偶看新闻牛魔王在线选座靠谱吗:领导者的团队管理艺术总汇
来源：百度文库 编辑：偶看新闻 时间：2024/04/30 09:22:30
文/网络 编辑制作/荷花小女子
怎样管好你的团队？
团队管理（team management）指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种小组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。基本上，小组是组织的基本单位，各种小组的形成，若是成员能力具有互补性，形成异质性团队（heterogeneous team），其效果较佳，因为可从不同观点讨论，激发更有创意或独特的问题解决方式。
怎样管理好你的团队呢？
第一件事：搞好你和团队成员的关系
所谓第一件事就是你要最先办的事。说文一点就是打造团队凝聚力，说白一点就是要“搞好你和团队成员的关系”，这样说起来俗气，但是事实是如此呀！人与事很多人说可以分开，但其实人与事永远分不开，特别在中国，试想一下你对你的领导不爽你会全心全意把它安排的事办好吗，不干坏就算好了，顶多是个凑合。
多与下属待在一起，不要老在办公室坐着，特别刚开始带团队时尽可能与他们一起工作，一起吃饭，下班了有空了还可以一起娱乐下，唱唱歌呀、喝个茶呀、这样他们会感觉你哥们，其实年轻人最都很讲义气，你对他们讲义气他们自然也对你讲义气嘛；这样你团队就很容易统一目标，统一工作手段了，完成工作任务也就不难了。
另外，很多团队内部还会有一些“小圈子”，“小圈子”之间相互不买账，这也是个影响团队战斗力的问题，遇到这样的问题不可盲目打击，越打击情况会越坏，到时他们联合起来和你唱反调，你可就难了。其实这也并不是坏事，你只要搞定各个“小圈子”的头目，让他们成为你的兄弟，这样也就四两拨千斤吧，有他们的帮忙，你传达工作安排任务就更快了。
很多人常说团队难带，员工不听话，其实是他自己一直都“脱离团队”，“脱离员工”，团队你要是带得动，员工要是听你的那才成了怪事呢！
再次申明，不要嫌我说得俗，可以想一想是不是一些管理的教科书写得太理论化，太华而不实了呢？
第二件事：注入团队坚定必胜的信念
这件事可是头等大事，“注入团队坚定必胜的信念”，很多的团队氛围很好，兄弟姐妹亲如一家，领导也是个老好人，但做起事来象和稀泥，毫无战斗力可言，问题在哪呢？是没有坚定必胜的信念！
人没有信念做什么事都会是凑合，团队没有信念大家做事都凑合，这样的团队怎能完成好成绩！有个电视剧叫《亮剑》，前不久有人在里面提练出管理精要，还写出了书，不论他书写得怎样，但里面的观点是非常正确的，《亮剑》的主角带兵打仗，在整体素质落后武器装备落后的情况下能够战无不胜的核心是什么，有主角的机智成份，但更有主角带给整个队伍的一种“军魂”，剧中的那句台词可以显见“如果你是一个武士，你的对手是个武术高强的高手，你打不过他，你也要拨出你的宝剑，即使你死在了对方的剑下，你也虽败犹荣”！
团队信念怎么培训，个人认为最好是当领导的你必须具备这种必胜的勇者精神，从你工作中的开会，甚到你平时与大伙工作、生活中的交流都要让他感受到你的乐观、积极、向上，树立你在他们心目中“永不言败”的形象！
个人觉得领导就是要让人欣赏与崇拜，你看，兽群中的兽王不正是用它的强壮与勇猛才博得了群兽的跟从吗？
如果你是那种不能表现出“坚定信念”的人（不代表你不是，可能只是外在的这种表现力差一些）的话，那你就只能发掘出一个具备这种精神且真心服你的人来当你的副手了，要找到这样的人可比较难，往往强势又有本事的人很难服人，服人的人往往懦弱少才；如果找到了还要看你是否能够包容得了他，因为你会经常感觉到别人可能对他更崇拜，这时你的心态就很重要了，这个问题不往下说了。
第三件事：优秀工作方法的发掘与复制
最后这件事是最根本的事了，团队归根结底是用来完全组织或企业任务的，打比方说，销售团队天天激情万丈吼声震天，但是卖不出去产品那行吗？那么如何地完任企业甚到是超出企业分配的任务就关系到了工作方法是否优秀了，个人觉得“优秀的工作方法团队中肯定有，在于你的发掘与复制”。
团队的领导不光要身先士卒，更要懂得“发现与指挥”，经常发现团队中那些成绩突出的优秀工作者与典型的事例，条理性地总结提练出他的优秀工作方法与手段。
这样做有三个好处，其一，推广了优秀的工作手段，团队的工作效率能得到提高。其二，树立了优秀的榜样，改变成员的工作态度，团队中榜样的力量是无穷的，还记得六七十年代学习雷锋好榜样吗，那个时代人人都挤破脑袋做好人好事。其三，还能不断的塑造与丰满团队必胜的信念。
这样做其实不难，但需要有雷力风行的魄力与良好的总结能力，不妨用精简的文字把优秀的工作方法给体现出来，让每个人都朗朗上口，方便了记忆；难的是让良好的工作方法与态度持继下去。
另外，就创业型的项目补充几点，或许不止于项目管理本身：
1、不要贪图大项目，越大的项目，时间成本、管理成本越大，不是创业团队能够驾御的，哪怕你有辉煌的过去，你需要分辨的是过去的辉煌是因为平台好，还是你的团队能力强？
2、不要放弃小团队的优势，灵活、快速反映是创业型团队的法宝，用《游击战》来总结，打得赢就打，打不赢要跑，必要时候用牺牲规范性作为换取速度是值得的。
3、坚持管理的底线，这个底线就是原则性，比如执行的原则，沟通的原则，目标的原则等等，不能因为“人情”乱了“事情”。
创业项目管理，你的团队做到了吗
创业团队并不仅仅是激情和勤奋能解决问题的，一群领头羊构成的团队反而会没有目标性，总结一下这几年的团队管理经验，大家分享一下
1.您的团队的构成是什么？
一个基本的构成是这样的：
CEO：负责全局的把握，应该由足够的执行力
产品经理：负责产品开发，策划，测试，优化，缺陷跟踪，报告和优化，直接和技术团队沟通
营销经理：可由产品经理兼职，负责市场分析，推广，策划，报告等
技术总监：负责整个技术团队的管理
2.您的项目使用问题（缺陷）跟踪系统了吗？
嘴上说的远远没有写在书面上的管用，责任分配到人，问题分配到人
3.您的项目建立DailyReport了吗？
项目组的成员是否每天把工作内容写成日记记录下来了吗？不要小看这个东西，如果什么也没有做也就不好意思写上去
4.您的团队是否由足够的执行力吗？
如果您的项目组每个人都是顶尖牛人，那么您就应该小心一些了，这个团队并不是一个稳定的团队，一个团队应该遵循3/7原则，也就是团队里由3个牛人，7个普通人，这样才能把握团队的凝聚力。
5.您的团队的每个人都知道出了问题应该找谁吗？
6.您的技术团队使用源代码管理了吗？
VSS、CVS、PVCS、ClearCase、CCC/Harvest、FireFly都行
7.您的团队经常使用我认为这个词吗？
绝对应该杜绝，特别是对于领导层。应该永远带给下属乐观和自信的一面
8.您的团队使用进度管理了吗？
应该把进度量化，而且不应该让团队自行决定开发进度，人为的懒惰因素是普遍存在的。
9.您的团队是否建立了事件处理系统？
比如对轻重缓急的分级制度，以及是否制定了相应的处理和责任制度
10.您的团队有Team Morale Activity吗？
应该有，每个月应该有一次聚餐或者其他活动，一个团队的凝聚力是这样建立起来的
11.您的团队的成员是否有自己的小圈子？
应该避免
12.您的团队是否有自己的品牌或者Logo
一个团队的使命感和责任感以及凝聚力来源于此，比如我们熟知的DOMO，泛泰
13.您的源代码注释管理系统是否完善或者您的团队每个人都能理解整个项目的进度和内容吗？
14.您的项目组有会议记录和Weekly Report吗？
15.您的团队有自己内部的沟通方式吗？
比如飞鸽，不是QQ和Msn
16.您的团队有DailyCheck吗？
17.您的团队有统一的编码和事务处理规范吗？
18.您的技术总监总是在拼命写代码吗？
技术总监的职责不在于此，而在于整体的把握，应该把更多的事件放在Bug处理和Dialy Check上
19.您仅仅有一个项目经理吗？
这是正确的，一个团队决定并且应该有且只有一个领袖。
20.您是否把公司的危机和问题都明确的想团队说明了吗？
不需要，公司的危机仅仅需要您和您的项目管理人员知道，内部人员永远需要一个自信和鼓励的平台
21.您的团队做周总结和月总结吗？
22.您的团队是否在追求一种尽善尽美的效果？
应该追寻一种平衡的方式，Bug不可能一次性的解决，应该把握时间成本和开发成本的综合
23.您的团队有自己的宣言和或者叫做文化吗？
24.您的团队一开始就在加班吗？
25.您对您的团队成员是否有足够的激励措施，特别是领导层
26.您的团队成员都知道公司的未来和发展方向吗？
管理学:人力资源管理
在组织管理中，管理者可以运用集合起来的有人、财、物等各种资源，管理其实就是对人、财、物的管理。在这三者之间，只有人是有能动作用的因素，财和物需要通过人去进行管理，管理归根结底就是对人及人的行为的管理。因此，只要把人的因素管好了，其他因素也就管好了。所以，管理的首要任务是对人的管理。人才，是每个企业成功及发展的要素。没有一个成功企业的发展不以人才为重，没有一个企业的成功不以人才为本。人才是组织管理的核心，是组织赢得竞争优势的“重中之重”。管理现代化的一个极为重要的问题，就是如何科学的管理人，以充分调动人的生产、工作积极性的问题，做到人尽其才。
对人的科学管理，其理论和实践，都必然地要建立在对人的科学认识的基础之上。因此，对人性的基本看法，从根本上影响着管理思想、管理制度和管理的方式、方法，所以，对人性问题的理论探讨，几乎是伴随着管理科学的产生和发展进行的。19世纪末以来，随着管理科学的长足发展，先后出现了以下关于人性假设理论：19世纪末到20世纪初，出现了以泰勒为代表人物的“经济人”的人性假设理论；20世纪30年代出现了以梅奥为代表人物的“社会人”的人性假设理论。下面我们对管理学的人性理论逐一作介绍。www.zhlzw.com中華勵志網
一、“工具人”的人性假设与管理 “工具人”的人性假设产生于管理学尚未正式形成的时期。“工具人”的人性假设，严格地讲，还未形成系统的人性理论，它只是在当时绝大多数管理者思想中普遍存在的一种观念。 “工具人”的人性观认为，人在生产活动中所起的作用和机械的作用没有多大的区别，管理的任务，就在于迫使工人像机械一样去工作。因而，被管理者成了被动的生产工具。在这种观点指导下的管理方式，就是“大棒式”的管理，这种“大棒式”的管理主要是应用各种各样的处罚手段进行强制性管理。在这样的管理下，工人生产劳动积极性和效率是有限的。
二、“经济人”的人性假设理论与科学管理 “经济人”这种人性观产生于早期管理学阶段，“经济人”的特征概括如下： 1．人是由经济诱因来引发工作动机的，人谋求最大的经济效益。 2，经济诱因在组织的控制下，人是被动地受组织的操纵、激发和控制而工作的。 3．人的情感是非理性的，必须善于干涉他所追求的私利。 4．组织必须设法控制个人的情感。
科学管理之父泰勒就是“经济人”观点的典型代表。泰勒所提倡的“时间——动作”分析的出发点是就考虑如何提高劳动生产率，而对工人的思想感情则注意甚少。泰勒甚至对于工人不像牛那样愚蠢而感到遗憾。他认为，如果工人真能像牛那样愚蠢，就可以让他们俯首贴耳地按照他所设计的那套标准动作进行工作，工作效率也许会更高。泰勒还认为，工人做工完全是出自金钱的动机，或者是为了避免受惩罚。因而，在他的管理思想和具体管理措施中，主要以金钱或处罚来调动和维持工人生产积极性。
“经济人”的人性假设的一个显著特点，就是注意反映人的经济需求，认为人的经济需求是客观的、基本的，是人劳动工作的根本性动机。这表明管理学者开始扭转把工人作为“工具”的落后的人性观，从经济的角度寻求人的工作的最主要的动机，不再把人看作完全被动的“工具人”，转而从经济的角度寻求调动工人生产、工作积极性的途径、方法和措施。“经济人”的人性理论比“工具人”的人性观大大前进了一步。
三、“社会人”的人性假设理论与霍桑实验
“社会人”的人性理论形成于20世纪30年代，“社会人”的人性理论认为，工人不是机械的、被动的动物，对工人的劳动积极性产生影响的也绝不只是“工资”、“奖金”等经济报酬，工人还有一系列社会的、心理的需求，如尊重、良好的人际关系等。因而，满足工人的社会性需求，往往更能激励工人的劳动积极性。
“社会人”的人性理论代表人物梅奥教授认为，人们在工作中得到的物质利益只是次要的，更重要的是人际关系。良好的人际关系是调动人的积极性的决定性因素。因此，梅奥教授等人认为，影响生产效率的根本因素不是工作条件而是工人自身，在决定工人工作效率因素中，融洽性和安全感较之奖励性工资有更为重要的作用。因而，管理中的人不是“经济人”，而是“社会人”。 “社会人”的人性观不仅看到了人具有满足自然性的需要，并且进一步认识到人还有尊重的需要、社交的需要等其他一些社会需要，后一类需要比前一类需要层次更高。较之“经济人”的人性理论，无疑是又前进和深入了一大步，由于这种认识更接近于对人的本质的科学认识，所以在管理界很快被人们所接受，也产生了较大的影响。
从上面的关于人性假设的介绍，我们可以看出，每一种人性假设理论都是和当时的管理环境和被管理的人素质相一致，即使是最野蛮的“工具人”人性论也是当时低下的生产力发展水平、落后的劳动手段和低文化素质的工人相适应，都在一定程度上提高了当时的生产率。不论哪种理论都围绕着人的利益和需求展开，都是通过满足人的需求来提高人的积极性，从而提高人的效率，最终达到提高组织效率之目的。
其实，人类对物质利益的追求，是人类物质生产和经济活动的最主要、最根本的原动力，也是人类从事创造精神财富活动的最主要的动力之一。而人对精神利益的追求，不仅是人们从事创造精神财富活动的主要动力，也往往成为人们从事物质生产活动的动力，甚至是主要动力。研究证明，追求利益是人类最一般、最基础的心理特征和行为准则，人的行为积极性的高低，直接受人追求利益的动机强度的制约。究人性实质而言，人性就是为了最大限度地满足自己的利益需求。因此，人是“利益人”。对于人的本质，我们可以做以下认识： 1．人是由需要来引发行为动机的
需要是一种心理现象，是指人们对某种目标的渴求或欲望。人的需要是多种多样的，行为科学家把促成行为的欲望叫做需要。需要随着人的自身发展和社会生活条件的变化而发生变化，需要的层次也不断改变，因人而异，即使在同一时期内，人也有各种各样需要和动机，它们发生相互作用，并结合成一个统一的整体，形成复杂的需要动机模式。不同的个人面对同一个环境之所以会出现不同的反应，或者不同的个人对环境的适应行为之所以有所不同，其重要的原因之一在于个人的需要不同。人为了满足自己的需要，便会用自己的行为去追求需要的实现。由于个人的需要不同，因此他们的行为也各不相同。
人们为了生活，得满足各种各样的需要：食物、衣服和其他很多别的东西。一个人的行为，总是直接或间接、自觉或不自觉地为了实现某种需要的满足。例如，由于口渴这一生理上的要求，便产生了对水的追求，或由于求知欲这一心理上的要求，就产生了对于书刊的追求。可见，需要是产生行为的原动力，是个体积极性的源泉，需要可以因个体的需要而产生，也可以因社会的需要而产生。需要一旦被意识到，就会以动机的形式表现出来，而人的行为便来自追求需要的满足的改变。
对需要理论研究最为著名的是马斯洛所创造的需要层次论。
马斯洛在1943年发表的《人类动机的理论》一书中提出了需要层次论。这种理论认为人要生存，人的需要能够影响他的行为。人的需要按重要性和层次性排成一定的次序，从基本的（如食物和住房）到复杂的（如自我实现），当人的某一级的需要得到最低限度满足后，才会追求高一级的需要，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在动力。马斯洛提出需要的5个层次如下：（1）生理需要，是个人生存的基本需要，如衣、食、住、行等。（2）安全需要，包括心理上与物质上的安全保障，如不受犯罪威胁，职业有保障，有社会保险和退休基金等。（3）社交需要，人是社会的一员，需要友谊和群体的归属感，人际交往需要彼此同情、关怀、互助和赞许。（4）尊重需要，包括要求受到别人的尊重和自己具有内在的自尊心。（5）自我实现需要，指通过自己的努力，实现自己对生活的期望，从而对生活和工作真正感到很有意义。
对马斯洛的观点存在着许多争论，许多人从不同的角度批评马斯洛的观点或者提出自己的需要层次学说，但到目前为止，马斯洛的观点仍然是最为广泛传播的一种。
2．利益是人的需要的满足 “利益”是指对需要的满足或对需要的满足过程。人的利益由于人的需要的多样性而十分纷繁多样，人的需要分为物质需要、精神需要，人的利益也可分为物质利益和精神利益。精神利益如感情、荣誉、信任、威望、名声、信仰等许多能满足人的精神需要的事物。物质利益与精神利益并非是绝对区分的，二者是相互联系的。
世界上的万事万物能否成为人的利益，从而对人的行为产生诱惑力或激励力量，取决于它与人的需要之间是否具有某种联系。事物能否成为人的利益，并非取决于事物本身，而是由该事物能否满足人的需求所决定，如果该事物满足了人的需求，则成为人的利益，反之，则不能成为利益。例如，对于一个物质至上的人，金钱是他最大的利益，而对于一个追求理想的人，金钱不是他的利益。
3．组织可以通过满足人的需求，从而引导人的行为以实现组织目的
人的行为是由动机支配的。人的工作积极性的高低，干劲的大小，决定于他是否具有进行这项工作的动机以及动机的强弱。只有激发起人的内在的动机，才能使他自觉地去努力完成额定的目标。动机越强烈，积极性越高，完成预定目标的努力程度也就越高，因而在一般情况下，预定目标也就完成得越好，所取得的成绩也就越大。反之，没有积极性，缺乏完成目标的内在动机，他所能取得的工作成绩就会低得多。在同一个组织中，往往会出现这样的现象：两个人能力相仿，技术水平相同，客观条件也差不多，但工作成绩却大不一样。有时甚至技术、能力较差的人反而比技术、能力强的人干得更出色。究其原因，无非是由于后者缺乏完成目标的内在动机，他的积极性没有被调动起来。
对于组织而言，管理的首要任务是对人的管理，通过对人的组织、指导和调节，去调动人的积极性。而调动人的积极性关键在于满足人的需求。因此，管理者应对组织中人的需求进行深入研究，处理好人在组织中的各种利益关系。人的需要是复杂多样的，而且会随着社会生产的发展而不断发展的。因此，不可能使组织中所有的人所有的需要都同时得到满足。作为一个组织，必需认真研究应满足人的哪些需要，满足哪些人的需要，如何满足人的需要，一方面要重视满足人的合理需要，另一方面要善于引导人们，有意识地调节、控制他们的需要。因为只有满足了人的需要或者他们所认为的需要，才能引起他们对组织的认同，从而激发他们努力工作的动机，这对于实现组织的目的是极其重要的。
松下幸之助的“柔性管理”
松下幸之助是日本松下电器集团公司的前任社长，被日本人称之为“经营之神”，享誉全世界。松下幸之助在企业的经营中，走出了自己独特的经营之路，为了能给经营者以借鉴。
松下幸之助曾经指出，有一种领导者，运用超人的智慧与领袖气质，有效地领导部属达成目标。他自认能力不足，自己又体弱多病，所以不同上述的领导方式，他的方式是向部属求助，请求部属提供智慧。一句话，也就是利用员工的智慧。
他常对部属说：“我做不到，但我知道你们能做到。”
松下曾经说过，经营者必须兼任端菜的工作。这句话的意思并不是说让经营者要亲自去端菜，而是应该随时怀抱此种谦逊的态度，对努力尽责的员工，要满怀感激之情。只要心怀感激，在行动之中便会自然地流露出来，这么一来，当然会使员工振奋精神，因而更加努力去工作以作为回报。
松下先生说，当他的员工在一百人时，他要站在员工的最前面，以命令的口气，指挥部属工作；当他的员工增加到一千人时，他必须站在员工的中间，诚恳地请求员工鼎力相助；当他的员工达一万人时，他只要站在员工的后面，心存感激就可以了；当他的员工达五万或十万人时，除了心存感激还不够，必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们。
松下的这一段话，充分表达了他“柔性管理”的精髓。
人力资源管理:管理能力
在影响管理行为的管理要素中，管理者在管理活动中处于主导地位。在客观条件相近的两个组织中，决定管理工作好的关键因素就是管理者。管理者能力的高低，对保证组织目标的实现和管理效能的提高，起着决定性的作用。因此，管理者的管理能力就成为管理学研究的一个重要课题。
管理的本质就是追求效率，因此，管理者的管理能力从根本上说就是提高组织效率的能力。管理者若要准确地把握组织的效率，需具备下列三种管理能力：
—、管理者应能全面而准确地制定效率的标准的能力
管理者如果要提高组织的效率，首先要有具体的效率标准作为衡量的依据。标准是用以比较将来、当前和过去行动的准则。确定标准的方法有很多种，管理者可以把组织的许多特征作为效率衡量的标准，包括量的、质的等依据。例如人均产值，产品平均成本以及各种物品购销售价格等等。
表面看来，制定效率标准并非难事，写在纸上似乎就够了。其实不然，制定一个科学的能够体现效率原则的标准并非易事。管理者必须进行深入调查，透过眼前的、明显的事实找出能了解、反映眼前问题的充分信息，并对信息进行深入分析，才能正确估计到他负责监管的所有设备和人员的最大能量，从而制定出符合效率原则的标准。
二、管理者必须敏锐地察觉目前工作水平同效率标准的差距的能力
实际工作与标准比较总有一定偏差。如果没有偏差，就不需要管理。正因为有偏差存在，才需要我们去做工作。一个优秀的管理者应当能够及时了解目前工作的进展，必须敏锐地察觉目前工作水平同效率标准的差距，以便在它发展成危机前得到改进。
寻找实际工作与标准之间的偏差，若工作有数字标准，找出并确定偏差并不是一个大问题，如产量、利润，但若对一些技术性较少的工作，工作标准不但难以量化，甚至连评定的内容都很难确定，管理者有时就不得不凭直觉和经验来判断，如管理人员的积极性、职工的精神面貌等。一名精明而有远见的主管，有时能够预见到脱离标准的偏差。缺乏这种能力的，则无论如何也应该尽早认识偏差。如果标准制定适当，又有明确地评定下属人员工作的手段，则对实际业绩或预期业绩的评价就相当容易了，就很容易确定偏差的存在与否。另外，管理者通过制定科学的制度可以在一定程度上弥补自身能力的不足。
如果目前工作明显地偏离原定的各项效率标准，那说明一定有什么问题或哪儿需要改进。管理者应当敏锐地察觉目前工作水平同具体标准的差距，在把握工作时不要局限于眼前的困难和问题，还应当注意那些较深远、较不明显但今后可能造成严重后果的症状，以便其在发展成危机前得到改进。
三、管理者应有纠正偏差的能力
管理者得到发生偏离的信息，认为有必要采取措施来纠正实际结果与标准结果之间的偏差时，必须进行矫正偏差。只要目标和成效之间存在偏差，总是有一定原因，矫正偏差应该从研究出现这种偏差的原因入手。但最先引起管理者注意的，可能往往只是一个症状．而不是问题的实质。有时，已获得的事实能提示出真正原因，并能为随后的事实检验所证实。然而有时事实所提示的原因并非根本问题所在，或者管理者设想的原因同事实所提示的相悖。尤其在一系列表面上互不相干但是出于一个根源的迹象发生时，更容易产生这种情况。管理者应仔细考虑各种可能的原因，然后根据已获得的事实，确定哪一个是真正的原因。只有找出偏差的原因，才有助于确定适当的矫正行动，否则很可能南辕北辙，事倍功半。
如销售额未达到预定值，原因可能是计划阶段估计前提条件时出错，预测值过分乐观、可能是经理人员销售计划或销售目标不正确，也可能是员工销售方式处理不当或者市场对产品的接受度发生了变化，还可能是竞争对手改变销售策略，等等。管理者如果要对销售额未达到预定值这一症结进行纠偏，就必须先找出问题的实质原因，再据此进行纠偏，如主管人员可以重新制订计划或调整他们的目标来纠偏。他们也可以运用组织职能重新委派职务或明确职责，以此纠偏。他们还可以采用增加人员，更妥善地选拔和培训下属人员，或是最终解雇、重新配备人员等办法来纠偏。
归结起来，管理者应具有：(1) 应能全面而准确地制定效率的标准的能力；(2)对目前工作水平与标准之间的差距的敏锐洞察的能力；(3) 管理人员应有纠正偏差的能力。
力资源管理：公司软件开发人员绩效评价标准
总则：
通过量化的指标准确的评定软件开发人员的绩效，从而对薪酬分配提供可靠的依据。? 基本说明：
绩效评价，包括业绩考核和能力评定。对软件开发人员的绩效评定，每一项问答表现优秀加一分，表现不佳扣一分，表现平平不得分，最后计算总分。? 业绩考核：
此项考核主要考核在一定时间内软件开发人员的任务完成情况。主要包括有以下指标：目标的完成度、难易度、贡献度。
目标完成度 ●完成情况：
能否总是在规定期限内完成工作？或者尚能在规定的时限内完成工作，还是经常需要上级的催促才能按时完成工作，或者一贯拖延工作期限，即便在上级的催促下也不能按时完成工作？
在困难或者环境变化的情况下，是否也完成了计划的工作？
是否很快、很迅速、高标准、高质量、创造性的完成交给的工作？
是否在完成工作的同时，又能很好地控制成本？
如果工作没有完成是由于环境的变化还是个人能力的问题？或者是工作太多了，根本无法完成？
在工作中是仅仅要求完成任务还是主动进行工作流程的改进，高效运用相关资源来解决工作中出现的问题？
上级人员交给其工作时是否放心？ ●完成质量：
提交的程序是否经常出现很多BUG？是否经常需要修正或调整？编码是否严格遵守代码规范性？用户对其开发的软件是否满意？ ●完成时间：
总是提前完成任务，还是总是强调客观原因而无法准时完成任务？是否经常需要有人催促才能完成工作？ 难易度
所完成的工作是否是一般人不愿意干的工作？或者是很烦很累枯燥无味的工作？
所完成的工作是一般程序员都可以充分达成的目标，还是不易达成的挑战性目标？
如果本人不在，本部门或本小组是否有替代的人？ 贡献度
其所作的工作对公司创造了多少直接效益？多少间接效益？或者降低了多少成本？
工作完成后的成本情况如何？是否有效地控制成本？
是否在圆满完成本职工作以外，还积极主动地从事其它相关事情？
是否尽力为公司创造最大利益，在各方面尽了最大努力并取得了一定的成果？
能力评定：
能力评定是通过对员工的日常工作的工作表现，观察、分析、评价其所具备的工作能力。对其开发人员的能力评定，主要包括以下几项：技术能力、理解力、沟通能力、主动性、团队精神、领导能力。领导能力用于项目经理评价。
技术能力 ●业务知识：
上级交待工作时是迅速、准确地抓住工作的关键还是反应迟钝，迟迟不能理解？
是否在一个月内就迅速熟悉了新岗位的工作？还是在新岗位工作超过三个月了还对许多业务流程不很熟悉，从而不得不经常问别人？
是否经常有人来请教相关技术问题还是总是有问题问别人？
是否本部门有一些业务只有他熟悉？ ●解决问题能力：
在自己的工作中遇到障碍是自己独立解决还是遇到不懂的问题就立刻问别人？
是否一些新知识从未学过，却能很快地上手？
是否为实现目标和解决问题努力寻找合理的新方案？
遇到难题，是否能坚持不懈地完成工作？ ●市场能力：
在编写程序时是否总是考虑使用者的需求？
在编写程序时是注重界面的实用性、客户的满意度还是老谈所谓的概念，技术？ ●工作效率：
在工作中是否有很强的工作效率意识？
是否总是比别人快地完成任务？ 理解力
是否总是迅速地掌握部门或上司的方针，并准确地反映到程序开发当中？同时常常能够立刻提出更好的解决方案？
是否迅速理解客户的需求？
布置任务是否不能很快理解，总是反复询问？
交待任务时是否总是显示出迷惑不解的表情？ 沟通能力
是否能够很好地和同事相处？是否乐于帮助别人？特别是对后来者给与积极帮助？
对上司、外来人员的言谈举止是否富有礼节？
是否给人以诚实、开朗的印象？
是否属于高傲的人？是否很少有朋友，而且常与人有无谓的争执？
和人谈话时是否认真倾听对方的诉说，虚心接受对方的意见？ 主动性
是否对公司的状况提出过建议、意见和合理化建议？
开发程序中是否努力改善工作质量，以一贯的态度将工作从头到尾做完，并使程序尽善尽美，一定要把工作做完才离开公司。还是常说“算了，就这样吧？！”之类的言语？在工作中给人的感觉是踏实，有始有终还是懒懒散散，吊儿郎当？
上班时是否常打私人电话，是否经常浏览不相关的网页？
是否上级没有具体指示之前自觉完成业务？是否经常寻找与自己业务相关的业务做？
是否积极学习业务知识？对其不在监督也能迅速的完成任务？
是否对上司是否有敷衍的情况？是否有辞职或调动的打算？是否经常对公司抱怨？是否对别人不愿意干的工作也主动承担？
是否具有不满足于现状，积极奋进的精神还是有过一天算一天的想法？ 团队精神 ●纪律性：
是否遵守理解公司各种规章制度而努力？并能规劝他人?
是否努力理解上级的批命令并圆满的贯彻执行？
是否严格遵守工作时间？有无经常迟到、早退、无故缺勤的情况？
在工作时间里是否热衷于工作？ ●主人翁精神：
是否存在浪费的现象？
是否经常利用职务之便为自己牟利？
是否注意收拾和整理工作场所？ ●协作性：
是否能和同事很好的合作？是否使人觉得经常多嘴多舌、指手划脚？
是否不推不动，只求自己方便、合适？
是否经常支持并积极参加公司各种活动？ 领导能力
是否能组织手下员工高效地工作？
是否能促使本组员工和睦相处、团队协作？
是否能关心手下员工，鼓励优秀、批评落后？
是否积极地帮助手下员工？
人力资源管理：公司经理绩效评价标准
总则：
通过量化的指标准确的评定部门经理的绩效，从而对薪酬分配提供可靠的依据。? 基本说明：
绩效评价，包括业绩考核和能力评定。对经理的绩效评定，每一项问答表现优秀加一分，表现不佳扣一分，表现平平不得分，最后计算总分。? 业绩考核：
此项考核主要考核在一定时间内的任务完成情况。主要包括有以下指标：目标的完成度、难易度、贡献度。目标完成度 ●完成情况：
能否总是在规定期限内完成工作？或者尚能在规定的时限内完成工作，还是经常需要上级的催促才能按时完成工作，或者一贯拖延工作期限，即便在上级的催促下也不能按时完成工作？在困难或者环境变化的情况下，是否也完成了计划的工作？是否很快、很迅速、高标准、高质量、创造性的完成交给的工作？
是否在完成工作的同时，又能很好地控制成本？
如果工作没有完成是由于环境的变化还是个人能力的问题？或者是工作太多了，根本无法完成？
在工作中是仅仅要求完成任务还是主动进行工作流程的改进，高效运用相关资源来解决工作中出现的问题？
上级人员交给其工作时是否放心？ ●完成质量：
提交的程序是否经常出现很多BUG？是否经常需要修正或调整？编码是否严格遵守代码规范性？用户对其开发的软件是否满意？ ●完成时间：
总是提前完成任务，还是总是强调客观原因而无法准时完成任务？是否经常需要有人催促才能完成工作？ 难易度
所完成的工作是否是一般人不愿意干的工作？或者是很烦很累枯燥无味的工作？
所完成的工作是一般程序员都可以充分达成的目标，还是不易达成的挑战性目标？
如果本人不在，本部门或本小组是否有替代的人？ 贡献度
其所作的工作对公司创造了多少直接效益？多少间接效益？或者降低了多少成本？
工作完成后的成本情况如何？是否有效地控制成本？
是否在圆满完成本职工作以外，还积极主动地从事其它相关事情？
是否尽力为公司创造最大利益，在各方面尽了最大努力并取得了一定的成果？
能力评定：
能力评定是通过对经理的日常工作的工作表现，观察、分析、评价其所具备的工作能力。对其经理的能力评定，主要包括以下几项：技术能力、理解力、沟通能力、主动性、团队精神、战略策划能力、组织能力、领导能力。 技术能力 ●业务知识：
上级交待工作时是迅速、准确地抓住工作的关键还是反应迟钝，迟迟不能理解？
是否在一个月内就迅速熟悉了新岗位的工作？还是在新岗位工作超过三个月了还对许多业务 流程不很熟悉，从而不得不经常问别人？
是否经常有人来请教相关技术问题还是总是有问题问别人？
是否本部门有一些业务只有他熟悉？ ●解决问题能力：
在自己的工作中遇到障碍是自己独立解决还是遇到不懂的问题就立刻问别人？
是否一些新知识从未学过，却能很快地上手？
是否为实现目标和解决问题努力寻找合理的新方案？
遇到难题，是否能坚持不懈地完成工作？ ●市场能力：
在编写程序时是否总是考虑使用者的需求？
在编写程序时是注重界面的实用性、客户的满意度还是老谈所谓的概念，技术？ ●工作效率：
在工作中是否有很强的工作效率意识？
是否总是比别人快地完成任务？ 理解力
是否总是迅速地掌握部门或上司的方针，并准确地反映到程序开发当中？同时常常能够立刻提出更好的解决方案？
是否迅速理解客户的需求？
布置任务是否不能很快理解，总是反复询问？
交待任务时是否总是显示出迷惑不解的表情？ 沟通能力
是否能够很好地和同事相处？是否乐于帮助别人？特别是对后来者给与积极帮助？
对上司、外来人员的言谈举止是否富有礼节？
是否给人以诚实、开朗的印象？
是否属于高傲的人？是否很少有朋友，而且常与人有无谓的争执？
和人谈话时是否认真倾听对方的诉说，虚心接受对方的意见？ 主动性
是否对公司的状况提出过建议、意见和合理化建议？
开发程序中是否努力改善工作质量，以一贯的态度将工作从头到尾做完，并使程序尽善尽美，一定要把工作做完才离开公司。还是常说“算了，就这样吧？！”之类的言语？在工作中给人的感觉是踏实，有始有终还是懒懒散散，吊儿郎当？
上班时是否常打私人电话，是否经常浏览不相关的网页？
是否上级没有具体指示之前自觉完成业务？是否经常寻找与自己业务相关的业务做？
是否积极学习业务知识？对其不在监督也能迅速的完成任务？
是否对上司是否有敷衍的情况？是否有辞职或调动的打算？是否经常对公司抱怨？是否对别人不愿意干的工作也主动承担？
是否具有不满足于现状，积极奋进的精神还是有过一天算一天的想法？ 团队精神 ●纪律性：
是否遵守理解公司各种规章制度而努力？并能规劝他人?
是否努力理解上级的批命令并圆满的贯彻执行？
是否严格遵守工作时间？有无经常迟到、早退、无故缺勤的情况？
在工作时间里是否热衷于工作？ ●主人翁精神：
是否存在浪费的现象？
是否经常利用职务之便为自己牟利？
是否注意收拾和整理工作场所？ ●协作性：
是否能和同事很好的合作？是否使人觉得经常多嘴多舌、指手划脚？
是否不推不动，只求自己方便、合适？
是否经常支持并积极参加公司各种活动？ 战略策划能力
是否能够经常考虑并预见本部门的发展趋势?是否很早就制定部门的发展计划？
能否根据预测，正确地选择部门使用的开发工具，成功地提出新的开发模式？ 组织能力
是否自己整天忙于业务而根本没有时间进行管理？
是否极其关心部门的成本？尤其是人力资源的成本？是否将工作的重心放在本部门的效率提高上，而不是只是具体的做业务上？
本部门是否有简便实用的开发规范？部门开发的程序是否有很好的质量控制保证？
本部门的开发文档、系统分析文件、帮助文件等是否完善？ 领导能力 ●招聘人员:
是否招聘过不合适的人员？其招聘的人员有多少没有过试用期而被辞退？或者招聘的人员过了试 用期还不能很好的使用？
其招聘的人员有没有因表现优异破格提拔过？
新近的人员是否对其进行过基本的培训？使其很快的适应新的环境？ ●使用下属: 领导的部门是否充满活泼、朝气、团结？
对本部门人员的技术水平状况是否特别清楚？
手下员工对其是很满意还是敬而远之？假如将其撤职，是否能得到部属坚定的信赖与支持？
是否考虑部下的能力和欲望，进行合理的组织和分配？是否确实给本部门人员与帮助、建议，以充分发挥本部门人员的才能？
领导本部门人员时，是否自己率先示范？
本部门的人员流失率一年中是否超过20%？
是否给每个部门人员都有明确的发展方向？使其朝这个方向努力？ 是否仔细地聆听部属的意见，并能公平地对待下属？
是否能关心手下员工，鼓励优秀、批评落后？
部门人员能力较强，能否很快地提拔或推荐？部门人员能力较差，能否将其放在合适的位置？ ●培养人才:
是否将培养人才作为其工作的一部分，并积极地实行？
本部门在其领导下是否涌现出优秀的人才？
人力资源管理:马斯洛的需求层次理论
马斯洛的需求层次理论是研究组织激励时应用得最广泛的理论。马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。 生理需求：对食物、水、空气和住房等需求都是生理需求，这类需求的级别最低，人们在转向较高层次的需求之前，总是尽力满足这类需求。一个人在饥饿时不会对其它任何事物感兴趣，他的主要动力是行到食物。即使在今天，还有许多人不能满足这些基本的生理需求。管理人员应该明白，如果员工还在为生理需求而忙碌时，他们所真正关心的问题就与他们所做的工作无关。当努力用满足这类需求来激励下属时，我们是基于这种假设，即人们为报酬而工作，主要关于收入、舒适等等，所以激励时试图利用增加工资、改善劳动条件、给予更多的业余时间和工间休息、提高福利待遇等来激励员工。 安全需求：安全需求包括对人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求。和生理需求一样，在安全需求没有得到满足之前，人们唯一关心的就是这种需求。对许多员工而言，安全需求表现为安全而稳定以及有医疗保险、失业保险和退休福利等。主要受安全需求激励的人，在评估职业时，主要把它看作不致失去基本需求满足的保障。如果管理人员认为对员工来说安全需求最重要，他们就在管理中着重利用这种需要，强调规章制度、职业保障、福利待遇，并保护员工不致失业。如果员工对安全需求非常强烈时，管理者在处理问题时就不应标新立异，并应该避免或反对冒险，而员工们将循规蹈距地完成工作。 社交需求：社交需求包括对友谊、爱情以及隶属关系的需求。当生理需求和安全需求得到满足后，社交需求就会突出出来，进而产生激励作用。在马斯洛需求层次中，这一层次是与前两层次截然不同的另一层次。这些需要如果得不到满足，就会影响员工的精神，导致高缺勤率、低生产率、对工作不满及情绪低落。管理者必须意识到，当社求需求成为主要的激励源时，工作被人们视为寻找和建立温馨和谐人际关系的机会，能够提供同事间社交往来机会的职业会受到重视。管理者感到下属努力追求满足这类需求时，通常会采取支持与赞许的态度，十分强调能为共事的人所接受，开展有组织的体育比赛和集体聚会等业务活动，并且遵从集体行为规范。 尊重需求：尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。有尊重需求的人希望别人按照他们的实际形象来接受他们，并认为他们有能力，能胜任工作。他们关心的是成就、名声、地位和晋升机会。这是由于别人认识到他们的才能而得到的。当他们得到这些时，不仅赢得了人们的尊重，同时就其内心因对自己价值的满足而充满自信。不能满足这类需求，就会使他们感到沮丧。如果别人给予的荣誉不是根据其真才实学，而是徒有虚名，也会对他们的心理构成威胁。在激励员工时应特别注意有尊重需求的管理人员，应采取公开奖励和表扬的方式。布置工作要特别强调工作的艰巨性以及成功所需要的高超技巧等。颁发荣誉奖章、在公司的刊物上发表表扬文章、公布优秀员工光荣榜等用段都可以提高人们对自己工作的自豪感。 自我实现需求：自我实现需求的目标是自我实现，或是发挥潜能。达到自我实现境界的人，接受自己也接受他人。解决问题能力增强，自觉性提高，善于独立处事，要求不受打扰地独处。要满足这种尽量发挥自己才能的需求，他应该已在某个时刻部份地满足了其它的需求。当然自我实现的人可能过分关注这种最高层次的需求的满足，以致于自觉或不自觉地放弃满足较低层次的需求。 自我实现需求点支配地位的人，会受到激励在工作中运用最富于创造性和建设性的技巧。重视这种需求的管理者会认识到，无论那种工作都可以进行创新，创造性 并非管理人员独有，而是每个人都期望拥有的。为了使工作有意义，强调自我实现的管理者，会在设计工作时考虑运用适应复杂情况的策略，会给身怀绝技的人委派特别任务以施展才华，或者在设计工作程序和制定执行计划时为员工群体留有余地。
人力资源管理:一流职员的正面效应和负面效应
微软有一套严格的招聘制度，以寻求具有技术才能并且渴望能利用这种才能来开发与销售软件谋取商业利润的有为之士。那些能融入各专项职能组并与同事愉快合作的候选人倍受考官青睐。经理人员一般都愿意挑选那些能够适应微软工作方式，具有独立思考、学习和活动能力，决策迅速，不需要正规培训和规章制度加以约束的年轻人。但众多人才济济一堂，既给微软带来巨大的好处，也相应地会产生一些不良影响。
一流职员的正面效应
在产品和职能经理以下，微软大约有5000名软件开发员和测试工程师。在软件领域，最好的软件编程员在同一时间内能比同一组内效率最低的程序员多编制10倍到20倍的代码，从这一点来看，吸引众多的计算机天才将是微软的一大优势，因为经理们所拥有的人力资源显然不能以员工人数简单相加来衡量，高比例的优秀人才，将使资源内涵大为丰富，其所创造的生产力更是难以估算。(我们可以拿微软与其他的软件公司作一比较。无论在欧洲、美国还是日本，这些公司在选拔软件开发员方面远不及微软苛刻，许多公司甚至雇用那些对计算机一窍不通的人，让他们在屋子里接受编制软件程序的训练。对这些经验不足、缺乏培训的员工来说，很难干出骄人的成绩，在复杂的技术面前也难以保持“清醒的头事实上每一个与我们谈及这个话题的微软经理都大力鼓吹一个经过仔细挑选的精英群体的价值。麦克·梅普尔斯说：“员工素质是无法估量的财富。不是每个公司都像微软这样拥有最好的麻省理工大学或斯坦福大学的毕业生。”瑞克·罗歇德也认为“这里的优秀软件开发员比我所见到的世界上任何地方的都要多”。戴夫·汤普森持同样的观点：“我们公司与其他公司最本质的区别就在于所雇佣的员工素质不同。公司整个系统的基础就是员工们敏锐的思维方式和惊人的工作效率。如果你的员工在几个小时内就完成别人需要花许多天的工作，你就会拥有更大的灵活性，就会觉得有更丰富的资源可以利用。”比尔·盖茨也颇为自得地吹起了法螺：
这些最优秀的员工参与着程序设计、思想创新以及具体的编码过程，他们所熟知的代码范围宽广，这使公司受益匪浅。公司能拥有精通所有程序设计变化的人才真是非常幸运，尤其在工作进程受阻、你不得不小心翼翼的时候。他们能检查出任何编码过程中的缺陷，他们对各种程序设计变化所产生的副作用了如指掌……员工们都不情愿与差劲的开发员合作，他们会想方设法使那些人明白，如果你不是真正拔尖的开发员，你呆在这里只会痛苦失意。
优秀员工不仅能够利用其技术才能给公司创造丰厚的利润，还能使一个大公司摈弃其官僚作风，变得相对灵活——更像一个小型公司。克里斯·彼得斯便持这种观点，他十分强调员工独立工作与解决问题的能力。他说：“我们公司有一大群优秀人才，个个雄心勃勃想干一番大事业。而有的公司却雇用一堆没脑子的笨蛋，由经理立下许多规矩来控制他们……我见过这种笨蛋公司，他们喜欢雇用平庸之辈并企图通过制定很多规矩来弥补其不足。这显然不太能行得通，因为问题的根本原因不在于缺少规矩，而是由于雇用了一堆需要规矩制约才能干活的员工。”
正因为微软聘请的是一群聪明人，公司从不强求员工墨守规章制度，尊敬正式职衔，员工也不会费尽心机拉帮结派以争权夺利。公司强调的是技术以及产品推出能力。戴夫·穆尔评论说：“在我们公司官衔并不受重视，把产品推向市场才是至关重要的。”布兰德·斯尔文伯格认为，权威和责任都会与那些最有才能的员工相伴：“微软开发部门的一个重要特点便是各个开发组内部的权力分布状况更多的是每个人的力量和能力的反映，这决不是千篇一律的俗套……我们公司的管理制度是很有伸缩性的，如果我雇用了一个对特性构造颇为在行的极为出众的开发经理，我估计权力会自然而然地向他转移。我对此并不会介意，而只会调整自己去适应这种情况。”
如果个人或者组之间发生诸如何种构件应当共享之类的冲突，盖茨会作出最终裁决。约翰·法恩以前是程序管理部门主管，现在担任Excel组程序经理，他对微软文化以及比尔·盖茨的作用作了恰如其分的评价：
在这儿成功行事的办法形形色色，从最不正式的耳边轻声嘱咐到最为正式的行政命令下达……规则丝毫不起作用……行政机制更不占统治地位。所以，当一位软件开发业务单位经理对另一单位经理提议说“也许我们开发的软件应当包含在你们所开发的软件之中”或类似的其他建议时，你不要感到不可思议。这与行政机制毫无关系，只是为使公司利益最大化或者说为了赚取最大利润而采取的一种策略。不过因为这种决策的机会成本很高，一旦失败会造成巨大的潜在的负面影响，所以最后裁决权集中于比尔。在这种意义上，传统的管理方法起了作用。
一流职员的负面效应
雇用一些在工作中不愿受纪律约束的员工所带来的后果便是这些人不得不经常经历痛苦的试错过程。我印象很深的一点就是微软的开发员和测试员(也有少数例外)不喜欢翻阅软件工程方面的科学文献，一些其他公司在好几年以前就觉得很重要的软件开发方面的作法(包括进行更为详细的程序设计和代码的检查，对结构设计、构件共享更为关注，在项目管理过程中采用更好的定量度量制与历史数据等)，微软却很迟才发现以至于痛失许多良机。
高级经理们——包括比尔·盖茨在内——很难指挥这一群优秀员工。他们不喜欢与人合作也不愿意妥协或与别人共享自己的发明成果。在第6章中我们讨论到微软在这方面做了很多工作并有了一些进步，但是公司做得的确还很不够。麦克·梅普尔斯给我们描述了他刚到微软时所见到的一些问题：
很少有人拥有项目管理的经验，整个公司的管理都很松弛。员工都很优秀，但他们不愿受人支使，不过他们很乐意被引导着去发现该如何去做。于是你可以想出一些主意让员工自己寻找更好的办事方法，而绝不应该命令说“你必须选择这样的过程，你必须这么做”，这肯定行不通。只有推进员工坐下来进行探讨并找出解决问题的方法……才是合理的现代化管理模式，你绝对不应该采取独裁式管理……我以为我们的管理过程很有特色，只适用于微软而不适用于其他大多数[公司)……因为我们公司拥有非常非常出色的员工，他们的主观能动性很高。
随着微软的发展壮大，领导们引进了许多政策来避免各小组的重复作业，但这也仅仅只是工作指南或原则而不是严厉的规定。 布兰德·斯尔文伯格对公司的这种转变作了如下评价：“回顾创业之初，我们确实不需要规章制度的约束。现在情形改变了，有必要引进一些新作法来适应新的变化。不过我认为传统文化势力强大，根深蒂固——比如权力分散，管理灵活但又不走极端等。虽然现在有一些硬性规定，但每个组遵守规定的程度大不相同……戴夫·穆尔或麦克·梅普尔斯不会给我下达命令说：‘你必须这样去管理你的开发组。’这不起作用。”
企业如何保证合理的薪酬制度-人力资源管理
员工对薪酬不满主要来自三个方面，1是内部环境。A认为自己很有能力，产生的绩效也不错，但获得的薪水却总比同部门的B低，这就很容易引起员工的不满。2是部门之间的分歧，涛涛国际接触众多企业，就经常遇到一个部门抱怨说，另外一个部门工作很轻松，压力又笑，但拿到的工资却比自己部门高很多。最后是外部的竞争，员工认为自己企业工作压力大，不仅经常加班，而且很难获得休息时间，但获得的薪水却比竞争对手少很多。有时候企业为了应对这样的不满情绪，于是采取薪酬保密政策，但薪酬无法做到绝对保密，只是时间长短的问题而已。要解决这些不满，就要发现问题的根源，进而解决问题。
其实，薪酬是否合理关键在薪酬制度制定的是否合理。企业与员工因薪酬引起的矛盾，基本是由薪酬制定不合理导致。在进行薪酬制定时，企业是否考虑到以下几个问题：1。薪酬的制定是否依据职位分析进行;2。薪酬的制定是否与员工的绩效挂钩;3。薪酬的制定是否与员工能力挂钩;4。薪酬是否做到公平公正。如果企业能够完美的解答这四个问题，那薪酬即便是公开，所造成的影响也会很小。因为员工会感觉自己处在一个公正的氛围内，会淡化掉对薪酬数字的重视度。
而这其中的关键，是如何做到公平公正，每个部门因岗位和职责的不同，对绩效的考核标准也不同，企业该制定绩效考核标准;另外，员工的能力很难量化成一个具体的数值，如何保证员工对自己能力的评估和企业对其能力的评估保持一致，这些才是真正的关键。俗话说，每个人心里都有一杆秤，只有企业和员工的衡量标准达成一致，才能维持平衡。要想维持这种平衡，就要对各种标准进行细致化，既能够符合企业的利益，又能让员工接受。
对于薪酬是否保密这一问题，其实，薪酬既然无法做到绝对保密，不如反而适当公开，这样不仅可以避免员工之间互相打探的行为，还可以将被动变主动。但企业切忌不可做到过度公开，健康的薪酬制度可以提高员工工作的积极性，进而创造更多的绩效，过度公开很容易被竞争对手模仿，虽然化解了员工的不满情绪，反而可能提升了竞争对手的实力。
陈振中，现任涛涛国际专任金牌讲师，『讲师训』、『问题分析解决』、『目标管理』课程认证讲师。拥有28年科技业和制造业专业背景，国内声誉鹊起的精益生产和卓越品质水准方面的行业专家，致力于5S与IE培训及现场效率提升有数十年之久，被企业誉为“现场改善提升专家”。从事职业讲师数十年来，在作业标准时间的计算及生产效率改善方面造诣深厚，也是国内接触与运用IE进行效率提升的先行者。进入咨询行业以来，辅导过多家企业JIT/IE项目，品质、效率提升辅导均超过50%。除生产领域的专业权威外，还专精于企业内人资管理与管理领域等，专业素养深厚，运课的独特视角为陈老师累计极高人气，深受国内国际知名企业赞誉。
要想员工留得住：薪酬结构必须动手术-人力资源管理
如果薪酬都一样，员工在哪都一样，你的企业仍然留不住人。支付高于同行的薪酬最简单，可是最简单的办法却代价高昂——所以此路不通!对于微利行业却又想长期经营下去，唯一可做的选择就是让员工与企业共同成长。
员工与企业共同成长最关键的就是让员工的收入与企业效益同步增长。短视会造成企业迅速垮掉，有长久的眼光有长期的打算才会有持续发展的企业。懂这个道理的人多，照这样去做的人少。明白这个道理并坚持做下去的企业多数都会良性循环，员工的收入在不断增加，企业的财富在持续增长，古今中外概莫能外。
企业都希望留住经验丰富的员工，通常他们多是老员工。如果你的薪酬设计没有体现新老差别，老员工肯定留不住，他走没有任何损失。再加上一个行业十年、二十年下来基本上都是沿用至今的薪酬设计、一成不变的工资结构，不是计时，就是计件，这其实是在变相鼓励老员工自由流动。
假如你的企业与众不同，员工在企业干得越久、贡献越大收入能够越多，那些只能在你的企业才能得到的、超过其它员工的收入，或别的企业没有的那部分收入就会为你的企业牢牢地“锁”住了这类员工。
不仅拿计件工资的员工工资可以做这样的设计，就是计时的管理人员的工资也要做这样的设计。员工为企业服务时间长和对企业做出的贡献大二者都要列入薪酬设计的核心元素之中。可是现实中不少短视的企业却恰恰与此相反，甚至有意无意地挤走老员工，录用新员工。他们只看到了新员工试用期工资低、无加薪要求，却无视新员工技能差、浪费大这样一个巨大的漏洞。
我的建议是要把培训新员工的可能花费全部转移到老员工身上。这样你不仅可以留住老员工，而且即使在你企业扩大规模、招聘新员工时，老员工也能为你迅速带好-全球品牌网-新员工——因为他们不想让自己赖以生存的企业产品质量因新员工的到来受到影响。当然你也不能忘了给这些培训新员工的老员工适当的报酬和奖励。
记住，只要你的企业比别人做得稍胜一筹，你就可以留住老员工并能吸引更多的新员工。薪酬设计好了，当别的企业在为“用工荒”犯愁的时候，你的企业已经可以考虑扩大生产了。这就是管理的奥秘。
要想员工留得住，薪酬结构必须动手术。
奖励如何才能奖在对的人身上-人力资源管理
如今，奖励成为一种重要激励机制。必要的奖励，能调动起人们的积极性，焕发起工作热情，所谓“重赏之下必有勇夫”，因此，有人称奖励为“神奇的一滴蜜”。
然而，现实中也有“不甜的蜜”，最近，就发现几件奖励不当，反受其乱的事。
例一，某厂奖励了一位看起来最忙碌、日工作时间最长的员工，却收到一封自称是“愤愤不平者”的来信，说是获奖者一天的工作量，他两个小时就可以完成，而且工作质量更胜一筹。
例二，某企业为了留住一位欲“东南飞”的“孔雀”，连续三次奖励其万元以上。然而，换来的却是不绝于耳的“早晚还得走”，这就伤了那些忠诚于企业、安心于岗位者的心，他们说：该奖的不奖，不该奖的重奖，再这样，我们不干了!
例三，某经营陷入困境的公司，为了安定人心，给10名坚守岗位的员工千元奖金，这一奖，让另一些人受了伤害，一位虽偶然脱离过岗位但却事业有成的广告创意人员因此不辞而别。
诸如此类的奖励，导致了雇员人心浮动。
我想起了一则“渔夫、蛇与青蛙”的寓言故事。一次，渔夫出海，偶然发现他的船边游动着一条蛇，嘴里还叼着一只青蛙。渔夫可怜那只青蛙，就俯下身来从蛇口救走了青蛙。但他可怜这条饥饿的蛇，于是找了点食物喂蛇，蛇快乐地游走了。渔夫为自己的善行欣慰。时过不久，他突然觉得有东西在撞击他的船，原来，蛇又回来了，且嘴里还叼着两只青蛙。
寓言告诉我们一个浅显的道理：种瓜得瓜，种豆得豆。奖励得当，种瓜得瓜，奖励不当，种瓜得豆。经营者实施激励最犯忌的，莫过于他奖励的初衷与奖励的结果存在很大差距，甚至背道而驰。
环顾周围为数不少的停产、亏损企业，为什么一些员工冒下岗的风险磨洋工而不去提高劳动生产率?为什么拼设备、拼资源、拼员工体力的短期行为一而再、再而三地出现?其中一个不可忽视的原因，就是我们的奖励制度不够完善，就像那位渔夫，奖了不该奖的角色，挫伤了一些人的积极性。如今，企业改革正在深入推进，建立适应市场经济的激励机制，成为改革的重要内容，因而，激励不能简单从事，需要周密考虑。如果仅凭表象实施奖励，就有可能适得其反。
中小公司用人“占便宜”的误区-人力资源管理
员工流动在一定比例内是合理的，一般公司确定为5%以内的员工流动率。但是，员工频繁流动会对公司带来不小的伤害，不同类型的公司受伤害程度不一，这里不赘述。
许多中小公司与大公司比较人员流动比较频繁，虽然造成流动的原因涉及公司效益、福利、企业文化、团队气氛等多种因素，但是，中上公司在招聘录用上的“占便宜”心态，实际上是造成流动的主要原因之一。
我们知道，一般大公司在员工录用上，无论是谈判工资还是岗位工资制度，其薪酬都高于社会平均水平。大公司的员工录用标准是“最好的”，至少也是“最好的之一”。而小公司也如此，就必然导致员工频繁流动。
许多中小公司的老板和HR在录用员工时存在这样的误区：人才——招最好的，至少也希望是最好的之一;薪酬——给最低的，至少也是这个人价值的最低承受线。虽然面对就业困难，许多人不得不“屈尊”接受了这个公司，但往往是“身在曹营心在汉”，随时准备着跳槽。
我觉得，聪明的中小公司老板和HR，如果公司尚未发展到一定规模，用人最好的办法是“吃亏”而不是“占便宜”。所谓吃亏，就是给付的薪酬高于其本人的市场价值。比如一个员工的市场价值是月薪3000元，公司不妨给3500元。表面上看，“吃亏”的用人好像是给公司造成“损失”了，实际上，公司是长远“占便宜”。第一，因减少流动而降低了招聘成本(包括老板、HR的时间成本和招聘广告成本);第二，录用一个新员工，一般来说前2-3个月时间(也就是试用期)其为公司带来的价值远低于正式员工;第三，也是最为关键的原因，员工对公司的“忠诚度”与进入公司的时间是成正比的，任何一个公司只有一批忠诚的员工才可能创造出优秀的业绩。
当然，员工的的市场价值不是自己“报”的，我们招聘时经常会遇到自己报月薪要求1万，最后谈到5000元，他也愿意接受，这样的人对自己缺少正解评价，最好不要录用。个人报价只是评价人才价值的一个参考，更重要的是作为专业的HR，要根据当地、某一个职位薪酬平均标准，参考该人职业经历、学历、个人综合能力以及个人报价进行综合评价。
在我国目前阶段，绝大多数员工还是将职业作为生存的手段，那么薪酬仍然是第一关键要素。只有给付的薪酬让员工感觉离职后很难再找到同等薪酬的岗位时，员工才会“珍惜”这样一个工作机会，而只有“珍惜”，才会“用心”，只有“用心”，才会创造奇迹!
改进企业薪酬激励的六个步骤-人力资源管理
你的公司如何更好地处理雇员的薪酬需求?你确信这些基本需求得到满足了吗?哪些公司是你可以效仿的呢?问问你自己和你的上级或同事，然后思考以下巅峰处方：
1.确定雇员现在对公司薪酬体系的心情。
如果公司还没有实施工作环境调查，请立即开始实施，而且不要以为1年实施1次就够了。你每年只对顾客进行1次调查吗?同时确保每年也要调查竞争对手的工资状况。
2.问问雇员：“作为你的雇主，我们做的哪件事可以改善你的福利待遇呢?”
你通常不能大幅度地提高工资，但你可以考虑一下独特的非货币化福利，而这些非货币化福利是非常有意义的，是对雇员需求的认可。
3.以你的公司提供给雇员的为基准，与类似的公司和全国最优秀的公司进行比较。
问问雇员，他们以前的雇主向他们提供什么待遇。另外，让你的人力资源部门查阅有关本行业的媒体报道，了解在其他公司行之有效的措施。问问离职的雇员是什么吸引他们选择新的工作。参与《财富》一年一度的“100强公司”评选。表现得像“100强公司”之一可能对你的效益有好处，而在过去10年中，这些100强公司作为标准普尔500指数的样板企业，在股票市场上的市值提升了2~3倍。
4.通过在公司内部实施调查，了解你向雇员公布薪酬体系的内部形式会取得什么样的效果。
通过调查竞争对手的薪酬，你发现你比他们多付10%，但你的雇员未必知道这一点。找到一个既让雇员了解到这个事实，又不会听起来像是在自吹自擂的方法。许多公司每年会发布一篇“完全薪酬报告”，其中以圆形分格统计图标的形式概括介绍直接支付的基本工资、奖励津贴、福利计划、退休计划、社会保险和其他像汽车补贴这样的福利。通过让这些福利变得看得见、摸得着，你的雇员就会认识到在他们的薪酬体系中，基本工资之外的部分高达20%~25%.你可以提供各种被深深地隐藏在雇员手册中的独特的非货币化福利。与其公布这些非货币化福利，不如在公司的新闻简报中以照片和故事的形式关注一下享受过这种非货币化福利的雇员。
5.搜寻不易保存的、但对你的雇员很重要的有价商品。
这些有价商品可能是你公司生产的产品或供应商送给你的礼物，但它们常常也可能是高层管理团队所拥有的东西。你的首席财务官可能在山里有一间滑雪木屋，或者你的营销副总裁可能拥有本地大联盟或小联盟棒球队比赛的季票，为什么不作为免费的非货币化福利向你的雇员提供这些东西，特别是对那些超额完成目标的雇员呢?木屋或比赛场馆的座位在大部分时间里可能处于空闲状态。这也是一个让你的高管与一线雇员相互沟通的绝妙办法。
6.让高管们组成1个团队(其中包括你的级别最高的人力资源主管)，并就公司在金字塔的金钱需求层次上应实施何种独具特色的战略展开深入的讨论。
聊聊某些离职的明星雇员，并了解他们的离职是否与这个金字塔的金钱需求层次有关。在提供基本工资、奖励工资和独特的非货币化福利等一系列具有标志性的薪酬上，集思广益，使公司成为最佳操作法的领导者。思考一下你面向雇员实施的激励措施，是否与你的关键性战略目标完全吻合。
对于拥有小时工的公司来说，金钱的问题尤其具有重要的意义。据报道，好事多公司的雇员流动率是沃尔玛的1/5，原因在于它设计的薪酬体系远比沃尔玛优越。与沃尔玛相比，好事多公司为雇员设计的薪酬体系包括：比较高的小时工资、使较多的人享受卫生保健服务，和雇员明显地在卫生保健方面少缴纳许多保险费。在好事多公司，大约80%的雇员享受公司资助的卫生保健服务。在沃尔玛呢?享受卫生保健福利的雇员不足一半，而享受这项福利的雇员平均需支付33%的费用。在好事多公司，雇员的偷窃率是行业平均值的1/10，从而使得公司每年节省数百万美元，这让你感到惊讶吗?
虽然要满足雇员(和被剥夺工资的CEO们)的基本需求，金钱显然是必不可少的，但当人们在公司中的级别越来越高时，作为排他性动机，金钱总是会变得越来越不重要。随着收入的增加，使人们产生动机的因素也在增加。即使当金钱似乎是某个重权在握的管理者的主要激励因素时，它也常常只是一种符号，象征着我们在金字塔的更高层次上所看到的某些东西。
管理者有效运用无“薪”激励八大措施-人力资源管理
说到激励，很多人就会想到“薪水”和“奖金”，这些固然重要，但是作为管理者，还必须掌握其他的激励方法，尤其是那些无“薪”的激励，则更能体现出管理者领导能力和企业管理水平。
一、每周一次公司范围内的沟通。
让员工知道公司这一周的销售情况、重要交易、经营业绩和重大事项，这可以使员工及时了解公司的情况，尤其是那些振奋人心的合同、业绩、人物和事件能够很大程度上鼓励和刺激员工，激发大家的荣誉感和归属感。
建议可以由总经理办公室或者总裁办公室以总经理的名义进行通知，如果是大中型企业，则可以通过局域网或EMAIL的形式，如果是小型企业，则可以在每周的例会上就上述问题进行传达。
二、每周一次的上下级沟通。
每周一次的沟通不仅可以及时发现工作中的问题，而且可以增进双方的感情和关系。沟通并非“独角戏”，而是“交际舞”，需要双方密切配合。一方面要求主管能够循循善诱，让员工打开心扉，畅谈工作中和思想上的问题和建议，另一方面，也要求员工能够开诚布公，畅所欲言。
不少经理不善于沟通或者不屑于沟通，其实有效和及时的沟通不仅能解决许多工作中现存的和潜在的问题，更能激发员工的工作热情，形成和谐的团队。
三、让工作更有挑战。
没有人喜欢平庸，尤其对于那些年纪轻、干劲足的员工来说，富有挑战性的工作和成功的满足感，比实际拿多少薪水更有激励作用。
因此，管理者要根据员工的要求，适当的进行授权，让员工参与更复杂、难度更大的工作，一方面是对员工的培养和锻炼，另外一方面也提高了员工满意度。
四、“导师”制度。
对于新进员工来说，熟悉企业各项制度、掌握工作方法和认同企业文化的速度，主要取决于老员工对于新成员的接纳程度。
建议对于新进员工，采取“导师”制度，由一名老员工带一名新员工。这样做一方面可以使新员工尽快的熟悉了岗位职责和技能要求，另外一方面，也是对老员工的一种工作激励。因为从心理学的角度来说，人都有帮助别人的愿望和要求，让老员工做新员工的“导师”，反应了企业对老员工的重视和尊敬，让老员工在心理上有一种满足感和荣誉感。
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五、让员工制定弹性的工作计划。
传统目标管理的办法，是自上而下进行的，优点是可以将公司目标进行层层分解，落实到部门和岗位，缺点是缺乏灵活性，目标相对是固定的，但外界环境的变化导致目标的不可行或者无法完成，从而引起考核者与被考核者的矛盾。
为了解决这样的矛盾，管理者要充分授权，给予员工更大的权利和自主空间，可以让员工制定弹性的工作计划，自己来安排完成目标的时间和方式，并可以在一定程度内进行目标调整，从而充分调动员工的积极性，激发员工的工作热情和创造性。
六、建立员工兴趣小组。
可以由公司组建各种兴趣小组或俱乐部，比如书画小组、棋牌小组、文艺小组等等，并组织大家定期举行活动，公司给予一定的经费支持，这样的兴趣小组能很好的增进各部门之间员工的交流，提高组织的和谐度和凝聚力。
七、组织大家进行休闲娱乐活动。
公司可定期举行各种比赛，如篮球赛、排球赛、乒乓球赛等，不要以为只有大公司可以举办这样的活动，对于那些小企业，也可以在周末举办这样的比赛，或者跟自己的客户一同举办，不仅可以提高员工之间的交流与合作，还可以增进与客户的关系。
另外，由部门组织的郊游、聚餐，不仅可以增进沟通，激励员工士气，提高员工满意度，更能培养团队精神，塑造团队文化的好机会。所以公司应该有一定的预算，鼓励员工结队出行。
八、提供便利设施和服务。
为了方便员工的工作和生活，公司可以办一些福利性的机构和设施，比如洗衣店、幼儿园、便利店、班车、饮水间、休息室、心理咨询等，可以提高员工的工作满意度和对企业的归属感。
便利设施需要一定的投入，并且需要运营和维护费用，建议公司可以与外部机构合作，尽量不要分散自己在主营业务上的资源和精力，原则上是量力而行，不以赚钱为目的，并确保服务的质量，否则就会适得其反。
激励的方式有很多，物质激励、精神激励和工作激励要相辅相成，相得益彰。灵活运用一些无“薪”的激励，更能提升员工满意度，增强组织的活力和凝聚力。
老板与员工的薪酬无间道
“企业值不值得我付出额外努力?我的努力会有回报吗?”
“员工的能力究竟如何?给了他高工资，他就会努力工作吗?”
每一天，公司都在上演《无间道》，主角就是员工与老板。薪酬就像一根刺，刺在员工与老板的心头。找到了均衡点，两个人都舒服，反之，则疼痛此消彼长。
如何实现人力资本支出与企业发展的平衡，成了大多数企业主的困扰。华中科技大学管理学院教授龙立荣认为：企业在发展的过程中，薪酬体系应该有所侧重。
“一般而言，企业薪酬在市场上有自己的游戏规则，但是最核心的决定因素，依然是供求关系。”龙立荣分析，如果人才是稀缺人才，薪酬肯定是高的。但是如果供大于求，则薪酬肯定不高，近年来大学生薪酬一直在下降就说明这个问题。
龙表示，在薪酬的制定上，一般会遵循三个原则：自我公平、外部公平以及内部公平。而在具体薪酬的制定上，龙立荣表示，企业要根据自身所处的不同的发展阶段以及当期的竞争战略，设计适合企业本阶段发展并能够有效支撑其竞争战略的薪酬体系。
A初创期：高薪纳才
对于初创期的企业而言，薪酬具有很强的外部竞争性、淡化内部公平性。
因为新成立的企业通常需要投入大量的资金进行产品和服务的生产和销售，往往急需大批优秀的生产技术人员和销售人员，但由于企业初创，对人才的竞争力从总体上来说还很弱，因而只能靠较高的薪酬水平来吸引优秀的人才。
此外，企业初创时期，主要业务流程及组织架构尚不稳定，职位职责尚不明确，常常存在一人多职或职责交叉的现象，主导员工的往往是创业热情，而不是名誉和正式的地位，这会淡化薪酬的内部公平性。
因此，在初创期，企业流动资金较为紧张，为了减轻企业的财务负担，本阶段的总体薪酬刚性应当小一些，即基本工资和福利所占的比重要小，而绩效奖金所占的比重要大。1 2
B快速成长期：适当提高福利
为适应企业快速成长，薪酬体系的设计要做到重视内部公平性，强调薪酬的外部竞争性。
首先，由于企业规模的扩大，企业开始重视规章制度的建设，主要业务流程及组织架构也日趋稳定，企业逐渐进入规范化管理阶段。
此外，企业对优秀人才的需求量大大增加，为了获取优秀人才，薪酬的外部竞争性显得格外的重要。
因此在这一阶段，企业一方面开始适当提高基本工资和增加福利;另一方面，由于企业正处于积极扩张状态，鼓励个人贡献，按个人绩效计发的绩效奖金占很大的比重。
C成熟稳定期：加强内部公平
处在成熟稳定期的企业更加重视薪酬的内部公平性，不再特别强调外部竞争性。
由于本阶段企业内部管理更加规范，建立以职位为基础的薪酬体系更为容易。并且员工对薪酬的内部公平性也显得更为关注，这一时期的企业必须特别重视薪酬的内部公平性。
所以，这时企业支付给员工的基本工资很高，福利也最多，绩效奖金则相对较少。另外，因市场的进一步扩大，靠员工个人的力量来发展难度加大，需要依靠团队作战，这时候企业必须强调组织效率和团队协作，要特别重视体现团队贡献的团队薪酬。
当经理人变成二代元老-人力资源管理
这是一个典型的人才辈出，新人总是换旧人的问题，在很多企业内，其实是个永恒的课题。这是没有良性解决人力资源战略与规划所必然产生的问题。案例：某国有大企业，2001年开始酝酿组织和人力资源改革，在2002年完成了组织变革和竞聘上岗，尽管人事改革的压力巨大，一批跟不上形势的第一代创业元老还是基本退下去了，一批市场化骨干员工纷纷走上了重要的管理岗位。总体上，公司历史的板结文化氛围得到了较大的改善。但是，公司运行到今年，公司的业务扩张速度明显下降了，当年新入职的大学生多数已经成长为优秀的骨干，他们迫切需要机会，但是，关键的岗位多数是当初竞聘上岗的经理人，尽管有部分人员胜任度不高，但总体上能力还不错，要命的是他们和一代元老们相比，年纪还不大，新骨干们戏说“经理人成为了年轻的第二代元老，我们怎么办？”。毕竟，他们的综合能力增长到现在，在行业人才市场的价值已相当不错了，甚至可能要超过现任经理们，公司又面临人才流失的危险，5-6年前的相似问题再次出现了。这是一个典型的人才辈出，新人总是换旧人的问题，在很多企业内，其实是个永恒的课题。这是没有良性解决人力资源战略与规划所必然产生的问题。UTC的咨询实践认为，从文化和机制两个方面去理解并解决该问题是现实的理性的可行之路。 从文化上看，这是“代际文化和沟通带来的挑战”和人才梯队建设中企业文化的融合过程必然面临的课题。友泰咨询在为某大集团客户服务中，通过访谈和资料收集，采用聚类分析法分析，发现明显存在三类人群：历史价值贡献者、现实价值贡献者、潜在价值贡献者。历史价值贡献者：是属于一般意义上的老同志，年龄多在40岁以上，历史上做出过不少贡献的，主要在副总、中层等岗位负责但是现在知识结构和适应能力有些跟不上形势了；文化上偏于保守、忠诚，创新能力差，自我感觉是“这里离不开我，年轻人还需要锻炼”。
现实价值贡献者：是属于有十年左右工龄的、一般上过正规大学、现在30岁以上，主要担负核心工作重担，许多重大的任务和艰巨的工作都是“他们干的”，一般人在中层或者主管的职位，工作经验丰富，尽管专业知识初步面临挑战，但是他们完全可以发挥更大的作用，创造更大的价值。文化上工作激情和斗志有些下降，感觉是“老同志不退，我们没希望了，赶紧想出路吧。你看看新来的年轻人，太猛了，我们夹在中间，真是前有狼后有虎啊”。潜在价值贡献者：属于那些30岁以下的年轻员工，而他们一般是80年前后出生的新新人类，入职时间短，他们年轻而有朝气，学习能力强，是“新鲜血液”，但是经验缺乏，往往不能直接胜任很多工作，但是由于公司没有系统良好的培训体系和人才梯队建设机制，导致他们成长受影响。文化上表现为开放、独立自主和创新性，与原文化冲突大。他们的感觉是“这里水很深啊，人际沟通太困难了，事情本来很简单的，怎么在这就变复杂了呢？我们又不是想升官，干嘛老拿我们出气，郁闷。”立体看，德鲁克所提到的人口因素变化对管理产生的深刻影响开始在中国企业突现出来了。现在企 业里这三个年龄段的员工一般占大多数，这是中国社会的人口因素特征变化和市场经济发展的结果。他们之间的学习、生活和工作背景都存在巨大差异。中国传统文化中，代代相传的“酱缸文化”、“枪打出头鸟”、“级差格序”、“派系”、“多年媳妇熬成婆”等文化现象不断地在一辈又一辈的新人与老人之间，完成着周而复始的循环。这些元素在那些历史贡献者身上体现得非常明显，现实贡献者身上痕迹也不浅。而与此差异显著的是，那些“80年代”新员工身上，这些东西要少很多，这类人多数是知识型员工，思想更加活跃、透明和开放，他们刚刚进入那些人际关系“水很深”的大企业时，思维方式、价值观和行为习惯都遇到了强大的挑战。原有的“大而稳”、“关系微妙复杂”、“等级”、“官僚主义”文化，与新进员工的开放、活跃、创新特征形成了鲜明的对比。当然，这种“代际文化冲突”特征的分类，和一代元老、早期经理人（二代元老）、骨干员工和新员工分类，也不尽相同。笔者只是粗略地表示其间的核心特质。要从文化上化解或防止二代元老的产生，可以考虑从以下几个角度寻找解决方案。
1）正确理解，客观认识：通过企业文化活动或聘请人际心理专家、管理专家培训，将这些文化差异和冲突显性化，使得大家彼此有个正确的认识和客观分析，帮助三类人群加深理解彼此的差异，在工作中求大同存小异。或者通过换位思考的演讲比赛、座谈会议、征文活动等，让老同志介绍自己对这些文化现象的理解，伴随讲解创业故事，让元老们有些“感觉”，也使年轻新员工更加容易接受历史文化，也许年轻新员工可以意识到，其实很多老同志也是被迫接受过来的，要改变这种循环难度很大，需要时间，需要大家一起努力。另外，也可以通过正式或非正式地组织一些集体性旅游、文化、体育活动，有意识地加强三类人之间交流和沟通，当然，要保证有意识地渗透和宣传企业文化的空间，毕竟企业文化是管理功利性的，不同于社会文化。
2）狠杀歪风，重点打击：对于派系林立、关系紧张、矛盾重重的企业，如果人群亚文化冲突严重影响到经营管理工作，管理层务必要下工夫整治歪风邪气，要想办法寻找机会，尤其要那些源自特殊派系矛盾的焦点事件作为突破点，予以坚决打击，决不手软，只有管理者有勇气担责任，顶住压力，企业 文化树正气才能实现，有时候不换思想就换人也是必要的。
3）企业文化，强势宣传：要切实化解子文化的冲突和摩擦，系统的企业文化建设必须要尽快规划并行动。只有强势的、为广大员工公认和接受的、健康的、配合战略目标的、反映整体的公司整体文化，才能够稀释、淡化亚文化或小群体文化，降低其负面作用。相信人性光辉的一面都是呼唤阳光文化、健康心态文化的，希望创造出一片“文化洁净的天空”的，不仅仅只有年轻人。从人力资源机制看，制度化建设工作显得尤为关键，只有通过系统化、制度化的人才管理机制、程序，才能有效建设好人才梯队，避免任何一代人、一批人成为“享受型元老”。一、定岗定编：这是相对静态的、基于现状的解决办法。“三定工作”是我国传统组织和人事工作中非常重要的基础管理，也是许多专业人士最熟悉的工作， 涉及到机构设置、岗位设置、工作分析、编制确定和人员配置等方面。当然，处理好岗位的增减与异动，人员升降的标准和程序，避免普遍性因人设岗和人岗严重不匹配等职位管理工作也是必要的。实践中，当一些HR人员在企业内，费尽九牛二虎之力推行并完成定岗定编工作之后，新的问题又出现了。常见的问题比如，岗位说明书写的很详尽、细致了，但是职责和岗位变化太快，怎么办？还有，现阶段许多企业存在这样的现象，每次公司组织机构和岗位设计或调整完成，“搭积木，画好图”，并且等到机构图在公司精美的宣传册上印出来时，现实的机构或人事往往已经变化了。因为外部环境不确定性太大，企业的发展还没有成型。也许，相当长的一段时间里，我们都将面临这样的挑战。那么，定岗定编面临的困惑是不做不行，做得太详细、定得太死也不行。所以，要动态地、基于未来战略来考虑职位变化和人才需求，就是要做人才规划，尤其是职数规划、编制预测与人才结构规划。
二、人才规划：重点是人力资源的总量、结构和素质规划，这是基于动态的、未来的、战略思考的解决办法。传统的人力资源规划（针对作为资源的人员规划）重点包括数量、结构和素质的规划。无论如何，其中数量和结构始终是重点，对企业实用价值最大。本文只涉及数量和结构的预测与规划。在今天的环境，人们不得不承认企业的内外环境变得越来越不可预测了。我们必须摒弃以前那种集中制定详尽的计划，随后向下传达到各个执行层级的做法。有效的战略应当是一个企业的发展方向或者企业抱负，由各个执行层在执行中进行完善，并且根据它们各自的特征环境最好地加以应用。也就是说，有效的战略是明确的方向和原则，而不是一堆详尽的计划。虽然计划对于执行来说非常重要，但它不是战略。人才的预测和规划也是同样的道理，以前那种详细准确的人才数量预测表面看是可操作的，但它恰恰是不切合实际的。有效的做法是确立战略方向后，分轻重缓急阐述战略、业务和人才需求之间的关系，寻找影响人才需求众多要素中的关键驱动因素，明确之间的逻辑关系，并尽可能地给予量化的推导演算过程，使得企业在未来实践中，可以根据实际背景条件，完成方案的自我咨询和落地。对于这个问题的深刻理解和把握至关重要，有个案例值得许多企业引以为鉴。在某集团企业的人力资源规划咨询方案中，咨询师预测了五年内每年企业需要的各专业人才的准确数量。但是，两年后，这个方案变得一无是处了，而企业内外环境并没有发生颠覆性的变化。事后企业认为，除了预测规划所采用的工具和技术可能存在问题外，最关键的是过于强调结果简单化，做得太僵化了。对于具体如何进行人才规划，本文不做专门论述。仅简要介绍实践中一些标杆做法，以资借鉴。1）接班人计划：接班人计划主要面向管理干部队伍，主要包括四个部分工作，干部人才需求预测、内部人才评估与推荐/大学生定向培养计划、人才发展支持系统、接班人计划执行评估，这四个部分组成一个完整的流程，缺少任何一个环节，都会影响整个计划的有效执行。通过制度安排保证三类人员的有序流转和发展，防止人才断层而缺少胜任的接班人。2）后备干部培养计划：针对后备干部的需求量、人才现状和流动性，通过建立“后备干部人才资源池”，并在机制上建立健全人才遴选和培育机制，确立接替晋升路线图、人员补充机制、培训学习、内部调剂等制度，同时与职业生涯体系相衔接。比如某银行在人才战略规划中规定两类人才培养体系构成了后备干部培养计划，即各级领导者/管理者的选拔、培养和储备和核心专业技术人才队伍建设。通过资源池和路线图，可以做到提前调节控制人才的进、出、升、降的流速和流量。3）轮岗培养计划：针对员工流动性差、“死水一潭”现象，部分企业坚持学习日本企业的轮岗轮训制度，规定每个层级的、每个年龄段的员工必须有相应的换岗锻炼经历，把必须有几个不同岗位工作经验作为提拔的必备条件之一。这样的轮岗培养机制可以锻炼队伍；加深大家对的彼此工作理解，促进换位思考；也可以有效防止人事板结和小圈子；也可以防止员工知识和信息成为“孤岛”，增强人才可替代性，降低人才流失风险。这样可以比较有效地化解“代际矛盾”，也可以缓解员工晋升需求多而职位机会过少的压力。事实上，不少公司采用轮岗的重要原因就是要放缓或控制晋升的速度，位子确实不够。友泰咨询UTC认为，这个命题对于处于飞速发展中的中国公司尤其值得借鉴，公司应当预见到，如果要从快速发展期过渡到稳定期，员工晋升提拔的速度和节奏需要提前控制，甚至包括薪酬级别，否则将来就会很被动，要么被迫裁员，要么包袱沉重，因为“请神容易，送神难”。而轮岗是不错的选择。4）退出机制：只上不下不行，只进不出也不行，人才梯队建设必须要保证合理的流动性，有些企业通过退出机制或计划保证冗余人员合理退出和消化。办法包括自愿离职、辞退、买断工龄、内部创业、学习深造、培训待岗、提前内退、特设专岗、竞聘上岗等。最后，在薪酬福利上缩短贡献回报时间差也是非常关键的。用专家王选的故事来说明这个观点非常经典。
王选曾在一次成就报告会上介绍说，我现在头衔、荣誉、光环和经济回报太多了，不好意思，我现在的研究投入和价值已经远远跟不上行业的发展速度了，现在我投入的太少，回报太多了。但是，几十年前，我投入很大，付出很多，回报却很少。其中有个很长的回报时间差，而且是人生的很大一部分。这个问题，其实在中国相当普遍，对中国的组织系统和人事系统来说，是历史问题也是个严峻的现实问题，要解决我们的人才战略存在严重的回报时间差问题，挑战很大。 有鉴于此，我们当时在《大朝山之道》中阐述大朝山价值分配的四大基本原则时，第一条就提出，“缩短直至消除时间差：对于员工的价值创造和奉献尽量在当期给予回报，不断缩短直至消除价值创造与价值分配时间差，杜绝严重滞后性。”，就是针对这种情形提出的，希望化解、消除这种“一代拖欠，代代相欠”的不良循环。通过薪酬制度安排，及时、快速地回报每一代人、每一类人，也许是避免“经理人成为二代元老的恶性循环”的必然选择。
人力资本价值分析-人力资源管理
东航罢飞事件让舆论界哗然，引起了人们对东航甚至整个航空航天事业的思考。究其根本，是由于飞行员稀缺，培养机制不健全而造成的。飞行员作为航空公司的人力资本，是企业的生存之本。本文结合东航事件，对人力资本价值进行了分析研究。 一、 人力资本概论 1.1 人力资本的含义及特征 企业人力资本就是指存在于企业员工人体内的，后天获得的，具有经济价值的知识、技术、信息、能力、健康等因素之和。 具体到航天领域来说，凝结在飞行员体内的飞行知识、驾驶技术、信息处理能力、身体健康等因素之和，即人力资本。 “人力资本”的理论是由舒尔茨创立的，其主要特征为：人力资本是一种固定资本。它是通过对人力资源的投资而形成的，因此，存在着折旧和更新问题。其折旧表现为人的物质(人的体质)衰减和情神(智力、技能的减弱)的磨损两个方面；而更新则表现为对人的投资的不断增加。此外，人力资本还具有柔性、不可逆性、反周期性、差异性、自变性等等特性。这些特征，正是人力资本的潜能所在。 1.2 人力资本在企业中的地位 飞行员作为航空公司的人力资本，是企业的核心竞争力。因为：一个企业的真正价值在于它为自己创造可持续发展的潜力，企业的价值来源于财务、客户、运作过程、人力资本、更新与发展五个部分。其中“人力资本”部分处于房屋的中心位置，是起决定性作用的因素，其它部分都是通过人起作用的。技术、知识、资源、组织和企业文化等要给企业带来竞争优势，都必须要求人力资本作用的发挥。如下图所示。 二、 人力资本与人力资源的比较分析 人力资源与人力资本之间的区别关键在于将“人力”视作“资源”还是“资本” 对于航空公司，当它把飞行员当作外部的资源时，它不会有动力去考虑飞行员在为企业做出贡献的同时付出的时间和精力成本。管理者一味追求利润最大化，而不管飞行的身体状况、疲劳程度、精力耗费、满意程度等等，只想“人尽其用”，对人的“磨损程度”不予考虑，这也是东航事件中飞行员情绪不满的重要原因。而当航空公司将飞行员视为内部资本时，将对职工在体力和脑力方面的“磨损”进行“修复”，航空公司的技术骨干（如高管、机长）更加明显地带有“资本”的特点，常常作为“人力资本”概念的现实表现。企业管理者在计算他的投入产出的时候就必须考虑飞行员的可持续发展问题，于是他必须对飞行员的身体状况进行检查，提供必要的福利和激励措施，并建立有效的沟通机制以便及时消除不满。 三、 人力资源如何成为人力资本 一个企业要发展，就必须将其人力资源开发起来，转变为人力资本。只有当人力资源在它不断运用的过程中不断创造出更大的新价值来，人力资源才具有资本的属性。航空公司利润的根本来源是人力成本小于人力产出的差额，人力成本是指与飞行员培养有关的成本，涉及到飞行员的招聘、挑选、培训、报酬等费用；人力产出是指飞行员为企业所创造的价值大小，具体表现为飞行收益。航空公司的人力价值主要取决于人力资本存量的大小以及人力资本利用率。人力资本存量是一个存量概念，指经资本投资形成的，凝结于飞行员身上的知识、技能和健康等。但是，并非人力资本存量大，便一定可为航空公司创造价值，这早有一个前提条件，就是人力资本利用率问题。对于有一定资本存量的飞行员，衡量其对企业的贡献大小，关键要看其人力资本的利用率，即飞行次数、飞行小时数等。利用率越高，人力资本的价值就越大，给企业创造的利润也就越多。三者之间有这样的关系：人力资本的价值=人力资本存量×人力资本利用率。通过以上分析可以看出，航空公司要将人力资源转变为人力资本的关键是提高人力资本存量和人力资本利用率。 四、 人力资本价值分析 4.1 价值实现过程 航空公司人力资本价值的实现要经过二个阶段：第一阶段是人力资本投资。在此阶段，航空公司主要通过以下投资使劳动力转化为人力资本。（1）培养飞行员飞行技能的投资。据悉，一般飞行员的培养需要三到五年，成本投入大约需要400万元至600万元。 一般飞行员从飞行学院毕业后，首先要接受两个月以上的新雇员训练，然后从第二副驾驶——第一副驾驶——正驾驶——机长，一步步培训考核。此外，飞行员每年还要参加特殊情况、特殊天气等方面的训练以及气象、地理、管理等方面的知识培训。 （2）医疗、保健投资。增进飞行员身心健康是企业人力资本投资的重要内容。收入与体力的关系和收入与知识的关系是同等重要。这是因为更好的医疗、保健可以使员工尽快消除疾病，保持健康的体魄，这一切的投资和培训投资一样都能产生效益，提高员工的工作能力和企业的生产率。（3）其它方面的投资。中国飞行员薪酬是航空运输企业的一个系统工程，在人员成本中，除了支付占大头的飞行员成本外，还要支付如空乘人员、地面服务人员等成本，需要平衡各个环节人员成本第二阶段是人力资本价值的实现。人力资本价值的实现必须与物质资本相结合才能完成。航空公司进行人力资本投资后，飞行员具备了飞行技能。这时，安排给飞行员合理的飞行时间、航班、路线，并加以物质及精神上的激励和定期的体检等等，保证飞行员以最佳状态完成每次飞行任务，为企业带来收益。这个阶段就是飞行员作为人力资本的价值实现阶段。1 2
4.2 提升人力资本的策略 知识经济的到来及经济全球化与信息网络化的快速发展，人力资本在企业中的重要作用越来越凸现。《财富》杂志的托马斯·斯图尔特说：“寻找、培养和留住人才是当今公司面临的最大挑战”。结合到飞行事业，笔者认为，从以下几个方面可以提升人力资本。 1、让飞行员自身增值 航空公司应该从当前实际和长远发展着眼，将飞行员定位为“核心战略资源”，根据发展状况改革分配制度，建立具有一定竞争力的薪酬标准及政策措施。相信飞行员的素质和觉悟，这是一个最基本的出发点；另外航空公司的管理者应该处理好普遍与个别、特别与一般、教育与关爱、精神与物质的辩证关系。核心定位让飞行员懂得珍惜自身的价值，并付出等多的努力，不断提高自己驾驶技术、思想觉悟，圆满完成每次飞行任务，让自身增值。 2、合理进行人力资本投资并进行有效管理，以提高投资效益 航空公司虽然可以从外部直接引进（如招聘），但要达到企业的使用要求，并成为组织特有的人力资本，还得进行再投资、再培养，并为企业未来发展储备人才。人力资本存量提升的途径主要是通过教育与培训，因此，航空公司要增加企业人力资本存量就需要加大对教育与培训的投资力度，并把教育与培训提升到战略发展的高度上来抓。航空公司要对飞行员进行再投资、再培养，不仅要保证其飞行技能不断提升，也要兼顾考虑其思想素食、心里素质等各方面，不断提高飞行员的价值。 3、及时解决飞行员的健康问题 身体是革命的本钱。虽然飞行员都要在公司规定的时间去指定的医疗机构进行一次全面的健康检查，但有些飞行人员对航卫法规标准并不熟悉，甚至会导致对自身身体状况进行隐瞒欺报的现象发生，这将严重影响到健康结果的真实性。疲劳问题也是飞行员身体健康的一大隐患。疲劳对飞行安全的危害常常是估计不到的，疲劳驾驶危害严重性就在于此，飞行员心理健康问题也已经引起了业界的重视。笔者认为航空公司应该从以下几个方面关注解决飞行员的健康问题。（1）加强对飞行人员的健康意识教育，提高其医疗及自我保健意识，加大对航卫法规宣传和指导力度。（2）整合资源，建立系统。就是建立统一固定的体检站，避免体检机构的多样化和格局华。同时，统一进行医疗设备和人员的管理，有助于体检鉴定结论的统计分析，真正实现资源的有序安排及合理利用。（3）建立完善的监控系统。这是飞行员健康保障的关键环节。加强监控力度，应重点打造一个独立的系统的体检鉴定部门，公平公正地开展体检鉴定工作。（4）进一步规范和强化航空职能。航空鉴定是飞行员健康鉴定的基础，不可或缺，应该成为飞行员健康最直接的保障者。 4、建立健全激励机制，提高人力资本的使用率 人力资本管理活动中，激励机制是一个非常关键的活动。笔者认为航空公司可以从以下几个方面进行激励。（1）物质激励物质激励是常用的激励方法与手段，并占有重要的地位。但是一成不变的物质激励方式达不到好的激励效果。可采用下面两种方法进行激励，打破“大锅饭”式的分配方式。工资与绩效挂钩一是与团队或部门绩效动态挂钩；二是与自己的绩效挂钩。航空公司可以以飞行员的飞行小时数、飞行计划完成的质量、飞行任务的难易程度等方面考核飞行员的绩效，从而合理制定工资。这就将员工的个人利益与团队利益联系起来，使得团队中的各种人力资本进行协调配合，发挥整体力量，使得 1＋1>2。股权激励人力资本既然是一种资本，资本的经济收益就不应只是工资，工资只是劳动的报酬，资本的报酬应该是产权的收益，即人力资本所有者与物质资本所有者一样，都应该享有企业的剩余索取权。股票期权是人力资本获取产权收益的重要途径。利用股权的安排形成企业的核心力量、中坚力量来实现对企业的有效控制，不断使人力资本存量最大与最有责任心的人力资本拥有重要的股权。（2）精神激励基于物质激励作用弱化和员工追求工作成就带来的内在报酬增强的趋势，航空公司可以通过设立有挑战性的工作目标、提供有意义的工作，鼓励飞行员参与组织日常管理甚至重大决策，提高其工作中的自主性促使他们不断产生新的成就需求，工作更加积极。 5、营造提升人力资本价值的企业文化 一个员工，只有在对自己所在企业的企业文化有认同感时，这种忠诚度和吸引力才是强大的。企业文化是一种能够凝聚和激励员工积极性、主动性和创造性的精神力量，是一种构建和谐内部环境的粘合剂和思想感情基础。在不同文化背景下的企业重组过程中，它的这种作用就显得更加重要而不能或缺。近年来，川航在建设以“真、善、美、爱”为核心理念的“美丽文化”中，针对飞行员资源紧缺的矛盾，积极拓展飞行员引进渠道，科学合理地发掘现有飞行员资源，努力把有限的飞行员资源盘活用准，并通过多种形式和渠道，把加强人力资源建设和企业文化建设密切结合起来，倾心构建以“天之骄子、美丽心灵”为核心理念，以安全文化、爱心文化、管理文化、人才文化、家庭文化为主要内容的飞行文化，形成了一个“拴心留人”的良好氛围，不仅有效地缓解了飞行员紧缺的压力，而且极大地提高了公司的核心竞争力。 五、 小结 人力资本已充分体现出了其作为企业核心竞争力源泉的重要角色。小到航空公司，大到航天事业乃至整个国家，都要积极开发人力资源，转变为人力资本；要把飞行员准确定位为核心竞争力，充分发挥其价值；对人力资本投资并进行有效管理；解决飞行员的健康隐患；对人力资本不断激励；营造好的企业文化，以提升人力资本的价值。
弹性工作制在中国-人力资源管理
弹性工作制是60年代由德国的经济学家提出的，当时主要为解决上下班交通拥堵的困难。从70年代开始，这一制度在欧美得到了稳定的发展，在欧洲，1975年英国约有70万职工，1977年瑞士约有4%的产业工人，在德国约有2%的工人实行的是这一制度；在美国，到上世纪90年代，有超过40%的大公司采用了“弹性工作制”，其中包括施乐、杜邦、惠普等著名公司，并且美国在1997年初通过并开始实行《关于每周40小时工作制的修正法案》，促使包括政府部门和私营企业的弹性工作制法律化，规定在企业中，雇主和雇员可以协商决定采用“弹性工作制”还是采用“固定工时制”，此后不久美国又通过私营企业中专业技术人员的工作制度法案，总之最终目的是在所有的工作领域内推广弹性工作制；在日本，日立制造所从1988年开始实行弹性工作制，除了生产线上的工人外，有四万名员工可以自由选择自己的工作时间，富士重工业、三菱电机等大型企业也都不同程度地进行了类似的改革；在一向崇尚纪律和严格管理的韩国，2006年一项最新调查显示，受调查的80%以上的职员赞同弹性工作制。在我国，随着信息技术的发展，工作方式的变化以及生活节奏的加快，传统的工作方式也正受到越来越严峻的考验。以下是截至2008年7月30日网络上对于目前高油价背景下弹性工作制的调查。 高油价后弹性工作制 您觉得弹性工作制对于环保有帮助吗？
选项 比例 1 很有帮助 70.22% 2 有点帮助 19.97% 3 毫无意义 7.82% 4 有反效果 2% 您认为弹性工作制能缓解油价上涨所给您带来的经济压力吗？ 选项 比例 1 可以缓解 63.73% 2 成效一般 16.81% 3 难以缓解 15.14% 4 很难说 4.33% 您觉得弹性工作制可以提高员工的工作效率吗？ 选项 比例 1 可以提高 69.72% 2 不能提高 11.48% 3 很难说 9.98% 4 效果平平 8.82% 如果您公司（单位）实行弹性工作制，您的态度是？ 选项 比例 1 非常高兴 80.03% 2 一般般 14.31% 3 不表态 3.99% 4 非常抗拒 1.66% 如果实行弹性工作制，您将会把空余时间用于： 选项 比例 1 陪伴家人 48.59% 2 体育锻炼 32.11% 3 补充睡眠 13.64% 4 电玩娱乐 5.66% 以上调查显示，国内的职员对于弹性工作制的赞同度很高，他们认为，弹性工作制对于社会来说，一方面可以促进环保，另外一方面也可以缓解油价上涨的压力。并且，69.72%的被调查者认为弹性工作制可以帮助他们调整最适合自己作息习惯的生物钟，以保证有充足的休息时间来减轻压力，使头脑时刻保持高度的清醒，因而可以提高工作效率。并且在实行后的空余时间安排的调查中可以看到，人们主要将时间用于陪伴家人，促进家庭和睦或者进行体育锻炼，健康身体。而在人力资源研究领域，激励理论在实践中的应用也使这一新兴的、更适合时代发展、更为人性化的弹性工作制得到广泛的关注。
关于弹性工作制，大众的理解是相对于传统的固定时间制而言，工作时间不确定的制度，但从专业的角度来讲，对弹性工作制的界定有以下三种：
(一) 弹性工作制是指在完成规定的工作任务或固定的工作时间长度的前提下，员工可以自由选择工作的具体时间安排，以代替统一固定的上下班时间的制度。即一种是“早来早走、晚来晚走”，每天至少需工作满8小时；另一种是没有时间限制的“责任制”，只要在期限内将工作任务完成即可。这也是目前使用最为广泛的定义。
(二) ; 弹性工作制即正常工作时间少于全职标准工时的各类工作制度，如定时工作合同、部分工作时间合同、兼职合同等。如在日本比较早地推行弹性工作制后，研究开发部门、信息处理分析部门和设计部门实现了减量劳动。过去研究人员必须到公司上班，现在一天只须到公司报到一下即可，而且还规定一个月可以有3天在家中工作。这样弹性工作制就成为了一种荣誉，是对获得这种资格员工的自我管理能力和工作成效的一种认可。当然要执行这种弹性工作制，必须要能对实绩进行定量和定性的评价。
(三) 弹性工作制也可以是工作地点上的灵活，即雇员们在确保完成工作任务的前提下，可以有更多的自由支配和工作的灵活性，而不必再像过去那样每天8小时必须呆在办公室里。互联网络的应用和现代化通信工具的普及，也使得这种工作方式成为可能，他们通过家中的个人电脑可以如同在办公室一样地处理各种工作事务，不必再像以往那样每天把许多时间花在来回的路上，同时也使自己拥有了更多能够灵活支配的时间，使工作不再显得沉重。管理者们只要交给雇员所要完成的工作和完成工作的最后时限，至于雇员们如何完成、在哪里完成，则不作过多限制。与之相对应，弹性工作制主要有三种形式：
(一) 核心时间与弹性时间结合制。一天的工作时间由核心工作时间(通常5-6小时)和环绕两头的弹性工作时间所组成。核心工作时间是每天某几个小时，所有员工必须到班的时间，弹性时间是员工可以在这部分时间内自由选定上下班的时间。例如某个公司规定每天工作时间为8小时，不算l小时的午餐休息时间，核心工作时间可以由上午9点到下午3点，而办公室实际开放时间为上午6点到下午6点。在核心工作时间内，所有员工都要求来到工作岗位，但在核心区段前后的弹性时间内，员工可以任选其中的3个小时工作。
(二) 成果中心制。公司对职工的劳动只考核其成果，不规定具体时间，只要在所要求的期限内按质按量完成任务就照付薪酬。
(三) 紧缩工作时间制。职工可以将一个星期内的工作压缩在二、三天内完成，剩余时间由自己处理。职工上班时间减少，可以节省交通费，提高公司的设备利用率。我国在2008年1月1日起开始实施的《劳动合同法》中对于工作时间的安排没有做出具体的调整，因而国内仍遵循《劳动法》中的条款。具体如下：
(一) 标准工时制（单位实行标准工时制不需要劳动和社会保障局批准） 劳动者每周工作5天，每天工作8小时，每周工作40小时，每周休息2天。 全年休息天数：2天*52周=104天； 全年法定节假日天数：元旦1+春节3+劳动节1+国庆节3+清明1+端午1+中秋1=11天； 全年休息、休假天数合计：115天。 全年工作天数：365天-115天=250天。
(二) 综合工时制（单位实行综合工时制需要劳动和社会保障局批准） 执行标准工时制对工作时间的规定。可以根据工作需要调整上班天数和日工作时间，但是日工作时间不得超过11小时，周工作时间不得超过40小时，周工作天数不得超过6天，周休息天数不得少于1天。
(三) 不定时工作制（单位实行不定时工时制需要劳动和社会保障局批准） 不执行标准工时制对工作时间的规定，实行弹性工作时间，没有加班工资，没有补休（调休）。《劳动法》第三十九条规定：“企业因生产特点不能实行三十六条规定的，经劳动行政部门批准，可以实行其他工作和休息办法”。这里的“其他工作和休息办法”具体是指“不定时工作制”和“综合计算工时工作制”两种。不定时工时制，也叫无定时工时制，它没有固定工作时间的限制，是针对因生产特点、工作性质特殊需要或职责范围的关系，需要连续上班或难以按时上下班，无法适用标准工作时间或需要机动作业的职工而采用的一种工作时间制度，是我国现行的基本工作时间制度之一。劳动部发[1994]503号《劳动部关于企业实行不定时工作制和综合计算工时工作制的审批办法》第四条规定“企业对符合下列条件之一的职工，可以实行不定时工作制：
（一）企业中的高级管理人员、外勤人员、推销人员、部分值班人员和其他因工作无法按标准工作时间衡量的职工；
（二）企业中的长途运输人员、出租汽车司机和铁路、港口、仓库的部分装卸人员以及因工作性质特殊，需机动作业的职工；
（三）其他因生产特点、工作特殊需要或职责范围的关系，适合实行不定时工作制的职工。”、第六条规定“对于实行不定时工作制和综合计算工时工作制等其他工作和休息办法的职工，企业应根据《中华人民共和国劳动法》第一章、第四章有关规定，在保障职工身体健康并充分听取职工意见的基础上，采用集中工作、集中休息、轮休调休、弹性工作时间等适当方式，确保职工的休息休假权利和生产、工作任务的完成。”其中的不定时工时制类似与弹性工作制，但是公司实行其的限制很多。《劳动合同法》实施以来，我国的企业人力资源部门用工形式的选择收到了严峻的挑战，纷纷调整用工方式，以使得企业的用工成本经济合理。在这一背景下，弹性工作制，类似于我国现行劳动法中的不定时工时制正是企业可以选择的一条出路。在2007年的人代会上，北京市人大代表刘国祥提出“合理调整上下班时间”的建议。市交通委对此予以回复称，拟试行错开上下班时间和实行弹性工作时间两种方法，缓解早晚高峰的交通压力。目前，已经在开展商业、机关企事业单位等错峰上下班的研究，并提出了调整商业、机关企事业单位上下班时间的初步方案，拟从商业机构开始实施。此外，交通委还与相关部门进行了协商，对中关村等地区进行调研，拟对某些行业(如IT行业、科研单位等)实行弹性工作制，鼓励在家网上办公。
一方面，如大学教授、新闻采编人员、设计人员、销售人员，IT人员等从业人员的工作属于业绩导向型，自己独立承担完成某项任务；另一方面，现在已经是信息时代，手机短信、E-mail，交通、通讯工具发达，偶遇特殊情况，信息传递迅速。在此背景下，有条件的单位对部分职工实行弹性工作制，不仅可以缓急交通拥堵，节约办公资源，更可以提高工作效率，提高生活质量。社会的发展已经使得企业的组织形式不仅仅局限于传统的扁平型和垂直型，现在人力资源领域广泛争论的是汉迪提出的三叶草型组织。三叶草如此名有三片叶子，汉迪借此比喻组织是不同类型工作和人员的联合：核心人员、外包人员与弹性人员，他认为组织正在逐渐由这三种不同的人员组成。核心人员是组织中具有相应资质的专业人士、技术人员和管理者。组织的真正特性附着在这些人身上，他们负责设计、控制和协调等组织的关键职能。灵活性、机动性、责任感和忠诚是组织对他们的期望。核心人员剥离之后的工作交由外包人员接手。外包人员中既有个人也有组织，他们惟一的组织原则就是：根据结果而不是时间拿报酬，收取的是费用而不是工资。汉迪认为聪明的组织应该把枯燥的工作外包出去，花钱买成果。把那些不重要的工作分包给能做出特色的人，或者能够以较低成本做得更好的人。弹性人员被汉迪称为自雇工作者，也就是就业市场上增长最快的兼职人员和临时工作人员。组织雇佣这些临时工作人员来度过高峰期，虽然麻烦，却很便宜。这部分人组织要认真对待，他们身上的潜能在需要的时候完全可以开发出来。组织要把他们视为是自己有价值的组成部分，乐于在他们身上投资，提供培训，并给他们一定的地位和权利。也只有这样，组织才能得到符合自己标准的临时或兼职工作人员。三叶草中的每一片都与组织本身有着关联:核心人员处于权力文化氛围，控制其规模是关键，否则不断扩张的组织将如一张蔓延的蜘蛛网一样面临破裂。外包人员处于任务文化氛围，对规则和程序的遵从、对职责的全力履行，这是组织卓越绩效的保证。弹性的兼职工作者则处于个性文化氛围，让他们享有自由、保留自身的特质，他们的能力和责任才能充分发挥。弹性人力部分的增长速度取决于服务供给的难度，因为服务业无法像制造工厂一样把产品预先积存起来有些公司请客户列队等待，以达协调供需的目的。但更有效果也更有效率的公司总是尽力扩展自己的服务，并进行服务外包，以适应客户的要求这就要求零售业的营业时间更长，意味着需求有高峰和低谷。当然组织也可以要求全职的核心员工加班，或者在高峰期雇用足够的全职人员，其他时间则实行非全日工作。一直以来这两种方法都得到了采用，因为这样比较方便，更易于管理。不过由于全职核心人员的加班工资和福利待遇不断提高，现在这样做成本可能高得惊人。临时雇些兼职人员来做正常工作时间以外的部分，或者雇佣临时工作人员来度过高峰期，虽然比较麻烦，却显然更便宜。这是一个在管理因素和经济因素之间权衡的问题，如果组织能把弹性人力资源看作是自己有价值的组成部分，就会乐于在他们身上投资，提供培训，并给他们一定的地位和权利（包括带薪休假和病假）。也只有这样，组织才能得到符合自己标准的临时或兼职工作人员。但弹性人力资源永远不会有核心人员那样的忠诚或抱负。他们要的是合理的报酬和待遇，要的是公平对待、和睦相处的同事。他们从事的是工作而不是事业，他们在组织成功过程中的参与程度有限，因此也就不必期望当组织取得成功时他们会怎样地欢欣鼓舞；他们也不会出于对工作的热爱而竭尽全力。在这部分员工的文化里，更多的工作理应意味着更多的金钱。他们是合同工，既然签署了合同就应该公平，而且必须得到遵守。弹性工作制不是引进弹性人员的充分条件，但却是一个很有必要的条件。
在人力资源领域，工作饱和度是评价员工绩效的重要指标，工作饱和度是工作分析的重要指标，通常与劳动强度指标并列。而工作饱和的含义应该是指员工的有效工作时间与规定的劳动时间相等或近似相等，这里的工作时间是指有效的工作时间。当工作量一定的情况下，效率越高，工作时间越短，这意味着工作饱和度越低。因而，在工作量弹性很大并且雇主风险很大的职位中，雇主将放弃固定工资制度，采用按业绩提成、计件工资等更加灵活的雇佣制度。比如销售类职位，雇主获得的收益很不确定，员工真正有效的工作时间（即成功销售出产品的工作时间）占规定工作时间的比例——即工作饱和度波动很大的情况下，雇主更愿意采用弹性雇佣制度。传统的工作饱和度衡量指标适用性存在很大的局限，而弹性工作制与弹性人员作为企业新的用工方法和用工形式，在我国目前的情况下，已成为人力资源管理中日益重要的模块。
企业奖励员工常见10大错误-人力资源管理
1、需要有更好的成果，但却去奖励那些看起来最忙、工作的最久的人;
2、要求工作的品质，但却设下不合理的完工期限;
3、希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法;
4、光谈对公司的忠诚感，但却不提供工作保障，而且付最高的薪水给最新进和那些威胁要离职的员工;
5、需要事情简化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人;
6、要求和谐的工作环境，但却奖励那些最会抱怨且光说不练的人;
7、需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人;
8、光说要节俭，但却以最大的预算增幅，来奖励那些将他们所有的资源耗得精光的职员;
9、要求团队合作，但却奖励团队中的某一成员而牺牲了其他的人;
10、需要创新，但却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为。
企业如何平衡员工对薪酬的不满意度-人力资源管理
我们如何减少员工对薪酬的不公平感呢?
首先企业必须明确“付出”与“有效付出”，“收入”与“部分收入”、“全部收入”等概念的差别。员工在工作中的一切努力是“付出”，但和“有效付出”时有差别的，只有真正为企业创造价值的才是“有效付出”，只有“有效付出”才能为使员工获得收入，不是忙就该挣钱多，瞎忙是没有价值的。
员工的“收入”除了工资收入之外，还包含培训、晋升机会、发展机会、心理收入、生活质量等非物质回报。通过对这些概念的明确，让员工在衡量自己的贡献与回报的时候有一个科学的认识，从而减少员工的不公平感。
其次通过公开的职位评价手段增加员工对自身岗位的价值认识。职位评价是对企业中的各个职位的价值进行综合评价，通过岗位评价的培训让员工了解岗位评价的科学性，通过公开、严肃的岗位评价让员工感受到评价过程的公平性，通过选择企业有经验有能力的专家作为评价主体，让员工感受到评价的准确性，从而从心底认同并接受岗位评价的结果，将岗位评价的价值差与薪酬差挂钩，避免了由于薪酬基础限定模糊引起的员工不信任和对偏袒、歧视的怀疑，使员工理性认识企业内部薪酬差异。我们企业在做岗位评价的时候，常常把它看做是高层或者管理团队的事情，往往只是将结论通知基层员工，其实这仅仅只发挥了岗位评价的一半作用，更多的让基层员工了解，甚至选取代表来参与对于评价结果的认同至关重要。
第三，严格基于绩效。不仅仅是绩效工资必须严格基于绩效，其他的一些非强制性福利、培训、精神奖励、晋升等也与绩效考核紧密挂钩，严格执行绩效考核制度，避免“干好干坏一个样”的不公平现象，同时在整个考核过程中应让员工多参与，增加透明性，使员工有效行使知情权和参与权，从而使绩效考核更客观、更公正、更具可接受性，进而减少不公平感。
第四，秘密薪酬。斩断比较也是一种方法，不过，这种方法仅仅是在一定程度上避免了不公平感的产生，并不直接导向员工的内部公平感和薪酬满意感，所以对秘密薪酬的使用还需要针对企业的不同情况进行选择使用。
企业应该如何建立合理的薪酬体系-人力资源管理
1.确定雇员现在对公司薪酬体系的心情。
如果公司还没有实施工作环境调查，请立即开始实施，而且不要以为1年实施1次就够了。你每年只对顾客进行1次调查吗?同时确保每年也要调查竞争对手的工资状况。
2.问问雇员：“作为你的雇主，我们做的哪件事可以改善你的福利待遇呢?”
你通常不能大幅度地提高工资，但你可以考虑一下独特的非货币化福利，而这些非货币化福利是非常有意义的，是对雇员需求的认可。
3.以你的公司提供给雇员的为基准，与类似的公司和全国最优秀的公司进行比较。
问问雇员，他们以前的雇主向他们提供什么待遇。另外，让你的人力资源部门查阅有关本行业的媒体报道，了解在其他公司行之有效的措施。问问离职的雇员是什么吸引他们选择新的工作。参与《财富》一年一度的“100强公司”评选。表现得像“100强公司”之一可能对你的效益有好处，而在过去10年中，这些100强公司作为标准普尔500指数的样板企业，在股票市场上的市值提升了2~3倍。
4.通过在公司内部实施调查，了解你向雇员公布薪酬体系的内部形式会取得什么样的效果。
通过调查竞争对手的薪酬，你发现你比他们多付10%，但你的雇员未必知道这一点。找到一个既让雇员了解到这个事实，又不会听起来像是在自吹自擂的方法。许多公司每年会发布一篇“完全薪酬报告”，其中以圆形分格统计图标的形式概括介绍直接支付的基本工资、奖励津贴、福利计划、退休计划、社会保险和其他像汽车补贴这样的福利。通过让这些福利变得看得见、摸得着，你的雇员就会认识到在他们的薪酬体系中，基本工资之外的部分高达20%~25%.你可以提供各种被深深地隐藏在雇员手册中的独特的非货币化福利。与其公布这些非货币化福利，不如在公司的新闻简报中以照片和故事的形式关注一下享受过这种非货币化福利的雇员。
5.搜寻不易保存的、但对你的雇员很重要的有价商品。
这些有价商品可能是你公司生产的产品或供应商送给你的礼物，但它们常常也可能是高层管理团队所拥有的东西。你的首席财务官可能在山里有一间滑雪木屋，或者你的营销副总裁可能拥有本地大联盟或小联盟棒球队比赛的季票，为什么不作为免费的非货币化福利向你的雇员提供这些东西，特别是对那些超额完成目标的雇员呢?木屋或比赛场馆的座位在大部分时间里可能处于空闲状态。这也是一个让你的高管与一线雇员相互沟通的绝妙办法。
6.让高管们组成1个团队(其中包括你的级别最高的人力资源主管)，并就公司在金字塔的金钱需求层次上应实施何种独具特色的战略展开深入的讨论。
聊聊某些离职的明星雇员，并了解他们的离职是否与这个金字塔的金钱需求层次有关。在提供基本工资、奖励工资和独特的非货币化福利等一系列具有标志性的薪酬上，集思广益，使公司成为最佳操作法的领导者。思考一下你面向雇员实施的激励措施，是否与你的关键性战略目标完全吻合。
对于拥有小时工的公司来说，金钱的问题尤其具有重要的意义。据报道，好事多公司的雇员流动率是沃尔玛的1/5，原因在于它设计的薪酬体系远比沃尔玛优越。与沃尔玛相比，好事多公司为雇员设计的薪酬体系包括：比较高的小时工资、使较多的人享受卫生保健服务，和雇员明显地在卫生保健方面少缴纳许多保险费。在好事多公司，大约80%的雇员享受公司资助的卫生保健服务。在沃尔玛呢?享受卫生保健福利的雇员不足一半，而享受这项福利的雇员平均需支付33%的费用。在好事多公司，雇员的偷窃率是行业平均值的1/10，从而使得公司每年节省数百万美元，这让你感到惊讶吗?
在调动员工积极性方面，金钱是必不可少的因素。升职的诱惑是可以让员工更努力的工作，但是，升职的背后也是收入的增长。当人们的级别越高时，金钱的杠杆作用将不再明显，但是，对企业整体而言，薪酬管理还是一个重要的激励手段。
提高执行力:释放团队战斗力
何谓执行力？执行力“就是按质按量地完成工作任务”的能力。个人执行力的强弱取决于两个要素——个人能力和工作态度，能力是基础，态度是关键。员工执行力不高，怎么办？
首先，找出执行力不高的原因。
通过对大量国内企业的研究并与外企进行对比，可以发现执行力差的原因不外乎以下五各方面： 1、员工不知道干什么 有的公司没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的营销策略，甚至没有年度营销大纲，使员工得不到明确的指令；也有的公司营销策略不符合市场需求，员工只好自发的进行修改；还有一些公司政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。
这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。
2、不知道怎么干 外企的员工入职后一般都要经过严格的培训，几年前外企流行招聘非医药专业的大学生做代表，但是正式上岗前都要把产品知识烂熟于胸，都要经过1-2周的销售技巧培训，以后每年都有规定时长（如40小时/每年）的培训。
而国内企业则不然，要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性，如有的公司对员工做励志培训和拓展训练，使员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道；有的公司给低层员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有交给他们方法。
当然，这里面还有一个比较普遍的深层次原因，就是中高层领导业务能力差，自己不知道怎么干，就没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。
3、干起来不顺畅 如果士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，通讯中段，请求支援但是指挥部没有反应，负伤了得不到快速的救护，那士兵的斗志显然会受到很大的影响。
公司亦然，2000元的促销费用要给经理批，经理批完总监批，总监批完副总批，副总批完财务批，财务批完老板批。结果总监出差耽误了15天，副总出差耽误了15天，财务不懂业务，搞不懂这笔钱该花不该花，也不想去求证，就把这事搁置了1个月，最后这笔钱终于批下来了，但是用了3个月，已经不需要做促销了。申请者一开始要不断的解释为什么花这笔钱，然后又要不断的解释为什么不花，或者是花了但效果不好又要编造一堆理由，热情被消耗，慢慢的就变得不主动做事了。
4、不知道干好了有什么好处 古代作战时，如果一座城池久攻不下，攻城的将军一般会下一道命令：城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠。结果士气大振，一天城破。
国内企业也大都有对员工的激励措施，尤其是对销售更是必不可少的。但是在制定激励政策时却往往犯一个错误，就是把政策制定的太过复杂，使员工很难算出来下个月自己花多少精力达到什么结果就能拿多少奖金。这样就使激励政策的作用大打折扣。
销售永远都是只看眼前的，这是工作性质决定的，当眼前的好处看不到时自然就没有太大的兴致去做。
5、知道干不好没什么坏处 如果只有“城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠”的承诺而没有“当逃兵立斩”的规定，肯定会有一部分士兵找机会开溜，从而动摇军心。知道干不好没什么坏处来自于三个方面：一是没有评估；二是考核指标不合理；三是处罚不重或没有处罚。
很多部门的工作成果不适合用硬性的指标来考核，比如财务部、市场部和后勤部就很难设定直接的评价指标，这些部门的工作就需要懂业务的高管根据经验评估，如果高管没有能力做出公允的评估，内驱力不强的员工就可能懈怠工作。
考核指标不合理是国内企业最常犯的严重错误，突出表现在定性指标太多，诸如团队精神、创新能力、忠诚度等等五花八门，这些指标的考核分带有太多的人为因素，而实际生活中又偏偏有一个共性的现象，就是“业务能力强的人往往不太听话，不干活的人往往人缘比较好”，这会造成什么后果呢？不干活的人照样能够获得很高的综合评分，个人利益不受影响。
处罚不重或没有处罚也比较常见，有的是亲缘、血缘、地缘关系，能放一马就放一马；有的是自己的人，当然不能处罚；有的虽然是民企但是保留着国企作风，你好我好大家好。当罚而不罚严重破坏了游戏规则，“榜样的力量是无穷的，坏榜样的危害也是无穷的”。
找出分析执行不力的原因，最终达到执行力的要求，有以下几点值得注意： 一、目前执行力建设方面存在的问题 1.执行的有效性不强。主要是在制定决策前未进行有效的调研，决策缺少针对性和可行性，经常因“水土不服”而使朝令夕改，指导性削弱。而基层单位和机关部门在执行中有些同志对具体工作宣传不到位，使认识不统—而影响执行；有些同志统筹的全局性不够，方法的科学性不强，一些长期困扰基层的问题得不到及时解决，增加了基层执行难度；有些同志掌握不好制度与效率、执行与服务、创新与落实、热情与从严的辩证关系，把握不准两者的平衡点，使执行有效性降低。
2.执行的坚持性不够。在基层单位和机关部门执行过程中，有的工作刚布置的一段时间执行得好，可时间一长就变味、走样，有制度不执行、有监督不到位。有的工作在执行中一遇到阻力，大家就开始琢磨、怀疑上级的决策，不会把决策要求实际化，将—般的东西典型化，将上级要求与实际落实一致化，工作停滞不前，甚至还满腹牢骚，缺乏一种追踪目标直至实现的果敢、信心和能力，影响工作推进。
3.执行中抓落实不到位。目前，中层管理人员中出现频率最多的词汇就是“任务重、事情多、压力大”。毋庸讳言，近年来随着企业不断向前发展以及各项管理制度的不断完善，企业的人员精减了，工作量大了、节奏快了。但有些同志对此心理准备不足、积极应对不够，工作中没有一种主动贯彻落实的愿望，一来不及做就开始急躁，一遇到了难题就开始应付，导致组织管理不到位、执行机制不畅通、考核督查不落实，工作被动忙乱，忙而无功。
4.执行制度不够健全，工作“踢皮球”现象时有发生。在基层执行决策过程中最突出的问题是有矢无的，在执行力方面的相关制度较不完善，责任未能完全分解到个人，且受人为因素影响程度大。正是由于责任不够明确，对上级布置的工作，有些部门科室和个人推诿、“踢皮球”现象时有发生，有些工作离科学化和精细化的要求还有较大的差距。
二、问题成因探析 影响有效执行的原因是多方面的，总结起来主要有以下三点：
1.执行内驱力衰化。一方面，敬业意识淡化使角色错位。上级认为下级的执行有问题，下级认为上级的决策不实际，相互推卸责任使执行效率下降。另一方面，考核导向偏差使激励降效。在好的考核机制面前，有些基层单位和职能部室不敢动真碰硬、不会科学组织，考核内容的选择往往是为了自己考核起来方便，而不是从促进工作的角度抓落实，这样考核下来自然形成多做事的人多扣分，不利于调动人员积极性的发挥。
2.执行驾驭力钝化。一些基层单位、部门和个人没有设定工作目标，工作自主性不强，认识不到自主与执行的矛盾统—，或只知呆板执行、被动接受，而不善创新；或只喜欢发现问题，而不注重解决问题。执行的业务能力不强，缺少总揽全局、深谋远虑的业务洞察力，缺乏不拘一格的突破性思维，坚定不移的态度和雷厉风行、快速行动的执行风格，未达到新形势下完成工作的承载量和精细化的要求。
3.执行聚合力弱化。沟通不得力使合力无法形成。上下层、部室与部室之间沟通的时机单一、内容单调、方式欠佳，使个人的能力在队伍中被相互抵减，团队作战的优势得不到发挥。
三、如何加强执行力文化建设 完美的执行是不需要任何理由和借口的。如果有理由与借口，势必成为执行的障碍。执行是一种纪律，是五条件且必须履行的。因此，在如何进一步加强基层单位和机关部门的执行力方面，应做好以下几点：
1.完善促进执行力提高的各项制度。制度保障是根本，不论是决策制度还是执行制度，都要力争完善。有了制度保证，才能实现有的放矢。同时，健全领导班子议事和征求员工意见的决策机制，细化分解决策目标，以提高执行的效果。笔者认为，抓落实是执行力的体现，抓好落实，制度是保证，只有建立健全抓落实的各项制度，抓落实才能成为一种常态。
2.制定正确的决策目标，保证完美执行的完成。“执行力的本质是领导力。”目前，企业在很大程度上还要依赖企业领导人的领导能力（或者叫“领导强势”更为贴切）。企业的战略决策大多是由企业领导人（包括基层领导和部门领导）决定的，正确的决策决定着执行的正确方向；反之，执行力越强、执行得越好，离目标就越远，就会“南辕北辙”。因此，“领导力”往往决定着“执行力”的作用。
3.做好基础工作，构建企业执行力。一是强化责任体系建设。责任不明确，就无法抓落实。必须形成职权明确、责任清晰的职责体系，为执行奠定责任基础。二是要加强对下属能力的培养与发展，解决“头”不够用，“腰”也不够硬的问题。三是做好激励工作，在做好经济福利激励的同时，为员工提供成长空间，尊重员工并给予适时的鼓励和赞扬能使员工更有归属感。因为，不管职位高低，人都喜欢听好话和被认可，员工在领导者激励中得到满足感，领导者的亲和力和凝聚力也随之弥漫到整个公司中，那么，完美的执行将自然而然体现在员工身上。
4.提高过程控制和持续改进的能力。作为基层单位和部门负责人，在任务布置后的主要精力，就要放在督察落实上，要跟踪进度，察看完成的质量，了解出现的新情况，这样便于及早发现问题、解决问题。要善于从纷繁复杂的工作任务中理出头绪，把执行的重点放在重大问题和主要矛盾上，学会“弹钢琴”，抓住“牛鼻子”，实现重点突破，促进整体推进。要对工作的落实情况及时进行监控，全面掌握工作进度，跟踪问效，督促后进。要对各种渠道收集到的信息进行综合加工分析，查找执行不力的原因，及时采取措施加以解决，确保执行到位。
5.提高学习力。学习力是基层一级负责人最核心、最本质、也最需强化的能力，学习力的强弱直接决定和影响着执行力的高低。基层干部要增强学习的原动力，必须要有强烈的事业心和责任感，有进取心和上进心。基层干部必须通过各种途径不断提升自己的文化知识层次，以提高 自己理解、思考、观察、分析和综合的能力，为提高执行力提供智力支持。
6.培育一个执行力强的团队。执行终究靠的是人，不同能力的人执行力是不同的，这也会出现在一个团队中，整个团队的执行力常常会取决于管理者的执行力是不是够格和到位。如果管理者的执行力强，会影响到团队中的每一个人甚至整个企业的员工执行力就会增强；如果管理者的执行力犹豫不决，就说明管理者的执行力受阻了，以至于使团队的执行力减弱。而团队的执行力强不强不仅在于自身执行力的修炼，尤其重要的是管理者对整个团队执行力的培育，要形成一个执行力培育体系，提升团队和企业全体的执行力，要教授执行力落实的科学方法，树立正确的执行力态度。
企业的执行力文化建设，要把“执行”作为所有行为最高准则和终极目标的文化。所有有利于执行的因素都予以充分而科学地利用，所有不利于执行的因素都立即排除。以一种强大的监督措施和奖惩制度，促使每一位员工全心全意地投入到自己的工作中，并从内心改变自己的行为。最终使团队形成一种注重现实、目标明确、简洁高效、监督有力、团结、紧张、严肃、活泼的执行文化。
解决执行差难题的五大方法 清楚了执行力差的原因，解决的办法也就变得明朗了，那就是要做到“目标明确、方法可行、流程合理、激励到位、考核有效”。
1、目标明确 对于销售业务线来说，目标明确就是要落实指标。指标定的准确、能落实，是做预算、定政策、激励考核的基础，是销售管理中最重要的事。大多数公司的年度销售指标也都分解到大区、省区、办事处和代表，但这还远远不够，销售指标要想既准确又能落实必须层层分解，直到不能再分。
使目标明确的另一个辅助手段是工作单制，工作单上明确描述工作内容、期望结果、完成时限、可用资源、负责人、主要协助人等，签字生效。工作单在两种情况下会发挥明显的作用：一是跨部门协作时。由于各部门都有自己的重点工作和业务侧重，所以各个部门对工作的理解很难一致，并且协作的工作容易被本部门的工作挤占而造成拖延。比如，市场部和生产部就包装改进问题的合作中就可用到，包装如何改动，尺寸、色值、字体、字号等等很多细节，如果单纯电话沟通会有很多歧义，写出工作单就很清楚，从而提高工作效率。二是中层管理者给执行者下达指令时，由于执行者的业务能力限制可能对该指令不能完全理解，也有可能中层管理者自己都没有想清楚，而执行者又不敢仔细问，造成执行不利。
所以，工作单的主要作用是要让工作要求更加清楚，而不是为了签字落实责任。
2、方法可行 岳飞靠发明钩镰枪，教给士兵钩马腿而大破金兀术的拐子马。如果没有这个可行的方法，岳家军再勇猛也未必能取胜。执行层的任务既然是执行，管理者就应该假设他们没有思想，从而对其提供具体的操作方法。
制定一个可行的方法需要决策、支持、反馈三个环节有效配合。
首先决策不能是根据领导的意愿拍脑门决定，而是要结合市场情况充分论证；
支持可以是高级员工给下属的业务指导，也可以是专业的内部或外部培训，其中需要注意的是，对于执行层来说，传授工具和方法远比传递思想更重要，励志培训不会带来多少业务增长，解决问题更多是靠方法而非热情；
任何一个方法总有不足之处，执行中的反馈有助于使其进一步完善。
3、流程合理 在大多数企业里，流程在形式上没有问题，而是在执行中表现出不合理。不合理的原因有两个：（1）外行管内行；（2）责权利不对等。
比如有些企业里营销老总不掌握业务代表的人事权，招聘和辞退都是人力资源说了算，这样如何保证代表的工作能力，又如何处理不该留用的员工，又怎么能保障执行力？这是外行管内行的典型表现。
责权利不对等则造成了工作互相推诿，人人都管，人人都管不了，最终所有小事都推到老板那里。
所以，要想使流程合理，首先要转变管理思想，一是老板要适度放权，二是部门之间要强化支持功能、淡化管理功能，尤其是不能让外行管内行。比如说财务部和销售部的关系，财务部的管理功能应该体现在两个方面，一是审核票据真实性和合理性，二是在做下一年度的预算时控制财务指标。但是有很多国内公司则不然，市场和销售部门的每一笔钱该花不该花掌握在财务部手里，而财务部不懂具体的营销业务，所以既不批也不拒，一直拖着，严重影响了销售进行。这实际上就是财务部的管理职能太强而支持功能太弱。营销的费用应该营销总监或副总说了算，只要没有超出年度的预算即可。同样的尴尬也经常发生在人力资源部和营销部之间，人力资源经理如何去评价一个市场总监或营销总监是否合格呢？反之，人力资源认为合格的营销人员一定能做好业务吗？在很多国内医药企业，人力资源在员工招聘和管理中发挥了过多的作用，导致员工多干活多犯错，不干活不犯错，只要态度好就行。这样的公司很难做出好业绩。人力资源部门还是多加强办理员工保险福利等支持功能为好。
4、激励到位 所谓的激励到位有三层意思：力度到位、描述到位和兑现到位。
激励力度要做到市场上有竞争力、员工中有吸引力、公司里有承受力。
激励的描述要简洁易懂，最好能够形象化。所谓的简洁易懂，比如说“100%完成任务后超出部分每盒激励1块”，就比“100%完成任务后超出部分按流向的1%发放奖金”要有吸引力；所谓的形象化，比如说“你今年完成任务就能买一辆帕萨特”，要比说“你今年完成任务能拿回款3%的奖金”要有吸引力。
兑现到位就是公司说的话一定要算数，因为公司原因造成的中途政策变化不能影响业务人员的年度奖金。
5、考核有效 考核有效要做到三点：一是考核要真正发挥导向作用；二是避免人为因素干扰；三是处罚措施要严格执行不能估息。
考核指标不合理的现象并非鲜见，如有的公司对销售考核纯销但不考核回款，结果造成大量应收，公司回款指标不能完成。也有很多公司的考核面面俱到，指标过于分散，主要指标所占的权重必然减少，同样会削弱其导向作用。
避免人为因素干扰的最佳手段就是考核指标全部是定量的或半定量，并且去除难以评价对错的指标。比如不设忠诚度、团队意识、创新能力、主动性等指标。有的公司设有代理商投诉一项，这项指标就很难评价对错，因为并非代理商投诉的都是有理的，如果对招商经理考核这个指标，只会迫使他向代理商“投诚”从而牺牲公司利益。
处罚措施必须严格执行，毫不含糊，否则就破坏了游戏规则，宽容了一个，损害了一批。
近些年来靠抓住机遇快速发展起来的国内企业，练就了很强的抓机会、碰运气、拉关系、盯政策的能力，却没有意识和精力来完善公司的管理，造成了公司管理水平和企业规模严重的不匹配。当行业高速成长时，这种不匹配被高利润掩盖；行业发展到了平稳整合时期后，管理能力不足的弊端开始显现，而执行力差就是最典型的表现之一。
所以说，执行力差是老板的问题，是管理的问题。要提高执行力，必须转变管理思想，完善管理工具，最起码要做好上述五个方面的工作。
团队组合胜于领导者个性
外向型领导者和内向型领导者本身并不存在优劣，真正的差异来自于领导者和被领导者的组合。
传统观念总是认为领导者都是那些积极表现、勇于发言、擅于发号施令、制定计划的人，通常在人群中处于主导地位。
然而事实未必如此。沃顿商学院管理学教授亚当-格兰特（Adam Grant）与两位同事近期就领导力和群体动力学发表最新研究，对最高效的领导者往往是外向的人这一传统假设提出了质疑。
事实上，在某些环境下，内向的领导者要比外向的领导者更加高效，关键就在于被领导的人。格兰特在与哈佛商学院的弗兰切斯卡-吉诺（Francesca Gino）以及北卡罗来纳大学克南-弗拉格勒商学院的大卫-霍夫曼（David Hofmann）共同撰写的研究报告中提出了这一论点。这份报告即将于美国管理学会学报上发表，题为“对外向型领导者的挑战：员工主动性的作用”。
这份报告指出，外向型领导风格意味着成为注意力的中心：开朗、决断、大胆、能言善辩并有能力占据主导地位。这种领导者能提供明确的权力结构和发展方向。
但是，如果这些领导者所管理的员工同样具有良好的主动性并勇于发言，就有可能产生摩擦。而如果把这些员工与内向型领导组合起来，就可以通往成功。
这对于任何想要改善领导风格的领导者和管理者而言都具有一定的指导意义。“纵观当下流行的领导力研究报告，外向的性格总是一致被看作是成为一名领导者以及高效领导者的最重要因素，”格兰特表示：“但我认为这种观点并不完善。某些情况下，内向型领导者可能比外向型更为有效，而传统观点并没有涉及这一领域。”
在这种背景下，格兰特和他的研究伙伴试图以某种容易跟踪生产力和团队效率的经营业务为对象，就上述问题进行观察分析。他们选取了比萨连锁店。
“我们希望选取那些容易比较业务绩效的企业，且组织内部的人员所从事的工作具有同质性。”格兰特表示。“作为有领导者以及被领导者的组织，如果各分店的盈利性出现差异，那么就可以证明领导者对群体的真实影响。”
主动性带来的威胁
研究人员从一家全国性的比萨外送公司获取数据。他们向130家门店发送了问卷调查，其中57家门店反馈了完整的信息，这些反馈来自于57位门店经理和 374位员工。为了排除不受领导力影响的地段差异等因素，研究人员还对比萨订单的平均价格和工作小时数进行了控制。在问卷中，领导者需对自己的外向程度进行评分——即通过言辞、决断力、开朗的性格和主导力能够在多大程度上引导注意力。而员工则需对自己在门店工作中的主动行为进行评分，例如积极改善流程、纠正不良行为、大胆表达自己的想法以及发表对工作问题的意见。
格兰特和他的研究伙伴发现领导者及其员工呈现出一种直接简单的反向关系：
如果员工主动性高，内向型管理人员能够带领他们创造更高的盈利；如果员工不是那么的积极主动，那么外向型管理人员则更能够带领他们创造高盈利。“在动态且不确定的经济中，这种主动的行为尤其重要，但由于外向型领导者本身就容易成为注意力的中心，因此员工太过主动反而可能令他们遭受威胁，”格兰特表示 “相反，内向型领导者更倾向于认真听取建议，并支持员工发挥主观能动性。”
同时，格兰特还进一步指出，如果将积极主动的员工与外向型领导者相组合，那么不仅仅会阻碍，甚至可能会损害公司的经营效率。他认为，“如果外向型领导者不能很好地接受建议，就会让员工感到沮丧，降低他们对工作的积极性。同时，还会让他们变得不愿分享观点，从而限制创造力和创新。”
事实上，性格冲突可能会导致组织内权力无法发挥，造成领导与员工的公开对抗。如果公司或群体采取的是扁平式的组织架构，这一问题则会更为突出——举例来说，如果平级的同事近期内获得提升成为领导，或是新领导的能力和技巧尚未成熟的情况下，就有可能“诱发员工对权威的挑战，并让领导遭受威胁”。格兰特把这种情况称为“地位不确定”。
“如果你是一家比萨连锁店的管理人员，你通常会将其作为全职工作，而你管理的人员可能是些高中生和大学生，他们有着不一样的志向，有时还很可能对你这个领导根本不屑一顾，”格兰特说道。
“这时，如果有员工提出改善流程，从而能在‘超级碗’比赛当晚送出更多的比萨或是有员工提出发放新的优惠券或特别优惠的建议时，外向型领导会觉得他们的‘地位受到了威胁’。他们很可能会说‘我才是这里的负责人，让我重申一下我的权力’。而内向型领导人则不那么在乎职级、地位和权力，他们说得不多，并愿意花更多的时间来听取建议，如果遇到同样的情况，他们很可能会安静地采纳并执行这些建议。这种领导者不会太在意自我，也不会想象员工可能夺取他们的位置，施加自己的观点。”
叠T恤比赛带来的启示
研究小组还进行了另一项研究，对外向型领导的行为进行仔细观察，而不仅仅依赖于这些领导者的自我描述。研究人员在美国东南部的一所大学选取了163位大学生，并把他们分为不同的小组，每个小组都有成员和组长。他们的任务是在10分钟之内叠好尽量多的T恤，叠的最多的小组的每位成员都可以获得一个 iPod作为奖励。
研究人员随机挑选了部分学生作为组长，既有外向型，也有内向型。对于外向型的组长，研究人员向他们展示了那些以大胆、能言善辩和决断力著称的著名领导人的例子，例如小马丁路德金和杰克威尔士。而针对内向型组长，研究人员则向他们展示了类似圣雄甘地和阿伯拉罕林肯等安静保守的著名领导者形象。之后，需要两组人员按照所展示的风格来有效地领导他们的团队。与此同时，研究人员还选取了另外两名大学生作为“盟友”，并将其分配给两个小组，暗中让他们采取被动或主动的表现。配合采取主动表现的“盟友”需要向组长建议一种新型高效地叠衣服方式。
研究人员发现在外向型领导风格和主动性行为之间存在着重要的互动关系，与比萨研究的结果一致。盟友采取被动表现时，外向型领导风格带领下的团队取得了更好的绩效；而当盟友采取主动表现时，则是内向型领导风格下的团队取得更高的成绩。“当盟友表现积极时，小组成员会认为外向型领导人不能很好地接受意见，因此也就不愿意卖力工作，”研究人员在报告中如此分析。
领导者和员工关系以及劳动关系之间权力的对抗变得非常明显，格兰特说，“当领导者重申权力，员工表示‘我们才不会为你卖力工作’时，权力的对抗就会结束。”然而员工会认为“瞧，这些领导人根本不接受好的意见，我们没必要对他们表示尊敬。我们可不想让这种人夺第一。我们希望在一天结束的时候，能让他们体会到我们的意见是有价值的，我们的贡献能够得到认可。”
有趣的是，就盈利性而言，外向型领导者和内向型领导者本身并不存在孰优孰劣。格兰特和他的研究伙伴发现，真正的差异来自于领导者和被领导者的组合。 “事实证明内向型和外向型领导风格的效率不分上下，但成员组合的方式不同，就会对结果造成差异，”格兰特表示。“作为一名社会科学家，这样的结论无疑有着重大的意义——一个组织内的成员结构非常复杂，你很难说哪种风格就一定比另一种风格更有效，我们的研究着重在于在何种环境下哪种风格更有效，而不是简单地尝试证明哪种更好——我认为这根本就是个错误的命题。”
既然结论如此，那么为什么整体而言流行观点都认为外向型的人才是更好的领导者呢？报告给出了几个可能的原因：其中之一就是“晕轮效应”。“造成这种观点的原因可能是因为外向型领导人更符合东西方文化中人们对于魅力型领导者的描绘，这一点在商场上尤为突出，”报告指出。一项针对收入在6位数以上的 1500位高级管理人员的在线调查显示，65%的受访者认为内向是影响领导力的负面品质。
为员工创造空间
格兰特表示，他们的研究对于希望改善领导风格、改革低层管理级别的企业管理人员来说有着广泛的意义。“我们总是倾向于认为我们需要表现得热情、开朗并富有决断力，尝试让员工感到兴奋，为他们描绘清晰的愿景、指明方向，”格兰特说，“但事实上，有时候领导者需要采取更为保守和安静的姿态，某些情况下，甚至是一言不发，从而为员工创造更多的参与对话的空间。”
格兰特曾与一家财富5 0 0强企业的CE O共事，这位CE O为自己定了一个规矩，即在会议开始的15分钟内保持缄默，不说一句话——尽管他是个非常外向的人。“他发现他有种倾向，就是一旦想到一个他认为很棒的点子，就急于让员工接受，有时，这会让员工觉得自己并没有参与在过程中，”格兰特表示，“所以他尝试改变这一现象：”我希望你们告诉我你们的任何想法、建议、反馈或是疑问，这个舞台是你们的。‘而他则会安静的聆听并记录重点。“
对于为员工提供更大的权力和决策自主权——即“让员工选择做什么工作、如何做、何时及何处完成工作”。研究报告也给出了许多值得借鉴的意见。格兰特指出：“想让员工变得积极主动的一个最重要因素就是培养他们对于大团体或部门或整个企业的责任感。如果员工觉得自己应该为集体利益负责，他们就会在特定的个人岗位描述范围之外，主动承担更多的责任。”
那么管理人员应当如何将研究报告中的发现运用到实践中呢？格兰特建议，一旦潜在的团队成员已经掌握必需的技能和专业知识，领导者就可以开始观察他们的性格，以便进行最终的团队组合——领导者应对员工及管理人员同时进行观察，思考如何组合成员才能让团队发挥最大的效率。“如果我的管理人员都是外向型的，那么有机会的话，我会倾向于招一些不是那么主动的员工，这些员工更能够从领导那里获得清晰、主导性的愿景，更容易被鼓舞，从而发挥更大的积极性。”
至于如何定义那些适合内向型风格领导的员工，格兰特认为，可以靠观察和聆听。“积极主动的员工会花更多的时间和精力来主导自己的工作——无论是提出建议、规划新的工作流程、加班帮助同事或是超越自己的工作范围来征求反馈。
你会很快发现这些趋势和特征。“除此之外，外向型领导在下放责任给主动性员工时也需保持谨慎，格兰特指出，应当让这些员工从事他们所希望的领域，这样他们才会有动力前进并承担更大的责任。这些领导者还应该主动搜集反馈，无论是正面还是负面意见都应该悉心接受。有些公司会采用360度全面反馈调查，但这很难适用于小的群体。”向员工征询如何进行改革的意见可谓是一石二鸟的举措，“格兰特说道，”既可以让领导更多地了解员工的想法，也可以为员工创造更大的贡献空间。
物尽其用：团队成功的核心因素
美国NBA冠军在热火和小牛之间展开，经过六轮大战，最终小牛笑到最后。其实很多人都会认为热火会赢得最终胜利，理由很简单：一个拥有韦德、詹姆斯、波什的三巨头的球队实在是太强大了，强大到几乎不可战胜的地步，但就是这个貌似强大无比的球队却输给“老弱病残”的小牛队。让人再次清醒：团队是成功的基石，而团队成功的核心因素是：无私奉献。
“德国战车”洛维斯基、“神经刀”特里、征战球场17年38宝刀不老的基德还有钱德勒、马里昂……一个平均三十多岁的团队，以一种无私奉献、坚持不懈、永不放弃的精神最终捧杯。在小牛队里包括洛维斯基在内，没有一个人敢说是凭自己一己之力而捧杯，大家都知道，要是没有彼此的信任和配合，就不会拥有梦寐以求的冠军奖杯。
热火三巨头中，随便那个人，都可以围绕其打造一个冠军球队。但是他们都是在凭一己之力，根本不像一支团队，因为团队成功需要的：配合、无私！而这恰恰是他们最缺乏的元素。
在一个团队中，需要各种人才，有主角就有配角。如果都是英雄，那就没有英雄而言。红花也需要绿叶配，任何成功的人都是站在团队的肩膀上，任何团队的胜利一定是建立在无私的奉献和亲密的合作上。
企业在运营中，自然需要各种人才。而优秀的领导需要做的就是，将合适的人放在适合他的岗位上，然后每个岗位都配置合理，最后调动他们的积极性、主动性，成功就成为顺理成章的事。
很多时候，管理者总是做错误的事情，要么把不合适的人放在不适合他的岗位，要么把合适的人放在不合适他的岗位上。如果说管理是一门平衡艺术，那也是在“对号入座”的前提下平衡，如果选错人或放错人那么再怎么平衡也是徒劳。
球星很重要，而角色球员更重要。因为角色球员更无私，而且都有自己生存的绝活，在团队需要他的时候，他往往能勇敢的站出来。而那些球星则不然，他们的特长往往也是他们的短板，当对手严防死守，他们往往会惊人的落魄。
所以，企业管理中有一个“木桶理论”，决定企业命运的不是那个“明星”长板，而是那些“角色”短板。任何企业，值得尊敬的往往是那些默默无闻的，在自己的岗位上辛勤劳作的员工。所有企业的业绩，和他们的努力密不可分。
就像一场战役，指挥作战的军官重要，而冲锋陷阵的士兵更重要，他们之间是否信任，配合是否默契更是重中之重。作为管理者，不能漠视一个普通员工的“掉队”或“离职”，更应该给予底层、基层更多的关注、关心和关爱。因为团队中的每一个人都是不可或缺的，都是举足轻重的。可以说，在现代企业管理中没有“多一个不多，少一个不少”的“无所谓”理念，而应该是“一个也不能少”的团队概念。
如同你伸出的十指，虽然长短粗细不一，但是一个也不能少，十指连心啊，只有十指健全才能紧紧握成拳，只有十指紧密配合才能拿你想要的一切。团队胜利的核心也就是这个理。
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怎样管好你的团队？
团队管理（team management）指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种小组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。基本上，小组是组织的基本单位，各种小组的形成，若是成员能力具有互补性，形成异质性团队（heterogeneous team），其效果较佳，因为可从不同观点讨论，激发更有创意或独特的问题解决方式。
怎样管理好你的团队呢？
第一件事：搞好你和团队成员的关系
所谓第一件事就是你要最先办的事。说文一点就是打造团队凝聚力，说白一点就是要“搞好你和团队成员的关系”，这样说起来俗气，但是事实是如此呀！人与事很多人说可以分开，但其实人与事永远分不开，特别在中国，试想一下你对你的领导不爽你会全心全意把它安排的事办好吗，不干坏就算好了，顶多是个凑合。
多与下属待在一起，不要老在办公室坐着，特别刚开始带团队时尽可能与他们一起工作，一起吃饭，下班了有空了还可以一起娱乐下，唱唱歌呀、喝个茶呀、这样他们会感觉你哥们，其实年轻人最都很讲义气，你对他们讲义气他们自然也对你讲义气嘛；这样你团队就很容易统一目标，统一工作手段了，完成工作任务也就不难了。
另外，很多团队内部还会有一些“小圈子”，“小圈子”之间相互不买账，这也是个影响团队战斗力的问题，遇到这样的问题不可盲目打击，越打击情况会越坏，到时他们联合起来和你唱反调，你可就难了。其实这也并不是坏事，你只要搞定各个“小圈子”的头目，让他们成为你的兄弟，这样也就四两拨千斤吧，有他们的帮忙，你传达工作安排任务就更快了。
很多人常说团队难带，员工不听话，其实是他自己一直都“脱离团队”，“脱离员工”，团队你要是带得动，员工要是听你的那才成了怪事呢！
再次申明，不要嫌我说得俗，可以想一想是不是一些管理的教科书写得太理论化，太华而不实了呢？
第二件事：注入团队坚定必胜的信念
这件事可是头等大事，“注入团队坚定必胜的信念”，很多的团队氛围很好，兄弟姐妹亲如一家，领导也是个老好人，但做起事来象和稀泥，毫无战斗力可言，问题在哪呢？是没有坚定必胜的信念！
人没有信念做什么事都会是凑合，团队没有信念大家做事都凑合，这样的团队怎能完成好成绩！有个电视剧叫《亮剑》，前不久有人在里面提练出管理精要，还写出了书，不论他书写得怎样，但里面的观点是非常正确的，《亮剑》的主角带兵打仗，在整体素质落后武器装备落后的情况下能够战无不胜的核心是什么，有主角的机智成份，但更有主角带给整个队伍的一种“军魂”，剧中的那句台词可以显见“如果你是一个武士，你的对手是个武术高强的高手，你打不过他，你也要拨出你的宝剑，即使你死在了对方的剑下，你也虽败犹荣”！
团队信念怎么培训，个人认为最好是当领导的你必须具备这种必胜的勇者精神，从你工作中的开会，甚到你平时与大伙工作、生活中的交流都要让他感受到你的乐观、积极、向上，树立你在他们心目中“永不言败”的形象！
个人觉得领导就是要让人欣赏与崇拜，你看，兽群中的兽王不正是用它的强壮与勇猛才博得了群兽的跟从吗？
如果你是那种不能表现出“坚定信念”的人（不代表你不是，可能只是外在的这种表现力差一些）的话，那你就只能发掘出一个具备这种精神且真心服你的人来当你的副手了，要找到这样的人可比较难，往往强势又有本事的人很难服人，服人的人往往懦弱少才；如果找到了还要看你是否能够包容得了他，因为你会经常感觉到别人可能对他更崇拜，这时你的心态就很重要了，这个问题不往下说了。
第三件事：优秀工作方法的发掘与复制
最后这件事是最根本的事了，团队归根结底是用来完全组织或企业任务的，打比方说，销售团队天天激情万丈吼声震天，但是卖不出去产品那行吗？那么如何地完任企业甚到是超出企业分配的任务就关系到了工作方法是否优秀了，个人觉得“优秀的工作方法团队中肯定有，在于你的发掘与复制”。
团队的领导不光要身先士卒，更要懂得“发现与指挥”，经常发现团队中那些成绩突出的优秀工作者与典型的事例，条理性地总结提练出他的优秀工作方法与手段。
这样做有三个好处，其一，推广了优秀的工作手段，团队的工作效率能得到提高。其二，树立了优秀的榜样，改变成员的工作态度，团队中榜样的力量是无穷的，还记得六七十年代学习雷锋好榜样吗，那个时代人人都挤破脑袋做好人好事。其三，还能不断的塑造与丰满团队必胜的信念。
这样做其实不难，但需要有雷力风行的魄力与良好的总结能力，不妨用精简的文字把优秀的工作方法给体现出来，让每个人都朗朗上口，方便了记忆；难的是让良好的工作方法与态度持继下去。
另外，就创业型的项目补充几点，或许不止于项目管理本身：
1、不要贪图大项目，越大的项目，时间成本、管理成本越大，不是创业团队能够驾御的，哪怕你有辉煌的过去，你需要分辨的是过去的辉煌是因为平台好，还是你的团队能力强？
2、不要放弃小团队的优势，灵活、快速反映是创业型团队的法宝，用《游击战》来总结，打得赢就打，打不赢要跑，必要时候用牺牲规范性作为换取速度是值得的。
3、坚持管理的底线，这个底线就是原则性，比如执行的原则，沟通的原则，目标的原则等等，不能因为“人情”乱了“事情”。
创业项目管理，你的团队做到了吗
创业团队并不仅仅是激情和勤奋能解决问题的，一群领头羊构成的团队反而会没有目标性，总结一下这几年的团队管理经验，大家分享一下
1.您的团队的构成是什么？
一个基本的构成是这样的：
CEO：负责全局的把握，应该由足够的执行力
产品经理：负责产品开发，策划，测试，优化，缺陷跟踪，报告和优化，直接和技术团队沟通
营销经理：可由产品经理兼职，负责市场分析，推广，策划，报告等
技术总监：负责整个技术团队的管理
2.您的项目使用问题（缺陷）跟踪系统了吗？
嘴上说的远远没有写在书面上的管用，责任分配到人，问题分配到人
3.您的项目建立DailyReport了吗？
项目组的成员是否每天把工作内容写成日记记录下来了吗？不要小看这个东西，如果什么也没有做也就不好意思写上去
4.您的团队是否由足够的执行力吗？
如果您的项目组每个人都是顶尖牛人，那么您就应该小心一些了，这个团队并不是一个稳定的团队，一个团队应该遵循3/7原则，也就是团队里由3个牛人，7个普通人，这样才能把握团队的凝聚力。
5.您的团队的每个人都知道出了问题应该找谁吗？
6.您的技术团队使用源代码管理了吗？
VSS、CVS、PVCS、ClearCase、CCC/Harvest、FireFly都行
7.您的团队经常使用我认为这个词吗？
绝对应该杜绝，特别是对于领导层。应该永远带给下属乐观和自信的一面
8.您的团队使用进度管理了吗？
应该把进度量化，而且不应该让团队自行决定开发进度，人为的懒惰因素是普遍存在的。
9.您的团队是否建立了事件处理系统？
比如对轻重缓急的分级制度，以及是否制定了相应的处理和责任制度
10.您的团队有Team Morale Activity吗？
应该有，每个月应该有一次聚餐或者其他活动，一个团队的凝聚力是这样建立起来的
11.您的团队的成员是否有自己的小圈子？
应该避免
12.您的团队是否有自己的品牌或者Logo
一个团队的使命感和责任感以及凝聚力来源于此，比如我们熟知的DOMO，泛泰
13.您的源代码注释管理系统是否完善或者您的团队每个人都能理解整个项目的进度和内容吗？
14.您的项目组有会议记录和Weekly Report吗？
15.您的团队有自己内部的沟通方式吗？
比如飞鸽，不是QQ和Msn
16.您的团队有DailyCheck吗？
17.您的团队有统一的编码和事务处理规范吗？
18.您的技术总监总是在拼命写代码吗？
技术总监的职责不在于此，而在于整体的把握，应该把更多的事件放在Bug处理和Dialy Check上
19.您仅仅有一个项目经理吗？
这是正确的，一个团队决定并且应该有且只有一个领袖。
20.您是否把公司的危机和问题都明确的想团队说明了吗？
不需要，公司的危机仅仅需要您和您的项目管理人员知道，内部人员永远需要一个自信和鼓励的平台
21.您的团队做周总结和月总结吗？
22.您的团队是否在追求一种尽善尽美的效果？
应该追寻一种平衡的方式，Bug不可能一次性的解决，应该把握时间成本和开发成本的综合
23.您的团队有自己的宣言和或者叫做文化吗？
24.您的团队一开始就在加班吗？
25.您对您的团队成员是否有足够的激励措施，特别是领导层
26.您的团队成员都知道公司的未来和发展方向吗？
管理学:人力资源管理
在组织管理中，管理者可以运用集合起来的有人、财、物等各种资源，管理其实就是对人、财、物的管理。在这三者之间，只有人是有能动作用的因素，财和物需要通过人去进行管理，管理归根结底就是对人及人的行为的管理。因此，只要把人的因素管好了，其他因素也就管好了。所以，管理的首要任务是对人的管理。人才，是每个企业成功及发展的要素。没有一个成功企业的发展不以人才为重，没有一个企业的成功不以人才为本。人才是组织管理的核心，是组织赢得竞争优势的“重中之重”。管理现代化的一个极为重要的问题，就是如何科学的管理人，以充分调动人的生产、工作积极性的问题，做到人尽其才。
对人的科学管理，其理论和实践，都必然地要建立在对人的科学认识的基础之上。因此，对人性的基本看法，从根本上影响着管理思想、管理制度和管理的方式、方法，所以，对人性问题的理论探讨，几乎是伴随着管理科学的产生和发展进行的。19世纪末以来，随着管理科学的长足发展，先后出现了以下关于人性假设理论：19世纪末到20世纪初，出现了以泰勒为代表人物的“经济人”的人性假设理论；20世纪30年代出现了以梅奥为代表人物的“社会人”的人性假设理论。下面我们对管理学的人性理论逐一作介绍。www.zhlzw.com中華勵志網
一、“工具人”的人性假设与管理 “工具人”的人性假设产生于管理学尚未正式形成的时期。“工具人”的人性假设，严格地讲，还未形成系统的人性理论，它只是在当时绝大多数管理者思想中普遍存在的一种观念。 “工具人”的人性观认为，人在生产活动中所起的作用和机械的作用没有多大的区别，管理的任务，就在于迫使工人像机械一样去工作。因而，被管理者成了被动的生产工具。在这种观点指导下的管理方式，就是“大棒式”的管理，这种“大棒式”的管理主要是应用各种各样的处罚手段进行强制性管理。在这样的管理下，工人生产劳动积极性和效率是有限的。
二、“经济人”的人性假设理论与科学管理 “经济人”这种人性观产生于早期管理学阶段，“经济人”的特征概括如下： 1．人是由经济诱因来引发工作动机的，人谋求最大的经济效益。 2，经济诱因在组织的控制下，人是被动地受组织的操纵、激发和控制而工作的。 3．人的情感是非理性的，必须善于干涉他所追求的私利。 4．组织必须设法控制个人的情感。
科学管理之父泰勒就是“经济人”观点的典型代表。泰勒所提倡的“时间——动作”分析的出发点是就考虑如何提高劳动生产率，而对工人的思想感情则注意甚少。泰勒甚至对于工人不像牛那样愚蠢而感到遗憾。他认为，如果工人真能像牛那样愚蠢，就可以让他们俯首贴耳地按照他所设计的那套标准动作进行工作，工作效率也许会更高。泰勒还认为，工人做工完全是出自金钱的动机，或者是为了避免受惩罚。因而，在他的管理思想和具体管理措施中，主要以金钱或处罚来调动和维持工人生产积极性。
“经济人”的人性假设的一个显著特点，就是注意反映人的经济需求，认为人的经济需求是客观的、基本的，是人劳动工作的根本性动机。这表明管理学者开始扭转把工人作为“工具”的落后的人性观，从经济的角度寻求人的工作的最主要的动机，不再把人看作完全被动的“工具人”，转而从经济的角度寻求调动工人生产、工作积极性的途径、方法和措施。“经济人”的人性理论比“工具人”的人性观大大前进了一步。
三、“社会人”的人性假设理论与霍桑实验
“社会人”的人性理论形成于20世纪30年代，“社会人”的人性理论认为，工人不是机械的、被动的动物，对工人的劳动积极性产生影响的也绝不只是“工资”、“奖金”等经济报酬，工人还有一系列社会的、心理的需求，如尊重、良好的人际关系等。因而，满足工人的社会性需求，往往更能激励工人的劳动积极性。
“社会人”的人性理论代表人物梅奥教授认为，人们在工作中得到的物质利益只是次要的，更重要的是人际关系。良好的人际关系是调动人的积极性的决定性因素。因此，梅奥教授等人认为，影响生产效率的根本因素不是工作条件而是工人自身，在决定工人工作效率因素中，融洽性和安全感较之奖励性工资有更为重要的作用。因而，管理中的人不是“经济人”，而是“社会人”。 “社会人”的人性观不仅看到了人具有满足自然性的需要，并且进一步认识到人还有尊重的需要、社交的需要等其他一些社会需要，后一类需要比前一类需要层次更高。较之“经济人”的人性理论，无疑是又前进和深入了一大步，由于这种认识更接近于对人的本质的科学认识，所以在管理界很快被人们所接受，也产生了较大的影响。
从上面的关于人性假设的介绍，我们可以看出，每一种人性假设理论都是和当时的管理环境和被管理的人素质相一致，即使是最野蛮的“工具人”人性论也是当时低下的生产力发展水平、落后的劳动手段和低文化素质的工人相适应，都在一定程度上提高了当时的生产率。不论哪种理论都围绕着人的利益和需求展开，都是通过满足人的需求来提高人的积极性，从而提高人的效率，最终达到提高组织效率之目的。
其实，人类对物质利益的追求，是人类物质生产和经济活动的最主要、最根本的原动力，也是人类从事创造精神财富活动的最主要的动力之一。而人对精神利益的追求，不仅是人们从事创造精神财富活动的主要动力，也往往成为人们从事物质生产活动的动力，甚至是主要动力。研究证明，追求利益是人类最一般、最基础的心理特征和行为准则，人的行为积极性的高低，直接受人追求利益的动机强度的制约。究人性实质而言，人性就是为了最大限度地满足自己的利益需求。因此，人是“利益人”。对于人的本质，我们可以做以下认识： 1．人是由需要来引发行为动机的
需要是一种心理现象，是指人们对某种目标的渴求或欲望。人的需要是多种多样的，行为科学家把促成行为的欲望叫做需要。需要随着人的自身发展和社会生活条件的变化而发生变化，需要的层次也不断改变，因人而异，即使在同一时期内，人也有各种各样需要和动机，它们发生相互作用，并结合成一个统一的整体，形成复杂的需要动机模式。不同的个人面对同一个环境之所以会出现不同的反应，或者不同的个人对环境的适应行为之所以有所不同，其重要的原因之一在于个人的需要不同。人为了满足自己的需要，便会用自己的行为去追求需要的实现。由于个人的需要不同，因此他们的行为也各不相同。
人们为了生活，得满足各种各样的需要：食物、衣服和其他很多别的东西。一个人的行为，总是直接或间接、自觉或不自觉地为了实现某种需要的满足。例如，由于口渴这一生理上的要求，便产生了对水的追求，或由于求知欲这一心理上的要求，就产生了对于书刊的追求。可见，需要是产生行为的原动力，是个体积极性的源泉，需要可以因个体的需要而产生，也可以因社会的需要而产生。需要一旦被意识到，就会以动机的形式表现出来，而人的行为便来自追求需要的满足的改变。
对需要理论研究最为著名的是马斯洛所创造的需要层次论。
马斯洛在1943年发表的《人类动机的理论》一书中提出了需要层次论。这种理论认为人要生存，人的需要能够影响他的行为。人的需要按重要性和层次性排成一定的次序，从基本的（如食物和住房）到复杂的（如自我实现），当人的某一级的需要得到最低限度满足后，才会追求高一级的需要，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在动力。马斯洛提出需要的5个层次如下：（1）生理需要，是个人生存的基本需要，如衣、食、住、行等。（2）安全需要，包括心理上与物质上的安全保障，如不受犯罪威胁，职业有保障，有社会保险和退休基金等。（3）社交需要，人是社会的一员，需要友谊和群体的归属感，人际交往需要彼此同情、关怀、互助和赞许。（4）尊重需要，包括要求受到别人的尊重和自己具有内在的自尊心。（5）自我实现需要，指通过自己的努力，实现自己对生活的期望，从而对生活和工作真正感到很有意义。
对马斯洛的观点存在着许多争论，许多人从不同的角度批评马斯洛的观点或者提出自己的需要层次学说，但到目前为止，马斯洛的观点仍然是最为广泛传播的一种。
2．利益是人的需要的满足 “利益”是指对需要的满足或对需要的满足过程。人的利益由于人的需要的多样性而十分纷繁多样，人的需要分为物质需要、精神需要，人的利益也可分为物质利益和精神利益。精神利益如感情、荣誉、信任、威望、名声、信仰等许多能满足人的精神需要的事物。物质利益与精神利益并非是绝对区分的，二者是相互联系的。
世界上的万事万物能否成为人的利益，从而对人的行为产生诱惑力或激励力量，取决于它与人的需要之间是否具有某种联系。事物能否成为人的利益，并非取决于事物本身，而是由该事物能否满足人的需求所决定，如果该事物满足了人的需求，则成为人的利益，反之，则不能成为利益。例如，对于一个物质至上的人，金钱是他最大的利益，而对于一个追求理想的人，金钱不是他的利益。
3．组织可以通过满足人的需求，从而引导人的行为以实现组织目的
人的行为是由动机支配的。人的工作积极性的高低，干劲的大小，决定于他是否具有进行这项工作的动机以及动机的强弱。只有激发起人的内在的动机，才能使他自觉地去努力完成额定的目标。动机越强烈，积极性越高，完成预定目标的努力程度也就越高，因而在一般情况下，预定目标也就完成得越好，所取得的成绩也就越大。反之，没有积极性，缺乏完成目标的内在动机，他所能取得的工作成绩就会低得多。在同一个组织中，往往会出现这样的现象：两个人能力相仿，技术水平相同，客观条件也差不多，但工作成绩却大不一样。有时甚至技术、能力较差的人反而比技术、能力强的人干得更出色。究其原因，无非是由于后者缺乏完成目标的内在动机，他的积极性没有被调动起来。
对于组织而言，管理的首要任务是对人的管理，通过对人的组织、指导和调节，去调动人的积极性。而调动人的积极性关键在于满足人的需求。因此，管理者应对组织中人的需求进行深入研究，处理好人在组织中的各种利益关系。人的需要是复杂多样的，而且会随着社会生产的发展而不断发展的。因此，不可能使组织中所有的人所有的需要都同时得到满足。作为一个组织，必需认真研究应满足人的哪些需要，满足哪些人的需要，如何满足人的需要，一方面要重视满足人的合理需要，另一方面要善于引导人们，有意识地调节、控制他们的需要。因为只有满足了人的需要或者他们所认为的需要，才能引起他们对组织的认同，从而激发他们努力工作的动机，这对于实现组织的目的是极其重要的。
松下幸之助的“柔性管理”
松下幸之助是日本松下电器集团公司的前任社长，被日本人称之为“经营之神”，享誉全世界。松下幸之助在企业的经营中，走出了自己独特的经营之路，为了能给经营者以借鉴。
松下幸之助曾经指出，有一种领导者，运用超人的智慧与领袖气质，有效地领导部属达成目标。他自认能力不足，自己又体弱多病，所以不同上述的领导方式，他的方式是向部属求助，请求部属提供智慧。一句话，也就是利用员工的智慧。
他常对部属说：“我做不到，但我知道你们能做到。”
松下曾经说过，经营者必须兼任端菜的工作。这句话的意思并不是说让经营者要亲自去端菜，而是应该随时怀抱此种谦逊的态度，对努力尽责的员工，要满怀感激之情。只要心怀感激，在行动之中便会自然地流露出来，这么一来，当然会使员工振奋精神，因而更加努力去工作以作为回报。
松下先生说，当他的员工在一百人时，他要站在员工的最前面，以命令的口气，指挥部属工作；当他的员工增加到一千人时，他必须站在员工的中间，诚恳地请求员工鼎力相助；当他的员工达一万人时，他只要站在员工的后面，心存感激就可以了；当他的员工达五万或十万人时，除了心存感激还不够，必须双手合十，以拜佛的虔诚之心来领导他们。
松下的这一段话，充分表达了他“柔性管理”的精髓。
人力资源管理:管理能力
在影响管理行为的管理要素中，管理者在管理活动中处于主导地位。在客观条件相近的两个组织中，决定管理工作好的关键因素就是管理者。管理者能力的高低，对保证组织目标的实现和管理效能的提高，起着决定性的作用。因此，管理者的管理能力就成为管理学研究的一个重要课题。
管理的本质就是追求效率，因此，管理者的管理能力从根本上说就是提高组织效率的能力。管理者若要准确地把握组织的效率，需具备下列三种管理能力：
—、管理者应能全面而准确地制定效率的标准的能力
管理者如果要提高组织的效率，首先要有具体的效率标准作为衡量的依据。标准是用以比较将来、当前和过去行动的准则。确定标准的方法有很多种，管理者可以把组织的许多特征作为效率衡量的标准，包括量的、质的等依据。例如人均产值，产品平均成本以及各种物品购销售价格等等。
表面看来，制定效率标准并非难事，写在纸上似乎就够了。其实不然，制定一个科学的能够体现效率原则的标准并非易事。管理者必须进行深入调查，透过眼前的、明显的事实找出能了解、反映眼前问题的充分信息，并对信息进行深入分析，才能正确估计到他负责监管的所有设备和人员的最大能量，从而制定出符合效率原则的标准。
二、管理者必须敏锐地察觉目前工作水平同效率标准的差距的能力
实际工作与标准比较总有一定偏差。如果没有偏差，就不需要管理。正因为有偏差存在，才需要我们去做工作。一个优秀的管理者应当能够及时了解目前工作的进展，必须敏锐地察觉目前工作水平同效率标准的差距，以便在它发展成危机前得到改进。
寻找实际工作与标准之间的偏差，若工作有数字标准，找出并确定偏差并不是一个大问题，如产量、利润，但若对一些技术性较少的工作，工作标准不但难以量化，甚至连评定的内容都很难确定，管理者有时就不得不凭直觉和经验来判断，如管理人员的积极性、职工的精神面貌等。一名精明而有远见的主管，有时能够预见到脱离标准的偏差。缺乏这种能力的，则无论如何也应该尽早认识偏差。如果标准制定适当，又有明确地评定下属人员工作的手段，则对实际业绩或预期业绩的评价就相当容易了，就很容易确定偏差的存在与否。另外，管理者通过制定科学的制度可以在一定程度上弥补自身能力的不足。
如果目前工作明显地偏离原定的各项效率标准，那说明一定有什么问题或哪儿需要改进。管理者应当敏锐地察觉目前工作水平同具体标准的差距，在把握工作时不要局限于眼前的困难和问题，还应当注意那些较深远、较不明显但今后可能造成严重后果的症状，以便其在发展成危机前得到改进。
三、管理者应有纠正偏差的能力
管理者得到发生偏离的信息，认为有必要采取措施来纠正实际结果与标准结果之间的偏差时，必须进行矫正偏差。只要目标和成效之间存在偏差，总是有一定原因，矫正偏差应该从研究出现这种偏差的原因入手。但最先引起管理者注意的，可能往往只是一个症状．而不是问题的实质。有时，已获得的事实能提示出真正原因，并能为随后的事实检验所证实。然而有时事实所提示的原因并非根本问题所在，或者管理者设想的原因同事实所提示的相悖。尤其在一系列表面上互不相干但是出于一个根源的迹象发生时，更容易产生这种情况。管理者应仔细考虑各种可能的原因，然后根据已获得的事实，确定哪一个是真正的原因。只有找出偏差的原因，才有助于确定适当的矫正行动，否则很可能南辕北辙，事倍功半。
如销售额未达到预定值，原因可能是计划阶段估计前提条件时出错，预测值过分乐观、可能是经理人员销售计划或销售目标不正确，也可能是员工销售方式处理不当或者市场对产品的接受度发生了变化，还可能是竞争对手改变销售策略，等等。管理者如果要对销售额未达到预定值这一症结进行纠偏，就必须先找出问题的实质原因，再据此进行纠偏，如主管人员可以重新制订计划或调整他们的目标来纠偏。他们也可以运用组织职能重新委派职务或明确职责，以此纠偏。他们还可以采用增加人员，更妥善地选拔和培训下属人员，或是最终解雇、重新配备人员等办法来纠偏。
归结起来，管理者应具有：(1) 应能全面而准确地制定效率的标准的能力；(2)对目前工作水平与标准之间的差距的敏锐洞察的能力；(3) 管理人员应有纠正偏差的能力。
力资源管理：公司软件开发人员绩效评价标准
总则：
通过量化的指标准确的评定软件开发人员的绩效，从而对薪酬分配提供可靠的依据。? 基本说明：
绩效评价，包括业绩考核和能力评定。对软件开发人员的绩效评定，每一项问答表现优秀加一分，表现不佳扣一分，表现平平不得分，最后计算总分。? 业绩考核：
此项考核主要考核在一定时间内软件开发人员的任务完成情况。主要包括有以下指标：目标的完成度、难易度、贡献度。
目标完成度 ●完成情况：
能否总是在规定期限内完成工作？或者尚能在规定的时限内完成工作，还是经常需要上级的催促才能按时完成工作，或者一贯拖延工作期限，即便在上级的催促下也不能按时完成工作？
在困难或者环境变化的情况下，是否也完成了计划的工作？
是否很快、很迅速、高标准、高质量、创造性的完成交给的工作？
是否在完成工作的同时，又能很好地控制成本？
如果工作没有完成是由于环境的变化还是个人能力的问题？或者是工作太多了，根本无法完成？
在工作中是仅仅要求完成任务还是主动进行工作流程的改进，高效运用相关资源来解决工作中出现的问题？
上级人员交给其工作时是否放心？ ●完成质量：
提交的程序是否经常出现很多BUG？是否经常需要修正或调整？编码是否严格遵守代码规范性？用户对其开发的软件是否满意？ ●完成时间：
总是提前完成任务，还是总是强调客观原因而无法准时完成任务？是否经常需要有人催促才能完成工作？ 难易度
所完成的工作是否是一般人不愿意干的工作？或者是很烦很累枯燥无味的工作？
所完成的工作是一般程序员都可以充分达成的目标，还是不易达成的挑战性目标？
如果本人不在，本部门或本小组是否有替代的人？ 贡献度
其所作的工作对公司创造了多少直接效益？多少间接效益？或者降低了多少成本？
工作完成后的成本情况如何？是否有效地控制成本？
是否在圆满完成本职工作以外，还积极主动地从事其它相关事情？
是否尽力为公司创造最大利益，在各方面尽了最大努力并取得了一定的成果？
能力评定：
能力评定是通过对员工的日常工作的工作表现，观察、分析、评价其所具备的工作能力。对其开发人员的能力评定，主要包括以下几项：技术能力、理解力、沟通能力、主动性、团队精神、领导能力。领导能力用于项目经理评价。
技术能力 ●业务知识：
上级交待工作时是迅速、准确地抓住工作的关键还是反应迟钝，迟迟不能理解？
是否在一个月内就迅速熟悉了新岗位的工作？还是在新岗位工作超过三个月了还对许多业务流程不很熟悉，从而不得不经常问别人？
是否经常有人来请教相关技术问题还是总是有问题问别人？
是否本部门有一些业务只有他熟悉？ ●解决问题能力：
在自己的工作中遇到障碍是自己独立解决还是遇到不懂的问题就立刻问别人？
是否一些新知识从未学过，却能很快地上手？
是否为实现目标和解决问题努力寻找合理的新方案？
遇到难题，是否能坚持不懈地完成工作？ ●市场能力：
在编写程序时是否总是考虑使用者的需求？
在编写程序时是注重界面的实用性、客户的满意度还是老谈所谓的概念，技术？ ●工作效率：
在工作中是否有很强的工作效率意识？
是否总是比别人快地完成任务？ 理解力
是否总是迅速地掌握部门或上司的方针，并准确地反映到程序开发当中？同时常常能够立刻提出更好的解决方案？
是否迅速理解客户的需求？
布置任务是否不能很快理解，总是反复询问？
交待任务时是否总是显示出迷惑不解的表情？ 沟通能力
是否能够很好地和同事相处？是否乐于帮助别人？特别是对后来者给与积极帮助？
对上司、外来人员的言谈举止是否富有礼节？
是否给人以诚实、开朗的印象？
是否属于高傲的人？是否很少有朋友，而且常与人有无谓的争执？
和人谈话时是否认真倾听对方的诉说，虚心接受对方的意见？ 主动性
是否对公司的状况提出过建议、意见和合理化建议？
开发程序中是否努力改善工作质量，以一贯的态度将工作从头到尾做完，并使程序尽善尽美，一定要把工作做完才离开公司。还是常说“算了，就这样吧？！”之类的言语？在工作中给人的感觉是踏实，有始有终还是懒懒散散，吊儿郎当？
上班时是否常打私人电话，是否经常浏览不相关的网页？
是否上级没有具体指示之前自觉完成业务？是否经常寻找与自己业务相关的业务做？
是否积极学习业务知识？对其不在监督也能迅速的完成任务？
是否对上司是否有敷衍的情况？是否有辞职或调动的打算？是否经常对公司抱怨？是否对别人不愿意干的工作也主动承担？
是否具有不满足于现状，积极奋进的精神还是有过一天算一天的想法？ 团队精神 ●纪律性：
是否遵守理解公司各种规章制度而努力？并能规劝他人?
是否努力理解上级的批命令并圆满的贯彻执行？
是否严格遵守工作时间？有无经常迟到、早退、无故缺勤的情况？
在工作时间里是否热衷于工作？ ●主人翁精神：
是否存在浪费的现象？
是否经常利用职务之便为自己牟利？
是否注意收拾和整理工作场所？ ●协作性：
是否能和同事很好的合作？是否使人觉得经常多嘴多舌、指手划脚？
是否不推不动，只求自己方便、合适？
是否经常支持并积极参加公司各种活动？ 领导能力
是否能组织手下员工高效地工作？
是否能促使本组员工和睦相处、团队协作？
是否能关心手下员工，鼓励优秀、批评落后？
是否积极地帮助手下员工？
人力资源管理：公司经理绩效评价标准
总则：
通过量化的指标准确的评定部门经理的绩效，从而对薪酬分配提供可靠的依据。? 基本说明：
绩效评价，包括业绩考核和能力评定。对经理的绩效评定，每一项问答表现优秀加一分，表现不佳扣一分，表现平平不得分，最后计算总分。? 业绩考核：
此项考核主要考核在一定时间内的任务完成情况。主要包括有以下指标：目标的完成度、难易度、贡献度。目标完成度 ●完成情况：
能否总是在规定期限内完成工作？或者尚能在规定的时限内完成工作，还是经常需要上级的催促才能按时完成工作，或者一贯拖延工作期限，即便在上级的催促下也不能按时完成工作？在困难或者环境变化的情况下，是否也完成了计划的工作？是否很快、很迅速、高标准、高质量、创造性的完成交给的工作？
是否在完成工作的同时，又能很好地控制成本？
如果工作没有完成是由于环境的变化还是个人能力的问题？或者是工作太多了，根本无法完成？
在工作中是仅仅要求完成任务还是主动进行工作流程的改进，高效运用相关资源来解决工作中出现的问题？
上级人员交给其工作时是否放心？ ●完成质量：
提交的程序是否经常出现很多BUG？是否经常需要修正或调整？编码是否严格遵守代码规范性？用户对其开发的软件是否满意？ ●完成时间：
总是提前完成任务，还是总是强调客观原因而无法准时完成任务？是否经常需要有人催促才能完成工作？ 难易度
所完成的工作是否是一般人不愿意干的工作？或者是很烦很累枯燥无味的工作？
所完成的工作是一般程序员都可以充分达成的目标，还是不易达成的挑战性目标？
如果本人不在，本部门或本小组是否有替代的人？ 贡献度
其所作的工作对公司创造了多少直接效益？多少间接效益？或者降低了多少成本？
工作完成后的成本情况如何？是否有效地控制成本？
是否在圆满完成本职工作以外，还积极主动地从事其它相关事情？
是否尽力为公司创造最大利益，在各方面尽了最大努力并取得了一定的成果？
能力评定：
能力评定是通过对经理的日常工作的工作表现，观察、分析、评价其所具备的工作能力。对其经理的能力评定，主要包括以下几项：技术能力、理解力、沟通能力、主动性、团队精神、战略策划能力、组织能力、领导能力。 技术能力 ●业务知识：
上级交待工作时是迅速、准确地抓住工作的关键还是反应迟钝，迟迟不能理解？
是否在一个月内就迅速熟悉了新岗位的工作？还是在新岗位工作超过三个月了还对许多业务 流程不很熟悉，从而不得不经常问别人？
是否经常有人来请教相关技术问题还是总是有问题问别人？
是否本部门有一些业务只有他熟悉？ ●解决问题能力：
在自己的工作中遇到障碍是自己独立解决还是遇到不懂的问题就立刻问别人？
是否一些新知识从未学过，却能很快地上手？
是否为实现目标和解决问题努力寻找合理的新方案？
遇到难题，是否能坚持不懈地完成工作？ ●市场能力：
在编写程序时是否总是考虑使用者的需求？
在编写程序时是注重界面的实用性、客户的满意度还是老谈所谓的概念，技术？ ●工作效率：
在工作中是否有很强的工作效率意识？
是否总是比别人快地完成任务？ 理解力
是否总是迅速地掌握部门或上司的方针，并准确地反映到程序开发当中？同时常常能够立刻提出更好的解决方案？
是否迅速理解客户的需求？
布置任务是否不能很快理解，总是反复询问？
交待任务时是否总是显示出迷惑不解的表情？ 沟通能力
是否能够很好地和同事相处？是否乐于帮助别人？特别是对后来者给与积极帮助？
对上司、外来人员的言谈举止是否富有礼节？
是否给人以诚实、开朗的印象？
是否属于高傲的人？是否很少有朋友，而且常与人有无谓的争执？
和人谈话时是否认真倾听对方的诉说，虚心接受对方的意见？ 主动性
是否对公司的状况提出过建议、意见和合理化建议？
开发程序中是否努力改善工作质量，以一贯的态度将工作从头到尾做完，并使程序尽善尽美，一定要把工作做完才离开公司。还是常说“算了，就这样吧？！”之类的言语？在工作中给人的感觉是踏实，有始有终还是懒懒散散，吊儿郎当？
上班时是否常打私人电话，是否经常浏览不相关的网页？
是否上级没有具体指示之前自觉完成业务？是否经常寻找与自己业务相关的业务做？
是否积极学习业务知识？对其不在监督也能迅速的完成任务？
是否对上司是否有敷衍的情况？是否有辞职或调动的打算？是否经常对公司抱怨？是否对别人不愿意干的工作也主动承担？
是否具有不满足于现状，积极奋进的精神还是有过一天算一天的想法？ 团队精神 ●纪律性：
是否遵守理解公司各种规章制度而努力？并能规劝他人?
是否努力理解上级的批命令并圆满的贯彻执行？
是否严格遵守工作时间？有无经常迟到、早退、无故缺勤的情况？
在工作时间里是否热衷于工作？ ●主人翁精神：
是否存在浪费的现象？
是否经常利用职务之便为自己牟利？
是否注意收拾和整理工作场所？ ●协作性：
是否能和同事很好的合作？是否使人觉得经常多嘴多舌、指手划脚？
是否不推不动，只求自己方便、合适？
是否经常支持并积极参加公司各种活动？ 战略策划能力
是否能够经常考虑并预见本部门的发展趋势?是否很早就制定部门的发展计划？
能否根据预测，正确地选择部门使用的开发工具，成功地提出新的开发模式？ 组织能力
是否自己整天忙于业务而根本没有时间进行管理？
是否极其关心部门的成本？尤其是人力资源的成本？是否将工作的重心放在本部门的效率提高上，而不是只是具体的做业务上？
本部门是否有简便实用的开发规范？部门开发的程序是否有很好的质量控制保证？
本部门的开发文档、系统分析文件、帮助文件等是否完善？ 领导能力 ●招聘人员:
是否招聘过不合适的人员？其招聘的人员有多少没有过试用期而被辞退？或者招聘的人员过了试 用期还不能很好的使用？
其招聘的人员有没有因表现优异破格提拔过？
新近的人员是否对其进行过基本的培训？使其很快的适应新的环境？ ●使用下属: 领导的部门是否充满活泼、朝气、团结？
对本部门人员的技术水平状况是否特别清楚？
手下员工对其是很满意还是敬而远之？假如将其撤职，是否能得到部属坚定的信赖与支持？
是否考虑部下的能力和欲望，进行合理的组织和分配？是否确实给本部门人员与帮助、建议，以充分发挥本部门人员的才能？
领导本部门人员时，是否自己率先示范？
本部门的人员流失率一年中是否超过20%？
是否给每个部门人员都有明确的发展方向？使其朝这个方向努力？ 是否仔细地聆听部属的意见，并能公平地对待下属？
是否能关心手下员工，鼓励优秀、批评落后？
部门人员能力较强，能否很快地提拔或推荐？部门人员能力较差，能否将其放在合适的位置？ ●培养人才:
是否将培养人才作为其工作的一部分，并积极地实行？
本部门在其领导下是否涌现出优秀的人才？
人力资源管理:马斯洛的需求层次理论
马斯洛的需求层次理论是研究组织激励时应用得最广泛的理论。马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。 生理需求：对食物、水、空气和住房等需求都是生理需求，这类需求的级别最低，人们在转向较高层次的需求之前，总是尽力满足这类需求。一个人在饥饿时不会对其它任何事物感兴趣，他的主要动力是行到食物。即使在今天，还有许多人不能满足这些基本的生理需求。管理人员应该明白，如果员工还在为生理需求而忙碌时，他们所真正关心的问题就与他们所做的工作无关。当努力用满足这类需求来激励下属时，我们是基于这种假设，即人们为报酬而工作，主要关于收入、舒适等等，所以激励时试图利用增加工资、改善劳动条件、给予更多的业余时间和工间休息、提高福利待遇等来激励员工。 安全需求：安全需求包括对人身安全、生活稳定以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求。和生理需求一样，在安全需求没有得到满足之前，人们唯一关心的就是这种需求。对许多员工而言，安全需求表现为安全而稳定以及有医疗保险、失业保险和退休福利等。主要受安全需求激励的人，在评估职业时，主要把它看作不致失去基本需求满足的保障。如果管理人员认为对员工来说安全需求最重要，他们就在管理中着重利用这种需要，强调规章制度、职业保障、福利待遇，并保护员工不致失业。如果员工对安全需求非常强烈时，管理者在处理问题时就不应标新立异，并应该避免或反对冒险，而员工们将循规蹈距地完成工作。 社交需求：社交需求包括对友谊、爱情以及隶属关系的需求。当生理需求和安全需求得到满足后，社交需求就会突出出来，进而产生激励作用。在马斯洛需求层次中，这一层次是与前两层次截然不同的另一层次。这些需要如果得不到满足，就会影响员工的精神，导致高缺勤率、低生产率、对工作不满及情绪低落。管理者必须意识到，当社求需求成为主要的激励源时，工作被人们视为寻找和建立温馨和谐人际关系的机会，能够提供同事间社交往来机会的职业会受到重视。管理者感到下属努力追求满足这类需求时，通常会采取支持与赞许的态度，十分强调能为共事的人所接受，开展有组织的体育比赛和集体聚会等业务活动，并且遵从集体行为规范。 尊重需求：尊重需求既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。有尊重需求的人希望别人按照他们的实际形象来接受他们，并认为他们有能力，能胜任工作。他们关心的是成就、名声、地位和晋升机会。这是由于别人认识到他们的才能而得到的。当他们得到这些时，不仅赢得了人们的尊重，同时就其内心因对自己价值的满足而充满自信。不能满足这类需求，就会使他们感到沮丧。如果别人给予的荣誉不是根据其真才实学，而是徒有虚名，也会对他们的心理构成威胁。在激励员工时应特别注意有尊重需求的管理人员，应采取公开奖励和表扬的方式。布置工作要特别强调工作的艰巨性以及成功所需要的高超技巧等。颁发荣誉奖章、在公司的刊物上发表表扬文章、公布优秀员工光荣榜等用段都可以提高人们对自己工作的自豪感。 自我实现需求：自我实现需求的目标是自我实现，或是发挥潜能。达到自我实现境界的人，接受自己也接受他人。解决问题能力增强，自觉性提高，善于独立处事，要求不受打扰地独处。要满足这种尽量发挥自己才能的需求，他应该已在某个时刻部份地满足了其它的需求。当然自我实现的人可能过分关注这种最高层次的需求的满足，以致于自觉或不自觉地放弃满足较低层次的需求。 自我实现需求点支配地位的人，会受到激励在工作中运用最富于创造性和建设性的技巧。重视这种需求的管理者会认识到，无论那种工作都可以进行创新，创造性 并非管理人员独有，而是每个人都期望拥有的。为了使工作有意义，强调自我实现的管理者，会在设计工作时考虑运用适应复杂情况的策略，会给身怀绝技的人委派特别任务以施展才华，或者在设计工作程序和制定执行计划时为员工群体留有余地。
人力资源管理:一流职员的正面效应和负面效应
微软有一套严格的招聘制度，以寻求具有技术才能并且渴望能利用这种才能来开发与销售软件谋取商业利润的有为之士。那些能融入各专项职能组并与同事愉快合作的候选人倍受考官青睐。经理人员一般都愿意挑选那些能够适应微软工作方式，具有独立思考、学习和活动能力，决策迅速，不需要正规培训和规章制度加以约束的年轻人。但众多人才济济一堂，既给微软带来巨大的好处，也相应地会产生一些不良影响。
一流职员的正面效应
在产品和职能经理以下，微软大约有5000名软件开发员和测试工程师。在软件领域，最好的软件编程员在同一时间内能比同一组内效率最低的程序员多编制10倍到20倍的代码，从这一点来看，吸引众多的计算机天才将是微软的一大优势，因为经理们所拥有的人力资源显然不能以员工人数简单相加来衡量，高比例的优秀人才，将使资源内涵大为丰富，其所创造的生产力更是难以估算。(我们可以拿微软与其他的软件公司作一比较。无论在欧洲、美国还是日本，这些公司在选拔软件开发员方面远不及微软苛刻，许多公司甚至雇用那些对计算机一窍不通的人，让他们在屋子里接受编制软件程序的训练。对这些经验不足、缺乏培训的员工来说，很难干出骄人的成绩，在复杂的技术面前也难以保持“清醒的头事实上每一个与我们谈及这个话题的微软经理都大力鼓吹一个经过仔细挑选的精英群体的价值。麦克·梅普尔斯说：“员工素质是无法估量的财富。不是每个公司都像微软这样拥有最好的麻省理工大学或斯坦福大学的毕业生。”瑞克·罗歇德也认为“这里的优秀软件开发员比我所见到的世界上任何地方的都要多”。戴夫·汤普森持同样的观点：“我们公司与其他公司最本质的区别就在于所雇佣的员工素质不同。公司整个系统的基础就是员工们敏锐的思维方式和惊人的工作效率。如果你的员工在几个小时内就完成别人需要花许多天的工作，你就会拥有更大的灵活性，就会觉得有更丰富的资源可以利用。”比尔·盖茨也颇为自得地吹起了法螺：
这些最优秀的员工参与着程序设计、思想创新以及具体的编码过程，他们所熟知的代码范围宽广，这使公司受益匪浅。公司能拥有精通所有程序设计变化的人才真是非常幸运，尤其在工作进程受阻、你不得不小心翼翼的时候。他们能检查出任何编码过程中的缺陷，他们对各种程序设计变化所产生的副作用了如指掌……员工们都不情愿与差劲的开发员合作，他们会想方设法使那些人明白，如果你不是真正拔尖的开发员，你呆在这里只会痛苦失意。
优秀员工不仅能够利用其技术才能给公司创造丰厚的利润，还能使一个大公司摈弃其官僚作风，变得相对灵活——更像一个小型公司。克里斯·彼得斯便持这种观点，他十分强调员工独立工作与解决问题的能力。他说：“我们公司有一大群优秀人才，个个雄心勃勃想干一番大事业。而有的公司却雇用一堆没脑子的笨蛋，由经理立下许多规矩来控制他们……我见过这种笨蛋公司，他们喜欢雇用平庸之辈并企图通过制定很多规矩来弥补其不足。这显然不太能行得通，因为问题的根本原因不在于缺少规矩，而是由于雇用了一堆需要规矩制约才能干活的员工。”
正因为微软聘请的是一群聪明人，公司从不强求员工墨守规章制度，尊敬正式职衔，员工也不会费尽心机拉帮结派以争权夺利。公司强调的是技术以及产品推出能力。戴夫·穆尔评论说：“在我们公司官衔并不受重视，把产品推向市场才是至关重要的。”布兰德·斯尔文伯格认为，权威和责任都会与那些最有才能的员工相伴：“微软开发部门的一个重要特点便是各个开发组内部的权力分布状况更多的是每个人的力量和能力的反映，这决不是千篇一律的俗套……我们公司的管理制度是很有伸缩性的，如果我雇用了一个对特性构造颇为在行的极为出众的开发经理，我估计权力会自然而然地向他转移。我对此并不会介意，而只会调整自己去适应这种情况。”
如果个人或者组之间发生诸如何种构件应当共享之类的冲突，盖茨会作出最终裁决。约翰·法恩以前是程序管理部门主管，现在担任Excel组程序经理，他对微软文化以及比尔·盖茨的作用作了恰如其分的评价：
在这儿成功行事的办法形形色色，从最不正式的耳边轻声嘱咐到最为正式的行政命令下达……规则丝毫不起作用……行政机制更不占统治地位。所以，当一位软件开发业务单位经理对另一单位经理提议说“也许我们开发的软件应当包含在你们所开发的软件之中”或类似的其他建议时，你不要感到不可思议。这与行政机制毫无关系，只是为使公司利益最大化或者说为了赚取最大利润而采取的一种策略。不过因为这种决策的机会成本很高，一旦失败会造成巨大的潜在的负面影响，所以最后裁决权集中于比尔。在这种意义上，传统的管理方法起了作用。
一流职员的负面效应
雇用一些在工作中不愿受纪律约束的员工所带来的后果便是这些人不得不经常经历痛苦的试错过程。我印象很深的一点就是微软的开发员和测试员(也有少数例外)不喜欢翻阅软件工程方面的科学文献，一些其他公司在好几年以前就觉得很重要的软件开发方面的作法(包括进行更为详细的程序设计和代码的检查，对结构设计、构件共享更为关注，在项目管理过程中采用更好的定量度量制与历史数据等)，微软却很迟才发现以至于痛失许多良机。
高级经理们——包括比尔·盖茨在内——很难指挥这一群优秀员工。他们不喜欢与人合作也不愿意妥协或与别人共享自己的发明成果。在第6章中我们讨论到微软在这方面做了很多工作并有了一些进步，但是公司做得的确还很不够。麦克·梅普尔斯给我们描述了他刚到微软时所见到的一些问题：
很少有人拥有项目管理的经验，整个公司的管理都很松弛。员工都很优秀，但他们不愿受人支使，不过他们很乐意被引导着去发现该如何去做。于是你可以想出一些主意让员工自己寻找更好的办事方法，而绝不应该命令说“你必须选择这样的过程，你必须这么做”，这肯定行不通。只有推进员工坐下来进行探讨并找出解决问题的方法……才是合理的现代化管理模式，你绝对不应该采取独裁式管理……我以为我们的管理过程很有特色，只适用于微软而不适用于其他大多数[公司)……因为我们公司拥有非常非常出色的员工，他们的主观能动性很高。
随着微软的发展壮大，领导们引进了许多政策来避免各小组的重复作业，但这也仅仅只是工作指南或原则而不是严厉的规定。 布兰德·斯尔文伯格对公司的这种转变作了如下评价：“回顾创业之初，我们确实不需要规章制度的约束。现在情形改变了，有必要引进一些新作法来适应新的变化。不过我认为传统文化势力强大，根深蒂固——比如权力分散，管理灵活但又不走极端等。虽然现在有一些硬性规定，但每个组遵守规定的程度大不相同……戴夫·穆尔或麦克·梅普尔斯不会给我下达命令说：‘你必须这样去管理你的开发组。’这不起作用。”
企业如何保证合理的薪酬制度-人力资源管理
员工对薪酬不满主要来自三个方面，1是内部环境。A认为自己很有能力，产生的绩效也不错，但获得的薪水却总比同部门的B低，这就很容易引起员工的不满。2是部门之间的分歧，涛涛国际接触众多企业，就经常遇到一个部门抱怨说，另外一个部门工作很轻松，压力又笑，但拿到的工资却比自己部门高很多。最后是外部的竞争，员工认为自己企业工作压力大，不仅经常加班，而且很难获得休息时间，但获得的薪水却比竞争对手少很多。有时候企业为了应对这样的不满情绪，于是采取薪酬保密政策，但薪酬无法做到绝对保密，只是时间长短的问题而已。要解决这些不满，就要发现问题的根源，进而解决问题。
其实，薪酬是否合理关键在薪酬制度制定的是否合理。企业与员工因薪酬引起的矛盾，基本是由薪酬制定不合理导致。在进行薪酬制定时，企业是否考虑到以下几个问题：1。薪酬的制定是否依据职位分析进行;2。薪酬的制定是否与员工的绩效挂钩;3。薪酬的制定是否与员工能力挂钩;4。薪酬是否做到公平公正。如果企业能够完美的解答这四个问题，那薪酬即便是公开，所造成的影响也会很小。因为员工会感觉自己处在一个公正的氛围内，会淡化掉对薪酬数字的重视度。
而这其中的关键，是如何做到公平公正，每个部门因岗位和职责的不同，对绩效的考核标准也不同，企业该制定绩效考核标准;另外，员工的能力很难量化成一个具体的数值，如何保证员工对自己能力的评估和企业对其能力的评估保持一致，这些才是真正的关键。俗话说，每个人心里都有一杆秤，只有企业和员工的衡量标准达成一致，才能维持平衡。要想维持这种平衡，就要对各种标准进行细致化，既能够符合企业的利益，又能让员工接受。
对于薪酬是否保密这一问题，其实，薪酬既然无法做到绝对保密，不如反而适当公开，这样不仅可以避免员工之间互相打探的行为，还可以将被动变主动。但企业切忌不可做到过度公开，健康的薪酬制度可以提高员工工作的积极性，进而创造更多的绩效，过度公开很容易被竞争对手模仿，虽然化解了员工的不满情绪，反而可能提升了竞争对手的实力。
陈振中，现任涛涛国际专任金牌讲师，『讲师训』、『问题分析解决』、『目标管理』课程认证讲师。拥有28年科技业和制造业专业背景，国内声誉鹊起的精益生产和卓越品质水准方面的行业专家，致力于5S与IE培训及现场效率提升有数十年之久，被企业誉为“现场改善提升专家”。从事职业讲师数十年来，在作业标准时间的计算及生产效率改善方面造诣深厚，也是国内接触与运用IE进行效率提升的先行者。进入咨询行业以来，辅导过多家企业JIT/IE项目，品质、效率提升辅导均超过50%。除生产领域的专业权威外，还专精于企业内人资管理与管理领域等，专业素养深厚，运课的独特视角为陈老师累计极高人气，深受国内国际知名企业赞誉。
要想员工留得住：薪酬结构必须动手术-人力资源管理
如果薪酬都一样，员工在哪都一样，你的企业仍然留不住人。支付高于同行的薪酬最简单，可是最简单的办法却代价高昂——所以此路不通!对于微利行业却又想长期经营下去，唯一可做的选择就是让员工与企业共同成长。
员工与企业共同成长最关键的就是让员工的收入与企业效益同步增长。短视会造成企业迅速垮掉，有长久的眼光有长期的打算才会有持续发展的企业。懂这个道理的人多，照这样去做的人少。明白这个道理并坚持做下去的企业多数都会良性循环，员工的收入在不断增加，企业的财富在持续增长，古今中外概莫能外。
企业都希望留住经验丰富的员工，通常他们多是老员工。如果你的薪酬设计没有体现新老差别，老员工肯定留不住，他走没有任何损失。再加上一个行业十年、二十年下来基本上都是沿用至今的薪酬设计、一成不变的工资结构，不是计时，就是计件，这其实是在变相鼓励老员工自由流动。
假如你的企业与众不同，员工在企业干得越久、贡献越大收入能够越多，那些只能在你的企业才能得到的、超过其它员工的收入，或别的企业没有的那部分收入就会为你的企业牢牢地“锁”住了这类员工。
不仅拿计件工资的员工工资可以做这样的设计，就是计时的管理人员的工资也要做这样的设计。员工为企业服务时间长和对企业做出的贡献大二者都要列入薪酬设计的核心元素之中。可是现实中不少短视的企业却恰恰与此相反，甚至有意无意地挤走老员工，录用新员工。他们只看到了新员工试用期工资低、无加薪要求，却无视新员工技能差、浪费大这样一个巨大的漏洞。
我的建议是要把培训新员工的可能花费全部转移到老员工身上。这样你不仅可以留住老员工，而且即使在你企业扩大规模、招聘新员工时，老员工也能为你迅速带好-全球品牌网-新员工——因为他们不想让自己赖以生存的企业产品质量因新员工的到来受到影响。当然你也不能忘了给这些培训新员工的老员工适当的报酬和奖励。
记住，只要你的企业比别人做得稍胜一筹，你就可以留住老员工并能吸引更多的新员工。薪酬设计好了，当别的企业在为“用工荒”犯愁的时候，你的企业已经可以考虑扩大生产了。这就是管理的奥秘。
要想员工留得住，薪酬结构必须动手术。
奖励如何才能奖在对的人身上-人力资源管理
如今，奖励成为一种重要激励机制。必要的奖励，能调动起人们的积极性，焕发起工作热情，所谓“重赏之下必有勇夫”，因此，有人称奖励为“神奇的一滴蜜”。
然而，现实中也有“不甜的蜜”，最近，就发现几件奖励不当，反受其乱的事。
例一，某厂奖励了一位看起来最忙碌、日工作时间最长的员工，却收到一封自称是“愤愤不平者”的来信，说是获奖者一天的工作量，他两个小时就可以完成，而且工作质量更胜一筹。
例二，某企业为了留住一位欲“东南飞”的“孔雀”，连续三次奖励其万元以上。然而，换来的却是不绝于耳的“早晚还得走”，这就伤了那些忠诚于企业、安心于岗位者的心，他们说：该奖的不奖，不该奖的重奖，再这样，我们不干了!
例三，某经营陷入困境的公司，为了安定人心，给10名坚守岗位的员工千元奖金，这一奖，让另一些人受了伤害，一位虽偶然脱离过岗位但却事业有成的广告创意人员因此不辞而别。
诸如此类的奖励，导致了雇员人心浮动。
我想起了一则“渔夫、蛇与青蛙”的寓言故事。一次，渔夫出海，偶然发现他的船边游动着一条蛇，嘴里还叼着一只青蛙。渔夫可怜那只青蛙，就俯下身来从蛇口救走了青蛙。但他可怜这条饥饿的蛇，于是找了点食物喂蛇，蛇快乐地游走了。渔夫为自己的善行欣慰。时过不久，他突然觉得有东西在撞击他的船，原来，蛇又回来了，且嘴里还叼着两只青蛙。
寓言告诉我们一个浅显的道理：种瓜得瓜，种豆得豆。奖励得当，种瓜得瓜，奖励不当，种瓜得豆。经营者实施激励最犯忌的，莫过于他奖励的初衷与奖励的结果存在很大差距，甚至背道而驰。
环顾周围为数不少的停产、亏损企业，为什么一些员工冒下岗的风险磨洋工而不去提高劳动生产率?为什么拼设备、拼资源、拼员工体力的短期行为一而再、再而三地出现?其中一个不可忽视的原因，就是我们的奖励制度不够完善，就像那位渔夫，奖了不该奖的角色，挫伤了一些人的积极性。如今，企业改革正在深入推进，建立适应市场经济的激励机制，成为改革的重要内容，因而，激励不能简单从事，需要周密考虑。如果仅凭表象实施奖励，就有可能适得其反。
中小公司用人“占便宜”的误区-人力资源管理
员工流动在一定比例内是合理的，一般公司确定为5%以内的员工流动率。但是，员工频繁流动会对公司带来不小的伤害，不同类型的公司受伤害程度不一，这里不赘述。
许多中小公司与大公司比较人员流动比较频繁，虽然造成流动的原因涉及公司效益、福利、企业文化、团队气氛等多种因素，但是，中上公司在招聘录用上的“占便宜”心态，实际上是造成流动的主要原因之一。
我们知道，一般大公司在员工录用上，无论是谈判工资还是岗位工资制度，其薪酬都高于社会平均水平。大公司的员工录用标准是“最好的”，至少也是“最好的之一”。而小公司也如此，就必然导致员工频繁流动。
许多中小公司的老板和HR在录用员工时存在这样的误区：人才——招最好的，至少也希望是最好的之一;薪酬——给最低的，至少也是这个人价值的最低承受线。虽然面对就业困难，许多人不得不“屈尊”接受了这个公司，但往往是“身在曹营心在汉”，随时准备着跳槽。
我觉得，聪明的中小公司老板和HR，如果公司尚未发展到一定规模，用人最好的办法是“吃亏”而不是“占便宜”。所谓吃亏，就是给付的薪酬高于其本人的市场价值。比如一个员工的市场价值是月薪3000元，公司不妨给3500元。表面上看，“吃亏”的用人好像是给公司造成“损失”了，实际上，公司是长远“占便宜”。第一，因减少流动而降低了招聘成本(包括老板、HR的时间成本和招聘广告成本);第二，录用一个新员工，一般来说前2-3个月时间(也就是试用期)其为公司带来的价值远低于正式员工;第三，也是最为关键的原因，员工对公司的“忠诚度”与进入公司的时间是成正比的，任何一个公司只有一批忠诚的员工才可能创造出优秀的业绩。
当然，员工的的市场价值不是自己“报”的，我们招聘时经常会遇到自己报月薪要求1万，最后谈到5000元，他也愿意接受，这样的人对自己缺少正解评价，最好不要录用。个人报价只是评价人才价值的一个参考，更重要的是作为专业的HR，要根据当地、某一个职位薪酬平均标准，参考该人职业经历、学历、个人综合能力以及个人报价进行综合评价。
在我国目前阶段，绝大多数员工还是将职业作为生存的手段，那么薪酬仍然是第一关键要素。只有给付的薪酬让员工感觉离职后很难再找到同等薪酬的岗位时，员工才会“珍惜”这样一个工作机会，而只有“珍惜”，才会“用心”，只有“用心”，才会创造奇迹!
改进企业薪酬激励的六个步骤-人力资源管理
你的公司如何更好地处理雇员的薪酬需求?你确信这些基本需求得到满足了吗?哪些公司是你可以效仿的呢?问问你自己和你的上级或同事，然后思考以下巅峰处方：
1.确定雇员现在对公司薪酬体系的心情。
如果公司还没有实施工作环境调查，请立即开始实施，而且不要以为1年实施1次就够了。你每年只对顾客进行1次调查吗?同时确保每年也要调查竞争对手的工资状况。
2.问问雇员：“作为你的雇主，我们做的哪件事可以改善你的福利待遇呢?”
你通常不能大幅度地提高工资，但你可以考虑一下独特的非货币化福利，而这些非货币化福利是非常有意义的，是对雇员需求的认可。
3.以你的公司提供给雇员的为基准，与类似的公司和全国最优秀的公司进行比较。
问问雇员，他们以前的雇主向他们提供什么待遇。另外，让你的人力资源部门查阅有关本行业的媒体报道，了解在其他公司行之有效的措施。问问离职的雇员是什么吸引他们选择新的工作。参与《财富》一年一度的“100强公司”评选。表现得像“100强公司”之一可能对你的效益有好处，而在过去10年中，这些100强公司作为标准普尔500指数的样板企业，在股票市场上的市值提升了2~3倍。
4.通过在公司内部实施调查，了解你向雇员公布薪酬体系的内部形式会取得什么样的效果。
通过调查竞争对手的薪酬，你发现你比他们多付10%，但你的雇员未必知道这一点。找到一个既让雇员了解到这个事实，又不会听起来像是在自吹自擂的方法。许多公司每年会发布一篇“完全薪酬报告”，其中以圆形分格统计图标的形式概括介绍直接支付的基本工资、奖励津贴、福利计划、退休计划、社会保险和其他像汽车补贴这样的福利。通过让这些福利变得看得见、摸得着，你的雇员就会认识到在他们的薪酬体系中，基本工资之外的部分高达20%~25%.你可以提供各种被深深地隐藏在雇员手册中的独特的非货币化福利。与其公布这些非货币化福利，不如在公司的新闻简报中以照片和故事的形式关注一下享受过这种非货币化福利的雇员。
5.搜寻不易保存的、但对你的雇员很重要的有价商品。
这些有价商品可能是你公司生产的产品或供应商送给你的礼物，但它们常常也可能是高层管理团队所拥有的东西。你的首席财务官可能在山里有一间滑雪木屋，或者你的营销副总裁可能拥有本地大联盟或小联盟棒球队比赛的季票，为什么不作为免费的非货币化福利向你的雇员提供这些东西，特别是对那些超额完成目标的雇员呢?木屋或比赛场馆的座位在大部分时间里可能处于空闲状态。这也是一个让你的高管与一线雇员相互沟通的绝妙办法。
6.让高管们组成1个团队(其中包括你的级别最高的人力资源主管)，并就公司在金字塔的金钱需求层次上应实施何种独具特色的战略展开深入的讨论。
聊聊某些离职的明星雇员，并了解他们的离职是否与这个金字塔的金钱需求层次有关。在提供基本工资、奖励工资和独特的非货币化福利等一系列具有标志性的薪酬上，集思广益，使公司成为最佳操作法的领导者。思考一下你面向雇员实施的激励措施，是否与你的关键性战略目标完全吻合。
对于拥有小时工的公司来说，金钱的问题尤其具有重要的意义。据报道，好事多公司的雇员流动率是沃尔玛的1/5，原因在于它设计的薪酬体系远比沃尔玛优越。与沃尔玛相比，好事多公司为雇员设计的薪酬体系包括：比较高的小时工资、使较多的人享受卫生保健服务，和雇员明显地在卫生保健方面少缴纳许多保险费。在好事多公司，大约80%的雇员享受公司资助的卫生保健服务。在沃尔玛呢?享受卫生保健福利的雇员不足一半，而享受这项福利的雇员平均需支付33%的费用。在好事多公司，雇员的偷窃率是行业平均值的1/10，从而使得公司每年节省数百万美元，这让你感到惊讶吗?
虽然要满足雇员(和被剥夺工资的CEO们)的基本需求，金钱显然是必不可少的，但当人们在公司中的级别越来越高时，作为排他性动机，金钱总是会变得越来越不重要。随着收入的增加，使人们产生动机的因素也在增加。即使当金钱似乎是某个重权在握的管理者的主要激励因素时，它也常常只是一种符号，象征着我们在金字塔的更高层次上所看到的某些东西。
管理者有效运用无“薪”激励八大措施-人力资源管理
说到激励，很多人就会想到“薪水”和“奖金”，这些固然重要，但是作为管理者，还必须掌握其他的激励方法，尤其是那些无“薪”的激励，则更能体现出管理者领导能力和企业管理水平。
一、每周一次公司范围内的沟通。
让员工知道公司这一周的销售情况、重要交易、经营业绩和重大事项，这可以使员工及时了解公司的情况，尤其是那些振奋人心的合同、业绩、人物和事件能够很大程度上鼓励和刺激员工，激发大家的荣誉感和归属感。
建议可以由总经理办公室或者总裁办公室以总经理的名义进行通知，如果是大中型企业，则可以通过局域网或EMAIL的形式，如果是小型企业，则可以在每周的例会上就上述问题进行传达。
二、每周一次的上下级沟通。
每周一次的沟通不仅可以及时发现工作中的问题，而且可以增进双方的感情和关系。沟通并非“独角戏”，而是“交际舞”，需要双方密切配合。一方面要求主管能够循循善诱，让员工打开心扉，畅谈工作中和思想上的问题和建议，另一方面，也要求员工能够开诚布公，畅所欲言。
不少经理不善于沟通或者不屑于沟通，其实有效和及时的沟通不仅能解决许多工作中现存的和潜在的问题，更能激发员工的工作热情，形成和谐的团队。
三、让工作更有挑战。
没有人喜欢平庸，尤其对于那些年纪轻、干劲足的员工来说，富有挑战性的工作和成功的满足感，比实际拿多少薪水更有激励作用。
因此，管理者要根据员工的要求，适当的进行授权，让员工参与更复杂、难度更大的工作，一方面是对员工的培养和锻炼，另外一方面也提高了员工满意度。
四、“导师”制度。
对于新进员工来说，熟悉企业各项制度、掌握工作方法和认同企业文化的速度，主要取决于老员工对于新成员的接纳程度。
建议对于新进员工，采取“导师”制度，由一名老员工带一名新员工。这样做一方面可以使新员工尽快的熟悉了岗位职责和技能要求，另外一方面，也是对老员工的一种工作激励。因为从心理学的角度来说，人都有帮助别人的愿望和要求，让老员工做新员工的“导师”，反应了企业对老员工的重视和尊敬，让老员工在心理上有一种满足感和荣誉感。
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五、让员工制定弹性的工作计划。
传统目标管理的办法，是自上而下进行的，优点是可以将公司目标进行层层分解，落实到部门和岗位，缺点是缺乏灵活性，目标相对是固定的，但外界环境的变化导致目标的不可行或者无法完成，从而引起考核者与被考核者的矛盾。
为了解决这样的矛盾，管理者要充分授权，给予员工更大的权利和自主空间，可以让员工制定弹性的工作计划，自己来安排完成目标的时间和方式，并可以在一定程度内进行目标调整，从而充分调动员工的积极性，激发员工的工作热情和创造性。
六、建立员工兴趣小组。
可以由公司组建各种兴趣小组或俱乐部，比如书画小组、棋牌小组、文艺小组等等，并组织大家定期举行活动，公司给予一定的经费支持，这样的兴趣小组能很好的增进各部门之间员工的交流，提高组织的和谐度和凝聚力。
七、组织大家进行休闲娱乐活动。
公司可定期举行各种比赛，如篮球赛、排球赛、乒乓球赛等，不要以为只有大公司可以举办这样的活动，对于那些小企业，也可以在周末举办这样的比赛，或者跟自己的客户一同举办，不仅可以提高员工之间的交流与合作，还可以增进与客户的关系。
另外，由部门组织的郊游、聚餐，不仅可以增进沟通，激励员工士气，提高员工满意度，更能培养团队精神，塑造团队文化的好机会。所以公司应该有一定的预算，鼓励员工结队出行。
八、提供便利设施和服务。
为了方便员工的工作和生活，公司可以办一些福利性的机构和设施，比如洗衣店、幼儿园、便利店、班车、饮水间、休息室、心理咨询等，可以提高员工的工作满意度和对企业的归属感。
便利设施需要一定的投入，并且需要运营和维护费用，建议公司可以与外部机构合作，尽量不要分散自己在主营业务上的资源和精力，原则上是量力而行，不以赚钱为目的，并确保服务的质量，否则就会适得其反。
激励的方式有很多，物质激励、精神激励和工作激励要相辅相成，相得益彰。灵活运用一些无“薪”的激励，更能提升员工满意度，增强组织的活力和凝聚力。
老板与员工的薪酬无间道
“企业值不值得我付出额外努力?我的努力会有回报吗?”
“员工的能力究竟如何?给了他高工资，他就会努力工作吗?”
每一天，公司都在上演《无间道》，主角就是员工与老板。薪酬就像一根刺，刺在员工与老板的心头。找到了均衡点，两个人都舒服，反之，则疼痛此消彼长。
如何实现人力资本支出与企业发展的平衡，成了大多数企业主的困扰。华中科技大学管理学院教授龙立荣认为：企业在发展的过程中，薪酬体系应该有所侧重。
“一般而言，企业薪酬在市场上有自己的游戏规则，但是最核心的决定因素，依然是供求关系。”龙立荣分析，如果人才是稀缺人才，薪酬肯定是高的。但是如果供大于求，则薪酬肯定不高，近年来大学生薪酬一直在下降就说明这个问题。
龙表示，在薪酬的制定上，一般会遵循三个原则：自我公平、外部公平以及内部公平。而在具体薪酬的制定上，龙立荣表示，企业要根据自身所处的不同的发展阶段以及当期的竞争战略，设计适合企业本阶段发展并能够有效支撑其竞争战略的薪酬体系。
A初创期：高薪纳才
对于初创期的企业而言，薪酬具有很强的外部竞争性、淡化内部公平性。
因为新成立的企业通常需要投入大量的资金进行产品和服务的生产和销售，往往急需大批优秀的生产技术人员和销售人员，但由于企业初创，对人才的竞争力从总体上来说还很弱，因而只能靠较高的薪酬水平来吸引优秀的人才。
此外，企业初创时期，主要业务流程及组织架构尚不稳定，职位职责尚不明确，常常存在一人多职或职责交叉的现象，主导员工的往往是创业热情，而不是名誉和正式的地位，这会淡化薪酬的内部公平性。
因此，在初创期，企业流动资金较为紧张，为了减轻企业的财务负担，本阶段的总体薪酬刚性应当小一些，即基本工资和福利所占的比重要小，而绩效奖金所占的比重要大。1 2
B快速成长期：适当提高福利
为适应企业快速成长，薪酬体系的设计要做到重视内部公平性，强调薪酬的外部竞争性。
首先，由于企业规模的扩大，企业开始重视规章制度的建设，主要业务流程及组织架构也日趋稳定，企业逐渐进入规范化管理阶段。
此外，企业对优秀人才的需求量大大增加，为了获取优秀人才，薪酬的外部竞争性显得格外的重要。
因此在这一阶段，企业一方面开始适当提高基本工资和增加福利;另一方面，由于企业正处于积极扩张状态，鼓励个人贡献，按个人绩效计发的绩效奖金占很大的比重。
C成熟稳定期：加强内部公平
处在成熟稳定期的企业更加重视薪酬的内部公平性，不再特别强调外部竞争性。
由于本阶段企业内部管理更加规范，建立以职位为基础的薪酬体系更为容易。并且员工对薪酬的内部公平性也显得更为关注，这一时期的企业必须特别重视薪酬的内部公平性。
所以，这时企业支付给员工的基本工资很高，福利也最多，绩效奖金则相对较少。另外，因市场的进一步扩大，靠员工个人的力量来发展难度加大，需要依靠团队作战，这时候企业必须强调组织效率和团队协作，要特别重视体现团队贡献的团队薪酬。
当经理人变成二代元老-人力资源管理
这是一个典型的人才辈出，新人总是换旧人的问题，在很多企业内，其实是个永恒的课题。这是没有良性解决人力资源战略与规划所必然产生的问题。案例：某国有大企业，2001年开始酝酿组织和人力资源改革，在2002年完成了组织变革和竞聘上岗，尽管人事改革的压力巨大，一批跟不上形势的第一代创业元老还是基本退下去了，一批市场化骨干员工纷纷走上了重要的管理岗位。总体上，公司历史的板结文化氛围得到了较大的改善。但是，公司运行到今年，公司的业务扩张速度明显下降了，当年新入职的大学生多数已经成长为优秀的骨干，他们迫切需要机会，但是，关键的岗位多数是当初竞聘上岗的经理人，尽管有部分人员胜任度不高，但总体上能力还不错，要命的是他们和一代元老们相比，年纪还不大，新骨干们戏说“经理人成为了年轻的第二代元老，我们怎么办？”。毕竟，他们的综合能力增长到现在，在行业人才市场的价值已相当不错了，甚至可能要超过现任经理们，公司又面临人才流失的危险，5-6年前的相似问题再次出现了。这是一个典型的人才辈出，新人总是换旧人的问题，在很多企业内，其实是个永恒的课题。这是没有良性解决人力资源战略与规划所必然产生的问题。UTC的咨询实践认为，从文化和机制两个方面去理解并解决该问题是现实的理性的可行之路。 从文化上看，这是“代际文化和沟通带来的挑战”和人才梯队建设中企业文化的融合过程必然面临的课题。友泰咨询在为某大集团客户服务中，通过访谈和资料收集，采用聚类分析法分析，发现明显存在三类人群：历史价值贡献者、现实价值贡献者、潜在价值贡献者。历史价值贡献者：是属于一般意义上的老同志，年龄多在40岁以上，历史上做出过不少贡献的，主要在副总、中层等岗位负责但是现在知识结构和适应能力有些跟不上形势了；文化上偏于保守、忠诚，创新能力差，自我感觉是“这里离不开我，年轻人还需要锻炼”。
现实价值贡献者：是属于有十年左右工龄的、一般上过正规大学、现在30岁以上，主要担负核心工作重担，许多重大的任务和艰巨的工作都是“他们干的”，一般人在中层或者主管的职位，工作经验丰富，尽管专业知识初步面临挑战，但是他们完全可以发挥更大的作用，创造更大的价值。文化上工作激情和斗志有些下降，感觉是“老同志不退，我们没希望了，赶紧想出路吧。你看看新来的年轻人，太猛了，我们夹在中间，真是前有狼后有虎啊”。潜在价值贡献者：属于那些30岁以下的年轻员工，而他们一般是80年前后出生的新新人类，入职时间短，他们年轻而有朝气，学习能力强，是“新鲜血液”，但是经验缺乏，往往不能直接胜任很多工作，但是由于公司没有系统良好的培训体系和人才梯队建设机制，导致他们成长受影响。文化上表现为开放、独立自主和创新性，与原文化冲突大。他们的感觉是“这里水很深啊，人际沟通太困难了，事情本来很简单的，怎么在这就变复杂了呢？我们又不是想升官，干嘛老拿我们出气，郁闷。”立体看，德鲁克所提到的人口因素变化对管理产生的深刻影响开始在中国企业突现出来了。现在企 业里这三个年龄段的员工一般占大多数，这是中国社会的人口因素特征变化和市场经济发展的结果。他们之间的学习、生活和工作背景都存在巨大差异。中国传统文化中，代代相传的“酱缸文化”、“枪打出头鸟”、“级差格序”、“派系”、“多年媳妇熬成婆”等文化现象不断地在一辈又一辈的新人与老人之间，完成着周而复始的循环。这些元素在那些历史贡献者身上体现得非常明显，现实贡献者身上痕迹也不浅。而与此差异显著的是，那些“80年代”新员工身上，这些东西要少很多，这类人多数是知识型员工，思想更加活跃、透明和开放，他们刚刚进入那些人际关系“水很深”的大企业时，思维方式、价值观和行为习惯都遇到了强大的挑战。原有的“大而稳”、“关系微妙复杂”、“等级”、“官僚主义”文化，与新进员工的开放、活跃、创新特征形成了鲜明的对比。当然，这种“代际文化冲突”特征的分类，和一代元老、早期经理人（二代元老）、骨干员工和新员工分类，也不尽相同。笔者只是粗略地表示其间的核心特质。要从文化上化解或防止二代元老的产生，可以考虑从以下几个角度寻找解决方案。
1）正确理解，客观认识：通过企业文化活动或聘请人际心理专家、管理专家培训，将这些文化差异和冲突显性化，使得大家彼此有个正确的认识和客观分析，帮助三类人群加深理解彼此的差异，在工作中求大同存小异。或者通过换位思考的演讲比赛、座谈会议、征文活动等，让老同志介绍自己对这些文化现象的理解，伴随讲解创业故事，让元老们有些“感觉”，也使年轻新员工更加容易接受历史文化，也许年轻新员工可以意识到，其实很多老同志也是被迫接受过来的，要改变这种循环难度很大，需要时间，需要大家一起努力。另外，也可以通过正式或非正式地组织一些集体性旅游、文化、体育活动，有意识地加强三类人之间交流和沟通，当然，要保证有意识地渗透和宣传企业文化的空间，毕竟企业文化是管理功利性的，不同于社会文化。
2）狠杀歪风，重点打击：对于派系林立、关系紧张、矛盾重重的企业，如果人群亚文化冲突严重影响到经营管理工作，管理层务必要下工夫整治歪风邪气，要想办法寻找机会，尤其要那些源自特殊派系矛盾的焦点事件作为突破点，予以坚决打击，决不手软，只有管理者有勇气担责任，顶住压力，企业 文化树正气才能实现，有时候不换思想就换人也是必要的。
3）企业文化，强势宣传：要切实化解子文化的冲突和摩擦，系统的企业文化建设必须要尽快规划并行动。只有强势的、为广大员工公认和接受的、健康的、配合战略目标的、反映整体的公司整体文化，才能够稀释、淡化亚文化或小群体文化，降低其负面作用。相信人性光辉的一面都是呼唤阳光文化、健康心态文化的，希望创造出一片“文化洁净的天空”的，不仅仅只有年轻人。从人力资源机制看，制度化建设工作显得尤为关键，只有通过系统化、制度化的人才管理机制、程序，才能有效建设好人才梯队，避免任何一代人、一批人成为“享受型元老”。一、定岗定编：这是相对静态的、基于现状的解决办法。“三定工作”是我国传统组织和人事工作中非常重要的基础管理，也是许多专业人士最熟悉的工作， 涉及到机构设置、岗位设置、工作分析、编制确定和人员配置等方面。当然，处理好岗位的增减与异动，人员升降的标准和程序，避免普遍性因人设岗和人岗严重不匹配等职位管理工作也是必要的。实践中，当一些HR人员在企业内，费尽九牛二虎之力推行并完成定岗定编工作之后，新的问题又出现了。常见的问题比如，岗位说明书写的很详尽、细致了，但是职责和岗位变化太快，怎么办？还有，现阶段许多企业存在这样的现象，每次公司组织机构和岗位设计或调整完成，“搭积木，画好图”，并且等到机构图在公司精美的宣传册上印出来时，现实的机构或人事往往已经变化了。因为外部环境不确定性太大，企业的发展还没有成型。也许，相当长的一段时间里，我们都将面临这样的挑战。那么，定岗定编面临的困惑是不做不行，做得太详细、定得太死也不行。所以，要动态地、基于未来战略来考虑职位变化和人才需求，就是要做人才规划，尤其是职数规划、编制预测与人才结构规划。
二、人才规划：重点是人力资源的总量、结构和素质规划，这是基于动态的、未来的、战略思考的解决办法。传统的人力资源规划（针对作为资源的人员规划）重点包括数量、结构和素质的规划。无论如何，其中数量和结构始终是重点，对企业实用价值最大。本文只涉及数量和结构的预测与规划。在今天的环境，人们不得不承认企业的内外环境变得越来越不可预测了。我们必须摒弃以前那种集中制定详尽的计划，随后向下传达到各个执行层级的做法。有效的战略应当是一个企业的发展方向或者企业抱负，由各个执行层在执行中进行完善，并且根据它们各自的特征环境最好地加以应用。也就是说，有效的战略是明确的方向和原则，而不是一堆详尽的计划。虽然计划对于执行来说非常重要，但它不是战略。人才的预测和规划也是同样的道理，以前那种详细准确的人才数量预测表面看是可操作的，但它恰恰是不切合实际的。有效的做法是确立战略方向后，分轻重缓急阐述战略、业务和人才需求之间的关系，寻找影响人才需求众多要素中的关键驱动因素，明确之间的逻辑关系，并尽可能地给予量化的推导演算过程，使得企业在未来实践中，可以根据实际背景条件，完成方案的自我咨询和落地。对于这个问题的深刻理解和把握至关重要，有个案例值得许多企业引以为鉴。在某集团企业的人力资源规划咨询方案中，咨询师预测了五年内每年企业需要的各专业人才的准确数量。但是，两年后，这个方案变得一无是处了，而企业内外环境并没有发生颠覆性的变化。事后企业认为，除了预测规划所采用的工具和技术可能存在问题外，最关键的是过于强调结果简单化，做得太僵化了。对于具体如何进行人才规划，本文不做专门论述。仅简要介绍实践中一些标杆做法，以资借鉴。1）接班人计划：接班人计划主要面向管理干部队伍，主要包括四个部分工作，干部人才需求预测、内部人才评估与推荐/大学生定向培养计划、人才发展支持系统、接班人计划执行评估，这四个部分组成一个完整的流程，缺少任何一个环节，都会影响整个计划的有效执行。通过制度安排保证三类人员的有序流转和发展，防止人才断层而缺少胜任的接班人。2）后备干部培养计划：针对后备干部的需求量、人才现状和流动性，通过建立“后备干部人才资源池”，并在机制上建立健全人才遴选和培育机制，确立接替晋升路线图、人员补充机制、培训学习、内部调剂等制度，同时与职业生涯体系相衔接。比如某银行在人才战略规划中规定两类人才培养体系构成了后备干部培养计划，即各级领导者/管理者的选拔、培养和储备和核心专业技术人才队伍建设。通过资源池和路线图，可以做到提前调节控制人才的进、出、升、降的流速和流量。3）轮岗培养计划：针对员工流动性差、“死水一潭”现象，部分企业坚持学习日本企业的轮岗轮训制度，规定每个层级的、每个年龄段的员工必须有相应的换岗锻炼经历，把必须有几个不同岗位工作经验作为提拔的必备条件之一。这样的轮岗培养机制可以锻炼队伍；加深大家对的彼此工作理解，促进换位思考；也可以有效防止人事板结和小圈子；也可以防止员工知识和信息成为“孤岛”，增强人才可替代性，降低人才流失风险。这样可以比较有效地化解“代际矛盾”，也可以缓解员工晋升需求多而职位机会过少的压力。事实上，不少公司采用轮岗的重要原因就是要放缓或控制晋升的速度，位子确实不够。友泰咨询UTC认为，这个命题对于处于飞速发展中的中国公司尤其值得借鉴，公司应当预见到，如果要从快速发展期过渡到稳定期，员工晋升提拔的速度和节奏需要提前控制，甚至包括薪酬级别，否则将来就会很被动，要么被迫裁员，要么包袱沉重，因为“请神容易，送神难”。而轮岗是不错的选择。4）退出机制：只上不下不行，只进不出也不行，人才梯队建设必须要保证合理的流动性，有些企业通过退出机制或计划保证冗余人员合理退出和消化。办法包括自愿离职、辞退、买断工龄、内部创业、学习深造、培训待岗、提前内退、特设专岗、竞聘上岗等。最后，在薪酬福利上缩短贡献回报时间差也是非常关键的。用专家王选的故事来说明这个观点非常经典。
王选曾在一次成就报告会上介绍说，我现在头衔、荣誉、光环和经济回报太多了，不好意思，我现在的研究投入和价值已经远远跟不上行业的发展速度了，现在我投入的太少，回报太多了。但是，几十年前，我投入很大，付出很多，回报却很少。其中有个很长的回报时间差，而且是人生的很大一部分。这个问题，其实在中国相当普遍，对中国的组织系统和人事系统来说，是历史问题也是个严峻的现实问题，要解决我们的人才战略存在严重的回报时间差问题，挑战很大。 有鉴于此，我们当时在《大朝山之道》中阐述大朝山价值分配的四大基本原则时，第一条就提出，“缩短直至消除时间差：对于员工的价值创造和奉献尽量在当期给予回报，不断缩短直至消除价值创造与价值分配时间差，杜绝严重滞后性。”，就是针对这种情形提出的，希望化解、消除这种“一代拖欠，代代相欠”的不良循环。通过薪酬制度安排，及时、快速地回报每一代人、每一类人，也许是避免“经理人成为二代元老的恶性循环”的必然选择。
人力资本价值分析-人力资源管理
东航罢飞事件让舆论界哗然，引起了人们对东航甚至整个航空航天事业的思考。究其根本，是由于飞行员稀缺，培养机制不健全而造成的。飞行员作为航空公司的人力资本，是企业的生存之本。本文结合东航事件，对人力资本价值进行了分析研究。 一、 人力资本概论 1.1 人力资本的含义及特征 企业人力资本就是指存在于企业员工人体内的，后天获得的，具有经济价值的知识、技术、信息、能力、健康等因素之和。 具体到航天领域来说，凝结在飞行员体内的飞行知识、驾驶技术、信息处理能力、身体健康等因素之和，即人力资本。 “人力资本”的理论是由舒尔茨创立的，其主要特征为：人力资本是一种固定资本。它是通过对人力资源的投资而形成的，因此，存在着折旧和更新问题。其折旧表现为人的物质(人的体质)衰减和情神(智力、技能的减弱)的磨损两个方面；而更新则表现为对人的投资的不断增加。此外，人力资本还具有柔性、不可逆性、反周期性、差异性、自变性等等特性。这些特征，正是人力资本的潜能所在。 1.2 人力资本在企业中的地位 飞行员作为航空公司的人力资本，是企业的核心竞争力。因为：一个企业的真正价值在于它为自己创造可持续发展的潜力，企业的价值来源于财务、客户、运作过程、人力资本、更新与发展五个部分。其中“人力资本”部分处于房屋的中心位置，是起决定性作用的因素，其它部分都是通过人起作用的。技术、知识、资源、组织和企业文化等要给企业带来竞争优势，都必须要求人力资本作用的发挥。如下图所示。 二、 人力资本与人力资源的比较分析 人力资源与人力资本之间的区别关键在于将“人力”视作“资源”还是“资本” 对于航空公司，当它把飞行员当作外部的资源时，它不会有动力去考虑飞行员在为企业做出贡献的同时付出的时间和精力成本。管理者一味追求利润最大化，而不管飞行的身体状况、疲劳程度、精力耗费、满意程度等等，只想“人尽其用”，对人的“磨损程度”不予考虑，这也是东航事件中飞行员情绪不满的重要原因。而当航空公司将飞行员视为内部资本时，将对职工在体力和脑力方面的“磨损”进行“修复”，航空公司的技术骨干（如高管、机长）更加明显地带有“资本”的特点，常常作为“人力资本”概念的现实表现。企业管理者在计算他的投入产出的时候就必须考虑飞行员的可持续发展问题，于是他必须对飞行员的身体状况进行检查，提供必要的福利和激励措施，并建立有效的沟通机制以便及时消除不满。 三、 人力资源如何成为人力资本 一个企业要发展，就必须将其人力资源开发起来，转变为人力资本。只有当人力资源在它不断运用的过程中不断创造出更大的新价值来，人力资源才具有资本的属性。航空公司利润的根本来源是人力成本小于人力产出的差额，人力成本是指与飞行员培养有关的成本，涉及到飞行员的招聘、挑选、培训、报酬等费用；人力产出是指飞行员为企业所创造的价值大小，具体表现为飞行收益。航空公司的人力价值主要取决于人力资本存量的大小以及人力资本利用率。人力资本存量是一个存量概念，指经资本投资形成的，凝结于飞行员身上的知识、技能和健康等。但是，并非人力资本存量大，便一定可为航空公司创造价值，这早有一个前提条件，就是人力资本利用率问题。对于有一定资本存量的飞行员，衡量其对企业的贡献大小，关键要看其人力资本的利用率，即飞行次数、飞行小时数等。利用率越高，人力资本的价值就越大，给企业创造的利润也就越多。三者之间有这样的关系：人力资本的价值=人力资本存量×人力资本利用率。通过以上分析可以看出，航空公司要将人力资源转变为人力资本的关键是提高人力资本存量和人力资本利用率。 四、 人力资本价值分析 4.1 价值实现过程 航空公司人力资本价值的实现要经过二个阶段：第一阶段是人力资本投资。在此阶段，航空公司主要通过以下投资使劳动力转化为人力资本。（1）培养飞行员飞行技能的投资。据悉，一般飞行员的培养需要三到五年，成本投入大约需要400万元至600万元。 一般飞行员从飞行学院毕业后，首先要接受两个月以上的新雇员训练，然后从第二副驾驶——第一副驾驶——正驾驶——机长，一步步培训考核。此外，飞行员每年还要参加特殊情况、特殊天气等方面的训练以及气象、地理、管理等方面的知识培训。 （2）医疗、保健投资。增进飞行员身心健康是企业人力资本投资的重要内容。收入与体力的关系和收入与知识的关系是同等重要。这是因为更好的医疗、保健可以使员工尽快消除疾病，保持健康的体魄，这一切的投资和培训投资一样都能产生效益，提高员工的工作能力和企业的生产率。（3）其它方面的投资。中国飞行员薪酬是航空运输企业的一个系统工程，在人员成本中，除了支付占大头的飞行员成本外，还要支付如空乘人员、地面服务人员等成本，需要平衡各个环节人员成本第二阶段是人力资本价值的实现。人力资本价值的实现必须与物质资本相结合才能完成。航空公司进行人力资本投资后，飞行员具备了飞行技能。这时，安排给飞行员合理的飞行时间、航班、路线，并加以物质及精神上的激励和定期的体检等等，保证飞行员以最佳状态完成每次飞行任务，为企业带来收益。这个阶段就是飞行员作为人力资本的价值实现阶段。1 2
4.2 提升人力资本的策略 知识经济的到来及经济全球化与信息网络化的快速发展，人力资本在企业中的重要作用越来越凸现。《财富》杂志的托马斯·斯图尔特说：“寻找、培养和留住人才是当今公司面临的最大挑战”。结合到飞行事业，笔者认为，从以下几个方面可以提升人力资本。 1、让飞行员自身增值 航空公司应该从当前实际和长远发展着眼，将飞行员定位为“核心战略资源”，根据发展状况改革分配制度，建立具有一定竞争力的薪酬标准及政策措施。相信飞行员的素质和觉悟，这是一个最基本的出发点；另外航空公司的管理者应该处理好普遍与个别、特别与一般、教育与关爱、精神与物质的辩证关系。核心定位让飞行员懂得珍惜自身的价值，并付出等多的努力，不断提高自己驾驶技术、思想觉悟，圆满完成每次飞行任务，让自身增值。 2、合理进行人力资本投资并进行有效管理，以提高投资效益 航空公司虽然可以从外部直接引进（如招聘），但要达到企业的使用要求，并成为组织特有的人力资本，还得进行再投资、再培养，并为企业未来发展储备人才。人力资本存量提升的途径主要是通过教育与培训，因此，航空公司要增加企业人力资本存量就需要加大对教育与培训的投资力度，并把教育与培训提升到战略发展的高度上来抓。航空公司要对飞行员进行再投资、再培养，不仅要保证其飞行技能不断提升，也要兼顾考虑其思想素食、心里素质等各方面，不断提高飞行员的价值。 3、及时解决飞行员的健康问题 身体是革命的本钱。虽然飞行员都要在公司规定的时间去指定的医疗机构进行一次全面的健康检查，但有些飞行人员对航卫法规标准并不熟悉，甚至会导致对自身身体状况进行隐瞒欺报的现象发生，这将严重影响到健康结果的真实性。疲劳问题也是飞行员身体健康的一大隐患。疲劳对飞行安全的危害常常是估计不到的，疲劳驾驶危害严重性就在于此，飞行员心理健康问题也已经引起了业界的重视。笔者认为航空公司应该从以下几个方面关注解决飞行员的健康问题。（1）加强对飞行人员的健康意识教育，提高其医疗及自我保健意识，加大对航卫法规宣传和指导力度。（2）整合资源，建立系统。就是建立统一固定的体检站，避免体检机构的多样化和格局华。同时，统一进行医疗设备和人员的管理，有助于体检鉴定结论的统计分析，真正实现资源的有序安排及合理利用。（3）建立完善的监控系统。这是飞行员健康保障的关键环节。加强监控力度，应重点打造一个独立的系统的体检鉴定部门，公平公正地开展体检鉴定工作。（4）进一步规范和强化航空职能。航空鉴定是飞行员健康鉴定的基础，不可或缺，应该成为飞行员健康最直接的保障者。 4、建立健全激励机制，提高人力资本的使用率 人力资本管理活动中，激励机制是一个非常关键的活动。笔者认为航空公司可以从以下几个方面进行激励。（1）物质激励物质激励是常用的激励方法与手段，并占有重要的地位。但是一成不变的物质激励方式达不到好的激励效果。可采用下面两种方法进行激励，打破“大锅饭”式的分配方式。工资与绩效挂钩一是与团队或部门绩效动态挂钩；二是与自己的绩效挂钩。航空公司可以以飞行员的飞行小时数、飞行计划完成的质量、飞行任务的难易程度等方面考核飞行员的绩效，从而合理制定工资。这就将员工的个人利益与团队利益联系起来，使得团队中的各种人力资本进行协调配合，发挥整体力量，使得 1＋1>2。股权激励人力资本既然是一种资本，资本的经济收益就不应只是工资，工资只是劳动的报酬，资本的报酬应该是产权的收益，即人力资本所有者与物质资本所有者一样，都应该享有企业的剩余索取权。股票期权是人力资本获取产权收益的重要途径。利用股权的安排形成企业的核心力量、中坚力量来实现对企业的有效控制，不断使人力资本存量最大与最有责任心的人力资本拥有重要的股权。（2）精神激励基于物质激励作用弱化和员工追求工作成就带来的内在报酬增强的趋势，航空公司可以通过设立有挑战性的工作目标、提供有意义的工作，鼓励飞行员参与组织日常管理甚至重大决策，提高其工作中的自主性促使他们不断产生新的成就需求，工作更加积极。 5、营造提升人力资本价值的企业文化 一个员工，只有在对自己所在企业的企业文化有认同感时，这种忠诚度和吸引力才是强大的。企业文化是一种能够凝聚和激励员工积极性、主动性和创造性的精神力量，是一种构建和谐内部环境的粘合剂和思想感情基础。在不同文化背景下的企业重组过程中，它的这种作用就显得更加重要而不能或缺。近年来，川航在建设以“真、善、美、爱”为核心理念的“美丽文化”中，针对飞行员资源紧缺的矛盾，积极拓展飞行员引进渠道，科学合理地发掘现有飞行员资源，努力把有限的飞行员资源盘活用准，并通过多种形式和渠道，把加强人力资源建设和企业文化建设密切结合起来，倾心构建以“天之骄子、美丽心灵”为核心理念，以安全文化、爱心文化、管理文化、人才文化、家庭文化为主要内容的飞行文化，形成了一个“拴心留人”的良好氛围，不仅有效地缓解了飞行员紧缺的压力，而且极大地提高了公司的核心竞争力。 五、 小结 人力资本已充分体现出了其作为企业核心竞争力源泉的重要角色。小到航空公司，大到航天事业乃至整个国家，都要积极开发人力资源，转变为人力资本；要把飞行员准确定位为核心竞争力，充分发挥其价值；对人力资本投资并进行有效管理；解决飞行员的健康隐患；对人力资本不断激励；营造好的企业文化，以提升人力资本的价值。
弹性工作制在中国-人力资源管理
弹性工作制是60年代由德国的经济学家提出的，当时主要为解决上下班交通拥堵的困难。从70年代开始，这一制度在欧美得到了稳定的发展，在欧洲，1975年英国约有70万职工，1977年瑞士约有4%的产业工人，在德国约有2%的工人实行的是这一制度；在美国，到上世纪90年代，有超过40%的大公司采用了“弹性工作制”，其中包括施乐、杜邦、惠普等著名公司，并且美国在1997年初通过并开始实行《关于每周40小时工作制的修正法案》，促使包括政府部门和私营企业的弹性工作制法律化，规定在企业中，雇主和雇员可以协商决定采用“弹性工作制”还是采用“固定工时制”，此后不久美国又通过私营企业中专业技术人员的工作制度法案，总之最终目的是在所有的工作领域内推广弹性工作制；在日本，日立制造所从1988年开始实行弹性工作制，除了生产线上的工人外，有四万名员工可以自由选择自己的工作时间，富士重工业、三菱电机等大型企业也都不同程度地进行了类似的改革；在一向崇尚纪律和严格管理的韩国，2006年一项最新调查显示，受调查的80%以上的职员赞同弹性工作制。在我国，随着信息技术的发展，工作方式的变化以及生活节奏的加快，传统的工作方式也正受到越来越严峻的考验。以下是截至2008年7月30日网络上对于目前高油价背景下弹性工作制的调查。 高油价后弹性工作制 您觉得弹性工作制对于环保有帮助吗？
选项 比例 1 很有帮助 70.22% 2 有点帮助 19.97% 3 毫无意义 7.82% 4 有反效果 2% 您认为弹性工作制能缓解油价上涨所给您带来的经济压力吗？ 选项 比例 1 可以缓解 63.73% 2 成效一般 16.81% 3 难以缓解 15.14% 4 很难说 4.33% 您觉得弹性工作制可以提高员工的工作效率吗？ 选项 比例 1 可以提高 69.72% 2 不能提高 11.48% 3 很难说 9.98% 4 效果平平 8.82% 如果您公司（单位）实行弹性工作制，您的态度是？ 选项 比例 1 非常高兴 80.03% 2 一般般 14.31% 3 不表态 3.99% 4 非常抗拒 1.66% 如果实行弹性工作制，您将会把空余时间用于： 选项 比例 1 陪伴家人 48.59% 2 体育锻炼 32.11% 3 补充睡眠 13.64% 4 电玩娱乐 5.66% 以上调查显示，国内的职员对于弹性工作制的赞同度很高，他们认为，弹性工作制对于社会来说，一方面可以促进环保，另外一方面也可以缓解油价上涨的压力。并且，69.72%的被调查者认为弹性工作制可以帮助他们调整最适合自己作息习惯的生物钟，以保证有充足的休息时间来减轻压力，使头脑时刻保持高度的清醒，因而可以提高工作效率。并且在实行后的空余时间安排的调查中可以看到，人们主要将时间用于陪伴家人，促进家庭和睦或者进行体育锻炼，健康身体。而在人力资源研究领域，激励理论在实践中的应用也使这一新兴的、更适合时代发展、更为人性化的弹性工作制得到广泛的关注。
关于弹性工作制，大众的理解是相对于传统的固定时间制而言，工作时间不确定的制度，但从专业的角度来讲，对弹性工作制的界定有以下三种：
(一) 弹性工作制是指在完成规定的工作任务或固定的工作时间长度的前提下，员工可以自由选择工作的具体时间安排，以代替统一固定的上下班时间的制度。即一种是“早来早走、晚来晚走”，每天至少需工作满8小时；另一种是没有时间限制的“责任制”，只要在期限内将工作任务完成即可。这也是目前使用最为广泛的定义。
(二) ; 弹性工作制即正常工作时间少于全职标准工时的各类工作制度，如定时工作合同、部分工作时间合同、兼职合同等。如在日本比较早地推行弹性工作制后，研究开发部门、信息处理分析部门和设计部门实现了减量劳动。过去研究人员必须到公司上班，现在一天只须到公司报到一下即可，而且还规定一个月可以有3天在家中工作。这样弹性工作制就成为了一种荣誉，是对获得这种资格员工的自我管理能力和工作成效的一种认可。当然要执行这种弹性工作制，必须要能对实绩进行定量和定性的评价。
(三) 弹性工作制也可以是工作地点上的灵活，即雇员们在确保完成工作任务的前提下，可以有更多的自由支配和工作的灵活性，而不必再像过去那样每天8小时必须呆在办公室里。互联网络的应用和现代化通信工具的普及，也使得这种工作方式成为可能，他们通过家中的个人电脑可以如同在办公室一样地处理各种工作事务，不必再像以往那样每天把许多时间花在来回的路上，同时也使自己拥有了更多能够灵活支配的时间，使工作不再显得沉重。管理者们只要交给雇员所要完成的工作和完成工作的最后时限，至于雇员们如何完成、在哪里完成，则不作过多限制。与之相对应，弹性工作制主要有三种形式：
(一) 核心时间与弹性时间结合制。一天的工作时间由核心工作时间(通常5-6小时)和环绕两头的弹性工作时间所组成。核心工作时间是每天某几个小时，所有员工必须到班的时间，弹性时间是员工可以在这部分时间内自由选定上下班的时间。例如某个公司规定每天工作时间为8小时，不算l小时的午餐休息时间，核心工作时间可以由上午9点到下午3点，而办公室实际开放时间为上午6点到下午6点。在核心工作时间内，所有员工都要求来到工作岗位，但在核心区段前后的弹性时间内，员工可以任选其中的3个小时工作。
(二) 成果中心制。公司对职工的劳动只考核其成果，不规定具体时间，只要在所要求的期限内按质按量完成任务就照付薪酬。
(三) 紧缩工作时间制。职工可以将一个星期内的工作压缩在二、三天内完成，剩余时间由自己处理。职工上班时间减少，可以节省交通费，提高公司的设备利用率。我国在2008年1月1日起开始实施的《劳动合同法》中对于工作时间的安排没有做出具体的调整，因而国内仍遵循《劳动法》中的条款。具体如下：
(一) 标准工时制（单位实行标准工时制不需要劳动和社会保障局批准） 劳动者每周工作5天，每天工作8小时，每周工作40小时，每周休息2天。 全年休息天数：2天*52周=104天； 全年法定节假日天数：元旦1+春节3+劳动节1+国庆节3+清明1+端午1+中秋1=11天； 全年休息、休假天数合计：115天。 全年工作天数：365天-115天=250天。
(二) 综合工时制（单位实行综合工时制需要劳动和社会保障局批准） 执行标准工时制对工作时间的规定。可以根据工作需要调整上班天数和日工作时间，但是日工作时间不得超过11小时，周工作时间不得超过40小时，周工作天数不得超过6天，周休息天数不得少于1天。
(三) 不定时工作制（单位实行不定时工时制需要劳动和社会保障局批准） 不执行标准工时制对工作时间的规定，实行弹性工作时间，没有加班工资，没有补休（调休）。《劳动法》第三十九条规定：“企业因生产特点不能实行三十六条规定的，经劳动行政部门批准，可以实行其他工作和休息办法”。这里的“其他工作和休息办法”具体是指“不定时工作制”和“综合计算工时工作制”两种。不定时工时制，也叫无定时工时制，它没有固定工作时间的限制，是针对因生产特点、工作性质特殊需要或职责范围的关系，需要连续上班或难以按时上下班，无法适用标准工作时间或需要机动作业的职工而采用的一种工作时间制度，是我国现行的基本工作时间制度之一。劳动部发[1994]503号《劳动部关于企业实行不定时工作制和综合计算工时工作制的审批办法》第四条规定“企业对符合下列条件之一的职工，可以实行不定时工作制：
（一）企业中的高级管理人员、外勤人员、推销人员、部分值班人员和其他因工作无法按标准工作时间衡量的职工；
（二）企业中的长途运输人员、出租汽车司机和铁路、港口、仓库的部分装卸人员以及因工作性质特殊，需机动作业的职工；
（三）其他因生产特点、工作特殊需要或职责范围的关系，适合实行不定时工作制的职工。”、第六条规定“对于实行不定时工作制和综合计算工时工作制等其他工作和休息办法的职工，企业应根据《中华人民共和国劳动法》第一章、第四章有关规定，在保障职工身体健康并充分听取职工意见的基础上，采用集中工作、集中休息、轮休调休、弹性工作时间等适当方式，确保职工的休息休假权利和生产、工作任务的完成。”其中的不定时工时制类似与弹性工作制，但是公司实行其的限制很多。《劳动合同法》实施以来，我国的企业人力资源部门用工形式的选择收到了严峻的挑战，纷纷调整用工方式，以使得企业的用工成本经济合理。在这一背景下，弹性工作制，类似于我国现行劳动法中的不定时工时制正是企业可以选择的一条出路。在2007年的人代会上，北京市人大代表刘国祥提出“合理调整上下班时间”的建议。市交通委对此予以回复称，拟试行错开上下班时间和实行弹性工作时间两种方法，缓解早晚高峰的交通压力。目前，已经在开展商业、机关企事业单位等错峰上下班的研究，并提出了调整商业、机关企事业单位上下班时间的初步方案，拟从商业机构开始实施。此外，交通委还与相关部门进行了协商，对中关村等地区进行调研，拟对某些行业(如IT行业、科研单位等)实行弹性工作制，鼓励在家网上办公。
一方面，如大学教授、新闻采编人员、设计人员、销售人员，IT人员等从业人员的工作属于业绩导向型，自己独立承担完成某项任务；另一方面，现在已经是信息时代，手机短信、E-mail，交通、通讯工具发达，偶遇特殊情况，信息传递迅速。在此背景下，有条件的单位对部分职工实行弹性工作制，不仅可以缓急交通拥堵，节约办公资源，更可以提高工作效率，提高生活质量。社会的发展已经使得企业的组织形式不仅仅局限于传统的扁平型和垂直型，现在人力资源领域广泛争论的是汉迪提出的三叶草型组织。三叶草如此名有三片叶子，汉迪借此比喻组织是不同类型工作和人员的联合：核心人员、外包人员与弹性人员，他认为组织正在逐渐由这三种不同的人员组成。核心人员是组织中具有相应资质的专业人士、技术人员和管理者。组织的真正特性附着在这些人身上，他们负责设计、控制和协调等组织的关键职能。灵活性、机动性、责任感和忠诚是组织对他们的期望。核心人员剥离之后的工作交由外包人员接手。外包人员中既有个人也有组织，他们惟一的组织原则就是：根据结果而不是时间拿报酬，收取的是费用而不是工资。汉迪认为聪明的组织应该把枯燥的工作外包出去，花钱买成果。把那些不重要的工作分包给能做出特色的人，或者能够以较低成本做得更好的人。弹性人员被汉迪称为自雇工作者，也就是就业市场上增长最快的兼职人员和临时工作人员。组织雇佣这些临时工作人员来度过高峰期，虽然麻烦，却很便宜。这部分人组织要认真对待，他们身上的潜能在需要的时候完全可以开发出来。组织要把他们视为是自己有价值的组成部分，乐于在他们身上投资，提供培训，并给他们一定的地位和权利。也只有这样，组织才能得到符合自己标准的临时或兼职工作人员。三叶草中的每一片都与组织本身有着关联:核心人员处于权力文化氛围，控制其规模是关键，否则不断扩张的组织将如一张蔓延的蜘蛛网一样面临破裂。外包人员处于任务文化氛围，对规则和程序的遵从、对职责的全力履行，这是组织卓越绩效的保证。弹性的兼职工作者则处于个性文化氛围，让他们享有自由、保留自身的特质，他们的能力和责任才能充分发挥。弹性人力部分的增长速度取决于服务供给的难度，因为服务业无法像制造工厂一样把产品预先积存起来有些公司请客户列队等待，以达协调供需的目的。但更有效果也更有效率的公司总是尽力扩展自己的服务，并进行服务外包，以适应客户的要求这就要求零售业的营业时间更长，意味着需求有高峰和低谷。当然组织也可以要求全职的核心员工加班，或者在高峰期雇用足够的全职人员，其他时间则实行非全日工作。一直以来这两种方法都得到了采用，因为这样比较方便，更易于管理。不过由于全职核心人员的加班工资和福利待遇不断提高，现在这样做成本可能高得惊人。临时雇些兼职人员来做正常工作时间以外的部分，或者雇佣临时工作人员来度过高峰期，虽然比较麻烦，却显然更便宜。这是一个在管理因素和经济因素之间权衡的问题，如果组织能把弹性人力资源看作是自己有价值的组成部分，就会乐于在他们身上投资，提供培训，并给他们一定的地位和权利（包括带薪休假和病假）。也只有这样，组织才能得到符合自己标准的临时或兼职工作人员。但弹性人力资源永远不会有核心人员那样的忠诚或抱负。他们要的是合理的报酬和待遇，要的是公平对待、和睦相处的同事。他们从事的是工作而不是事业，他们在组织成功过程中的参与程度有限，因此也就不必期望当组织取得成功时他们会怎样地欢欣鼓舞；他们也不会出于对工作的热爱而竭尽全力。在这部分员工的文化里，更多的工作理应意味着更多的金钱。他们是合同工，既然签署了合同就应该公平，而且必须得到遵守。弹性工作制不是引进弹性人员的充分条件，但却是一个很有必要的条件。
在人力资源领域，工作饱和度是评价员工绩效的重要指标，工作饱和度是工作分析的重要指标，通常与劳动强度指标并列。而工作饱和的含义应该是指员工的有效工作时间与规定的劳动时间相等或近似相等，这里的工作时间是指有效的工作时间。当工作量一定的情况下，效率越高，工作时间越短，这意味着工作饱和度越低。因而，在工作量弹性很大并且雇主风险很大的职位中，雇主将放弃固定工资制度，采用按业绩提成、计件工资等更加灵活的雇佣制度。比如销售类职位，雇主获得的收益很不确定，员工真正有效的工作时间（即成功销售出产品的工作时间）占规定工作时间的比例——即工作饱和度波动很大的情况下，雇主更愿意采用弹性雇佣制度。传统的工作饱和度衡量指标适用性存在很大的局限，而弹性工作制与弹性人员作为企业新的用工方法和用工形式，在我国目前的情况下，已成为人力资源管理中日益重要的模块。
企业奖励员工常见10大错误-人力资源管理
1、需要有更好的成果，但却去奖励那些看起来最忙、工作的最久的人;
2、要求工作的品质，但却设下不合理的完工期限;
3、希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法;
4、光谈对公司的忠诚感，但却不提供工作保障，而且付最高的薪水给最新进和那些威胁要离职的员工;
5、需要事情简化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人;
6、要求和谐的工作环境，但却奖励那些最会抱怨且光说不练的人;
7、需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人;
8、光说要节俭，但却以最大的预算增幅，来奖励那些将他们所有的资源耗得精光的职员;
9、要求团队合作，但却奖励团队中的某一成员而牺牲了其他的人;
10、需要创新，但却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为。
企业如何平衡员工对薪酬的不满意度-人力资源管理
我们如何减少员工对薪酬的不公平感呢?
首先企业必须明确“付出”与“有效付出”，“收入”与“部分收入”、“全部收入”等概念的差别。员工在工作中的一切努力是“付出”，但和“有效付出”时有差别的，只有真正为企业创造价值的才是“有效付出”，只有“有效付出”才能为使员工获得收入，不是忙就该挣钱多，瞎忙是没有价值的。
员工的“收入”除了工资收入之外，还包含培训、晋升机会、发展机会、心理收入、生活质量等非物质回报。通过对这些概念的明确，让员工在衡量自己的贡献与回报的时候有一个科学的认识，从而减少员工的不公平感。
其次通过公开的职位评价手段增加员工对自身岗位的价值认识。职位评价是对企业中的各个职位的价值进行综合评价，通过岗位评价的培训让员工了解岗位评价的科学性，通过公开、严肃的岗位评价让员工感受到评价过程的公平性，通过选择企业有经验有能力的专家作为评价主体，让员工感受到评价的准确性，从而从心底认同并接受岗位评价的结果，将岗位评价的价值差与薪酬差挂钩，避免了由于薪酬基础限定模糊引起的员工不信任和对偏袒、歧视的怀疑，使员工理性认识企业内部薪酬差异。我们企业在做岗位评价的时候，常常把它看做是高层或者管理团队的事情，往往只是将结论通知基层员工，其实这仅仅只发挥了岗位评价的一半作用，更多的让基层员工了解，甚至选取代表来参与对于评价结果的认同至关重要。
第三，严格基于绩效。不仅仅是绩效工资必须严格基于绩效，其他的一些非强制性福利、培训、精神奖励、晋升等也与绩效考核紧密挂钩，严格执行绩效考核制度，避免“干好干坏一个样”的不公平现象，同时在整个考核过程中应让员工多参与，增加透明性，使员工有效行使知情权和参与权，从而使绩效考核更客观、更公正、更具可接受性，进而减少不公平感。
第四，秘密薪酬。斩断比较也是一种方法，不过，这种方法仅仅是在一定程度上避免了不公平感的产生，并不直接导向员工的内部公平感和薪酬满意感，所以对秘密薪酬的使用还需要针对企业的不同情况进行选择使用。
企业应该如何建立合理的薪酬体系-人力资源管理
1.确定雇员现在对公司薪酬体系的心情。
如果公司还没有实施工作环境调查，请立即开始实施，而且不要以为1年实施1次就够了。你每年只对顾客进行1次调查吗?同时确保每年也要调查竞争对手的工资状况。
2.问问雇员：“作为你的雇主，我们做的哪件事可以改善你的福利待遇呢?”
你通常不能大幅度地提高工资，但你可以考虑一下独特的非货币化福利，而这些非货币化福利是非常有意义的，是对雇员需求的认可。
3.以你的公司提供给雇员的为基准，与类似的公司和全国最优秀的公司进行比较。
问问雇员，他们以前的雇主向他们提供什么待遇。另外，让你的人力资源部门查阅有关本行业的媒体报道，了解在其他公司行之有效的措施。问问离职的雇员是什么吸引他们选择新的工作。参与《财富》一年一度的“100强公司”评选。表现得像“100强公司”之一可能对你的效益有好处，而在过去10年中，这些100强公司作为标准普尔500指数的样板企业，在股票市场上的市值提升了2~3倍。
4.通过在公司内部实施调查，了解你向雇员公布薪酬体系的内部形式会取得什么样的效果。
通过调查竞争对手的薪酬，你发现你比他们多付10%，但你的雇员未必知道这一点。找到一个既让雇员了解到这个事实，又不会听起来像是在自吹自擂的方法。许多公司每年会发布一篇“完全薪酬报告”，其中以圆形分格统计图标的形式概括介绍直接支付的基本工资、奖励津贴、福利计划、退休计划、社会保险和其他像汽车补贴这样的福利。通过让这些福利变得看得见、摸得着，你的雇员就会认识到在他们的薪酬体系中，基本工资之外的部分高达20%~25%.你可以提供各种被深深地隐藏在雇员手册中的独特的非货币化福利。与其公布这些非货币化福利，不如在公司的新闻简报中以照片和故事的形式关注一下享受过这种非货币化福利的雇员。
5.搜寻不易保存的、但对你的雇员很重要的有价商品。
这些有价商品可能是你公司生产的产品或供应商送给你的礼物，但它们常常也可能是高层管理团队所拥有的东西。你的首席财务官可能在山里有一间滑雪木屋，或者你的营销副总裁可能拥有本地大联盟或小联盟棒球队比赛的季票，为什么不作为免费的非货币化福利向你的雇员提供这些东西，特别是对那些超额完成目标的雇员呢?木屋或比赛场馆的座位在大部分时间里可能处于空闲状态。这也是一个让你的高管与一线雇员相互沟通的绝妙办法。
6.让高管们组成1个团队(其中包括你的级别最高的人力资源主管)，并就公司在金字塔的金钱需求层次上应实施何种独具特色的战略展开深入的讨论。
聊聊某些离职的明星雇员，并了解他们的离职是否与这个金字塔的金钱需求层次有关。在提供基本工资、奖励工资和独特的非货币化福利等一系列具有标志性的薪酬上，集思广益，使公司成为最佳操作法的领导者。思考一下你面向雇员实施的激励措施，是否与你的关键性战略目标完全吻合。
对于拥有小时工的公司来说，金钱的问题尤其具有重要的意义。据报道，好事多公司的雇员流动率是沃尔玛的1/5，原因在于它设计的薪酬体系远比沃尔玛优越。与沃尔玛相比，好事多公司为雇员设计的薪酬体系包括：比较高的小时工资、使较多的人享受卫生保健服务，和雇员明显地在卫生保健方面少缴纳许多保险费。在好事多公司，大约80%的雇员享受公司资助的卫生保健服务。在沃尔玛呢?享受卫生保健福利的雇员不足一半，而享受这项福利的雇员平均需支付33%的费用。在好事多公司，雇员的偷窃率是行业平均值的1/10，从而使得公司每年节省数百万美元，这让你感到惊讶吗?
在调动员工积极性方面，金钱是必不可少的因素。升职的诱惑是可以让员工更努力的工作，但是，升职的背后也是收入的增长。当人们的级别越高时，金钱的杠杆作用将不再明显，但是，对企业整体而言，薪酬管理还是一个重要的激励手段。
提高执行力:释放团队战斗力
何谓执行力？执行力“就是按质按量地完成工作任务”的能力。个人执行力的强弱取决于两个要素——个人能力和工作态度，能力是基础，态度是关键。员工执行力不高，怎么办？
首先，找出执行力不高的原因。
通过对大量国内企业的研究并与外企进行对比，可以发现执行力差的原因不外乎以下五各方面： 1、员工不知道干什么 有的公司没有明确的能够落实的战略规划，没有明确的营销策略，甚至没有年度营销大纲，使员工得不到明确的指令；也有的公司营销策略不符合市场需求，员工只好自发的进行修改；还有一些公司政策经常变，策略反复改，再加上信息沟通不畅，使员工们很茫然，只好靠惯性和自己的理解去做事。
这就使员工的工作重点和公司脱节，公司的重要工作不能执行或完成。
2、不知道怎么干 外企的员工入职后一般都要经过严格的培训，几年前外企流行招聘非医药专业的大学生做代表，但是正式上岗前都要把产品知识烂熟于胸，都要经过1-2周的销售技巧培训，以后每年都有规定时长（如40小时/每年）的培训。
而国内企业则不然，要么没有培训直接上岗，要么培训没有针对性和实操性，如有的公司对员工做励志培训和拓展训练，使员工热血沸腾但工作怎么干还是不知道；有的公司给低层员工做一些行业趋势、宏观战略的培训，也还是没有交给他们方法。
当然，这里面还有一个比较普遍的深层次原因，就是中高层领导业务能力差，自己不知道怎么干，就没法对下面的人说清楚，总监说不清，经理也说不清，最后是真正执行的最底层不会干，有苦说不出。
3、干起来不顺畅 如果士兵在前线打仗，后勤给养供应不上，通讯中段，请求支援但是指挥部没有反应，负伤了得不到快速的救护，那士兵的斗志显然会受到很大的影响。
公司亦然，2000元的促销费用要给经理批，经理批完总监批，总监批完副总批，副总批完财务批，财务批完老板批。结果总监出差耽误了15天，副总出差耽误了15天，财务不懂业务，搞不懂这笔钱该花不该花，也不想去求证，就把这事搁置了1个月，最后这笔钱终于批下来了，但是用了3个月，已经不需要做促销了。申请者一开始要不断的解释为什么花这笔钱，然后又要不断的解释为什么不花，或者是花了但效果不好又要编造一堆理由，热情被消耗，慢慢的就变得不主动做事了。
4、不知道干好了有什么好处 古代作战时，如果一座城池久攻不下，攻城的将军一般会下一道命令：城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠。结果士气大振，一天城破。
国内企业也大都有对员工的激励措施，尤其是对销售更是必不可少的。但是在制定激励政策时却往往犯一个错误，就是把政策制定的太过复杂，使员工很难算出来下个月自己花多少精力达到什么结果就能拿多少奖金。这样就使激励政策的作用大打折扣。
销售永远都是只看眼前的，这是工作性质决定的，当眼前的好处看不到时自然就没有太大的兴致去做。
5、知道干不好没什么坏处 如果只有“城破后3天内士兵可以随意烧杀抢掠”的承诺而没有“当逃兵立斩”的规定，肯定会有一部分士兵找机会开溜，从而动摇军心。知道干不好没什么坏处来自于三个方面：一是没有评估；二是考核指标不合理；三是处罚不重或没有处罚。
很多部门的工作成果不适合用硬性的指标来考核，比如财务部、市场部和后勤部就很难设定直接的评价指标，这些部门的工作就需要懂业务的高管根据经验评估，如果高管没有能力做出公允的评估，内驱力不强的员工就可能懈怠工作。
考核指标不合理是国内企业最常犯的严重错误，突出表现在定性指标太多，诸如团队精神、创新能力、忠诚度等等五花八门，这些指标的考核分带有太多的人为因素，而实际生活中又偏偏有一个共性的现象，就是“业务能力强的人往往不太听话，不干活的人往往人缘比较好”，这会造成什么后果呢？不干活的人照样能够获得很高的综合评分，个人利益不受影响。
处罚不重或没有处罚也比较常见，有的是亲缘、血缘、地缘关系，能放一马就放一马；有的是自己的人，当然不能处罚；有的虽然是民企但是保留着国企作风，你好我好大家好。当罚而不罚严重破坏了游戏规则，“榜样的力量是无穷的，坏榜样的危害也是无穷的”。
找出分析执行不力的原因，最终达到执行力的要求，有以下几点值得注意： 一、目前执行力建设方面存在的问题 1.执行的有效性不强。主要是在制定决策前未进行有效的调研，决策缺少针对性和可行性，经常因“水土不服”而使朝令夕改，指导性削弱。而基层单位和机关部门在执行中有些同志对具体工作宣传不到位，使认识不统—而影响执行；有些同志统筹的全局性不够，方法的科学性不强，一些长期困扰基层的问题得不到及时解决，增加了基层执行难度；有些同志掌握不好制度与效率、执行与服务、创新与落实、热情与从严的辩证关系，把握不准两者的平衡点，使执行有效性降低。
2.执行的坚持性不够。在基层单位和机关部门执行过程中，有的工作刚布置的一段时间执行得好，可时间一长就变味、走样，有制度不执行、有监督不到位。有的工作在执行中一遇到阻力，大家就开始琢磨、怀疑上级的决策，不会把决策要求实际化，将—般的东西典型化，将上级要求与实际落实一致化，工作停滞不前，甚至还满腹牢骚，缺乏一种追踪目标直至实现的果敢、信心和能力，影响工作推进。
3.执行中抓落实不到位。目前，中层管理人员中出现频率最多的词汇就是“任务重、事情多、压力大”。毋庸讳言，近年来随着企业不断向前发展以及各项管理制度的不断完善，企业的人员精减了，工作量大了、节奏快了。但有些同志对此心理准备不足、积极应对不够，工作中没有一种主动贯彻落实的愿望，一来不及做就开始急躁，一遇到了难题就开始应付，导致组织管理不到位、执行机制不畅通、考核督查不落实，工作被动忙乱，忙而无功。
4.执行制度不够健全，工作“踢皮球”现象时有发生。在基层执行决策过程中最突出的问题是有矢无的，在执行力方面的相关制度较不完善，责任未能完全分解到个人，且受人为因素影响程度大。正是由于责任不够明确，对上级布置的工作，有些部门科室和个人推诿、“踢皮球”现象时有发生，有些工作离科学化和精细化的要求还有较大的差距。
二、问题成因探析 影响有效执行的原因是多方面的，总结起来主要有以下三点：
1.执行内驱力衰化。一方面，敬业意识淡化使角色错位。上级认为下级的执行有问题，下级认为上级的决策不实际，相互推卸责任使执行效率下降。另一方面，考核导向偏差使激励降效。在好的考核机制面前，有些基层单位和职能部室不敢动真碰硬、不会科学组织，考核内容的选择往往是为了自己考核起来方便，而不是从促进工作的角度抓落实，这样考核下来自然形成多做事的人多扣分，不利于调动人员积极性的发挥。
2.执行驾驭力钝化。一些基层单位、部门和个人没有设定工作目标，工作自主性不强，认识不到自主与执行的矛盾统—，或只知呆板执行、被动接受，而不善创新；或只喜欢发现问题，而不注重解决问题。执行的业务能力不强，缺少总揽全局、深谋远虑的业务洞察力，缺乏不拘一格的突破性思维，坚定不移的态度和雷厉风行、快速行动的执行风格，未达到新形势下完成工作的承载量和精细化的要求。
3.执行聚合力弱化。沟通不得力使合力无法形成。上下层、部室与部室之间沟通的时机单一、内容单调、方式欠佳，使个人的能力在队伍中被相互抵减，团队作战的优势得不到发挥。
三、如何加强执行力文化建设 完美的执行是不需要任何理由和借口的。如果有理由与借口，势必成为执行的障碍。执行是一种纪律，是五条件且必须履行的。因此，在如何进一步加强基层单位和机关部门的执行力方面，应做好以下几点：
1.完善促进执行力提高的各项制度。制度保障是根本，不论是决策制度还是执行制度，都要力争完善。有了制度保证，才能实现有的放矢。同时，健全领导班子议事和征求员工意见的决策机制，细化分解决策目标，以提高执行的效果。笔者认为，抓落实是执行力的体现，抓好落实，制度是保证，只有建立健全抓落实的各项制度，抓落实才能成为一种常态。
2.制定正确的决策目标，保证完美执行的完成。“执行力的本质是领导力。”目前，企业在很大程度上还要依赖企业领导人的领导能力（或者叫“领导强势”更为贴切）。企业的战略决策大多是由企业领导人（包括基层领导和部门领导）决定的，正确的决策决定着执行的正确方向；反之，执行力越强、执行得越好，离目标就越远，就会“南辕北辙”。因此，“领导力”往往决定着“执行力”的作用。
3.做好基础工作，构建企业执行力。一是强化责任体系建设。责任不明确，就无法抓落实。必须形成职权明确、责任清晰的职责体系，为执行奠定责任基础。二是要加强对下属能力的培养与发展，解决“头”不够用，“腰”也不够硬的问题。三是做好激励工作，在做好经济福利激励的同时，为员工提供成长空间，尊重员工并给予适时的鼓励和赞扬能使员工更有归属感。因为，不管职位高低，人都喜欢听好话和被认可，员工在领导者激励中得到满足感，领导者的亲和力和凝聚力也随之弥漫到整个公司中，那么，完美的执行将自然而然体现在员工身上。
4.提高过程控制和持续改进的能力。作为基层单位和部门负责人，在任务布置后的主要精力，就要放在督察落实上，要跟踪进度，察看完成的质量，了解出现的新情况，这样便于及早发现问题、解决问题。要善于从纷繁复杂的工作任务中理出头绪，把执行的重点放在重大问题和主要矛盾上，学会“弹钢琴”，抓住“牛鼻子”，实现重点突破，促进整体推进。要对工作的落实情况及时进行监控，全面掌握工作进度，跟踪问效，督促后进。要对各种渠道收集到的信息进行综合加工分析，查找执行不力的原因，及时采取措施加以解决，确保执行到位。
5.提高学习力。学习力是基层一级负责人最核心、最本质、也最需强化的能力，学习力的强弱直接决定和影响着执行力的高低。基层干部要增强学习的原动力，必须要有强烈的事业心和责任感，有进取心和上进心。基层干部必须通过各种途径不断提升自己的文化知识层次，以提高 自己理解、思考、观察、分析和综合的能力，为提高执行力提供智力支持。
6.培育一个执行力强的团队。执行终究靠的是人，不同能力的人执行力是不同的，这也会出现在一个团队中，整个团队的执行力常常会取决于管理者的执行力是不是够格和到位。如果管理者的执行力强，会影响到团队中的每一个人甚至整个企业的员工执行力就会增强；如果管理者的执行力犹豫不决，就说明管理者的执行力受阻了，以至于使团队的执行力减弱。而团队的执行力强不强不仅在于自身执行力的修炼，尤其重要的是管理者对整个团队执行力的培育，要形成一个执行力培育体系，提升团队和企业全体的执行力，要教授执行力落实的科学方法，树立正确的执行力态度。
企业的执行力文化建设，要把“执行”作为所有行为最高准则和终极目标的文化。所有有利于执行的因素都予以充分而科学地利用，所有不利于执行的因素都立即排除。以一种强大的监督措施和奖惩制度，促使每一位员工全心全意地投入到自己的工作中，并从内心改变自己的行为。最终使团队形成一种注重现实、目标明确、简洁高效、监督有力、团结、紧张、严肃、活泼的执行文化。
解决执行差难题的五大方法 清楚了执行力差的原因，解决的办法也就变得明朗了，那就是要做到“目标明确、方法可行、流程合理、激励到位、考核有效”。
1、目标明确 对于销售业务线来说，目标明确就是要落实指标。指标定的准确、能落实，是做预算、定政策、激励考核的基础，是销售管理中最重要的事。大多数公司的年度销售指标也都分解到大区、省区、办事处和代表，但这还远远不够，销售指标要想既准确又能落实必须层层分解，直到不能再分。
使目标明确的另一个辅助手段是工作单制，工作单上明确描述工作内容、期望结果、完成时限、可用资源、负责人、主要协助人等，签字生效。工作单在两种情况下会发挥明显的作用：一是跨部门协作时。由于各部门都有自己的重点工作和业务侧重，所以各个部门对工作的理解很难一致，并且协作的工作容易被本部门的工作挤占而造成拖延。比如，市场部和生产部就包装改进问题的合作中就可用到，包装如何改动，尺寸、色值、字体、字号等等很多细节，如果单纯电话沟通会有很多歧义，写出工作单就很清楚，从而提高工作效率。二是中层管理者给执行者下达指令时，由于执行者的业务能力限制可能对该指令不能完全理解，也有可能中层管理者自己都没有想清楚，而执行者又不敢仔细问，造成执行不利。
所以，工作单的主要作用是要让工作要求更加清楚，而不是为了签字落实责任。
2、方法可行 岳飞靠发明钩镰枪，教给士兵钩马腿而大破金兀术的拐子马。如果没有这个可行的方法，岳家军再勇猛也未必能取胜。执行层的任务既然是执行，管理者就应该假设他们没有思想，从而对其提供具体的操作方法。
制定一个可行的方法需要决策、支持、反馈三个环节有效配合。
首先决策不能是根据领导的意愿拍脑门决定，而是要结合市场情况充分论证；
支持可以是高级员工给下属的业务指导，也可以是专业的内部或外部培训，其中需要注意的是，对于执行层来说，传授工具和方法远比传递思想更重要，励志培训不会带来多少业务增长，解决问题更多是靠方法而非热情；
任何一个方法总有不足之处，执行中的反馈有助于使其进一步完善。
3、流程合理 在大多数企业里，流程在形式上没有问题，而是在执行中表现出不合理。不合理的原因有两个：（1）外行管内行；（2）责权利不对等。
比如有些企业里营销老总不掌握业务代表的人事权，招聘和辞退都是人力资源说了算，这样如何保证代表的工作能力，又如何处理不该留用的员工，又怎么能保障执行力？这是外行管内行的典型表现。
责权利不对等则造成了工作互相推诿，人人都管，人人都管不了，最终所有小事都推到老板那里。
所以，要想使流程合理，首先要转变管理思想，一是老板要适度放权，二是部门之间要强化支持功能、淡化管理功能，尤其是不能让外行管内行。比如说财务部和销售部的关系，财务部的管理功能应该体现在两个方面，一是审核票据真实性和合理性，二是在做下一年度的预算时控制财务指标。但是有很多国内公司则不然，市场和销售部门的每一笔钱该花不该花掌握在财务部手里，而财务部不懂具体的营销业务，所以既不批也不拒，一直拖着，严重影响了销售进行。这实际上就是财务部的管理职能太强而支持功能太弱。营销的费用应该营销总监或副总说了算，只要没有超出年度的预算即可。同样的尴尬也经常发生在人力资源部和营销部之间，人力资源经理如何去评价一个市场总监或营销总监是否合格呢？反之，人力资源认为合格的营销人员一定能做好业务吗？在很多国内医药企业，人力资源在员工招聘和管理中发挥了过多的作用，导致员工多干活多犯错，不干活不犯错，只要态度好就行。这样的公司很难做出好业绩。人力资源部门还是多加强办理员工保险福利等支持功能为好。
4、激励到位 所谓的激励到位有三层意思：力度到位、描述到位和兑现到位。
激励力度要做到市场上有竞争力、员工中有吸引力、公司里有承受力。
激励的描述要简洁易懂，最好能够形象化。所谓的简洁易懂，比如说“100%完成任务后超出部分每盒激励1块”，就比“100%完成任务后超出部分按流向的1%发放奖金”要有吸引力；所谓的形象化，比如说“你今年完成任务就能买一辆帕萨特”，要比说“你今年完成任务能拿回款3%的奖金”要有吸引力。
兑现到位就是公司说的话一定要算数，因为公司原因造成的中途政策变化不能影响业务人员的年度奖金。
5、考核有效 考核有效要做到三点：一是考核要真正发挥导向作用；二是避免人为因素干扰；三是处罚措施要严格执行不能估息。
考核指标不合理的现象并非鲜见，如有的公司对销售考核纯销但不考核回款，结果造成大量应收，公司回款指标不能完成。也有很多公司的考核面面俱到，指标过于分散，主要指标所占的权重必然减少，同样会削弱其导向作用。
避免人为因素干扰的最佳手段就是考核指标全部是定量的或半定量，并且去除难以评价对错的指标。比如不设忠诚度、团队意识、创新能力、主动性等指标。有的公司设有代理商投诉一项，这项指标就很难评价对错，因为并非代理商投诉的都是有理的，如果对招商经理考核这个指标，只会迫使他向代理商“投诚”从而牺牲公司利益。
处罚措施必须严格执行，毫不含糊，否则就破坏了游戏规则，宽容了一个，损害了一批。
近些年来靠抓住机遇快速发展起来的国内企业，练就了很强的抓机会、碰运气、拉关系、盯政策的能力，却没有意识和精力来完善公司的管理，造成了公司管理水平和企业规模严重的不匹配。当行业高速成长时，这种不匹配被高利润掩盖；行业发展到了平稳整合时期后，管理能力不足的弊端开始显现，而执行力差就是最典型的表现之一。
所以说，执行力差是老板的问题，是管理的问题。要提高执行力，必须转变管理思想，完善管理工具，最起码要做好上述五个方面的工作。
团队组合胜于领导者个性
外向型领导者和内向型领导者本身并不存在优劣，真正的差异来自于领导者和被领导者的组合。
传统观念总是认为领导者都是那些积极表现、勇于发言、擅于发号施令、制定计划的人，通常在人群中处于主导地位。
然而事实未必如此。沃顿商学院管理学教授亚当-格兰特（Adam Grant）与两位同事近期就领导力和群体动力学发表最新研究，对最高效的领导者往往是外向的人这一传统假设提出了质疑。
事实上，在某些环境下，内向的领导者要比外向的领导者更加高效，关键就在于被领导的人。格兰特在与哈佛商学院的弗兰切斯卡-吉诺（Francesca Gino）以及北卡罗来纳大学克南-弗拉格勒商学院的大卫-霍夫曼（David Hofmann）共同撰写的研究报告中提出了这一论点。这份报告即将于美国管理学会学报上发表，题为“对外向型领导者的挑战：员工主动性的作用”。
这份报告指出，外向型领导风格意味着成为注意力的中心：开朗、决断、大胆、能言善辩并有能力占据主导地位。这种领导者能提供明确的权力结构和发展方向。
但是，如果这些领导者所管理的员工同样具有良好的主动性并勇于发言，就有可能产生摩擦。而如果把这些员工与内向型领导组合起来，就可以通往成功。
这对于任何想要改善领导风格的领导者和管理者而言都具有一定的指导意义。“纵观当下流行的领导力研究报告，外向的性格总是一致被看作是成为一名领导者以及高效领导者的最重要因素，”格兰特表示：“但我认为这种观点并不完善。某些情况下，内向型领导者可能比外向型更为有效，而传统观点并没有涉及这一领域。”
在这种背景下，格兰特和他的研究伙伴试图以某种容易跟踪生产力和团队效率的经营业务为对象，就上述问题进行观察分析。他们选取了比萨连锁店。
“我们希望选取那些容易比较业务绩效的企业，且组织内部的人员所从事的工作具有同质性。”格兰特表示。“作为有领导者以及被领导者的组织，如果各分店的盈利性出现差异，那么就可以证明领导者对群体的真实影响。”
主动性带来的威胁
研究人员从一家全国性的比萨外送公司获取数据。他们向130家门店发送了问卷调查，其中57家门店反馈了完整的信息，这些反馈来自于57位门店经理和 374位员工。为了排除不受领导力影响的地段差异等因素，研究人员还对比萨订单的平均价格和工作小时数进行了控制。在问卷中，领导者需对自己的外向程度进行评分——即通过言辞、决断力、开朗的性格和主导力能够在多大程度上引导注意力。而员工则需对自己在门店工作中的主动行为进行评分，例如积极改善流程、纠正不良行为、大胆表达自己的想法以及发表对工作问题的意见。
格兰特和他的研究伙伴发现领导者及其员工呈现出一种直接简单的反向关系：
如果员工主动性高，内向型管理人员能够带领他们创造更高的盈利；如果员工不是那么的积极主动，那么外向型管理人员则更能够带领他们创造高盈利。“在动态且不确定的经济中，这种主动的行为尤其重要，但由于外向型领导者本身就容易成为注意力的中心，因此员工太过主动反而可能令他们遭受威胁，”格兰特表示 “相反，内向型领导者更倾向于认真听取建议，并支持员工发挥主观能动性。”
同时，格兰特还进一步指出，如果将积极主动的员工与外向型领导者相组合，那么不仅仅会阻碍，甚至可能会损害公司的经营效率。他认为，“如果外向型领导者不能很好地接受建议，就会让员工感到沮丧，降低他们对工作的积极性。同时，还会让他们变得不愿分享观点，从而限制创造力和创新。”
事实上，性格冲突可能会导致组织内权力无法发挥，造成领导与员工的公开对抗。如果公司或群体采取的是扁平式的组织架构，这一问题则会更为突出——举例来说，如果平级的同事近期内获得提升成为领导，或是新领导的能力和技巧尚未成熟的情况下，就有可能“诱发员工对权威的挑战，并让领导遭受威胁”。格兰特把这种情况称为“地位不确定”。
“如果你是一家比萨连锁店的管理人员，你通常会将其作为全职工作，而你管理的人员可能是些高中生和大学生，他们有着不一样的志向，有时还很可能对你这个领导根本不屑一顾，”格兰特说道。
“这时，如果有员工提出改善流程，从而能在‘超级碗’比赛当晚送出更多的比萨或是有员工提出发放新的优惠券或特别优惠的建议时，外向型领导会觉得他们的‘地位受到了威胁’。他们很可能会说‘我才是这里的负责人，让我重申一下我的权力’。而内向型领导人则不那么在乎职级、地位和权力，他们说得不多，并愿意花更多的时间来听取建议，如果遇到同样的情况，他们很可能会安静地采纳并执行这些建议。这种领导者不会太在意自我，也不会想象员工可能夺取他们的位置，施加自己的观点。”
叠T恤比赛带来的启示
研究小组还进行了另一项研究，对外向型领导的行为进行仔细观察，而不仅仅依赖于这些领导者的自我描述。研究人员在美国东南部的一所大学选取了163位大学生，并把他们分为不同的小组，每个小组都有成员和组长。他们的任务是在10分钟之内叠好尽量多的T恤，叠的最多的小组的每位成员都可以获得一个 iPod作为奖励。
研究人员随机挑选了部分学生作为组长，既有外向型，也有内向型。对于外向型的组长，研究人员向他们展示了那些以大胆、能言善辩和决断力著称的著名领导人的例子，例如小马丁路德金和杰克威尔士。而针对内向型组长，研究人员则向他们展示了类似圣雄甘地和阿伯拉罕林肯等安静保守的著名领导者形象。之后，需要两组人员按照所展示的风格来有效地领导他们的团队。与此同时，研究人员还选取了另外两名大学生作为“盟友”，并将其分配给两个小组，暗中让他们采取被动或主动的表现。配合采取主动表现的“盟友”需要向组长建议一种新型高效地叠衣服方式。
研究人员发现在外向型领导风格和主动性行为之间存在着重要的互动关系，与比萨研究的结果一致。盟友采取被动表现时，外向型领导风格带领下的团队取得了更好的绩效；而当盟友采取主动表现时，则是内向型领导风格下的团队取得更高的成绩。“当盟友表现积极时，小组成员会认为外向型领导人不能很好地接受意见，因此也就不愿意卖力工作，”研究人员在报告中如此分析。
领导者和员工关系以及劳动关系之间权力的对抗变得非常明显，格兰特说，“当领导者重申权力，员工表示‘我们才不会为你卖力工作’时，权力的对抗就会结束。”然而员工会认为“瞧，这些领导人根本不接受好的意见，我们没必要对他们表示尊敬。我们可不想让这种人夺第一。我们希望在一天结束的时候，能让他们体会到我们的意见是有价值的，我们的贡献能够得到认可。”
有趣的是，就盈利性而言，外向型领导者和内向型领导者本身并不存在孰优孰劣。格兰特和他的研究伙伴发现，真正的差异来自于领导者和被领导者的组合。 “事实证明内向型和外向型领导风格的效率不分上下，但成员组合的方式不同，就会对结果造成差异，”格兰特表示。“作为一名社会科学家，这样的结论无疑有着重大的意义——一个组织内的成员结构非常复杂，你很难说哪种风格就一定比另一种风格更有效，我们的研究着重在于在何种环境下哪种风格更有效，而不是简单地尝试证明哪种更好——我认为这根本就是个错误的命题。”
既然结论如此，那么为什么整体而言流行观点都认为外向型的人才是更好的领导者呢？报告给出了几个可能的原因：其中之一就是“晕轮效应”。“造成这种观点的原因可能是因为外向型领导人更符合东西方文化中人们对于魅力型领导者的描绘，这一点在商场上尤为突出，”报告指出。一项针对收入在6位数以上的 1500位高级管理人员的在线调查显示，65%的受访者认为内向是影响领导力的负面品质。
为员工创造空间
格兰特表示，他们的研究对于希望改善领导风格、改革低层管理级别的企业管理人员来说有着广泛的意义。“我们总是倾向于认为我们需要表现得热情、开朗并富有决断力，尝试让员工感到兴奋，为他们描绘清晰的愿景、指明方向，”格兰特说，“但事实上，有时候领导者需要采取更为保守和安静的姿态，某些情况下，甚至是一言不发，从而为员工创造更多的参与对话的空间。”
格兰特曾与一家财富5 0 0强企业的CE O共事，这位CE O为自己定了一个规矩，即在会议开始的15分钟内保持缄默，不说一句话——尽管他是个非常外向的人。“他发现他有种倾向，就是一旦想到一个他认为很棒的点子，就急于让员工接受，有时，这会让员工觉得自己并没有参与在过程中，”格兰特表示，“所以他尝试改变这一现象：”我希望你们告诉我你们的任何想法、建议、反馈或是疑问，这个舞台是你们的。‘而他则会安静的聆听并记录重点。“
对于为员工提供更大的权力和决策自主权——即“让员工选择做什么工作、如何做、何时及何处完成工作”。研究报告也给出了许多值得借鉴的意见。格兰特指出：“想让员工变得积极主动的一个最重要因素就是培养他们对于大团体或部门或整个企业的责任感。如果员工觉得自己应该为集体利益负责，他们就会在特定的个人岗位描述范围之外，主动承担更多的责任。”
那么管理人员应当如何将研究报告中的发现运用到实践中呢？格兰特建议，一旦潜在的团队成员已经掌握必需的技能和专业知识，领导者就可以开始观察他们的性格，以便进行最终的团队组合——领导者应对员工及管理人员同时进行观察，思考如何组合成员才能让团队发挥最大的效率。“如果我的管理人员都是外向型的，那么有机会的话，我会倾向于招一些不是那么主动的员工，这些员工更能够从领导那里获得清晰、主导性的愿景，更容易被鼓舞，从而发挥更大的积极性。”
至于如何定义那些适合内向型风格领导的员工，格兰特认为，可以靠观察和聆听。“积极主动的员工会花更多的时间和精力来主导自己的工作——无论是提出建议、规划新的工作流程、加班帮助同事或是超越自己的工作范围来征求反馈。
你会很快发现这些趋势和特征。“除此之外，外向型领导在下放责任给主动性员工时也需保持谨慎，格兰特指出，应当让这些员工从事他们所希望的领域，这样他们才会有动力前进并承担更大的责任。这些领导者还应该主动搜集反馈，无论是正面还是负面意见都应该悉心接受。有些公司会采用360度全面反馈调查，但这很难适用于小的群体。”向员工征询如何进行改革的意见可谓是一石二鸟的举措，“格兰特说道，”既可以让领导更多地了解员工的想法，也可以为员工创造更大的贡献空间。
物尽其用：团队成功的核心因素
美国NBA冠军在热火和小牛之间展开，经过六轮大战，最终小牛笑到最后。其实很多人都会认为热火会赢得最终胜利，理由很简单：一个拥有韦德、詹姆斯、波什的三巨头的球队实在是太强大了，强大到几乎不可战胜的地步，但就是这个貌似强大无比的球队却输给“老弱病残”的小牛队。让人再次清醒：团队是成功的基石，而团队成功的核心因素是：无私奉献。
“德国战车”洛维斯基、“神经刀”特里、征战球场17年38宝刀不老的基德还有钱德勒、马里昂……一个平均三十多岁的团队，以一种无私奉献、坚持不懈、永不放弃的精神最终捧杯。在小牛队里包括洛维斯基在内，没有一个人敢说是凭自己一己之力而捧杯，大家都知道，要是没有彼此的信任和配合，就不会拥有梦寐以求的冠军奖杯。
热火三巨头中，随便那个人，都可以围绕其打造一个冠军球队。但是他们都是在凭一己之力，根本不像一支团队，因为团队成功需要的：配合、无私！而这恰恰是他们最缺乏的元素。
在一个团队中，需要各种人才，有主角就有配角。如果都是英雄，那就没有英雄而言。红花也需要绿叶配，任何成功的人都是站在团队的肩膀上，任何团队的胜利一定是建立在无私的奉献和亲密的合作上。
企业在运营中，自然需要各种人才。而优秀的领导需要做的就是，将合适的人放在适合他的岗位上，然后每个岗位都配置合理，最后调动他们的积极性、主动性，成功就成为顺理成章的事。
很多时候，管理者总是做错误的事情，要么把不合适的人放在不适合他的岗位，要么把合适的人放在不合适他的岗位上。如果说管理是一门平衡艺术，那也是在“对号入座”的前提下平衡，如果选错人或放错人那么再怎么平衡也是徒劳。
球星很重要，而角色球员更重要。因为角色球员更无私，而且都有自己生存的绝活，在团队需要他的时候，他往往能勇敢的站出来。而那些球星则不然，他们的特长往往也是他们的短板，当对手严防死守，他们往往会惊人的落魄。
所以，企业管理中有一个“木桶理论”，决定企业命运的不是那个“明星”长板，而是那些“角色”短板。任何企业，值得尊敬的往往是那些默默无闻的，在自己的岗位上辛勤劳作的员工。所有企业的业绩，和他们的努力密不可分。
就像一场战役，指挥作战的军官重要，而冲锋陷阵的士兵更重要，他们之间是否信任，配合是否默契更是重中之重。作为管理者，不能漠视一个普通员工的“掉队”或“离职”，更应该给予底层、基层更多的关注、关心和关爱。因为团队中的每一个人都是不可或缺的，都是举足轻重的。可以说，在现代企业管理中没有“多一个不多，少一个不少”的“无所谓”理念，而应该是“一个也不能少”的团队概念。
如同你伸出的十指，虽然长短粗细不一，但是一个也不能少，十指连心啊，只有十指健全才能紧紧握成拳，只有十指紧密配合才能拿你想要的一切。团队胜利的核心也就是这个理。
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