偶看新闻荆州金九龙大酒店婚宴:中外知名企业的产业转移与利润漂移规律
来源：百度文库 编辑：偶看新闻 时间：2024/04/29 07:01:18
中外知名企业的产业转移与利润漂移规律
2011-12-04 00:16:03
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中外知名企业的产业转移与利润漂移规律
杨佩昌 孙紫岚 雷琼
从轻纺业到家电业，格兰仕创造了中国家电的辉煌；从小代理到全球PC生产商，联想跻身世界500强；从木工厂到手机之王，诺基亚当之无愧成了手机行业的巨无霸；从棉纺厂到汽车制造，丰田创建了自己的汽车帝国；从打孔机到电脑，IBM是近五十年来美国人的骄傲……是什么导致了产业链上的利润漂移？又是什么让曾经烜赫一时的柯达黯然失色？
一、产业转移与利润漂移
（一）、格兰仕的产业转移：从轻纺业到家电业
提起格兰仕，人们第一联想就是微波炉、价格战、专业化、全球制造、世界工厂等工业化十足的产业术语。但是，许多人并不了解“价格杀手”背后那30年持续酿造的感动文化、价廉物美的价值观、创新就是领先的营销观等一系列原汁原味的格兰仕企业文化。有人说，格兰仕就是一头大象，从外面看到的只是“盲人摸象”的一部分，只有深入其中，把握全局，才能“庖丁解牛”，揭开格兰仕神秘面纱。可以说，格兰仕公司的发展史，是一段荒滩创业，白手起家，战胜洪灾和恶劣环境，建设锦绣家园的传奇。
1978-1992：羽绒制品市场的一匹黑马。微波炉厂商创立之初只是一家从事轻纺业的小工厂。1978年9月28日，依据当时的市场需求和资源禀赋情况，结合劳动力密集的现实，格兰仕集团的创始人梁庆德先生带领25个员工在广东佛山建立桂洲羽绒厂。在工厂上下的努力下，短短几年时间，桂洲羽绒厂的资产达1亿多元，成为最大的外销羽绒制品生产制造商，被称为当时羽绒制品市场的一匹黑马。
1993-2000：全球最大的微波炉制造商。1992年，格兰仕集团正式成立。当格兰仕决策者在1991年发现依靠劳动密集的羽绒服业务增长潜力有限，而高科技产品微波炉增长潜力巨大、进入障碍又不大时，找到了转型的最佳时机。1993年，格兰仕决定进军家电市场，投产微波炉。1995年，格兰仕以中国市场25.1%的占有率夺得了行业的桂冠，1999年，产销突破600万台，并启动1200万台年产规模的微波炉生产基地，跃升为全球最大专业化微波炉制造商。多年来格兰仕微波炉以全球市场占有率高达40%，中国市场近70%的绝对优势成为行业龙头。
2000- ：全球空调制造中心。2000年，在微波炉行业利润空间达到极限后，格兰仕开发新的领域：进军空调行业。2003年格兰仕空调出口已跃居全国空调企业第二，成为了国际市场上最具竞争力的品牌。2004年格兰仕在美国成功研制出首创并独创的光波空调，横空出世，业界为之震惊，光波空调融入多项尖端的高科技专利技术被业界一致推崇为“真健康”空调，代表着当今全球空调的最高技术。
是什么让格兰仕坚决舍弃了自己原有的产品？是什么让格兰仕坚定地选择微波炉生产后又选择了空调呢？
时间
行业
优 势
挑
成
1978-1992
羽绒服
市场需求；劳动力密集
缺乏持久性利润增长动力
短短几年桂洲羽绒厂的资产达1亿多元，成为最大的外销羽绒制品生产制造商，被称为当时羽绒制品市场的一匹黑马。
1993-2000
微波炉
进入门槛较低；国外的技术；劳动力优势
2000年左右，微波炉行业利润已达顶峰，增长空间受限
多年来格兰仕微波炉以全球市场占有率高达40%，中国市场近70%的绝对优势成为行业龙头。
2000-
空调
已有的品牌效应；已有的硬件设施和员工队伍；已有的客户关系
进入市场比较晚，在渠道建设方面很难短时间内拉拢到核心经销商；低成本的价格战竞争缺乏内在能力；原材料价格上涨、能效门槛提高等外部环境的变化；海尔、美的、格力的竞争
2003年格兰仕空调出口已跃居全国空调企业第二
2006年1-5月，格兰仕空调的市场占有率不足2%。并且市场占有率的前十名根本找不到格兰仕的影子。
正是格兰仕人对产业发展趋势的把握和对自身优势的认定。格兰仕开始专业生产微波炉的时候，既没有核心技术，也没有品牌，可以说是“白手起家”。但他们也有不容忽视的优势，就是劳动力资源。找到了自己的优势，也就找到决胜市场的关键。一些国家的劳动力成本上涨，格兰仕就要求他们把生产线搬到中国来，由格兰仕来生产。就这样，格兰仕获得了美国、日本的生产线。创业之初，格兰仕靠劳动力成本优势形成了生产优势，以艰苦奋斗的精神，在完成国外“订单”任务的情况下，开始了给自己生产微波炉的历史。
找准优势难，坚守优势更难。当生产达到一定规模时，格兰仕也面临诸多选择。是不是要建立自己的经营销售渠道？要不要扩展生产领域？当时格兰仕领导层坚持了“专注生产”战略：在一种大工业产业链中，自己做一个生产环节，要做得精，就必须要专。格兰仕的理念是：哪怕做一个螺丝钉也要做到全球第一。在自己涉足的领域做到最大最好，做出比较优势。也正是这种坚持，格兰仕微波炉取得了全球性胜利。
但是，在进军空调领域后，格兰仕也面临诸多挑战。有报道称，2006年，格兰仕的无形资产已高达232亿元，位居中国家电业的前列，全球空调制造中心的地位基本形成。但就在这一年，格兰仕空调二人主帅移职。据中怡康市场研究公司与赛诺市场研究公司提供给《中国现代企业报》的数据显示，2006年1-5月，格兰仕空调的市场占有率不足2%。并且市场占有率的前十名根本找不到格兰仕的影子。由于进入市场比较晚，格兰仕在渠道建设方面很难短时间内拉拢到一批有经验的核心经销商；依靠低成本的价格战竞争，格兰仕缺乏内在能力，与连锁卖场合作很难获得合理利润；2008年生产原材料价格上涨带动制造成本增加，2009年能效门槛提高，外部环境的整体变化；在空调行业，格兰仕又不得不应对海尔、美的、格力这三大领先者的竞争，它想在国内空调市场获得巨大的增长并不容易。
从上述案例可以看出，随着市场需求、科技、资源的变化，产业结构必然要随之而不断演化。20世纪末期以来，在以信息技术为核心的知识经济浪潮的冲击下，包括雷曼兄弟公司在内的许多国际知名企业陷入困境甚至倒闭；一些主动并成功实施变革的企业却独领风骚。越来越多的事实表明，利润永远向那些能横向把握结构全局、纵向洞悉产业发展的企业漂移，那些最有生命力的公司就是那些对环境最为敏感和对新思想不断追求的公司。如何将产业结构调整的“主线”贯穿到底，切实促进产业升级呢？
近年来，我国经济获得高速增长，同时又面临资源相对匮乏、环境状况严峻的恶劣形势，要实现产业结构调整，必须统筹经济发展，大力发展生态经济和循环经济，既考虑产业内部同类企业之间的竞争和合作，又考虑产业间上下游企业之间的竞争与合作问题，更考虑产业未来趋势发展问题，统筹兼顾，构建产业链，延伸产业链，抢战产业链龙头位置，大力培养产业集群，全面提高核心竞争力。
企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。美国学者阿德里安·J·斯莱沃茨基（A.J.Slywotzky）把某一产业的价值链战略环节随着产业技术的进步和消费需求结构的变化而变化的现象称为“价值转移”。一个企业想要在今天如此激烈的市场竞争中生存，最少必须在某一方面有比竞争对手相对较好的竞争优势，并且通过该优势在产业链中实现利润最大化。
（二）、IBM的利润漂移规律
从很多角度而言，IBM在近代商业史上都非独一无二：这家拥有百年历史的公司既非最长寿者，也不是表现最为稳定的，同样不是规模最大、市值最高的。但过去50年来，它始终被视为美国的标志之一，原因何在?
发展阶段
代表人
主要内容
成果
打孔机时代
老沃森
一战后，制表机需求量激增。20C初，汤马斯·沃森将计算制表记录公司(CTR)改名国际商用机器公司（IBM），找到了公司的发展方向，把IBM变成一家打卡机公司。
到30年代末，IBM公司的销售
额增长到3950万美元，其利润达到910万美元，竟超过其他４家同类型大公司的总和，一跃而成为全美最大的商用机器公司。
计算机时代
小沃森
大战结束后，计算机市场初露端倪，IBM充当先锋，率先攻占计算机市场。
小沃森实施被媒体称为疯狂的“50亿美元豪赌”的计算机开发计划
在1963年成功推出IBM360型
计算机，一举垄断了世界的计算机市场。到1966年底，IBM装配360型计算机8000台，公司年收入超过40亿美元，纯利高达10亿美元。不到10年，IBM已跃升为美国年销售额最大的公司。
电子商务时代
郭士纳
20世纪90年代后，IBM这位蓝色巨人却变得步履蹒跚，甚至到了崩溃的边缘。
在90年代的市场繁荣中，郭士纳成功地实现IBM的大逆转，“电子商务”的符号使得IBM成为互联网时代最热门的公司之一。
改变了IBM的经营模式，使其经营重点从硬件制造转向提供服务。
如今，IBM的全球服务已成为这家公司效益增长最快的一个部门，并且已经占全公司销售总额的43％。
郭士纳给IBM带来的另一个
进步就是技术不仅可以“开发”， 而且可以“购并”和“引进”。
随需应变
彭明盛
以往的多数技术创新都是由技术推向市场，“有了技术，有了产品，然后再来找客户，把产品推广到每个需要它的领域里去。”但彭明盛反其道而行：一切以客户需求为导向，从客户处反推。
IBM将自己的优势定位于帮助客户改善企业流程，借助最先进的IT技术，加快企业内的有效信息的传输，由此使管理层对市场的反应和对企业的变革速度加快。
可以说，创新和转型的融合是IBM多年来屹立于市场的法宝。创新不止于科技创新，还在于创新的业务模式。成功的公司应致力于将发明与行业洞察力相结合，用真正有价值的创新去推动生产力的发展。创新能够改变人们思考问题的方式和方法，而转型则要求不断变化。企业家们必须在制定战略和价值观时就注意强调创新，并致力于使业务模式与市场和客户需求相配合，面对不断变化的市场来调整自己，向着一流的业务模式和流程进行转型。
实践证明，核心技术依然是企业利润的永恒来源，液晶电视机、手机、电脑等高科技产业为三星、松下、LG、微软等企业创造了巨额利润，随着3G时代的到来，华为等一系列站在国内科技前沿的企业又将成为新一代智慧的骄子。但是，依靠创新创造价值也面临严峻挑战：一方面，从国内外经验来看，重大技术创新正在衰竭；另一方面，快速模仿缩减了技术创新带来的获益周期。[1]因此，企业必须从产业链条的其他环节寻求发展空间。2009年4月，美国商用软件巨头甲骨文宣布收购服务器和软件开发商Sun后，甲骨文真正具备了在全球范围内挑战IBM的实力。新的挑战下，IBM的创新和转型更让人拭目以待。
当今趋势是，“核心”和“边缘”概念在创新中已经被模糊化。在动态产业链中，任何一个细小的因素都有可能创造出一个新的产业，从而为企业带来新的巨大的利润。因此，所有企业都关注产业链条两端价值创造：向前，满足并创造消费者的多样化需求，既维护好存量客户，又挖掘潜在客户，并把他们发展成忠诚客户，从而创造利润；向后，与供应商建立伙伴关系——这意味着企业与供应商不仅仅是合作，而是共同发展，共同实现价值。即使并购了IBM PC业务，联想依然需要把握时代的节奏，在留住老客户和吸引新客户上下功夫；诺基亚，也必须与运营商合作，才能在竞争中实现转型，在双赢中获利。
在信息技术高速发展的今天，企业不仅注意开发利润区，更有一些企业开始把维护利润区放在了重要位置，他们从产业链的潜在危机出发，制定诸如降低成本等防御战略，以求创新创造利润的永久性。在对价值链的管理和运作上，各企业纷纷提倡人性化管理，以充分发挥各环节、各部门的工作主动性与积极性。尽管格兰仕比较注重从成本防御战略上获利，注重从新的产业中继续发展，它必须清楚自己的定位，才能制定出具有竞争优势的经营策略。那些拥有战略眼光、能够纵观全局的企业家们，会从产业发展的未来趋势上寻找企业发展方向，依靠超越时代的认知和经营策略取胜！
（三）、诺基亚的产业结构调整
产业分为产业结构、产业技术、产业组织等内容，它们通过对竞争环境的影响，作用于产业竞争力，知名企业成功的秘诀在于通过产业调整来增强微观企业能力提升产业竞争力。世界各发达国家的知名企业通过自主研发促进产业竞争力的提升。为应对竞争和挑战，企业也越来越注重政策给产业制造的环境，越来越注重利用外部环境这一利润点。
手机之王诺基亚，原本只是芬兰的一个木材加工厂。从木材到橡胶，到电缆、移动电话，直至今天最终成为手机领域的巨无霸，诺基亚历史中的几次转型都十分漂亮。在诺基亚和欧美大公司的竞争中，芬兰政府给予了诺基亚极大的支持。首先，芬兰政府给诺基亚的支持是在人才上的支持。芬兰为民众提供从小学到大学全部的免费教育。这就为诺基亚提供了人才保障。同时，作为一个小国，芬兰政府知道它不可能在世界经济的方方面面都领先，因此全国只专注几个产业（包括移动通信），如在大学设置相关课程。其次，芬兰成立国家科技政策委员会，是让诺基亚等公司的老板们加入国家科技经济决策的圈子。这个委员会负责制定国家的科技发展方向，毫无疑问，诺基亚是其最大的受益者。在委员会下属又投资部门，为科技公司提供资金。最后，芬兰政府积极地为诺基亚开拓海外市场。一方面，政府为企业进入国际市场做好后勤，在几十个国家开办了各种形式的贸易中心，在市场信息收集、市场研究和市场开拓方面建立了一整套快速高效的服务机制，促使诺基亚等芬兰企业进入国际市场。另一方面，芬兰积极参与全球经济一体化并在国际上参与商业竞争规则的制定。芬兰是第一个加入欧元区的北欧国家，并成为了欧洲一体化和全球化的最大收益者之一。
正是芬兰相关产业政策的大力支持，让诺基亚在全球化竞争中快速发展起来。从单一业务到多元化，再到专业化，以至专业化平台上的业务深层次细分，诺基亚无数次从自我修正的变革中获得前进动力。从1998年至2001年间，诺基亚手机以明确的卖点和精致的定位让它以每年20%的速度增长，1998年连续保持了全球最大的移动电话供应商地位，2002年更是占据全球手机市场近40%份额。2007年，据纽约股市的排名，诺基亚已位列世界大公司第二十二位，市值达一千多亿美元；诺基亚的产值占芬兰国民生产总值的3%，在芬兰多数主要工业部门处于萧条萎缩的同时，其电信设备产值却增长了81%。
2008年，席卷全球的金融风暴掀起，诺基亚开始采取一系列自保措施——此时距离诺基亚提出互联网战略仅仅时隔一年多。诺基亚预计2009年手机销售额将下滑10%。2009年1月22日，诺基亚曾表示计划在2010年底前每年将设备和服务部门成本降低逾7亿欧元。3月18日消息，诺基亚计划在销售、营销，以及部分技术部门裁减1700名员工，应对日趋下滑的消费者需求。此前，从2008年11月开始诺基亚已分三次裁员超过3000人。十天后，诺基亚宣布，公司已经完全停止了与手机代工商生产手机和软件的合作，但会继续使用包括产品包装及物流等其他功能，而在2008年外包业务大约占诺基亚手机部件制造业务的17%。
（四）、可口可乐的供应链管理变化
产业链是一个动态的，并且贯穿于信息活动、产品和成本中，如何去建立一个高效且适合自己企业的供应链网络，去满足当今快速多变的顾客需求，从而创造最大利润，是企业家们制定节省成本的防御战略防御策略时需要考虑的有效途径。
百年品牌可口可乐至今仍雄踞碳酸饮料行业之首，除了其独特的饮料配方外，其供应链管理策略也是铸成可口可乐成功的主要原因。
表 可口可乐公司的供应链管理策略演变
时间
供应链管理方式
内容
结果
20C70S前
特许合同式
早期的可口可乐只是一家浓缩液生产商，拥有可口可乐的特许经营权，公司与装瓶商通过签订永久合同以固定的价格向装瓶商提供浓缩液，并授予各地的装瓶商独家经营权。
这种早期的特许装瓶商模式取得了巨大成功。消费者满意，装瓶商致富，可口可乐则成为头号大公司。
20C80S初
控股经营式[2]
修改与装瓶商的合同，让其接受公司的相关理念；创立了可口可乐装瓶商控股公司，对可口可乐收购的大型装瓶商进行控股
可口可乐为交易提供融资支持，以确保公司的增长战略得到配合；装瓶上则有了强有力的后盾，愿意帮助实现现代化管理和有效的市场营销。
20C80S
中期以后
持股经营式
装瓶商控股公司创立之后，可口可乐立即将其51％的股份公开上市。由于持有49％的股权，可口可乐对装瓶商控股公司仍然拥有控股权，但在财务上不实行合并报表。
通过这一系列策略选择，最终实现公司资本结构的改善，结合国内供应链管理的成功经验，可口可乐一举成为国内饮料市场的领导者，并发展为全球知名的跨国公司。
从可口可乐公司管理策略的变化上可以看出，合作竞争是供应链管理的主旋律，合作是供应链管理的精髓，是达到双赢和基础。在供应链上，不同的公司要扮演不同的角色，建立彼此间的长期伙伴关系。可口可乐以长期合同、控股或持股的方式管理供应链，就是致力于建立长期的伙伴关系，有了这种长期伙伴关系，就可以提高供应链的生产力和附加价值，改善供应链的获利能力。
二、产业外变化引起的利润漂移
引起产业链上利润漂移的因素不仅仅来自于产业内技术、客户、对手和企业经营策略的影响，它同时还受到产业外部环境的影响。而事实上，对于新的经营策略而言，得以进入市场的最大的机会恰恰来自于外部变化，如大规模的政治的、宏观经济的、技术的以及受到调控的变化。这些现象会突然动摇原有的基础经营，完全改变顾客的偏好，以及不同经营策略的经济可行性。如欧佩克石油输出组织作出的有关石油的禁运以及由此引起的汽油价格上涨，会立刻使得顾客对于燃料效率的要求大大提高。又如新技术如材料技术、转基因技术的发展导致了纳米技术的广泛应用和转基因食品的问世。
（一）新技术的出现——柯达的沉沦
柯达是上个世纪80年代至90年代间全球摄影底片与冲印界的冠军，也是美国最受推崇的企业之一。一直以来，胶卷几乎就是柯达的代名词，也是柯达赖以生存的“摇钱树”。然而，一场产业外的技术革命即数码技术的异军突起，让这艘风光了一个世纪之久的“业界航空母舰”遭遇到极大的打击，盈利能力不断下滑，利润不断流向其他以数码技术为核心的新进入竞争对手。
1997年，柯达的状况变得比较糟糕，营业收入迅速下滑，在底片的价格战中，将极高比重的市场占有率输给了富士。同年秋季，柯达首席执行官乔治.费希尔开始进行重大改革，裁撤2万名员工，降低公司高额成本。
1999年，费希尔宣布辞职。原因是他没有及时处理柯达膨胀的成本，同时对柯达的未来定位还很模糊，对于数字摄影的反应也过于迟钝。1999年，柯达的股票价格已从1997年的每股90美元跌落至每股69美元。
3年后，柯达的问题越来越严重。富士一直蚕食柯达非常赚钱的软件事业，同时还爆发了数字影像革命。虽然柯达也在市场上推出了一些与数字摄影相关的好构想，但大多没有特别之处。根据《财富》的报道，一位华尔街权威人士形容柯达为“根深蒂固、近亲繁殖、反应迟钝”。
2003年，柯达的状况变得更加紧迫。新上任的首席执行官丹.卡普开始意识到数字摄影的重要性，并认定数字摄影是将柯达推回到成长道路上的关键希望。然而，经历多年的失望之后，投资者已经对柯达管理团队的能力没什么信心了。据《商业周刊》的比尔.西蒙兹评价：问题不在于卡普的眼光不对，而是他在等到天快塌下来的时候才采取行动。柯达在发展数字消费产品的事业上步履踉跄，在数码相片冲印上漫无目的地游走；从在线工作站到零售商用来冲洗照片的数字冲印设备，什么都做。而它的强劲竞争对手富士却起步很早，拥有了更好的技术，并且将大部分精力放在可望主导冲印市场的数字冲印设备上。
2005年5月，柯达辞去首席执行官一职，安东尼奥.佩雷斯接任其职。他上任后很快公开宣布，胶卷营业收入的急速下滑让公司必须进行比过去更大规模的重组。他所宣式的组织重组非常剧烈，目标是裁掉公司三分之二的劳动力。数字事业重要获得应有的重视。柯达在这段时期内却无法同时做两件事，即管理胶卷事业的同时，积极进入数字领域。因为它把全部的重心放在胶卷事业上太久了，但在胶卷事业上却又缺乏适时攻击富士的灵活性。因此，数字影像领域的利润已经流向了外面众多的竞争对手。
柯达的沉沦给了我们很多的教训。虽然公平而言，面对数码影像领域的竞争，柯达主观上并没有刻意排斥或拒绝变革。更甚至，柯达公司还曾经是数码影像的先驱。1991年是柯达发明了全世界第一台数码相机，并很早就开始在好莱坞进行书面技术的风险投资，并在洛杉矶有数码影像的相关企业。但随着市场竞争的日益激烈，日本的佳能、索尼凭借迅速的反应和技术优势后来居上，把柯达抛在了后面。
柯达在过去几年在数码领域里做过一些有益的尝试，他们曾在数码影像的后期处理上下过很多功夫，试图以后期处理的收入抵消传统影像业务的下滑。2003年8月，柯达收购在好莱坞很有声望的激光太平洋媒体公司，进军好莱坞娱乐业务。希望通过激光太平洋强大的技术处理及影像产品前期加工服务，进一步拓展娱乐业的市场份额，帮助柯达成功转型。
然而，一切似乎都有些晚了。虽然柯达财务状况的持续恶化与胶卷及冲印业务的下降之间相关，但从更深层面上来说，是因为柯达自身没有对数码影像业造成的冲击“未雨绸缪”，丧失了拓展这一领域的最佳时机，造成了公司难以发掘新的利润增长点。影像产业链的利润已经在新技术的冲击下发生了漂移，不能预示这种新技术给产业带来的挑战，或者不能及时跟上技术的进步，那么利润之池自然离之越来越远。
（二）外部环境的变化——金融服务业
上个世纪50年代至70年代，受到经济大萧条和二战的影响，许多美国家庭都需要将来在经济上有所保证，因此形成了普遍的储蓄观念。通过对储户开设基本的储蓄账户，商业银行拥有了一种满足储户主要偏好的经营策略。
然而，70年代末，发生在商业银行外部的冲击——通货膨胀，使得储户的存储偏好大为改变。公众开始意识到账户上的存款实际上在日渐减少。因此，人们传统的储蓄要求被资金保值观所取代。很多人从银行把钱取出来，投资到货币市场基金中。很多货币经营机构如美林这样的投资银行开始为储户提供随通货膨胀的上升而上升的利息。
虽然商业银行随后也开始向储户提供货币市场基金，但另一个外部变化再次改变了顾客的观念。80年代中期，华尔街股市出现了战后历时最长的牛市。储户已俨然成为了投资者。同时有部分人转向了共同基金，为客户提供少数几个可供选择的投资机会，从而免除了客户在选择个股时的风险。
然而，1987年股市大崩溃引起的第三次冲击，使得投资者开始重新审视自己的理财偏好，对于资金安全性的考虑再次引起投资人的注意。较大的保险公司对此作出反映，他们将经营策略的重点放在保证客户资金的安全和稳定上。
当时的金融服务市场从四个独立的部分即商业银行、投资银行、保险公司和共同基金发展到相互渗透、互相竞争。客户可以从风险与收益、储蓄与投资、服务与信息水平的综合考虑中选择最能满足他们理财偏好的方式，客户选择余地扩大了。与此同时，满足顾客最想你需要的新型经营策略——咨询与评估应运而生。金融顾问帮助客户对其选择细加分析，随着人数的增多，其对客户的影响也越来越大。
正当这些金融服务业者竭力使其经营策略不断扩大在新领域中的作用时，微软明确宣布要进入金融服务市场。它带来的电子交易系统直接导致了与现有支票、信用卡和借贷卡的直接竞争。
每一次新的外部冲击，都导致利润在金融服务行业内的重新分配。这种利润分配的根源就是外部刺激对顾客需求产生了新的作用，导致新的市场空缺出现，利润自然朝着产业薄弱或空缺的地方漂移，新的市场成为新的高利润区。
三、产业变迁为企业带来了什么
我们现在所处的商业环境不是均衡而是流动的，客户和利润区总是在不停地变化。对于企业而言，发现这些利润漂移的方向、找出利润漂移的原因意义巨大。正如洛克希德.马丁公司的董事长所说：“世界上只有两类企业——一种在不断变化，一种被淘汰出局”。而产业链变迁正是检验企业是继续发展还是淘汰出局的最佳验证方式。
每一次的产业变迁无可避免会将一些体弱多病或反映迟钝的企业淘汰出产业链式结构。产业变迁的结果是一次正面的、积极的产业升级。对于企业而言，它还是一次重新审视自我发展方向、检验自身经营问题的契机。它能帮助企业克服惯性思维，从容面对机会和威胁，不能够产生出新的活力。
产业变迁必然带动利润点的漂移，而且这种利润还是以倍数效应进行着漂移。抓住利润漂移的点，找到利润漂移的方向，不仅能为企业赢得高额的利润增长点，而且能为企业的持久发展带来新的强劲动力，能够使企业永远保持一颗年轻的心，用积极求变的心态去面对企业的各类经营问题，主动找出企业存在的弱项，及早解决企业发展的瓶颈，为企业的未来发展找到新的思路。
产业变迁将导致利润格局的重新分配，它源于利润在产业链中的漂移运动。在产业链中，利润存在于何处？利润点是否即将转移？何种因素导致其转移？它将往何处转移?企业采取何种措施跟上利润漂移步伐以求在新的利润点上占据优势？这应该是必须思考的问题。因为从本质上看，企业要发展就必须要变革。企业的生存与发展需要其快速识别环境和市场的变化，以及对其做出迅速的反应。正如我们上面所说，在市场迅速转变的今天，企业家不能满足于已有的赢利模式，他们必须思考：目前的赢利模式能够维持多久？市场价值将转移至何方？企业家应该及时发现当前行业的价值所在以及今后的转移方向。
四、企业如何获得漂移利润
利润往往隐藏在产业链的薄弱环节中，机会也隐藏在这些薄弱环节中。要找到下一个产业链的利润漂移点，就必须找到产业链的薄弱环节或是企业内部价值链的薄弱环节。只有抓住了这些弱项，才找到了产业链中的下一个利润点。从找到的这些利润点认真思考企业的经营策略，就能很快找到通往这些利润点的渠道，并实现企业盈利。
我们前面分析了推动利润漂移的多方面因素，既有来自产业内的因素，也有来自产业外的影响。企业在寻找产业或企业薄弱点时，就应从这些影响利润漂移的几个因素入手，随时关注市场变动，捕捉顾客需求新动向，留心竞争对手及潜在竞争对手的经营变化，掌握市场技术的变迁等等。从根本上来说，企业要始终关注客户，因为只有客户肯花钱，企业才能获取利润。
不同行业、不同类型的企业以及同一企业的不同阶段，它们发现利润区、实施赢利模式的方式都是不尽相同的。有的注重于研究企业战略、从大方向上把关；有的关注技术创新，从产品上创造优势；有的喜欢研究竞争对手，从与对手的比较中找到灵感；有的喜欢研究市场、面对客户等等。这些方式的选择无所谓好坏，不同的企业自有不同适应类型。但是一点，企业不论采取何种经营策略，成功的关键都在于它们获利的能力。企业的博弈能力的高低就决定在创利能力的高低上。
另外，还需指出的是，发现利润区、设计赢利模式，这仅仅是企业战术的范畴。在产业链变动的情况下，企业要进一步建立竞争壁垒，保持领先地位，必须实现企业的永续发展。对此，斯莱沃斯基提出企业应与客户、投资人、智力资源建立共赢关系，从而保证企业获取高额利润。与客户的共赢可以赢得客户资源，是企业获得强大利润的基础；与投资人的共赢可以借助资本市场的放大效应，获得比竞争对手更多的资源；而与智力资源的共赢则在人力资源上保证拥有独有的优势，让竞争对手无法克隆。只有这三个方面相互影响、相互配合，才能产生协同效应，进而形成特有的竞争优势。
五、总 结
每个企业都在追求利润。然而，没有永远不变的利润区。对于任何一个产业或企业而言，利润时刻在发生变化。原来的利润区也许正变成今天的无利润区。利润在各个产业链条中正不断地漂移。在这个利润不断转移的过程中，有些企业迅猛增长而有些企业则陷入萎缩。如何找到这些利润漂移的推动因素？如何发现这些利润漂移的进一步方向？如何跟上这些利润漂移的步伐，调整企业自身的经营模式，将是企业需要关注的重要问题。
从一个又一个产业链利润漂移的案例中，我们找到了很多推动利润漂移的影响因素，既包括产业外的新技术出现、产业环境变更及政策调控变化；也包括产业内客户需求变更、竞争对手的影响、技术创新的推动及经营模式的调整等等。要从中总结一套既定的变化规律很难，因为各产业有各产业的特色，各企业有各企业的特点，各时代还有各时代的背景。但是，归根结底，从以上各个案例的分析中不难发现，企业的创利点在于克服目前产业或企业的薄弱环节，在于找到与最终客户期望相吻合的管理方式和经营策略。虽然利润还在产业链上不断变更，但只要从以上几个关键因素去分析、挖掘产业链上的薄弱点，找到市场的空白项，就能为企业找到新的盈利增长点。
[1] 阿德里安·J·斯莱沃茨基．《价值转移：竞争前的战略思考》．中国对外翻译出版公司，2000．P28．
[2] 进入20世纪70年代，大型连锁百货超市的流行对可口可乐的这种模式带来了巨大的冲击，原因是大型连锁超市要求在相邻市场内对产品统一定价，而可口可乐的特许装瓶商都是独立经营的，因为不同的成本结构和利润水平，各自的定价也就不同。可口可乐装瓶商将大量订单输给了百事可乐。到1977年，百事可乐在全国的超级市场已经与可口可乐平起平坐，其整个市场占有率达到24%，比可口可乐只落后12个百分点。到1980年，两者的市场占有率之差只有9个百分点