回声嘹亮所有歌曲:卢朝霞：解决方案企业的营销模式（17）

卢朝霞：解决方案企业的营销模式

卢朝霞：大家下午好，我叫卢朝霞是东软股份高级副总裁，可能大家说，你这个首席运营官是运营什么，最主要的是做销售。我本人实际上是一个大学老师，我教的不是营销，而是计算机技术，教数据库，教他的计算机原理，教数据结构按照我自己本身的教龄，从1982年留校，到现在为止，我还是带着研究生，应该是有21年的教龄，我是在1995年的年底，就是1996年的年初到的这儿，当时他的人数还是比较少，我到的时候，序号是121号，我去了以后，我负责东大二派的营销，从一个大学的老师，到做一个软件，负责整个公司的营销，我自己的体会也非常深。在中国做软件的营销，做解决方案的营销，到底是怎么样做？所以今天下午想花一段时间，跟大家共同探讨一下解决方案营销的模式。

　　我要讲的有五个方面的内容。第一个是企业的营销模式，这就是好多营销大师都给大家介绍了，我们再复习一下。第二个谈一下什么是解决方案，现在都是说，我是做解决方案的，包括现在做服务，做旅游，都是要解决方案，那做软件企业，做解决方案，做服务做解决方案，这个解决方案是什么。第三个讲一下解决方案的成功要素，第四个讲解决方案的营销模式，最后拿东软这个公司这几年的实践，我们谈一谈，解决方案的营销模式的一些体会。

　　什么是企业的营销模式呢？给大家总结出来，可能分成这几个台阶，也不见得最高的就是最好的，而是最适合的是最好的。这几种营销模式，在各个企业都会尝试，或者是混合式。但是知道，刚开始建一个企业，只要是企业，它就要经营，经营就要有销售。一般性的，你刚刚成立一个公司，是随机的。我十几个人，总经理就是营销负责人，一个人出去去销售，后面就是生产，这是做IT公司。其他的产品公司也是这样的，它有这样的公司成立了以后，肯定就是做销售，哪儿有机会就去做，这是一般性的营销的模式。随着整个企业变大，就出现了到底是事业部制，就是垂直式的，还是分布式的，按区域型的营销结构来建立。这就是垂直式的营销方式，和分散式的营销方式。当你的企业大到一定规模的时候，你无论是垂直还是分散，都会受到一定的约束，这中间就考虑到，是不是用矩阵式的模式，垂直加分散的模式。

　　这几种具体的特别，一般性的营销模式，实际上是一个总经理，带着下面有几个人，一起来做这个销售，它是按职能性，有一个销售部，或者是商务部，或者是市场部。这个市场部一共有几个人，一般成立了以后，有市场部，开发部，有生产部，有一个办公室，这几个职能是有的。销售部的这几个人，在副总经理，有一个销售经理，在他的带领下，从事相关的销售活动，有一个职能部门，就是销售部。第二种方式是垂直式这样的一个方式，垂直式的就是把你的产品给细分了，在一个企业当中，有生产打印机，有生产服务器，有相应的其他的软件或者是系统集成，这中间就要垂直式，要有事业部制，就要建立了。或者是在一个生产单位，像海尔，春兰这种大型的家电企业，它推事也要有垂直性，比如说这是空调，这是洗衣机，这是小家电事业部，他也分成垂直式的一条线下来。大家比较单一，你不卖这个东西，你就生存不了，你就必须要卖这个产品，卖其他的不算你的业绩，这是垂直式的方式，这是营销组合的各个要素，可以协调一致。大家可以对市场上出现这个问题，我打印机不好使，马上可以反映。小的产品，小家电这一部分，也不会被忽略。另外它分了很多条线以后，年轻人本身也有机会了，但是这种坏处呢，实际上在一个区域里面，就出现了好多家，过去联想有PC，有服务器，有打印机，有很多，后来他建立了一个大平台，为什么建大平台，在同一个项目当中，他好几个联想的人，都去做销售，面向客户出现的时候，他不是一个面孔，而是很多面孔，这中间就改造成了，在一个区域当中，它是一个平台，是一个统一的平台。对于某一个客户的话，它有一个统一的客户经理在前面出现，后面可以牵动产品，这就是出现的变革。

　　分散式的是什么样的呢？它就是说按区域来划分这个市场的，就是每个区域里面，这个适用于很多比较灵的市场，每个大概一个市，都有它一个销售公司。它这里面得好处就是它把市场的触角伸得很全，坏处就是他局部的利益，不能一个声音的出现。我各个区域打各个区域，它从纵向里面，对于它指导的产品是做不够的。这种方式适合于卖一些通用型的产品。当你技术含量比较高的时候，你太分散了，都是靠你自己理解这个产品，在用户谈的过程当中，他不太好理解你的产品特征。就像做软件企业就是这样的，比如说按区域里面，有很多这种销售机构以后，他卖一个社会保险的软件，你让每一个销售员讲到社会保险的软件里面具有什么样的功能，他不好讲的。他需要有一些专家来做，但是这个专家不能每个区域都培养，或者是用这个条件都培养的时候，费用也是很高的。你也希望它能在很多的地方，专家付的费用比较高，你希望支持力越大。所以这就出现了矩阵式的结构。

　　矩阵式结构是纵向要做深，更加专业，而在横向是离客户更近，市场有特意的文化，市场上是以客户为主，而纵向上是以产品和解决方案的深度和他的技术难度为主。这个他就叫矩阵式的营销模式。矩阵式营销模式，在很多的地方，大家也提出很多的问题，对于某一个客户，谁来做主导？是纵向做主导，还是横向做主导呢？这里面相当于有一个销售人员，区域对他有管理，同时事业部，纵向也要对他有管理。实际上模式的话，我们从营销一般是这么营销，分散式的营销，垂直化的营销，和双重的矩阵式的营销，那么以后的发展，还会有新型的营销模式，这个模式是什么呢？流程式营销，虚拟的营销平台，按流程式这样来进行营销，重新的组合。这是现行比较通用的这几种营销模式。

　　我们谈第二个，什么是解决方案。我们知道，大家都说了，我们现在知道，随着整个时代的发展，客户对整个他所需要的东西的需求，已经发生了变化，它需要的不是一个单一的技术，也不是一个单一的产品，特别是对于IT企业，对于我们做软件，或者是做IT服务的。用户需要的是一种完整的解决方案，这个完整的解决方案，它是什么？以客户为中心，来构架他自己全部的组织结构，包括从开始的时候，做咨询，建立新的模型，流程再造。第二个来讲的话，做完咨询了以后，你要基于这个客户做二次开发的集成。第三，你这边要让用户用起来，所以你要给用户做培训，所以培训也是解决方案当中的一种。第四，解决方案和企业的经营理念，管理模式是密切相结合的，所以他要不断的变化，随着企业的变革，企业的发展，解决方案也必须要发生变化，要求有售后服务。所以解决方案是一个完整的过程，它包括做模式的重新设计，做咨询，二次开发，做培训，做售后服务，是这样的一个过程。我们讲的，这叫一个解决方案。解决方案包括了刚才讲的，是顾问咨询，软件核心设计与实施，包括是将来的系统维护，售后服务和培训。这个完整的一个过程，我们叫他一个为用户提供IT的这样一个解决方案。

　　解决方案要想成功，这里面是要求有几个方面的。第一个，要求解决方案的供应商，它要具备一定能力，这个能力的话，它是要拥有它的核心技术。另外，它不光是拥有他的核心技术，特别是要对它的行业的特征，行业的发展，行业的管理模式，有一个清醒的认识和动态的跟踪。解决方案想成功的话，必须具备这方面的能力。

　　第二，解决方案是一个长期的过程，它是一个过程，而不是一个东西，像卖电视机的时候，我马上卖过去，他回去就可以看了。它这个是一个过程，这个过程要求是有长期的服务，所以我们说，像用户选择解决方案的供应商，实际上比选择一个产品，比选择一种技术更加重要。所以他要求要服务的延伸，延伸到什么？要从开发、实施、培训到维护，是一个完整的价值链。所以服务当中，服务部仅仅是我们现在谈这个服务，不是一个小的，就是狭义的售后服务，而是一个广意的服务。对于服务来讲，它要求要有一个企业的文化。文化也是一个企业发展的核心，它的灵魂。所以服务的文化，这里面要有一个体现，对于解决方案的供应商要有一个体现。

　　第三，你有一个好的理念，你有一个好的能力，但是你这个组织架构也很重要，像我们现在在业界也碰到了很多企业，你像建立自己的IT运营的系统，你找了一家公司，这家公司可能只有十来个人，没有什么组织架构，这样的风险就是比较大的。因为它的机制好不好，跟这个企业寿命是很有关系的。十来个人可能很灵活，服务态度非常好，但是从未来的发展，可能几年以后，它就不行了，你找他都没地方找。而你的系统已经运行，需要升级，需要完善就很困难。所以组织架构是非常重要的，是面向客户的组织体系，以客户价值为核心，从企业组织以管理的角度，为客户提供更好，更便捷的服务支持。你这个组织架构，大家都是在说你在建，什么叫以客户为中心的组织架构，这个最核心的就是营销体系，你以客户为中心，你后面生产，管理都容易来实现，我们谈以客户为中心的组织架构，要求对客户及时地服务，同时要求你提供的解决方案更加专业，更加符合实际。这样怎么做呢？还是扣到解决方案的营销模式，要以矩阵式的方式是比较好的。

　　这是谈到他的成功的要素，你要以客户为中心来构架，所以到底他的解决方案的营销模式是怎么样？这里面就谈了一个如何适应企业需求，要面向客户为中心，来构架自己的运营体系呢？我们通过我们的实践，可以来谈一谈，首先很多国内解决方案供应商大部分都是走了一个“摸着石头过河”的过程，从我们自己来讲，东软刚开始成立的时候，三个人三万块钱起家，它起家了以后，刚开始我们定位做软件，做的第一个产品，我们就做了（英文），叫工程图档的管理企业，那个时候有一部分人开发，销售部在全国做这样的销售。你做的是软件系统，有时候就需要服务了，我们就想了，都是从沈阳往各地区飞，是不是这样也太不方便了，在当地建几个人，就建几个办事处吧，就开始围绕着，在几个地方，有客户的地方建自己的办事处，这样就开始建了。但是建了办事处，越来越多的办事处出现的时候，你怎么样办得更加专业呢，管理也带来了问题，一个总部，面向四十多个分支机构，服务就成了问题了。这里面就提出来，你是不是应该在就近的地方，又有一个机构，能够提供便捷服务，我们就是这么一个例子，从高校出来的，科研院所出来的，都是摸着石头过河。最开始做的话，一般我们是自己有产品开始做产品了，但是有很多的地方，高校或者是研究院出来了以后，开始代理别人的产品。代理别人产品的时候，刚开始就是属于怎么销售，铺渠道的，是渠道的概念。做到了一定的情况下，铺渠道很多了，他觉得如果后台没有自己的技术，光是做销售，也不行，自己开始生产自己的产品。自己的产品，那就是生产维护，什么都是自己做的时候，又是和完全的做分销，收钱做物流又是不一样的。所以这里面在探索，要引用什么样的方式。所以我们在国内解决方案企业当中，很多大家在一起的时候，都是在说，你们今年组织上有没有什么调整，你们准备怎么样做？大家都是在一起真是“摸着石头过河”，学着国外最早的先进经验。

　　最早的时候，我和外企打交道，我说你先讲讲你们的组织架构，讲的过程也是在学习人家。比如说IBM，它是一个百年的企业，它的组织架构有什么优点，我听他讲了，我说你全球什么样的架构，你中国什么样的架构，他讲完以后，我问他你为什么这样做呢？学惠普之道，惠普你这样的架构有什么好处，你为什么要拆分，为什么要合并，为什么今年要调整，明年要调整。实际上他国外经过一百年这样的企业，或者是几十年的企业，它都是有失败的教训，同时也有成功的经验。所以我们觉得，都是在一边干着，一边学习，就是没有很多的这种经验可借鉴，只有是根据自己的这种实际，根据自己公司的实际，根据你发展到不同阶段的这种实际，来做自己的这样的营销模式。

　　现在组织架构它的矩阵式，这个矩阵式的话，它提出来，我们刚开始也没叫一个矩阵式，刚开始的过程，就是全部总部直管，后来一下子就多了，就是分布式。我一个人，我就一下子好多四十个，我们现在除了是没有分支机构以外，包括新疆都有分支机构，要对很多很多人。后来又说这个不行，管得都是对总部，总部有一个营销网络，管理部，这也不行，是不是说区域里面有几个大区里面管几个分支机构。但是大区里面管分支机构你开发的这一部分，和大区里面又是什么样的配合，所以这中间，我们就出现了三要素，能力，组织体系和服务。这就是一个解决方案供应商的三个成功的要素。我们现在是怎么样做的？首先根据解决方案的特点，它要求是有技术，同时还要求有服务地所以说，要纵向，有行业的事业部。所以我们在1999年的时候，做了一个组织上的重大调整，把我们开发的事业部，和过去纵向里面，有一个销售的行业部合并，变成了他纵向，是一个盈利单位，事业部制的。在2001年下半年，我们把全国的四十多个分支机构，给他临近划成了八个大区，这八个大区里面，就近对他，相当于是八个大区，相当于我们的虚拟总部，他负责就近里面支持一些区域里面的市场活动，人事管理，技术支持，通用的这种产品的技术支持。从事业部，从纵向行业线，分成14条纵向线，这样构成了一种矩阵式的模式。这个矩阵式模式建了以后，实际上我们在和很多厂商的交谈当中，包括和惠普，有一些惠普在跟我们做相应的培训的时候。惠普讲了，说你的矩阵式管理，谁是爹，谁是妈，到底谁说得算，你这一件事情上，又是纵向，又是横向。所以矩阵得好处是以一个客户为中心，一个客户来方面来看，现在实际上，我们在有些地方，一个客户三方面看的，还有产品。客户确实为他服务多了，但是带来的坏处，你这一件事情需要协调的多了，需要的沟通多了。这种沟通怎么样能提高效率呢，所以要想是矩阵式模式的话，我们东软认为必须要用一套信息化的IT做支持，无论是纵向，横向，大家在网上一发布，同时来体现，迅速给出一个处理的方式。

　　我们刚才实际上在讲企业的营销模式的时候，讲什么是解决方案，讲解决方案的成功要素的时候，我把东软的就已经带来了。下面我稍微详细一点的，把我们东软的本身发展的过程，给大家讲一讲。

　　东软是东北大学下设的校办企业，是中国第一家上市公司，上市代码是600718，是中国软件第一股。而且可以说是中国目前最大的解决方案供应商，和专业化的软件公司。我们主要是以软件为核心业务的企业。我们现在的注册资本是2.85亿人民币，员工人数5300人是我们东软总共人数，上市人数是3800多人。2002年主营销售收入20亿人民币，在全国拥有4个软件园，8个区域总部，40多个分支机构，我们在美国，日本，香港等国家和地区设立了分公司。

　　东软实际上是建立了大学的第一个科学园，在1993年，是第一个计算机软件国家工程研究中心，也是在1993年。在1994年，我们生产了国产的第一台CT，CT里面嵌入式软件，我们没有生产CT之前，全世界只有三个国家，六家公司，也就是像日本、德国、像西门子，GE，岛津，日历等等生产CT的，我们生产的是填补了中国的空白，这也是第一。这里面还有一个第一，就是中国第一家通过CMM5级认证的软件企业。CMM软件认证是软件程度模型的认证，在我们没有通过之前，全球只有几十家CMM认证，这相当于软件出口的一个绿卡。基本上是在印度是比较多的，在去年的12月30号，我们通过了这个CMM5认证，相当于我们软件企业当中爬了一个珠穆朗玛峰。

　　我们东软是做政府和企业的解决方案。政府像劳动部，财政部，民政、统计、综合电子政务、税务、交通、医疗卫生、电信、电力、企业电子商务、金融证券、教育、网络安全、嵌入式软件，这是面向行业的，这种销售是非常难的。第二个解决方案是数字化医院解决方案，因为我们生产CT，彩超，核磁共振，数字X机，HIS，PACS，第三是IT教育和培训解决方案。

　　我们在企业运行的过程当中，实际上我们在发展的过程当中，就逐渐出现一些问题，这个问题是什么呢？随着我们三个人，三万块钱起家，开始主要是软件产品，到以后，我们做行业的解决方案，比如说我们做联通的计费，还有移动短信的计费，这种核心业务要求专业性特别强，你必须成为电信专家，才能做相应的这种软件。但是这种软件做完以后，上来以后，你365天乘24小时，别人都可以放假，这个系统是不能放假的。春节联欢会，大家都是放假了，但是春节联欢会，很多的地方都是有奖竞猜，发短信，短信大到一定的程度了，机器都是会爆的。现在大家拜年的方式都变了，现在是手机短信，我们的人们都得要实时的站到联通的总部，或者是移动的用户线上都有我们的人值班。要是一旦有什么问题的话，我们必须马上要应急措施，所以要求我们的服务要特别得到慰。而且这个服务不是一个点，每个省都是有相应的计费机构，每个省都有相应的人员。单一的决策中心，你如何是在中国这么大的地域下，你去给他做相应的服务？你如何在这个实时核心业务要求他的技术性很强，专业性很强的情况下，不断的升级这个方案，这是我们面临的一个对客户。

　　第二，我过去的时候，1996年我来这个公司的时候，才有120多人，突然间花现在是三千多人，你这个企业规模的迅速扩张，你用什么办法，能够把它的积极性调动起来，文化能够深入下去，同时能够管理起来，你四十多个分支机构，靠总部，就相当于一个单一的CPU，如何应付这么多的请求，所以这样就是一个瓶颈问题。另外这么多的业务线，还有区域，业务线和业务线之间，区域和区域之间如何进行协调。上面谈的这种企业文化，比如说东软的企业文化叫以人为本，追求个人和社会的共同发展，同时对于经营理念叫软件创造客户价值。这种理念如何是能够渗透到最下面的神经末梢，这都是我们带来了这样的一个，很多到时候，我们到了一定的程度，我们都是学校里面的，我东软，包括我们的董事长也是东北大学出来的，他现在是东北大学的副校长，也是从学校里面的一个教授出来的。所以这中间怎么样去做。比如说定年度预算，定完这个预算，过去人少的时候，大家就拍了，今年多少，就拍出来了。

　　到了一定的程度，这个预算都是考核一个部门，一个区域里面的一个硬性指标，就是一个军令状，你如何把它定得更加科学和合理？包括你在实施的过程当中，如何进行监督，让它不要变移。如何能够把它定的目标变成现实，这就是我们在经营过程当中，确实出现了这么多的问题。我相信在很多的企业，你发展到了一定的程度，这些情况都能出现。所以我们在2001年的时候，首先就把横向的组织做了一个变移，我们创新的组织价值叫以“虚拟总部”为特征的矩阵式的营销运营模式。“虚拟总部”是以客户为中心，面向未来国际化竞争全新组织架构，我们在八个大区，我们围绕着这个区域特点不太一样，把华东长三角，华南珠三角，华北，北京、天津这是珠三角，西南，西北，华中，东北，这中间是出了七个以后，大家知道山东这个地方也是很奇怪，山东本身这个区域里面，每年它的市场，你看它是一个市场，但是他的销售空间很大。所以我们专门成立了一个山东大区，但是一个山东省也不行，后来我们也是创新了一个“虚拟总部”，我们把新疆给他了，这样就构成了八个虚拟总部。华东，华南，华北，华中，西南，西北，山东和东北，这是八个大区，这八个大区做什么。首先这个区域里面，我们把他区域里面的技术资源整合在一起，叫技术支持中心，不用从总部沈阳再去支持他服务了。区域里边有财务管理，经营业务管理，它能够是合同不经总部评审，他们在当地就可以评审了，这样反应速度就很快了。现在云南有一个项目，必须拿到沈阳评审，一个是鸡头一个是鸡尾，你想想这个速度，虽然现在用信息化做支持，但是这中间的速度还是慢了很多。所以西南有了相应的大区了，他来支持就很快。他有一些项目实施，不用总部派人，当地就来做相应的支持了，这是对于一些通用的。为什么叫“虚拟总部”呢，对外就是一个总部，代表总部相应的职能了。代表总部行使了很多的产品，这对于组织上有一个创新。

　　这是相应的组织架构，横向分成这八个大区，纵向分成十四条纵向线，在每一个区域当中，它都有相应的这种做这个行业销售的人员，它在业务指导是由事业部来做的指导，他在人事管理，和区域的客户管理，是区域做相应的支持。有一个业务的这种，他卖什么，卖的是事业部，纵向上说他卖什么，定向是纵向线，基本上给他定价。但是客户的管理，客户的服务，特别是销售以后的服务和项目实施，是由区域来管的。这个销售人员的人事管理，是大区里面来定的。奖金是根据他的业绩，然后是划到区域当中的，区域的总经理，可以根据他的奖金额度，有一个调整的比例。在总部里面，相当于有管理平台，这个总部里面的管理平台，支持大区的管理平台，对于所有销售和技术支持服务的进行管理。事业部从纵向的事业部里边，和他这里边是有哪些人员构成的，也有他的售前人员，有开发人员，有项目管理人员，也有一部分的是区域经理，对于大区里面的这种销售人员行使他相应的管理，这是我们东软这么一个矩阵式的结构。

　　从这里边，它整个在区域里面的运营是怎么样运营的呢？区域当中也有区域管理平台，有财务，行政人事，有经营业务管理，它下面有办事处，有相应的子公司，有技术支持中心，有它的相应的软件的，有需要二次开发和支持，有软件的支持和软件研发的机构。同时，两个，以事业部和营销中心，在区域里面，它也是属于松散的归这个区域里面进行管理。华北大区里面有一些事业部和营销中心是在这里面的，它是属于松散的来进行管理，他平摊管理这两个是他直接来进行的。这个绿的是直接管理，而这下面是松散地进行他的支持和服务。开发中心有一部分是它属于来进行支持的，有一部分是总部里面来进行事业部直管的，通过在这种实践当中，根据我们解决方案的不同，我们自己东软的营销模式，就是一个矩阵式这样的一个营销模式。

　　我们刚才讲了，它实际上有紧密耦合型，有松散耦合型。整个区域管理平台，就像计算机的系统模板，上面有不同的接口，接受不同的业务属性。你再多了一个业务，插一个件就行了，业务线的增加，不影响整个计算的架构。所以我们把它看成相当于一个计算机的软总线，随着业务不同的再扩大，可以在上面做。你的业务上需要有什么购并，也可以把板子拔下来。所以这就是紧密耦合型，就是它直接管的。松散耦合型是接受他的紧密的支持的。所有就是他们必须统一进行管理，他的企业文化和管理制度是一致的，这是我们本身区域里面运行的模式。

　　为什么是矩阵式的，这也是实践走过来的，矩阵式的营销模式，是以客户为中心来构架的。客户需要的是什么？客户需要及时地服务，区域正好可以及时服务，客户需要你软件的解决方案不断升级，正好你纵向线可以不断的升级。客户需要你最好不要是我说什么，你就做什么，而是你要给我提升一个管理水平。正好咨询顾问可以帮他来进行提升，这就是以客户为中心，来构架这个结构。纵向的是面向行业应用的这样一个事业部，主要是用来提供解决方案的研发，策划，解决方案未来发展方向的预测，顾问，咨询，典型用户的二次开发。横向呢，大区主要是客户联系，销售，技术支持，二次开发和实施。售后服务及售后服务的实施。那这样的一种架构，那就是保证给用户的解决方案，是更加纵向，更深入，更专业的。另外从横向来讲的话，更加便利，服务也是更加专业。

　　大家说，为什么在中国，你看国外人家也不是呀？人家都是纵向事业部制，中国为什么要矩阵式呢？这里面我们感觉到是这样的，中国的地域很大，东西部相差非常大，我们就举一个例子，比如说在广东，在浙江，他们就做社保业务，不存在那么多下岗职工，下岗就下岗了，没有工作就自己赶快想办法去找工作。但是在东北，计划经济的这种模式还是非常的落后，他下岗了以后，就想着找政府，补贴能要一百块钱要一百块钱，他绝对不会想办法，说我去找一点工作去做一做，这种观念是不一样的。所以他在做软件程序的时候，也不太一样。在东北他要保证最低生活保障线，在南方的时候，就想着怎么提供更好的服务，怎么样能增加参保的个体职工，农民怎么样能参保，想法都是不一样的，所以同样的行业，它东西部发达国家和不发达地区是完全不一样的。所以这个地域分散，特点不一样，文化差异这么大，就要求你必须要采用这样的一个模式。

　　另外它核心的业务，无论是做社保，还是做电信，还是做电力，还是做其他的金融证券，都要求是实时的服务。现在和医院联网的，你去看病了，到那边说不行，我的计算机不好使了，这是人命关天的事情，如果这边要输血的，你说我计算机不好使了，这是肯定不可以的。我们现在有两千家医院是我们的客户，我各地必须要做这样的营销服务。另外这样的话，像我们做的专业化服务，在一百多个城市当中，比如说海尔的售后服务，就是我们的人员帮着做专业化的服务。每一个城市里面，海尔的服务特别好，他是有一套信息化做支持的。我们就得两个小时，必须得到现场。他是怎么样呢？不是为了有问题才去我们基本上是两个星期有一次保养，有问题的来进行服务，这个呢，就是说要求实时服务，你必须区域有人，你说我飞机再快，可能也是来不及的。

　　本身这种解决方案要以矩阵式，也反应了企业的文化和理念。概念就是我们觉得我们做解决方案，我们做的是服务，而不是一个完全的销售。我们卖的是一个长久的服务过程，而不是卖的一个产品。所以我们只有矩阵式这种模式，能够实现我们的这种核心的概念。

　　刚才都讲了，本身它的好处，大家也都说了，一个是缩短距离，共享资源等等。你做这个营销模式，必须有相应的保障的策略，第一，你必须有一个人力资源队伍的建设，你没有人力资源队伍的建设，无论你是矩阵式模式，还是垂直式模式都不行，所以东软叫“以人为本”，这句话很好说，但是做起来非常难。我们“以人为本”体现在发展人，培养人，你要使用这个人，要给他提供很大的空间。在我们本身公司在机制方面，首先我们是全员持股，最早的是东大二派，是1996年上市的，在这之前呢，我们也算是1993年进行了股份制改造，我们最早一批的员工，大概有十个人左右，在东大二派上市了以后，变成了千万富翁，有一百个人经过自己的努力，变成了百万富翁。这是在1996年上市以后，后面三千多人，这些怎么办呢？实际上我们进行了一些把东软集团里面进行了股份制改造，拿出三分之一的股本给员工持股。通过这种方式，通过这种机制，不光说的是我有事业空间，在他追求物质生活，也要给他经济上发展的空间。所以培养人，发展人，是从精神上，物质上，两方面来给的。这批队伍是我们非常宝贵的财富，从他本身的发展当中，是三角制，高层的领导基本上是保持不变。掌握客户核心业务的资深行业专家队伍建设，

　　第三，我们调整我们把原来的营销队伍，经过抽取了以后，变成了八个大区，这样的一个下面的分成44个分支机构的队伍，第四我们加强了质量管理，形成了规范的保证的体制。在组织机构建设当中，我们进行了市场策划，经营业务平台，人力资源等职能体系建设（返回目录）。