银亿集团上市公司:有效设计薪酬激励体系:目标

有效设计薪酬激励体系:目标
了解薪酬的各种形式以及特点 了解内在报酬与外在报酬 了解 SBP 与PRP 的特点 理解如何选择薪酬形式以及薪酬结构与薪酬水平的选择 理解设计薪酬激励体系的原则和目标 掌握如何进行设计薪酬激励体系的调研分析以及运作程序 掌握基于职位族的职能等级工资制度的设计与管理 了解最新的薪酬设计理念 掌握股票期权操作设计的具体内容
薪酬取决于什么?工作绩效
薪酬个人能力
工作表现
发展潜力
员工薪酬应取决于上述四个方面.至于每个方面在薪酬结构中的比重应与企业的发展战略、产业政策以及生命周期是相联系的.薪酬的基本形式基本形式(从短期至长期)基本工资奖 金/佣金津 贴补 贴福 利保 险股 权股 票期权其中,基本工资的基本形式: 计件工资计时工资技能挂钩工资(Skill-Based Pay, SBP) 业绩挂钩工资(Performance-Related Pay, PRP) 小组业绩挂钩工资利润挂钩工资岗位工资职能工资年薪制工资内在报酬与外在报酬对于知识型的员工,内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系.企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资源流动政策来执行内在报酬,让员工从工作本身中得到最大的满足.这样,企业减少了对好的薪资制度的依赖,转而满足和推动员工,使员工更多地依靠内在激励,也使企业从仅靠金钱激励员工,加薪再加薪的循环中摆脱出来.
组织提供的金钱、津贴和晋升机会,以及来自于同事和上级的评价外在报酬是和外在报酬相对而言的,它是基于工作任务本身的报酬,如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等.
内在报酬业绩挂钩工资(PRP)
为使业绩衡量成为一项有意义的活动,必须使个人之间的业绩有显著差异;工 资范围应该足够大,以便拉开员工工资的距离;业 绩衡量必须有效、可靠,而且必须能将衡量结果与工资结构挂钩;评 估人员应有熟练技能设定业绩标准,并操作评估过程;组 织文化支持业绩挂钩体系;报 酬水平既有竞争性,又不失公平,组织在将工资与业绩挂钩方面富有经验;经 理及下属之间存在相互信任,经理人员应作好充分准备针对业绩指标进行积极的交流、说明,同时要应对困难决策问题.
经验表明,业绩工资(PRP) 体系的成功实施必须应满足以下条件:
为避免因采用个人业绩挂钩工资体系造成的对团队精神的损害,组织可结合采用小组业绩挂钩工资体系业绩工资结构图
技能挂钩工资(SBP)
特 点工 资增加依据得到认可的技能和知识,而不会根据工作岗位的变化工 资建立对熟练运用技能和知识的认可上,而不是资历能 实现企业与员工的双赢(Win-Win)企业能达成高质量的产品与服务员 工:形成良好的劳资关系、高生产率、高士气员 工能从认可中获得认同感(内在报酬)和高薪酬,从而能对组织忠诚和主动改进能力.以职位为基础(JOB-BASED)
以技能为基础(SKILL-BASED)
自90年代
工资类型及其特征设计和管理都比较麻烦
综合考虑员工对企业所付出的劳动,易产生公平感和激励作用
岗位技能工资制
有基本工资、年资工资、职务工资、绩效工资及各种补贴、津贴构成结构工资
综合考虑员工年资、能力、职务和绩效确定工资
结构工资
激励涉及面受职务多少限制
鼓励员工争挑重担,承担责任
职位年薪制
一岗一薪、薪随职变
根据与职务相关的有关因素决定工资
职务工资制
论资排辈不利调动积极性
能稳定员工队伍,满足员工安全感和忠诚度
日本式年功工资制
工龄与工资同步增长
根据年龄/工龄/学历和经历来确定工资
年功工资制
工资与绩效和责任关系,引致员工对工作的挑拣
鼓励员工学习技术有利于人才队伍建设
八级工资制
因人而异、技高薪提
根据工作能力确定工资
技能工资制
易助长员工短期行为,不利提高员工技能和素质,不适合合作性强的复杂性工作
激励政策明显
计件工资制、销售提成制
与绩效直接挂钩的工资,随绩效浮动
根据员工近期绩效决定工资
绩效工资
缺点
优点
常见形式
特点
分配原则
特征类型
人员有效激励激励相容激励相容指的是追求自身收益(货币收益与非货币收益)的个体的目标与预定的社会目标(我们把它界定为资源利用效率最大化)一致.激励相容是企业激励机制设计的基本要求,即要实现企业目标和个人利益均得到有效的满足.薪 酬激励必须同其他的激励形式有效的结合起来双因素理论激励因素:成就、赏识、工作本身、责任、发展和成长等因素.保健因素:公司政策和管理、监督、薪金、人际关系和工作环境等因素.两类因素也有若干重叠现象.
时效性
合理性
公平性
适度性
有效激励
有效激励的内容
理想激励
事业激励
精神激励
物质激励
现代企业薪酬制度的特征与职能特征以 追求最大利润为出发点以 岗位层级为工资分配参照点岗位 / 劳动 / 能力 / 市场供求经 营者与本企业员工的薪酬分离企 业具有充分的薪酬分 配自主权国 家对企业工资分配间接调控职能增 值职能.是人力资本投资.激 励职能.核心职能.保护和激励员工的工作积极性.协 调职能.通过薪酬杠杆传递管理者意图,协调员工与组织关系.配 置职能.与其他系统有机结合,实现企业内部资源有效配置.补 偿职能.补偿在劳动过程中脑力与体力的消耗,使劳动得以继续.制定薪酬体系应遵循的原则公平原则Op/Ip = Oo/Io 式中 Op—— 个体对自己所得到报酬的主观感觉;Ip ——个体对自己所作投入的主观感觉;Oo——个体对与之比较的他人所得报酬的主观感觉;Io——个体对与之比较的他人所作投入的主观感觉.外部公平性 / 内部公平性 / 个人公平性激 励原则B = f (P · E)表明行动(B)是人(P)和环境(E)的函数市 场原则依据人才市场的竞争状况来确定薪酬竞 争性原则与经济性原则薪酬标准要有吸引力,招到所需人才,同时也要兼顾人力成本合 法性原则符合国家的政策与法律
设计薪酬体系应实现的目标和公司文化价值观相联系,巩固公司的文化与价值观;同 企业战略、政策相结合,从符合公司的现有状况;与 市场化有效结合,有利于培育企业的市场竞争能力和引进人才;增 强薪酬体系的激励性,维持员工的高士气;能 留住影响企业发展的关键管理人才与专业技术人才;提 高、增强员工的工作满意度.设计薪酬体系应考虑的因素企业的特征企 业不同的发展阶段、行业特征的薪酬策略是不同的公 司的经营政策和目标欲 取得市场领先者的公司必然应该是一流的薪资水平财 务及成本上的考虑公 司利润收益、现金流量等都是考虑公司支付能力的因 素行 政上的考虑公 司行政支持的服务能力管 理上的考虑公 司对薪酬的管理能力其 他因素的考虑公 司的文化、价值观、地域、人才市场的发育程度等薪酬规划及各分类计划来源及使用金额
如每年安排旅游等
福利标准、对象及实施方法、优先安排原则
凝聚力提高
福利计划
如按利润提高比例计发奖励金额
如按月发放、按班组考核
重点原则、奖励方法、普遍水准、计件计奖、提成制度
绩效提高、积极性提高
奖励计划
增减工资额
见后
调整政策、定级政策、倾斜政策
工资总额控制、工效挂钩、激励、提高凝聚力
工资计划
总预算
总体步骤
(提高、减少、平衡、稳定、改革等)基本效益
总目标绩效提高人员稳定,员工满意度与社会比较、公平程度、士气水平等
总规划
预算
步骤
政策
目标
计划类别
薪酬策略与政策的选择企业选择确定薪酬策略包括两方面:确定薪酬结构薪酬结构即各种不同薪酬形式的比例,如基本工资占多大比例?奖金多大比例?期权多大比例?确定薪酬水平薪酬水平即薪酬数值在市场中所处的水平,如是处于中值?还是处于行业中的最高水平?企 业薪酬政策就是薪酬策略的具体化,因 此,应包含:对 公司具体的薪酬形式、结构与水平加以明确界定确 定薪酬结构与水平的管理方式,薪 酬调整模式确定薪酬结构不同级别、类别人员的一般策略对 于一般职员采用:基本工资+奖金+福利对 于高级管理人员及研发人员应加用中长期收入:如股权、股票期权、虚拟股权等对 于销售业务人员可加用佣金制(提成)原 则 :激 励对称—— 员工对股东权益承担的责任与薪酬形式相对称拴 住关键人才—— 经理人员、研发人员等关键员工的"金手铐"员工满意—— 多种激励形式的组合能实现员工满意(激励因素、保健因素都要考虑)确定薪酬水平确定薪酬水平的根据岗 位评价与工作价值分析同 行业水准和市场水平,参照薪酬调查资料行 业的竞争激烈程度确 定薪酬水平的原则同类工作的报酬不必完全一致.制订的报酬水准只可作为决定某一报酬范围的基础,也就是说,不同经验及能力的员工应获得不同的薪水,那么原来制订的报酬水准只应是各种薪水的中间值.工作本身的价值要比工作成果更为重要.以工作作为确定报酬水准的基础,对于个别员工的工作成果应以奖金的形式给予.
薪酬设计准备:外部调研分析国家政策和法律最低工资以及同工同酬等法律规定市 场薪资调查本 地区薪资调查分析同 行业薪资调查分析竞 争对手薪资调查分析居 民生活费用本 地人才市场供需状况公 司各岗位人员在市场中的替代性公司各岗位人员在市场中的供需状况与职业需求弹性当 地通行的收入水平人们习惯横比,同一行业在不同公司的收入不能相差太多商 会与工会的力量薪酬设计准备:内部调研分析公司薪酬的系统性分析企 业的文化价值观企 业战略与人力资源政策员 工综合状况公 司现有的薪酬状况调研公 司现有的薪酬总额问题公 司的薪酬支付能力公 司的薪酬满意状况公 司薪酬结构分析公 司现有各种薪酬形式的有效性公 司现有各种薪酬形式的比例不 同岗位人员的薪酬结构比较企业薪酬体系设计运作程序工作设计 与分析
岗位评价
薪酬水 平确定
薪酬制度 的管理 和控制
企业员工人性分析企业文化价值观公司战略人力资源政策
付酬原则 与薪酬策略拟定
工作设计职位描述与工作说明
应用因素比较法确定付酬因素确定基准岗位将其他岗位与基准岗位相比,进行岗位排序
调查分析本行业、本地区、竞争对手的薪资状况公司支付能力分析确立基本工资水平
薪酬结构设计
确定薪酬结构中包含的薪酬形式和比例对于经理报酬与专业技术人员报酬,应让中长期收入占合理部分
薪酬的升降与调整薪酬设计的成本控制确定付酬方式
案例:基于职位族的职能等级工资制度设计
职能等级工资基本介绍基于职位族,按工作岗位的职务履行能力与知识技能进行工作分类.如在一个公司中可将所有岗位划分为以下职位族:管理(指管理者)、研发、工程技术、专业服务、销售、行政事务、操作等每个职位族进行工作岗位分等(职等).如管理职位族:有总经理、部门经理、主管等.可分为若干等每个职等中分若干级(职级).最后形成职能等级工资.(见下图)
基于职位族的职能等级工资制度设计
职等示意图ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧⅨ等销售
操作
行政
工程
研发
管理
基于职位族的职能等级工资制度设计
21
21
43
21
43
65
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Ⅸ
Ⅷ
Ⅶ
Ⅵ
等Ⅴ每等可划6级.根据企业情况,可划4级或5级或7级、8级.
职级示意图(以管理职位族为例)其他职位族以此相似
设计程序职位调查
设计管 理规则
确定 职级
确定 职等
职位 分类
职位 分析
通过工作职位(岗位)调查表或访谈等,进行职位摸底、调查
建立工作职位说明与描述 确定任职资格,主要是SKAs*.
依据工作性质及特征的相近确定职位族 进行分类
确定职等主要按岗位的价值以及岗位对人员能力的要求
同一等中参照职位人员不同绩效特征确定职级
职等、职级晋退、升降规则 考评规则调整规则
职能等级工 资的管理职级的升降根 据绩效考核(主要是业绩因素),可半年评定一次.(越频繁,激励效果越佳,但过于频繁,工作量会繁重,而 且如果没有有效操作,可能还会引起形式化和员工内心抵触)企 业要调控升降比例,保证大部分不升不降,小部分升,小部分降职 等晋退根 据综合考核评定,能力、贡献、态度、企业使命感等的全面评估( 能力是决定因素),可一年评定一次职 等要严格控制,要重视能力因素的评价,适当引入心理测评技术.防止管理学中"彼德效应"职能等级工资制度的优点激励性强. 与考核直接挂钩,能升能降,激励效果显著. 将职级与职等的晋退分开,充分考虑了多重激励因素.更人性化. 综合了多种工资形式的优点,充分考虑了岗位、技能、能力、业绩的因素,避免了一些工资制度的不足.充分考虑了员工个体操作性好. 操作容易,虽然要进行岗位价值分析,但是以职位族作为一个大框架,可以不进行系统完全的岗位评价.减少了工作的复杂性.内部人员经过培训学习,根据专家建议,便可自己操作
职能等级工资制度的优点配套性好. 能有效地和绩效考核、生涯发展、干部选拔、人员去留等人力资源决策联系.有利于强化企业人力资源管理平台有利于员工发展. 激励了员工关注自己职业生涯的发展,