奈克赛斯变身器:这个女人能够拯救惠普吗? — 特写 — 21商评网

“它是个巨大的烂摊子!”这是对冲基金投资家比尔·艾克曼(Bill Ackman)对惠普现状的判断。

两个多月前的9月23日，惠普董事会突然炒掉了前任CEO李艾科(Léo Apotheker)，并把惠普过去半年来的股价下跌、决策混乱……都归咎于这个德国人。但惠普董事长雷·莱恩(Ray Lane)恐怕忘了，8月，他还在媒体前力挺李艾科，称其只是在还前任CEO的债。

接替李艾科的，是明星女CEO、号称“电商教母”的梅格·惠特曼(Meg Whitman)。惠普董事会希望，她能以“强大的领导力、执行力和沟通力”恢复投资者的信心。

新CEO惠特曼信誓旦旦，努力试图在投资者面前重塑一个“战略清晰、坚定又富有活力”的惠普形象。比如，惠普原计划在2011年年底前对惠普PSG(信息产品集团，主营PC业务)的最终命运作一个决断，但在惠特曼上任后，“大限”被提前到了10月底。

事实上，在惠特曼到任的第二天，惠普董事会便已开始修正李艾科时代的战略。9月24日，莱恩公开表示：“我们为什么要剥离或放弃430亿美元的PC业务呢?这项业务按盈利能力计算是首屈一指的。”但10月初，惠普仍出资120亿美元完成了对英国软件公司Autonomy的收购，这是李艾科时代就已确认的交易。

虽然，海外媒体报道称，惠特曼上任后，一度认真考虑过继续执行李艾科制定的战略路线，即放弃硬件业务，但她10月28日的最终表态与莱恩一致：“惠普已经客观地评估了拆分PSG集团业务对战略、财务和运营方面的影响。很显然，留下PSG是对消费者、合作伙伴、员工以及股东的正确选择。惠普将继续保留PSG业务，这样我们会更强大。”

11月22日，惠特曼还表示，惠普将在12月初就WebOS(一个基于互联网的操作系统，惠普曾计划将其应用于手机、平板电脑、打印机甚至PC)的未来做出决定，并在2012年上半年向投资者公布惠普的整体战略方案。2012年，被惠特曼定义为惠普“重启和重建的一年”。

12年，又回起点

自8月18日惠普宣布“考虑剥离或出售PC业务”后，惠普中国多位内部人士便不约而同地表示，对他们个人而言，“分拆”是更乐意接受甚至更期待的结果，因为PSG将获得更大的自主发展空间、更快的决策和响应市场的速度。

这是否可以理解成为，对于惠普庞大而臃肿的组织体系，惠普PSG其实也早已厌倦?

2010年，惠普中国发生的那次著名的“3.15”质量门和售后服务风波，其实是整个惠普组织体系效率低下的一个缩影。当时，对惠普中国PC售后服务体系的指责，几乎全部都集中在PSG部门，但惠普中国内部人士称，PSG其实是有心无力，因为售后体系很大一部分掌握在EB(企业服务集团)手里，而且这是惠普的“历史遗留问题”，很难解决。之后惠普中国新增设了“全面客户体验部”，这个部门和原有的服务部门并列，直接向惠普全球副总裁、中国(含香港)信息产品集团总经理张永利以及亚太区和全球客户体验部汇报。该部门的职能顾名思义，就是对于服务方面的突发事件应急处理、规划和推进与提升用户体验有关的工作。但值得注意的是，其首要职能是对“原有服务团队进行管控”，即其实际上是惠普中国应对PSG和EB交错的售后服务体所导致的危机，所给出的解决方案。

需要注意的是，“全面客户体验部”是一个打补丁的方式，而非对原有体系的不合理之处进行根本性的变革。这或许是一个短期内就能立竿见影的措施，但无疑在客观上又进一步增加了组织内部门的数量和复杂性。对管理者而言，这有点像玩多节棍，每增加一节棍子所带来的操控新难度，不是“加了一个一”那么简单的数字逻辑。

其实，惠普的高层们在12年前，甚至更远的年代就发现和面临着类似的问题。

1997年和1998年连续两年，惠普的营收都远远落后于市场预期，发展陷入停滞，原因当然是多方面的，但一个非常核心的问题是，惠普成长过程中形成的庞杂业务和分权文化。

惠普从创立之处的组织结构就是以产品为导向，两位创始人会给工程师充分的发挥空间和资源，一旦发明的产品获得成功，工程师会被允许创立一个独立的业务部门，并成为业务经理，而这个部门拥有自己的资源和损益表。

到1999年，惠普已拥有大大小小87个业务部门，并各自为战。由此带来的问题是，一方面，企业资源很难集中面对一点突破;另一方面，组织内部似乎也无法形成合力以为公司整体的绩效而努力。时任总裁路·普拉特(Lewis Platt)就抱怨过，每个星期，他都要把很多时间花在和电脑业务截然不同的业务部门上，而电脑业竞争对手的CEO就不需要考虑这个问题。

1999年7月接替普拉特的卡莉·菲奥莉娜(Carly S. Fiorina)，后来也在自传中描述过惠普面临的问题：“官僚作风严重，组织文化根深蒂固。”卡莉称，到公司不久后，在她和高管们的第一次会议上，首席财务官鲍勃·韦曼甚至不了解整个公司的运营状况，因为四个业务集团的首席执行官都有各自的首席财务官，平时并不直接向韦曼回报，而且“这些主管并不觉得自己有义务为公司的总体业绩做贡献，他们只为自己的工作计划负责”。当卡莉和一些部门的主管商量让他们创造更多的业绩以补偿有些部门业绩不佳的局面时，马上遭到了强烈的反对，卡莉觉得“惠普仿佛成了四大业务集团之上的甩手掌柜”。

卡莉认为，87个业务部门各自为战，结果就是企业内部“加重内耗和重复生产”及客户体验的缺失：每个部门都有各自的人力资源、营销、研发和财务部门，甚至经常出现有不同部门各自研发同一产品的情形。因此，她决定把87个独立的业务部门整合成为17个，如所有生产电脑的部门整合成为一个，研发主要依靠两个核心的科技团队。卡莉还表示，惠普的各部门之间应该改变过去那种“纵向命令链”的体系，学会“横向协作”。同时，出于优化和节约资源的考虑，卡莉的变革还包括，跨部门横向分配资源，比如把所有的销售队伍整合成为一支，统一面对客户。而在2001年并购康柏后，2002年新惠普被重组为四大业务集团：企业系统集团、信息产品集团、打印及成像集团和专业与支持服务集团。

但卡莉过于激烈的变革，并未得到股东层的支持，2005年2月，这位女强人黯然离职。

之后，马克·赫德(Mark Hurd)接任卡莉成为惠普的新CEO。正如外界评论的那样，他是一个成本和业绩导向的掌门人，因此，他延续了卡莉精简部门和横向配置资源的思路。在他任期内，惠普的业务集团继续被精简为三个，就是今天的PSG、IPG(打印及成像集团)和EB，各个业务集团独立负责销售，并且各自承担部分横向职能。不过，与卡莉不同的是，赫德加强了三大业务集团的独立性，这就是PSG中国售后服务体系所谓“历史遗留问题”的根源所在。

2010年8月，赫德因卷入性骚扰指控而引咎辞职，接替他的，是来自SAP的德国人李艾科。他对惠普未来的设计，带有鲜明的SAP印记。今年3月份宣布的惠普新战略中，着重强调了将打造惠普所有终端设备的可连接性。这一新战略引得无数媒体猜想，他接下来可能会对惠普的三大独立业务王国凶猛动刀，打破部门的“墙”。

而李艾科最终的目标是，减轻惠普对PC业务的依赖，向软件和云计算服务扩展。2010年8月，惠普宣布，其将以超过10亿美元的价格，收购英国企业软件公司Autonomy;与这一消息同时宣布的是，惠普将考虑分拆PC业务。但仅仅一个月后，李艾科便离开了惠普。

仔细研读这段和惠普组织文化、结构有关的历史会发现，惠特曼面对的首要问题仍然和12年前没什么两样：各个业务部门之间高度独立，以至于无法迅速有效地对趋势、市场做出反应，集中资源突破一点。这也很好地解释了，为什么在过去12年里，惠普会错过了互联网、错过了无线、错过了移动智能终端，或许还错过了成为另一个IBM等无数的机会。

卡莉们的宿命

2005年2月的一天，卡莉参加了一次充满戏剧性但在她看来又荒诞无比的董事会议，她被要求做一份陈述报告，但29分钟后就被请出了会议室，3个小时后，当她再次被“邀请”进入会议室时，发现偌大的会议室已经空空如也，只剩下了两位董事，她意识到自己被解雇了——没有一个体面的交接仪式，甚至董事们连见她一面道别或解释都不肯。

在卡莉被惠普扫地出门时，惠普当年直接的、潜在的竞争对手们都干了什么?

“我们处于一个交叉口，一个是高端市场，比如IT服务，一个是硬件产品，而两个世界的玩法是不一样的。我们必须放弃一个，重组产品组合，最后我们选择了高端市场”，2004年12月8日，IBM以12.5亿美元的价格，把全球PC业务卖给了联想;2005年7月，Google悄悄收购了安迪·鲁宾(Andy Rubin)创立的无线软件创业公司Android Inc，并成功留住了鲁宾，由他负责把Android开发为一款开源的智能操作系统;同一时期，乔布斯已经开始琢磨，怎么不让iPod从消费者那容量有限的口袋里消失，那么，加个电话功能?2007年，iPhone横空出世……至于他们之后的成功，还需要多说吗?

而惠普在2010年7月才完成了收购Palm，站上了无线市场的起跑线上;一年之后，惠普才提出“分拆PC，向云计算和企业级服务转型”。看上去，无论是哪个动作，惠普都做得太晚了。不过，在惠普，并非没有人更早地预见到这些市场趋势，这个人就是卡莉。

虽然，卡莉留给外界的最深刻的印象就是，推动惠普出资250亿美元并购康柏，而这宗并购案的价值，至今仍颇有争议。但正如很多人忽视了卡莉对惠普的组织结构进行的大刀阔斧的改革一样，同样被忽略的是，她在2001年前后就提出，组织的业务部门架构应该以客户为导向，而不是产品。卡莉的另一个举动似乎也被人们忽视了：在收购康柏之前，她的目标是普华永道。在她看来，惠普将被IBM和戴尔淘汰，因此必须在服务或者硬件业务上有所作为。

而卡莉曾寄予厚望，但最终被惠普错过的另一个计划，或许更加让人唏嘘不已。

在后来出版的自传中，卡莉表示，她对惠普的创新实验室充满敬意，在一次参观时，她被一个叫“酷镇”(Cool Town)的计划所吸引。之后，“酷镇”成了她到惠普后第一个公开演讲的主题，并将其作为惠普重要的愿景目标。

卡莉是这样描述“酷镇”的：“每个人、每个地点、每台设备，都有各自的网络存在和身份，这意味着，他们可以通过有线或无线的方式连接在一起。酷镇向我们展示了无线化、移动化、数字化、虚拟化的未来图景……酷镇将充分发挥惠普公司的潜力，甩开其他竞争对手。”

这是不是听起来很耳熟?没错，苹果的乔布斯后来就是这么干的。在李艾科今年3月提出的惠普“新”战略中，关于设备可连接性和围绕WebOS布局的描述，也与其如出一辙。

但卡莉2005年2月便黯然离开了惠普，而继任者马克·赫德彻底放弃了她关于“无线、移动、虚拟、数字”的战略规划，转向基础服务：产品生产、销售、服务。赫德称，卡莉的战略是“一种戏剧式的业务开发”。

卡莉下台的直接原因是，在她任期的最后两年，公司的财务表现没能达到市场预期。而赫德做到了。

而卡莉的性格，或许早已注定了她在惠普的命运。美国记者迈克尔·马龙在《两个人的帝国》一书中对她的评价是：“气势咄咄逼人、喜欢大肆进行媒体推广、强势执行权力、拿一点小小的成就做文章……她打算推翻惠普之道，第一次大规模裁员，遭到了员工的强烈抵制。”总之，卡莉就是个“女魔头”。

卡莉也承认自己在一些事情的处理上确实不当，“我知道自己在辩论时嘴不饶人……我肯定给人盛气凌人的感觉……我在有些事情的处理方式上也许应该有所不同，也许，因为我追求效率，牺牲了一些民主”。

但这并不能掩盖卡莉对未来的准确预判，或许她只是需要一个更低调和务实的副手去执行战略。而颇具讽刺意味的是，虽然，精于执行的马克·赫德颇符合这个“副手”的要求，但他与卡莉终究没成为一对搭档，而是成为了她的取代者，包揽了自己擅长和不擅长的事情。以至于，惠普在过去10年里与“正确的事”渐行渐远。

惠特曼的挑战

2011年9月，在梅格·惠特曼出任惠普CEO后，外界很自然地把她和卡莉进行比较。或许因为，她们都是女性，都是明星式CEO。

但真正和卡莉相似的是李艾科，尽管谁也不知道李艾科到底为什么在半年时间内就推翻了自己信誓旦旦的惠普新战略。而李艾科面临的挑战，与卡莉差不多：分拆和收购;甚至“罪名”都同样是沟通不畅和欠缺执行力。那么，按照惠普董事会的“口味”来推断，惠特曼将是下一个赫德?

“她能拯救惠普吗?不，因为她面对着史上最差的董事会。”在惠特曼上任后，惠普又一次遭遇了外界的猛烈抨击。不过，媒体没有像董事会期待的那样，对李艾科进行口诛笔伐，而是把矛头直接对准了他们。《纽约时报》坚持认为，惠普的董事会是史上最差的董事会，因为李艾科上任时，居然没有一个董事见过他，而且，没有任何一家公司在过去几年内如此频繁、仓促和形如儿戏地撤换CEO。

董事会，或许是梅格·惠特曼今后面对的最大挑战，即使她曾经是他们中的一员。

李艾科便是前车之鉴。随着李艾科的上任，惠普董事会也新进了5名董事(董事会成员数为14人)，其中就包括惠特曼，而且，李艾科收购Autonomy和分拆PC业务的决策，也得到了董事会的批准。但惠普的股价一下挫，股东们一抗议，董事会就坐不住了，迅速让李艾科走人，然后，把责任推得一干二净。

在外界看来，惠特曼出任惠普CEO的一个有利条件是，她本来就是董事会成员，和董事长雷·莱恩联系紧密，而且，惠特曼还曾收购过Kleiner Perkins Caufield & Byers公司，莱恩当时是其执行合伙人之一。但问题是，莱恩此前也号称和李艾科关系非常好，而且相识了20年。

一个危险的信号是，莱恩刚从非执行董事长转为董事长，而且，在惠特曼给惠普员工的第一封邮件中，她是和莱恩共同署名的。MarketWatch专栏作家特蕾泽·博勒蒂(Therese Poletti)评论说：“企业管理专家们对于莱恩在幕后所扮演的角色也颇有微词，而且，事实上一些董事根本就是由他选定的……如果莱恩和惠特曼的关系紧张，将给惠普的前途带来阴影。”

类似的情形，在卡莉·菲奥莉娜时代也出现过。当时的惠普董事长迪克·哈克伯恩，也被认为非常欣赏卡莉，不过，迈克尔·麦考比在《投机人》一书中这样描述哈克伯恩：“迪克有很强的政治手腕，但并没有真正参与到游戏当中。或许他认为可以利用卡莉做一些他不愿意亲自出面做的事情。”不过，当发现卡莉有自己的观点时，哈克伯恩便开始在董事会上公开表示他的“担忧”，比如，卡莉总是“拒绝授权……大批高管离职”等。

除了必须面对“史上最差的董事会”，从个人履历看，惠特曼也面临着一些巨大的挑战。

就能力而言，惠特曼或许更接近马克·赫德，即擅长做一个执行者，而不是卡莉那样的战略制定者。以eBay当年的成功为例，其基本的价值观和远景、文化都是由创始人皮埃尔·奥米亚尔一手构建的，惠特曼的能力在于进行大规模的企业运营和市场营销，以把eBay推向更高的阶段。

期待惠特曼为惠普制定一套革命性的战略，或许并不现实。这就不难理解，为什么“惠特曼会认真考虑执行李艾科制定的战略路线”。

其次，惠特曼的主要领导经验，形成于一家互联网公司。那么，她的领导风格是否适应惠普这个历史悠久的制造企业?举一个最简单的例子，惠特曼认为，技术人员不需要让产品完美后再向市场推出，速度或许更重要。但相对来说，互联网企业的“纠错”成本是所有行业中最低的，这类管理风格是否能顺利移植到惠普?

并且，惠特曼在eBay时主导的两次著名收购案，似乎并不算无懈可击：收购网络支付公司PayPal时，对方最初开价5亿美元，几经“讨价还价”后，eBay最终支付了15亿美元;而在以31亿美元收购Skype之后，eBay也未能很好地把它集成到自己的业务里，于2009年把70%的股权以20亿美元的价格出售给一个财团(当时，惠特曼已离开eBay)，但2011年5月，当微软从这个财团手中收购这70%股权时，价格却高达85亿美元。