花花姑娘壁纸锁屏下载:标准化流程执行的必要性——执行力

 

在这家商业企业里做了近一年的审计主管，快要离职了，想想这一年里若有所得，随便写写，请大家指导。

我现在工作的单位是一家在全国共拥有数十家大卖场的连锁商业企业，就企业背景、规模和营收而言也算得上是一面旗帜，就要离开了，想想总要为自己这一年的工作留下点值得回忆的东西。今天终于挖空心思写了点，算是提纲性的草稿吧，还请大家多多指导，多提宝贵意见。

在最近的审计工作中我们发现，一些门店在执行公司的部分营运流程时均或多或少存在着一些回避、违反流程的地方。

这些回避、违反公司流程的方式大体可分为以下几种类型：

1、完全不履行流程；
2、交易过程中回避流程，交易完成后后补手续；
3、变相执行公司流程，甚至门店自行制定“简化流程”。

而回避、违反公司流程的原因一般为：

1、门店员工甚至门店的管理者主观上认为某些流程过于烦琐，对门店运营约束较多，降低了运营效率，并可能影响门店营运目标的实现。
（案例一，着重于信任化管理和制度化管理的对比）

2、员工甚至包括管理者对公司流程的理解尚存在很多不足，不能很好地理解流程的设计目的，使得某些重要流程的执行中缺乏对商品的控制力。
（案例二xxxx店的xxx商品发货中出现的发出商品数量失控问题；案例三xxx店防损补签发货手续问题，着重于强调流程控制目的的培训）

3、出于某种目的，故意不执行、违反公司流程。
（案例四xxxx店生鲜处，由于执行中缺少一贯性和严肃性，控制风险被放大，出现商品流失现象。）

下面结合我对公司流程的一点认识和审计实例对上述情况做以说明：

案例一
审计中我们发现xxxxx门店存在单笔大额、大批量销售不履行团购流程的现象。例如：xx月xx日单笔销售“xx月饼”9900.00元，计150盒；xx月xx日销售“xx大豆油”17880元，计440桶。此两笔交易虽然不涉及变价，但均未能按照公司《团购流程》和xxxx区域对“单笔(非家电类商品)销售超过3000元均应当履行团购流程”、填制《团购业务流程单》的要求，也未通过团购专用POS通道进行买单、发货（注：未履行团购流程的主要危害在于缺少防损人员的商品发出控制）。

审计中我们提出了：此类不履行团购流程现象的出现可能会对门店的商品出货安全产生一定的控制风险的意见。

在与店长的沟通中我们了解到，对于此类大宗销售，门店虽然没有按照公司《团购流程》的要求填制《团购流程单》、通过专用POS机买单。但此类销售中一般会要求门店的营运、防损、收银等至少四人以上同时监督商品发货，以保证商品的出货安全。由不同部门的员工共同进行出货控制，其对商品安全和收款及时性的保障同样是可靠的。并且对于此类顾客直接到排面提货并支付现金或刷卡买单的销售行为，顾客往往会因为团购流程过于烦琐而不愿意履行团购流程。

交流中我们发现，对于此类门店自订的“简化流程”，一般是基于门店管理者对门店员工“责任意识”的信任而产生的。而这种信任往往源自于管理者对员工的了解和不断督促。（此处我们将此种控制措施暂称作“信任管理模式”）

首先，由于“公司流程”和“简化流程”的同时使用，使得在同一个组织体内缺少了一个统一的标准去要求员工，给操作的执行增加了随意性。同时由于这种随意性的存在，也很难保证“公司流程”或者是“简化流程”执行的一贯性和严肃性。因此，这种基于信任产生的管理措施是缺乏约束力的，并影响了门店的正常管理秩序，偏离了“制度化管理”的目标，增加了管理风险。而这种“源自于管理者对员工的了解和不断督促”而产生的“信任化管理模式”也会因为“流程”选择的随意性和交易次数的不断增加而逐渐丧失“信任基础”。

其次，由于受到店长定期轮换制度和公司快速发展的影响，一个店长不可能在同一个门店长期任职。而对于一个门店来说，如果每一个店长均将各自的“简化流程”或脱离了公司流程的特殊管理方法引入该门店。那么门店的员工、基层管理人员将会因为需要不断的学习、理解、运用“新店长的管理方法”而疏于对公司标准化流程的学习和认识，并在“多种版本的流程”的选择上失去方向性。并且，随着各门店间员工和基层管理人员的不断交流，对同一交易流程便会产生多种种操作方法，而从中选择其所了解的最简便或最有利的“简化流程、方法”往往将会成为门店员工、基层管理人员的最终选择。

标准化流程的建设对于我们这样庞大的商品流通企业来说不仅意味着规范的管理、周到的服务，同时对于在交易风险的防范和控制中还起着明确交易责任，建立责任事故问责体系的重要职能。而任何“脱离了公司流程的特殊管理方法”（简化流程）的出现均可能对公司标准化流程建设产生较为严重的不良后果。

谈到商品流通企业的管理我们很容易想到，并且很多门店管理者也正在积极探索的：如何在门店管理中加入“团队建设”和在团队管理中实现“人性化管理”的目标。

“团队建设”和“人性化管理”不仅是一种较新的管理思想，并且在企业管理中处于较高的管理阶段，是一种基于完善的“制度化管理模式”而产生的高阶管理理论。

1、团队建设中的“诚实、信赖”与“信任管理模式”的比较

这里我们且把每一个门店比作一个小团队。在一个有效的团队中，一般要求团队成员具有：自主性、思考性、合作性。

自主性——按照制度、流程的要求要求自主、自发的工作；
思考性——在制度、流程的框架内积极拓展业务空间、提高服务质量的方法；
合作性——按照制度、流程的要求积极主动的配合他人共同完成工作、履行工作职责。

当然团队管理也具有一个前提，即组织成员的“诚实和相互信赖”。基于这种诚实、信赖，可以充分发挥团队中每一个成员的优势，即：按照制度、流程的要求自主工作、积极思考、相互合作着,实现团队的整体目标。

而这种信赖是基于“诚实的执行制度、流程”而产生的相互信赖，必须是以制度化为基础的。例如在团购流程中，团购、营运、收银、防损等部门员工均分别诚实的履行了：按顾客需要的品种、数量提供商品，认真核对商品品种、扫描条码、按确定的价格买单、收取货款和按已买单商品的品种、数量监督发货等要求。由于在执行过程中得到了其他部门员工的相互监督、复核，并各自留下了相应的记录、承担了相应责任，使得交易结果的真实性、准确性得到了保障。这是一种由于各责任人诚实的履行制度要求、积极承担相应责任而产生的相互信赖，是对共同执行结果的信赖。

可见，团队建设中所要求的“诚实、信赖”是基于“制度化管理”而产生的，是完全依赖于纪律约束前提的。这种“制度化的约束”是团队建设中产生的“诚实、信赖”与“源自于管理者对员工的了解和不断督促”而产生的“信任”的根本区别。

2、脱离制度化管理的“人性化”到“人情化”的转变
“人性化管理”的目的在于增强员工在企业中的归属感，提高其对企业的忠诚度，使其更好的为企业服务，是为充分调动员工的工作积极性，提高运营效率、效果而服务的。这种管理思想同样是要以制度化管理为基础。而在前面提到的实行“简化流程”以及变化执行公司流程和放任回避流程现象的出现与“人性化管理”存在着一个共性的目的，即“提高运营效率”。

而脱离了制度化管理，以信任为基础的管理方法，很容易使得管理者和执行者之间，以及执行者和执行者之间在制度的执行中掺杂了较多的“主管判断因素”和相互影响，为交易执行中“人情化”的出现提供了滋生的土壤。即，这种脱离制度化的管理方式会因为缺少了标准化流程中对相应交易过程的记录，使得管理者难以在事后充分了解相关业务的具体交易控制过程，且因记录的缺乏也使得具体责任的落实难以实现，打破了原有的问责机制，很容易使员工降低责任意识，懈怠了对“简化流程”和标准化流程的执行；加上管理者不可能参与到对每一笔交易的监督和对员工的“督促”中去，使得这种“源自于管理者对员工的了解和不断督促”而产生的“信任化管理模式”因“懈怠思想”的产生而逐渐丧失“信任基础”。

例如，在非强制性的流程控制下，商品发出的控制中，第三方监督人员可能由于盲目信任其他部门的员工而出现偷懒的思想，使得商品发出数量失去良好控制；甚至可能因为原有的问责体系已被打破，为了实现某种特殊目的，原本应当承担相应责任的人员出现故意不执行控制责任或者放任错误、违规、违法事件发生等“讲情面”的事情发生。这种忽略了效果而盲目追求运营效率提高的做法，为执行者在交易执行中“人情泛滥”、执行人逃避承担相应责任的现象打开了方便之门。加大了商品控制风险，并可能因责任事故的出现而最终将这种控制风险扩大、转嫁成为门店管理者的职业风险。

由此可见，“团队建设”和在团队管理中实行“人性化管理”都应是基于纪律和制度为前提的。而这种对“团队建设”和“人性化管理”的误解使得流程的执行力受到了很大的影响。