偶看新闻手术室示教系统:现代主管「十大」难题Q&A
来源：百度文库 编辑：偶看新闻 时间：2024/04/29 08:51:19
现代主管「十大」难题Q&A
身为现代主管，走入办公室，你发现每个同事计算机荧幕上总是有好几个MSN视窗闪跳着。「都在忙些什么啊？处理公事怎么都没这么投入呢？」你在走道上边走边想，猛一回头又发现，那个最有创意的老王，座位又空了，你不禁埋怨：「怎么老迟到啊？这家伙真没纪律！」
有好多的问题困扰着担任管理职的人，该怎么办呢？
其实，主管只要回归管理的基本面，就事论事来看问题，很多问题其实并不棘手，重点是主管的领导管理流程要先搞通。
管理要掌握4个重点：1、找最好的人；2、给最好的工具；3、开放；4、合作。一个主管如果事前没有找到最好的人，并训练他们了解公司的愿景，那么狗屁倒灶的管理疑难杂症就会不断发生。
本文特别简单整理了几个现代主管常碰到的管理难题，由管理专家现身说法，身为主管的你就请从中搜寻适合的锦囊妙方来解决吧！以下是访谈摘要：
办公室员工大量使用MSN，却不知是在忙公事、还是闲聊是非，究竟该禁止使用？还是另有其他办法？
答：很难禁止的，这跟internet时代要员工不收发email，或使用Google去查询东西一样，是不可能的事情。客户或同仁使用MSN的状况，坦白说，处理公事的比例不高，但也不能否认能有公事的需求及处理的实时性。
现在是知识工作者（knowledge worker）的时代，是工作责任制，主管应该要求同仁自我管理，使用MSN要有分寸。不过开会时是该关闭MSN视窗，这跟关手机一样，是礼貌与尊重的问题。
科技这么发达，这就跟使用手机一样，你要怎么禁止？禁止等于是剥夺员工使用最好的工具，又拒绝团队的开放与合作。你可以加入使用MSN阵营，并要求员工都把你加入他们的MSN名单中。
你想想看，每位员工计算机的右边视窗栏都会出现你的名字，这在心理上多少有吓阻效果，聊天也不至于太过分。如果一家公司像防贼一样在禁止员工使用MSN，我觉得这反映该公司有更严重的管理基本问题。
下属时常出些无伤大雅的小差错，如果不宜用责备方式，该用什么方法解决？
答：有4个字的锦囊妙方，就是「自责责人」，你根本不需要骂他，你要反过来骂自己。比如同事开会忘了带东西，你可以自嘲说：「我以前当部属时，也常常这样掉东掉西。」这样与会者会哄堂大笑，当事人则会备感难堪与压力，之后就会尽量改正了。
当然，这种状况与其让它发生，不如订出一个质量检验流程，也就是「do-check-reviewer」。员工是doer，他的同事可能负责再次的re-do，也就是check，而主管负责最后的review。有了这个机制，部门主管就有个客观标准来要求员工降低出错比率。最重要的是，这个流程是要工作者以「第一次就把事情就做好的心态」来工作，也就是强调自我检查。
优秀员工经公司培训或培养经验后，经常被挖角，该怎样降低这样的训练成本？
答：这就跟女朋友被更好的男人选走了，从某个角度想，这是你的荣幸。你不能因此就降低对员工的教育训练，也不能大骂员工不忠诚、狼心狗肺，而应该是要加高自己的舞台。
员工可能是因为觉得公司舞台太小，才会离开，所以如何把公司舞台变大，让所有人都变成明星，才是问题关键。
应该要从「如何留住员工」来思考这个问题，一个优秀员工关心的，首先是学习、成长与发展的空间，所以主管的责任是提供舞台让部属成长。
其次，要让优秀员工的努力与奖酬间产生连结，所以KPI（Key Performance Indicators，重要绩效指标）很重要，如何鼓励部属成长有赖于奖酬制度的设计。
员工效率不高，一件事交办拖很久，做得不甘愿，成果又不好，怎么办？
答：首先，先把这样的员工丢到一个正确的团队去学习，让他有个榜样，去看正确的做事流程与公司对绩效的要求。我自己的体会是，员工最容易学习的对象往往是同侪，而不是主管，大人有时很难从小孩的角度教他们学东西，所以不如交给同侪。
如果有正确示范后，他还是犯同样的错，那么就要透过绩效流程让他明白组织的要求，并要求他自己寻求资源与管道去成长。
最重要的是要去找出病因，而不是急着去追究责任。太多经理人都太快去责备部属，而没有花时间去找出病因。已经发生的错误都发生了，与其去骂说：「你怎么都不听清楚？」还不如去搞懂他为什么慢吞吞？也许有个古怪又荒谬的原因也说不定，比如办公桌会晒到太阳太热、座位靠近厕所很臭之类的。
另一方面，主管要学着定出目标，用明确的语言来表达，不能说：「尽快去办」，要说：「尽快在明天下午3点前弄好。」
创意人或优秀人才经常不按牌理出牌，或不愿遵守公司纪律（如准时出勤等等），该怎么办？
答：公司是该有纪律，但是要重视结果的纪律，而不是程序的纪律，你可以关心业务员这个月的业绩有没有达成，但不必去管几点来上班？有没有准时打卡之类的小事。主管要懂得管大事，而不是管小事。
要解决这问题，要允许员工上班时间有弹性。不过要小心划分出弹性时间与核心时间，也就是有段时间员工都必须在办公室内的，否则根本无法开会协调事情。 积极主动且好胜心强的新进员工，不满意现有主管的步调，身为更高一阶主管，应该怎么处理底下部门的管理难题？
下面主管出问题，其实还是我这个主管自己的问题。协助下属成长到管理职该有的样子，其实是主管的责任，所以该有个机制来协助下属扮演好长官的责任。但如果是年轻员工无法理解上司的难处而抱怨，那么也该教会下属学会与员工沟通。
你要让他们两个人的利益关系更紧密才行。假如年轻员工是A，平庸的主管是B，主管应该让A与B的利益与共，也就是找两个人进来谈，让他们明白，只有整个部们达成绩效目标，他们才有加薪机会。这会让他们学会自己找出互动模式来。
部门空降一堆大老板（主管）的亲友进来，身为主管的人该怎么管这些「皇亲国戚」？
答：关于这个政治问题，最好的办法就是很不政治，直接去问大老板。比如大老板送了3个人进你部门，你就该问：「大老板，最近我的部门来了3个新同事，你期待我怎么处理？」也许他会说：「啊，那3个是我姪女、姪子，很不成材，好好调教。」那么你就可以根据这个态度来拿捏管理的轻重。
老板最喜欢被问，因为他们觉得自己最聪明，所以直接问老板既可以满足他们的虚荣心，又可以解决问题，何乐而不为？
这个问题最好回到管理的基本机制来解决，因为董事长即使安排自己女儿到部门来，也会希望女儿成长，所以，该怎么管就怎么管，回归管理基本面可以说是解决问题最好的方法。
男性主管搞不懂、也管不了女性同仁的情绪问题，该怎么办？
答：有这个问题，主要是单身者无法明白异性的问题。
人的生涯角色，大致可分为自我、发展与家庭发展期。学生时期属于自我发展阶段；事业发展阶段，说穿了，不是部属、长官，不然就是同事；只有进入婚姻关系后，你忽然会跑出很复杂的角色来，比如突然成了别人的老婆、媳妇、妈妈、妯娌等等。
单身主管有时无法理解别人角色的复杂与难处，因此主管要多丰富自己的生活经验，并学习了解别人在冰山底下的情绪感受。
这问题该交由女性主管来解决，男性主管根本不需要去碰。因为人都讨厌老板插手去管自己的私人事情，有时这也会让女性同仁感到很难堪或丢脸。
最好交给女性主管来处理，或者请女性同仁的麻吉朋友出面来关心与了解。
女性主管遇到男同事出错，如何不影响男性的尊严与面子，又能让他成长呢？
答：这问题也是一样，请男主管去解决比较好，因为男性员工也不希望女主管干涉他跟谁交往、下班后跟谁喝酒之类的问题等等。真要讨论绩效不彰的问题，女性主管可以多用男性习惯的思考方法，那就是多谈数字与目标，直接讨论为何目标没有达到就好。
主管只要把握好私下沟通的原则，不要让对方难堪就好，因为你的目的是要协助部属成长，所以只要把握这个原则即可。
员工本位主义，只管自己的事，导致突发状况或三不管地带的事情，无人处理，该怎么办？
答：这个问题可以用KPI（重要绩效指标）来解决，也就是把团队合作、员工是否有主动帮忙协助他人完成任务，也列入考评标准中，员工的行为就会透过这个奖酬机制而获得鼓励，那么这个团队合作的文化就能形成。
主管要学会把大家都绑在一起，成为利益共同体，一起来强调合作精神，这个问题就能得到改善。
一个有效的技巧是，要骂人时不要责骂一个人，而要责骂整个团队。单骂一个人可能会让会议成了批斗大会或检讨大会，分化员工的向心力；但反过来，当整个团队都因一人出错而被批评时，团队意识就会被强化。
身为现代主管，走入办公室，你发现每个同事计算机荧幕上总是有好几个MSN视窗闪跳着。「都在忙些什么啊？处理公事怎么都没这么投入呢？」你在走道上边走边想，猛一回头又发现，那个最有创意的老王，座位又空了，你不禁埋怨：「怎么老迟到啊？这家伙真没纪律！」
有好多的问题困扰着担任管理职的人，该怎么办呢？
其实，主管只要回归管理的基本面，就事论事来看问题，很多问题其实并不棘手，重点是主管的领导管理流程要先搞通。
管理要掌握4个重点：1、找最好的人；2、给最好的工具；3、开放；4、合作。一个主管如果事前没有找到最好的人，并训练他们了解公司的愿景，那么狗屁倒灶的管理疑难杂症就会不断发生。
本文特别简单整理了几个现代主管常碰到的管理难题，由管理专家现身说法，身为主管的你就请从中搜寻适合的锦囊妙方来解决吧！以下是访谈摘要：
办公室员工大量使用MSN，却不知是在忙公事、还是闲聊是非，究竟该禁止使用？还是另有其他办法？
答：很难禁止的，这跟internet时代要员工不收发email，或使用Google去查询东西一样，是不可能的事情。客户或同仁使用MSN的状况，坦白说，处理公事的比例不高，但也不能否认能有公事的需求及处理的实时性。
现在是知识工作者（knowledge worker）的时代，是工作责任制，主管应该要求同仁自我管理，使用MSN要有分寸。不过开会时是该关闭MSN视窗，这跟关手机一样，是礼貌与尊重的问题。
科技这么发达，这就跟使用手机一样，你要怎么禁止？禁止等于是剥夺员工使用最好的工具，又拒绝团队的开放与合作。你可以加入使用MSN阵营，并要求员工都把你加入他们的MSN名单中。
你想想看，每位员工计算机的右边视窗栏都会出现你的名字，这在心理上多少有吓阻效果，聊天也不至于太过分。如果一家公司像防贼一样在禁止员工使用MSN，我觉得这反映该公司有更严重的管理基本问题。
下属时常出些无伤大雅的小差错，如果不宜用责备方式，该用什么方法解决？
答：有4个字的锦囊妙方，就是「自责责人」，你根本不需要骂他，你要反过来骂自己。比如同事开会忘了带东西，你可以自嘲说：「我以前当部属时，也常常这样掉东掉西。」这样与会者会哄堂大笑，当事人则会备感难堪与压力，之后就会尽量改正了。
当然，这种状况与其让它发生，不如订出一个质量检验流程，也就是「do-check-reviewer」。员工是doer，他的同事可能负责再次的re-do，也就是check，而主管负责最后的review。有了这个机制，部门主管就有个客观标准来要求员工降低出错比率。最重要的是，这个流程是要工作者以「第一次就把事情就做好的心态」来工作，也就是强调自我检查。
优秀员工经公司培训或培养经验后，经常被挖角，该怎样降低这样的训练成本？
答：这就跟女朋友被更好的男人选走了，从某个角度想，这是你的荣幸。你不能因此就降低对员工的教育训练，也不能大骂员工不忠诚、狼心狗肺，而应该是要加高自己的舞台。
员工可能是因为觉得公司舞台太小，才会离开，所以如何把公司舞台变大，让所有人都变成明星，才是问题关键。
应该要从「如何留住员工」来思考这个问题，一个优秀员工关心的，首先是学习、成长与发展的空间，所以主管的责任是提供舞台让部属成长。
其次，要让优秀员工的努力与奖酬间产生连结，所以KPI（Key Performance Indicators，重要绩效指标）很重要，如何鼓励部属成长有赖于奖酬制度的设计。
员工效率不高，一件事交办拖很久，做得不甘愿，成果又不好，怎么办？
答：首先，先把这样的员工丢到一个正确的团队去学习，让他有个榜样，去看正确的做事流程与公司对绩效的要求。我自己的体会是，员工最容易学习的对象往往是同侪，而不是主管，大人有时很难从小孩的角度教他们学东西，所以不如交给同侪。
如果有正确示范后，他还是犯同样的错，那么就要透过绩效流程让他明白组织的要求，并要求他自己寻求资源与管道去成长。
最重要的是要去找出病因，而不是急着去追究责任。太多经理人都太快去责备部属，而没有花时间去找出病因。已经发生的错误都发生了，与其去骂说：「你怎么都不听清楚？」还不如去搞懂他为什么慢吞吞？也许有个古怪又荒谬的原因也说不定，比如办公桌会晒到太阳太热、座位靠近厕所很臭之类的。
另一方面，主管要学着定出目标，用明确的语言来表达，不能说：「尽快去办」，要说：「尽快在明天下午3点前弄好。」
创意人或优秀人才经常不按牌理出牌，或不愿遵守公司纪律（如准时出勤等等），该怎么办？
答：公司是该有纪律，但是要重视结果的纪律，而不是程序的纪律，你可以关心业务员这个月的业绩有没有达成，但不必去管几点来上班？有没有准时打卡之类的小事。主管要懂得管大事，而不是管小事。
要解决这问题，要允许员工上班时间有弹性。不过要小心划分出弹性时间与核心时间，也就是有段时间员工都必须在办公室内的，否则根本无法开会协调事情。 积极主动且好胜心强的新进员工，不满意现有主管的步调，身为更高一阶主管，应该怎么处理底下部门的管理难题？
下面主管出问题，其实还是我这个主管自己的问题。协助下属成长到管理职该有的样子，其实是主管的责任，所以该有个机制来协助下属扮演好长官的责任。但如果是年轻员工无法理解上司的难处而抱怨，那么也该教会下属学会与员工沟通。
你要让他们两个人的利益关系更紧密才行。假如年轻员工是A，平庸的主管是B，主管应该让A与B的利益与共，也就是找两个人进来谈，让他们明白，只有整个部们达成绩效目标，他们才有加薪机会。这会让他们学会自己找出互动模式来。
部门空降一堆大老板（主管）的亲友进来，身为主管的人该怎么管这些「皇亲国戚」？
答：关于这个政治问题，最好的办法就是很不政治，直接去问大老板。比如大老板送了3个人进你部门，你就该问：「大老板，最近我的部门来了3个新同事，你期待我怎么处理？」也许他会说：「啊，那3个是我姪女、姪子，很不成材，好好调教。」那么你就可以根据这个态度来拿捏管理的轻重。
老板最喜欢被问，因为他们觉得自己最聪明，所以直接问老板既可以满足他们的虚荣心，又可以解决问题，何乐而不为？
这个问题最好回到管理的基本机制来解决，因为董事长即使安排自己女儿到部门来，也会希望女儿成长，所以，该怎么管就怎么管，回归管理基本面可以说是解决问题最好的方法。
男性主管搞不懂、也管不了女性同仁的情绪问题，该怎么办？
答：有这个问题，主要是单身者无法明白异性的问题。
人的生涯角色，大致可分为自我、发展与家庭发展期。学生时期属于自我发展阶段；事业发展阶段，说穿了，不是部属、长官，不然就是同事；只有进入婚姻关系后，你忽然会跑出很复杂的角色来，比如突然成了别人的老婆、媳妇、妈妈、妯娌等等。
单身主管有时无法理解别人角色的复杂与难处，因此主管要多丰富自己的生活经验，并学习了解别人在冰山底下的情绪感受。
这问题该交由女性主管来解决，男性主管根本不需要去碰。因为人都讨厌老板插手去管自己的私人事情，有时这也会让女性同仁感到很难堪或丢脸。
最好交给女性主管来处理，或者请女性同仁的麻吉朋友出面来关心与了解。
女性主管遇到男同事出错，如何不影响男性的尊严与面子，又能让他成长呢？
答：这问题也是一样，请男主管去解决比较好，因为男性员工也不希望女主管干涉他跟谁交往、下班后跟谁喝酒之类的问题等等。真要讨论绩效不彰的问题，女性主管可以多用男性习惯的思考方法，那就是多谈数字与目标，直接讨论为何目标没有达到就好。
主管只要把握好私下沟通的原则，不要让对方难堪就好，因为你的目的是要协助部属成长，所以只要把握这个原则即可。
员工本位主义，只管自己的事，导致突发状况或三不管地带的事情，无人处理，该怎么办？
答：这个问题可以用KPI（重要绩效指标）来解决，也就是把团队合作、员工是否有主动帮忙协助他人完成任务，也列入考评标准中，员工的行为就会透过这个奖酬机制而获得鼓励，那么这个团队合作的文化就能形成。
主管要学会把大家都绑在一起，成为利益共同体，一起来强调合作精神，这个问题就能得到改善。
一个有效的技巧是，要骂人时不要责骂一个人，而要责骂整个团队。单骂一个人可能会让会议成了批斗大会或检讨大会，分化员工的向心力；但反过来，当整个团队都因一人出错而被批评时，团队意识就会被强化。