经销商如何做大做强（推荐阅读）
l 本文作者：刘春雄《销售与市场》副总编 郑州大学副教授
经销商为什么总是做不大？
l ?销量更大，赚钱更多是每个经销商的愿望，但大多数人注定实现不了这个愿望——只要从其做法就能判定结果。
l ?经销商为什么五年一轮回——以前做得好的经销商，现在到哪里去了？
l ?辛辛苦苦20年，一夜回到解放前——如何规避？
l 为什么出现经销商小型化的趋势？
l ?以前市级代理经销商、县级代理经销商很多，现在出现了乡级代理、村级代理经销商，为什么出现小型化趋势？
l ?为什么经销商赚钱不少，但总是被称作“生意人”，不是“企业家”？
l ?为什么10年前做经销商时是夫妻俩，现在还是夫妻俩，最多多了个侄子或小舅子做帮手？
l ?当其他经销商学会了新的模式后，你的出路在哪里？
经销商的未来在哪里？
l ?厂家规模越来越大，经销商规模越来越小，经销商的未来在哪里？
l ?经销商如何与厂家共舞？
l ?经销商如何找到一个快速成长的模式。
l ?经销商是目前学习能力最强的群体——不仅经销商自己要学习，经销商的业务员也需要学习。
l ?厂家能否搞一个经销商的业务员培训班。
经销商如何做大做强？
l ?傍大款——找好厂家
l ?拉杆子——扩大队伍
l ?做市场——扩大地盘
l ?会管理——大而不乱
l ?找模式——快速复制
厂商是什么关系？
l ?厂商之间是恋爱关系——男怕入错行，女怕嫁错郎——找不到合适的厂家，经销商再有本事也没用。
l ?经销商不要坐在家里等厂家上门，还要主动走出去寻找优秀厂家。
l ?千万不要受点小诱惑就把持不住。
做优秀企业的经销商
l ?能够培训经销商，提高经销商的能力。
l ?能够向经销商提供销售方案。
l ?能够协助经销商进行管理。
l ?能够向经销商输出营销思想、营销理念。
l ?能够向经销商输出人才——业务员也是经销商的人才。
l ?能够向经销商提供赢利模式。
如何寻找优秀厂家？
l ?优秀的产品
l ?优秀的老板
l ?优秀的管理
l ?一定要亲自到厂家看一看，最好能亲自见一见老板。
与优秀厂家打交道最难2-1
l ?普通厂家，什么都敢承诺，把钱弄到手再说——优秀企业不一定给很多承诺。
l ?普通厂家，什么政策都敢给，根本不害怕市场混乱——优秀企业一定有很多条条框框，给政策要有流程。
l ?普通厂家，毛利看起来很高，但能否持久？——优秀企业，着眼于长远，毛利低但很稳定。
l ?普通企业，卖不动就赊销——优秀企业轻易不做赊销。
与优秀厂家打交道最难2-2
l ?优秀企业有自己的道德底线，不仅对自己负责，也对经销商负责。
l ?优秀企业不会为了短期利益而损害消费者利益（如降质降价）——坑人的事也许能挣一笔小钱，但不可能做大。
l 优秀企业为何优秀？
l ?优秀企业总是先提供解决方案，再提供产品。
l ?方案不适合，不让经销商花钱。
l ?优秀企业着眼于长期让经销商赚钱。
学会利用厂家
l ?厂家有技术人员，可以提供技术服务，如技术培训。
l ?厂家有能力强的业务员，可以协助开发客户。
l ?厂家有资金，可以投入造势。
l ?厂家有政策，可以用政策开发客户。
经销商如何获得厂家支持？
l ?树立“良民”形象——“耍赖”也许能够获得短期支持，“良民”才能获得长期支持。
l ?影响掌握资源的人，特别是在市场危机时。
l ?要求派优秀业务员。
l ?不要轻易“通天”。 ?会哭的孩子多吃奶
l ?讲“投入”，更要讲“产出”——厂家不怕花钱，就怕是个“无底洞”——见苗浇水。
l ?不要把厂家的政策装在自己兜里，要用于开发客户。
队伍有多大，销量就有多大
l ?夫妻俩——销量不可能大，客户多了忙不过来
l ?夫妻俩+两帮手（亲戚）——帮是只能打杂，姨开发市场作用不大
l ?老板+几个业务员——销量可能扩大，但不敢招很能干的业务员
l ?老板+业务主管+业务员队伍+服务人员+会计——市场能够无限扩大——公司化管理、专业化分工
经销商为什么不敢招人？
l ?销量太小，养不起。
l ?不可靠，不敢用——只敢用亲戚——害怕业务员成为对手。
l ?不管用——能力太差。
l ?不会管理——不知道如何用人。
销量太小，养不起？
l ?不是“销量太小，养不起”，而是“不敢用人，销量才小”。
l ?招人初期，可能销量养不起人，但只要不敢招人，销量将永远上不去。
l ?经销商自己再厉害，又能管信多少个客户？
不管用？不敢用？
l ?能力太差，不管用。
l ?能力太强，不敢用。
l ?这是一对矛盾，解决方法是（1）对客户采取“双线管理”，即业务员和服务人员共同管理；（2）分类管理，即重点客户由可靠的人管理，普通客户由业务员管理。
从夫妻店到公司化管理
l ?以看病为例：挂号——问诊——划价——交费——取药——配药——扎针。
l ?小诊所：大夫一个干完。
l ?大医院：分科分部门，专业分工。
l ?要求：分工后要有管理。
能人不是救星
l 16世纪中叶，东南沿海被倭寇搅得血雨腥风。1555年，一股50至70人的倭寇登陆后深入腹地，围绕南京兜了一个大圈子，一路杀伤人据称竟有4000之多。而南京时为明朝陪都，据记载有驻军12万人。是年，戚继光赴任浙江总兵，局势开始被扭转。神勇的“戚家军”所向披靡，直至将倭寇彻底驱除。
l 戚继光的取胜之道是什么？——他成功地解决了中国军队一直没有解决的“人才”问题。戚继光之前，军队赏识的是十八般武艺样样俱全的个人才艺，以至于各地的拳师、打手、盐枭甚至武僧都被征召入伍。可惜这样的人才凤毛麟角，即使幸遇，也都是放在“总教头”的位置上。而部队从来没有放弃过把普通士兵训练成“十八般武艺俱通”的努力。
l 倭寇一般是30人以下的小股侵入，战时密切配合，互为呼应，协同作战。颇为特异的是，他们的指挥信号就是班、排长手中的折扇，折扇往上挥，士兵就一起刀锋向上，当对方的注意力被牵制，他们又突然一起倒转刀锋迎头砍下。而只有血气之勇的明朝军队只能节节败退。
l 戚继光组织了一支新军，采用了比倭寇组织更诡秘的“鸳鸯阵”。一个步兵班的配置是：队长1名、伙夫1名、战士10名。10名战士分工是：4名长枪手担当攻击主力；长枪手前面又有4名士兵：右方的士兵持大型的长方五角形藤牌，左方的士兵持小型的圆形藤牌，后面则有2名士兵手执“狼筅”（即连枝带叶的大毛竹，长一丈三尺左右）；长枪手后面，则有2名士兵携带“钯”。
l 临战规则是：右边士兵主要任务是保持既得的位置，稳定本队的阵脚；左边士兵则要匍匐前进，并在藤牌后掷出标枪，引诱敌兵离开有利的防御位置；引诱如果成功，狼筅手要用力把敌人扫倒，然后长枪手一跃而上把敌人刺死戳伤；最后2个“钯”手负责保护本队的后方，警戒侧翼，必要时还可以支援前面的伙伴，构成第二线的攻击力量。当然，也可以根据情况随时变阵。
l 毫无疑问，这支由12人组织的步兵班是一个有机的集体，欲图制胜，必须密切合作，个人少有突出的机会。对于这样的组织，戚继光对士兵只有一个要求：吃亏耐劳。他的募兵原则就是只收穷苦的农民。这些穷苦农民虽然不懂十八般武艺，但教会他们一招二式并不困难，如狼筅手只需膂力过人。
做大意味着什么？
l ?以前手下只有几个搬运工，现在有业务员、服务员、会计、司机等几十个人。
l ?以前用自己“可靠”的亲戚就行了，现在不得不用外姓人。
l ?以前的生意都是自己做，现在基本都交给下属去做。
l ?以前“一手交钱，一手交货”，现在回款可能有周期。
l ?以前的管理，交待几句就够了，现在要靠制度。
l ?以前的帮手带几天就行了，现在人多了带不过来。
l ?以前的营业状况装在脑子里，现在得看报表。
l 从小老板到管理者
l ?对小老板，规范管理会加大成本；对管理者，不规范管理会加大风险。
l ?对小老板，不亲历亲为，可能做不好；对管理者，事必躬亲，可能做不大。
l ?对小老板，亲属可能是最可靠的人，因为可以降低监督成本；对管理者，亲属如果没有能力就是最可怕的人，因为亲属体制会“淘汰精英”。
从小老板到管理者
l ?对小老板，老板必须是万能的，什么都能干；对管理者，老板必须承认自己不是万能的，只干别人干不了的事。
l ?对小老板，老板害怕下属过分能干，因为能干的下属很容易自立门户；对管理者，老板害怕下属不能干，因为他们只是专业领域的能干。
l ?对小老板，过于严谨的流程会降低效率；对管理者，没有流程会导致管理混乱。
经典案例
l ?陈老板是贵阳商界赫赫有名的人物，对手们对他既敬又畏。对手敬佩他的市场做得好，但又对他的能力有点害怕。只要是陈老板代理的产品，别的经销商总是难以超越他。
l ?陈老板原来是一名事业有成的建筑设计师，20世纪90年代初下海。知识分子下海经商，总想与别人做得不一样。可不，他就没有像其他经销商进入批发市场做个体户，而是建立了一个贸易公司，他要求业务员一开始就做零售店。这种经营模式后来被称作终端销售。
l ?尽管陈老板没有夸过海口，但他有能力让一个新产品在３天之内摆上贵阳的大街小巷。实际上，陈老板网点已经覆盖了贵阳市的绝大多数零售终端。
l ?很多人说陈老板是贵阳的黄埔军校校长。陈老板很会做培训，每次招聘业务员，他一定亲自培训。从营销理念、职业道理到操作技巧，陈老板都培训得很到位。培训得好，当然干得也好。但陈老板给下属的工资并不高，很多业务员学到陈老板的“经验”后，自己跑出去单干，或者到别的经销商处高就。
l ?陈老板不怕业务员流失，走了再招，招了再培养。从陈老板处走的人，没有一个超过他。
l ?陈老板保护自己的方法是专业分工。一般的公司，业务员什么都干，而陈老板对业务员进行专业分工，拿订单的不送货，送货的不收款。
l ?每个业务员只干销售过程中的某一个环节，干得再好也只是对这个环节熟悉，整体上只有陈老板能够把握。流失的业务员只知道局部，不了解整体。
l ?陈老板有一百多名业务员，每个业务员分片但不包干，片区实行专业分工。一百多名业务员基本把贵阳的零售终端都覆盖了。
l ?这么多业务员，管理是个大问题。聪明的业务员管不住，管得住的业务员不聪明。很多经销商都有这个问题。但陈老板对业务员的管理很细。每个业务员一天工作结束后，要写《行销日志》，要画《行销路线图》。
l ?陈老板当然没法直接管到每个业务员，他实行分级管理。他只看直接下属的《工作日志》。业务员的《行销日志》由主管们看。
l ?公司化运作虽然人员多一点，费用高一点，但陈老板市场做得稳固，波动起伏不大。
l ?更重要的是，陈老板在贵阳市场的优势地位为他带来了很多生意，陈老板代理的知名品牌就有80多个。有些大企业在代理时要求经销商不得代理竞品，但唯独陈老板不受此限。
多用一人就有了管理
l ?金老板是ＧＨ方便面豫南某县的经销商，金老板每年都是销售状元。与其他做得好的县级经销商相比，他的销量总是多出50％。
l ?金老板与其他县级经销商一样，也是靠亲自在市场上摸爬滚打起家的。开始时只有一辆送货车，没日没夜地向乡镇二批和学校代销店送货。很快，他发现一辆送货车不够用了，又购置了另一辆车。
l ?第二辆车带来了新问题，金老板没法每天跟车送货了，他就招了二名业务员，每人负责一辆车送货，金老板则轮流跟车送货。
l ?随着业务拓展，金老板又买了第三辆、第四辆送货车。当第四辆车开始运营时，金老板发现他那套经销的方法不灵了。
l ?只有一二辆车时，所有客户的情况都装在脑子里。那时的客户只有300个左右，凭脑子还能记得住，业务员实际上只能算送货员，具体业务还是金老板亲自做，有了问题他亲自解决。
l ?购置第三辆车时，客户的数量已经达到450多家，他已经觉得忙不过来了。此时，金老板很苦恼，以前都是自己亲自干，如果想做大，靠自己一个人肯定不行。但完全靠业务员操作又有点不放心。
l ?金老板以前在国企干过，他知道老总们是怎么干的。其实，工作都是工人们干的，老总每天也就是看看报表。以前对此还愤愤不平，活都是工人们干的，成绩却是老总的。金老板觉得自己已经到了看报表了解情况的时候了，他招聘了一名会计专业的毕业生每天为自己统计报表。
l ?金老板设计了一张统计表，每辆送货车早晨装车时要填写《出库单》，给客户送货时要填写《客户进货清单》，晚上货物退库时要填写《退库单》。统计员把三张凭证汇总，金老板就能够了解当天每辆车的销售情况，也能够了解每个客户的进货情况。
l ?金老板有时也去送货。一是为了了解市场行情；二是为了解决市场中的疑难杂症。现在，金老板又能添了一辆送货车，客户数已经达到600多个。
l ?一般县级经销商只有二辆送货车，下线客户一般不超过300个。这几乎是凭经销商的脑子能够管理的极限。一般县级经销商的规模也只能做到这个份上。金老板之所以能够突破这个常规，是因为他引入了专业管理人员——１名统计员。有了统计员，他可以不用亲自跑市场，也能发现问题。金老板不仅引入了一个人，还引入了一种管理工具——管理凭证和统计报表。通过这些管理工具，他能够对市场进行分析，通过分析发现问题，然后解决问题。）
“作战地图”所代表的管理
l ?魏老板是江苏某县的经销商，他主要经销外省的产品，在当地有很大的影响力。
l ?魏老板的仓库很大，他的业务活动都是在仓库进行。仓库有二件东西很扎眼，一件是一张很大的本县地图；另一件是画了很多条条道道的白纸，一共有４张。这是魏老板的管理工具，缺了这二件东西，魏老板就两眼一摸黑。
l ?魏老板习惯把地图称为“作战地图”，每天早晨业务员下乡送货前，他都要按照地图给业务员布置送货路线。这看似一件容易事，其实并不容易，他要求尽可能做到“不漏户、不走回头路”，这样可以节省送货时间和费用。
l ?画了条条道道的白纸是魏老板的客户统计报表，每天业务员送货回来，要把客户的送货品种数量全写在报表上。竖栏是客户名称，横栏是送货日期，中间栏填写品种和数量。魏老板每天都要看统计报表，这样才能安心睡觉。统计报表给他很多信息，比如，有的客户该进货而没有进货，或者进货明显减少，他很快就能看出来。遇到这种情况，他就会给客户打电话，或者亲自跑一趟。
l ?有了 “作战地图”，业务员丝毫不敢马虎，必须兢兢业业地工作，稍有闪失就可能从“作战地图”上反映出来。比如，送货路线不对，或者送货客户数少了，老板当天就能从报表上看出来。
销量是如何做大的？
l 客户数量增加了，销量自然就增加了。
客户数量扩大的障碍在哪里？
l ?跳出自己的“一亩三分地”做市场。
l ?远距离做市场，做自己不熟悉的市场。
l ?否则，永远做不大。
什么样的经销商永远做不大？
l ?只对自己放心，事必躬亲，手下没人。
l ?甩手掌柜，赚点小钱就把生意托付他人，自己花天酒地。
经销商是如何做大的？
l ?第一步：刚开始做经销商，一定要亲自做市场——否则，就不可能熟悉市场。
l ?第二步：招兵买马，带出几个得力干将——只有队伍扩大了，自己才能壮大。
l ?第三步：人员达到一定数量，设立相应的组织机构——因为得力干将跳槽损失太大——专业分工，每个人只管部分事。
l ?第四步：设立管理人员和监督机构——分层管理、相互监督。
l ?第五步：建立相应的制度，按制度办事。
老板越大，权力越小
l ?小老板：什么都亲自干——董事长、总经理、采购员、推销员、会计、出纳、搬运工、司机。
l ?中型老板：只当董事长或/和总经理，其它的事让别人干。
l ?大老板：太上皇。
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