解剖迅雷：野蛮生长变现尴尬 中国式造富逻辑

　　面对蓄谋纳斯达克已久的深圳市迅雷网络技术有限公司，美国华尔街给出这样的评价：中国来了一家擅长技术的视频公司;在二十多家赴美上市公司里，迅雷团队最强。而相较于其他竞争对手，迅雷的财务状况和盈利情况则要好得多。

　　的确，仔细扒拉，下载流量、客户黏性、管理团队这些指标上，迅雷确实比土豆、优酷、暴风影音更牛。但现实是，优酷、土豆都上市了，而迅雷几番冲刺后，不得不于10月14日撤销美国上市计划。

　　2008年，有媒体如是称“继腾讯、百度之后，中国互联网业的又一新巨头非迅雷莫属，这似乎已是业界公开的秘密。”

　　但迅雷圈钱未成。这是归咎于上市不逢时，还是所在这个产业的糙缝里塞满了风险和地雷?

　　解剖迅雷自身或许是最好的办法。

　　1 狭窄的下载界面

　　对跟在美国屁股后面起来的国内互联网企业们来说，盈利模式一直是硬伤。声称有独门技术的迅雷也不例外。

　　创始人CEO邹胜龙一直自豪于迅雷是一家技术驱动型公司，以显示自己的纯洁和长远。邹胜龙原来试图做电子邮件系统立身，但遭到网易邮箱和谷歌Gmail的冲击而失败。邹后来醒悟说，创业企业早期资源相对匮乏，在选择进入某个行业时，应采取柔道战略，避免过早地进入到直接的竞争中。

　　很快，邹胜龙转向研发美国P2P的相关下载软件，并获得成功——迅雷Thunder。迅雷Thunder 采用“点对点”、“对等”技术，意思是在你自己下载的同时，自己的电脑还要继续做主机上传，这种下载方式的结果是人越多速度越快。而此前，所有的下载方式千篇一律的是：人越多越慢。

　　和所有创业者一样，邹胜龙最初的兴奋点在于每天看迅雷下载量的增长，这是一个积累用户的过程。“人在等待下载的时候会很焦躁，突然给他一个很快的东西，他就一下子很容易记住你，所以我们根本没有花市场的费用它就起来了。”正是凭借着下载速度快，从2003年起邹胜龙3年内以“迅雷不及掩耳”之势击垮已占80%份额的网际快车，兼并BT，成为领头羊。

　　由于迅雷的制胜更多地来自于一种“简单”的功夫：快，邹曾一度不安：“迅雷是有一点儿头重脚轻的感觉，找不到大家对它价值认可的地方……”

　　邹的不安，自然包括如何将“快”与盈利打通。迅雷专注做下载虽然日均下载量巨大，但由于大量盗版音乐、视频、软件的存在，迅雷通过收费下载盈利的期望基本破灭，只能转向广告收入。

　　最初的主要广告形式是迅雷下载器上的横幅和弹窗广告，但是当用户启动下载任务后，下载软件就被放在后台，没有人会一直盯着界面。而且下载客户端上的广告太多也影响用户体验。这决定了，迅雷利润的多少实际上与海量的下载并不成正比，迅雷本身并不具备开展广告的基础。如果把下载量与盈利相对比，迅雷的赚钱能力其实已经输给了大多数的美国互联网企业。

　　这是核心技术里的致命伤。显然，美国资本不会有足够的买单冲动。

　　2 尴尬的变现能力

　　面对海量用户，为了找到那种下载一次赚1毛钱的收入模式，2006年，邹胜龙开始商业化尝试。主要有：1。推出资源整合门户网站迅雷在线，尝试将用户从下载客户端转移到网站;2。推出“迅雷看看”在线视频服务，吸引迅雷在线的用户停留下来;3。整合gougou.com，并将其改造为多媒体下载搜索引擎;4。联合运营网游，将用户引导给网络游戏运营商，并获得分成;5。升级迅雷下载客户端，增加SNS、IM等元素，并将迅雷所有的服务整合起来，成为一个QQ+facebook式的客户端。

　　2007年到2008年迅雷形成了狗狗、看看、在线等几个产品拳头，但因生硬模仿和飘忽不定而相继失败。

　　迅雷6是迅雷在客户端上的升级尝试。它试图超越简单的下载软件，像QQ和facebook那样进入用户的生活。比如，迅雷6增加所谓的“雷友成长计划”，鼓励用户每天像使用QQ那样将迅雷长时间挂在桌面上，根据挂机时间长短和下载文件的数量来让用户升级。这种生硬的模仿背离了迅雷作为下载软件的核心价值，用户并不接受，最终这个项目基本失败。

　　在此期间，迅雷在线的定位也一直在徘徊。最初是资源聚合门户，后来变成娱乐门户、点播网站;2008年年底，模仿的对象变成了正当红的hulu.com. 2009年，迅雷最终选择了视频和游戏。其视频的策略是，迅雷在线与迅雷看看整合为迅雷看看在线视频网站xunlei.com，并推出播放器客户端，从而与狗狗搜索、迅雷下载构成从视频的找到、获取到播放的完整服务链，其收入形式为视频广告。

　　根据中国互联网网络信息中心发布的最新统计报告，截至2011年6月，中国网民数量为4.85亿，其中网络视频用户规模为3.01亿，是使用最多的互联网服务之一。在视频网站众多的播放内容中，影视剧始终是用户最大的内容需求，也是广告主最乐于投资的项目。因此，影视剧市场一直是视频网站的必争之地。

　　在这个必争之地，迅雷看看播放器从2011年8月起，覆盖人数每周日均1958万，以29.60%的市场份额成功超越老牌播放器暴风影音，跃居视频播放器行业次席。

　　不过暴风影音和快播QVOD(这两家与迅雷定位最接近、市场重合度最高)都在今年夏天高调回击：前者的在线视频剑指高清播放内容;后者则大打“抢播”概念，竞争趋于白热化。

　　其实这两家，还只是轻量级选手。

　　国内网络视频行业上市公司目前已有4家：优酷、土豆、酷6和乐视网， 2011年二季度共实现营收约7094万美元，同比增长118.4%。更糟的是，更大的大佬已经纷纷拍马赶来抢食：近期，百度表示将加大对旗下视频网站奇艺的投入力度;腾讯则发布新的视频战略;搜狐也在视频业务上踩下油门;新浪8月份宣布入股土豆网，并持有其9%的股份;网易启动了公开课项目，参与网络视频业务竞争。这些对手明显占了资金、入口、影响的优势地位。

　　在网络视频这个热门行业，迅雷靠什么进局拼杀?

　　迅雷的家底囊中羞涩：截至3月31日，其现金及现金等价物共计1.33亿元人民币(2055.9万美元)。尽管技术积累使迅雷比其他视频网站有20%的带宽成本优势，但这在整体竞争中已经越来越无关宏旨。

　　金能持续扩大投入令人疑虑。