买票，请他的朋友一起来听课，因为他觉得请朋友吃饭相当于没有吃，但是听一堂课，如果是值得的效果还不错，这反映出人们的重视程度。
我的建议是中国在教育方面投入的，是占整个国家财政收入的4％，企业要设法拿出你自己人员工资的2％，这个数字不高了，拿出来做培训。优秀的公司在这一块都是有立法的，尤其是像麦当劳这样的企业，在培训方面是真舍得，每一个管理人员，每一年差不多接受20－30个工作日的培训，过去我们每年几乎都有两次出国的机会，到美国我就去了四次，去一次就是十万块。第一次、第二次还有新鲜劲，第四次去而且还是同一个破地方，刚好赶上我买房子，家里没有贷款，90％一次性要付，我在北京很远的郊区买了房子，是12万块钱，93年前后是天文数字了，我就在琢磨，这边交房子是十万块钱，那边培训十万块钱，如果能对接一下就好了，跑到美国学一个月时间，学完了就多长一块肉？不可能的。所以我说如果将到美国、新加坡培训的钱，折合成人民币，哪怕打八折给我也行。老板把眼珠子瞪圆了看我，我也不敢说了，其实心里真的这么想。麦当劳的特点是在工资的问题上跟你很抠，抠到没有办法说它，但是肯德基在这一块做的很好，所有麦当劳的人只要过来，一定层次的管理人员，给你2倍半的薪水，你的孩子可以上国际学校，这一条也很好，还有一条配一辆车。肯德基看人家多么聪明，坚决不自己培养人才，都是从这里挖。我当年的老师、很多同事都在那里了，麦当劳在工资上很低，但是在培训上极其舍得，这一点很不简单，需要勇气。去一次美国十万块钱，新加坡去一次五万到八万没有了，学完了还要找一个华语地区呆一段，到了一定层级的管理人员都是这样的。
员工的训练系统怎样建，简单来说就是四个一工程。一支优秀的训练团队，在基层当中这些人员谁来训呢？要找到这个人，这个人就是我们的训练队伍。麦当劳的经验，我可以告诉你，是每七个人配一个训练员，7：1。你在麦当劳里有没有看到穿的制服一样，但是戴的铭牌不一样，在麦当劳没有一个职位是领班，这个领班就是训练员，这说明主体的工作已经从管人转人训练人。什么时候训练？找不忙的时候训练。餐饮行业有一个特点，中午和晚上那一阵子很忙，中午一点半到五点之间，生意不是很忙，刚好进行训练。我看到很多企业将这段时间浪费了，有时候我跑到中餐厅去，刚刚好我也去的早一点，因为赶飞机，到了中餐厅没有什么客人，服务员一二十个站在那里一排，特别热情，进去的冷不丁给你一个招呼“你好，欢迎光临”，吓你一跳。有时候员工看的比顾客还多，难受，所以有时候流程没有必要弄死了。不忙的时候要进行培训，七个人配一个训练员，将在业务前线最优秀的骨干做培训，很多企业舍不得，说这个人做业务是一流的，做培训划不来。就像以前我在普尔斯马特，我看中了一个经理，我想调过来做培训，总经理舍不得。后来我说二流的老师带出来的是不如流的学生，一个人自己做的都不是最棒的，那儿有自信给别人讲好啊？我在麦当劳就是做业务和培训交叉进行，在营运和训练、业务之间要进行交叉，一个人在做培训的时候，要想实战型强必须要做过业务，麦当劳培训中心的人从来不是从那一个大学招来的，一定是做的最好的业务人员来做培训。我在麦当劳中国的十个经理人当中，是走的最快的一个，对外招聘的十个人当中。麦当劳部门经理以上的干部，如果谁说没有给别人讲课，没有做过训练，那真的是打着灯笼都找不着。
大家要自己都要去讲课，人家讲两天你讲两个小时就可以吧。中国有一句话叫教学相长，当你教学的时候你可以将你的知识总结提高到一个新的高度。而且教也要会教，有的人教完了效果不明显，那是教的方法可能不对。我编了一首训练歌，读一遍给大家听，“说给他听，做给他看，让他做做看，做的好夸奖他……”，先讲然后放录像带，将所有岗位的流程都拍下来，你想一想教材统一不统一呢？统一。将到那一步停下来解释一下，这个训练员非常好当。一个系统的训练程序，麦当劳训练人是按照步骤来，接下来师傅在现场做你在旁边看，然后再接下来你做师傅看，然后还要不要师傅在这里，可以走了，员工自己在这里练习，然后找师傅说可以了，师傅画勾放到他的训练档案里，表明他有这个资格。麦当劳训练人是闪电般的速度，但是前提是要有流程要有录像带，你以为很难其实都是很容易的，基本上录像带就是五万块钱就可以搞定，自己亲任导演和编剧，普尔斯马特我就是亲任导演和编剧。麦当劳中国跟美国不一样，美国都是开车吃的餐厅，而中国占的比例很少，美国占60％以上，所以我们也是按照中国的情况来做的，说是全世界统一也是不可能的，统一不了，因为毕竟还是有本地化的问题。
训练工具首先是SOC，然后就是录像带，然后就是一体化的追踪手段，有人问我训比较容易，早期做也可以坚持，但是做到一定程度的时候又回去了，问我怎么办。这就需要靠强大的追踪体系，麦当劳一旦你通过这个岗位鉴定之后，未来的一个季度当中，哪一天会有一个管理者拿着SOC站在离你一丈远的地方追踪你，做对了一步，洗手了没有洗了就打对勾，没有洗就死定了。但是也有人告诉我，
厨房区可能有九个岗位，大厅可能有五个岗位，如果你在这个区域中通过了其中一个工作岗位，我们给你的铭牌上贴一个颜色铜点，如果你这个区域一共有五个岗位，你通过了三个，我们就变成了银点，如果是这个区域所有的岗位都通过了就是金点，然后你就可以变成训练员了。在麦当劳跟沃尔玛一样的，就是交叉训练，中国的企业因为没有流程、没有录像带，没有一体化的训练方式，训练一个人难死了。他们因为有这样的工具和系统，训练一个人很快，培训一个人成本很低，可以各个岗位都训练，麦当劳员工是全材，他们什么都会，所有的管理人员也是人人都会。这样一来，即便这个人不在，随便抓一个人也可以补充岗位。有时候我们这个岗位走掉之后，其他人也不会，中国的工人也是很奇怪，电工就是电工，水工就是水工，钳工就是钳工，一生做好一件事，这个方面做的很好。我们家装修的时候，开关好像坏了，等了半天迟迟不来，一来就是三个，就是没有一个人什么都会，其实培训一个人什么都会根本不难。我也可以随便告诉大家，没有一个人可以在一个岗位上永久做一件事保持士气。我以前值班的时候，所有人都很喜欢跟我一起工作，员工来了时候我就问员工今天最想做什么岗位，他告诉我今天我要做牛肉饼，那个岗位是最有挑战性的。我说好，给他放过去，他还有点将信将疑，结果到那个岗位干了不到五分钟跑回来跟我说某某让过来之后跟我搭档可以吗，我说可以，那天他们的工作特别好。又过了一段时间，到了五一，我告诉他你在那个岗位工作的最棒，不需要我操心的，今天真的很忙，这个时候就算是他不喜欢的工作，他也会跟我说那就打柜台吧，那个速度真的是快啊，前面不管是多少人，他作为一种挑战，其实这也是一个奖励机制，他学的岗位多自然也好。
我也可以告诉你很多企业的HR，什么人可以做到人力资源经理，招聘做过了放上去了，但是不一定绩效考核、薪酬体系、员工关系、人力资源开发等等懂不懂，那是不可以的，外国公司都是这样的特点，主管做招聘、薪酬体系、员工体系，起码是八九不离十，才有机会拔到人力资源经理的位置，因为这个位置对你的能力要求写好在这里。如果你拔上去了，我恭喜你，但是一定要补这一堂课。这是员工训练系统。
管理的训练体系，我用这张片子跟大家解释。在企业当中一定要建立分级管理体系，企业当中的管理者，有时候你不管是什么样阶层的人，听课大家一定要注意，一定要从能力需求出发，我把我当年接受的一两次课程计划放在这里，我大概接受了八十个左右的课题，这些课题都归结为某一个系统性的课程中，当我做麦当劳见习经理时，我完成的课程是BOC，就是麦当劳管理人员最基层的培训课程，五天的时间，大概讲十几门的课程，核心的一点就是告诉你客户满意。你的管理人员进来的时候，不跟你讲什么是销售什么是利润，顾客满意就行了。我第一次学习这个课程很有意思，学完之后每一个人一个礼物，沉甸甸的，我知道肯定不是钻石，打开之后发现是一块石头，写着一句话，客户满意的规则，规则一客户永远是对的，规则二如果顾客错了请参考规则一。当然每个企业都有自己文化的延伸，这句话被我们篡改的N次，如果遇到老板，我们就改为第一条老板永远是对的，第二条如果老板错了请参考规则一，老板通常会很开心。其实我跟你说，你跟老板对着干你自己损失巨大，你没有办法挑选你的老板，你偶尔有一点机会可以挑选你的员工。我们的上级很多都是新加坡、香港、美国人，但是他就是老板，直到有一天我跟他混到一半齐的时候，我比他做的好，但是我的工资就比他们少五分之一。这个规则搬到家中，就又改了，太太永远是对的，第二条大家也都知道了。对于周围各种各样的人你都可以这样想，赢了嘴输了心划不来，有的人是大智若愚，被人欺负了还是笑咪咪的，这样的人我最喜欢了，永远是将道理摆的非常清晰的，你别跟他玩了，这种人太精明了。所以做大事者，在这一块是不那么的…。
然后做副经理的时候，我参加的BMC课程，是麦当劳小学课程。然后到一副，是接受IOC培训，值班怎么巡视，看什么东西，看品质、服务、清洁、人员的状态，从外围看起，LOGO干净不干净，还有卫生间。做到第一副经理的时候，是中学的课程，着重是成本控制的问题。到了店经理的时候，就是AOC，是大学的课程，这个课在美国芝加哥完成，学完之后到新加坡实习一段时间。完成这个课程之后，才有资格做店长，等到营运督导，管四到五个店，现在七到八个店也有了，当你做到督导的时候，你会发现自己的实权变得少一些了，麦当劳的督导就像是一个顾问一样，虽然这个店归你管辖，但是你要像一个教练一样带动能力和意愿提升。麦当劳的督导看起来文质彬彬的，是领导及服务、领导及教练。我到美国去更有意思，一位督导上来给我递了一张名片，我问他是什么级别，他说没有什么级别，就是一个顾问。
第49期南中国HR精英论坛现场实录
主办单位：益策学习机构 商战名家网
主讲嘉宾：原北京麦当劳公司营运经理、训练经理章义伍
时间：
等到做训练督导的时候，你要考虑如何做一个演讲者，跟现在不一样，我们过去都是小课，麦当劳最多培训16个，超过16个就变成第二个班，全部是小班讲课。我们是三分之一讲，三分之一做案例检讨分析，三分之一的时间看录像。麦当劳的训练课程告诉你怎样发音，怎样保证你在早上的时候是这个声音，到晚上的时候还是这样。你不能说嗓子哑了，不行，我们那个时候要不断的发音练习，怎样发音，要气沉丹田，要保证你的肺活量，要保证你自己永远是良好的发声状态。大家全部站起来，你们现在都是胸腔发音，连续讲五天就晕倒了，必须要用腹腔发音，我教你一个呼吸方法，一四二呼吸方法，用一个单位的时间吸气，用四个单位的时间憋住，用两个单位的时间吐出来。大家一学就会了，当然如果现在就吹口琴的话，肺活量肯定不小，最后发音的时候你动的就是裤腰带，你要用腹腔发音。一是多长时间，大家自己决定，每个人的肺活量不一样。最后吐的时候一定是匀的，不能前面多后面少，前后一样。大家现在跟我一起一四二，现在开始吸气，一个单位。并着呼吸不要动。（现场做）大家每天晚上练五到十分钟，直到感觉自己肚子这一块的脂肪都没有了。练到一定程度的时候，晚上在自己的肚子上放三本书，也可以挺起来，肺活量越来越大。
我当年在大学学习的时候，我是北京师范大学本科毕业的，这个学校教师范，居然不告诉你怎么发音，最后到企业里人家教你。怎么问问题，你的手势配合，你的语言的高低强弱快慢，每个人都要上台讲若干分钟，而且有正面、侧面的录像，自己来评判自己的优点在那里，缺点在那里，逐步的改进。我们以前的老板，他就不重视培训，他是做业务出身的，不知道怎么升上来的，后来我就把他送到美国学习，我说这是我上的最好的课程，将他蒙过去了，结果学完了回来就骂我，安的什么心，所有的人都是专业的，只有我业余的，出尽了洋相。他回来之后跟我说，做培训师不简单啊，我说你以为啊，在BOC培训里有一个走向成功之路，他每次都胡讲，自己讲股票的形势，你写好了人家不按你的来，所以我必须要再补一回。我们老板就是彻底的外行，送去培训回来也知道声音的高低强弱了，知道该怎么问怎么讲了，回来之后骂归骂，但是我发现他有一个惊人的举动，他开始找公关部门的部长，跟他说最近给我找几个记者，我有一些事跟他们谈一谈。过去他面对记者的时候，那个形象不忍心看，自从学完了演讲的计较之后，他很有自信了，人在这一块艺高人胆大，开会的时候发言时间明显比过去增多。
运营经理学习如何制订一个区域的战略并有效的执行。麦当劳的总经理学习如何接待新闻媒体的采访，在什么地方选址可以尽快的实现盈亏平衡，学习企业价值观的建立和导入。每一个职位都有相应的课程，这个课程从能力的需求来，是分级培训的体系。另外你也可以理解，每个人要升迁，课程在前，培训先然后再上岗。各位如果舍不得投资做培训，请读一下这句话“如果你认为训练的费用昂贵，不妨考虑一下无知的代价”。这是麦当劳总裁雷·克罗克说的话，麦当劳也是家族企业，他真的舍得。是先有学习力后有执行力，真的是如此。要解决员工培训的问题，先加紧业务流程的改造，因为业务流程是培训的基础。让一流的人做业务培训，人人都是教练，必须在企业中建立这样的文化，每个人既教也学，学习型组织的人就是这样，企业分为两类，一个是不断的从你的脑袋里掏，最后江郎才尽，这样的企业给你再高的薪水也不要去，掏完了就给你一脚踹了，还有一类是不断的灌水不断的掏，每个人的角色既是学生又是教练。我今天在这里讲课的方式，我过去在企业里也是这样，所有站在讲台上的可能是两类人，一个是来自大专院校，一个是来自学习型组织。
要设立人才快速发展的通道，要对他们重点培养，因为企业发展速度太快，你必须有快速通道，像麦当劳新加坡航空公司，都有人才快速通道，招进来的时候就比人家优秀。还有按需购买课程，持续投入，很多人就是在这里听老师讲的花里胡哨，说今天某某老师在这里讲的笑声不断，也有人说这个人讲的不错，整个公司的领导到员工都是在听这，也是没有意义的，所以要按需购买课程，因为需要这个能力所以我才去听。就像在街上购物一样，好我才买，很多女孩子上街购物就是这样的。还有就是因为需要才去买，各位，我购物也是一把好手，但是基本遵循需要就买，仅此而已，所以我到任何一个商场买什么东西的时候，目的性很清晰，我有很多的衣服都是在机场买的，主要是飞机晚点，随便加上机场的专卖店多，逛着逛着正好有这个需求整一个，明明知道比别人的贵，但是花钱买时间。而我太太购物，那也是好手，她周六日给自己定一个目标，就是购物。我们过去两个人是平起平坐，一人一个柜子，现在她老人家已经是两个柜子，我还是一个，但是我那个已经被她占领了1/3，告诉我季节性的东西塞在我那儿，我还是那么多。她的衣服120块钱一件砍到80块钱，觉得占了便宜。我就是一件，专卖店卖的通常贵一些，她说谁跟你比，你花了多少钱。她的成本极高，80块钱买来顶多穿两次，没有缺什么买什么的概念，我家快成超市、百货公司了。
我们一定要看员工需要，员工需要的也许就是客户满意，也许需要的就是谈判技巧，也许需要的就是沟通技巧，你真的要把那些管理型的课程给员工看的时候，其实就是问题了，他只是符合一定阶层的需要，你要这样的理解。所以我家我知道一点，我家很多东西是没有什么使用效率的，当时好就买进来，就搁在家里了。很多人买东西等东西也是这样的，像是买光盘。最后一点全员接受培训，领导人尤其需要接受补课。
这是我们说的执行力是训练出来的，最后给大家一个概念，讲完这个概念大家休息。这个概念就是执行力是淘汰出来的。为什么强调淘汰，太重要了，执行力好还是不好，最后的结果是必须有一个说法。藏犬是如何变成獒的，将藏犬12只刚刚长出牙齿的时候，关到一个地方，跳又跳不出来，又不给东西吃，饿两了天藏犬就相互的厮杀了，最后剩下的就是变成了藏獒，一只藏獒最贵的是上千万的。有人养了200只梅花鹿，希望在没有天敌的情况下他们慢慢增多，但是实际的情况是最后变成了100只，没有天敌追赶的梅花鹿就天天这样呆着，梅花鹿不再奔跑，免疫力下降，成群成群的梅花鹿死掉，所以没有竞争我们将会安乐死。公园里的人为了让梅花鹿种群在这里迅速繁衍，可以引进20只北方的狼，往这里面一放开始追赶梅花鹿，梅花鹿开始重新奔跑，身体又好，跑的慢的，老弱病残统统被狼吃掉，这样生物链又活了。一年两年三年之后，梅花鹿迅速的繁衍生息，因为有了天敌，他们适应自然界环境的能力更强了。从这个意义上我提醒大家，在企业中执行不力者一定要淘汰，杰克·韦尔奇曾经说过，领导人首要的工作不是让糟糕的员工变成好的员工，而是让好的员工变成更好的员工，糟糕的这10％的员工就是干掉。优秀的公司无一例外都会采取末位淘汰制来解决这个问题，麦当劳的绩效考核分为五等，每个季度都有考核目标，确定你是杰出、优秀、良好，后面还有两个，一个是需要改进，74分以下，还有一个是不满意，就是65分以下，只要是65分以下立刻就要走人，每个季度考核一次，四个季度，任何一个季度低于65分以下就要走人。像在跨国公司麦当劳这样的企业，不敢跟绩效考核开玩笑，一年四个季度，只要攒够了两张黄牌（74分以下），你也可以走了。
联想也是这样的，杨元庆敢做敢为值得尊重，联想每年大量的引进，一方面是10％的走出去，10％是什么概念？300多人就是30多人，比我们抽奖的比例还要高。这就是联想，国内的企业。再来看一看，华为，民营企业，幅度更大，所有的中层干部没有我们这么舒服，每个人就是一年合同，合同到期了统统发配回家，人力资源根据你绩效考核的结果通知你来上班你就来上班，如果没有通知你上班你只能在这个职位之下找工作，工资跟着递减。韦尔奇说过第一年实施末位淘汰的时候比较容易，但是到了第三年第四年的时候发现淘汰越来越难，等到第五年淘汰10％很难的时候，你惊奇的发现整个人力资源队伍已经在大面积的优化和提升。这就是企业经营的规则。我到国有企业讲课的时候，大庆油田告诉我不能末位淘汰，稳定压倒一切，我就没有话说了。现在省长还实行问责制，国有企业不解决机制的问题、人力资源的机制问题，引进的引不进来，赶走的赶不走，没有办法做好。国有企业也有做的很好的，那就是实施市场化的运作，联想就是这样走过来的，长虹、海尔也是国有企业，但是是实行市场化的机制。有些企业的观念是害人一辈子，就是坚持稳定压倒一切。
执行力是淘汰出来的，就像一杯水一样，如果这杯水是清水，各位，只要倒一勺污水进去，这杯水就成了污水。执行不力的人太多，优秀的人在这里干的好与不好，差别只有一点，优秀的人肯定就说这里没有办法干，别人都在限制你，在这样的情况下走的都是优秀的人，人渣全部留下来了，人才不断的淘汰出局。再好的企业也有很好的执行人才，再好的企业也有很差的执行人，企业问题是如何在大面积的人通过优胜劣汰的机制，逼到前线做事情。情感的强度不高的人，不敢招高手为自己工作，怕！第二个是姑息纵容不好者，在企业必须在现实化、规范化的过程中，企业互换的一定是职业化的人才，早期打拼市场的时候，我们需要的是冲锋陷阵的人才，就像蒙牛一样，早期的时候一批老人，现在牛根生准备带着一批人撤退，必然需要有规范化的人才。所以不同的时期企业互换的人才不一样，领导在这个方面需要有相当的聪明才智，当然一批老人在早期创业的时候立下汗马功劳，后期也做的非常到位，这种人与时俱进当然好，做不到这一条的人必然会被时代、企业发展的阶段所淘汰。这就是我们说的人员流程。休息十分钟，再来说运营流程。
章义伍：战略定好了之后就是怎样贯彻，也就是运营流程。企业三大核心流程，战略、人员、运营。开始讲之前，一起来看一下黑板上的小故事，和尚撞钟的故事，看完之后给我一点意见，我读你看。
有一个小和尚担任撞钟一职，一撞就是半年，感觉无聊，正所谓撞一天和尚撞一天钟。一天主持将他调到后院挑水，原因是他不能胜任撞钟一职，小和尚不服，问主持什么原因，主持耐心的跟小和尚解释，你撞的钟的确准时响亮，但是没有感召力，钟声应该要浑厚、圆润、深沉、悠远。你认为这是谁的错？错在哪里？你说我写。
现场：没有培训。
章义伍：提的很好。
现场：没有标准。
章义伍：对，其实有标准了，但是标准说的含糊不清。
没有追踪和监督。不知道是哪一位副主持给主持报告了，然后行动。
第四点，撞钟也是要有工作规范，撞多大力度。
还有没有？没有绩效考核，只是听人说。
可能是用人失当？对，完全同意。果然如此，错误的用人。
没有告诉小和尚这项工作重要的社会价值。呵呵，也对，没有人告诉他这个工作的重要价值，这个其实也要做培训，是价值观和理念的问题，天天在那里敲木鱼，说的对，很好，你这是软刀子进去。
还有没有？心态，怎么理解呢？小和尚的心态？就是小和尚自己在这一块，他不知道自己的工作价值，他认为自己在这一块有更好的修炼，才可以达到这个目标。
还有激励？你要给他，找到他的需求，给他适当的激励？是这样的意思吗？有早期的激励，价值观的传输，中期的激励还有结果的激励，都需要，很好，激励也是一个问题。你要告诉和尚撞的好怎样，撞的不好怎样。杀人的时候告诉他为什么我要杀你，这是不可以的，作为领导者这是不负责任的，还有没有？
岗位要轮换？非常好，我跟你一样的看法，而且最好要引入什么机制呢？一三五小和尚A，二四六小和尚B，剩下一天主持去，领导一定要身先士卒。但是说了这么多，好像都是在批评领导不对，其实大家要注意一点，这个案例中小和尚执行不利，有三个因素，系统的角度思考。
第一个是谁？主持，代表广大的管理阶层，包括副主持在内。第二个是谁呢？执行者本身。第三个是什么？钟假如就是不行怎么办，钟相当于企业的执行工具，你同意吗？我们这个工具本身就不行，员工怎么可能执行的不好，和尚不按照这个流程做。我们满以为小和尚不好，最后找来找去其实就在我们身上，为什么说问题在前三排，执行不力大部分的情况下是领导者的错误，拿坡仑说没有不好的士兵只有不好的将军，所以迁移过来就是没有不好的和尚只有不好的主持，没有提前公布工作标准，工作标准模糊不清不具体，也没有给小和尚做示范，你说我不行给我示范一下看怎么样才行。还有没有给小和尚找到一个参照的标杆，你要把历代撞钟撞的比较好的和尚的照片放在这里。也没有告诉小和尚这项工作重要的社会价值，没有流淌着番茄酱。第四，缺乏追踪、反馈，好和不好前面六个月不说，突然一天告诉你要换岗位了，缺乏激励。还有没有一个人可以在同样一个岗位长久的保持士气，所以这是为什么要交叉换岗，如果调小和尚去挑水，他感觉就是降职了，但是如果你告诉他你也撞钟也挑水，他不会觉得是多大的问题。当然小和尚也有问题，小和尚本来就可以主动一点问主持怎样将工作做的更好，但是当一个人根本不知道自己错的时候，你怎么指望自己去做呢？他就不清楚了。在整个的执行环节中，你可以看到真正执行的很多问题，往往出在领导者的身上，而不是员工。
运营的流程在我看来非常简单，就是七个方面，目标要精、计划要细、沟通要明、工具要简、控制要准、反馈要透、奖惩要公。很多领导人以为工作布置下去你做吧，然后等着验收结果，那不是执行，很多领导者没有扮演好自己作为领导者应该做好的职责。
目标要精，什么意思？企业在选择什么样的事情要做什么样的事情不做的时候，要懂得取舍。我看到很多企业在做部门规划时，今年的规划和去年的规划差别大还是小呢？小。基本上就是去年的规划拿过来，稍微加几条，然后交差了，那不是规划是流水帐。不能蜻蜓点水，必须聚焦做好某一个领域的事情，所以我在普尔斯马特一年多的事情就是做一件事情，就是做岗位流程。麦当劳在整个2004年制订了三年规划，一年具体，整个大的系统管了接近九十家连锁店，这么大的运营系统，他的全年的工作规划，就是很少量的关键的目标，各位整个的企业做三件事情，第一是做TC，TC是什么概念？就是顾客交易次数。麦当劳不是以销售数量来衡量，而是以顾客交易次数来衡量，其实跟销售额是有关联的。第二点是片料的管理，就是利润，我们经常有两条线，一个是销售额，一个是净利润。还有第三件事就是人员发展。TC这一块要做什么有一个描述，片料控制这一块要做什么也有一个描绘，有三个方面要控制，一个是人员成本比较高，一个是维修成本比较高，还有就是水电成本比较高。麦当劳的品牌，麦当劳品牌、QSC等都不错，然后还有外部的比较，机会和威胁，新的优惠政策，威胁方面有肯德基等。接下来就是计划了，策略和行动方案。行动方案在这一块，最后就是落在表格上，将目标放在上面，底下就是行动计划。这么大的一个公司，在做这个东西的时候也是很简洁的，没有多少复杂的。
我们提醒大家，在定目标的时候，千万不要面面俱到，告诉他们该做的东西在那里。企业倡导两点出发思考问题。最近我看了一本书，大处着眼小处着手，如果有的话可以买，很好。企业着眼着手分为四个衡量和等级。定目标的时候一定要大处着眼，执行的时候一定要小处着手。简单距离里说，大处着眼这些人基本出来都是大手臂，大处着手做事情也是不关注细节，这是比较麻烦的，我们说眼高手也高。什么企业属于这一类？网络公司最容易这样。还有什么公司呢？比如说格林科尔，什么东西都是大处，细节不管。还有安然、郑州的亚西亚。目标要大处着眼，细节处要矢志不移。还有小处着眼、小处着手，比如说路边的夫妻店，过一天就是一天，企业也没有长远的投资，反正就是这几个人，皮包公司，永远不用害怕，让他们做培训一辈子没有可能。曾经有一个老大妈，听说培训很不错，打电话过来找到我，跟我说我们现在要做一个培训，我们说做，他问一天培训多少钱，一百块钱够不够，我说可能不够，可能要一千块钱一个人，她说那就算了吧。有些民营企业做的很小，不会考虑长远的问题，过一天是一天，每一次生意都要赚一点。最好的方式是大处着眼小处着手。
计划要细，怎么理解，我们说计划要做细，至少有这么几个核心的元素，什么事、什么时间、什么人负责、需要什么资源、可能的问题、潜在的机会。大家一定要注意考虑可能出现的问题，还有考虑可能会带来什么样的机会。越是大的项目计划，一定要考虑这两点。所以你要确保这个行动方案成功，一定要问可能的问题在那里，可能的机会在那里，这是一定要问的。在思考问题的时候一定要考虑这两点，问题和机会是一对孪生姐妹，你中有我我中有你，在问题出现之前从计划当中一定要有什么措施呢？预防措施。为了避免着火，你必须要有预防措施，降低问题发生的概率。什么叫在问题发生之后应急性的措施呢，应急性的措施是什么概念？就是火已经着了之后，我们必须有喷淋的设施，灭火器，我们的员工光有灭火器还不行，还必须会使，应急性的措施降低负面影响程度。有时候火真正着了，为了将损失降到最低，在这之前还必须要办财产保险。好的企业在这一块，有一整套的应急方案，这种应急方案是你养兵千日用兵一时。促进性措施是增强机会来临的机会，比如说你要想将绩效考核的方案，流程推广下去，你要有那些促进性的措施？还有这个方案已经下去了，还有那些利用性的措施，一旦机会来临怎样将机会发挥到极限，奥运会北京已经申办下来了，现在北京市奥组委要考虑的如何利用这个机会扩大我们这个城市和国家的影响力，要做那些事。越是大的计划，越是要考虑周到。
工具要简。今天一天我们其实都在讲流程，不管是讲人员还是流程，还是业务和管理流程。各位你们企业的工具做出来之后，一定要做到四个会。第一步要会看，第二步要会做，实际执行，第三步你要会讲，就是给他传播，第四个你还要会改。我们过去就干过改的工作，这个流程明显不合时宜，经过一段时间的运行之后要进行优化，这是会改。工具的东西，你其实一定要做到，看得懂做得到，而且传播的快，符合现状。执行的工具到底怎样建，流程的东西固然是一招，执行的三D法则跟大家说一下。第一个D指原则，第二个D指细节，第三个D是执行。麦当劳这样的大企业，所有业务运行的过程中就遵循一个原则，也就是QsC，合在一起就是品质、服务、清洁。任何一个麦当劳店，就是对它的QsC打分，麦当劳都有自己的一个经营原则，这就是大处着眼着原则，每个企业都应该有自己的原则，如果是自己的建筑工程队给自己定的原则第一就是安全，第二位就是品质。好了，如果你是零售业，跟麦当劳差不了多少，产品一定要在良好的状态下，服务一定要快捷及时良好，第三个就是整个零售业的清洁，没有那么麦当劳重要，麦当劳是搞吃的，但是也差不到那么去，一个清洁的外表给你的感受是愉悦高品质的。各位在经营和管理过程中，一定要有自己核心的原则，照着这个原则细化，怎样做到Q好，怎样做到S好，怎样做到C好，然后进行细化强调。很多人在质疑这个观点，真的是细节决定成败吗？什么细节最重要，不是所有的细节都重要，是跟你原则关联的细节最重要。对于我来说，什么重要，PPT不能出错，讲课的细节很重要。麦当劳什么细节重要，就是QSC，在每一个岗位都详细的写下来，这就是细节。
麦当劳怎样将细节做到完美，以品质为例子。麦当劳强调只出售完美的产品，很多人说麦当劳是垃圾食品，多少有一点跟着起哄的感觉。如果真的到企业里看品质，就清楚了，麦当劳这么多年是被人骂出来的，但是在骂声中成长。麦香鱼绝对是取之北大西洋的鱼，如果说有什么不好，那就是油炸的。比如说牛肉饼，不是炸出来的，而是煎出来的。大小始终如一，里面的脂肪含量也是固定的，控制在18％－20％，已经做到品质的标准化。第三个土豆，炸薯条，有人说麦当劳国内的薯条比国外的差，我估计他在外面吃过，不能睁着眼睛说瞎话啊，他说外国的薯条长国内的薯条短，这不对，因为流水生产线都是一样的，小的不符合标准的土豆都掉下去了，我是带着所有的管理人员去参考过的。好的薯条符合七个标准，是有明确的规定。美国人在肯德基进入中国的时候，麦当劳在这里刚刚好开始学种土豆，在中国整整种了八年，美国的土豆品种来中国，第一年种长完了还可以，第二年再种就缩了一圈，主要是气候和土壤的问题，第三年第四年就换到内蒙古去了，说这个地方更适合它，结果在内蒙古和河北交界的地方试种成功，但是八年的时间过去了，就是因为土豆耽误了八年的时间。当然土豆种了之后也是一样的，要做出高品质的土豆，要有多少精细的过程，首先是将土豆选择大小然后蒸汽去皮然后切割，然后糖份和淀粉的含量要适合，然后要冷冻装箱多少的量，最后就是炸出来给你，七分钟没有卖出去还要扔掉。
再看牛肉也是一样的，绝对选材精良，很多人都认为牛肉饼是别人不要的拿过来给我们做馅，其实不是，我参观过，德国设备现代化的管理。首先是阿訇念经，那一天我们去参观的时候，正好赶上阿訇休年假不在，就将他的录音录制下来在那里放，第二步将牛赶到圈子里，然后将栏关上。第三步杀牛，是电打的，一下子很高的电压，牛基本上就死了，几秒钟之内搞定。第四步将牛脚一只吊起来，要脱皮。我没有看清楚，几秒钟搞定，脱皮的过程跟脱夹克的过程一样的。结果下来是分块切割，脑袋和脚先去掉，然后内脏去掉，然后取牛固定部位的肉，将牛肉从那里挤进去变成馅，筛子眼非常的细，确保牛肉里没有骨头，所以这边黄牛进去那边牛肉馅出来。我们进去的时候都是穿的像太空人一样，多少国家领导、人大代表去参观过，这是代表我们对品质负责任的态度。麦当劳在品质这一块花了大量的时间，冷藏库大家有机会去看一看，反映了他们对品质的追求，货与货之间间隔
为了确保麦当劳产品的品质，用机械代替厨师，芥末酱1/8盎司，有一种专用的设备一装就是1/8盎司。麦当劳的可乐全世界一流，中国人有时候不懂，老是说麦当劳几块钱一杯，整那么多冰在里面，我们就是要喝那种冰晶的感觉。麦当劳的可口可乐原浆几乎是没有成本的，从美国过来，可口可乐给我们原浆的价格便宜到无可想象，相当于送，麦当劳每年为可口可乐销售全世界1/5的可乐。
执行当中的倒三角，什么意思？在定目标的时候要自上而下，在完成目标执行目标的时候，一定要自下而上，给他颠倒过来。各位，只有颠倒过来，执行当中谁在上面呢？员工还是管理者？员工。所以优秀的公司，总是让员工自动自发的工作，员工高高在上，领导者给他提供资源的支持。麦当劳将权利下放到员工，你多要一张餐巾纸给不给？给。多要一个番茄酱？给。当然情况还是不同的，美国的可乐可以随便续，但是中国不行，美国番茄酱可以在大厅里随便可以拿，但是中国可能要一分钟加一次，厕所里的卫生纸，我亲眼在北京看到有人拿，而且是俄罗斯人。作为企业，就是要给顾客占便宜，千万不要为百分之零点一的占便宜的顾客影响到其他顾客的利益，所以执行的时候员工高高在上，管理人员不要在这个时候一竿子插到底，员工可能这个时候就会希望你管错了，证明他们是对的。
授能，才能自动。授能之前是等待命令，授能之后是采取行动，授能之前是被动工作，授能之后主动开创，授能之前是主管负责，授能之后是自我负责，授能之前是头责怪下属，授能之后自己解决问题，一个是服从一个是自我管理，不是靠一本自动自发的书就可以让员工自动的执行，而是领导风格的调整，靠绩效考核，靠企业的温和，靠运营流程的改变。
还有就是控制要准。睁大你的眼睛去控制，如果你是做产品的，请控制产品质量，如果是做第三产业，要控制服务质量，如果是做餐饮的，要控制服务品质和清洁水准。在一些餐馆，基本上桌子一抹就是清洁了，但是麦当劳有自己的标准，第一是将灰尘和可以看见的杂物去除，第二块抹布过来消毒，去除有害菌。桌子的表面擦干净了，还有桌子底下可能还有咖啡和热巧克力，所以从上到下一直都要擦，有标准放在这里。所以你在控制的时候也是一样，要控制各种关键的环节，采购关键点、质量关键点、服务关键点、顾客投诉点、员工不满意点。领导人要经常去巡视，我建议你们在一线的时间呆久一些，跟标准作伴，麦当劳在进行值班管理的时候，都是拿着管理巡视表，每一项打分数，什么情况下得四分，什么情况下得二分，什么情况下得零分等。我们说控制的东西也是有，不要说别的，麦当劳走到卫生间，都会发现有控制的表格，十五分钟检查一次，三十分钟清洁一次，都是表格化的管理。你可以想象一下，麦当劳的服务环节有多少的控制表格。
这张片子大家注重看一下（图），你一定要在一线去巡视，人们不会做你强调的事，只会做你检查的事。领导人站在这里扯着嗓子喊重视，但是回去之后照样不做，因为你不检查。我的经验是跟连锁店说给你们两天时间做好准备，两天之后十天之内我肯定会在你店里出现。这样说完每个人都会出去做，我如实兑现我的诺言，看店面的情况，横幅挂出来没有，POP挂出来没有，促销玩具到了没有，员工训练了没有，回答说训练了，你不要相信，你一定要问员工。每一个经理人员都知道我的特点，只要到了他的店一定会从顾客的角度问各种各样的问题。所以到了现场，店长是调兵遣将，将晕忽忽的调到厨房里，告诉他们不喊他们别出来，在大厅里的都是人精，这些人跟我应对自如，所以我每次看到的都是每一个脸孔。当然员工其实很喜欢我，我每次从国外回来，都带回来大量的麦当劳礼物，麦当劳的帽子、笔记本、胸针、钥匙扣、雨伞等等，都奖给员工，所以员工看到我等于就是看到礼物过来了。人的一生都是要吃亏，你要紧记这一点，就怕你什么都按照道理来，就不行了。所以巡视一定要让员工感觉到开心。
再有一点反馈要透，什么是反馈要透，做的好一定要认可。中国领导人比较吝啬自己的赞扬，做的不好一定要修正，如果不修正一个错误的行为这个错误的行为会继续出现，如果不奖励一个优秀的行为可能这个优秀的行为就会丢掉。好的领导人要看到人们优秀的地方，更多的反馈，中国的领导人很少看到别人的成绩，出了错误肯定要抓你。在麦当劳永远没有缺点这个词，麦当劳不允许任何人谈缺点，只能用机会点来替代，你说有什么不同呢？机会点人人都有，可以有提高的空间。麦当劳的绩效考核表非常有意思，上面写着优点一二三四五，机会点给你一行，想多写没有地，这反映出一个企业的观念问题。
奖惩要公。执行的好还是不好，只有两个结果，要么好要么不好，好就论功行赏，糟的话就秋后算帐，永远不接受不合格的工作。激励的问题实在是一个比较广泛的概念，这也可以是一个专门的课程，激励要解决三个层次的问题，还没有开始工作之前要进行愿景激励或者是目标激励，开始工作的时候是结果激励，完成的好就是结果激励。在这里很明显告诉大家就是结果激励，做的好的人就要进行激励。美国人是只要你做的好，一个老外公司的副总裁，居然跑到你面前夸奖你底下的人做的如何好，讲完了拍拍屁股走了，我说就这个事啊，他说就这个事。有一次老外从国外回来，说给我带了一个礼物回来，过了好几天我看到他拿过来，包了几层，是一个钥匙扣，好家伙，就一个钥匙扣，我说这个礼物不错，我转送给我的助手了。中国人不一样，中国人要给你奖励和送礼，送死了算，五条中华烟，不行再加两瓶五粮液，这就变成了贿赂。后来想一想也对，美国人跟你是同事，凭什么给你一条中华烟，给你一个钥匙扣算是看得起你。
没有钱的做法怎么样？我过去在企业里只要这个月只要你是执行的最佳选手，92、93年的时候，可以将照片放大，跟这个一样，员工的铭牌上挂着红色，这个月就变成了明星。顾客在大厅里看到照片就在找到底是谁，我故意放在顾客多的地方，让他感受一份荣耀和自尊。那一个月抽一个半天，我会请他家属过来，孩子还有父母一起过来，陪着优秀员工的家属参观，小孩回去之后就跟小朋友吹牛，我爸很了不起，店长都怕他三分。这样就让他的家属一样分享了荣耀，同时告诉其他的员工你们也有机会得到这样的机会。优秀员工后来想辞职，结果他老婆不同意，这么好的公司不呆着还去那儿，那儿也不准去。过了几个月之后，我又换了一招，给他做信纸，每个公司都有新纸，将优秀员工的名字铅印上去，没有钱就只能想这个办法，做好了之后发给他，我说你看看有什么区别，一看自己的名字在那儿，高兴。这个家伙自从获得这个奖项之后，不管要不要用都将纸放在自己的面前，过了两个月，跟我说纸用完了，说再刷一下，我说四摞够了吗，他说过了，我印了八摞给他，其实他原来的根本没有用完，都压在箱子底下，留着自己的孙子看，自己爷爷多么了不起。
美国麦当劳全年执行奖，如果员工执行的好，给你全年免费的停车位，号码是001、002、003，004是公司CEO的。所以你看看将优秀执行的员工放在CEO之前，员工感受到极大的荣耀，那个车就在公司大门口，旁边还有一个大花坛，明显比别人宽半截，还有鲜花。跟你讲两个人一块上班一块下班的时候，车门一打开，跟CEO一块聊几句，就共同关心的问题交换看法，一举成名总裁知。别人的车位都是不固定的，脚都跑断了都没有，但是他是固定的车位，好不好？好！如果真正的执行在这一块，我们说适当的激励可以让白痴变成天才。
好，没有时间了，就讲到这里。
问大家一个问题，今天还算开心吗？
现场：开心。
章义伍：开心就好，学到没有学到东西无所谓。
主持人：
现场提问1：流程管理我们公司也在做，但是好像流程的概念，服务业跟其他制造业、生产企业的概念不是很一致，我想请教一下，从您的理解来说流程有没有一个标准的定义？
另外流程的适用范围你是怎样看的？
我是阳江核电的。
主持人：可能他认为你的这个流程和他的流程在概念上有一点点不一致。
章义伍：如果要我写一个什么样的定义，上网之后打一个“流程管理”，一下子就跳出一大堆。其实任何一个人对流程的界定都有不同的区别，就像我在写团队的时候，有多少团队的书就有多少种团队的定义。流程就是日常工作中最值得总结的关键概念、原理、道理、步骤总结出来，就出来了我们说的流程。管理和业务流程真的不一样，你看管理流程，开会的步骤、解决问题的步骤，是步骤式的，业务的流程在这一块也分作业，叫指导书。这个其实是不太一样的，所以要将业务和管理流程分开，但是不管你是在做什么样的工作，都很简单，流程的东西我们说是具体可操作的步骤，你把握了这个原则都可以，大概按照这样的原理做，流程化的管理在网上点击一下有几十种，我在这里就不一一给你描绘了。所以业务流程和管理流程是有区别的，有时候看起来就是一个表格不同，原理都是相似的，我们的表格这边是步骤那边是注意事项，也可以是像执行圣经一样，拜访客户有拜访客户的几个步骤，前面写着精细的东西，下面用小字进行描述。核电我是真的不懂。
主持人：
章义伍：这个问题问的非常好。不是所有的岗位，流程这个东西，重复性的工作适合做流程，秃笔的事情、偶尔的行为、点滴的事情值得不值得做流程啊，因为你花的成本太高，什么样的情况下要做，如果这个工作有一定的规律性，如果成本过高不适合做，还有没有规律可循也不要做。研发的过程可以有流程，但是研发技术就没有一个循规蹈矩的东西。可以肯定一点，越是到高层的管理工作，流程化、程度化的工作越小，越是在基层具体化的工作，可参考流程的基因就越大。但是大家也要注意，战略的问题，这是高层的事，但是战略的制订也是有流程，因为年年都要定，很多人研究这一块已经出来了。这就是我们对流程的理解，不是万能的，但是可以肯定中国且目前最欠缺的就是规范化管理，特别是要提醒大家，不要将规范看成是制度，流程才是主体。
现场提问2：我是中油BP公司的，我是油品的零售行业。在发展过程中，老师有说到八个步骤，是公司规定的，还是您个人的成长过程？
章义伍：这个东西是麦当劳公司规定的。我是经过这个过程过来的。
我列的是核心课程。
现场提问：培训部和合作部的关系是怎样的？
章义伍：这一点你想怎么做就怎么做，因为我看到过训练跟业务在一起，上面有一个总监管着，我也看到过培训和人力资源合在一起，我还看到像麦当劳这样的，培训是相对独立的，我还看到一些跨国公司培训中心就是变成了一个企业的大学。所以培训在这一块，在企业处于怎样的定位，我觉得放在什么样的位置，受谁制约不重要，在麦当劳其实就是将培训放在很重要的位置，比人力资源经理在这一块的优势还明显，在麦当劳作为一个培训中心的负责人是很荣耀的，变成了知识和技能的一个化身，在那里泉水好像就可以不断的涌出来一样。
现场提问3：我是从化碧水湾的。做流程的时候，
章义伍：我回答你第二个方面的问题。流程的东西，我将流程的样板东西给了大家看了，随行业的不同差别是太远了，实在是找不到太多可供性的东西。但是在企业中，各部门之间各自为战的情形，我建议成立一个流程团队，由谁构成？每一个部门其实都有人在，而且有外面的专家成员一起介入，不要自己做，这样花的时间和成本非常大，建议从做过流程的企业中找到人。广州从化碧水湾其实我也去过两次了。
现场提问：怎样找到流程中的关键点呢？
章义伍：要看你具体的环节了，你做什么样的事情。中国什么样的行业做的流程还不错。就是做足底保健的，我是他的会员，如果按摩的时候向心的时候变成了离心，对你的心脏是有伤害的，所以什么时候向心什么时候离心都是有规定的。还有力度的大小，也是关键环节。行业不同，你这个关键点在哪里可能不好说，对麦当劳来说什么是关键点，一个是品质，一个是服务，一个是清洁。负责碧水湾目前认为整个管理当中最缺的一点是在于服务，而不是硬件，这样的话在你的流程中对你的服务要界定的很清晰，流程的关键元素在那里，完全是看你每一个岗位的实践。麦当劳收钱的时候，首先是打横放着，然后唱收唱付，然后说谢谢欢迎再来。不要看收钱找钱，细节上这一块收钱的关键点就是安全不能出问题。做什么就吆喝什么，一定要找企业什么是你经营的法则，然后将细节落实。
现场提问4：我们是广州白云心理医院的。很幸运前，五年前我们跟
章义伍：我根本不知道你现在的流程是怎样的。
你给我发邮件过来，我给你看完之后告诉你怎样简化，步骤一定要简，简单的东西一定要用语言来描述，看不到原始的东西不知道怎么减。
现场提问5：
章义伍：你们那个地方都是“仙”，那跟联想是一样的，天天都是跑业务，几点上几点下不好说。其实联想本身也是以渠道分销见长，有很多代理商、经销商、分销商等，这些大量的人员进行管理时也是有问题，包括推销医药的人到医院去被拒绝还是不被拒绝，还是保险业，保险的人推销保险的时候有没有流程？有。第一是敲门，第二是自我介绍，第三是拿出自己的产品，第四询问你的需求，第五告诉你两天之内一定会拿出一个解决方案给你参照，然后就是过几天发一个短信给你过几天发一个短信给你，直到搞定你。
我没有办法回答你的问题，但是我知道联想其实也是代理商、经销商、分销商，很多突发事件也并不是不可以，所以拜访客户的销售人员要告诉出门之前做好什么准备工作，公司的介绍、产品介绍、样品等等，拜访客户的时候要有什么样的流程，拜访结束之后怎样追踪，又有一套流程。