企业360度绩效考评的应用

发布人：圣才学习网  发布日期：2010-03-30 10:23  共257人浏览[大] [中] [小]　　一、关于360度考评
　　360度考评方法又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级和（或）客户（包括内部客户、外部客户）以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。在财富杂志排名前100位的企业中已有90%的企业不同形式的360度考评用于人力资源管理和开发，如IBM、摩托罗拉、诺基亚等。
　　二、360度考评是否适合中国企业
　　（一）360度考评适合什么样的企业
　　360度考评是来自西方的管理科学，从全球百强企业，有百分之九十的企业运用不同形式的结果来看，他是一个非常有效的绩效考核模式，但是每一种管理科学都适用于一种管理哲学，360度考评适用的管理哲学是“我给你多少钱，你听我的话”。这是一种美国式的哲学，还有一种是两分式哲学，即好与不好，在西方人做360度考评的时候，觉得你好可以给你90分，觉得你不好，会毫不客气的给你30分。但是，中国人是否认同这种管理哲学？中国的企业是否可以照搬360度考评体系呢？从我本人的经历来看，管理中国人似乎并不这么简单，那么哪些企业适合360度考评呢？我想有两点比较重要，第一，他所遵从的是西方文化，第二，这个企业必须是发展到一定比较大的企业，而且，实施360度考评方法还应选择最佳时机，在组织面临士气问题，处于过渡时期，或走下坡路时，不宜采用360度考评的方法。
　　（二）达因集团360度考评的得失
　　1、达因药业引入360度考评的背景
　　本人1997年曾就职于北京达因药业，到1999年，公司生意达到2．3个亿，并由原来的单一品种扩充到两个品种的经营，为了达到2002年实现年销售额30亿，2006年实现年销售额100亿的生意目标，公司引入了矩阵式双向管理的组织架构，并同时引入了360度绩效考评，希望探索出一条独具特色的企业经营管理模式，树立中国企业经营典范。
　　2、达因的组织架构
　　矩阵式双向管理体系
　　3、大连市场推广部代表考评方案
　　九九年公司开始实施360度考评，考评的部门包括总部，一级市场部和二级市场部的各个系统的每一个人，本人当时是二级市场大连市场推广部的推广代表，本人所在部门以及本人的岗位职责如下：
　　推广部职责：
　　（1）、贯彻执行总部策略和方案
　　（2）、搜集市场信息并反馈
　　（3）、服务行销工作的实施
　　（4）、制定二级市场广告提案及获批计划的实施控制
　　（5）、日常终端的管理
　　（6）、执行各类市场研究活动
　　（7）、管理编外队伍
　　（8）、负责推进系统的基础建设及完善
　　推广代表职责：
　　（1）、日常终端工作。
　　（2）、执行行销活动任务。
　　（3）、市场信息收集。
　　考评模版见附表-1，推广代表模版见附表-2
　　4、大连市场部360度考评执行结果
　　原定360度一年进行两次考评，但由于某些原因，我们只在年终执行了一次考评，考评的结果是大连市场部所有的人员得到的结果都是“良”！没有优，也没有很差，没有人增加工资，也没有人淘汰出局，但现实的情况是：其中一人在那一年中，使大连下属部门的三个市场扭亏为盈；而商务部助理，几乎所有人都认为他并不称职。2000年，公司再没有实施360度考评，半年后，那个使三个市场扭亏为盈人提出辞职，获得辽宁省部批准，但没有获得全国市场部老总批准，被调任深圳市场部任深圳市场部经理，而商务部助理在半年后被辞退。
　　5、得失
　　在360度考核绩效评估机制配合下，我们也确实建立起了一个可承担更大生意额的矩阵式双向管理体系，并且每个人的工作职责都变得更加明确，公司管理变得更加规范！可相对于公司对360度考评体系寄予的很大希望，所做的准备，以及所花费的大量人力、财力、物力来看，结果是让人不满意的！首先我们的生意额并没有增加（当然这里面有营销战略方面的问题），其次，我们原来那种不计报酬，加班加点拼命工作，有超强执行力的团队也变得越来越平庸了。为什么会出现这种原因呢？我想，主要是有以下几个方面值得反思：
　　（1）、360度考评虽然是源自西方企业的非常科学的绩效管理方式，但是，他也是建立在西方管理哲学之上的一个管理体系。达因集团几乎是不加任何改动的全盘引入，而忽略了中国人性的本质特点。
　　（2）、当时的考评分设置，是以10分为一个档次，而中国人觉得一个人行会给9．80分，觉得一个人不行，会给9．00分，所以，以10分为一个档位计算方式，即便是大家都认为是不行的人，依然可以拿到一个良。
　　（3）、当时，辽宁市场部老总拥有对二级市场部考评分的调节权，而且也占有一定的比重，他本人是一个很中庸的人，所以在最后的结果，大家都是一个“良”。
　　正是由于人性、执行者和执行标准等原因，360度这个本来很优秀的体系制度，终因水土不服嫁接不成功！
　　（三）、关于索尼的绩效考核
　　本人近日在《参考消息》上看到一篇文章，叫做《绩效主义毁了索尼公司》，文章虽没有明确提到索尼公司采取了360度考评制度，但通读全文，不难得出结论，索尼的考评体系，也基本上是全盘照搬360度体制，下面是文章中的一些片断，很值得同属于受儒家文化影响的中国管理者的注意。
　　1、“激情集团”消失了
　　从事技术开发的团体进入开发的忘我状态时，就成了“激情集团”。要进这种状态，其中最重要的条件就是“基于自发的动机”的行动比如“想通过自己的努力开发机器人”，就是一种发自自身的冲动。与此相反就是“外部的动机”，比如想赚钱、升职或出名，即想得到来自外部回报的心理状态。如果没有发自内心的热情，而是出于“想赚钱或升职”的世俗动机，那是无法成为“开发狂人”的。
　　2、“挑战精神”消失了
　　今天的索尼职工好像没有了自发的动机。为什么呢？我认为是因为实行了绩效主义。绩效主义就是：“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。”如果外在的动机增强，那么自发的动机就会受到抑制。如果总是说“你努力干我就给你加工资”，那么以工作为乐趣这种内在的意识就会受到抑制。
　　3、团队精神消失
　　“建立公司的目的：建设理想的工厂，在这个工厂里，应该有自由、豁达、愉快的气氛，让每个认真工作的技术人员最大限度地发挥技能。”这正是索尼公司的创立宗旨。索尼公司失去活力，就是因为实行了绩效主义。没有想到我是在绩效主义的发源地美国，聆听用索尼的创建宗旨来否定绩效主义“涌流理论”。这使我深受触动。
　　绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。但我认为实际上做不到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用“评价的目光”审视部下。
　　三、探索中国式管理
　　现在国内有一种奇怪的现象----我们并不了解自己。以前的中国人只了解自己，不了解世界，所以很吃亏；现在的中国人，了解世界，但却不了解自己，所以也很吃亏。
　　我们要做一个既了解自己，也了解世界的人，这样我们就会知道怎样去操控局面，这对我们每个人都非常有利！
　　以事为本，是西方的管理哲学，以人为本，才是中国的管理哲学。管理不是管人，而是管事、管物、管人以外的资源，把人纳入管理，视人为犹物，严重地违反了人性。所谓人性管理，就是把人当做人来看，“敬人者，人恒敬之”沿着这一哲学走下去，通过不断的实践与探索，我们必将会找出一种适合中国企业的人力资源管理体系。
　　四、结束语
　　“探索独具特色的企业经营管理模式，树立中国企业经营典范。”曾经是达因人的理念，虽然达因集团已经失去了往日的辉煌，但作为一个曾经的达因人，我希望在这条路上继续探索，今天我虽然还没有找到一种成功将360度考评嫁接到中国企业管理模式的路，但我相信以中国的管理哲学来妥善运用西方现代管理科学，就是我们心中真正的中国式管理，目的只有一个，就是要用得有效！