普京开飞机发射导弹:绩效考核体系八大缺陷（1）

1、没有区分部门和部门负责人的考核

设计绩效考核体系首先要确定绩效被考核者。绩效被考核者可以是团队，也可以对个人。对一个公司整体考核、一个事业部考核、一个部门考核等等都是团队考核，在制造企业，对生产厂、车间、班组的考核也是团队考核。个人考核是对岗位任职者一个人的考核，如对总经理的考核、某个部门部长的考核、部门主管、员级岗位的考核等都是对个人的考核。

很多企业构建绩效管理体系的时候，没有明确部门考核和部门负责人考核的区别，将二者等同对待，这是不科学的。部门绩效是站在部门整体角度，考虑部门负责人以及部门所有员工共同的价值贡献，而部门负责人绩效是作为个人，在领导团队过程中组织、协调所有员工的工作成效。当然从理论角度讲，部门绩效和部门负责人绩效相关性非常大，但并不是说二者完全一致。从概念上区分部门和部门负责人的绩效考核有以下几个好处：

第一、明确区分部门绩效和部门负责人绩效，不会因为部门负责人的不称职而否定整个部门的工作成绩，尤其是部门员工人数很多，部门设置副职的情况下，明确区分部门绩效和部门负责人的绩效尤其必要。

第二、明确区分部门和部门负责人绩效，为绩效考核结果的使用提供了方便，可以将部门绩效与部门所有员工绩效工资挂钩，而将部门内部员工与部门负责人绩效挂钩在理论上是行不通的。这样处理的结果是将部门内部员工作为一个整体，大家休戚与共，因此员工合作精神和团队精神得到提倡和发扬。

第三、对部门的考核和对部门负责人的考核内容是有差别的，对部门负责人的考核一般有能力素质考核内容，对部门考核能力素质内容并不适用，一般需要加入满意度测评内容。

2、绩效考评人选择不当

对于建立绩效考核体系来说，考评人的确定是很最重要的一个步骤。如果考评人选择不当，绩效考核自然不会取得好效果。某啤酒集团绩效管理实践案例就说明了这个问题。为了加强绩效考核工作，该公司专门成立了绩效考核办公室，这个办公室归公司董事长直接领导，主要职责是负责对公司8个部门总监以及13个子公司总经理进行业绩评价，各个总监以及子公司总经理的月度绩效考核内容以及评价标准由绩效考核办公室负责提出，月末各位总监及子公司总经理评价分数由绩效考核办公室主任负责评定。公司董事长知道这个办公室主任位置不好当，因为这个岗位要对公司各位领导进行业绩评价，这就要求其对各个部门以及子公司的业务非常熟悉。考核办黄主任在这个工作中投入了极大精力，每位总监以及子公司总经理的考核指标都多达50多项，在每个考核初期，都要一一和各位领导商讨考核指标，每个月末，都要和各位领导“商量”考核结果。即使这样，董事长对黄主任的工作还是不满意：“公司各个部门以及子公司的业绩都很完美了吗？怎么从来没有低于95的评价结果！什么时候有低于95分的评价结果我认为就是个突破！”这是典型的绩效考评人选择不当的案例，“商量”着定考核指标，“商量”着进行考核评价，这样的绩效管理不会有预期的效果。

另外一个例子，笔者接触过某地市级烟草公司推进绩效管理实践中遇到的困惑，公司对市局科长实行360度考核，由市局分管领导、县区局、其他科室主任、本部门员工分别对科长进行业绩评定，对各县区局，由市局各科室抽调人员组成考评小组，由考评小组最终对各县区局进行评价。随着绩效管理的推进，局领导发现，每次组建县区局绩效考评小组的时候，基本都是一般科员参加，在对各区县局打分评价时，一般都是讨价还价的过程；有些考评者不根据被考核者的业绩来进行考评打分，而是根据私人关系来进行打分，更有甚者将考评打分过程当作打击报复的机会。

3、绩效考核指标选择不恰当，绩效考核没有体现战略导向

实现绩效管理的战略导向，保证个人目标、部门目标与组织目标一致是绩效管理的重要方面。绩效管理不能实现战略导向主要有两种情况，第一种情况是考核指标选择太多或互相矛盾，体现不出考核导向；第二种情况就是导向错误或者指标设计有问题，员工和部门的行为并没有按着组织期望的行为去发展。

表1是某省公司对市级公司年度国有资产经营管理业绩考核指标。涉及指标共8项，通过深入分析，发现很多指标相关性非常大，比如净资产收益率与国有资产保值增值率基本是一样的，因为这是个国有独资企业，企业净资产概念和所有者权益概念完全一致，总资产贡献率、净资产收益率、固定资产收益率这三个指标相关性也非常大，因此总的来说，涉及国有资产经营管理的考核指标比较混乱，战略导向不是非常清晰。

该市公司组织有关部门和县（区）局（公司）多次讨论发现，如果卖掉办公房产而租用，那么经营业绩考核得分会大幅提高。总资产贡献率、固定资产收益率总计占有25%权重，如果把办公房产卖掉改为租用，这两个指标得分会大幅提高，我想卖掉办公房产改为租用应该不是省公司期望的行为吧。因此看似非常科学完美的考核指标还是值得商榷的。

表1国有资产经营管理业绩考核指标评分明细表

考核指标

权重

基本分

评价标准

总资产贡献率

10%

8

本企业今年指标与去年相比或与去年全省行业的平均水平相比每增长1%加0.03分，最多加2分，每减少1%扣0.03分，最多扣2分，取两者中较高的分值，再与基本分相加后乘以资产规模系数确定总得分。

净资产收益率

10%

8

本企业今年指标与去年相比或与去年全省行业的平均水平相比每增长1%加0.03分，最多加2分，每减少1%扣0.03分，最多扣2分，取两者中较高的分值，再与基本分相加后乘以资产规模系数确定总得分。

对外投资收益率（对多元化投资）

5%

4

本企业今年指标与去年相比或与去年全省行业的平均水平相比每增长1%加0.01分，最多加2分，每减少1%扣0.01分，最多扣2分，取两者中较高的分值，再与基本分相加后确定总得分。

固定资产收益率

15%

12

本企业今年指标与去年相比或与去年全省行业的平均水平相比每增长1%加0.02分，最多加2分，每减少1%扣0.02分，最多扣2分，取两者中较高的分值，再与基本分相加后确定总得分。

成本费用利润率

15%

12

本企业今年指标与去年相比或与去年全省行业的平均水平相比每增长1%加0.03分，最多加3分，每减少1%扣0.03分，最多扣3分，取两者中较高的分值，再与基本分相加后确定总得分。

流动资产周转率

10%

8

本企业今年指标与去年相比或与去年全省行业的平均水平相比每增长1%加0.03分，最多加2分，每减少1%扣0.03分，最多扣2分，取两者中较高的分值，再与基本分相加后确定总得分。

不良资产比率

20%

16

本企业今年指标与去年相比或与去年全省行业的平均水平相比每增长1%加0.03分，最多加4分，每减少1%扣0.03分，最多扣4分，取两者中较高的分值，再与基本分相加后确定总得分。

国有资本保值增值率

15%

12

本企业今年指标与去年相比或与去年全省行业的平均水平相比每增长1%加0.02分，最多加3分，每减少1%扣0.02分，最多扣3分，取两者中较高的分值，再与基本分相加后确定总得分。

以下是对各个指标的解释：

1、总资产贡献率=（利税总额+利息支出）÷平均资产总额×100%

2、净资产收益率=净利润÷平均净资产×100%

3、对外投资收益率=长期投资收益÷长期投资净额×100%

4、固定资产收益率=利润总额÷固定资产净值×100%

5、成本费用利润率=利润总额÷（主营业务成本+主营业务税金及附加+费用总额）×100%

6、流动资产周转率（次）=主营业务收入净额÷平均流动资产总额×100%

7、不良资产比率=（资产减值准备+潜亏挂账+未处理资产损失）÷（资产总额+资产减值准备）×100%

8、国有资本保值增值率=年末所有者权益÷年初所有者权益×100%

4、过程控制没有实质考核指标，结果考核指标数据获取成本过高

表2是某市烟草专卖局对县区局专卖管理考核细则，虽然考核指标多达8大类32项，但基本没有有效的过程控制考核指标，而且考核指标数据获取成本太高，很多数据要经过市场调查获得，可以预计这样的考核怎么能得到推进落实呢？

表2某市烟草专卖局对县区局专卖管理考核细则

专卖管理考评细则

序号

评估项目

评估标准

评估方式

分值

1

经济指标考核

销售目标完成情况

B：销量同比持平或增长；
C：销量同比下降。

 查阅V3系统

2

2

平均单条值

A：单条值同比上升20%（含）以上；
B：单条同比持平至增长20%；
C：单条值同比下降10%以内；
D：单条值同比下降10%（含）以上。

 查阅V3系统

3

3

满意度指标考核

零售客户满意度

A：零售户满意度为95分（含）以上 ；
B：零售户满意度为85分（含）至95分；
C：零售户满意度为75分（含）至85分；
D：零售户满意度在75分以下。

 市场问卷调查

10

4

内部责任投诉率

B：投诉率最低的两家单位；
C：投诉率在3至7位的五家单位；
D：投诉率最高的单位。

 查阅V3系统,按投诉数量与零售客户的数量比值计算。

5

5

电话订货成功率

B：城网订货成功率99%（含）以上，农网95%(含）以上；
C：城网订货成功率95%（含）以上，农网90%(含）以上；
D：城网订货成功率低于95%，农网低于90%。

 查阅V3系统

3

6

宣传工作

A：宣传到位率95%（含）以上；
B：宣传到位率85%（含）以上；
C：宣传到位率75%（含）以上；
D：宣传到位率低于75%。

 市场调查

3

7

客户经营指导面

B：城网达到25%，农网达到20%；
C：城网达到20%以上，农网15%以上；
D：城网低于20%，农网低于15%。

查阅纪录

3

8

工作效果考核

经营指导意见书落实情况

A：落实到位率90%（含）以上；
B：落实到位率80%（含）以上；
C：落实到位率70%（含）以上；
D：落实到位率低于70%。

查阅资料和市场走访调查

5

9

客户需求上报

A：100%按要求上报需求；
B：90%（含）以上按要求上报需求；
C：80%（含）以上按要求上报需求；
D：低于80%按要求上报需求。

市场走访调查

3

10

电订时修改客户资料

B：从未出现；
C：出现过1次；
D：出现多次。

查阅营销中心纪录

2

11

客户基础资料维护准确率

A：准确率为100%；
B：准确率为95%（含）以上；
C：准确率为90%（含）以上；
D：准确率低于90%。

查阅V3系统

3

12

重点工作

总量浮动管理

这三项主要了解营销人员对这些工作的理解及业务流程的熟知。

书面测试

13

大户监管

14

社会库存调查

15

信息终端采集

客户对信息终端的操作

B：均能熟练操作；
C：10%客户不能熟练操作；
D：超过10%的客户不能熟练操作。

市场走访调查

2

16

上线情况

A：每天都上线；B：1天未上线；C：2天未上线；D：超过2天未上线。

查阅营销中心纪录

1

17

入库、销售扫码

A：均能及时、准确扫码；
B：均能准确扫码、部分不及时；
C:部分不及时、扫码不准确；
D：大量不及时、不准确扫码。

市场走访和查阅营销中心纪录

3

18

进、销、存一致

B：全部一致；C：1-5盒不一致；D:5盒以上不一致。

市场走访和查阅营销中心纪录

3

19

日常维护

B：全部干净、线路整洁；C：10%以内不整洁；D：超过10%不整洁。

市场走访调查

1

20

市场基础考核　　　

亮证、亮牌经营情况

A：90（含）分；
B：80分（含）以上；
C：70分（含）以上；
D：70分以下。

市场走访调查,计算综合得分。

10

21

卷烟陈列

22

出样面积

23

上柜情况

24

价格标签

25

痕迹化资料考核　　 

按客户订单组织货源资料完整性

A：所有资料齐全并按要求归类存档；
B：所有资料齐全，未按要求归类存档；
C：资料不齐全，未按要求归类存档；
D：资料严重不全，并且较乱。

 查阅资料

2

26

零售客户培训

A：培训面达到要求，所有培训资料齐全；
B：培训面达到要求，培训资料部分不全；
C：培训面未达要求，培训资料不全；
D：为开展零售客户培训工作。

 查阅资料

2

27

客户经理作日志

B：每天按要求书写工作日记；
C：出现漏写工作日记的情况；
D：出现经常不写工作日记情况。

查阅V3系统

1

28

市场经理工作

B：下市场次数达到要求，对客户经理工作培训辅导及监督到位；C：下市场次数达到要求，对客户经理工作培训辅导及监督基本到位；D：下市场次数未达到要求，对客户经理工作培训辅导及监督不到位；

查阅资料及相关调查

2

29

营销部副主任工作

B：能及时、准确传达市公司营销政策，较好培训、监督营销队伍；C：能及时、准确传达市公司营销政策，培训、监督营销队伍工作一般；D：不能及时、准确传达市公司营销政策，培训、监督营销队伍工作一般；

查阅资料及相关调查

1

30

理论业务知识考核 

业务副主任

专卖法律法规、总量浮动管理、大户监管、库存调查、按客户订单组织货源工作、客户经理工作手册、辖区零售客户情况、V3系统操作等等。 标准：得分=分值*考试得分/100

测试

11

31

市场经理

11

32

客户经理

8

5、考核指标定义不准确，存在诸多缺陷

绩效考核指标定义应非常准确，而且考核数据能够获取并且能够依据评价标准进行衡量。在绩效考核实践中存在缺陷的考核指标比比皆是，尤其是各种比率的考核指标，往往分母不存在，甚至有些指标分子、分母都不存在。某公司考核财务人员的指标“核算失误率”分母就无从获取，即使分子数值可以得到，但若得到完全准确的失误次数也非常困难。很多公司考核职能部门工作习惯使用“部门工作计划完成率”这个指标，事实上，工作计划完成率是很难定义和计算的，这个指标的使用随意性很大，即使公司基础管理水平非常高，想准确的计算也很困难，关键问题是不同的工作性质不一样，重要程度不一样，按这个比率来算是没意义的。

上述指标缺陷比较明显，而下面所述的考核指标缺陷就不是非常明显了，只有通过仔细分析才能发现。

某省烟草公司对地市烟草公司考核，有一个重要指标就是需求预测准确率，抓好需求预测工作是实现“消费者至上”企业核心价值观的体现，“按需求组织货源”是烟草公司近几年的重点工作。因此很多公司将“需求预测准确率”作为核心考核指标，但经过多次探索实践，发现得到这个指标的真实数据太困难了，几乎不可能。

最初这个考核指标定义是用年初预测数量与零售户实际订单比值来计算，经过几个考核周期发现，各个市局需求预测准确率50%都达不到。问题原因是，紧俏烟供不应求，在分配货源的时候一般是根据零售户订货数量打一折扣。问题就在这里，一旦零售户发现自己的订货不能完全满足，就必然会多下订单，以便打个折扣后还能满足自己的实际需求。从这里就可以发现，如果按照这个定义，需求预测准确率达不到50%很自然了，原因实质就是零售户实际订单数量并不是零售户的实际真实需求数量。

该省局经过几个考核周期后发现了这个问题，及时将考核指标定义进行了修订，“需求预测准确率”用年初预测数量与零售户实际购进量比值来计算，这样“需求预测准确率”大大提高，但这个指标已经失去意义了，因为往往存在这种情况，零售户的订单不能得到满足，实际购进的数量大大低于实际需求，因此用这个指标考核市局公司的时候，公平公正性更受到质疑。经过几个考核周期的折腾，该省最终放弃了这个考核指标。

6、评价标准和绩效目标制定不合适，不能体现激励作用和公平性

评价标准和绩效目标的制定是绩效管理非常重要的方面，很多企业所做的考核指标实质上是没有评价标准和绩效目标。某外贸进出口公司客户，公司对业务部门签订了目标责任书，对贸易额和毛利都有绩效目标要求，但年初确定的绩效目标实现与否关系不大，因为对部门员工的激励与所定目标没有任何关系，只是和实现的数值有关系，本质上相当于没有目标。没有评价标准和绩效目标的绩效管理激励作用是有限的。

某地市级烟草公司客户，共有5家县（区）烟草公司，他们推行绩效考核以来，5个县（区）公司绩效考核排名就没变过，因此不能实现绩效考核的激励作用，这样的绩效考核还有什么必要吗？造成这种状况的主要原因是制定绩效考核标准和绩效目标的时候没有充分考虑各个县（区）内部环境的差别因素；绩效目标制定的过高或过低也不能实现绩效管理的激励作用，目标过高，被考核者认为不可能达到目标因此放弃对高绩效的追求，目标过低很容易达到激励也使被考核者动力丧失。因此绩效标准或绩效目标的制定应考虑内部条件和外部环境因素，不能搞一刀切，绩效目标的制定应该以经过努力可以达到为原则，这样才能实现薪酬绩效管理的激励作用。

绩效考核标准或绩效目标制定不当除了不能实现激励作用外，还会对公平问题产生影响，最典型的就是鞭打快牛。表3是某省烟草公司对地市级烟草公司的主要考核指标，从表中可以看出，绩效目标的制定主要是用的历史数据比较法，评价标准都是基于对前一年度比较基础上做出的，很显然管理基础水平越高，业绩提升潜力就越小，因此这样的评价标准对业绩靠前的公司是不公平的。

表3某省烟草公司对地市级烟草公司的主要考核指标

指标名称

权重

基本分值

评价标准

卷烟销量

30%

24

卷烟销量与上半年持平的，得基本分。每增长１个百分点，增加0.5分，最高增加3分；每降低１个百分点，扣减0.5分，最高扣减3分。卷烟销量同比增幅每超过全省行业平均水平１个百分点增加１分，最高增加3分。

重点品牌培育

25%

20

全国性重点品牌（含视同）和行业一二类卷烟排名前20名品牌增幅超过10%的，得基本分。在此基础上同比每增加1个百分点，增加0.3分，最高增加4分；同比每降低1个百分点，减0.3分，最高减4分。

单箱卷烟销售额

15%

12

卷烟单箱销售额达到去年同期水平的，得基本分。每增长1个百分点，增加0.25分，最高增加3分；低1个百分点，扣减0.25分，最高扣减3分。

7、绩效考核等级划分不科学

在许多绩效管理实践中，绩效考核结果一般可以划分为优秀、良好、称职、待改进、不称职等若干等级。如何科学合理的划分考核等级以及不同考核结果人员比例分布对绩效管理成功推进是很关键的。某事业单位（水利枢纽管理局）绩效管理遇到的问题充分说明了等级划分的重要性，人力资源部门根据传统的绩效管理理论将绩效考核结果划分为优秀、良好、称职、待改进、不称职五个等级，并且根据绩效考核结果呈纺锤形分布特征理论，强制规定五个等级员工比例分布为10%、15%、40%、15%、10%。经过几个期间的绩效考核后，公司领导发现对员工进行等级划分是非常困难的，得到待改进和不称职评价的员工工作积极性受到了很大影响；对于事业单位用人体制，即使考核不合格也不能调离该岗位的工作，因为别处也没法安排：绩效考核不合格员工往往是工作态度和工作能力都有很大欠缺的，这样的员工哪个部门也不欢迎。在这样的环境下，被评为待改进和不合格的员工会非常消极，而且对部门领导会很不满意，因此每次考核部门领导都非常为难。另一方面，确定优秀等级和优良等级员工也很困难，优秀和优良到底差别有多大呢，大家工作基本都差不多，因此绩效考核成了大家轮换坐庄的游戏。

对该公司管理现状和企业文化特征做了仔细调查研究后发现了存在如下问题。首先，考核结果等级划分过多，只划分优良、合格、待改进、不合格四个等级就足够了；其次，等级分布规定也不合理，考核等级分布应该采用不对称分布，待改进和不合格不应该强制限制比例。如果改为“绩效考核低于60分不合格，低于70分大于等于60分为待改进，绩效考核前30%并且达到85分者为优良，其余为合格”，这样各个部门领导应该不会为绩效考核等级划分而苦恼了。

在笔者做过的一个咨询项目中，有一个案例给笔者触动很大。这是一个年销售收入超过200亿的中央企业，咨询公司提供的薪酬绩效管理方案经总经理办公会讨论后，只提出了一个修改意见，那就是将职能部门阶段绩效考核结果等级划分由原来的优良、合格、待改进、不合格四级改为合格、待改进、不合格三级。这样的变动是和薪酬激励原则完全违背的，因此在客户与我们沟通后得到我们的坚决反对。但经过和客户多次探讨，我们认为客户的方案也不是一点道理都没有，作为央企，维护一个和谐稳定的环境很关键，大家谁也没比谁强多少，都是在干自己本职工作，选出优秀员工的确存在困难，这样可能会给部门领导工作带来很大不便，而且操作不好最终会形成大家轮排的现象，因此阶段绩效考核不一定要选出优秀的，只要把不合格、待改进的评价出来，那么绩效管理的意义就很大了。

因此绩效考核等级划分一定要符合企业文化特征，这是绩效考核取得成效非常重要的一个方面。

8、考核结果使用存在问题

很多绩效考核最终失败是由于绩效考核结果使用不当引起的，一般来讲，绩效考核结果要和绩效工资挂钩，这样才能实现薪酬绩效的激励作用。如果绩效考核结果与工资奖金没有任何联系，那样的绩效考核肯定是在走形式，因为没有涉及大家核心利益的变革，不会引起员工足够的重视。但如果绩效考核结果与个人绩效工资挂钩程度太强的话，也可能对绩效管理的推进产生负面影响。

在某零售连锁企业的咨询案例中，考核优秀与基本称职对理货员绩效工资影响多大合适这样的一个问题我们研究了很久，当时理货员一个月工资800元左右，我们认为对理货员这样的岗位不应实行强激励措施，干的好与不好不能差别太大，我们提出的方案是考核优良增加20元，考核结果待改进减少20元，同时考核结果为优良的员工比例控制在30%以内，考核结果待改进没有强制规定。开始客户认为幅度太小，但最终客户听从了水木知行的建议。事实证明，20元的收入增减对于月收入只有800元的员工来讲，还是有一定激励作用的，如果激励太大一方面会给“待改进”员工带来太大压力，另一方面，也会给公司人员成本带来不必要的增加。

另外一个绩效管理案例也是绩效考核结果与薪酬挂钩太大导致的问题，某上市公司员工绩效工资方案为绩效工资=绩效工资基数×部门考核系数×个人考核系数,考核结果优秀与待改进系数分别为1.2和0.8，同时部门员工绩效考核等级比例与部门考核结果有关系，部门考核结果为优秀情况下部门员工优秀比例高，反之则低。这样的薪酬方案最终导致了部门和部门之间收入差距过大，同时部门内部员工收入差距也过大（差距为50%），这样强的激励机制想取得成功无疑是非常困难的，这个公司绩效考核失败是预料中的事情。

本文内容摘自赵国军著《绩效管理方案设计与实施》，化学工业出版社出版

绩效管理体系与量化考核

    绩效管理是一种对公司的资源进行规划、组织和使用，以达到某个目标并实现顾客期望的过程。也是管理者与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题进行持续沟通的过程。绩效管理的系统模式可分为三个层次，即公司整体绩效、团队绩效与员工个人绩效。绩效管理是以目标为导向，将企业将要达成的战略目标层层分解，通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析，改善员工在组织工作中的行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业的各项目标的程序和方法。绩效管理是一个有计划、有准备、有指导、有沟通的循环过程，既重视结果，亦重视行为，绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。
 　　 　　华恒智信在多年服务企业的过程中结合国人特征设计了一套目标绩效管理体系，主要包含四个阶段：岗位分层分类，任务指标落实与下达，过程检查与监督，结果反馈与落实。四个环节缺一不可的绩效管理体系才能够真正有效运行与支持企业发展。华恒智信认为不同发展阶段的企业需要引入不同类型的绩效管理体系，避免企业跟风设计，流行关键业绩指标考核就全员 KPI，流行平衡积分卡就全都上BSC，也因此往往出现“职能部门无法量化考核”的问题，“认真负责的干部评分最低”的问题等等。这些问题的解决，都需要结合企业本身特色、岗位的不同来设计，实现分层分类的科学管理。各种调查结果都证明，企业实施正确的绩效管理体系，在企业经营管理指标，如经营效益、客户满意度等等方面均有大幅提升，企业的人力资源利用率也会提高8%以上。    因此科学和专业的绩效管理体系设计非常必要，也是避免企业少走弯路的过程，同时也是在目前现状基础上提升人力资源利用率的最佳改革方法之一。