北方沿海城市的大学:三件事，推动领导迈向成功

「奖励员工可以发挥多大的力量，你看到了吗？」
员工为何走人？
要是我们告诉你，员工辞职不干有79%是出于什么原因，你会想办法做点什么吗？
人力资源管理学会指出，有79%的人辞职是因为他们觉得在工作上得不到肯定或赏识。
在今天，员工被要求用更少的资源做更多的事，于是他们开始反抗，在私底下发牢骚、摸鱼，不然就是使出最后的杀手锏：消失。
离职的主要原因：主管
很多主管都以为，薪水是吸引员工投入工作的最大原因。
但叫人惊讶的是，在上班族自己列出的工作诱因里头，金钱这个因素很少名列前茅。在北美洲，上班族跳槽后薪水平均只增加了5%，这代表有些人在换了工作之后，薪水比原本还少上许多。
越优秀的越早离开
问那些对组织有重大影响力的员工，他们为什么离职，很多人的回答是：「从来没有人要我留下来啊！」
请问：你最优秀的员工在哪里？往往，你要等他们突然消失以后才恍然大悟。杰出的人才走了，那哪些人会留下来呢？
如何防止人才出走？
如何防止人才出走？你必须提高肯定的比例。昨天在办公室里，你对员工批评或纠正了几次？又赞美或感谢了几次？
对许多员工而言，这两者的悬殊比例实在叫人灰心。曾有一位服务业从业人员告诉我：「我如果犯错，100%会受到纠正，但要是表现良好，100次里大概99次都不会得到赞赏。」
别吝惜赞美
人们对于真诚的赞美的需求，其实超过很多人的想象。事实上，这个需求每周至少要满足一次。
很多管理者一听到我们这么说，往往先掩嘴窃笑，再正色表示：员工们要是经常得到赞美，一定会得大头症。
别担心，要过度赞美员工是非常非常困难的。赞美给得太少，其发生机率才远远高出许多。
超乎想象的人力损失
说到人力的流失，最值得注意的是：这是要付出代价的，而且，代价之高昂，远超过许多管理者的想象。
不只是面试求职者、指导新人和训练新人所花费的时间成本，还包括宝贵的知识和经验的流失、客户服务中断、业绩流失、士气低落、留任员工因工作量增加而身心疲惫或倦勤等……。
看见员工
高明的管理者不是能预见未来，而是能看见员工以创造未来。问题是，大部分的主管都认为自己在这方面做得还不错，「每个主管都认为自己是好人。」
然而，真正的好主管其实相当罕见。而要是有幸遇见，谁不会留在他身边为他卖命呢？
领导的三件要事
要让员工对自己的工作乐在其中，领导者必须：
1、设定：为团队或公司设定出具指导作用的核心价值，并且让员工相信，这些价值是有助于提升生产力、获利率和市占率的。
2、看见：当员工做出有助于追求核心价值或创造其他价值的行为时，领导者必须看见。
3、庆祝：公开嘉许上述行为。这其实是在告诉员工，什么样的活动对组织而言最重要，也能够鼓励员工重复这些行为。
停，看，听
在现今这个世界，聪明、能干、拥有优秀背景和资历的管理者可说多如牛毛，但愿意花时间倾听员工的心声、主动发现员工成就的伟大领导者却如凤毛麟角。
领导者真的愿意去了解员工的恐惧、优缺点、需要和需求，就能进一步对员工进行有效的激励，使其做出符合组织目标的贡献。
欢迎新进员工的方式
绝大多数的人在面对新工作时都是冲劲十足，想要做出一番成就。而且他们希望，自己总算找到了一个能满足其需求的新东家。
最初的90天是关键期。在前3个月内，一项工作要是不能满足当事人的个人需求，他的士气就会滑落，之后再慢慢跌到谷底。
找出对员工有效的诱因
聪明的管理者懂得在员工刚上班后就找到对他们最有效的诱因，再据此提供他们渴望的奖励。
那么，要如何找出对员工有效的诱因呢？最有效的方式就是直接问。而且，做这件事的最佳时机是：员工刚加入公司之际。会中，尽量不要有第三人在场，不要谈别的事，也不要高谈阔论你对员工的期待。
了解员工的喜好
会谈一开始，你可以说：「我想跟你谈谈奖励这件事。有些人喜欢在公开场合得到表扬，有些人则喜欢含蓄一点的方式。请让我知道你在这方面的喜好，好在来日有这个机会的时候用你最喜欢的方式奖励你。」
接下来你可以问：包括何种形式的表扬、喜欢什么样的奖励，希望由谁来颁奖……等等。
持续和员工互动
当然，以上所说不过是第一步。这个简单的会谈可以帮助你开个头。要想真的了解员工，你必须每天持续和他们进行互动。
此外，这项会谈本身也是一种肯定，因为它代表你注意到了员工的潜力。透过会谈中所得到的信息，你将能在员工上任后的第一个礼拜就给予适当的表扬。
有效赞美与奖励的要素
有效赞美与奖励应具备的4个要素：
◇要具体：
你要谈谈员工的哪些具体成就？空泛的赞美没有用。
◇要真诚：
没有事前的准备，你的赞美就很难表现得真诚。
◇要公开：
公开的仪式可以让奖励的效果大大提升。
◇要恰当：
奖励这件事，没有一体通用的道理，必须依照员工的兴趣、需求和偏好量身订做。
小结：让隐形员工发挥战力
要了解一家公司经营得成不成功，员工是否认真投入，只要看一个地方就知道了：该公司有没有很多员工一早起床时都精神奕奕地说：「我今天一定要努力工作。」
如何创造这样的环境呢？很简单，专注于三件事情就够了，那就是：设定、看见与庆祝。只要落实了这三件事情，成功便指日可待。
以下【书摘】
摘自《隐形员工》作者：艾德里安．高斯蒂克  彻斯特．埃尔顿
今天的组织普遍存在着一个危机：职工变成了隐形人。
由于觉得不被赏识，觉得遭到忽视和冷落，许多职工只好用他们知道的唯一方法进行反击──他们躲在办公室的角落里，工作上的表现只求六十分，抱怨连连，并把这些技巧传授给新进的职工。
高明的管理者懂得如何扭转职工的负面心态，其方法是：设定明确的目标，看见职工的努力，并且在过程中庆祝每一次的成功，借以抓住职工的心，让他们愿意为了单位的目标全力以赴。如此一来，职工终将能提高其生产力，并觉得自己有受到注意、受到重视、受到赏识──也就是觉得自己有被看到。
有90％的上班族表示，他们希望上司能更注意到自己的努力，并改进鼓励和嘉奖的方式，他们才会对单位更有向心力，不然，这些遭到冷落的隐形职工，不是出走，就是干脆混水摸鱼。
根据一份刊载于《纽约时报》（New York Times）上的研究指出，在二、三流的组织里工作，有一些现象经常发生：
有25％的人表示，自己曾经在工作的场合中被逼到哭。
有50％的人认为，自己的工作环境里充斥着「粗俗的言语」和「叫嚣」。
有30％的人表示，上司经常订定不切实际的工作期限。
有52％的人必须一天工作十二个小时才能把工作做完。
每十二人当中有一个人表示，办公室里的椅子害他们背痛。
职场上约有30％职工　处于「积极的抽离状态」
可悲的是，大多数的主管并不知道自己单位的工作环境有多么不健康。他们很清楚顶头上司对他们有什么要求，也稍微了解单位有哪些顾客和他们的需求，更能如数家珍地将单位的产品一一介绍给你听。问题是，那些替他们卖命、帮他们把工作完成的职工的需求，他们又知道多少？老实说，少得可怜。
错误的管理态度，在职场上会造成不少问题，问题之一叫「假性出席」（presenteeism）。所谓假性出席是指，一个人虽然每天都到单位上班，但是却因为身体或心理的问题而无法专注在工作上，他可能不断烦恼着家里的问题，要不就是过度担忧工作上的一些难题。这些人到心不到的职工，有很多都已经心力耗竭、压力过大、能力没有充分发挥，或仅仅只是遭到上司冷落。《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）估计，在美国的组织界，假性出席现象所造成的直接和间接损失，每年高达一千五百亿美元。
不止如此。以下还有一个关于管理效能的数据会帮助我们看清事情的真相。综合最近出炉的几份研究可以发现，在目前职场上，平均约有30％的职工是处于「积极的抽离状态」。意思是说，在你的单位里，每十个人当中就有三个人不在乎自己的工作和工作质量、不愿意充分投入心力，甚至还把其他同事拉去加入他们的「不满足俱乐部」。
讨厌自己上司的人　中风机率提高三分之一倍
职工为什么会觉得自己隐形了？ 这样的事情可能发生在任何时间、任何地方，以及任何人身上。然而，大多数人都不会注意到这种事情的发生，艾莉森也一样。在某大银行公关部门工作的她，负责帮银行的经济研究员撰写生活指数报告。写这份报告很花时间，每个月还必须和经济研究员开会两、三次，讨论报告的内容并且为记者会做准备。
原本一切都非常顺利，直到「有一天我在走廊上无意间听到他（那位经济研究员）跟我的上司讲话。他说：『可以麻烦你把这个东西拿给那个撰写生活指数报告的女孩吗？』那个撰写生活指数报告的女孩？我觉得我的肚子好像被打了一拳。我和他共事已经一年多了，我帮他改进报告的质量、帮他联络媒体、每个月跟他至少开会两次、至今已经花了几百个小时的时间在这件事情上，他居然记不得我的名字！」
林恩学习实验室（Lynn Learning Lab）的阿黛尔.林恩（Adele B. Lynn）指出，根据调查，有88％的上班族对自己工作的单位最大的抱怨是：「自己的努力没有充分得到肯定。」换言之，在工作上感到不满的不在少数，因为，每十个当中就有九个觉得不受赏识，比例真高！ 还有个更吓人的数据：二○○五年二月份出刊的《时代》（Time）杂志曾经报导指出，有80％的职工认为自己在职场上没有获得尊重。他们的那种不受尊重的情况，听了真叫人心酸。
看看以下数据：一份针对医疗工作者所做的研究指出，讨厌自己上司的人，其血压值平均较喜欢自己上司的人来得高。这样的状况，根据英国科学家乔治.费尔德曼（George Fieldman）的说法，会令冠状动脉心脏病的罹患率提高六分之一倍，令中风的机率提高三分之一倍。 我们有时候会开玩笑说，我那糟糕的老板简直快「要了我的命」。确实，烂老板真的会让你送命。
职工对单位的漠不关心　比敌意更具杀伤力
在许多职工看来，管理者和资深领导人掌握了所有权力。包括职工何时上下班、工作上要做些什么事、拿多少薪水、出差可以拿多少补助、何时可以休假、何时会被老板大骂一顿、何时会看到老板和颜悦色，全都是管理阶层在决定的。
然而，当一个组织的营运绩效良好时，所有的好处也几乎全被管理阶层拿走了。觉得不被赏识、遭到忽略、遭到冷落的隐形职工们，只好用他们知道的唯一方法进行反击。
什么方法呢？就是躲在办公室隐蔽的角落里，工作时混水摸鱼，只求及格，而且抱怨连连，等到单位有新进职工时，再把这些技巧传授给他们。
他们的逻辑是：我工作上表现得再怎么优秀、再怎么突出，也不会有人注意到的，那么努力干什么？既然有可能是单位下一波资遣的对象，我何必为单位卖命？ 《热诚的职工》（The Enthusiastic Employee）作者之一大卫.西罗塔（David Sirota）表示，这样的现象他看过太多了。「在我们接触过的单位里头，大约有16％都有一个问题，就是职工对单位充满敌意。不过，职工的敌意并非问题的症结所在，职工的漠不关心才是。它就像一颗无声的炸弹，具有极大的杀伤力。」 翰威特顾问公司（Hewitt Associates）做过一份「工作投入程度之全球性研究」，则将这个问题进一步量化：在营运绩效低落的公司中，有高达54％是由这样的职工所组成的：他们没有把心思放在工作上，不然就是把自己或自己的事业看得比公司的需求还重要。
给职工高薪可让你进入球场　却无法帮你赢得比赛
不过，并不是每个人都是这样子的。有些领导者懂得争取职工的认同，并想办法激发职工的潜力。他们是如何办到的？用钱？不是，尽管这是许多管理者最先采取的做法。没错，加薪是可以留住职工，让职工开心，吸引他们每天到办公室来，但是就长期而言却无法真正收买职工的心（再优厚的待遇都一样）。
马克斯.巴金汉（Marcus Buckingham）和克特.高夫曼（Curt Coffman）在两人合著的《首先，打破成规》（First, Break All The Rules）中提到：「要是你给职工的薪水比市场水平还低20％，你要招揽人才或许会有困难。但是，就算你把薪资和福利提升到市场水平，帮助却不见得很大，虽然这样做通常是合理的第一步。这就像买球赛的门票一样，给职工优厚的待遇可以让你进得了球场，却没办法帮你赢得比赛。」
在盖洛普（Gallup）机构针对世界各地逾四百万名职工所做的持续性调查当中，可以明显看见肯定与嘉许对组织的影响。在一份针对三十个产业、一千个事业单位所做的分析当中，盖洛普发现，有获得肯定的职工通常：
生产力较高。
和同事有较佳的互动。
在同一家公司待得较久。
顾客对他们的满意度和忠诚度通常较高。
安全纪录较佳，发生职业灾害的机率也较低。
要达成公司所设定的关于获利、成长、客户满意度、创新等各方面的目标，你必须拥有这样的职工：他们和你一样在乎那些目标，愿意投入，对自己的工作乐在其中，并深信公司的领导者会倾听他们的声音，且肯定他们的成就。
学会设定、看见、庆祝　有助领导者迈向成功
然而，职工能不能做到这些事，又取决于管理者能不能做到刚刚我们提到的那三件简单的领导任务。换言之，领导者必须：
一、设定：为团队或单位设定出具指导作用的核心价值，并且让职工相信，这些价值是有助于提升生产力、获利率和市占率的。
二、看见：当职工做出有助于追求核心价值或创造其他价值的行为时，领导者必须看见。
三、庆祝：公开嘉许上述行为。这其实是在告诉职工，什么样的活动对组织而言最重要，也能够鼓励职工重复这些行为。领导者能做到这三件事，成功便指日可待。
让我们来看看坦纳管理咨询单位执行长肯恩.莫达克（Ken Murdock）是怎么办到的。有一次，该公司计划全面更新计算机系统，单位上下的应变能力因此面临重大考验，莫达克在一次全单位的大会中恳求两千名职工一起想想办法。
莫达克说：「让我告诉各位要如何挽救这家公司……，老实说我不知道。我愿意尽我一切的力量来完成这个使命。但我一己的力量非常有限，我不可能想到所有的答案。尽管如此，我知道什么样的答案是好的，只要谁提出了这样的好答案，他的贡献一定会得到我的肯定。」 之后，莫达克敞开他办公室的大门，并经常到处走动，聆听职工的意见。
一开始，尽管有职工提出意见，但态度是犹豫观望的。后来，有人因为提出良好构想而得到公开表扬，许多的构想开始如泉水般涌出。结果如何？在莫达克发表完这场演讲后三年，这家高龄七十五岁的公司，尽管职工人数比过去还少，销售业绩却成长了逾20％。为什么？因为职工的努力比过去更受到管理阶层的注意与肯定。
这其实是个简单的公式，只是大多数的管理者都忽略了。