企业价值的七项通则

作者：arridar  发表日期：2008-12-1 11:07:00         七项通则的简单要义
　　通则一：做正确的事，正确地做事
　　企业的管理者做正确的事，员工才能跟上，正确地做事。正所谓答案对不对，要看问题对不对；如果问题界定就错了，再怎么做答案都是错误的。
　　通则二：人有“远虑”，必有近忧
　　企业首先应该做符合自身资源整合能力的事，好高骛远地规划远景，而目前本身并不具备这样的能力，只能增加眼前的困忧。相反，从现有的资源条件出发，厚积薄发，才能尽可能地实现远景。
　　通则三：企业无人则止
　　人，也就是企业的员工，是企业最重要的资源之一。企业没有了人，也就成了“止”业了，可见人对企业发展的重要性。所谓“成也萧何，败也萧何。”这句话讲的就是员工对于企业发展的至关重要性。企业用人不在于拥有，而在于借力，整合员工的力，达到人心所向。
　　通则四：事不关己，高高挂起
　　“官本位”情结以及事必躬亲的作风都不是管理的最佳之道。相反，营建自我管理的模式和氛围无疑是将管理者从事务性工作中解放出来，从而将自己的思维和行为转变到全局管理的简单化做法上来。
　　通则五：系统运作，未雨绸缪
　　企业管理应避免“以事立制”，出现问题才想到建立制度进行约束与考核。企业管理应该建立在系统化运作模式的基础上，以预防代替“救火”。
　　通则六：过程重于泰山
　　结果是企业进行管理的最终追求，而过程则是结果能否按预期实现的保证。没有过程控制的结果很可能是管理者不想要的恶果。即使有幸得到了预期的结果，也许只是昙花一现，或者这种结果不能复制到后续的工作之中。
　　通则七：知难行易，知行合一
　　执行果然重要，然而切实有效的执行显然是建立在充分认知的基础上。知道执行工作的来龙去脉，才能在过程中有针对性地提升执行的力度，真正做到管理的知行合一。
　　
　　
　　第一章 做正确的事，正确地做事
　　纵观企业从无到有的成长历程，从早期的大规模工业化生产时代到今天的信息化时代，大致具有三个典型的特征：首先是大批量生产，在这方面的典型企业当属美国的福特汽车公司。基于流水化生产，福特公司在短期内生产出大量的单一模式的T型车。本着做得快、做得多的企业经营理念，批量生产成为当时企业迅速成长的法宝。此后，在上个世纪的60、70年代，日本制造业的崛起标志着以市场为导向的拉动式生产逐渐占据了生产的主流，企业做得好就能迅速赢得市场。而在今天的信息化时代，速度和准确度成为企业的当务之急，个性化取胜成为企业的生存和发展的根本，谁做得正确谁就能赢得市场的一席之地。在这一时期，日本企业虽然在制造方面仍具有较强的优势，但现实是她们已经感受到了明显的压力，原来世界企业500强中的日本企业很多，但现在比例在减少。毕竟，在信息时代，市场飞速变化，个性化需求日益膨胀。企业唯有以速度和准确度扑捉市场机会点，提供市场当下的需求，才能不断完善自身的竞争力。适应信息时代的变化，企业强调以市场为主导，正确地满足市场的需求，进而才能按照既定的目标做事。这里面就体现出一个信息化时代企业经营的哲学，那就是企业首先要做正确的事，才能在预定方向的指引下正确地做好每一项的工作。
　　从上面对企业成长历程的描述看，不难发现，早期的生产完全是一种企业的自我为主的生产方式，也就是尽可能又快又多地生产产品，然后推向市场。随着市场的不断成熟，原有的大批量生产无法满足快速变化的需求，因而拉动式的生产方式以及定制式的生产方式逐渐应运而生。而对于推动式的生产方式，我们说这是一种企业自主的行为，现在看来很难适应市场的变化。进而言之，企业没有真正了解市场，“自以为是”，自然就会偏离满足市场需求的正确轨道，不管在产品和营销方面怎么努力，效果也很难达到预期。比如上一段我们提到过的日本制造企业，经由战后的兢兢业业以及拼搏精神，铸就了那一时期的辉煌。然而，就目前的多数日本企业来看，虽然这种精神在延续，但缺少应对信息时代的创新，导致了成长的后劲不足。用海尔集团首席执行官张瑞敏的话讲，那就是日本的企业在信息飞速变化的时代缺少创新精神，员工虽然在正确地做事，但企业没有做正确的事，这样他们才会逐渐被三星等企业超越。可见，任何一个企业，在信息时代的今天，都必须要围绕既定的远景目标进行适当的创新，也就是说，企业制定的目标要有竞争力，并且能够在资源整合的条件下实现，进而在实现目标的过程中不断地用创新的态度对待，才能一步步接近目标。这也就是目前企业所应该意识到的，既，做正确的事是前提，而正确地做事则可以最大限度地确保方向的实现。
　　做正确的事，进而正确地做事对企业来说至关重要。在这里，管理者旗帜鲜明地做正确的事是关键所在和前提条件。只有这样，员工才有了正确方向的指引，才能按照各项标准开展工作，正确地做事。二者结合，才能打造出企业可持续发展的竞争力，进入良性的发展轨道。无论是在日常管理过程中还是基于战略的角度考虑企业的未来，对做正确的事和正确地做事的理解，我们可以将其归结为有所不为才能有所为、创新与变革、战略“变易”、做有效的目标管理者等四个方面。
　　有所不为才能有所为
　　记得在一次黄金周期间，我带着四岁半的儿子去剧院看儿童话剧《小红帽》。在正式演出之前，化了妆的主持人特别叫了很多小孩上台，一起讲讲《小红帽》的故事。此时，我极力鼓动我的小孩也去参与，但任凭我如何努力，孩子就是不想上台去。既然不想去，我也就没有再勉强他。在众多的小朋友之中，我注意到只有几个年龄偏大的孩子对《小红帽》的故事比较清楚，有一些小朋友回答的时候越来越紧张，大多变得语无伦次了，面部表情看起来甚是尴尬。幸好，主持人在旁边打圆场，小朋友最后也都高兴下台去了。
　　在故事进行的过程中，有一段给小红帽过生日的戏。当生日蛋糕出场的时候，主持人又一次鼓励小朋友上台，共同庆祝小红帽的生日。此时，出乎我的意料，我的小孩主动地跑上台去，和小朋友一起手舞足蹈地唱着生日快乐的歌，很是兴奋。
　　以上是我经历的一个生活的片断。这么小的小孩就知道什么是自己行的，什么是自己不熟悉的。在参与活动时，他知道尽量发挥自己所擅长的一面。将此引伸到经营企业的时候，我想也应该“扬长避短”，哪些是企业该做的事，哪些是企业不该做的事，这一点我想目前每个企业都应该是“心知肚明”的。
　　可见，企业在经营的过程中应该做到有所不为才能有所为。有所不为才能有所为可以看成是企业做正确的事。这就好比是专业化与多元化，企业无论如何发展，一定要发挥自己擅长的优势，核心的竞争力不能丢，在做大做强核心产业的时候才能有所为。企业只有在发展方向正确的前提下，才能通过正确地做事确保企业一步步走向成功。
　　对有所不为才能有所为的理解，我们可以对比一下海尔和澳柯玛的发展，从中得到一些认识。
　　海尔、澳柯玛——有所不为才能有所为
　　在青岛，海尔和澳柯玛可以说是家电业，甚至是所有行业的领头羊。在短短二十多年的时间里，她们都创造了一定的辉煌。然而，从可持续成长的角度看这两家龙头企业，不难发现，海尔的发展至今依然是后劲十足，而澳柯玛却由于种种原因落到了在2006年被青岛市国资委托管的地步。对于海尔的成功，张瑞敏其中的一个观点就是海尔一直在做正确的事，并且正确地做事，一步步才得以走到今天。在海尔成长的过程中，曾经面临着各种机遇的诱惑，但不论是何种机遇，海尔都在坚持把主业做大做强的基础上谨慎地进入，即使个别产业不成功，但这并不影响海尔的发展。相反，当澳柯玛做成中国冰柜大王的时候，进入了多元化的发展阶段。其间，澳柯玛重点发展了诸如锂电池、电动车、自动售货机等项目。为了确保新项目的成功，澳柯玛加大了对此的投入，甚至大量挪用了上市公司的资金。一方面是新项目成长乏力，同时在冰柜主业方面也不如早期努力。因而，后期不仅新项目都面临着亏损，自己的主业——冰柜的成长也不尽如人意。
　　事实上，对海尔也好，对澳柯玛也好，她们都试图通过多元化得到更大的成长空间，也就是都可以看成是做正确的事，对项目也都做了有所不为和有所为的认真选择，但其结果却截然不同。有所不为是为了将有所为做好，而有所为的前提是彻底地抛弃有所不为，同时通过正确的方式将有所为做好。这样，对二者进行辩证的认识，最终成就有所为的大业。
　　此外，关于有所不为才能有所为，这里，我们可以通过对以下三个方面的阐述进一步认识。
　　 术业有专攻
　　有所不为才能有所为，而有所为就要做到术业有专攻，也就是选择有把握的项目，做到就熟避生。
　　不论是企业创业也好，还是进入多元化发展阶段也好，做熟悉的项目风险显然会大大降低。由于企业自己有一定的判断力，企业的管理者在熟悉的项目上曾经有过经历和经验，因而，项目的开展必定会减少不必要的挫折。对此，我们都能很好的理解。企业的发展要量力而行。对于那些企业资源不足、科技含量不高、市场前景不好的项目，有所不为是肯定的，而有所为就要在擅长的项目上有所为，这就是选择做正确的事。企业发挥自身的优势，夯实基础，这样才有大发展的可能。
　　从众多成功企业的发展来看，绝大多数企业都是经由自身擅长的项目起家，进而大踏步发展的。虽然说有的企业认可机遇的重要性，不失时机地抓住了机遇，从而铸久了在机遇来临的时候自身的成功。有时看似水到渠成，但如果我们能够透过现象看本质，不难发现，她们的成功都不是偶然的，都可以看成是就熟避生的结果。
　　正确认识自身的发展方向，做轻车熟路的事，成就了很多成功的企业。
　　曾经有个客户，现在独家代理台湾某服饰品牌在大陆的经营。可以说，在经营服装服饰方面是相当成功的。但透过早期的成功之路看现在取得的成绩，却是一种必然的结果。找工作之初，我的这位客户曾经在几家服装厂工作过。最初做一线操作员，后来成为管理人员，对服装领域的各个环节都了如指掌。当初为别人打工的时候，并没有意识到今后自己会在此领域内有多大的发展，作为谋生的手段，客户只能是尽可能多地投入到工作中去。后来，因为一些原因，客户有一段时间离开了服装领域，从事了一些其他领域的工作。最后，当客户决定自己做事业的时候，他很自然地就想到了做服装，毕竟自己对此非常熟悉。这样，在自己熟悉的行业内，客户得以大展拳脚，打下了属于自己的一方天地。
　　这样一个创业的故事，可以说每天都会发生。就熟避生在实践的探索中得到了每一位创业人士的认同。与其浪费资源做自己不擅长、不熟悉、甚至不是发自内心意愿的事，最后的结果都是很难预料到的。
　　一般来说，企业创业首先要选择熟悉的项目，同样，企业在多元化发展的阶段，就熟避生也是一个有所为的前提。
　　在多元化发展的轨道上，可以说海尔取得了一定的成功。进一步探求海尔在多元化发展阶段的成功，可以看出本质上的多元化实际上是相关系数产品的多元化。海尔在将冰箱主业做大做强之后，借着冰箱的品牌和管理优势，特别是市场上的美誉度，海尔成功打造出空调、冷柜等多元化产品同步发展的格局，最终成就中国家电第一品牌。但是，在其他产业领域内，比如说海尔上马的生物工程以及后期的食品项目却不是成功的。就目前来看，制药产业在集团的大力扶持下，走过了一段磕磕绊绊的路，而食品项目则刚一出世就宣告夭折。毕竟，经过多年在家电领域的耕耘，海尔做到了专业化，但进入生物工程和食品领域还是一个新手。对自己并不熟悉的项目，海尔寄希望通过文化和管理的克隆带动其他产业的成长，然而市场并不如海尔所预期的那样。就像当初的食品项目，海尔没有研发、市场营销的经历和优势，盲目地上马该项目，而后期产品技术不过关、人力资源优势发挥不出来，市场认可度不高，导致生产不能正常进行，项目自然也就无法继续发展下去。
　　可见，对于术业有专攻这样一个老生常谈的话题，它是经由历史的长河的冲刷，被实践反复证实了的。既然我们把这句话看成是经过实践检验的真理，那么在企业成长的过程中所能做的无非是如何更好地将这一规律的内涵转为己用，而不是与之相背离。因此，就熟避生，选择自己擅长的项目不失为有所为的正确做法。
　　 要么不干，要干就要争第一
　　“要么不干，要干就要争第一”这句话最典型的体现相必就在海尔身上。可以说，海尔在二十多年的成长历程中，所做的每一步都是在追求永远的第一。
　　在中国计划经济向市场经济转轨的过程中，由原来的物以稀为贵到今天的自由竞争经历的时间不长。在计划经济时期，全国物资短缺，一切都要凭票供应。特别是像家电这样的产品，在上世纪80年代左右是一个贵重的“家什”。当时的情况是，企业只要生产出产品就不愁卖出去。市场也是如此。消费者没有选择的余地，谈不上追求什么产品质量和服务。海尔正是在这样的背景下上马冰箱产品的。创业伊始，张瑞敏就有一种“要么不干，要干就要争第一”的劲头。冰箱项目引进的是国内最高级别的四星级德国利勃海尔电冰箱，成为国内甚至是亚洲第一家能够生产四星级电冰箱的企业。高起点就要对应高运作。针对当时的现状，产品质量是工作中的重点。然而当时产品质量和消费者需求意识远没有今天成熟，产品质量得不到系统保证。毕竟，市场需求的空间太大，厂家关注的是产量而非质量。伴随着竞争开始，消费者必将选择产品质量过硬的产品，谁抓住产品质量就等于抓住了未来的用户。通过创业第二年“砸冰箱”事件，海尔人逐渐树立起产品的质量意识。要么不生产冰箱，要么就生产出最好的冰箱。基于这样的对产品质量的认识，海尔在1988年拿到了国内电冰箱行业史上的第一块质量金牌。
　　“要么不干，要干就要争第一”。张瑞敏对此曾经形象地做过比喻：拳击手的目标应该紧盯世界冠军，并树立超越冠军的信心。只有这样，他才能百折不挠，成为世界冠军。否则，就无法超越，甚至会被平庸的对手打倒而一蹶不振。做企业同样如此。企业必须树立大目标，立志成为最优秀的，否则就会昙花一现，被自己打倒。
　　当然，海尔虽然强调争第一的这种精神，但现实是海尔并没有在每一项上都做到了第一。即使如此，海尔提倡的这种精神依然是海尔成长至今能超常规发展的推动力。在有所不为的基础上，企业明确了有所为，那就要有这种争第一的精神。同时有了争第一的精神，企业也要在各方资源上做好基本功，学会用不同的方式争得第一。对此，我们可以看下面一个小故事。
　　梭子鱼的故事
　　在一个大鱼缸里养着几条梭子鱼和鲤鱼。在鱼缸的中间立一块通明的挡板，把梭子鱼和鲤鱼隔开。梭子鱼由于饥饿，几次三番地想吃鲤鱼，但由于挡板挡着，梭子鱼每次都是无功而返。时间一长，梭子鱼都认识到吃鲤鱼是不可能的。
　　从这则故事中可以看出，由于有挡板档着，而梭子鱼也没有意识到。经过几次碰壁之后，即使把挡板拿开，梭子鱼也不会去吃鲤鱼了。对此，我们可以这样理解。梭子鱼都想吃到鲤鱼，这一点我们可以看成是梭子鱼想做正确的事，但由于梭子鱼“不自量力”，没有正确认识到自身掌控的资源是否具备，没有正确的做事方式，因而最终徒劳无益。
　　由此，我们强调具有争第一的精神的同时，也要审视自身资源的能力，再开展下一步的工作，这样才能有所收获。事实上，绝大多数企业在创业伊始，甚至是在后期的成长过程中都希望自己成为行业的第一，但现实是很多企业都在做梭子鱼式的无用功。争第一固然没错，但我们在资源优势不具备第一的情况下是否就放弃第一，显然也不是。既然在短期内争不了第一，我们也应该考虑一个后来跟上的策略，那就是跟从，通过跟从做到厚积薄发，实现自己日后争第一的目标。
　　 乐得跟从
　　企业在制定战略的时候通常都会考虑到自己所处行业的竞争对手，特别是第一名的战略。考虑到自身的资源条件，当自己不具备第一的能力的时候，选择跟从的方式也是一个较好的发展战略。所谓跟从就是企业在制定发展战略的时候，结合自身的实际情况并考虑到自己所进入的行业领先者的领先优势后，综合各种资源确定自己的战略，在各方面紧紧跟随领先者，以降低风险、提高市场的运作能力。
　　企业采用跟从原则制定符合眼下的战略，在某种程度上，特别是在初创时期，会得到很多实际的益处。一般来说，那些做了市场上第一的企业，当然具有很强的市场竞争力，同时在做第一的过程中通过自己的努力也培育了市场，包括对产品的培育，获得了市场的认可。在这种情况下，作为后续跟从的企业自然就减少了市场前期培育的工作，可以直接进入市场。所以，从某种意义上说，跟从并不是一件“不光彩”的事，反而使企业学有榜样，赶有目标，对企业的发展也是一种促进，因而，企业完全可以做到乐得跟从。
　　在乐得跟从方面，我们可以注意农夫山泉当初进入饮用水市场的跟从做法。众所周知，当农夫山泉决定进军饮用水市场的时候，当时国内的娃哈哈和乐百氏经过多年的市场耕耘，已经占据了市场的较大份额。此时，农夫山泉并没用从正面向娃哈哈和乐百氏挑战，没有从产品质量的角度跟从这些第一的企业，大力宣传自己的水如何净化等，而是独辟蹊径，通过“农夫山泉，有点甜”的营销定位，跟在两大饮用水品牌之后，逐渐赢得市场。这样，通过合理的卖点，农夫山泉跟从在两大饮用水企业之后，借她们已经培育好的市场，渐渐成势。
　　乐得跟从对企业来说可以算是做正确的事，毕竟结合自身的实际情况，企业有选择地跟在业内主力军的后面，通过前期对手在市场的宣传以及发掘，跟从得好无疑可以“坐收渔人之利。”当然，从事物的两方面来看，企业在跟从的过程中存在着一定的优势和风险。充分认识到优势和风险，可以让企业清晰地审视自己的跟从战略，更好地为将来大踏步成长打好基础。
　　首先，我们看一下跟从所得到的优势。要想做到第一，企业必然会在市场投入很大，这包括研发、市场开拓、市场深入、后续产品跟进及市场不间断的培育等方面。作为跟从的企业在某些方面不需要自己去做，比如市场概念的灌输等，毕竟第一的企业都已经较为全面地做到了。跟从的企业只需合理地结合自身情况，直接进入市场。在对跟从原则概念解释的时候，已经提到了市场培育的问题。作为任何一个企业在市场培育方面都会积极投入的，所不同的只是投入的程度。因此，跟从的企业在这方面就会有较大的选择余地，很多方面都可以直接借用。
　　其次，作为跟从的企业在市场规避风险方面同样具有优势。第一的企业往往会是市场瞩目的焦点，一点点的变化都会带来极大的关注。同时，由于要树立领先的地位，企业必然会在资金、管理、市场运作等方面战战兢兢，小心谨慎。因为一旦运作方式不合理或相应策略变化等原因带来的不利影响首先会体现在第一的企业身上。而作为跟从的企业相对第一的企业可较为灵活的把握。毕竟，跟从企业在各方面如规模、影响等都不如第一的企业。
　　最后，跟从的企业在跟从第一企业的同时也在不断地提高自身的运作能力。第一的企业在各方面如技术实力、管理水平、市场运作能力等都具有强大的优势，而跟从的企业若想跟从必然会紧紧盯住第一企业的这些优势，跟从也是一种学习、一种借鉴。在跟从第一企业发展自己的过程中，势必会强大自己，不断提高企业在各方面的实力。
　　发挥跟从优势的一面，将有助于企业的成长。此外，对于跟从的风险，企业也应该有明确的认识，并在跟从的过程中学会避免或转移。
　　首先，跟从的风险最主要的就是来自第一企业的挤压。任何企业都想成为第一，一旦成为第一，必将追求惟一，因而便会尽可能地限制其他的进入者。所以，跟从的企业作为竞争对手自然就会成为第一的企业重点盯防的对象。第一的企业可以在任何时候通过自己的优势挤压跟从的企业，以迫使其退出。第一的企业由于具有相当的实力可以通过一些非常的方式牺牲局部，而对跟从的企业进行致命的挤压。比如价格战就是一些第一企业惯用的挤压跟从者及一些相当实力的竞争对手的手段，比如早期长虹发动的价格大战，迫使很多企业被迫跟进，损失惨重，由此导致一些跟从的企业在这样的挤压下惨败。所以，对于跟从的企业这样的风险最为致命，运作不当则有可能退出跟从，甚至是退出所在的行业。
　　最后，长期跟从的企业在经营上有可能难以突破，以至于会走向退出或是被收购的结局。这种现象在当今的企业并购大潮中尤为明显。第一的企业为了维持领先的优势，往往会选择在规模上壮大自己，而最简单、最经济、最迅速的方式就是兼并或控股跟从的企业。所以，跟从的企业选择跟从并不是永久的，而应该适时地选择及调整自己，恰到好处地跟从，进而突破自我，成为第一。
　　对跟从的优势和风险的认识是企业在确定跟从策略之后，如何正确地做事的前提和保障。而实现跟从的途径我们可以从两个方面来认识。
　　首先，既然选择了跟从，就要学会套用，避免与第一的企业进行正面交锋。所谓套用，除了第一的企业具有版权的东西外，比如技术或品牌等，其他的我们都可以直接拿来所用，包括营销手段、市场策略、管理模式等。在这方面做得较好的是娃哈哈的非常可乐。娃哈哈进入可乐市场打出的一句口号是“中国人自己的可乐”。娃哈哈主要选择的市场是二、三级市场甚至是农村市场，这些市场并不是两大可乐主打的市场。可乐市场被两大可乐公司培育得已经非常成熟，对于非常可乐而言所做的就是如何通过适合自己的营销手段运作市场。为了降低前期的市场风险，非常可乐选择了不为两大可乐公司注意，至少在现在无法顾及的市场，借用两大可乐公司成熟的市场运作经验而迅速地占领了自己的目标市场，取得了在短时间内进入市场的先机。
　　其次，打“插边球”也可以降低第一企业的注意力而迅速发展壮大自己。就像在乒乓球比赛中出现的插边球一样，对手往往会忽视，而一旦注意到却很难有所反应。而所谓打“插边球”就是企业回避自己的跟从者身份，尽量在更有针对性的目标市场运作，避免和第一企业发生正面的直接冲突。这样，可最大限度地分散第一企业的关注，将与第一企业的竞争风险转移到其主要竞争对手身上。
　　选择跟从的方式，其目的不在于跟从，而是最终要争第一。这样，我们就不得不考虑一个问题，那就是跟从是企业在一定时期内所做的正确的事，这仅仅是权宜之事，决不是永久的事。一旦时机成熟，还是要争第一。此外，在具体跟从过程中还要避免成为“毛毛虫”式跟从者，至少也应该在企业成长的某个时期学会像蚂蚁那样通过跟从有所收获。
　　毛毛虫的故事
　　大家都知道列队行进的毛毛虫，一旦有一个毛毛虫选定了方向，其他毛毛虫就会跟在后面前行。对此，法国自然学家让•亨利•法布尔曾经做过一个试验。他让一个毛毛虫围绕着花盆绕圈走，其他毛毛虫跟在后面，形成了一个头尾相连的圈。这样，谁是领头者，谁是跟从者就分不出来了。毛毛虫会周而复始地绕圈走，最终疲惫不堪从花盆上掉下来。这些毛毛虫最初的方向可能是正确的，但跟从者只知道一味地跟从，而不考虑正确的跟从方式，最终被淘汰了。
　　将上述故事引申到企业的跟从，可以看出，虽然在一定时间内，一定程度上的跟从是一个发展的正确方向，但跟从的方式不对，也会由跟从变成了掉队，进而消亡。所以，当企业在决定跟从的时候，切忌不要做毛毛虫，相反，做蚂蚁式的跟从者则可以在跟从的过程中得到自己的“食物”，最终不断地成长、壮大。
　　创新与变革
　　有这样一个故事，说的是两个人到郊外旅游，忽然听到野兽的叫声。情急之下，一个人赶快从背包中把运动鞋取出来换上准备跑。另一个人觉得挺奇怪，就问他为什么换鞋。换鞋的人说我跑不过野兽，但比你跑得快就行了。说完，换鞋的人就一溜烟地跑了。没换鞋的人此时并不慌。他脱下鞋，就近爬到一棵大树上。野兽过来了，上不去树，就往前追，结果把换鞋跑的那人吃掉了。从这则故事可以看出，被吃掉的那个人寄希望于比同伴跑得快而逃生，但他忽略了野兽的奔跑速度比自己还要快。可见，和对手硬拼，特别是拼对手的优势，无异于“以卵击石”；相反，恰到好处的转变，关键时刻的创新则有可能生存。
　　由上述故事引申到企业的成长，可以说，在目前全球一体化竞争大潮中，众多国内企业能够走到今天，其实就是在和“群狼”共舞，稍有不慎就会被狼吃掉。好在今天的企业已经充分认识到这一点，通过对自身核心竞争力的打造直面挑战。做到这一点，其中的关键所在想必就是创新。从历史的角度看，创新，甚至是变革是社会永恒的发展主题。企业也是如此。一个具有创新与变革精神的企业永远保持着诱人的魅力，就像可口可乐那样，虽历经百年风雨，但她在市场运作方面永远走在创新的前沿，成就了激情与活力的象征。
　　创新不仅仅是企业发展的动力之源，更是企业长久立足于社会、立足于市场的前提。众所周知，企业在创新的过程中还伴随着变革。任何一种变革归根结底是观念的更新，尽管有时变革是“残忍与无情的”。历史上任何一次的变革对人类的发展进程产生的变化与影响都是具有深远意义的。诸如日本的明治维新、英国的工业变革以及满清末期的百日维新和洋务运动等等，这些变革可以说改变了历史的发展进程，由此引发了社会的大踏步前进。
　　事实上，企业通过创新提高自身的竞争能力，通过变革增强企业的创新价值。企业选择了创新，就意味着在某种程度上接受变革带来的痛楚或不适应。一般来说，变革首先是思想的碰撞与结合。对企业来说，变革不仅仅是诸如体制、模式、风格的改变，也是全体员工，特别是管理者思想的跨越。根深蒂固的东西很难改变，固步自封也就习以为常了。如果企业一味地以自我为中心，用排斥、抵触的心理被动地选择创新、接受变革，成功的可能性可想而知，这也就是目前存在于大部分企业，特别是一些国有企业的现状。残酷的竞争无形中促进了企业的变革，变革因此成为改变现状最有效的利器之一。
　　创新与变革结合起来是一个人，特别是一个发展中的企业快速成长的最好方式之一。事实证明，那些我们认为是卓越的企业无疑不是在创新与变革的过程中成长起来的。对于创新，国内企业都在以自己不同的方式将创新用在实践之中。在此方面，海尔可以说是国内企业的典范之一，这一点完全可以从海尔的企业文化中看出端倪。海尔企业文化的核心是创新，并且将这种创新体现在企业经营的各个层面上。张瑞敏曾经这样形容海尔的创新：海尔的创新不仅仅是狭义上的创新，它更将创新精神融合在海尔的企业文化中，并落实到每个人的工作中去。对每个人创新的评估标准则是获得“有价值的定单”的速度。通过对创新的定义，海尔借助企业文化的力量逐渐地发展、壮大。由此可见，将创新与变革有机地结合起来，应该是企业长久发展的动力之源。
　　创新使企业可持续发展。就目前的信息化经济时代的特征来看，企业惟有以创新的姿态和能力迎接新经济的挑战，才能在速度和准确度方面更胜一筹，战胜对手，赢得市场。当然，对创新的理解并不是对过去企业的行为进行推倒重来，任何的创新都是建立在企业自主发展基础上的创新，而惟有适合企业自身的创新才能带来更大的实惠。
　　 变革并不意味着推倒重来
　　创新在一定程度上意味着变革，而变革往往会给企业带来阵痛。如果说因为创新所带来的变革是前所未有的，那么企业就应该好好审视目前进行的创新活动。单纯为了创新而去进行不合时宜的变革，效果往往会适得其反。比如目前大多数企业开展的信息化革命，其本身就是一种创新、一种变革，而且这种创新和变革要改变企业过去固有的经营思维方式。既然是变革，那么这种创新多少都会为企业带来利和弊，发掘利的一面，抛弃弊所带来的影响，这对企业的发展来说是一种强大的推动力。
　　信息化革命带来的挑战对企业来说就是一种创新。信息化工具对企业发展的助推作用已经被业界所公认。然而，在选择借助信息化工具对企业进行创新的时候，不同的企业得到的结果却不尽相同。这里面，我想其中的关键要素在于企业是否为管理升级、企业发展考虑，在现有基础上实行信息化，还是不顾企业实际，为了信息化而信息化。这二者是有本质区别的，而且结果也是不尽相同的。
　　曾经有一个服务过的客户，在借力信息化工具的同时在某种程度上对企业进行了一场变革。在企业成立之初，管理部门在对企业进行各项筹备工作的同时引进了一家软件开发商，上马ERP。可以说，客户的出发点是对的，甚至是超前的。能够把ERP的核心融入到企业的未来运作过程中，通过信息化工具的运用，把企业带到一个信息化的高度上，这种做法无可厚非。不过，这里面涉及到一个问题，那就是任何的信息化工具都是建立在企业管理流程理顺的基础上，为管理流程服务的。而客户当时还处在企业的初创阶段，各项工作都没有正常地开展起来，一些工作流程还不到位。软件提供商在没有结合客户实际情况的前提下，单纯地完善ERP的功能，而客户的工作并没有跟上。为了确保ERP的实施，企业对原有工作计划进行了变革，甚至为了ERP而调整个别管理工作。这样做的结果是，在企业成立近一年后，当工作逐渐开展起来的时候，发现个别原有的流程无法与企业的管理思想相匹配，于是又不得不借助外力对流程进行了重整，也就是重新规划并完善企业各项运作流程。可见，借助信息化工具是一种创新，而为了创新对原有的工作进行变革，而且这种变革又不能适合企业的现实条件，那么创新也就失去了本身的意义。
　　其实，用信息化工具助力的方式作为一种创新，它必须是水到渠成的，并非是对原有工作流程的推倒重来。在此方面，我记得海尔当初上马ERP的时候就非常谨慎，千方百计地将信息化工具建立在适合自身管理的基础上。
　　海尔对信息化工具的理解是，企业本身首先应该有达到目标的流程，后来才有支持流程的信息化系统。如果说企业没有这个流程，或者将原有流程全部推倒，那么油水分离式地建立所谓的ERP系统是不能确保企业的高效运转的。建立信息化系统，海尔的思路非常明确，信息化专家不是海尔的管理专家，企业搞信息化必须以我为主，企业自己首先要明确需要什么东西，解决什么问题，进而通过软件公司的编程达到目标。如果说企业没有这样的创新思路，过于强调变革的力度，那么就等于是颠倒了事情的顺序，无助于解决真正的问题。
　　综上所述，信息化是为企业发展服务的，而不是做样子给别人看的，更不是为了信息化而不顾企业的成败。所以，信息化工具的运用其目的是简化企业运营流程，配合流程效率提升，进而创造企业更大的价值。
　　 打破思维定式
　　创新对企业的成长有很大的推动力，创新也成为企业管理者的当务之急。对企业而言，处于激烈的市场竞争中就要不断地创新，否则就会吃败仗，这也就是居安思危、处变图成。越是在变幻莫测的市场环境中，企业越是要考虑到潜在的风险，通过不断的创新与变革，降低或是化解风险，确保企业的健康成长。
　　居安思危、处变图成这句话最早见于《菜根谭》第117章：衰飒的景象就在盛满中，发生的机缄即在零落内；故君子居安宜操一心以虑患，处变当坚百忍以图成。将这句话展开来理解：大凡衰败的景象，往往在得意之时已经是埋下了隐患；大凡机运的转变，多半在零落未成气候时已经藏蕴其中了。所以一个有才学有修养的君子，在平安无事的时候要保持自己清醒的头脑，以便防范未来祸患的发生。一旦身处变乱之中就要拿出毅力咬紧牙关坚持奋斗，以便将来事业的最后成功。
　　对企业来说，永远处在危机之中，那就首先就要做到居安思危、处变图成，最终实现企业的远景目标。同时，不断地创新是一个关键，而创新的前提就是善于打破固有的思维定式，通过跳跃式的思维改变获得切实可行的创新力，进而将这种创新运用到企业的发展之中。反之，一个人的思维定式一旦固化就很难改变，企业也是如此。虽然企业认可创新的作用力，但在创新的过程中固有的思维定式根深蒂固，无法从根本上改变，那么创新很难取得标本兼治的效果。为此，在一次培训的过程中，我曾经讲过这样一个故事，生动地说明了思维定式对创新的影响。
　　从中/学到大学都没有的/知识
　　曾经给大学的在校学生讲过管理咨询的课，其中就涉及到了思维定式的事。针对未来的就业，现在很多同学的压力是显而易见的，但同时也有一些同学却在就业的过程中突破了自我的局限性，成为企业的当用之人。其中，打破传统的思维定式是一个关键的因素。比如在求职的过程中，一般来说不外乎大量地投放经过表面包装的简历，这就好比是大海捞针，真正有效果的并不多；相反，改变这种思维方式，通过各种信息渠道让企业了解你在学习过程中的具体能力，比如实习过程中具体参与什么样的工作，有什么收获等，以此让企业有机会找到你，双方就有可能静下心来互相审视。企业真正关注的并不是你在学校里所学到的书本知识，企业更关注的是你实际工作的能力，而这些都是在学校里很难学到的。
　　那么，如何通过转变思维定式获得更多的机会？我在黑板上写了几个字“从中学到大学都没有的知识”。看到这几个字，学生们的反应显然是想通过我了解到更多的社会知识。我叫了几个学生把这几个字念了一遍，并要他们注意断句。这样，分解开来就是“从中学/到大学/都没有的/知识。”显然，同学们的思维定式局限在从中学到大学这个过程中没有学到的知识。由此，我进一步强调，大家能否换个思维方式考虑这句话。经过短暂的沉寂，我在黑板上重新对这句话进行了分解，并在重点断句之处大声地念出来，这就是“从中/学到/大学都没有的/知识。”这样，通过思维定式的转变，这句话就衍生出另外一种意义，而这种意义对同学们来说是非常宝贵的。可见，不经意之间的思维定式的转变，就有可能创造出另一番天地。
　　此外，关于打破固有的思维定式，我也曾经在培训的过程中通过互动的方式让学员有更清楚的认识，以此强化思维定式的转变对工作创新的意义。
　　手心和手背
　　手心和手背的游戏是这样的。学员们把自己的双手伸直，手心代表着“老鼠”，而手背则代表“鼠老”。在统一的口令下，同学们按一定的频率不同地翻转自己的手心手背，同时在手心面上的时候说“老鼠”，当手背面上的时候说“鼠老”，这样交替进行。经过一段时间后，学员们都在重复着同样的动作，不停地说着“老鼠”和“鼠老”。就在此时，当学员们说到“鼠老”的间隙，我突然说了一句话，“猫怕什么？”“老鼠”。学员们异口同声地说出来。刚一说出口，大家就反应过来，猫怎么能怕老鼠呢？
　　一阵轻松之后，仔细品尝这个游戏，其实无非是想说明思维定式的局限性。事实上，猫的确不怕老鼠，而是我们在思维定式的惯性之下，无法打破，那就只有“墨守成规”了。
　　战略“变易”
　　企业做正确的事离不开战略的指引，创造符合企业现状的资源条件，确保达到目标的战略就成为企业各项工作的指导指南。在此基础上，结合战略的设计，企业可以静下心来，把目前每一步的工作做到位，通过正确地做事实现企业既定的目标。
　　因此，结合本章的主题，战略必然成为一个探讨的话题。而结合简单管理的思想，我们也可以适当考虑战略的变易性，也就是将战略化繁为简，在建立战略理论的基础上，通过对战略的“简单”认识，进而将战略转化为实际的执行。
　　一般来说，战略对企业成长的指导意义最初来源于军事上的应用，其后，经过企业实践与管理研究，企业战略学科逐渐发展并完善起来。
　　最初将战略应用于企业的人是哈佛工商业史学家弗雷德•钱德勒，他在1962年出版的《战略与结构》一书中对企业战略作了初步的定义：战略是一个企业基本长期目的和目标的确定，以及为实现这一目标所需要采取的行动路线和资源配置。此外，他还提出了“战略决定结构”的理论。也就是说成功的企业首先要确定目的和实现目的的战略，然后选择最适合的组织模式或形式作为实现目的和战略的载体。与此同时，美国的安索夫于1965年发表了《企业战略论》，企业战略得到了越来越广泛的应用。在这之后，人们对企业战略的研究不断深入，企业的实践机会越来越多，企业战略的内涵也越来越丰富和完善，进而在企业的运作过程中有效地指导企业制定和实施战略。
　　经过管理学者与企业的不断实践，战略已经成为决定企业能否持续成长的“指南针”，它指引着企业前进的方向。对战略的认识与重视，是构建企业价值的基础之一，而将战略简化，并付诸实际的执行，更能确保企业持续健康的发展。追求企业远景目标的实现，战略对企业来说具有现实的指导意义，这一点已经得到验证。这里，我们着重从简单管理的角度审视战略。
　　 战略认识
　　如果说早期的战略研究涉及到战略的一个基本的制定过程，也就是明确目标、资源配置以及运用实现目的的方法和手段，那么，随着对企业战略研究的深入，更加专业性的战略认识进一步被提及。比如20世纪80年代后期，麦克尔•波特提出了“通用战略”的思想，明确了成本领先战略、差异化战略、成本中心战略和集中一点战略。在设定的竞争范围和竞争优势中选择适合的一个，并积极行动，这就是所谓的企业战略。
　　事实上，企业战略学科目前已经是企业管理中相当重要并且很完善的学科。这些现实的成果得益于前人战略思想的丰富。它从理性与科学的角度帮助企业建立正确的战略模式，指导企业的战略实践和实现。
　　对战略的描述已经相当详细，而战略的实施需要多种要素组合在一起。比如战术体现战略思想，使命指引战略，行为确保战术的执行等等。战略能否有效实施，与战略相关的要素同样重要。
　　正如前面所述，战略的制定是围绕企业的目的展开的，也就是根据企业最终目的制定一个稳定、长期的战略或是阶段性的战略。目的和战略都是相对明确的，甚至可以用具体数字来体现。而通过进一步研究企业，可以发现，在目的的更高层面上还有使命存在。使命对目的而言更是一个企业的梦想或价值所在。它好比是企业的鸿远理想，为了理想的实现企业有意识、有计划地开展各方面的工作，包括战略以及与战略实施相关的工作。
　　使命对企业的意义除了能够描述企业存在的价值之外，还能表现企业和相关利益资源的价值观和远景的一致性。企业使命更多的是从思想上对全员进行感召与指引，并且让社会充分认识并接受企业存在合法性，产生期待和联想。比如英特尔公司将其使命描述为“成为世界计算机行业的奠基石”；戴比尔斯将公司的使命定位在“推广钻饰”。
　　此外，提到战略基本上还能联系到诸如策略、谋略。策略一词同样来自希腊语，意思是在遭遇敌人的时候，军队的部署和管理。用于今天的企业管理，可以把策略看成是一次活动前的原则点。比如新产品上市需要进行一系列的市场活动。在活动前，公司就需要对产品上市的最终效果预定几个基本的原则，包括媒体活动、现场活动的主题等。这就是产品上市活动的策略，至于细节上的活动则是一种具体的行为。与策略不同的是，谋略更是一种针对行动细节的思考方式，是一种解决具体问题的最好办法的选择与方式的确定。
　　在日常的企业管理过程中，我们经常要涉及到目标。年度要有年度目标，月度要有月度目标。甚至每一天都要有目标。有了具体的目标，工作才有重点，才有效果。具体来说，目标是一个确定的质和量，它是一个工作精确的描述和量化的结果。比如，目标完成需要数字体现或是明确具体的完成期限等。
　　明确目标后就需要通过行为来完成。行为是一种动态的执行过程。行为过程的效果如何对目标的实现、战略的实施都具有决定性的影响。即使是适合的战略，如果没有一个明确的行为来体现，那么战略也只能是“纸上谈兵”，不能实现。
　　以上涉及到的是与战略相关的一些要素的组合，可以说每一个要素都有其存在的价值。只有当这些要素进行充分组合的时候才能最大限度地实现企业的最终目标。
　　对于战略，可以说认识远胜于实践。也就是说，企业制定战略离不开以上提及到的一些认识，而将战略转向实际的执行，我们就必须要考虑到以下几个战略层面，进而组合起来，正确地执行战略，实现企业目标。
　　1、公司战略
　　公司战略在充分考虑到企业自身和整合资源的能力的基础上，明确企业要进入的行业以及从事的领域，从而最大限度地保护和发挥企业资源能力，实现企业发展的最终目的。
　　2、竞争战略
　　涉及到企业在既定的领域内如何同竞争对手进行有效的竞争。包括企业面向的目标客户、如何为客户提供产品和服务、如何抵御和压制竞争对手的威胁、如何快速实现企业目标等等。
　　3、职能战略
　　围绕战略，企业设定不同的企业职能，并将这些职能充分整合起来，增强企业内在的核心能力。在这些职能中，包括诸如财务、营销、生产、公关等职能。每一职能部门都可以结合企业的战略进行分解并有效实施。
　　4、行为战略
　　在以上三个层面战略确定后，如何有效的实施则体现出行为战略，这也是一个管理控制的战略。通过管理控制的方法和手段，强化员工的行为能力，确保各项战略的实施。
　　企业将以上四个层面的战略结合起来，进而形成完善的战略体系，有助于企业在正确方向的指引下夯实战略基础，并有效地转化为指导执行的“工具”，一步步向企业远景目标接近。
　　此外，从企业的成长来看，任何一个支持企业持续发展的战略总的看来都应具备一些鲜明的特征，而恰恰是一些简单的特征却足以在一定程度上推动企业做正确的事，进而正确地做事。
　　 战略的简单特征
　　结合简单管理的思想，战略也应该具备一些简单的特征，以便更有效地执行。关于战略的简单特征，这里我们可以从以下几个方面来看。
　　1、治大国，若烹小鲜
　　老子的《道德经》有这样的一句话：“治大国，若烹小鲜。”意思是说：治理一个国家，就像烹煎小鲜鱼一样。小鲜鱼是很嫩的，如果老是翻过来、翻过去，就会弄碎了。由此引伸到治理国家也不能法令无常，来回折腾。语言简单，却哲理深刻，耐人寻味。
　　将以上的典故引申到企业战略则体现出战略的一个简单的特征，即，战略虽然需要结合实际情况适当地调整，但也应该是相对稳定的，而不是“朝令夕改”。这一点从历史的发展规律上可以看出：历朝历代的不同繁荣时期均离不开稳定的政治环境，离不开朝廷制定的长期稳定的政策。比如贞观之治或是康乾盛世都得益于一定时期内稳定的政策以及社会。
　　就企业的发展来说，保持一个持续时间段内稳定的政策，也就是战略稳定，对企业的发展是一个保障。对比目前一些企业，特别是民营企业的寿命相对较短，战略的不稳定是其主要的原因。一般来说，这种类型的企业在初创时期不一定具有成熟的长期战略。当企业获得“第一桶”金后，战略被提到日程上来。但是，恣意的扩张思想导致这些企业盲目地向热点行业渗透。今天强调在专业上做大做强，明天面对其他行业诱惑的时候，又强调多元化发展。结果是不仅浪费了机会，更因为战略取向的多变性浪费了资源。企业没有发展方向或是盲目取向，员工就无法跟从。这就好比是一场战斗，如果指挥者缺乏果断的指挥，将士们则疲于奔命，而且得不到应有的结果。
　　2、高瞻远瞩
　　纵观一些成功的企业，很多企业的成功都给人一种“超前一步”的感觉，从而确定了领先市场的地位。面对日益激烈的市场竞争，大家都在你争我赶，这时就要看看谁跑在别人前面，而且跑得有章法。因而，战略的制定也应该“超前一步”，我们称之为“高瞻远瞩”。而要做到战略的“高瞻远瞩”就必须有章法，对企业战略要认真论证，做到全盘考虑。不仅从纵向的角度了解不同背景环境下战略制定的前因后果，也要从横向的角度了解行业以及竞争对手的战略。在此基础上，选择并制定合适的战略。
　　此外，企业制定战略的时候应该在“通古博今”的基础上做到“高瞻远瞩”，也就是要从“OPEN”的角度考虑战略。不仅要从企业自身所具备和调动的资源考虑，还要充分考虑战略所处的背景，结合时代、社会、政治、文化、人文等多种因素考虑战略。
　　3、充分论证
　　一个优秀的战略不仅要具备一些基本的特征，更为关键的是战略要建立在充分论证的科学基础上，而不是想当然的结果。这就要求企业在制定战略的时候，不仅要对诸项事实充分把握，还要特别重视企业内在的主观能动性。只有这样，才能把握住正确的战略。
　　事实上，战略的制定需要论证，并和主观意识相结合，而不仅仅局限于单方面。制定战略的时候进行必要的市场论证是应该的，但这种论证还要和自己的经验、能力、背景等相结合，一味地“相信”市场论证，或是一味地从个人主观意识出发来制定战略都是不可取的，任何“极端”的行为都会妨碍战略的正确制定。
　　为了确保战略的正确性，我们通常会采用一定的工具从科学以及自己主观意识的角度分析并制定战略。比如常用的SWOT分析工具就可以很好地解决战略制定时遇到的一些障碍。
　　SWOT分析法
　　所谓SWOT分析是一种对企业的优势（strengths）、劣势（weakness）、机会（opportunities）和威胁（threats）的分析，以求建立对当前企业现状的正确定位。SWOT分析实际上是将企业自身与所处社会环境的现状进行综合概括和比较，进而分析出企业的优劣势、面临的机会和威胁。其中，优劣势的分析更多的是对企业自身以及与对手的比较，而机会和威胁将关注的焦点放在外部环境的变化可能对企业的影响上。通过对企业资源的四个方面的分析及判断，对企业制定出正确的战略具有基础性的指导作用。在此基础上，就可以明确企业的行动指南以及一些因素的影响。
　　企业的行动指南——通过行动增加优势和机会点，同时减少劣势和威胁。
　　SWOT分析法的益处——可以将影响因素归类，并找出关键性因素；指导行动方案的制定和实施。
　　
　　
　　
　　4、变通
　　战略是一种相对稳定的决策模式，既说明战略的稳定性又说明战略也是可以灵活“变通”的。战略的“变通”来自于市场环境的瞬息万变。毕竟机会是可遇而不可求的。尽管战略制定是正确的，但它是以特定的市场环境为依据制定出来的，而企业外部环境的变化并不能为企业所左右，所谓“与时俱进”就是这个道理。因此，我们强调战略保持稳定，更强调战略能够做到“与时代同步、与市场的发展和变化相吻合”。
　　战略保持稳定并不是“墨守成规”，灵活的“变通”才是企业应对市场变化的制胜之道。比如目前的一些以纺织品贸易为主业的外贸公司，在配额时代借助一定的背景和经验尚有较大的生存和发展空间。而随着2005年以来全球配额的取消，也就是进入“后配额”时代，在国际竞争的优势不明显的情况下，如果能够果断地实施内贸市场战略，内外贸同步进行，参与市场竞争的机会依然存在。事实上，目前仍有很大一部分外贸企业在观望，用他们的话说“政策是出来了，但具体怎样做还不明朗。”显然，有这种想法的企业势必在内贸市场上“落后一步”。可见，“变通”不仅是战略得以持续的保证，也是企业灵活应对市场变化的必然选择。
　　 变易、不易、简易
　　在《易经》中提到过“变易、不易、简易”。“变易”是指变化。《易•系辞上传》说：“生生之谓易”，“易”就是天地万物生生不息的变化。“变化者，进退之象也”，变化就是指事物前进的、后退的或是上升的、下降的运动现象。“不易”是指不变。在变中有不变的东西，所谓“万变不离其宗”，“宗旨”就是相对稳定的东西。“简易”就是简化，就是要把复杂的事情简化成简单的事情，不要越来越复杂。将“变易、不易、简易”引申到企业经营方面，那就是：所谓“变易”就是市场是时刻变化的，是动态而非静止；“不易”是指市场无论如何变化，消费者对产品和服务质量的高标准和求新不变；而“简易”则是指将市场问题化繁为简、以简驭繁，从而创造市场，与时俱进。“变易、不易、简易”不仅针对市场的运作，同时对企业的成长或是管理来说都是具有指导性的。
　　由“变易、不易、简易”引申到企业战略层面，我想更加应该突出战略的变易，也就是说战略必须要做到灵活性的变易。众所周知，企业的发展离不开战略的指引，周期性的战略目标是指导企业在阶段性发展过程中的指南针，离开战略的指引，我们通俗地讲就是企业的发展没有目标，可能在短期内赢得部分利润，但持续发展的后劲不足。战略做到变易，实际上是企业面对成长挑战的一种简单的应对。如果说企业坚持战略的长期性，企业制定的战略目标符合企业未来发展的远景，但由于市场环境有所改变，眼前企业所处的环境提供不了支持长远战略目标实现的资源，在这种情况下，企业如果不求变，一味地墨守成规，即使企业耗费大量的资源也不一定走到战略目标的终点。这样做，不仅仅是徒劳无益，更为可怕的是实际的战略目标最终不能实现。
　　战略变易和战略的长期性是有矛盾的，这正是事物复杂性的特征，不足为怪。识时务的企业家首先要不动摇地坚守企业的长远战略，同时也要不失时机地“变易”，对原有战略计划作适度调整。由于市场千变万化，任何企业的战略规划都不可能做到未卜先知。如果一味地强调战略的稳定，就有可能坐失良机，使企业受损。相反，在不损害企业目标的前提下，见机行事，适应市场变化，则可以通过战略的变易逐渐实现企业对战略的预期。
　　事实上，战略的目标不容置疑，但战略的实施更应符合企业的实际能力。有的企业自创业伊始就将自己的未来发展定位在国际化的水平，甚至提出了类似“大跃进”式的口号，在什么时间内成为区域第一、行业第一以及进军国际市场等。然而，现实是很多企业，特别是一些民营企业根本在短期内不具备这样的资源，包括人才、市场、研发以及内部的管理等等。有时帽子戴高了，反而会造成一种高不可攀的感觉，再好的战略最终也只能是企业的一厢情愿。相反，有的企业审时度势，善于运用战略的变易性，通过阶段性的努力，逐渐壮大发展。比如像海尔这样的企业。创业伊始，海尔把自己的战略目标定位在争创国内名牌，通过狠抓产品质量实现国内家电第一名牌的美誉。此后，海尔提出了二次创业的口号，向世界五百强冲刺，进而成为国际化品牌的运营商。可见，海尔在二十多年的发展历程中，战略始终不断地在调整，而每一次的战略“变易”都离不开原有的发展基础。如果海尔很早就提出要把红旗插到全世界，那么也许就没有今天海尔在内功扎实基础上的辉煌了。
　　做有效的目标管理者
　　做企业管理离不开目标的指引，确定企业发展的明确目标也就是做正确的事，而实现目标的过程就需要正确地做事。事实上，对于个人来说，人生需要目标的支持，没有了目标就像走在十字路口茫然不知所措；而对企业来说，没有目标就只能随波逐流，不知飘向何方。目标就是一个指南针，它决定着我们要去那里。确定目标，并制定具体的行动路线，这是一种管理的简化，有助于我们理顺日常工作的内容，不至于想当然，到处“乱撞”。
　　说到如何用目标简化日常的管理，就不能不提及管理大师德鲁克在1954年提出的目标管理。在论述企业管理时，德鲁克明确地提出了管理者首先要明白“我们的业务是什么？”虽然现在看来，这是一个最简单不过的问题，但恰恰是这样一个问题却有可能决定企业的成败。解决这个问题，同时还要明确“我们的顾客在哪里？”“我们应该做什么，不应该做什么？”在具体的工作中，目标管理把管理者的工作由控制下属转变为与下属一起设定目标和标准，通过发挥大家的积极性共同完成任务。企业的各项工作都必须建立在以整个企业的目标为导向的基础上，通过认可的衡量标准，推动企业目标的实现。
　　具体来看目标管理，我们可以这样认为：目标管理是管理者根据企业所面临的内外部形势需要，制定出在一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后由企业内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源配置和授权的前提下积极主动为各自的分目标而奋斗，从而使企业的总目标得以实现，并把目标完成情况作为考核的依据的管理模式。
　　简而言之，目标管理就是通过目标来进行管理。它要求企业内每一个人、每一个部门全力配合来实现企业的目标；对于份内的工作自行设定目标，决定方针，编订制度，以最有效能的方法完成，同时要经由检查、绩效评核，来量化每一个部门和员工的工作业绩，评核目标达成状况及尚待改善之处，作为后续目标设定的参考依据。
　　对目标管理的运用，除了上述提及的认识之外，我们更可以建立目标管理的要素，而实现这些要素势必有助于企业管理工作的顺利开展。
　　1、目标是什么？ 实现目标的关键问题
　　2、达到什么标准？ 达到的质、量、状态的既定标准
　　3、何时完成目标？ 期限、计划表、日程表
　　4、怎样完成目标？ 应采取的措施、手段、方法
　　5、是否达成了既定目标？ 对成果的检查、评价、控制
　　
　　通过目标管理的五要素可以看出：在管理的过程中，管理者必须明确企业的目标是什么、达到什么标准以及对目标进行时间、结果的设定，同时通过具体的手段最终确保达成既定的目标。理清目标管理的目的和内容，并将目标管理运用到具体的工作中去，通过标准的设定、工具的制定、控制的手段等方式，将企业的各项管理工作置于目标之中，抛弃不符合目标范围的不必要的工作流程，使管理工作更加明确、简化，创造更大的管理价值。
　　 目标与目的
　　如果说企业把目标管理作为一种简单化的管理方式，我想在具体制定目标以及实现目标的过程中，还应该充分认识到目标与目的的关系。在某种程度上来说，目的相对于目标来说更具有实际性。当目标正确后，实现目标的每一步都应具有目的性，也就是说企业的每一项工作都要围绕近期的目的展开。目的实现了，目标自然就会水到渠成。
　　这里，我们将目标与目的联系起来，就是要让大家认清目标和目的的同一性，进一步弄清它们之间的对立统一关系。目的与目标不能单纯地画等号，企业必须有自己的目标。从某种程度上讲，目标就是目的，但二者又是有区别的。一方面，企业目标就是企业的总目的；另一方面，企业发展的每一个阶段都有目的，众多目的一步步实现就实现了企业的总目的，也就实现了企业的目标。有时，我们把目的放在第一位反而有助于目标的实现。反之，过分强调目标，往往会使企业忽视近期目的，脱离实际造成损失，使企业发展事倍功半。因此，在我们明确目标的同时，在实际工作过程中就应该更加注重目的实现的可能性。可以这样说，目标的确定是做了正确的事，而目的的实现就是正确地做事。
　　关于目的与目标的关系以及如何正确落实到工作之中，我想首先我们要有以下几个方面的认识，并将这种认识带到工作之中，尽量用科学的目标管理实现管理过程之中的简单化。
　　1、目的是第一位的，目标是一种努力的方向、期望的结果
　　对于目标和目的，我们可以这样认为：目的是第一位的，而目标则是一种努力的方向、期望的结果。做任何事情，首先必须有明确的目标，比如说对一个处于创业期的企业，她的目标应该是尽可能快速获得盈利，确保企业正常运营，进而在某项领域内打造自己的核心竞争力，成为有份量的行业典范。这样，围绕目标，企业要开展日常的工作，每天对利润的追求就成为首要目的。试想，对企业来说，即使有远大的目标，而在盈利能力上却步履艰难，短期内见不到效益，那么企业又如何运营下去。所以，目标一旦制定，接下来的具体工作就要追求目的的实现，用一个接一个的目的换取既定的目标。
　　2、目标是计划的基础
　　日常工作中，我们每天都要制定具体的工作计划，而这些计划归根结底都来自于企业大的目标和部门的具体目标。目标是计划的基础，计划是目标的具体分解。建立在目标范围内的计划，受到目标的指导与控制，在目标的范围内制定计划，才是实现目标流程中不可分割的一部分。按照这样的思路将有助于计划内工作的完成。
　　
　　3、目标作为标准用来衡量实际工作中的绩效
　　在实现目标的过程中，围绕目标的绩效考核是确保目标实现的基础保证。目标明确、计划周详、流程完善，接下来的工作就是份内之事。然而即使是势在必行的工作，有时也会因为执行力度不到位而在效果上打了折扣。当然，解决这方面的难题有诸多方式，而通过绩效考核的方式则是一个较为科学的手段。一般来说，管理应该是一个关注与理顺的过程，当管理者不能事必躬亲的时候，执行人的主观意识至上的时候，这就需要有标准来对工作进行评估与纠偏。此时，目标就应该是一个通用的标准，用来衡量实际工作中的绩效。达到目标，而且符合目标的各项约定，这样的工作才是既有效果，又有结果。
　　 用目标指引行动
　　有了目标，就有了行动的方向。用目标指引行动，在行动前，企业首先要系统地思考目标管理的科学性和实用性。围绕目标管理体系的建立、各自在目标管理体系中的角色以及目标管理的一些原则性的问题深入研讨、广泛论证，在充分认识了目标管理重要性及其诸多要素的基础上，才能更有效地开展各项工作。
　　1、目标管理体系的建立
　　有效的目标管理是建立在体系的基础上的。在这个体系的实践过程中，从企业的使命展开，一直延伸到企业基层的各个组织，最终形成合力，完成企业的大目标。
　　对于目标管理体系，我们可以从下面的图示进一步理解和认识。
　　
　　
　　从图示看出，目标管理能否有效果，前提是首先要围绕企业的发展使命，由战略层面向作业层面层层分解，最终形成企业使命的大目标经由细化后，变成基层员工开展工作的指导目标。这样，在整个目标管理体系中，组织的每一部分都有自己的目标。这样，企业的总目标才能得以完整地执行。
　　2、分清各自的角色
　　在目标管理体系中，不同的组织层面其目标是不同的。对于目标的执行人来说，他们在各层级之间所扮演的角色不同，也就是执行目标的定位不同。对管理层来说，其目标定位在企业的全局把握；而对于执行层的员工来说，其目标是确保大目标与小目标的衔接和执行；对基层的员工来说，其目标是针对各自份内的工作，按事先约定的标准完成。这样，分清各自的角色，目的就在于发挥局部的力量，形成系统的优势。
　　3、明确定量目标与定性目标的关系
　　用目标指引行动还要确定目标的性质，也就是定量目标和定性目标。
　　对定量目标来说，它所涉及的领域包含市场的定位、创新、生产率、实物和资金资源以及利润等。具体的内容是：市场的定位——销售额或产品市场占有率、新产品占有率或地位、产品配售体系、服务体系；创新——新产品、新服务、新技术、新工艺、新制度；生产率——通过贡献值比较，寻找利用资源的最佳方式；实物和资金资源——厂房、机器规划及资金使用计划；利润——设定合适利润率（时间、平均值、风险系数等）。
　　对于定性目标来说，它涉及的领域包含管理人员的表现和培养、工人的表现和态度、公共责任感等。具体的内容是：管理人员的表现和培养——工作安排、组织结构、未来管理人员的培养；工人的表现和态度——雇员和谐关系指数；公共责任感——参与社会的能力和积极性。
　　定量目标和定性目标的合理性在一定程度上关系到企业的成败，而其中的定性目标更是至关重要。这里，我们可以看一个例子。
　　以青岛的三个家电企业——海尔、海信、澳柯玛为例。经过市场的检验，结合定性目标的设定，不难看出他们在市场的业绩与定性目标关系极大。
　　
　　
　　
　　
　　
　　
　　
　　海尔将服务作为一种战略，明确地提出了“真诚到永远”的服务口号，并通过言行一致的星级服务真诚地打动了消费者，用服务赢得了自己在国内市场的第一地位。一句“真诚到永远”让消费者认可了企业，并愿意购买企业的产品。相对海尔来说，海信的定性目标立足于“科技、以人为本”，突出自己产品的技术含量；而对澳柯玛来说，同样是做家电的，虽然说“没有最好，只有更好”寓意企业永远追求更高的目标，但对市场来说却缺少核心的定位，也就是缺少企业和产品的特色。从实际的市场行为来看，海尔基于“真诚到永远”这样的定性目标，把自己放在了服务制胜的层面，让中国的消费者真切地感受到了“上帝”的感觉，取得了业绩与信誉的口碑。而澳柯玛的“没有最好，只有更好”让消费者很难扑捉到印象深刻的一面。市场是检验企业成败的场所，从今天看他们的所作所为，定性目标可以说决定了成败。
　　4、建立目标的SMART原则
　　目标的建立必须遵循一定的原则，这个原则就是通用的SMART原则。将这个原则展开，对目标的实现起到了一定的推动作用。
　　Specific——目标要清晰明确
　　目标清晰明确，让企业和员工对此“心知肚明”，可以使组织内的各个系统非常明确地开展工作。
　　Measurable——目标要可量化
　　对目标进行数字式的量化，避免含混不清或成为完不成任务的借口。
　　Attainable——目标具有挑战性、可达成性
　　目标应该是高屋建瓴的，在高端指引着企业和员工具体的行为。
　　Relevant——目标要使组织与个人相结合
　　目标的实现离不开组织提供的资源保证，同样也离不开执行人的努力。二者结合，执行人可以放下包袱，用积极的姿态完成组织赋予的目标。
　　Time-Table——目标要有时程
　　目标的实现是企业管理的结果，因而必须设定具体的完成日期，通过时间的控制把握目标的到位率。
　　 目标行动要点
　　目标管理的有效开展，除了建立目标管理体系以及明确制定目标的相关原则之外，接下来就应该落实到行动上了。把目标管理作为企业简单管理的一种方式，执行的过程中还要涉及到一些行动的要点，通过对行动要点的理解和运用，最大限度地实现目标。
　　对于目标管理过程中的行动要点，这里主要从三个方面展开：善于分解目标、让部下学会接受目标、有效利用目标管理工具。虽然目标管理是一个系统的科学，但企业在运用过程中不一定完全照搬理论的东西，而通过下面提到的几点具体的做法同样可以创造管理的最大效果。
　　1、善于分解目标
　　目标管理执行的前提是明确目标，而对管理者来说应该有一个长期的目标，并且在确定长期目标的时候，对目标进行层次的划分，将目标分成维持目标、改善目标、革新目标三类。
　　所谓的维持目标就是针对目前业务开展的现状，对基础性的工作进行现状的维持，以期成为目标持续实现的基础推动力。在按既定目标维持好目前业务的情况下，管理者还必须从成长的角度对维持目标的过程中不到位的关键点进行改善，从而做到在改善基础上的目标提升。此外，维持目标和改善目标基本上都是基于目前的业务来说，而企业为了有效应对市场变化，强化自身的核心竞争力，还要在维持和改善目标的基础上设定革新目标，用创新的姿态和行动促使企业在基本功夯实的基础上有进一步提升的竞争力。
　　在分解目标的时候，我们首先强调的一点就是管理者应该善于将目标化整为零，以便各个击破，实现总目标。
　　企业制定目标就好比是樵夫面对一捆木棍。如果樵夫的目标是把每一个木棍都折断，那么他通常不会用斧头整捆地砍，而是把这捆木棍解开，一根根地砍断。樵夫这样做，应该是既省时又省力，比起盲目地整捆砍，效果要好得多。其实这就像我们在折筷子的时候，十根筷子一起折显然要比折断一根筷子费力，甚至是不可能完成。由此引伸到企业的目标也必须层层分解，将企业的大目标化整为零，变成每个执行人的具体目标，这样目标得到了简化，也更有针对性，大家依据各自的目标以及标准做份内的事，最终形成合力，可谓其利断金。
　　2、让部下学会接受目标
　　管理者结合企业的发展方向确定目标，并将目标向下属分解，让每个员工完成各自的目标，这是目标管理的根本。然而，如果有的员工出工不出力，这对目标的实现是一个致命的打击。因此，管理者除了要善于运用管理手段之外，还要用目标控制部下，而不是用权力、意志控制部下。同时，让员工学会自我评价目标的可行性，让员工清楚地了解目标。通过讲座、目标研讨会或内部刊物积极地将公司设定的目标规划公开，让员工积极地围绕各自的工作展开对目标的探讨，并确定各自的具体目标。同时，让员工明确制定出个人的目标责任书，明确自己的目标项目以及采取的措施，建立目标进度控制台帐，提供到期的见证材料、自我评价。作为上级的管理者应结合责任书的内容给予评价，并同目标的执行者共同总结目标责任与经济利益的关系。这样员工就有了自己参与制定的目标，又有类似责任书的书面凭证，无形中给自己加了压，必然会尽力完成目标。
　　目标名称 措施/计划 项目进度 见证材料 自我评价 上级评价
　　
　　
　　
　　目标责任与经济利益
　　
　　此外，重视员工个人目标与企业目标的有机结合，重视并满足员工合理的要求和目标，并加以正确引导，使之对公司目标产生积极影响。在企业里，公私分明似乎是一条不成文的规定。但员工个人的目标和利益在一定程度上也左右着公司目标的完成效果。所以，适量考虑到员工的个人目标，使员工能够在完成公司目标的过程中有发自内心的意愿，这样，企业“收买”了员工的心，目标自然就有按预期实现的可能。
　　进一步说，员工的立场取决于自己的意愿，让员工感到他们是加入了一个目标，这样他们便不觉得自己的努力是在给别人效力，同时也是为了实现自己的目标。这样他才会充分调动自己的积极性，把工作当成是自己的需要而非出自上级的命令。
　　为了实现企业的目标，做为一个管理者，他应该成为明智的管理者，也就是成为员工的顾问，尽可能协助员工完成目标，而不是层层加压。作为一名顾问，管理者充分发挥员工的聪明才智，群策群力，让员工切实感受到目标实现后对企业、对自己都是至关重要的，让员工清楚认识到依靠自身的努力是完全可以实现目标的，避免任何形式的过低要求；与员工一起分析失败的原因，鼓励他们再次尝试。通过几个方面的努力，管理者由原来的命令者转变为员工的贴心朋友和顾问，确保员工在接受任务的那一刻就迈出走向目标的第一步，共同促成企业目标的实现。
　　3、有效利用目标管理工具
　　在目标管理推行的过程中，运用一定的管理工具是一种监督、控制的必要手段。对于目标管理的工具，这里我们可以通过建立的目标管理卡、目标改善卡以及目标考核卡来认识如何把握目标管理工具并使目标顺利实现。
　　项目 工作内容 工作标准 见证材料 自我考评 上级考评
　　重点工作
　　
　　一般工作
　　
　　临时工作
　　
　　考评结果： 考评人： 审核人：
　　
　　对目标管理卡的理解以及应用，我们可以从以下几个方面来看。
　　 目标管理卡作为实施目标管理的重要工具，是对每名员工进行月度、年度考评的依据。
　　 目标管理卡由每名员工自行填写。每月初员工填写目标管理卡，经部门讨论通过后，报负责人处备案。部门经理目标管理卡经总经理办公会讨论通过后，报相关部门备案。月底结合月度工作完成情况自我考核，经负责人、总经理确认后，报公司相关部门审核，审核结果作为员工、经理工资考核的基本依据。
　　 目标管理卡中的“重点工作”指岗位中的关键考核项目或本时期的重点工作内容，如生产管理中的成本控制、销售管理中的业绩达成、行政管理中的考核激励、财务管理中的费用预算等。
　　 目标管理卡中的“一般工作”指岗位中的例行工作，如生产管理中的生产组织、销售管理中的计划考核、行政管理中的出勤检查、财务管理中的收款结算等。
　　 目标管理卡中的“临时工作”指岗位职责以外，主管领导安排的其他工作。
　　 目标管理卡中的工作标准指可以量化的工作指标，如成本控制的比例、销售达成的比率、绩效考核的次数、财务预算的指标等。
　　 见证材料是指既定指标完成的依据，如财务统计数据、考核结果等。
　　 自我考评指针对工作标准衡量完成结果，给自己打分。
　　 领导考评指主管领导根据工作标准和见证材料对员工自我考评结果进行考核确认。
　　结合目标管理卡的内容，在推行的过程中还要建立必要的目标改善以及目标考核的工具，作为过程控制的手段。
　　目标名称 责任人
　　计划指标 标准指标
　　问题分析
　　改进措施
　　考核人 考核时间 审核人
　　
　　目标改善卡是针对目标管理卡所关注的各项目标工作执行过程中的改善工具。目标改善的关键点在于目标推行过程中的问题分析与改进，通过书面的方式对问题点进行整改、纠偏，使之符合原来既定的目标标准。
　　目标名称 责任人
　　计划指标 实际指标
　　效果评估
　　激励措施
　　考核人 考核时间 审核人
　　
　　目标考核卡的运用主要是针对目标完成的效果评估，同时进行恰当的激励，让管理者明确执行人对目标的执行效果，并激励执行人的工作积极性，确保管理者对目标控制到位。
　　这样，通过一系列行之有效的目标管理工具，既符合目标实现标准的原则，又能在过程中起到强有力的控制作用，通过管理者对目标实现过程的关注以及执行人的努力，在完成各自目标的基础上，实现企业整体的目标。
　　反思一：能否刻意追求细节的完美？
　　细节决定成败。一时间，举国上下，各行各业对此趋之若鹜。接着，关于细节对企业的影响也成为管理学者研究的话题。随着对细节认识的不断深刻，反其道的观点也甚嚣尘上。其中，争论最为激烈、最为突出的当属对细节管理的否定之音，那就是战略先行论。持这种观点的人士认为：企业没有制定科学的战略，将工作重点放在了追求过程中细节的完美，到头来势必得不偿失。
　　事实上，做企业管理，首先离不开战略的指引。一旦战略确定，不管是长期战略或是周期性战略，随之而来的工作就是执行。可以这么说，注意执行过程中的细节是执行力得以充分体现的基础。企业抓细节应该落实到日常平凡的工作之中，而不是刻意强调细节的重要性。这就像海尔经常提到的“什么叫不简单”这句话，每天把简单的工作重复做好就是不简单。这句话我想正好是对细节管理的一个概括，再完美的细节管理也是建立在企业正确发展方向的基础上。企业要让员工有明确并认可的目标，辅之以必要的管理手段，同时对工作过程的细枝末节给予关注和重视，这样下来，企业的各项工作才可能步入正轨，健康持续地开展。
　　由此可见，不论是战略先行也好，还是细节决定成败也好，二者应该是对立统一的关系。战略、目标是企业的方向、是一切工作的出发点；细节则是实现目标的保障，它决定着目标的成败。所谓对立是说二者不可等同；而所谓统一则是二者不可分割。说到这，那就又回到本章的主题上了。那就是做正确的事、正确地做事。而在正确地做事基础上，我们才能通过对细节的追求把工作按标准做到位。
　　刻意追求细节我想也背离了细节管理的初衷。如果说单纯地为了某种动机和目的，不是从全局系统的发展角度考虑该如何把对细节的管理脚踏实地落实到具体的工作之中，而是不顾目标或根本就没有目标，一味地追求细节，为细节而细节，那就根本不会对工作的效果和结果有多大帮助。所以，企业强调工作细节的重要性本身是正确的，而如果背离了企业目标，这就很可能是在做一种表面的文章，其弊可谓大于利。
　　细节管理在企业的发展过程中应该是大有文章可做的。在抓细节方面，我想企业应该提倡“细微之处见真功”。对细节的认识不要像搞运动似的当作一个发展时期的主题，而应该有一个长效的细节管理机制，建立一种全员重视细节的工作氛围。管理者通过长期营建的细节氛围，让员工在工作中形成对细节重视的习惯，在工作的细微之处体现出工作的能力和标准，用细节赢得社会对企业的认可，进而打造出企业与众不同的竞争力，这才是企业对细节的“刻意”追求。