杭州鲜丰水果总部:如何设计工作岗位说明书（三） -

如何设计工作岗位说明书（三）

五、制定：

  在人力资源管理体系中的工作岗位说明书里，作为HR的从业者，在给公司内部各个岗位人员设计承担责任栏目时，有关制定的运用，通常而言是归属于管理层人员时所采用。当然普通的职员也有类似的描述，但是仅限于特殊工种或者该工种的工作范围有着经常书写报告的规定，那么亦可用此。

   制定----战略、目标、方案、制度、计划等内容在获得批准之前的形成过程，包括拟定、修改、讨论、审核等环节。

   如何你是个人力资源部长，你不难从中领悟到制定这个词的运用。所以在给管理层人员设计工作职责时，制定的词不是随便写的，要根据公司组织机构图对该职务赋予的期望及满足公司战略经营发展目标而设定。当然了既不能生搬硬套，又要灵活掌握。

六、组织：

让我们先看看组织是如何释疑的：是通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织的目标而有效协调工作的过程。

作为HR你如何运用组织编制工作说明书呢？比如：一个生产部的部长他应该组织什么？这时你就可以很容易地想象出生产部长一定要组织生产、会议、质量、纳期等等。那么你需要写多少个组织啊？记住：一个优秀的HR人员在编制说明书时，针对一个职务最多不能超过两个组织。通常我在编写时绝对没有第二个组织字眼的出现。为此，工作岗位说明书的设计是个费神的工作，不仅要具有极强的人力资源管理的专业知识，同时还要懂得6S生产现场管理，要不你写出的生产部长的说明书会流于形式而不实用。同样，如果你不懂得AS售后服务体系，那么你给售后服务部部长所设计的也会缺东少西的。所以很多公司的人力资源部长就会去百度上查相同的东西，结果不伦不类的，其效果可想而知。这种现象的产生直接导致很多公司没有执行力。

七、管理：

   管理-----运用组织赋予的权利和资源，同他人一起或者通过他人更有效地达成组织目标的过程。

     这就是管理的释疑，你如何设计呢？例如：一个采购部长，你在设计说明书时应该考虑哪些因素？

1、         采购部长应不应该管理团队？应该。

2、         该不该管理当月采购计划的有效完成？应该。

3、         通常锁定的供应商原材料突然短缺，该不该管理？我想生产部长可不管你那些，你采购部长进不来原材料我拿什么生产，不能给客户发货能是我的责任吗？巧妇难为无米之炊！看看事情是不是一环套一环啊，你在设计说明书的时候仅仅考虑采购部长还不行，还要思考与其相联系部门之间的关系与协调。否则为什么那些大学里学习几年人力资源管理的学生企业不愿意要啊，就是这个原因。

        所以，我在给徒弟讲课的时候一再重申：管理的概念就是——懂得心的经营并具有超越常规的管理人才。徒弟们一个个都蒙头转脑了，从字面上话可以理解，但是拿到真刀真枪的战场上能得心应手运用自如的人，没有几年的努力是做不到甚至做不好的。

八、实施、落实：

  实施、落实-----按照计划安排行动，确保完成既定目标。 HR在书写这块的时候首先考虑的是这一项多数针对管理层的，尤其是执行层人员的岗位说明书中涵盖多一些。无论实施还是落实都是执行某一项或多项工作，那么你怎样编写呢？我列举一二，从中你就领悟了其中的方法。

例如：

1、董事长的工作说明书关于实施、落实应该如何编写。董事长是公司的最高决策者，他需要实施去哪里购买扫地的拖把吗？他应该落实食堂今天中午的白菜洗干净没有吗？他不需要，因为他不是实施这些事情的，为此，你在编制董事长的实施时，首要思考的是站在企业全局的层面上董事长应该做什么？这时你的思考方向对了，你的实施就有内容量。

如：实施公司年度制定的新建一处分公司的战略计划有效推进，组织各部门领导定期举办项目进展会议，协调在推进过程中出现阻碍进程的重大事宜。

2、如果同样是一家公司，也就是这家正在筹备分公司的总经理，如何编制落实这一项呢？

如：落实总公司制定出的分公司筹备工作逐项推进与验收工作，确保在筹建过程中依据战略目标组织进程、控制期限、跟进项目及反馈信息。

  你看看，这样编制不就是既符合总公司的要求，又便于董事长监督与考核分公司总经理的工作吗？为此，人力资源在编写说明书的时候千万记住不是给分公司总经理编写的就只是想到这个总经理，还有考虑到其相关的与之有着密切关系的人员，他们相互之间的工作说明书都有着千丝万缕的关系。

九、贯彻：

   贯彻----在组织中层层下达指令，使组织接受并执行某项规章制度、规定、规范等内容，并对执行情况进行监督检查，确保达到预期效果。

   我们从事HR的人都知道，人力资源的绩效考评依据何在？其中之一不就是考核工作岗位说明书承担责任这一块吗？所以，相对企业中的管理者能不能有贯彻能力是考核是否合格与优秀的重要指标之一。为此，你在设计说明书时就要考虑全面些，既考虑到将该职位所应该承担的职责写进说明书中，又要考虑到你写完后下一步的绩效考评如何使用？否则你岂不是搬起石头砸自己的脚吗？

   当我们看到贯彻的时候一定要想到只有部门领导才具有贯彻的权利。职位高一些的就贯彻相对而言大一些的战略和制度，职位低一些的就要给他编制如何贯彻的方法，贯彻后人力资源如何跟踪、检查和监督等问题。这样你在编制的时候头脑里就有了概念，那么，接下来你的绩效考核也就顺其自然不脱节了。

十、指导：

指导-----对工作的方法、思路、步骤、规则给予指导、建议和引导。我们仅从名词的解释中就不难看出来，HR在设计指导这个责任时分量有多重要？绩效考评的指数有多高？所以，工作岗位说明书不仅仅是为绩效考评准备的，同时也是为招聘所必需的。

很多公司天天埋怨招聘不到好的人才，可是从来做HR的就没有思考过为何招聘不到好的人才？老板当然不懂了，就知道以增加工资待遇为砝码，三千工资找不到，再加500元。就这样即便你招聘到了人才会长久吗？能留住吗？遇到竞争对手给5000元是不是就跳槽了？

再说了，你没有一份好的、优秀的岗位说明书，你能选到好的人才吗？看看，不仅公司分好坏，一个工作说明书也分好坏，更何况很多公司还没有工作说明书呢，有的就是责任挂板。

如：财务室的墙面上，写着会计岗位责任、出纳员工作职责等就万事大吉了，就认为我把你的职责挂在你的办工桌上方了，你天天抬头就能看见的。可是你见过这种方式在人力资源的管理中能发挥着举足轻重的作用吗？不能。中国人几千年遗留的形式主义至今还根深蒂固地影响着企业老板的寿命。

对此，HR在写指导这块时要考虑到该岗位具有哪些对下属工作方法的指导？这个职位结合公司的实际情况他能指导哪些工作？他是否具有指导能力？如果他自己都不能指导自己，还能指导别人哪些？

从该项中人力资源从业人员在编制时就要考虑这个职务他的指导能力，都需要知道什么？他应该给下属哪些思路？在工作岗位说明书中如何描绘这些思路？在绩效考评中用什么方式解决考评其指导能力的模块？