山地自行车调速器太紧:某烟草专卖局（公司）绩效管理咨询项目

一、客户简介

某烟草专卖局（公司）（以下简称某烟草）是负责某区域内烟草专卖管理、烤烟生产经营、卷烟销售工作的单位。局（公司）下辖十六个县（市）局；公司机关设有相关科室（中心）16个；截止2007年5月1日局（公司）在编在岗1409名员工。

二、客户期望

通过对绩效考评结果的运用，有效激励员工的工作积极性和创造性，不断提高组织和员工的绩效水平。通过制定科学的绩效考评指标，引导员工朝着公司所要求的方向努力工作，促进公司经营目标和管理目标的全面落实。具体包括：

1、保障公司整体的有效运行，为工作计划、预算评估和人力资源规划及配置等提供依据；

2、对员工工作状况及其能力和贡献做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，使潜在问题得以充分凸现；

3、建立一条与员工正式沟通的渠道，实现员工与上级的良好沟通；

4、为公司的薪酬决策提供依据，给予员工与其贡献相对应的激励以及公正合理的待遇，以促进企业管理的公正和民主，激发员工的工作热情，提高工作效率；

5、为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、职业规划等提供信息依据；

6、了解员工对培训的需要，为员工提供培训和发展的机会；

7、对员工监督、指导、教育、激励和约束，使部门主要负责人为下属顺利、正确的做好目标工作及对下属的成长承担责任；

8、建立一个具有良好的发展潜力和创造力的优秀团队，推动企业的战略发展。

三、客户关键问题

绩效管理体系是一个包括绩效目标与计划、绩效辅导与实施、绩效评估与反馈、绩效改进与结果应用，外联薪酬体系、培训体系、晋升机制、人才进出机制的完备的系统。根据前期调研的结果，我们了解到，某烟草公司绩效管理存在的最大问题就是没有完整的绩效管理体系，目前只是形式上的对部门进行的绩效考核，而且考核指标设立不科学。

总的来说，某烟草公司的没有真正执行考核，虽然有一些粗线条的制度，但是基本上流于形式。考核实施上基本只限于部门层面，部门内部几乎没有进行考核，事实上，没有落实到个人头上的考核是没有真正意义的。

这直接导致绩效考核的结果未能与薪酬分配、职位晋升和培训挂钩，不能起到奖勤罚懒，激励士气，提高组织效率的作用。究其原因，我们总结了一下几点：

（1）企业文化阻碍考核的有效进行

由于长期以来国有企业惯于实行平均主义，人们普遍的思想是“不患寡而患不均”，人们习惯于和和气气，松松散散，平平静静的工作状态，迎接挑战性工作的勇气和信心不足。

加之机关的工作配合得多，难以量化的多，如果非要将大家分个高低上下，一旦弄不好，就会鸡犬不宁，沸沸扬扬。所以，尽管部门之间、岗位之间存在苦乐不均，个人能力参差不齐的情况，很难以按个人的繁忙程度和贡献程度来区分考核等级。文化的特性稳定性，但并非不能改变的。企业文化的改变，需要引入良好的竞争机制，科学的管理方法，辅之以坚持不懈的宣贯。当然，所有这些都离不开领导的坚定决心。

（2）人力资源其他的配套制度和机制没有建立起来

毋庸置疑，绩效管理体系是人力资源管理体系中的一部分，没有各个配套部分之间的支撑，绩效管理体系很难建立起来。某烟草公司的绩效管理就是受该因素的制约。简单的说，绩效管理要有依据，也要有用处。依据是前提，用处是存在的意义。

绩效管理的前提就是有明确的部门职责划分，有明确的岗位职责描述及合理的工作计划，只有具备了这些，才能确定绩效考核的范围和基本标准。而在这三方面，某烟草公司做得都不是很到位。在我们的调查中，有一个问题非常突出，那就是部门间的推诿和扯皮现象严重，导致扯皮现象最直接的原因就是部门职责不清。

某烟草公司也没有明确的岗位职责说明书，工作计划的制定主要依据历史经验数据，主观性强，上述三方面工作的不到位，使考核指标的制定面临着很大的困难。

另外一个方面就是考核的绩效结果要有用武之地。如果考核不和薪酬福利、晋升挂钩的，就不会影响到员工的切身利益，那么绩效管理体系就没有建立的必要。某烟草公司的考核与薪酬、晋升挂钩力度不够。虽然各部门上报目标计划，考核程序也在走，但奖金基本上还是按照级别来发放，考核作用对薪酬的影响不大。我们认为，未能拉大薪酬差距是导致考核没有细化的主要原因，而不是考核做得不好而导致无法拉开薪酬差距。只要愿意并能够推行考核与薪酬挂钩的政策，考核工作是有很大的提升空间的。

（3）考核指标制定不合理

我们在调查中了解到，大家普遍认为考核指标不合理。

考核指标设立不合理，主要体现在量化指标少，缺乏科学的评价指标。如果指标不科学、不合理，机制再好，也达不到应有的效果。因此，考核指标的选取、权重的赋予将是考核中最为关键和核心的部分。

另外考核指标的选择没有突出导向性，鉴于员工的工作是考核什么就做什么，所以考核指标的选定要起到引导的作用，关注那些能切实体现出工作业绩的指标以及会对未来的业绩产生推动作用的指标，对于对业绩影响不大的方面不必过于苛求。

（4）绩效管理制度不明细、不完善

在绩效管理上，从某种程度来说细节决定成败。目前，某烟草公司的绩效管理制度比较粗糙，成文的、明细的制度规定很少，没有统一的组织方法，没有细化到各个部门的操作制度。另外，对绩效考核流程、绩效反馈和申诉机制都还没有建立起来。

（5）绩效考核的主体不明确、考核周期过于频繁、流程混乱

根据我们访谈了解到的情况，绩效考核工作分别在几个部门进行，督察考评中心负责考勤管理，经营计划由综合计划科制定、分解、下达，各个部门的计划由各部门自行制定并提交，具体的考核工作由督察考评中心组织，而相关的劳资政策的制定又在人劳科。诚然，这样的工作分工一定有历史原因。但是，这也的确为考核工作增大了难度和工作量，如果考核工作滞后或者考核结果出现严重偏差，那么，究竟是组织程序不合理还是考核打分不客观，究竟是制定的计划不切实际还是考核指标不科学，很难探其究竟。

通过访谈我们了解到公司员工认为目前公司月度考核制度过于频繁，对于一些特殊岗位（如：技术辅导员）不适用于月度考核，月度考核根本考核不出岗位实际的工作业绩。

考核过程中，程序的科学性与考核制度的科学性同等重要。到底一个完整的考核流程中要经过哪些环节？每个环节的任务和完成标准是什么？各个环节的先后顺序如何安排？各个环节的时间节点如何规定？上下环之间如何衔接和制约？所有这些问题，都会影响到考核的客观性和公正性。而某烟草公司的考核流程还没有进行梳理，也没有明确的规定作指导，所以这块的工作存在的问题非常多。

（6）缺乏有效的绩效结果反馈机制

科学的绩效管理流程当中，必不可少的一环就是绩效结果的反馈。但是从调查结果看来，某烟草公司没有建立起绩效结果反馈机制。

某烟草公司的绩效结果沟通机制之所以没有建立起来，直接原因是没有真正实施考核，而考核的结果对于员工对切身利益没有紧密挂钩，对于员工来说无关痛痒，所以沟通的意义不大。但从另一个层面讲，实施考核而没有绩效结果沟通机制，说明企业没有意识到考核的真正意义在于发挥激励作用，提高工作效率。
绩效考核的结果是对一个人工作业绩、工作态度和工作能力的评价。它首先表现为对一个人的评价，其次是关系到个人的切身利益，比如说薪酬、升降职、培训和其它的各种待遇。无论是精神层面的评价还是物质层面的奖惩，都牵动员工的神经；无论是考核结果是好是坏，员工们都希望能够清楚、工整。好的地方，继续发扬；不好的地方，想办法改进；不公正的地方要问问原因，讨个说法，希望得到纠正。如果没有绩效结果沟通机制，一旦绩效考核结果出现严重偏差或者屡次出现偏差，员工没有正规的途径进行反馈和申诉，这样考核非但不能起到引导和激励的作用，负面影响反而更大。从另一个角度讲，员工无法获得绩效信息或获得不正确的绩效信息，就无法对工作行为如何决定绩效结果进行正确分析，从而无法对工作做出改进。同时，企业也没有途径了解考核结果的真实的信息反馈，无法对考核指标、考核过程中存在的不足进行改进。一句话，没有绩效结果沟通机制，对企业和员工都是害莫大焉。

绩效结果沟通机制作为日常考核程序中的一部分，为解决考核结果的不公平问题，提供了良好的通道，一旦考核结果出现偏差或被考核者对考核结果理解有误，它就像国家的法律，开始发挥保障作用，及时消化掉绩效管理中的障碍。

四、解决思路

针对客户绩效管理方面存在的问题，我们为客户公司制定了科学的绩效管理实施方案，同时提取了部门和岗位的关键业绩指标，方案中融入了平衡计分卡、目标管理、以及关键业绩指标的思想。为公司建立了科学合理的绩效考核体系，从而保证整个公司战略目标的顺利实现。具体思路为：

a、建立绩效考评体系

绩效考评体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达考评要求的评价指标组成的评价系统，绩效考评体系反映了公司对员工的各项考评内容，它是进行员工考评工作的基础，也是保证考评结果准确、合理的重要因素。某烟草专卖局（公司）绩效考评体系包括以下6个方面：出勤、工作态度、工作业绩、工作能力、工作总结（计划）和“两烟”全年目标任务综合考评。而且，针对某些特殊岗位制定了相应的考核方案。

在部门考核上，除了部门工作业绩指标之外，设计了共性指标，如预算、部门间沟通协调等，增强了部门之间的横向联系。

b、成立公司考核小组

为了绩效考核方案的的顺利推行，必须建立有效的组织保障体系，明确绩效考核的领导小组、管理小组、考评主体、最终考评人等。建议绩效考评小组由薪酬管理委员会指定成员担任，职责是负责完善公司绩效考评方案、领导和监督公司绩效考评工作、审定绩效考评结果、审批公司绩效考评结果应用方案、考评申诉的最终处理。指定督察中心作为绩效考评的管理、实施、监督和指导的部门；人事劳资科为绩效考评结果的运用部门；各部门主要负责人为本部门绩效考评的直接责任人。

c、通过培训提高考评人员的整体素质

为了绩效考核顺利的进行，需要就绩效考评标准内容、考评流程、考评方法以及考评实施过程应注意的问题对绩效考评人员进行有针对性的培训。通过培训，要求绩效考评者对被考评者的业务有充分的了解；熟练掌握考评的基本原理及操作实务；在考评过程中与被考评者进行有效的沟通和交流。

d、绩效考核实施

进一步明确了绩效考核主体；将考核周期由月考核改为季考核；规范考核流程；建立有效的绩效结果沟通机制，明确了反馈和申诉的流程。同时，绩效考评应结合督察进行，督察是绩效考评的手段，督察结果是绩效考评的依据。

e、绩效考核结果应用

考评结果按分数分为优、合格、待改进三个等级，考评分数段与考评系数建立相应的对应关系，计算绩效工资，作为工作业绩的反馈。让员工清楚组织及同事对自己的真实综合评价，找出自己在工作中的差距和不足，提出改进工作绩效的措施，提升自己的工作业绩。同时把绩效考核结果作为晋升、岗位轮换、培训、职业生涯规划、解除劳动合同等依据。

五、项目成果

1．《××烟草专卖局（公司）岗位说明书汇总》

2．《岗位关键业绩指标》

3．《××烟草专卖局（公司）绩效管理项目诊断报告》

6．《××烟草专卖局（公司）绩效考核实施办法》

 
六、客户评价

我公司于2007年4月聘请北京远润管理咨询公司提供绩效管理项目服务，历时4周。项目开始后，远润公司项目组克服了种种困难，有条不紊地开展了一系列工作，卓有成效地为我们公司提供了一系列咨询服务，在努力完成本职工作的同时，项目组的各位成员还竭尽所能为我们公司解决了许多项目合同以外的实际问题，对我们公司今后的工作给予一系列重大的建设性指导和建议。对此，我们在对项目组的各位领导和顾问尽心尽责的工作精神深表钦佩的同时，也对贵公司给我们提供的全面、详尽的指导和帮助深表谢意。我公司对此次咨询过程和咨询成果感到十分满意！借此机会，向远润公司的全体成员表示由衷的感谢，希望在今后的工作中，能有更进一步的合作！