偶看新闻红警3找不到游戏版本1:数字出版赢利模式设计的五要素 - 图书音像 - 易购网上购物论坛 |提供京东、99书城、新...
来源：百度文库 编辑：偶看新闻 时间：2024/04/28 21:17:02
2010年01月05日 15:25:00 方卿 许洁 出版发行研究 :
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摘要：赢利模式设计是传统出版社进军数字出版领域需要解决的主要障碍之一。本文作者结合自己深入高等教育出版社实际调研的成果，通过分析该社数字出版实践取得成功的原因，总结出数字出版赢利模式设计的五个要素，希望对出版社发展数字出版有所借鉴。2 m/ y' c+ `- g" O; N) L3 c5 S8 Y
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关键词：数字出版 赢利模式 利润 高教社
一、数字出版赢利模式设计的重要性 数字技术的广泛应用，引发了传统出版产业链的巨大震荡，甚至彻底颠覆了传统出版流程。数字出版时代的来临，意味着有许多新的内容可以出版，同时也有许多新的方法来出版它们。①于是我们看到：通讯平台运营商的彩铃、手机报订户惊人增长；数据库服务商争相抢占互联网期刊市场；搜索引擎正与许多出版商和大学图书馆合作将图书“搬”上网，就连门户网站都通过汇聚网络写手，抢滩文学出版……这些“非传统出版企业”在互联网经济的热潮中走进了数字出版，甚至在这个新兴市场赚得盆盈钵满。令人唏嘘的是，这些数字出版弄潮儿中，却鲜见传统出版社的影子。看着数字出版的一桶又一桶金被其他行业纷纷掘走，传统出版企业开始反思：如何才能在数字出版时代完成传统出版产业的升级？如何与新兴互联网企业竞争？如何发挥自身优势，实现长期稳定的企业利润？+ 目前，大家普遍认为，传统出版社向数字出版转型需要解决的主要问题是技术问题、标准问题、法律问题、人才问题以及赢利模式问题。其中，技术、标准、法律及人才问题都涉及到出版企业的外部环境，并非出版企业凭借一己之力所能解决。只有作为在市场竞争中逐步形成的企业特有的赖以赢利的商务结构及其对应的业务结构，即赢利模式才能够为企业自身所完全掌控。换言之，如果出版企业不能根据自身资源设计出清晰灵活、相对稳定、具有环境适应性、“自觉”而非“自发”的赢利模式，②那么即使掌握了最先进的数字出版技术、拥有了一流的数字出版人才、解决了数字版权保护的法律问题，出版企业仍然难以在数字出版市场的激烈竞争中实现长期的发展，获得稳定的利润。/ K1 E" h' E, u
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二、数字出版赢利模式设计的五要素3 H g4 N; Z0 [: A1 d" ]
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高等教育出版社（以下简称“高教社”）是向数字出版领域进军较早、成就较为突出的代表。从2002年起，高教社已经开始创建形象化、多媒体、交流互动的各学科大型数字资源库。早在2003年，高教社就完成了全社的信息化改造，为数字出版打下了坚实的基础。2004年，高教社作为唯一上榜的出版企业，被评为“中国企业信息化500强”。2009年7月，该社荣获“2008—2009年度数字出版示范企业”称号。高教社在数字出版上取得的成功，或许有其不可复制的内外因素，但其清晰的赢利模式建构，值得我们研究。笔者在深入高教社实地访谈调研的基础上，总结了数字出版赢利模式设计的五要素，希望能有所借鉴。) d7 I! W u; l
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高教社数字出版的赢利模式是以利润源为核心的，利润点、利润杠杆、利润屏障和利润家五个要素相互作用的过程（如图1所示）。
1.利润源 利润源是指出版社提供的出版物及配套服务的购买者和使用群体，他们是出版社实现利润的唯一源泉。高教社结合自身开展数字出版业务的优势和资源，将利润源进一步划分为核心利润源、辅助利润源和潜在利润源。其中，核心利润源是高等院校师生，辅助利润源是各级各类学校师生，潜在利润源是所有有学习和教育需求的人。核心利润源是当前和今后一段时间内高教社获取利润的主要来源，是赢利模式设计的着眼点和落脚点；辅助利润源和潜在利润源是未来的利润增长点，是高教社长期赢利模式设计不得不考虑的因素。
明确了数字出版利润来自何处，即完成了市场细分和市场定位，这只是设计数字出版赢利模式的第一步，接下来还需要进一步评估利润源的质量。评价利润源优劣的指标主要有三个：一是利润源规模是否足够大，二是企业资源和能力是否与之相匹配，三是利润源是否稳定。据教育部2009年8月公布的最新统计数据：2009年，我国在校大学生（包括普通本专科、网络、成教生）人数达到历史最高的2791.2万人；在校研究生（包括博士和硕士研究生）人数达到119.5万人。③庞大的高等教育在校生基数，是高教社开发数字出版物以获取利润的稳定保障。加上55年来积累的选题、作者、品牌、渠道、技术、人才等资源，使高教社比竞争者更有实力进军高等院校教材及其配套资源的数字出版市场。于是，从2002年开始，高教社调整产品策略，将“以教材为中心”的出版模式调整为“以课程为中心”的资源提供模式，逐渐将内容围绕课程建设成数字资源库。 利润点是指出版社以之可以获取利润的出版物产品或服务。数字出版时代，出版物的形态已经发生了翻天覆地的变化，从捧在掌中可以随时阅读的电子书，到流媒体上在线播放的流行音乐；从教室里老师向学生演示的多媒体课件，到每天准时发送到用户手机上的手机早晚报。“数字出版物”所包含的产品和服务已经丰富到挑战人们想象力的程度了。任何一个出版社单体，都不可能生产和提供所有形式的数字出版产品和服务。这就有一个利润点选择和设计的问题，好的利润点一定既能够为客户提供价值，也能够为企业提供利润。( r% X. `; {, z! L1 f; T: {4 ^! T
高教社为了更好地了解市场需求和顾客偏好，进行了客户调查。结果显示，有近七成的高校被调查者认为，学习卡、在线资源库等辅助资源可以弥补课本的不足、拓展知识面、丰富学习内容。④于是，本着以“满足客户需求为中心，提供优质教学资源为基础”的理念，结合自身优势，高教社开发了13个不同类别的数字出版产品（如图2）。这些产品，反映着高教社作为出版企业进行数字出版实践的产出，是为高教社获取利润的利润点。1 w9 `# d/ Q, J
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利润杠杆是指出版企业生产出版物或服务以及吸引客户购买和使用出版企业产品或服务的一系列业务活动，包括生产方式、生产流程、业务模式等，反映的是出版企业的一部分投入。传统出版企业要想进军数字出版，必须转变生产方式、改造业务流程，使之与数字化的生产过程相适应。
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高教社意识到数字出版不单单是传统出版流程中某一生产环节的数字化，而是生产全流程的数字化，是创新意识指导下制定具有自主知识产权的生产标准。在打造数字出版利润杠杆的过程中，高教社主要完成了三项任务：一是全面实施面向供应链管理的企业资源计划（ERP），二是应用数字化内容管理系统（CMS）改造传统出版流程，三是制订与实施数字化内容的管理标准（内容结构化标准HEPDTD）和元数据标准（如图3）。
2003年，高教社与全球最大的ERP供应商——德国SAP公司和五大咨询公司之一的普华永道合作，为企业设计实施资源管理方案。选定项目管理（PS）、计划管理（PP）、物料管理（MM）、销售管理（SD）、客户关系管理（CRM）、财务会计（FI）、管理会计（CO）、人力资源管理（HR）等模块率先实施。在完成企业信息化建设的基础上，数字化内容管理系统（CMS）全面上线，为编、印、发各流程数字化和开发数字出版产品做好充分准备。更重要的是，高教社为内容管理平台制订了专门的内容结构化标准（HEPDTD）和元数据标准，确立了整个出版社乃至更大范围的内容资源得以集中管理的基础，并可以用于建立内容之间的关联，为资源共享、知识工程和个性化服务奠定了基础。# }" n+ D' {3 Y# M4 Y' k$ ?# i
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4.利润屏障
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利润屏障是指出版企业为防止竞争者进入市场抢夺利润源而采取的防范措施。同样表现为出版企业的投入，但利润杠杆是撬动“奶酪”为我所有，利润屏障是保护“奶酪”不为他人所动。⑦对于数字出版企业来说，利润屏障可以简单理解为“数字权利管理”（DRM），因为数字出版赢利模式实际上是基于权利管理的商业模式。DRM涉及到数字环境下与权力有关的各种事务，包括技术、版权、安全性、销售与传播等问题。DRM的意义在于确认用户、授权使用、测定用量、防止盗版以保障出版企业从数字出版中获利。6 V) z2 ~( Z; y
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高教社以“学习卡”和“在线学习平台”入手，从授权使用、防止盗版和测定用量三个方面打造DRM驱动下的数字出版赢利模式。授权使用方面：用户可以通过购买获得教材资源包的账户或学习卡密码，想要使用高教社的在线学习平台或其他主题资源，必须提交其账户和密码，只有通过验证的用户才被允许使用其内容（少数资源可供免费下载或浏览）。防止盗版方面：初期高教社主要与Adobe、微软等供应商合作，采用加密和水印两种手段来阻止无限复制和传播。目前高教社使用的版权保护技术为自主独立开发，主要功能是可以将包括doc、flv、jpg等大部分文件类型转化成以swf为后缀的文件，并根据不同需求，对swf文件进行基于java技术的加密，实现各种DRM需求的应用。测定用量方面，高教社正在探索数字出版物离线管理技术，试图通过开发有关技术实现数字出版物的离线管理，即控制内容的离线使用、分发、打印；限定播放次数、时间，定期销毁内容等。* s8 _* x+ K; O/ E5 Y; @
5.利润家( w# Q0 [/ F1 利润家是企业内部对企业如何赢利具有极强的敏感和预见性的人，需要具备对市场机会的精准分析能力和对关键性稀缺资源的把握与整合能力。利润家是企业赢利模式设计的总工程师，是构建企业赢利模式的核心要素。
作为领导核心，高教社的社长和总编辑具有利润家所必需的商业敏感和进取精神。他们从事出版事业多年，熟悉传统出版运作；同时对市场变化反应灵敏，具有包容开放的胸怀。早在2006年，他们就提出以“集成服务开创出版蓝海的理念”，将数字出版做成实实在在为企业赢利的产业链条。通过近几年的人才培养和引进，在高教社内部，汇集了许多具有多年企业管理经验、熟悉数字技术的职业经理人。他们或者是分公司经理、或者是分社社长、或者是高级顾问……在各自的领域内，也扮演着利润家的角色，设计、规划、实施着高教社数字出版赢利模式。
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三、如何构建成功的数字出版赢利模式% P6 h c2 f8 X0 u* E2 `' A3 x3 k: O1 b
管理学研究表明，企业的赢利模式不能完全复制。同样，出版社开展数字出版也没有统一的成功模式可以照搬。然而，通过研究高教社实施数字出版的经验，不难发现成功的数字出版赢利模式具有以下三个特点：5 T, { R; z2 P
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一是这种模式要能为顾客（读者和用户）提供独特的价值。这种价值可能是获取内容的便利性，可能是能以较低的价格获取内容，还可能是优质的服务、丰富的内容，甚至有可能是友好的系统操作界面。高教社借助年出版7000余个品种的强大内容后盾，为用户提供了丰富的教学资源，极大地方便了用户的教学。这就是高教社数字出版为客户提供的独特价值，也是构建数字出版赢利模式的基础。. U [$ q5 B3 ^. L) i \/ M" i" @
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二是找到自己的核心竞争力。出版社涉足数字出版，切忌盲目，不能跟风。一定要找到自己的定位，明确有什么资源能为我所用，了解自己的核心竞争力在哪里。只有围绕核心竞争力设计赢利模式，才能用好利润杠杆、设置利润屏障，以防竞争对手模仿。高教社的优势就是高校教材，因此在设计数字出版蓝图时，也首先从服务高等院校教育教学入手，在充分了解高校师生需求的前提下设计开发数字出版产品和服务。- o7 a, q( A0 t' h; V" J. P
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三是要脚踏实地练好基本功。设计出好的数字出版赢利模式并不能保证出版企业赢利，还需要出版企业在赢利模式框架内扎实做好基础性工作。这些基础性工作非常繁琐，甚至枯燥，往往还要耗费巨大的人财物力和时间。但是想要实现数字化出版，基础性工作必不可少，投入阶段无法逾越。高教社从企业信息化建设，到新书内容的数字化；从开发复合出版系统，到全社职工的信息化培训，这中间走过了一段艰苦的积累过程。没有前期的投入和积累，就没有今天高教社在数字出版领域取得的成就。, }% `. ` y) I z# x
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注释/ a) u7 d+ v4 r
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①【美】威廉. E. 卡斯多夫主编，徐丽芳、刘萍译. 哥伦比亚数字出版导论. 苏州：苏州大学出版社，2007年8月第一版，第2页.3 L/ [6 H. g, u y+ L
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②自发的赢利模式是自发形成的，企业对如何赢利、未来能否赢利缺乏清醒的认识，企业虽然赢利，但赢利模式不明确、不清晰，其赢利模式具有隐蔽性、模糊性、缺乏灵活性的特点；自觉的赢利模式，是企业通过对赢利实践的总结，对赢利模式加以自觉调整和设计而形成的，它具有清晰性、针对性、相对稳定性、环境适应性和灵活性的特征。$ {% C$ M- L$ z% b3 G: t8 S
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③中华人民共和国教育部教育统计数据——高等教育http://www.moe.edu.cn/edoas/webs ... e=1249610459599815.
④引自高教社内部统计资料。, v9 q0 W3 E, l+ n/ m
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⑤在高教社，即使是纸质教材，其内容的制作加工也已经在某种程度实现了数字化，因此图中将“纸质教材”列入数字出版的利润点。
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⑥根据高教社内部资料绘制。
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⑦栗学思. 如何规划企业的赢利模式［J］．通信企业管理，2003，6，第59页。
参考文献+ E* ~3 `/ U7 R$ P) Y9 C/ K
1］［美］威廉. E. 卡斯多夫主编，徐丽芳，刘萍译. 哥伦比亚数字出版导论. 苏州：苏州大学出版社，2007.1 I; k7 L3 z' h8 F8 C! W
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2］栗学思. 如何规划企业的赢利模式［J］. 通信企业管理，2003，6.0 S' k. x$ E! ]% X
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3］王一婵. 从高等教育出版社ERP项目看我国出版企业信息化建设［J］. 科技与出版，2009，2.5 Q$ m$ Q, u6 ] o
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4］曹巍. 心存高远，落叶无痕——访高等教育出版社总编辑张增顺［J］. 大学出版，2005，2.2 N7 Y! D3 y% ~+ [
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（本文作者单位：武汉大学信息管理学院）
来源 ：出版发行研究
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摘要：赢利模式设计是传统出版社进军数字出版领域需要解决的主要障碍之一。本文作者结合自己深入高等教育出版社实际调研的成果，通过分析该社数字出版实践取得成功的原因，总结出数字出版赢利模式设计的五个要素，希望对出版社发展数字出版有所借鉴。2 m/ y' c+ `- g" O; N) L3 c5 S8 Y
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关键词：数字出版 赢利模式 利润 高教社
一、数字出版赢利模式设计的重要性 数字技术的广泛应用，引发了传统出版产业链的巨大震荡，甚至彻底颠覆了传统出版流程。数字出版时代的来临，意味着有许多新的内容可以出版，同时也有许多新的方法来出版它们。①于是我们看到：通讯平台运营商的彩铃、手机报订户惊人增长；数据库服务商争相抢占互联网期刊市场；搜索引擎正与许多出版商和大学图书馆合作将图书“搬”上网，就连门户网站都通过汇聚网络写手，抢滩文学出版……这些“非传统出版企业”在互联网经济的热潮中走进了数字出版，甚至在这个新兴市场赚得盆盈钵满。令人唏嘘的是，这些数字出版弄潮儿中，却鲜见传统出版社的影子。看着数字出版的一桶又一桶金被其他行业纷纷掘走，传统出版企业开始反思：如何才能在数字出版时代完成传统出版产业的升级？如何与新兴互联网企业竞争？如何发挥自身优势，实现长期稳定的企业利润？+ 目前，大家普遍认为，传统出版社向数字出版转型需要解决的主要问题是技术问题、标准问题、法律问题、人才问题以及赢利模式问题。其中，技术、标准、法律及人才问题都涉及到出版企业的外部环境，并非出版企业凭借一己之力所能解决。只有作为在市场竞争中逐步形成的企业特有的赖以赢利的商务结构及其对应的业务结构，即赢利模式才能够为企业自身所完全掌控。换言之，如果出版企业不能根据自身资源设计出清晰灵活、相对稳定、具有环境适应性、“自觉”而非“自发”的赢利模式，②那么即使掌握了最先进的数字出版技术、拥有了一流的数字出版人才、解决了数字版权保护的法律问题，出版企业仍然难以在数字出版市场的激烈竞争中实现长期的发展，获得稳定的利润。/ K1 E" h' E, u
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二、数字出版赢利模式设计的五要素3 H g4 N; Z0 [: A1 d" ]
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高等教育出版社（以下简称“高教社”）是向数字出版领域进军较早、成就较为突出的代表。从2002年起，高教社已经开始创建形象化、多媒体、交流互动的各学科大型数字资源库。早在2003年，高教社就完成了全社的信息化改造，为数字出版打下了坚实的基础。2004年，高教社作为唯一上榜的出版企业，被评为“中国企业信息化500强”。2009年7月，该社荣获“2008—2009年度数字出版示范企业”称号。高教社在数字出版上取得的成功，或许有其不可复制的内外因素，但其清晰的赢利模式建构，值得我们研究。笔者在深入高教社实地访谈调研的基础上，总结了数字出版赢利模式设计的五要素，希望能有所借鉴。) d7 I! W u; l
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高教社数字出版的赢利模式是以利润源为核心的，利润点、利润杠杆、利润屏障和利润家五个要素相互作用的过程（如图1所示）。
1.利润源 利润源是指出版社提供的出版物及配套服务的购买者和使用群体，他们是出版社实现利润的唯一源泉。高教社结合自身开展数字出版业务的优势和资源，将利润源进一步划分为核心利润源、辅助利润源和潜在利润源。其中，核心利润源是高等院校师生，辅助利润源是各级各类学校师生，潜在利润源是所有有学习和教育需求的人。核心利润源是当前和今后一段时间内高教社获取利润的主要来源，是赢利模式设计的着眼点和落脚点；辅助利润源和潜在利润源是未来的利润增长点，是高教社长期赢利模式设计不得不考虑的因素。
明确了数字出版利润来自何处，即完成了市场细分和市场定位，这只是设计数字出版赢利模式的第一步，接下来还需要进一步评估利润源的质量。评价利润源优劣的指标主要有三个：一是利润源规模是否足够大，二是企业资源和能力是否与之相匹配，三是利润源是否稳定。据教育部2009年8月公布的最新统计数据：2009年，我国在校大学生（包括普通本专科、网络、成教生）人数达到历史最高的2791.2万人；在校研究生（包括博士和硕士研究生）人数达到119.5万人。③庞大的高等教育在校生基数，是高教社开发数字出版物以获取利润的稳定保障。加上55年来积累的选题、作者、品牌、渠道、技术、人才等资源，使高教社比竞争者更有实力进军高等院校教材及其配套资源的数字出版市场。于是，从2002年开始，高教社调整产品策略，将“以教材为中心”的出版模式调整为“以课程为中心”的资源提供模式，逐渐将内容围绕课程建设成数字资源库。 利润点是指出版社以之可以获取利润的出版物产品或服务。数字出版时代，出版物的形态已经发生了翻天覆地的变化，从捧在掌中可以随时阅读的电子书，到流媒体上在线播放的流行音乐；从教室里老师向学生演示的多媒体课件，到每天准时发送到用户手机上的手机早晚报。“数字出版物”所包含的产品和服务已经丰富到挑战人们想象力的程度了。任何一个出版社单体，都不可能生产和提供所有形式的数字出版产品和服务。这就有一个利润点选择和设计的问题，好的利润点一定既能够为客户提供价值，也能够为企业提供利润。( r% X. `; {, z! L1 f; T: {4 ^! T
高教社为了更好地了解市场需求和顾客偏好，进行了客户调查。结果显示，有近七成的高校被调查者认为，学习卡、在线资源库等辅助资源可以弥补课本的不足、拓展知识面、丰富学习内容。④于是，本着以“满足客户需求为中心，提供优质教学资源为基础”的理念，结合自身优势，高教社开发了13个不同类别的数字出版产品（如图2）。这些产品，反映着高教社作为出版企业进行数字出版实践的产出，是为高教社获取利润的利润点。1 w9 `# d/ Q, J
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利润杠杆是指出版企业生产出版物或服务以及吸引客户购买和使用出版企业产品或服务的一系列业务活动，包括生产方式、生产流程、业务模式等，反映的是出版企业的一部分投入。传统出版企业要想进军数字出版，必须转变生产方式、改造业务流程，使之与数字化的生产过程相适应。
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高教社意识到数字出版不单单是传统出版流程中某一生产环节的数字化，而是生产全流程的数字化，是创新意识指导下制定具有自主知识产权的生产标准。在打造数字出版利润杠杆的过程中，高教社主要完成了三项任务：一是全面实施面向供应链管理的企业资源计划（ERP），二是应用数字化内容管理系统（CMS）改造传统出版流程，三是制订与实施数字化内容的管理标准（内容结构化标准HEPDTD）和元数据标准（如图3）。
2003年，高教社与全球最大的ERP供应商——德国SAP公司和五大咨询公司之一的普华永道合作，为企业设计实施资源管理方案。选定项目管理（PS）、计划管理（PP）、物料管理（MM）、销售管理（SD）、客户关系管理（CRM）、财务会计（FI）、管理会计（CO）、人力资源管理（HR）等模块率先实施。在完成企业信息化建设的基础上，数字化内容管理系统（CMS）全面上线，为编、印、发各流程数字化和开发数字出版产品做好充分准备。更重要的是，高教社为内容管理平台制订了专门的内容结构化标准（HEPDTD）和元数据标准，确立了整个出版社乃至更大范围的内容资源得以集中管理的基础，并可以用于建立内容之间的关联，为资源共享、知识工程和个性化服务奠定了基础。# }" n+ D' {3 Y# M4 Y' k$ ?# i
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利润屏障是指出版企业为防止竞争者进入市场抢夺利润源而采取的防范措施。同样表现为出版企业的投入，但利润杠杆是撬动“奶酪”为我所有，利润屏障是保护“奶酪”不为他人所动。⑦对于数字出版企业来说，利润屏障可以简单理解为“数字权利管理”（DRM），因为数字出版赢利模式实际上是基于权利管理的商业模式。DRM涉及到数字环境下与权力有关的各种事务，包括技术、版权、安全性、销售与传播等问题。DRM的意义在于确认用户、授权使用、测定用量、防止盗版以保障出版企业从数字出版中获利。6 V) z2 ~( Z; y
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高教社以“学习卡”和“在线学习平台”入手，从授权使用、防止盗版和测定用量三个方面打造DRM驱动下的数字出版赢利模式。授权使用方面：用户可以通过购买获得教材资源包的账户或学习卡密码，想要使用高教社的在线学习平台或其他主题资源，必须提交其账户和密码，只有通过验证的用户才被允许使用其内容（少数资源可供免费下载或浏览）。防止盗版方面：初期高教社主要与Adobe、微软等供应商合作，采用加密和水印两种手段来阻止无限复制和传播。目前高教社使用的版权保护技术为自主独立开发，主要功能是可以将包括doc、flv、jpg等大部分文件类型转化成以swf为后缀的文件，并根据不同需求，对swf文件进行基于java技术的加密，实现各种DRM需求的应用。测定用量方面，高教社正在探索数字出版物离线管理技术，试图通过开发有关技术实现数字出版物的离线管理，即控制内容的离线使用、分发、打印；限定播放次数、时间，定期销毁内容等。* s8 _* x+ K; O/ E5 Y; @
5.利润家( w# Q0 [/ F1 利润家是企业内部对企业如何赢利具有极强的敏感和预见性的人，需要具备对市场机会的精准分析能力和对关键性稀缺资源的把握与整合能力。利润家是企业赢利模式设计的总工程师，是构建企业赢利模式的核心要素。
作为领导核心，高教社的社长和总编辑具有利润家所必需的商业敏感和进取精神。他们从事出版事业多年，熟悉传统出版运作；同时对市场变化反应灵敏，具有包容开放的胸怀。早在2006年，他们就提出以“集成服务开创出版蓝海的理念”，将数字出版做成实实在在为企业赢利的产业链条。通过近几年的人才培养和引进，在高教社内部，汇集了许多具有多年企业管理经验、熟悉数字技术的职业经理人。他们或者是分公司经理、或者是分社社长、或者是高级顾问……在各自的领域内，也扮演着利润家的角色，设计、规划、实施着高教社数字出版赢利模式。
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三、如何构建成功的数字出版赢利模式% P6 h c2 f8 X0 u* E2 `' A3 x3 k: O1 b
管理学研究表明，企业的赢利模式不能完全复制。同样，出版社开展数字出版也没有统一的成功模式可以照搬。然而，通过研究高教社实施数字出版的经验，不难发现成功的数字出版赢利模式具有以下三个特点：5 T, { R; z2 P
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一是这种模式要能为顾客（读者和用户）提供独特的价值。这种价值可能是获取内容的便利性，可能是能以较低的价格获取内容，还可能是优质的服务、丰富的内容，甚至有可能是友好的系统操作界面。高教社借助年出版7000余个品种的强大内容后盾，为用户提供了丰富的教学资源，极大地方便了用户的教学。这就是高教社数字出版为客户提供的独特价值，也是构建数字出版赢利模式的基础。. U [$ q5 B3 ^. L) i \/ M" i" @
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二是找到自己的核心竞争力。出版社涉足数字出版，切忌盲目，不能跟风。一定要找到自己的定位，明确有什么资源能为我所用，了解自己的核心竞争力在哪里。只有围绕核心竞争力设计赢利模式，才能用好利润杠杆、设置利润屏障，以防竞争对手模仿。高教社的优势就是高校教材，因此在设计数字出版蓝图时，也首先从服务高等院校教育教学入手，在充分了解高校师生需求的前提下设计开发数字出版产品和服务。- o7 a, q( A0 t' h; V" J. P
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三是要脚踏实地练好基本功。设计出好的数字出版赢利模式并不能保证出版企业赢利，还需要出版企业在赢利模式框架内扎实做好基础性工作。这些基础性工作非常繁琐，甚至枯燥，往往还要耗费巨大的人财物力和时间。但是想要实现数字化出版，基础性工作必不可少，投入阶段无法逾越。高教社从企业信息化建设，到新书内容的数字化；从开发复合出版系统，到全社职工的信息化培训，这中间走过了一段艰苦的积累过程。没有前期的投入和积累，就没有今天高教社在数字出版领域取得的成就。, }% `. ` y) I z# x
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①【美】威廉. E. 卡斯多夫主编，徐丽芳、刘萍译. 哥伦比亚数字出版导论. 苏州：苏州大学出版社，2007年8月第一版，第2页.3 L/ [6 H. g, u y+ L
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②自发的赢利模式是自发形成的，企业对如何赢利、未来能否赢利缺乏清醒的认识，企业虽然赢利，但赢利模式不明确、不清晰，其赢利模式具有隐蔽性、模糊性、缺乏灵活性的特点；自觉的赢利模式，是企业通过对赢利实践的总结，对赢利模式加以自觉调整和设计而形成的，它具有清晰性、针对性、相对稳定性、环境适应性和灵活性的特征。$ {% C$ M- L$ z% b3 G: t8 S
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③中华人民共和国教育部教育统计数据——高等教育http://www.moe.edu.cn/edoas/webs ... e=1249610459599815.
④引自高教社内部统计资料。, v9 q0 W3 E, l+ n/ m
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⑤在高教社，即使是纸质教材，其内容的制作加工也已经在某种程度实现了数字化，因此图中将“纸质教材”列入数字出版的利润点。
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⑥根据高教社内部资料绘制。
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⑦栗学思. 如何规划企业的赢利模式［J］．通信企业管理，2003，6，第59页。
参考文献+ E* ~3 `/ U7 R$ P) Y9 C/ K
1］［美］威廉. E. 卡斯多夫主编，徐丽芳，刘萍译. 哥伦比亚数字出版导论. 苏州：苏州大学出版社，2007.1 I; k7 L3 z' h8 F8 C! W
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2］栗学思. 如何规划企业的赢利模式［J］. 通信企业管理，2003，6.0 S' k. x$ E! ]% X
M* E! L
3］王一婵. 从高等教育出版社ERP项目看我国出版企业信息化建设［J］. 科技与出版，2009，2.5 Q$ m$ Q, u6 ] o
* d% U4 @2 J2 d5 i) X+ z% }
4］曹巍. 心存高远，落叶无痕——访高等教育出版社总编辑张增顺［J］. 大学出版，2005，2.2 N7 Y! D3 y% ~+ [
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（本文作者单位：武汉大学信息管理学院）
来源 ：出版发行研究