肖尔斯 巡洋舰:柳传志:民企一把手不能学康熙 应及早放权

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柳传志:民企一把手不能学康熙 应及早放权

来源:中国经营网  时间: 2011-11-29 14:17   作者:  字体:大  中  小第一把手不要等到最后的时候再来解决(接班人问题),而是留下十年之间的时间,就开始放权。康熙就是太想自己实际操作,自己把权力握得太紧,才导致儿子相斗。

  编者按:

  近日,联想控股集团董事长柳传志做客网易《财经会客厅》,就卸任后对联想的愿景期望和民企接班人发表看法。柳传志表示,尽管自己离开了联想,仍然希望联想能够在技术和业务模式上有所突破,成为真正的行业领导者。

  另外,柳传志还表示,对于民企而言,接班人是个很大问题。柳传志认为,企业管理者不应学康熙,最好尽早放权,让中意的接班人去表现,然后自己去考察他们,以便及时作出相关调整。在柳传志看来,这个考察期最好为十年时间,否则会影响决策。

  以下是柳传志观点摘录。

  柳传志:

  卸任后的愿景

  期待(联想)就是希望在通过技术上的突破,业务模式的突破,能够不仅仅是在通过毛巾拧水的方式,在管理上做得更好的方式扩大我们的绝对利润,而且能够在其他方面能够有所突破,能够成为一个真正的领导者。

  因为真的要成为一个行业的领导者,其实风险还是很大的。在这里边第一个就是,积累上底蕴要丰厚。什么叫底蕴?你比如,要好的品牌。今天联想在国际上,在我们这个行业里占到了第二的位置,但是品牌并不能认为是一个非常知名的一个很强的一个品牌。因为在中国占的这个营业额占了百分之四十几,这占了很大的一块,再加上我们又主要做的是大客户的业务,商业客户的业务,所以在品牌的建设上还是很薄弱的。

  另外,在平板电脑,就是新的移动互联网的这个产品方面,其实上还是要花很大的力量才能够到前面,且不说超前去领导。但是你真要去局部超越,风险会小一点,你如果另辟蹊径,走一条新的路的话,走得不好会全军覆没的。因此领导人必须要慎重考虑自己的这个业务发展的比例。在什么情况下,什么部分可以一宝押上去,大幅度超越,什么事情上要更谨慎一点。这种总体策划的能力,实际上是要杨元庆领导的这个团队还是要认真去做的,而且要尽量做的时间长。就是从现在往远了看,比如做几年的规划,中间要不断地调整,那样做下去以后,会可靠一些。如果临时很着急的做一个规划,立刻就要动,还说什么快压倒一切,这样做都是会很有危险的。

  复出之后的工作有成功也有不足

  (复出)这个两年多,就是按照我自己预定的计划是还是比较圆满的。对绝对的不足之处当然是有的啦,就是我其实投入,如果我能够更多的到全球跟各地的员工多接触,更多地去深入到下层再去宣传企业文化等等,那就会更好一些。但是因为我自己原来定的时间量就这么多,其他时间我要分担去做别的工作,所以这么讲也就不算什么不足之处了。

  (如今推出联想)我觉得并购PC应该算是成功了。一个业绩确实有突出的表现,还有一个就是杨元庆确实领导着一支非常团结的,而且能够非常强的,一个国际化的领导层,而且有一套制定战略的制定方法,能坚定的执行,另外员工整个的队伍也有一个很好的价值观,有好的企业文化,整个员工的士气高涨,在这种情况下,主要是后面的这几条,我觉得应该算是成功了。

  民企第一把手不能学康熙

  因为大多数的国营企业不存在着这个找接班人的问题,因为那是组织上定的事儿。只有民营企业,而民营企业这个家族企业大概占一大半以上,他们一般的是从家里边去选候选人。像股份制企业里边,像阿里巴巴,像蒙牛啊什么的,我讲就是这些企业吧。包括郭广昌的复星等等,郭广昌还年轻啦,马云也都很年轻啦,就是这种企业,可能都还有,有这种接班的问题。

  因此,当这个接班的时候,大概就应该把这个后边的年轻人、有可能接班的人,要进行反复的考察。当符合基本条件以后,也是这个第一把手不要等到最后的时候再来解决,而是留下十年之间的时间,就开始放权,让他们去表现,然后可以进行调整。不然的话到最后的时候,这个你觉得不合适,你连更换的力量都没有。
 康熙最后去世的时候,他的这个几个儿子发生了这种很不愉快的现象。其实呢,康熙是个能力很强的人,他的儿子里边也有能力很强的人,如果早点在康熙在的时候,就能够让他们(儿子)充分的表现出来,能够让他们接班,这样的话,就不至于发生几个儿子相斗的这种悲剧。当时为什么康熙不愿意呢?还是太想自己实际操作,自己把权力握得太紧。如果我要是为了后边联想长远的发展,我自己并不想把权力全都握在自己的手里,我就可以那么去做。妨碍这么去做的,主要是当时的第一把手是对权力和对自己的地位的这个看法问题。如果你想这个自己要特别突出自己的地位的话,那你就不会这么做了。

  首先就是不从孩子里选,同众多的其他人里选,肯定会要好得多的原因是,因为那里选择的范围就宽得多了,他就真的是凭人的德才来选,孩子里边那就这么几个对吧,那肯定是不如那么广泛选择的这个水准高,这是一。

  一个就是平台中要有这个物质上激励的平台,让那个未来的接班人能成为这个企业的物质上的主人。还有一个就是文化上,精神上的主人。就是说让他真的觉得这个公司,我在这里边起着最主要的作用,并不是柳传志永远起作用的,一定要让他们有这个感觉。

  然后就是文化的传承,是非常之强的,就是这个公司愿景是什么,我们都是在为这个愿景在努力,从现在开始起,就不仅是我在说,我们下边接班的每个同事都在往这方面去做。如果你真的不能按这个愿景去做,你真的不能按这个文化去做,三年一调换,实际你就不能够这个担任接班的这个位置。所以文化的这一点呢就是印象会非常深刻,一定要很求实的向着愿景进发,然后还有一定的还有物质力的保证等等。从产权机制上有保证,这么做我觉得就会形成一个机制了。这个机制到现在也确实未必完善,就像说的要做一个真的做一个没有家族的家族企业也不是那么简单的事情,就是说所选的人是不是真的合适,他们往下选,往下传是不是真能传得下去?别到了他这儿,他变成是有家族的家族企业了,那也不行啊,所以这些东西都是要经过时间考验的。

  (家族企业)它是一个代言词,家族企业的意思是事业心很强的往下传承,用这个话,用家族企业来代表这个意思,没有家族的意思是没有自己姓氏、血缘的关系,就是没有姓氏、血缘关系的企业,还要有很有,有家族企业那样的事业心,要办这么一个企业,就是这个意思。

  【编辑:尚艳】