自制牛奶布丁:爱玛客：释放管理的能量

正直的领导才能得到员工的衷心拥戴，正直的企业文化也才能得到同行和客户的尊敬和认可

文/本刊记者 李国柱

可以毫不夸张的说，管理科学正在行之有效的改变着世界的面貌。爱玛客公司的成功就是在德鲁克的管理思想指引下成功的一个典型。这家公司从2003年开始，已经连续六年被《财富》杂志评为全球最受尊敬的外包服务业第一名。它的全球员工接近24万5千人，目前在45个国家和地区提供服务，去年营业额超过115亿美元。但是，它所做的工作却大大超乎人们的想象，甚至让人大跌眼镜。它是一家专注于医疗行业和医院的公司，做的都是非常不起眼的、几乎没有任何技术含量的小生意。“医院环境的保洁工作；医疗的辅助服务如给病人送病历表本、给病人推轮椅行车等；医院设备的运行维护如空调电气锅炉、给排水强弱电；医院的餐饮、送餐和洗衣服务。只要是医院的医教研之外的非核心业务都是我们专注的核心业务。” 爱玛客中国区副总裁王永治这样介绍他们的业务。以蓝领为主体的工作特性并没有妨碍他们践行科学的管理模式，因为好的管理不会因为员工受教育的程度不同而在效果上发生任何改变。

公仆型领导

德鲁克警告说：“没有正直，领导力就会沦落成一种滑稽的闹剧。”在王永治看来，这也是爱玛客对公司管理层的最基本要求。并且正是因为正直，爱玛客从来没有回扣，却做到了行业的领先者，这都是正直给予企业的回报。正直的领导才能得到员工的衷心拥戴，正直的企业文化也才能得到同行和客户的尊敬和认可。

在爱玛客，基于正直的基础上，也极度重视德鲁克所强调的“卓越领导者”的领导力，他们力图把每个公司领导者都打造成“卓越领导者”。爱玛客的理念是，不管你的部门之外的外部环境如何，但是作为一个领导者，如果你撑起了一把大伞，你有正确的领导力和领导行为，然后你创造了一个非常积极的以绩效为核心的组织氛围，你的业绩是自然而然的一种结果。领导力可以决定70%的结果，而外部的环境最多只占30%。当业绩出现问题的时候，不要抱怨外界，不要抱怨你的老板如何，你的其他部门如何，先要认识自己，你是否在创造一个有效的以绩效为核心的组织氛围。

虽然爱玛客强调领导力的力量，但它却拒绝“威权管理”。王永治介绍说，在他们的美国总部会议室里，挂着德鲁克给公司的一个题词，“你们是做人的事业的，是培训和发展人的事业的。” 而在美国总部的门口的一座雕塑，则是耶稣跪在他的门徒面前，给他的门徒洗脚的故事，下面的题词是公仆型的领导。而这才是爱玛客所倡导的最真实的管理理念。这跟德鲁克的“领导重要的责任不过是仆人”的思想也是一脉相承的。

作为公仆型的领导，应该做些什么呢？王永治再一次引用了德鲁克的话。德鲁克说，“领导者的工作不是提供能量，而是释放能量。”在爱玛客，高层管理者的工作其实非常轻简单。他们只要天天琢磨，怎么样让自己的下属和员工把他们的能量都释放出来、激发出来，而他们所要操心的就是随时给下属和员工充电，培训之类的简单事务。

员工是资源

爱玛客引发员工释放能量的核心举措就是让员工达到使命上的认同。针对受教育程度不高的蓝领工人的使命观教育有着不小的难度。爱玛客针对一万多名员工开展了粗浅易懂的使命的板报与绘画比赛。每一个清洁工，每一个运送病人的工人，每一个水电维修工，都要用他们的双手来诠释他所理解的使命是怎么一回事，这些图片或者绘画，虽然表面看似幼稚，但其实在整个过程中，他们已经从内心里理解了企业的使命是什么。最后，这些作品中的优秀设计，被做成非常精美的宣传页，印发在公司所有的相片上，让员工来体会他们自己所设计的作品。这些小小的动作都很好的实现了员工们对于公司理念的认同。

作为公仆型领导主导的公司，爱玛客也一直把员工放在至关重要的位置。德鲁克认为，“不要把员工看作成本，而是资源。”由于劳动力成本是服务业里最大的一块成本，所以爱玛客的很多同行，从医院里把业务接过来以后，把劳动力通过劳务派遣的形式，又外包出去，这样就可以回避社会保险和加班工资等各种成本。但爱玛客却没有这么做，直到今天它也没有一名员工是劳务派遣的，或者把业务外包，它认为员工是公司经营的根本，绝对不能外包。王永治介绍说，在爱玛客作为一名高层经理，当赶到员工工作现场的时候，一定要停下来，不要视而不见。如果能够停下来，问候一声、握一下手或者说声辛苦了，这在员工看来，是非常大的尊重。而对于高层经理来说，也是轻而易举的事，为什么不呢？

有了员工的帮助，有了使命的推动，整个公司在创新上就会变的得心应手。在这样的低端的服务行业里也依然为创新留有巨大的空间。德鲁克认为，“创新未必是发明创造或者技术革新，创新是创造新的客户满意，或者新的客户认知价值”，而爱玛客把德鲁克这种创新思想应用到了现实中的每个细节。中国最大的医院——四川华西医院，拥有43万平方米的面积，4000张床位，每天门诊量超过一万一千人的人流，光它的院落，如果徒步走的话，要花上几十分钟的时间，爱玛客的清洁工人为了快速的捡起地上的烟头，他们要求自己穿上轮滑鞋来工作，每天飞速的在人群中穿来穿去，把烟头捡起来，为病人及家属、为医生护士们创造一个最快速和最洁净的环境。而这就是爱玛客和客户们一致认为的最真实和生动的服务创新。它与高科技无关，与技术无关，但却最真实的给医院形象添了彩，给人们的优质生活提供了便捷。

业绩激励法

但到底该怎样才能最有效的激励员工呢？激励的核心究竟是什么？加薪？晋升？奖励？还是让员工满意，让员工获得尊重，给员工自豪感？王永治的探索结果是，以上都不是，还是德鲁克的诠释最为精当。德鲁克认为，“对员工最大的激励就是帮助他获得业绩，只有业绩才能让他获得成就感。不是加薪不是晋升不是奖励，那只是结果而已。”德鲁克关于激励的研究，迅速给爱玛客指明了方向，并直接影响了王永治这两年来的实践。

作为运作副总裁，王永治在爱玛客中国的工作包含“现有业务的增值”和“优质保留客户”两大块内容。2007年，他上任之前，公司的客户保持率是86%，他上任后的两年，客户保持率分别高达100%和99.7%。而上任之初，当时的现有业务的增值比率只有2.2%，他将现有业务拓展在2008年上升到了10%，占到了总增长的45%。而2009年升到了12.7%，占到了总增长的58%，超过了新业务的增长。王永治认为自己主抓业务飞速成长的核心原因就是把员工创造业绩的积极性给调动起来了。他遵照德鲁克的说法，“给员工一项要求很高的工作，更具有挑战性的工作，最能激发他去提高绩效。没有什么能比他以高超的技艺获得的成就更令他感到自豪。自豪来自于他实现了业绩，而不是你让他自豪。”员工在科学的管理理念指导下和管理团队的鼎力帮助下，从参与销售到取得业绩，从个人完成业绩到部门完成业绩，每个人都被一种热情所感染着，从来没有一种奖励能让员工迸发出如此巨大的能量和让业绩得以如此飞速的提升。

公司通过不断释放员工的能量，持续创造新的客户满意度；而员工通过对绩效的不断冲击来实现个人的最大成就，德鲁克这种相辅相成的管理逻辑把爱玛客在经营上和获利上推向了一个更高的高度。