林宥嘉 成全 和声伴奏:品牌扩张：鱼和熊掌如何兼得?

梦的衣裳个人图书馆 品牌扩张是企业发展战略的核心，众多的企业成功地进行了品牌扩张，取得了骄人的成绩，然而品牌扩张失败的案例也比比皆是。品牌扩张不当会给企业带来很大风险，它并非任何企业发展的良药，品牌扩张路上充满陷阱。

“海尔，抗击糖尿病，真诚到永远!”

“科学治疗糖尿病，海尔真诚到永远!“

“只要你是糖尿病患者，你就可以亲自感受海尔的真诚。海尔桑枝颗粒，实现了人体胰岛素自我分裂，激活胰岛素活性的自我控糖方式……从此拉开了新一代控糖革命的序幕。”

是的，这的确是海尔的广告词。只不过广告的内容不是海尔电器，而是海尔的药品。

2010年3月，自从武汉市食品药品监督管理局发出“青岛海尔药业有限公司的‘桑枝颗粒’广告，不科学地表示功效的断言或者保证，严重违法”的公告之后，全国多个省市药监部门也陆续对海尔“桑枝颗粒”发布了相同内容的禁令。

海尔药业是海尔集团1996年成立的全资子公司，也是海尔集团多元化战略的核心业务板块之一。海尔药业曾经依靠“采力”保健品让其在短短的一年多时间内创造出1个亿的销售业绩。2004年，海尔药业曾高调宣布全面进入药品流通领域，并成立了海尔医药有限公司，一度拥有涉及十几个省、近百个城市的销售网络，销售网点多达5000余个。

然而，海尔医药的业绩在此后的数年时间内却一直徘徊在1亿元左右，离他们设定的100亿元销售目标差之甚远。 1998年，海尔医药出现亏损并尝试用股权转让等方法脱离医药行业。到2007年7月为止，海尔集团已累计出售了海尔医药60%的股权，这是海尔集团自 2006年撤离微波炉业务之后，又一次重大的业务撤离。这一计划，被海尔称之为“1000天流程创新”。

所谓的“1000天流程创新”，实际上是海尔多元化战略失控、品牌扩张过快和海尔泛品牌化迷失的亡羊补牢之举。

海尔的品牌战略一共分为三个阶段：

1984~1991 年是海尔“名牌打造阶段”，着眼于单一冰箱产品，成功地为海尔在市场内树立高品质、高服务水平的专业化品牌形象。1992~1998年是海尔“多元化扩张阶段”，海尔在专业化基础上，以单一产品向多产品发展，从白色家电向黑色家电等领域进军，从家电行向其他行业渗入;海尔在这一阶段提出了品牌“联合舰队” 的概念，宣称海尔不做“火车式”的品牌模式，而应该是一支品牌“联合舰队”。在包括此后的一段时间里，海尔的品牌范围涵盖了“海尔家电”、“海尔通讯”、 “海尔电子”、“海尔家居”、“海尔生物”、“海尔金融”、“海尔软件”、“海尔物流”、“海尔旅游”、“海尔地产”、“海尔数字家庭”、“海尔医疗设备”和“海尔电器部品”等多个产业和行业。

第三阶段是自1998年以后开始的“国际化阶段”，海尔提出“国内无名牌”的全球化品牌战略思路，把海尔品牌影响度和海尔市场重心向国外延伸。

正当海尔按既定的战略路线有条不紊地在第三阶段谋篇布局时，海尔在第二阶段的扩张恶果却逐渐显现，品牌价值稀释和泛品牌化的后果也越来越明显。

海尔在白色家电行业中所表现出来的专业化特征，已经在市场和客户心目中留下了根深蒂固的形象。客户对海尔的认同绝大部分也都来源于他们在家电领域的专业水平和完善的服务。当一个被客户广泛认同的专业形象，一旦进入与其专业完全不同的领域时，客户对海尔的专业性就会产生质疑，海尔的品牌价值也就不知不觉地被稀释了。

就像本文开篇所描述的那样，当妇孺皆知的“真诚到永远”的海尔家电专业形象被强加到“抗击糖尿病”的医药领域时，客户的错愕和品牌价值的贬值也就不足为奇了。

海尔眼前急需采取的补救措施，也许正如海尔目前所做的。他们已经开始了逐步退出诸多非核心业务的整合计划，并把集团业务划分为六大中心，包括白电运营集团 (冰箱、洗衣机、空调)、黑电运营集团(彩电、AV产品等)、数码及个人产品运营中心(电脑、mp3等)、全球运营中心(海外推进本部即海外市场部)、创新市场运营中心(即国内市场)和金融运营中心。

但是，海尔可能还未深刻地意识到一个比他们现在所做的更重要、更长远的战略问题，那就是：如果海尔不能解决泛品牌化的发展思路，不能厘清企业品牌与产品品牌之间的互相关系，不能划分多品牌战略和多元化战略之间的本质区别的话，海尔还需要走很长的一段弯路。

谁知道益海嘉里?

谁是中国最大的米面加工企业?

谁是中国最大的食用油精炼企业?

谁是中国最大的食用油脂压榨企业?

谁是中国最大的小包装食用油、特种油脂和油脂化学品生产企业?

答案是益海嘉里。益海嘉里是全球多元化跨国公司新加坡丰益国际集团的下属子公司，由丰益国际和美国ADM公司共同在中国设立的外商投资企业，他们是全世界最大的粮食、食用油及农产品供应商、贸易商之一，也是中国最大的粮油加工集团。从2002年开始，益海嘉里在中国国内共整合、兼并了食用油粗炼和精炼厂24 家，特殊油脂生产厂5家，灌装油生产厂20家，大米厂2家，面粉厂5家。完成了从原料到成品的产业链纵向一体化布局，建立了规模宏大的生产体系和庞大的经销网络，其经销商目前已达2000多家，遍布中国400个大中城市。

很多中国人并不知道益海嘉里的战略布局，甚至连益海嘉里这个名字都没听说过。但是中国人却不可能不知道“金龙鱼”!“金龙鱼”食用油正是益海嘉里众多产品品牌中的一个。

在益海嘉里的产品系列中，包括了“金龙鱼”食用油、“金龙鱼”大米和“金龙鱼”面粉;以及“口福”牌豆奶粉、“元宝”牌大豆油、“胡姬花”牌花生油和调和油、“香满园”牌大米、面粉、食用油和谷物等系列产品。几乎每一个产品系列都拥有自己独立的产品子品牌。

益海嘉里的运作模式就是典型的产品品牌运营模式，益海嘉里站在终端产品品牌的幕后，以投资公司或集团本部为大本营，谋划产业链格局、控制产业链流程、驾驭产业链资源，从原料加工贸易到最终产品生产销售、从多品牌产品终端到渠道建设和市场占有，最终占据行业寡头的垄断地位，打造出一整条产业链的系统优势和竞争壁垒，让对手无法跨越。

当中国众多的粮油加工企业还在为是否建立自有品牌而犹豫不决时，益海嘉里已经完成了对中国市场的整体战略布局。在益海嘉里的战略规划中，品牌只是控制和影响终端消费者的基本工具，每个产品品牌的设计和推出都只突显一个功能，那就是在不同的细分市场内，打造出一个领导者品牌形象，并以此形成对各个环节竞争对手的狙击和防御。

益海嘉里与海尔的品牌扩张模式的不同之处在于：“金龙鱼”等产品品牌是为益海嘉里的整体战略服务的，它们在各自不同的市场领域内发挥着引导消费者、保持领导者形象和抵御竞争对手的功效;而“海尔”的品牌扩张却是建立在泛品牌的理念前提之下，以行业专家的品牌形象和专业化品牌知名度，去冲击或试图影响不同市场、不同领域的消费者。显然，海尔的品牌扩张战略是混乱的、思路是模糊的。

百事：鸡翅、比萨、可乐三者兼得

与益海嘉里有意淡化企业品牌的做法不同，百事可乐公司的品牌扩张和品牌运营却起到了“鱼与熊掌二者兼得”的两全其美之效。

肯德基，是1958年创立的全球著名的快餐连锁品牌;

必胜客，也是1958年创立的全球最大的比萨连锁品牌。

如果把肯德基、必胜客、塔可钟、A&W和LongJohnSilver´s(LJS)等五个世界著名餐饮品牌联系在一起，它们都同时隶属于百胜全球餐饮集团。

如果把百胜全球餐饮集团和百事可乐再联系到一起，就变成了世界领先的饮料和休闲食品公司：百事公司。

仔细分析上述错综复杂的隶属关系，可以让我们清晰地看出百事可乐的品牌战略和扩张策略。具有112年历史的百事公司在1977年分别收购了肯德基和必胜客，开始了百事公司的多元化扩张之路。但是由于百事公司的核心业务是饮料生产销售和品牌运营，肯德基、必胜客等各自独立的、与饮料业务不相关的快餐连锁让百事公司曾经一度茫然。他们在处理核心业务、战略资源调配、品牌扩张和发展战略等方面均出现不同程度的对立和不协调。

面对不同的品牌特征、不同的产品优势、不同的市场客户和不同的消费群体，1997年百事公司做出了重大的战略调整，把肯德基、必胜客、和TacoBell等连锁餐厅业务从百事公司里剥离出来，成立了另一家上市子公司——百胜全球餐饮公司。

1999 年，百事公司又把旗下的百事可乐罐装集团分离并在美国上市。在分离了与百事可乐核心业务不相关的事业群体之后，百事可乐有了更多的精力和资源专注于自己的专业特长，并开始了两项大规模产业整合。1998年百事并购了世界鲜榨果汁行业排名第一的纯品康纳公司;2001年，百事又以134亿美元收购了世界著名的饮料公司——桂格公司，从而一跃成为全球非碳酸饮料行业的冠军。现在，百事公司只把他们的核心业务锁定在需求强劲的休闲食品和饮料业务等两大方面。

而从百事公司分离出来的百胜全球餐饮公司和百事罐装集团，也可以充分发挥自己的专业优势，不再会因为受到百事可乐的品牌制约，可以全神贯注地在自己的专业领域内深耕细作。

整合之后的百事公司，鸡翅、比萨和饮料三者兼得，一个具有112年历史的“老龄公司”，再次显现出他朝气蓬勃的青春活力。

百事可乐的战略扩张成功之处，在于多品牌整合和专业化核心业务之间的冲突化解和有效调整。一方面表现在百事公司专注并保持了可乐饮料业务的核心地位和品牌优势，另一方面也表现在百事公司对非核心业务的独立和授权。它的高明之处在于：百事永远知道自己的品牌优势在于饮料，而百胜旗下的其他品牌的专业优势则在于快餐连锁经营!

可以试想一下，如果百事公司在收购“肯德基”和“必胜客”之后，强行把肯德基和必胜客冠名为“百事肯德基”或“百事必胜客”，也许他们失去的不仅仅是肯德基和必胜客，他们更有可能连“百事可乐”都要一起失去。

宝洁：复杂而清晰的品牌地图

让我们先接触一下几个知名品牌。

吉列：1901年创立的国际品牌，也是发明了世界上第一把剃须刀的公司。2010年福布斯对其品牌价值的资产评估为180亿美元，位居世界品牌价值排行榜第21位;

博朗：1921年在德国创立的国际品牌，发明了人类历史上第一台收音机和第一台电动剃须刀，曾获得国际公认的全球工业设计顶级大奖“红点至尊奖”;

金霸王：1925年在美国创立的国际品牌，以制造和销售世界顶级的碱性电池而闻名全球。2002年“金霸王”品牌价值30.4亿美元，排名第75位;

海飞丝：1963年由美国宝洁公司创立的全球第一支含有活性去屑成分的洗发露品牌，目前销量占全球洗发水市场15%的市场份额;

玉兰油：1950年由一个化学家发明的美容护肤品，20之后被宝洁公司收入旗下，目前玉兰油的品牌价值高达20亿美元;

品客：1970年在美国创立的薯片休闲食品品牌，1997年进入中国后，迅速得到中国消费者的青睐和喜爱。目前品客薯片的全球年销售量为5000万箱以上。

……

剃须刀、洗发水、电池、化妆品和薯片，这些看起来风马牛不相及的产品，其实都是美国宝洁公司旗下的知名品牌，在宝洁众多的品牌系列中，不要说普通的消费者难以辨别，恐怕就连专业人士也很难分清宝洁名下的品牌类别和产品系列。

透过宝洁公司部分产品品牌的“品牌地图”，可以让我们看出宝洁公司的产品系列和产品品牌的大致分类，除上图所示类别外，宝洁还拥有包括彩妆、香水、咖啡、橙汁、烘焙油、蛋糕粉、卫生纸、化妆纸、卫生棉、感冒药、胃药等多个行业和产品品牌。一个跨越180多个国家和地区的国际集团，一个拥有130多个产品品牌的多元化跨行业品牌公司，一个年销售额达到600亿美元的百年企业，一个旗下拥有17个单个品牌价值超过10亿美元的多品牌公司，是如何进行多品牌管理和多品牌扩张的?

首先，“宝洁”没有把企业名称当成其旗下任何一种产品的商标或品牌，这为“宝洁”公司的多品牌战略和多元化战略提供了无限的空间。当任何一个子品牌壮大或成功后，它们也同时在为“宝洁”的企业品牌贡献“积分”和夯实根基;

第二，“宝洁”根据细分市场的客户需求，把众多不相关的品牌进行分类管理，如清洁类、洗发类、护肤类、口腔类等，并分别设立和推出各种品牌，再以品牌为中心进行管理和市场运作。在中国市场中，香皂有“舒肤佳”、牙膏有“佳洁仕”，洗发精有“飘柔”、“潘婷”、“海飞丝”，而洗衣粉有“汰渍”、“洗好”、“欧喜朵”、“波特”、“世纪”等品牌。

第三，“宝洁”清晰地知道任何一种产品都是有生命周期的，当某种产品进入衰退期时，“宝洁”总是会提前推出更符合消费潮流的新品牌填补市场的缺口;同时“宝洁”也会根据产品细分客户群体的不同需求，适时推出不同类型的产品系列，以满足他们的个性化消费特点。如洗衣粉产品系列中，就设计了“芬香类”、“无碱类”等9种不同的品牌。在洗发系列产品中，宝洁的洗发水品牌也从功能和效果的角度设计了不同的差异化品牌，如“飘柔”的诉求是“顺滑”，“海飞丝”的诉求是“去屑”，“潘婷”的诉求是“营养”，“沙宣”则标榜的是“专业美发”，“润妍”定位于“更黑、更有生命力”。

第四，对主品牌宣传有的放矢。我们注意到“宝洁”公司在宣传其洗发水、清洁剂和普通消费品品牌时，总是不忘在其广告的最后加上一句“宝洁公司荣誉出品”，以彰显其专业的日化行业专家的企业品牌形象;但在其非主流业务和其他主流品牌的宣传中，却从未出现过类似的“总结式”语言，如其在吉列刀片的广告宣传中、在玉兰油和金霸王的品牌宣传里，都只字未提“宝洁”二字。宝洁之所以这样做，主要考虑了两大因素：其一，担心在对非主流业务上的企业品牌宣传会稀释消费者对“宝洁”专业化品牌的价值认同;其二，与主流业务不相关的品牌本身已具备了相当高的市场知名度和品牌号召力，一旦和“宝洁” 挂钩只会混淆视听、适得其反。

有所为，有所不为;有所不为，大有可为。

中华文明中的道家思想精髓，的确被宝洁运用到了炉火纯青、登峰造极的地步。

然而，作为中国本土企业的本土品牌，却在这方面显得尤其幼稚。

999：喝完胃药喝啤酒

创立于1985年，曾经名噪声一时的“999三九制药”却在2007年被华润收购了。这个早在1995年就把第一家中国公司的广告牌竖立在美国曼哈顿时代广场的知名企业，曾经创造出平均每月收购2家企业、最多时候旗下拥有过140多家企业的著名品牌，范围遍及全国，业务涉及医药、汽车、食品、制酒、旅游、酒店、商业、农业、房地产等多个产业。

但是在三九的众多产业内，消费者印象最为深刻的恐怕还是“三九胃泰”。这个由著名电影演员李默然演绎的广告，是中国第一个明星代言广告。凭借明星效应和“胃药之王，三九胃泰”的广告传播，三九在创业之后3年的时间里销售额就冲破了18个亿，成为当时中国知名度最高、赢利最好的中药企业。

如果把这个闻名遐迩的医药品牌和啤酒联系在一起，消费者会做出什么反映?1996年三九制药并购了河北石家庄啤酒厂，并推出了“999冰啤酒，四季伴君好享受”的“三九牌”啤酒。

当消费者拿起冰999牌啤酒时，可能立刻就会想起“三九胃泰”或“三九感冒灵”，让人徒生各种不舒服的联想。难怪消费者会说：“999是三个九，喝完胃药喝啤酒”!

后记

无独有偶，类似三九药业这样的失败案例在五粮液的品牌扩张中也同样出现过。1999年五粮液集团推出了“全国江山一片红”的策划方案，在这个方案中五粮液用了4800万元作为启动费，把他们用红色包装的五粮液矿泉水推向了市场!

这种做法的结果是可以想像的。作为中国高档白酒品牌的“五粮液”，其品牌诉求和品牌的市场感知都是白酒。白酒给人的第一感觉是酒精的灼热和高度数的浓烈，而矿泉水的消费季节是夏季，消费者的消费目的是清热、解渴。把两个完全对立的产品合并在一些，用同一个品牌推向市场，再加上火红色的包装，消费者在炎炎夏日里拿着一瓶红色包装、隐含着酒精概念的矿泉水，他们会想到什么?

就像《安娜•卡列尼娜》的开篇所说的：幸福的家庭是相似的，不幸的家庭各有各的不幸!

在企业的品牌经营和品牌扩张过程里的道理同样如此：成功的品牌扩张是相似的，失败的品牌扩张各有各的原因。对比中外品牌的成败案例，我们似乎可以得出这样的结论：

品牌的功能是无限的，它可以帮助不同的企业实现同样的成长梦想;

品牌的效果是有限的，它只能在特定的环境下帮助企业满足特定的客户需求。

原文链接:http://www.ceocio.com.cn