动漫帅哥素描图片大全:中国式营销与跨国公司策略比较

    然后，正如我们指出的那样，在过去的大多数时间里，“中国式营销”的五大“游击战法”并不是中国企业在与跨国公司的正面竞争中被创造出来的。跨国公司一直以来都是中国企业学习的榜样、崇拜的偶像，中国企业至少在2000年以前是不敢与跨国公司较量的。“中国式营销”最初只是产生和适用于中国企业之间。当时中国企业的想法很单纯：在跨国公司“巨人”占主导市场的“边缘地带”，相互竞争的中国企业彼此只想获得更多的机会。

    中西方企业策略比较

    一个值得跨国公司深刻反思的问题是，跨国公司的高级人士这些年来一直在评述中国企业的营销“艺术大于科学”，最具代表性的言辞是，“西方企业的营销80%是科学，20%是艺术；‘中国式营销’则刚好反过来，20%是科学，80%是艺术”。类似的言辞背后隐含的一个前提就是，跨国公司的营销才是高级的正规的营销，“中国式营销”是不正规的和低级的。然而，又有多少跨国公司真正地搞懂了中国企业的营销策略呢？所谓“科学”与“艺术”之说，更像是没有思想的人在鹦鹉学舌、人云亦云，它显示的恰恰是跨国公司经理人思维的盲区。认为跨国公司的营销方式才是正宗的营销，无异于把“正规战争”视为战争，而不把“游击战争”视为战争一样可笑。

    其实是跨国公司的人士戴着有色眼镜在看待中国企业的“游击战法”，即当他们以自身的营销方式为标杆时，便会自然地觉得中国企业的“游击战法”是那样地不可思议（因其有效）。

    然而，不管跨国公司如何看待和评价“中国式营销”，在过去的十几年里，正是得益于“中国式营销”，中国企业才未被跨国公司全线打垮。未来，跨国公司不仅在中国市场，而且在更广泛的市场，要面对的恰恰就是“中国式营销”的“游击战法”。

    跨国公司中的高级管理者之所以不能理解“中国式营销”，是因为“中国式营销”的五大“游击战法”，几乎每一点都与跨国公司营销的“正规战法”正好相反，而且在特定的条件下，中国企业的“游击战法”可能比跨国公司的“正规战法”更有效用。如图9-2所示。

    在现实社会中，我们常常见到一种现象，一些很能赚钱的人往往并不是那些懂得最多的人，而是那些在某些方面懂得比别人多的人，比如专家学者远比一部分企业经理人懂得要多，但专家学者远不如那些在某些方面十分擅长的企业经理更会赚钱。在需求多样化的情况下，即便是一些“不好”的东西也有人愿意买单。比如，由于中国人的需求多样化，不仅标准化制作食品的麦当劳在中国市场的生意做得红红火火，那些在马路边用不卫生的方法和原料制造一部分人认为是不健康、吃不得的油炸食品的个体非法商贩也能赚到钱。

    基于这种现象，我们或许可以这样来评价中国企业的“游击战法”和跨国公司的“正规战法”：虽然跨国公司的“正规战法”一直被人们看成是做营销的标杆，而中国企业在营销上的“游击战法”一直被认为是落后的方法，但由于中国市场消费需求多样化及消费者对企业产品和服务的价值评判标准的多样化，并且由于在一些特定的情况下，用科学的办法可以获得的东西，用经验的办法同样可以获得（比如获得客户关系、促进交易达到的方法可以是多种多样的），跨国公司在营销上的“正规战法”和中国企业在营销上的“游击战法”并无高低优劣之分。事实上也是如此。

    虽然跨国公司在营销上更多的是遵从科学，而中国企业在营销中只是有选择地运用西方人创造的营销理论，更多运用的是所谓的“艺术”来做市场，但当中国企业不完全按照西方企业的标准做营销也有大量的消费者买单时，跨国公司就不能说只有自己所采取的营销方式和方法才是正确的。甚至极端地说，如果中国市场有更多的消费者和渠道商接受中国企业的“游击战法”，那么跨国公司的“正规战法”相比于中国企业的“游击战法”就是无效的。这一点在现实中不无例子。如果跨国公司只善于在大城市作战，而中国更大的市场在中小城市和农村，而中小城市和农村的消费者和渠道商更认可“中国式营销”，那么跨国公司所谓的“正规战法”的优势其实就是劣势。

    虽然跨国公司崇尚科学，一向追求稳扎稳打，而中国企业由于缺少科学的DNA，在做营销的过程中常常盲目行动，但是，由于中国企业普遍实行的是“盲者先动”策略，跨国公司“追求稳健”的作风在遭遇中国企业的“盲者先动”作风时往往变得无效。这可以用一个比方来形象地说明：一棵树上有群鸟，跨国公司的做法是，先要弄清楚究竟是多少只鸟，它们各自在什么位置栖息，指派多少个枪手，每名枪手各自应具备何种水平，分别拿什么武器，各自从什么角度，在什么时间同时扣动扳机。中国企业不是这样想问题的。中国企业发现树上有鸟时，不去考虑跨国公司那一套科学方法，它会担心被人先开枪射杀，自己没有了机会，于是抱起一挺机关枪朝着树上一阵猛烈射击。毫无疑问，理性地分析，跨国公司的这套射鸟的科学办法成本最低，得到的战果也会最大，中国企业的这种“盲目”射鸟的方法成本最高，得到的战果无疑最小。但问题是，如果中国企业先开了枪，跨国公司那一套科学的射鸟方法对此棵树上的机会来说就没有效用了。所以，科学的营销方式需要参与竞争的企业都采取科学的营销方式才有效。

    虽然跨国公司在2000年以前，在世界上每一个地方采取的大致都是“高质高价”的产品策略和价格策略。但是在发展中国家，尤其是中国这样的发展中国家，绝大多数消费者买不起或并不想买高质高价的商品，他们只想得到在“概念”上类似的低质低价商品。在这种市场背景下，也就不能说跨国公司的高价策略是对的，中国企业的低价竞争就是错的。最为重要的是，正如前面分析过的那样，如果中国企业在依托多样化需求的中低端市场取得成功以后，继而进入到高端市场同跨国公司争饭吃时，跨国公司“高质高价”策略的效用就一定会降低。

    虽然跨国公司大多数时候在采取一项营销行动前都会做好充分准备，“打有把握之仗”，并且这种做事的方式是所有人在理性的时候一定会认同的，但是正如上面“射鸟”的故事所揭示的，如果跨国公司碰到了不像它那样行事的对手，它的“充分准备”很可能就是贻误战机。这种可能性不仅仅在遭遇“中国式营销”时才存在。世界处在快速的变化之中，在快速变化的时代背景下，营销机会在快速地出现也在快速地消失，等到“充分准备”后再出击，很可能已经时过境迁了。所以，在以往，跨国公司可以自信地花三年建成一个项目，然后等到第四年再开始赚钱。但是现在跨国公司越来越缺乏这种自信了，现在在许多领域已经出现了这样的情况，即如果不能在最短的时间里收回投资，很可能就没有机会收回投资了。相比之下，众多的“发言人”一直在基于跨国公司的标杆批评中国企业的投机心理和短期行为，但在有些情况下这种投机心理和短期行为是不无道理的。中国企业的“先战后变”虽然按照某种理论来讲，无疑成本高、风险高，但是如果把机会和成本一同考虑，可能并不是不划算的。比如说，华为在决定大力拓展北美市场的早期（2004年），遭遇极大的市场阻力，主要是一部分北美组织无法接受低价竞争。为此，有人认为华为是在盲目进入，但是谁能说华为经过了精心的调研后再进入北美市场就一定不会出现阻力呢。两者相权，华为及时进入北美市场，在碰到了阻力以后再及时调整与改变在北美的策略，可能比先准备好了策略，然后等到发现既定的策略并不适应北美市场再做出改变更划算。所以，中国人都明白一个道理——“在战争中学习战争”有时更有效。

    虽然，跨国公司已经习惯了在进入一个新市场的时候，采取“高端切入”并在进入后长期“固守高端”的战略，而且许许多多的人一直在宣导说“那才是做市场营销的最高境界”，但正如我们已经知道的那样，在中国这样一个需求多样化的市场，即在中低端市场规模往往无数倍于高端市场规模的情况下，“高端切入”的战略在相当程度上是在培育中低端市场，也就是在为以中低端市场为目标的企业制造机会。当专注于中低端市场的中国企业成长起来以后，试图在高端市场与跨国公司争饭吃时，我们回过头来评价跨国公司的“高端切入”和“固守高端”战略，可能就会发现，这一战略在时间的长河中未必就比中国企业迫于“敌强我弱”的形势而选择的“先低后高”的策略更加高明。

    策略应用的两大历史因素

    中山大学卢泰宏教授曾对跨国公司在中国的本土化策略作了如下记述和评议：

    1999年上海全球《财富》论坛上，“欲称霸全球先逐鹿中国”这10个大字引人注目。先期进入中国市场的跨国公司，有赢家也有输家，赢家有一个共同的口号：“我们是中国公司”。摩托罗拉公司亚洲区总裁说：摩托罗拉“以中国为家”，“比中国公司还中国”；飞利浦公司电子集团总裁说：“请不要把我们当成外国公司，我们是一个地地道道的中国公司。” 跨国公司赢家的营销策略是：十分重视中国本土化；将洋品牌做“土”；重视与中国政府的关系，重视高层公关等，从而适应中国的转型市场环境。2000年，伊莱克斯冰箱以本土化策略为核心反攻本土品牌取得重大进展。2000年宝洁公司推出百分百本土化品牌“润妍”洗发水，以十分本土化的产品(天然植物原料)配以十分本土化的广告(中国水墨画、龙、中国女性)，后来居然压过本土品牌“奥妮100”；又以本土化策略推出脱敏牙膏“舒敏灵”，直接挑战成长最快的本土牙膏品牌“冷酸灵”。可口可乐不但以成功塑造出本土品牌“天与地”和“醒目”为骄傲，而且2001年春节期间以非常本土化的促销策略赚得盆满钵满(一对中国喜庆泥娃娃形象，提升了品牌亲和力，极明显地达到了促销的效果)；2002年肯德基在洋快餐第一个推出中式快餐——粥；麦当劳随后跟进推出另一种中式快餐——米饭。

    然而，细心分析我们将看到，跨国公司的“本土化”策略在2000年以前，主要只是侧重于在适应中国人的文化心理层面上，“洋鬼子穿唐装”——把自己打扮成中国人的样子，而在适应中国市场多样化需求和中国销售渠道的复杂化方面并没有太多可圈可点的地方。

    ì 中国消费市场的多样化

    绝大多数消费品领域的跨国公司在2000年以前，秉持的都是“高质高价”和“固守高端”的营销战略，即只专注于中国的高端市场，而不屑于需求多样化的中国中低端市场。

    跨国公司的“高质高价”和“固守高端”的策略在上个世纪90年代中期以前没有人敢提出质疑。因为那时候，做高端市场，品牌形象好，附加价值高，远比在需求多样化的中低端市场“做搬运工”有意义。这一战略在西方国家也许至今还是有效的，因为西方国家的“中产阶级”人口占社会总人口的比重大。中国虽然人口众多，但绝大多数人不富有，需求呈现出复杂的多样性，因而需求多样化的中低端市场规模十分庞大。所以，跨国公司的“高质高价”和“固守高端”的战略在中国市场的运用隐含着一个致命的缺陷，这就是，如果中国企业专门向需求多样化的中低端市场推出廉价产品，便可以迅速做大做强，当它们在需求多样化的中低端市场积累了足够的实力以后，开始把高端市场作为细分目标（不管是追求实际占有，还是仅仅出于品牌形象宣传上的考虑），并向高端市场推出在价格上具有挑战性的产品时，那么只服务于高端市场的跨国公司接下来就可能碰到麻烦。在服务于需求多样化的中低端市场的中国企业向高端市场进发的过程中，服务于高端市场的跨国公司往往是被动的，因为挑战者通常会用层次结构化的产品组合策略和赢利结构化的价格组合策略来追求全面的市场占有（见第二章中关于“细分化产品”和“低溢价政策”的描述）。在这种情况下，专注于高端市场的跨国公司往往因为“过惯了富贵日子”，很难低下头来满足需求多样化的中低端市场。于是，在接下来的竞争中，专注于高端市场的跨国公司如果不低下头来做需求多样化的中低端市场，它的成长就会减速，甚至会出现负增长。即使跨国公司在迫于无奈的情况下，放下架子满足需求多样化的中低端市场，它也很难超越那些从需求多样化的中低档市场发家的中国企业。这里面有两个原因：

    其一，率先在需求多样化的中低档市场成功的中国企业更懂得如何做中低端市场，而且中国企业由中低端市场向高端市场进发，企业不仅可以在公众心目中获得蒸蒸日上的形象（这有利于巩固它们在中低端市场的地位），也能极大地鼓舞内部员工士气。相比之下，过去专注于高端市场的跨国公司如果做中低端市场，不仅难以超过竞争者，而且企业形象会因此而大打折扣，至少它们自己的感觉一定会如此。

    其二，专注于中低端市场的中国企业向高端市场进发和专注于高端市场的跨国公司向中低端市场进发，意味着产业市场竞争已经异常激烈，赢利机会大量减少。在这种背景下，过去专注于高端市场的跨国公司向中低端市场求发展，往往意味着已经不能取得理想的财务成果，而由中低端市场起家的中国企业则可能因为它的市场规模而能够获得比前者相对要好的赢利回报。我们都明白，跨国公司的制造成本和运营成本往往高于中国企业，因而根本无法在需求多样化的中低端市场与中国企业竞争。

    上述逻辑在过去的１５年中已经为中国市场的竞争所广泛验证。今天我们所看到的家用电器产业中著名的中国企业，手机产业中著名的中国企业，食品饮料产业中著名的中国企业，日用洗涤用品产业中著名的中国企业，电脑产业中著名的中国企业，以及其他众多领域的有头有脸的中国企业，都是靠“先低后高”的市场战略逐步脱颖而出的。相比之下，跨国公司由于过去只愿意在高端切入并固守高端市场“撇脂”，当成长起来的中国企业向高端市场进发时，它们便面临着自进入中国以来前所未有的压力。比如，家电业的“日本系”，日化用品业的宝洁，手机业的诺基亚、摩托罗拉、爱立信，饮料业的“两乐”，食品业的康师傅、统一，等等。

    理论上讲，如果跨国公司在高端市场站稳脚跟以后，在中国企业羽翼尚未丰满之时设立一家或数家专门的公司或收购一家或数家在需求多样化的中低端市场耕耘的中国企业，依托其母公司的强大实力，在高、中、低三条线上同时作战，那么很有可能真正会像人们早期所预言的那样“（跨国公司）通吃市场”。但是，同样从理论上讲，跨国公司很难做到这一点：理由之一是，习惯于“高端撇脂”的跨国公司通常不愿意在需求多样化的中低端市场做“搬运工”；理由之二是，凡是与跨国公司挂上钩的企业的生产成本往往不会做到比中国企业有竞争力；理由之三是，在中国做需求多样化的中低端市场，需要运用“中国式营销”的战略战术，而跨国公司一向追求正式，这意味着它们不可能比中国企业更灵活。

    如何适应中国消费市场多样化的问题将是跨国公司在中国市场营销中面临的首要问题。这个问题自始至终都摆在跨国公司面前，但跨国公司到2000年以后才意识到并采取行动，已经为时太晚了，理由我们刚刚表述过：中低端市场已经没有了太多的赢利机会。跨国公司应该注意的是，已经在家电业、手机业、日化业上演的中国企业采取“先低后高”的战略，从而使跨国公司的市场优势逐渐削弱的故事，正在并还将进一步在汽车业、信息科技产业和其他众多的产业中继续上演。

    ì 中国营销渠道的复杂化

    这是2000年以前西方跨国公司在中国市场曾面临过的另一大问题。这个问题在上面部分也已经提及，但没有充分展开。对于中国销售渠道的复杂化，无论是国内营销界人士还是跨国公司的经营者或西方的营销理论家，都有过深长感叹 。其中感触最深的莫过于跨国公司，因为在近15年来，在与中国企业的非正面竞争中，擅长“正规战法”的跨国公司面对中国市场复杂的销售渠道环境表现得无可奈何，而擅长“游击战法”的中国企业，在驾驭中国市场的销售渠道方面表现得游刃有余，有的甚至达到了炉火纯青的地步。

    中国家电业在上个世纪90年代流行着一个叫做“模糊返利”的不成文的政策。所谓模糊返利，就是厂家在年终的时候根据自身的赢利情况、经销商的业绩、当年经销商销售厂家的产品赚钱多少等情况，从利润中拿出一部分对经销商进行奖励。但这种奖励不写在合同上，事前只口头说可能奖也可能不奖（一般说不奖），即使奖，奖多少也不说，所以叫模糊返利。模糊返利最初的一般处理办法是，将返还给商家的那一部分利润作为该商家下一销售年度的货款。后来，少数聪明的厂家对此进行了“创新”：不再将年终返利转为下一年度的货款，因为转货款是“公对公”的，而是到了年终的时候，直接将现款交到经销商老总手上，至于经销商的老总们是将之交给企业，还是自己装进腰包，还是同几个要害人物一道私分，厂家是不管的。由于这笔钱不需开具发票，这些厂家通常并不直接操作，而是让其各地的代理商代其行事。厂家的想法和意图非常明显：不管经销商是哪一性质的企业，其老总们将不将“返利”交公是一回事，但由于这笔钱是“意外”的收入，是纯粹的利润，因而也具有激励其下一年度保持积极合作的功能。

    这只是一个一斑窥豹的“灰色操作”的案例。类似的“灰色操作”在中国生产商与经销商之间，代理商与二、三级经销商之间一直都在不间断地和心照不宣地发生着。中国企业的这种“灰色操作”最初令一向正统的跨国公司所不齿（国外的法律不允许企业这么做），后来跨国公司迫于中国的普遍“国情”，也试图适应，但收益大多不明显。因为，虽然许多跨国公司一直在推行所谓“本土化”策略，比如让更多的中国人出任公司的高层经理，但即便是那些来自中国本土的中国经理深谙中国式销售渠道，想适应中国式销售渠道，但也不可能做到中国企业那样灵活。因为跨国公司有自己一贯的财务制度，不可能采取个人化的操作方式。即便跨国公司学着中国企业那样跟渠道商打交道，也只能学到皮毛，而很难学到精髓，因为跨国公司充其量只会允许在政策层面作有限的松动，而中国企业则可以根据中国市场的渠道特性随时制定和采取360度的策略。

    与“灰色操作”并驾齐驱的另一个中国销售渠道特色是“诡秘政策”。“诡秘政策”包括三个很“艺术”性的方面：

    第一种“艺术”是，虽然销售政策基本是统一的，但厂家在操控渠道时，却往往使每一家经销商都感到厂家的心眼是偏向它这一边的。这与中国人处理人际关系的“艺术”有关。有一个小故事能够说明这一点：某民工老板为调动工人的积极性，在每人的饭里都埋一块肉，每一个工人在吃到这块肉的时候，心想这是老板对他特殊的款待，其他人没有享受到这一特别的待遇。于是，每一个工人都默默地吃下肉，之后便拼命地为老板效力。中国生产商普遍善于同渠道商玩这种“艺术”。

    第二种“艺术”是，中国企业在与渠道商打交道时，在政策方面总是会留一手。即不一次性把政策告诉渠道商，而是只告诉一部分，留一部分作为机动。比如，明明准备给经销商15%的折扣，但先只给10%，另外5%留作机动，并且让经销商知道后面还有，却又不告诉经销商后面还有多少（类似于上面列举的那个“模糊返利”）。经销商知道生产商手中留有余地，但并不知道究竟有多少，于是不仅能够接受当期的10%的折扣，而且还会为得到后面的不知是多少的那部分政策而努力奋斗。

    第三种“艺术”是，生产商随时可以根据不同的经销商的“表现”，给予其特殊的政策，即所谓“政策之外的政策”。这个“政策之外的政策”有多少通常连生产商自己也说不清楚。比如，某企业老板到区域市场走访经销商，有的经销商把生产商老板招待得十分好，在恰到火候的时候，经销商便会在生产商老板面前叫苦说没有赚到多少钱，或请生产商老板给予特别的关照。这时候，生产商老板则可能给他一些特殊的政策，如给这位经销商更多的畅销产品，减免这位经销商的某些费用，给这位经销商以更多的人员、促销和广告支持，等等。

    毫无疑问，在这一点上，跨国公司是难以望中国企业之项背的。跨国公司做事的风格是“先小人后君子”，一就是一，二就是二，经销商经销跨国公司的产品，能赚多少钱，需要承担什么责任、义务和风险，一切的一切，事先都明确地写在合同里面。经销商能够获得多少利益，关键不在于经销商如何处理好与跨国公司里的某些个人的“关系”，而在于其实际业绩。然而，这里存在一个心理问题就是，普遍地讲（东方人和西方人应该都是如此），一清二楚的东西，在许多时候不如朦朦胧胧的东西对人更具诱惑力。这正如在感情上，越是到手的东西越是不被珍惜，得不到又有希望得到的往往更觉珍贵，阳光下的女人总是没有月光下的女人美丽。这一点在中国的销售渠道上的表现就是，虽然经销跨国公司的产品可能最终获得的利益最大，但由于跨国公司在同中国的经销商打交道中太“实在”，反而在心理上不能对经销商更具吸引力。中国的经销商对自己的小聪明往往十分自信，他们都在绞尽脑汁与生产商处理好关系，以便争取更多的利益，至于最终能否得到比经销跨国公司的产品多的利益，通常没有机会来比较和验证。这是跨国公司在中国市场面临的一个不小的悲哀。

    最后我们再来分析一下“人情营销”。“人情营销”既表现在中国企业与经销商打交道中，也表现在分销商与零售商、零售商与消费者打交道中。“人情营销”在现实中的表现与上述“灰色操作”和“诡秘政策”是相辅相成的，“灰色操作”和“诡秘政策”都是在“人情营销”的外衣下进行的。

    “人情营销”的典型特征是，交易双方均十分看重与对方的“感情”，交易中的卖方一直在通过“感情投资”来争取与对方的交易与合作，而交易中的买方从骨子眼里相信，只要与卖方的“感情到位”，就能从交易中获得较多的利益。有一种说法是，感情需要有利益来做支撑，有了利益就能产生感情，中国人也大都相信这个道理。但是，中国的经销商在实际经营中，更多的时候又往往是倒着来理解这一哲理的，他们相信利益是建立在“情感”基础之上的，有了“情感”自然就有了利益，因为现实中的确存在大量的先有情感后有利益的标杆性的成功案例。比如，某分销商由于处理好了与生产商的关系，在生产商的扶持下获得了区域总代理权，于是便迅速发展了起来。

    在中国的北方地区，往往会出现这样一些让西方人不能理解的行为：G品牌在某地区有A和B两家分销商。当初是A分销商介绍B分销商来做G品牌的。如果A分销商与G品牌的关系处理不好，不再经营G品牌，通常B分销商也可能会放弃G品牌。这不仅是因为B分销商是A分销商介绍来做G品牌的，还在于A分销商在退出G品牌经销的同时，会劝说B分销商也退出G品牌的经销，分销商B为了维持与A分销商的关系，一般也会考虑退出G品牌的经销。还有另一层原因就是，由于B分销商是A分销商介绍来做G品牌的，如果B分销商不退出，G品牌生产商很可能在以后会担心B分销商的背离，而提前对B分销商不信任。这是中国渠道复杂性的一个侧面。

    在这一点上，跨国公司与中国企业相比又是处于弱势地位的。跨国公司追求的大都是正式的管理方式，对中国式的“人情营销”往往极不理解、极不适应。跨国公司中的中国管理者虽然可能谙熟中国式的“人情营销”，但由于公司方面不能够在政策上给予支持，他们往往心有余而力不足。

    跨国公司在中国市场，除了对上述中国式销售渠道“一头雾水”以外，在中国市场还面临了另一个始料不及的问题，那就是上个世纪90年代后期以来连锁零售业在中国的发展，对跨国公司营销策略所构成的冲击。

    在西方国家市场，连锁零售业（最早是折扣商店）虽然起步较早，但大发展时期却是在1985年以后。但是，到了上个世纪80年代，西方国家传统的消费品产业市场已经成熟，即一个产业只为3到5个大品牌所垄断。在这种产业背景下，以低价销售为宗旨的连锁零售商要想从大品牌生产商那里获得较大幅度的让利是困难的，因而连锁零售商业在西方国家的发展速度相对要缓慢一些。虽然后来，由于西方国家的连锁零售商越来越多地从发展中国家采购廉价商品来打压已经形成垄断地位的大品牌，因此对大品牌形成的冲击不断增加，但由于从国外引进廉价商品而在关税方面的问题，以及西方国家消费者结构方面的原因，连锁零售业在西方发达国家的发展对跨国品牌构成的威胁并没有在发展中国家那样大。

    连锁零售业在中国的发展起步于上个世纪90年代中期以后。由于中国众多的消费品领域的传统产业在还没有进入成熟期便碰上了连锁零售业，连锁零售业在中国的发展对在中国市场耕耘的跨国公司的冲击远远大于西方国家市场。中国每一个传统产业都存在一大批中小品牌，加上中国消费市场的多样化需求，连锁零售商得以通过与大批的中小品牌生产商建立“密切合作”关系来满足中国市场多样化的消费需求，从而大大削弱了跨国公司的品牌在中国市场的影响力。有关这方面的内容，我们在第二章、第三章有系统的论述。

    现在要说的是，连锁零售业作为销售渠道的重要组成部分，在中国市场近10年来的迅速发展，大大地抑制了跨国公司的品牌在中国的扩张步伐。很显然，如果连锁零售业不是过早地在中国出现和快速扩张，中国许多传统的消费品产业市场最终可能会像西方营销教科书所预言的那样——被3至5个大品牌所垄断，显然跨国公司最有资格成为最后剩下的品牌。换句话说，连锁零售业的发展打乱了跨国公司在中国市场的战略或阵脚，给了许多中国本土一大批实力弱小的中小品牌以存活和发展的机会。然而，对于这一点，跨国公司至今也许还没有清醒地认识到。连锁零售业在中国市场扩张的过程中，跨国公司采取的是与其在发达国家市场相似的“合作”策略。

    而在这一点上，中国企业的表现总体上来说要比跨国公司“优秀”。它们采取中国式策略，充分地借助连锁零售商与跨国品牌（包括与本土大品牌）进行抗争，结果为自己赢得了生存和发展机会。也许，自视智慧高人一等的跨国公司的高级管理者并不承认这一点。但如果他们到遍布大街小巷的各色超市去转一转、看一看就会发现，在零售货架上，他们的品牌与一些并不知名的品牌摆在一起，中国本土品牌可能正占据着更有利的销售区位或货架，在一些零售单店，他们的品牌的销售量可能还不如那些地方性的小品牌……这是在大品牌占统治地位的时代极少发生的事情。

    2000年以后发生的变化

    在我们对“中国式营销”的五大“游击战法”进行了大量的“褒扬”，并对跨国公司的五大“正规战法”进行了“藐视”以后，我们不得不回到另一个事实上来，即无论是“中国式营销”的“游击战法”，还是跨国公司的“正规战法”，都不是一成不变的。

    上面所述的“中国式营销”，在总体上说，是20世纪90年代中国企业做市场营销的特色。我们需要看到一个事实，就是90年代末以来，前述“中国式营销”已经发生了变化，而且是在跨国公司的参与下发生变化的。换句话说，上个世纪90年代末以来，在中国企业和跨国公司不自觉的“共同努力”下，“中国式营销”已经发展到了第二代。

    第二代“中国式营销”有三大显著特征：

    第一个特征，中国企业已经越来越多地在传统的“游击战法”的基础上注入跨国公司所实践的“正规战法”内涵。

    为什么中国企业要在其“游击战法”的基础上注入跨国公司的“正规战法”的内涵呢？这是因为，上个世纪90年代末以来（本书所说的第三次营销浪潮开始以后），中国企业面临的内外部营销环境发生了许多变化，使得以前的“游击战法”不再能很好地适应环境变化和企业的发展要求。

    第一个是渠道环境的变化，它迫使中国企业不得不创新其“游击战法”。90年代末以前，中国企业实践的“游击战法”的两个重要依托就是前面所描述的中国消费市场的多样化和中国销售渠道的复杂化。然而，90年代末以来，快速发展的连锁零售业极大地冲击了传统的渠道商，并且连锁零售商对消费者需求的影响力日益加大，参照国外连锁零售模式建立起来的中国连锁零售业（包括跨国连锁零售企业）自其诞生伊始，便要求中国企业按它们的“哲学”进行合作。这使得中国企业不得不将销售渠道的重心下移，即由此前的区域分销模式，转变为“终端拦截”模式（见第二章的有关论述），或所谓“渠道扁平化”或“深度分销”或“渠道精耕”。我们知道，这些都要求企业实现精细化管理才能有效，这对营销管理一向粗放的中国企业来说是一种很大的挑战。在此之前，由于中国企业主要是通过运作区域分销渠道来运作市场的，在当时情况下，中国企业的领导者，一个人、一部手机就可以掌控全国市场——只要摆平了全国为数并不多的一级区域代理商或经销商，便基本上可以有效地摆平全国范围的渠道商。而渠道扁平化以后，意味着分权化管理和管理精细化的开始（每一个零售商的运营方式和政策都不尽相同，并由于它们的权力很大，企业不得不去努力适应每一个零售商，特别是规模极大的连锁零售商）。在这种背景下，中国企业不得不向西方营销理论和跨国公司学习营销思想和技能了。所以，从2000年左右开始，中国的管理培训市场在中国企业的需求拉动下，得到了快速发展。而在中国企业的管理培训需求中，对营销课程的需求占了一大半。这从一个侧面折射出了中国企业对“正规营销”知识的渴求。

    第二个变化是，中国企业在零售终端正面遭遇了跨国公司。正如我们已经知道的那样，第一代的“中国式营销”是在中国企业之间的竞争中被创造出来的——“中国式营销”当时主要是中国企业用来对付中国企业的，跨国公司只是间接的“受害者”。然而这一次，在连锁零售业提供的销售平台上，中国企业第一次真正地遭遇到了跨国公司。由于跨国公司早在进入中国市场前就积累了丰富的与连锁零售业打交道的经验，且跨国公司科学化的营销管理的思想和方法很容易与现代连锁零售业的要求实现有效“对接”，所以中国企业在这一对比中便明显处于劣势地位，至少一开始是这样。所以，中国企业凇爸斩死菇亍敝胁话鼙保椭挥邢蚩绻狙傲恕Ｒ虼耍?0年代末以来，可口可乐、宝洁、联合利华等跨国公司在销售队伍管理、品类管理、终端陈列、零售覆盖、物流配送等方面的经验一直成为中国企业学习的样板。

    第三个是中国企业自身规模的扩大和管理体制的变化，要求中国企业越来越多地采取跨国公司所创造的“制式化”管理方式。2000年以前，中国消费品领域的生产企业几乎没有年销售额达到100亿元的。大家都能接受的一个观点是，在规模较小的情况下，采取经验化的管理是有效的，当规模超过了经验所能控制的范围以后，经验化的管理便不再有效，这时就需要采取科学的制度管理。规模的日益扩大，加上前述渠道扁平化和在与跨国公司的正面竞争中碰到的问题，中国企业也就越来越多地需要运用跨国公司的那一套管理方式和方法来控制自己的营销、市场和人员了。这里有一个不无讽刺意味的经验逻辑：当“老板们”有精力和能力来掌控全局时，他们通常不愿意采取跨国公司实践的科学化的销售管理方法。但当由于内外部环境的变化使“老板们”必须下放权力时，“老板们”为了权力下放以后不至于失去控制，他们便开始寻求科学化的管理方法。这是中国企业上个世纪90年代末以来学习跨国公司的正规化管理的重要动因之所在。所以，可以这样说，近几年中国企业在向跨国公司的学习中，一半学习的是如何更有效地做市场，一半学习的是如何更有效地控制营销队伍。

    然而，尽管在过去几年中，中国企业迫于内外部环境变迁的压力，表现出了空前的向跨国公司学习的意愿，而且在学习西方的营销理论和经验中，自身的营销理念和方式已经发生了许多变化，但是“中国式营销”的实质并没有改变，只不过是这种学习丰富了“中国式营销”的内涵罢了。因为，“西学中用”、“盲者先动”、“低价竞争”、“先战后变”和“先低后高”策略依然是中国企业在与中国企业或中国企业在与跨国公司之间的竞争中所普遍采用的策略。有道是，中国企业在学习跨国公司的“正规战法”中变得更加精明了，比如通过学习跨国公司的营销经验，中国企业第一次懂得了如何在保留自身的“游击战法”的优势同时，借鉴跨国公司的“正规战法”，以弥补自身在与跨国公司博弈中的能力不足。这是所谓第二代“中国式营销”的重要特征。

    第二个特征，西方跨国公司越来越多地借鉴了“中国式营销”的内涵。

    众所周知，跨国公司一直都在适应中国的国情，但上个世纪90年代末以前，它们对中国国情的适应更多地体现在文化层面和使用中国人才方面，并由于其固有的管理文化使然，在现实的市场营销过程中，它们基本上仍然坚持自己的“正规战法”（崇尚科学、追求稳健、高质高价、充分准备和固守高端）。然而，由于它们的“正规战法”在趋于成熟的产业市场（如家电、手机、食品、饮料等产业）中遭遇到中国企业的“游击战法”时往往效果不佳，甚至完全无效（比如在中国企业由中低端市场向高端市场渗透和中国企业使用低价竞争策略的情况下，跨国公司往往就显得十分被动），它们便开始逐步采取“中国式营销”中的部分策略，比如宝洁、可口可乐、箭牌、统一、摩托罗拉等，放弃了固守高端市场的战略，开始越来越多地推出适应中国多样化需求的中低端市场的产品，以同中国企业竞争；并且为适应中国市场，许多跨国公司也采取了类似于中国企业的低价竞争战法。与此同时，跨国公司在营销中还增加了政策的灵活性，比如在一些二三线市场，部分跨国公司的地区销售经理（中国人）几乎完全是按照中国企业的一贯做法在同渠道商打交道。更多的跨国公司在营销计划中增加了“客情关系”预算，以适应中国渠道商对“人情味”的追求。跨国公司的这些动作，在一定程度上可视为是对“中国式营销”的创新，因而可以说，跨国公司在适应“中国式营销”的过程中，也参与了第二代“中国式营销”的创造。

    但是，同中国企业虽然从跨国公司那里学习到了许多“正规战法”，但中国企业营销战法的主体部分依然是“游击战法”一样，跨国公司虽然越来越多地采取了“中国式营销”的“游击战法”，但其营销的主体依然还是“正规战法”。然而，这一来一去，跨国公司的“正规战法”和中国企业的“游击战法”便得到了相互融合。这是第二代“中国式营销”的又一显著特征。

    第三个特征，在跨国公司的参与下，不断创新的“中国式营销”已经在快速地走向世界，成为影响全球营销浪潮的一股势不可当的力量。

    在90年代末进入第三次营销浪潮以后，中国市场的进一步对外开放，加之上述“中国式营销”在跨国公司的参与下进入“第二代”，以及连锁商业在中国的迅猛发展，中国市场的竞争日趋白热化，许多产业赢利状况江河日下。在这种背景下，一些中国企业开始走出国门，在国际市场中寻求增长和赢利空间。中国企业的跨国营销之旅，毫无疑问会把“中国式营销”的“游击战法”带向世界。虽然世界各国的营销环境各不相同，甚至有些完全迥异，但由于“中国式营销”已经发展至第二代（吸纳了跨国公司的营销思想和经验），“中国式营销”在世界范围内有了“用武之地”。特别是“中国式营销”中的“低价竞争”和“先低后高”战法，几乎可以说是所向披靡。众所周知，如果不是各个国家和地区形形色色的贸易壁垒，“中国式营销”将打遍天下无敌手。近几年来接二连三发生在欧美国家的反倾销诉讼案，许多就是针对中国企业的，也是针对“中国式营销”的，由此可见“中国式营销”的“厉害”。

    另一个正在演化的事实是，国际市场特别是发达国家和部分发展中国家的市场，一直是跨国公司的“地盘”，中国企业“侵入”跨国公司的势力范围以后，必然会遭到跨国公司的反击。那么跨国公司拿什么来反击“中国式营销”呢？它们所能运用的只能是在中国市场学到的“中国式营销”中的一些“游击战法”，如它们正在中国市场实践的“低价竞争”和由高端市场向中低端市场渗透策略。换言之，跨国公司将把在中国市场学到的“中国式营销”手法广泛地带入到国际市场。这将是世界营销史上最壮丽的景观，也是“中国式营销”最辉煌的篇章。