气体比热容比:顾问式咨询的价值和收费 - 管理定江山 - 经济理财 - 搜狐圈子

   我在做顾问式咨询中经常会遇到这样的企业，他们企业的许多高管在接触资深管理顾问后，都不约而同地觉得：这个顾问管理经验非常丰富，适合他们这类企业，但是他们又找来报告式的咨询公司洽谈，以他们的报价来压价，这种讨价还价确实使人难堪、尴尬。在生活常识中大家都明白一分价钱一分货，为什么用到企业管理上就忘了呢？

   这种矛盾表现在，企业既对报告式的咨询不信任，但是也对顾问式咨询的价值存在疑虑；企业既认可顾问式咨询的顾问能力，但却对1个有能力顾问的费用顶过4-6个人的费用的价格存在疑惑；企业既对报告式咨询动不动就派4-6个人蹲在企业干活觉得很受用，但对人数不多的顾问的费用上拼命压价，希望顾问式咨询比报告式咨询要便宜；企业的这些矛盾的想法和做法，说明企业还不理解顾问式咨询与报告式咨询的价值到底差在哪里，经常把它们混为一谈。下面我就大致说说顾问式咨询的价值和费用情况。

   顾问式咨询包括教练式、帮办式、托管式三种模式，教练式顾问服务主要是向企业的管理人员传授管理工具和方法，掌珠企业学习掌握管理技术方法，提高管理人员的管理技术的应用水平；帮办式顾问服务主要是结合企业的具体管理问题，指导管理人员分析管理问题、研究改进方法，进而促进企业的管理改进；托管式顾问服务主要是根据企业骨干缺位，协助企业参与经营事务，改变原有习惯，招聘、培训、带出一支某一方面的队伍；

顾问式咨询的价值来自以下几个方面，这些都不是报告式咨询能比的：

1、人的管理经验和能力：做顾问式咨询的人对企业来说不仅是老师，更是实战专家，他具备报告式咨询需要掌握的管理理论、模版和工具的能力和传授这些技能的能力，而且更具备报告式咨询所没有的企业管理的实战经验，甚至具备十几年的企业高层管理经验，他熟悉企业的政治生态和文化习俗，能超出管理技术方法，根据企业的非管理技术因素，因势利导地找出解决复杂问题的方法，真正推动企业的管理改良；

2、提供多层次全方位的服务：基于管理顾问的管理经验和能力，他既能协助企业推行既定计划任务，提供帮办式咨询，也能帮助企业找出解决问题的突破口，指导管理改进的实施过程，也能针对企业管理人员管理技能的提升，教练式指导传授管理工具方法的技术，还能作为老板、管理人员的心理指导老师，解开畏惧困难的心魔缠绕的结；他是复合型管理人才，他已经具备在企业担任总经理的能力，既能提供合同内约定的内容，也能提供合同外的超值服务；

3、结合企业的具体实际开展咨询：主张渐进式的管理改良，在包容企业原有文化的基础上，针对主要问题采取综合性的医治方法，避免不必要的企业震荡；顾问式咨询既能运用系统化的思维方式思考企业整体问题，又能着眼于具体的矛盾和难题，正所谓“大处着眼、小处着手”，保证有能力解决企业的实际问题，而不是停留在说和报告上。

如果企业了解顾问式咨询的特点和资深管理顾问价值点，就不难理解顾问费用了。如果企业一味地压低服务价格，要么找不到这样的服务水平，要么买到的就是水货，要么买到的是心存芥蒂的、有保留的服务。企业花钱买咨询服务的目的是为了提升企业经营效益和管理效率，而不是为了节省这点费用，在继续浪费宝贵的时间。

附录：顾问式咨询模式与报告式咨询模式有什么不同？

顾问式咨询模式的特点：1、咨询方式：根据企业中出现的问题，综合性地分析判断问题产生的原因，主张渐进式的管理改良，在包容企业原有文化的基础上，针对主要问题采取综合性的医治方法，避免不必要的企业震荡；2、咨询计划：以企业经营任务为中心，围绕着经营任务和问题进行咨询计划按排，不会给企业管理人员增添额外负担和压力； 3、人员能力结构：咨询顾问要具有企业的管理经验，熟悉企业的政治生态和文化习俗，教练式咨询至少要做过企业的中层经理，帮办式、托管式咨询一定要做过企业的高层经理；4、成果形式：针对要解决的问题，约定大致的工作内容，不以报告/方案为验收形式；5、顾问费支付：按月支付，在每个月服务开始前三天支付月度顾问费；6、服务人员：1-2人，人数不在多，而在精干，最忌讳滥竽充数；7、服务形式：教授企业人员学习管理工具和技术，指导企业人员一起工作，成果是双方共同努力的结晶；8、工作方式：以双向互动交流为主，如座谈会、讨论会、访谈等，单向交流为辅，如听取意见、讲座、汇报会等；9、工作状态：咨询顾问的紧张程度是配合企业工作要求，靠的是能力和经验指导企业人员工作，不一定超时间工作；10、咨询效果：在咨询过程中企业人员就能学会掌握管理技术工具，企业管理者能贯彻实施自己参与制定的管理改进方案；11、咨询费数额：由于咨询是按照企业存在的问题来界定，解决的是针对的问题，是对企业的继承和改良，根据解决问题的难度和涉及到的方面，一个顾问项目的咨询费相对较少，每个月在15-40万元；

报告式咨询模式的特点：1、咨询方式：根据企业的需求，按咨询习惯划分出战略、组织、流程、人力资源、企业文化等管理模块，按模块做咨询计划和方案，主张最佳标杆模式和飞跃式的管理变革，很可能造成企业震荡；2、咨询计划：以咨询项目为中心，要求企业的管理人员紧密配合咨询项目内容的时间表，围绕着咨询模块进行咨询计划按排，会给企业管理人员增添额外负担和压力；3、人员能力结构：咨询顾问有MBA、硕士、博士等知识背景就行，企业的管理经验很缺乏，企业经理最多做过企业的中层经理就行，工作经历主要集中在咨询行业；4、成果形式：严格按照咨询计划中咨询模块、报告数量和内容进行工作，以提交报告/方案做为验收结果；5、咨询费支付：按首付款、阶段款、尾款等分阶段支付咨询费，支付以企业签署每个阶段的报告验收文件为标准；6、服务人员：3-8人，人员数量根据咨询费的数额、内容量、时间和企业的心理预期来确定，讲究团队作业，人数在多，而不在精；如果人员不增加，就增加咨询时间的天数；7、服务形式：主要是咨询团队封闭式工作，教授指导也局限在企业对接部门的人员，成果主要是咨询顾问的劳动结晶；8、工作方式：以单向交流为主，如听取意见、讲座、汇报会等；座谈会、讨论会等双向互动交流很少，原因是咨询顾问驾驭互动交流的能力不足；9、工作状态：咨询顾问非常辛苦，每天工作12小时以上，超时间工作是为了让企业人员感动，便于收款；10、咨询效果：由于咨询过程中主要是咨询顾问在做，企业人员参与方案的时间少、不够深入，很难学会掌握管理技术工具，企业管理者很难把别人制定的管理变革方案领悟准确，贯彻实施也难到位；11、咨询费数额：由于咨询是按照战略、组织、流程、薪酬、绩效、人力资源规划、营销管理、企业文化、管理制度等管理模块划分，咨询费是按模块计算，一个模块10-50万元不等，咨询公司会想方设法说服企业全套更新管理系统，这样一个咨询项目的咨询费就会达到50-300万元；