偶看新闻蜂群传媒 立白:不值得定律，你了解多少？
来源：百度文库 编辑：偶看新闻 时间：2024/04/27 18:52:21
若一个人从事的是一份自认为不值得做的事情，他会对此事持敷衍态度。因此，此事不仅难以成功，就算成功了，这个人也不会有成就感。因为他认为不值得做的事情，就不值得做好。这就是著名的“不值得定律”。亲爱的读者，您了解“不值得定律”吗？您的身边是否存在或您是否曾经经历过过“不值得定律”？如何成功运用“不值得定律”？请根据以下提示词，搜索相关的资料。结合您的亲身体会、畅所欲言，谈谈您的看法。 不值得定律，望文生义，这一定律是相当地容易理解的。—— 不值得做一事情，就不值得做，或者说也不值得做得很好。
可是，越是简单的道理，越是不容易做到。
为什么？
因为企业当中，有太多的管理者。而管理者当中，又会有太多的滥竽充数者。
—— 一个人有了博士的学历，在某一岗位工作过一段时间，例如，工作满5年了，他的上司在思考，是不是要给他一个办公室主任的位置坐坐？因为我打算将自己的部门由一个市场办公室 扩大到 市场部，旗下拆分为三个办公室。
—— 不要笑。这是我在1998年亲身经历的一件事，而实际效果就是：当一个人拥有错误的管理理念时，他就会运用这一错误理念来进行传播和管理—— 当时，管理经验是：部属的手头只有2件事可做，只需花费 10个小时就可以完成的；那么，想像出另外3件事，也一并让部属来做，至于做得有没有价值、有没有必要，不是这位管理者需要考虑的事。——于是，我同其他几位同事就经常加班加点做一些无用功。——为什么要加班？因为管理者还有一个理论：如果你的部属只需用30个小时就完成了工作，而一周的工作时间是40小时，那么，管理者就布置需要60个小时才能完成的工作量——虽然其中有50%的工作是根本就不用去花费时间与心思去做的。
所以说，当一个错误的管理理念，再加上另一个错误管理理念之后，一个管理人员就变成了魔鬼。
做这个管理人员的部属是相当郁闷的。—— 而且，你明明知道对方的心理学知识、为人处世的知识、人情世故、政治手腕与知识都不如你的时候。
在这样的人员管理之下，好处是：你越是分析他的错误之处，你就越是会在日后的管理工作中，不时地警醒自己：不要重复他的错误做法；同时还要找到其他的方式方法，并寻求平衡。
读到这条定律，就想起这位管理人员以及他的上司。//
由此说明：不是每个人都知道哪些事不应该做的。——因为价值观存在着不同，管理人员认为应该做的，部属却认为是不值得做的。
我在布置任务时，因为担心部属会运用这一定律（不值得做的事情，就没必要做得很好），不仅会反复强调，而且会在哪些点需要注意什么，为什么？心理学原理是什么，通过这样的分析，与部属达成共识，之后再操作时，部属的工作成果 就显得较为规范了。
越是简单的定律，越是容易被忽视；越是忽视这些简单的定律，越是会在事后去忙着救火，而不是事前预防。
所以，相关的知识是：有效沟通的原理（双向、达成共识）、布置任务的技巧、培养部属站在企业角度或主管者角度思考问题、取得部属信任的方法、在组织中获取权威的方法，等等。
常常听到一些年轻的朋友会问：我如何才能获得权威啊？我如何能够取得部属的信任啊？其实，这些问题的答案是：需要你日积月累，而不是今天播种，明天后天就能收获的！——而且，也需要你的努力、你的沟通、你的培养、你的一举一动！
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记得在一本心理学试验书中，看到美国人曾经做过这样的试验来研究组织行为学：
一群猴子（记不清楚是几只了，假定是5只，也记不太清楚是猩猩、猴子、大猩猩，还是黑猩猩了）关在一个较大的笼子中，笼子分为A区B区，在A区是定时投放食物与水的；不过，B区有一串香蕉是有陷阱与开关的，只要接触这串香蕉就会被电击，同时所有的猴子都会被水淋到。
刚进来的猴子群体不知道这串香蕉是有陷阱的，于是会有一起或分别去碰这串香蕉，结果是可想而知的。由于 香蕉对于猴子的诱惑力太大，所以，总会隔一段时间就会有一只猴子忍不住去碰一下那串香蕉，另4只猴子也会受牵连。于是，这4只猴子就会暴扁一通那只不知好歹的猴子。（假定这5只猴子分别命名为ABCDE）
试验人员将猴子A移走，再移进一只新的猴子F。F者显然是不知道这个机关的。于是，它打算去碰香蕉，遭到其他猴子的阻拦，并被殴打。而香蕉的诱惑毕竟比阻挡的力量要大，于是，趁其他猴子不注意，F就有可能会去碰香蕉——几次电击之后，F对于这串香蕉终于视若无睹了！
试验人员继续这个试验，一只一只地更换，用G换走了B、用HIJ换掉了CDE，更换的频率是：观察到新加入的猴子不再接触那串香蕉为止。而后，即使将机关撤去，香蕉换成新鲜的，这些猴子也不会去碰这串香蕉了。
这是第一个对照试验。
第二个对照试验是：直接一次性将ABCDE移走，换进来KLMNO；然后一次性移走KLMNO，全部换成PQRST。再观察的现象，我们也可以猜得到：后两组猴子与ABCDE一样，都是先会去碰那串香蕉，然后被电击，然后被暴打，然后不再理会那串香蕉了。
于是，美国的心理学家与组织行为学家得出结论：
一次性全部更换掉猴子，才可以避免旧有思维习惯（文化）的影响。逐批更换少量猴子解决不了问题。
引申的结论是：如果打算革命性地改变一个组织文化，可能是 必须要将所有的人全部换掉！（呵呵，给中国的“一朝君主一朝臣”找到了科学试验依据）
毕竟，惯性思维的力量是强大的。
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写这段 心理学试验是什么意思？
第一，这个结论我写了“可能”两个字。是因为虽然有可能需要，但也不一定。因为，如果我们没有打算进行革命性的改造，而只是进行改良式的变革的话。就没有必要全部从头再来。
第二，对于我们管理人员来说，我们是个体，因为存在惯性思维的影响，所以，也不要一直按一个固定的价值观来看待相类似的问题。有时，我们可以站在他人的价值观角度来思考问题，尤其是我们的客户、我们的顾客、我们的部属、我们的同僚、我们的上司……。
毕竟，人之所以为人，而不是黑猩猩、大猩猩、猴子、猿，就是因为人类可以有选择的机会改变自己的价值观、自己的习惯思维！人类也是可以改掉习惯的，虽然改起来不太容易。
从MBA智库百科的资料中可以看到“不值得定律”有3个因素：
1、价值观
2、个性和气质
3、现实的处境
我们都知道，个性基本上是天生加外在环境引起，很少有人说 能够改掉自己的个性（个性就是指非共性的）。
但是，气质也好、价值观也好、现实的环境也好，都是可以改变的。
我们所要做的，就是避免像 试验室那些笼子中的猴子一样，不要以为“以前会受到电击，一辈子都会受到电击”。
环境总是在改变的，不论我们是否觉察到。
我们应该注意：按照我们以前的价值观，这件事可能是不重要的，不值得去做的；
而今，我们应该小心一点，作出“不值得”的判断之前，我们应该仔细思考一下。
——当然，是指值得思考的问题。
不值得思考的问题，要分两类，一类是可能会存在新的机会，另一类则在目前形势下不会存在新的机会。
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后记：回复这个问题时，跳入我脑海中的第一个例子就是“青霉素的发现”这一案例。
彼得 德鲁克也曾在他的《管理的实践》中描述与评论过这一案例。这件事也堪称医学史上最有意思、最有教育意义的一个案例。
不过，读者大多不是学医的，所以，没有仔细将此事描述出来。有兴趣的，可以在网上搜一下，Alexander Fleming发现青霉素。——历经50年，医学科学工作者都在找抗生素，可是，所有的人都是认为真菌很讨厌，不值得关注真菌！反复地消毒细菌培养皿，当然会与所有的抗生素擦肩而过的！
所以，我仍要提醒大家：要注意“不值得定律”的反面。就是：你认为不值得的，未必真的是“不值得”!
可是，越是简单的道理，越是不容易做到。
为什么？
因为企业当中，有太多的管理者。而管理者当中，又会有太多的滥竽充数者。
—— 一个人有了博士的学历，在某一岗位工作过一段时间，例如，工作满5年了，他的上司在思考，是不是要给他一个办公室主任的位置坐坐？因为我打算将自己的部门由一个市场办公室 扩大到 市场部，旗下拆分为三个办公室。
—— 不要笑。这是我在1998年亲身经历的一件事，而实际效果就是：当一个人拥有错误的管理理念时，他就会运用这一错误理念来进行传播和管理—— 当时，管理经验是：部属的手头只有2件事可做，只需花费 10个小时就可以完成的；那么，想像出另外3件事，也一并让部属来做，至于做得有没有价值、有没有必要，不是这位管理者需要考虑的事。——于是，我同其他几位同事就经常加班加点做一些无用功。——为什么要加班？因为管理者还有一个理论：如果你的部属只需用30个小时就完成了工作，而一周的工作时间是40小时，那么，管理者就布置需要60个小时才能完成的工作量——虽然其中有50%的工作是根本就不用去花费时间与心思去做的。
所以说，当一个错误的管理理念，再加上另一个错误管理理念之后，一个管理人员就变成了魔鬼。
做这个管理人员的部属是相当郁闷的。—— 而且，你明明知道对方的心理学知识、为人处世的知识、人情世故、政治手腕与知识都不如你的时候。
在这样的人员管理之下，好处是：你越是分析他的错误之处，你就越是会在日后的管理工作中，不时地警醒自己：不要重复他的错误做法；同时还要找到其他的方式方法，并寻求平衡。
读到这条定律，就想起这位管理人员以及他的上司。//
由此说明：不是每个人都知道哪些事不应该做的。——因为价值观存在着不同，管理人员认为应该做的，部属却认为是不值得做的。
我在布置任务时，因为担心部属会运用这一定律（不值得做的事情，就没必要做得很好），不仅会反复强调，而且会在哪些点需要注意什么，为什么？心理学原理是什么，通过这样的分析，与部属达成共识，之后再操作时，部属的工作成果 就显得较为规范了。
越是简单的定律，越是容易被忽视；越是忽视这些简单的定律，越是会在事后去忙着救火，而不是事前预防。
所以，相关的知识是：有效沟通的原理（双向、达成共识）、布置任务的技巧、培养部属站在企业角度或主管者角度思考问题、取得部属信任的方法、在组织中获取权威的方法，等等。
常常听到一些年轻的朋友会问：我如何才能获得权威啊？我如何能够取得部属的信任啊？其实，这些问题的答案是：需要你日积月累，而不是今天播种，明天后天就能收获的！——而且，也需要你的努力、你的沟通、你的培养、你的一举一动！
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记得在一本心理学试验书中，看到美国人曾经做过这样的试验来研究组织行为学：
一群猴子（记不清楚是几只了，假定是5只，也记不太清楚是猩猩、猴子、大猩猩，还是黑猩猩了）关在一个较大的笼子中，笼子分为A区B区，在A区是定时投放食物与水的；不过，B区有一串香蕉是有陷阱与开关的，只要接触这串香蕉就会被电击，同时所有的猴子都会被水淋到。
刚进来的猴子群体不知道这串香蕉是有陷阱的，于是会有一起或分别去碰这串香蕉，结果是可想而知的。由于 香蕉对于猴子的诱惑力太大，所以，总会隔一段时间就会有一只猴子忍不住去碰一下那串香蕉，另4只猴子也会受牵连。于是，这4只猴子就会暴扁一通那只不知好歹的猴子。（假定这5只猴子分别命名为ABCDE）
试验人员将猴子A移走，再移进一只新的猴子F。F者显然是不知道这个机关的。于是，它打算去碰香蕉，遭到其他猴子的阻拦，并被殴打。而香蕉的诱惑毕竟比阻挡的力量要大，于是，趁其他猴子不注意，F就有可能会去碰香蕉——几次电击之后，F对于这串香蕉终于视若无睹了！
试验人员继续这个试验，一只一只地更换，用G换走了B、用HIJ换掉了CDE，更换的频率是：观察到新加入的猴子不再接触那串香蕉为止。而后，即使将机关撤去，香蕉换成新鲜的，这些猴子也不会去碰这串香蕉了。
这是第一个对照试验。
第二个对照试验是：直接一次性将ABCDE移走，换进来KLMNO；然后一次性移走KLMNO，全部换成PQRST。再观察的现象，我们也可以猜得到：后两组猴子与ABCDE一样，都是先会去碰那串香蕉，然后被电击，然后被暴打，然后不再理会那串香蕉了。
于是，美国的心理学家与组织行为学家得出结论：
一次性全部更换掉猴子，才可以避免旧有思维习惯（文化）的影响。逐批更换少量猴子解决不了问题。
引申的结论是：如果打算革命性地改变一个组织文化，可能是 必须要将所有的人全部换掉！（呵呵，给中国的“一朝君主一朝臣”找到了科学试验依据）
毕竟，惯性思维的力量是强大的。
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写这段 心理学试验是什么意思？
第一，这个结论我写了“可能”两个字。是因为虽然有可能需要，但也不一定。因为，如果我们没有打算进行革命性的改造，而只是进行改良式的变革的话。就没有必要全部从头再来。
第二，对于我们管理人员来说，我们是个体，因为存在惯性思维的影响，所以，也不要一直按一个固定的价值观来看待相类似的问题。有时，我们可以站在他人的价值观角度来思考问题，尤其是我们的客户、我们的顾客、我们的部属、我们的同僚、我们的上司……。
毕竟，人之所以为人，而不是黑猩猩、大猩猩、猴子、猿，就是因为人类可以有选择的机会改变自己的价值观、自己的习惯思维！人类也是可以改掉习惯的，虽然改起来不太容易。
从MBA智库百科的资料中可以看到“不值得定律”有3个因素：
1、价值观
2、个性和气质
3、现实的处境
我们都知道，个性基本上是天生加外在环境引起，很少有人说 能够改掉自己的个性（个性就是指非共性的）。
但是，气质也好、价值观也好、现实的环境也好，都是可以改变的。
我们所要做的，就是避免像 试验室那些笼子中的猴子一样，不要以为“以前会受到电击，一辈子都会受到电击”。
环境总是在改变的，不论我们是否觉察到。
我们应该注意：按照我们以前的价值观，这件事可能是不重要的，不值得去做的；
而今，我们应该小心一点，作出“不值得”的判断之前，我们应该仔细思考一下。
——当然，是指值得思考的问题。
不值得思考的问题，要分两类，一类是可能会存在新的机会，另一类则在目前形势下不会存在新的机会。
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后记：回复这个问题时，跳入我脑海中的第一个例子就是“青霉素的发现”这一案例。
彼得 德鲁克也曾在他的《管理的实践》中描述与评论过这一案例。这件事也堪称医学史上最有意思、最有教育意义的一个案例。
不过，读者大多不是学医的，所以，没有仔细将此事描述出来。有兴趣的，可以在网上搜一下，Alexander Fleming发现青霉素。——历经50年，医学科学工作者都在找抗生素，可是，所有的人都是认为真菌很讨厌，不值得关注真菌！反复地消毒细菌培养皿，当然会与所有的抗生素擦肩而过的！
所以，我仍要提醒大家：要注意“不值得定律”的反面。就是：你认为不值得的，未必真的是“不值得”!