偶看新闻肚子拔罐减肥注意事项:中国总会计师网
来源：百度文库 编辑：偶看新闻 时间：2024/04/29 16:45:03
从企业风险管理角度看电力央企变革作者： 出处：《中国总会计师》杂志 更新时间： 2011年10月26日
谭剑锋
自国家电力体制改革以来，我国电力行业得到了飞速发展，截至”十一五”末，总装机容量达到9.5亿千瓦，位列世界第二。在2009年度的国资委绩效考评中，五大发电集团还属于b级企业。2010年，美国《财富》杂志依惯例公布了世界500强名单，中国电力企业也是破天荒地有5家进入，国家电网公司排名第8位、中国南方电网公司排名第156位、中国华能集团公司排名第313位和中国大唐集团公司排名第412位、中国国电集团公司排名第477位。2010年五大发电集团虽实现盈利，但盈利微薄，而且盈利还是主要依靠非火电业务和煤炭、金融等非电产业。截至2010年底，五大发电集团负债总额达17502.49亿元，平均资产负债率高达86.03％，已超过国家确定的红线，在中央企业资产负债率最高的前十位企业中，电力企业就占了五家。
一边是鲜花，一边是荆棘，考核b级并且进入了世界500强，不到一年的时间，五大发电集团就开始问题缠身。冰冻三尺，非一日之寒，我们从诸多的研究中不难发现，大部分研究将原因归结到过去几年五大发电集团粗放式的发展，难道这就是问题的根源吗？我们从企业风险管理的角度出发，去分析央企这一问题，或许有不同的答案。
企业风险管理是由一个主体的董事会、管理层和其他人员实施，应用于战略制订并贯穿于企业这中，旨在识别可能会影响主体的潜在事项，管理风险以使其在该主体的风险容量之内，并为主体目标的实现提供合理保证。企业风险管理的构成要求包括内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通、监控。大部分央企属于垄断行业，相对于其他行业，央企员工的待遇还是比较稳定的，因此也吸引了不少优秀人才聚集在央企，这些人有足够的业务能力胜任风险评估、风险应对等，央企发展不力还是在于机制，即在内部环境以及目标设定这两个最重要的环节上存在问题。
一、内部环境：股东缺位，经营者实际上控制与支配着企业
电力央企属于全民所有，但全民是一个整体性的抽象概念，非严谨的法律概念，无法落实到具体的个体身上，这就使国有企业缺乏一个真正的所有者（股东）。在实践中，这个问题是以多重委托—代理的形式出现的，全民由其政治形态国家来代表，国家则以政府的身份出现，政府又将此项权利授予国资委，由他们来具体行使所有者(股东)的权利。这种多重委托—代理的模式未能解决国有股股东缺位的问题。由于股东缺位，造成了“内部人控制”，电力央企在改革过程中，由于缺乏相应配套措施，企业外部成员监督不力，导致企业的经理和职工控制了企业，主要特征表现为经营权对所有权实质意义上的控制与支配。
内部环境包含组织的基调，它影响组织中人员的风险意识，是企业风险管理所在其他构成要素的基础。一个主体的董事会是内部环境的关键部分，一个主体内部环境的重要性和它对企业风险管理的其他构成要素所能产生的正面或负面影响，怎么强调都不过分。董事会应当是股东利益的忠实代表，是保护股东合法权益、体现股东意志的制度依托，是实现出资人职责到位的最终体现，是企业内部深化改革、加强管理、提高效率的重要保证，是企业市场竞争力的制度基础。然而，除了中国南方电网公司在电力体制改革之初设立了董事会之外，其他的电力央企均没有设立董事会，在央企股东缺位、经营者操控董事会的现状下，央企面临着巨大的风险。
二、目标设定：根据国资委考核来设定经营目标，经营目标以收入和利润规模为主
经营目标为引导企业所配置的资源提供了一个焦点，如果一个主体的经营目标不清晰或者构想不完善，它的资源就可能会被误导。企业目标设定是更侧重于效益还是侧重于规模，跟经营绩效机制有关，经营绩效考评是传导战略意图、引导经营行为的重要载体，绩效考评作为一种有效的管理手段，在经营管理中发挥着重要的作用。
央企的经营者是由国资委直接任命的，国资委的考核导向直接影响着央企的经营目标设定。2004年，国务院国资委在中央企业建立起年度考核与任期考核相结合、结果考核与过程评价相统一、业绩考核与奖惩紧密挂钩的业绩考核制度。年度考核的两大基本指标是利润总额和净资产收益率。任期考核的两大基本指标是国有资本保值增值率和3年主营业务收入平均增长率。这种以收入和利润规模为主的考核方式，导致管理层经营行为短期化，这就不可避免地助长了过度承担风险的行为。如以利润、资产规模的绝对量考核为主，忽视资本占用的成本，在一定程度上鼓励了片面追求账面利润和资产规模而漠视潜在风险的短期行为；在单纯追求规模扩张和当期经营利润的过程中，难免忽略了业务盈利性和风险性的平衡。可以说，央企追求规模、追求短期效益的现状是与国资委考核导向密切相关的。以五大发电集团为代表的大型发电集团在实行兼并重组时，一般是采用以资本运作为主要手段的外延式发展为主，普遍采用“跑马圈地”式的规模扩张，重规模、不重效益，有些兼并重组只是企业规模的简单扩大而已，对兼并重组资产的质量和价格等方面的问题不够重视，致使企业自身“高投资、高负债、低盈利、高风险”的问题更加严重。
我们看到央企的改革从未停歇，国资委的目标是要做强做优央企，培育具有国际竞争力的世界一流企业，推进产权结构向股份化、多元化、证券化转变，实现企业的多元化和国有资产的资本化。
所需要采取的措施如下：一是完善董事会体制。国资委必须通过董事会这个中介来落实出资人身份；如果靠国资委直接去“管”央企，是无论如何也“管”不过来的；通过董事会这一“委托代理”，国资委、董事会、企业管理层等各个角色各归其位，关系理顺，权责明晰，事情就好做了。否则的话，所有的央企都把自己的重大决策拿到国资委的相应职能部门审批，而国资委不可能对所有央企的大事小情了如指掌。中国南方电网在电力体制改革时成立了董事会，近年来，中国大唐集团公司、中国长江三峡公司等开始引入了董事会机制，国家出台了《关于中国大唐集团公司等八家企业做好建设规范董事会前期相关工作的通知》文件，要求制定完善董事会及其专门委员会议事规则等有关制度。二是建设外部董事制度，为了防止经营者实际上操控着董事会，在董事会中引入超过半数的外部董事，实现决策权与执行权的有效分离，避免公司管理层自己考核自己，自己决定自己薪酬，使企业重大决策更专业。三是全力推进以股权结构多元化为基础的公司治理机制商业化，力推央企上市，通过资本市场的监督，规范央企运作，国资委已经明确了央企改革思路，即依托资本市场进行公众公司改革，把包括央企在内的国有大型企业改造成为干干净净的上市公司。股权结构的多元化以及证券化，将引入资本市场的监督机制，引入社会监督的力量，规范央企运作。
此外，企业也需要引入EVA考核管理方法。EVA全称为Economic value Added，名称为“经济增加值”。其核心理念是股东投资有机会成本，企业的盈利只有在高于其资本成本时才会为股东创造真实价值。其基本涵义是企业税后净营业利润扣除包括权益和债务的全部投入资本成本后的所得。EVA是一种更能全面评价企业经营者有效使用企业资本和为股东创造价值能力，并体现企业最终经营目标的企业经营业绩考核工具。EVA的持续增长意味着企业市场价值的不断增加和股东价值的增长，从而实现股东价值最大化的管理目标。
年1月22日，国资委发布了《中央企业负责人经营业绩考核办法》，国资委决定将从中央企业负责人第三个任期（2010-2012年）开始，在央企全面推行EVA考核。国资委对中央企业的关注点由企业资产规模和利润逐步转移到EVA为导向的价值创造能力。这一变革对于股东缺位的央企来说是影响深远的，EVA考核可以促使央企管理层致力于股东价值最大化的管理创新，促进出资人与经营者之间的委托-代理关系的优化。由于EVA指标设计着眼于企业的长远发展，因此央企业经营者在经营决策时必须考核项目的长远利益。如果说之前国资委的考核指标是做大，那么EVA考核的引入，就是要求国企做强。EVA考核就是指挥棒，企业存在的意义就是要创造价值，当电力央企从盲目做大转向以价值创造为目标，其实就是防范企业最大的风险。
（作者单位：龙滩水电开发有限公司）
谭剑锋
自国家电力体制改革以来，我国电力行业得到了飞速发展，截至”十一五”末，总装机容量达到9.5亿千瓦，位列世界第二。在2009年度的国资委绩效考评中，五大发电集团还属于b级企业。2010年，美国《财富》杂志依惯例公布了世界500强名单，中国电力企业也是破天荒地有5家进入，国家电网公司排名第8位、中国南方电网公司排名第156位、中国华能集团公司排名第313位和中国大唐集团公司排名第412位、中国国电集团公司排名第477位。2010年五大发电集团虽实现盈利，但盈利微薄，而且盈利还是主要依靠非火电业务和煤炭、金融等非电产业。截至2010年底，五大发电集团负债总额达17502.49亿元，平均资产负债率高达86.03％，已超过国家确定的红线，在中央企业资产负债率最高的前十位企业中，电力企业就占了五家。
一边是鲜花，一边是荆棘，考核b级并且进入了世界500强，不到一年的时间，五大发电集团就开始问题缠身。冰冻三尺，非一日之寒，我们从诸多的研究中不难发现，大部分研究将原因归结到过去几年五大发电集团粗放式的发展，难道这就是问题的根源吗？我们从企业风险管理的角度出发，去分析央企这一问题，或许有不同的答案。
企业风险管理是由一个主体的董事会、管理层和其他人员实施，应用于战略制订并贯穿于企业这中，旨在识别可能会影响主体的潜在事项，管理风险以使其在该主体的风险容量之内，并为主体目标的实现提供合理保证。企业风险管理的构成要求包括内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通、监控。大部分央企属于垄断行业，相对于其他行业，央企员工的待遇还是比较稳定的，因此也吸引了不少优秀人才聚集在央企，这些人有足够的业务能力胜任风险评估、风险应对等，央企发展不力还是在于机制，即在内部环境以及目标设定这两个最重要的环节上存在问题。
一、内部环境：股东缺位，经营者实际上控制与支配着企业
电力央企属于全民所有，但全民是一个整体性的抽象概念，非严谨的法律概念，无法落实到具体的个体身上，这就使国有企业缺乏一个真正的所有者（股东）。在实践中，这个问题是以多重委托—代理的形式出现的，全民由其政治形态国家来代表，国家则以政府的身份出现，政府又将此项权利授予国资委，由他们来具体行使所有者(股东)的权利。这种多重委托—代理的模式未能解决国有股股东缺位的问题。由于股东缺位，造成了“内部人控制”，电力央企在改革过程中，由于缺乏相应配套措施，企业外部成员监督不力，导致企业的经理和职工控制了企业，主要特征表现为经营权对所有权实质意义上的控制与支配。
内部环境包含组织的基调，它影响组织中人员的风险意识，是企业风险管理所在其他构成要素的基础。一个主体的董事会是内部环境的关键部分，一个主体内部环境的重要性和它对企业风险管理的其他构成要素所能产生的正面或负面影响，怎么强调都不过分。董事会应当是股东利益的忠实代表，是保护股东合法权益、体现股东意志的制度依托，是实现出资人职责到位的最终体现，是企业内部深化改革、加强管理、提高效率的重要保证，是企业市场竞争力的制度基础。然而，除了中国南方电网公司在电力体制改革之初设立了董事会之外，其他的电力央企均没有设立董事会，在央企股东缺位、经营者操控董事会的现状下，央企面临着巨大的风险。
二、目标设定：根据国资委考核来设定经营目标，经营目标以收入和利润规模为主
经营目标为引导企业所配置的资源提供了一个焦点，如果一个主体的经营目标不清晰或者构想不完善，它的资源就可能会被误导。企业目标设定是更侧重于效益还是侧重于规模，跟经营绩效机制有关，经营绩效考评是传导战略意图、引导经营行为的重要载体，绩效考评作为一种有效的管理手段，在经营管理中发挥着重要的作用。
央企的经营者是由国资委直接任命的，国资委的考核导向直接影响着央企的经营目标设定。2004年，国务院国资委在中央企业建立起年度考核与任期考核相结合、结果考核与过程评价相统一、业绩考核与奖惩紧密挂钩的业绩考核制度。年度考核的两大基本指标是利润总额和净资产收益率。任期考核的两大基本指标是国有资本保值增值率和3年主营业务收入平均增长率。这种以收入和利润规模为主的考核方式，导致管理层经营行为短期化，这就不可避免地助长了过度承担风险的行为。如以利润、资产规模的绝对量考核为主，忽视资本占用的成本，在一定程度上鼓励了片面追求账面利润和资产规模而漠视潜在风险的短期行为；在单纯追求规模扩张和当期经营利润的过程中，难免忽略了业务盈利性和风险性的平衡。可以说，央企追求规模、追求短期效益的现状是与国资委考核导向密切相关的。以五大发电集团为代表的大型发电集团在实行兼并重组时，一般是采用以资本运作为主要手段的外延式发展为主，普遍采用“跑马圈地”式的规模扩张，重规模、不重效益，有些兼并重组只是企业规模的简单扩大而已，对兼并重组资产的质量和价格等方面的问题不够重视，致使企业自身“高投资、高负债、低盈利、高风险”的问题更加严重。
我们看到央企的改革从未停歇，国资委的目标是要做强做优央企，培育具有国际竞争力的世界一流企业，推进产权结构向股份化、多元化、证券化转变，实现企业的多元化和国有资产的资本化。
所需要采取的措施如下：一是完善董事会体制。国资委必须通过董事会这个中介来落实出资人身份；如果靠国资委直接去“管”央企，是无论如何也“管”不过来的；通过董事会这一“委托代理”，国资委、董事会、企业管理层等各个角色各归其位，关系理顺，权责明晰，事情就好做了。否则的话，所有的央企都把自己的重大决策拿到国资委的相应职能部门审批，而国资委不可能对所有央企的大事小情了如指掌。中国南方电网在电力体制改革时成立了董事会，近年来，中国大唐集团公司、中国长江三峡公司等开始引入了董事会机制，国家出台了《关于中国大唐集团公司等八家企业做好建设规范董事会前期相关工作的通知》文件，要求制定完善董事会及其专门委员会议事规则等有关制度。二是建设外部董事制度，为了防止经营者实际上操控着董事会，在董事会中引入超过半数的外部董事，实现决策权与执行权的有效分离，避免公司管理层自己考核自己，自己决定自己薪酬，使企业重大决策更专业。三是全力推进以股权结构多元化为基础的公司治理机制商业化，力推央企上市，通过资本市场的监督，规范央企运作，国资委已经明确了央企改革思路，即依托资本市场进行公众公司改革，把包括央企在内的国有大型企业改造成为干干净净的上市公司。股权结构的多元化以及证券化，将引入资本市场的监督机制，引入社会监督的力量，规范央企运作。
此外，企业也需要引入EVA考核管理方法。EVA全称为Economic value Added，名称为“经济增加值”。其核心理念是股东投资有机会成本，企业的盈利只有在高于其资本成本时才会为股东创造真实价值。其基本涵义是企业税后净营业利润扣除包括权益和债务的全部投入资本成本后的所得。EVA是一种更能全面评价企业经营者有效使用企业资本和为股东创造价值能力，并体现企业最终经营目标的企业经营业绩考核工具。EVA的持续增长意味着企业市场价值的不断增加和股东价值的增长，从而实现股东价值最大化的管理目标。
年1月22日，国资委发布了《中央企业负责人经营业绩考核办法》，国资委决定将从中央企业负责人第三个任期（2010-2012年）开始，在央企全面推行EVA考核。国资委对中央企业的关注点由企业资产规模和利润逐步转移到EVA为导向的价值创造能力。这一变革对于股东缺位的央企来说是影响深远的，EVA考核可以促使央企管理层致力于股东价值最大化的管理创新，促进出资人与经营者之间的委托-代理关系的优化。由于EVA指标设计着眼于企业的长远发展，因此央企业经营者在经营决策时必须考核项目的长远利益。如果说之前国资委的考核指标是做大，那么EVA考核的引入，就是要求国企做强。EVA考核就是指挥棒，企业存在的意义就是要创造价值，当电力央企从盲目做大转向以价值创造为目标，其实就是防范企业最大的风险。
（作者单位：龙滩水电开发有限公司）
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判断：国有大中型企业根据需要设置总会计师。
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