边缘化的风险——基于532、461目标的战略反思

　　对于532、461的关注，终于从名单本身冷却到评价的标准，形成的路径，以及发展的方向。

    这是一个正确而又必然的选择。

    正因如此，才让我们可以更为冷静和理性地去反思那些——或宏大，或前瞻，或激进的品牌战略，这既是对“十一五”期间发展历程的再一次梳理，更可看作是对 “卷烟上水平”的进一步理解，对532、461目标的新一轮聚集。

    “双15”的压力

    国家局一再强调，全国知名品牌的发展，关键在于发挥市场营销的基础和引领作用——营造环境、尊重市场、引导消费、增强能力，只有靠市场培育成长起来的品牌，才是真正具有竞争力的，这是“卷烟上水平”的关键。

    如何来理解国家局的用心良苦——这首先需要对“十一五”期间的行业改革进行全面回顾。上一轮改革以工商分离为突破口，打破了长期桎梏行业发展的地方封锁与保护。正所谓先破而后立，工商分离破的是地方封锁，立的则是全行业的市场化意识。以此为始，全行业建立起以全国统一大市场为基础、工商协同营销为平台、培育重点骨干品牌为目标的市场化运行体系。

    此举的深远影响在后来全行业的持续健康发展中得到了极大的体现，尤其以20+10重点骨干品牌为代表的中式卷烟品牌获得了长足发展。

    截至2009年底，全国在产卷烟牌号减少至138个，前10个牌号集中度增加至43%，30个重点骨干品牌比重为54.02%，12个品牌商业销量突破百万箱，其中“白沙”、“红塔山”、“红河”、“红金龙”、“红旗渠”等5个品牌商业销量超过200万箱；有14个品牌商业销售收入超过200亿元，其中 “中华”突破500亿元，“云烟”、“白沙”等6个品牌突破300亿元，“红河”、“玉溪”等7个品牌突破200亿元。

    回溯上轮改革的品牌路径，从《百牌号目录》，两个“十多个”，到20+10重点骨干品牌，承袭“大市场、大企业、大品牌”战略，极大地改变了中国卷烟品牌散、弱、小的格局状态，基本实现了品牌做大的改革目标。

    按照“卷烟上水平”所设定的发展目标，为加快培育532、461知名品牌，国家局继前述品牌考核标准之后，提出了“双15”的评价指标，定期发布全国商业销售收入、商业销量（1-3类烟）排名前15品牌，并以此作为对商业企业的考核依据。

    相比《百牌号目录》、20+10重点骨干品牌明确了具体的品牌，“双15”评价体系体现了国家局对培育全国知名品牌的战略意图：一是“双15”只设定名额不确定具体名单，两个“15”没有定向戴帽确定具体品牌，只是明确了发展方向；二是“双15”名单是动态的，对所有品牌都是公平的，既有机会进入名单，也有可能随时退出；三是“双15”评价开放而充满竞争性，简明的评价方法减少了对标准的争议，公平均等条件下增加了竞争的活力；四是“双15”更具导向性，不同品牌可以结合自身实际选择合适的发展战略，而商业企业的品牌培育也更具方向性。

    2010年1-10月，全国商业销量（1-3类烟）排名前15位品牌合计销售1362万箱，比重达到73%；全国商业销售收入排名前15位品牌合计销售 4822亿元，比重达到65%。整体上看，“双15”保持了持续较快的增长势头，市场比重和行业贡献度都在同步提升，虽然20+10重点骨干品牌占据了 “双15”的绝大部分，但我们仍然可以从1-10月的最新排名中读出不一样的内容。

 
    图一：全国商业销售收入前15位品牌（2010年1-10月）

    在全国商业销售收入前15位品牌当中，有两个品牌不是20+10重点骨干品牌，红金龙、红旗渠依靠足够大的体量规模支撑进入了前15位。同时，在15个品牌当中，有8个品牌属于规模主导型品牌，销售收入的增加主要来自于销量的增长。

 
    图二：全国商业销量前15位品牌（2010年1-10月）

    对比全国商业销量前15位和1-3类烟销量前15位排名，有2个品牌位次明显下降，白沙下降2位，黄山下降6位。此外，红金龙、红旗渠、红河、黄果树、红梅、哈德门、将军等7个品牌退出了1-3类烟销量前15位，南京、红双喜、中华、玉溪、黄鹤楼、娇子、长白山等7个品牌进入了前15位排名。

    一方面，对于寄望于进入532、461序列的品牌而言，“双15”带来了规模、结构和增长三个层面的压力，既要保证产销规模的稳定增长，促进产品结构的持续提升，同时还要保证足够的增长速度，避免在竞争中被淘汰出局。另一方面，考虑到目前“双15”中的非20+10重点骨干品牌比重，未来较短时间内应当还会有2-3个新面孔进入“双15”，名单还有动态调整的空间和可能，但仅剩的机会稍纵即逝。

    实际上，“双15”的排名增加了宏观调控的弹性，而非是政策大棒加以考量，其实质是在工商分离所建立的适度有益竞争基础上，以有序、合理和充分竞争来释放市场的活力和能量，同时又强调发展的导向性，避免无序、过度和恶性竞争。面对“双15”的双重考量，工业企业需要进一步地厘清品牌的战略选择与市场定位，特别是处于调整阶段的品牌，保证和增加在“双15”中的曝光度，将有助于品牌在市场层面获得更多机会和资源。而对于商业企业来说，在品牌培育的过程中则需要对“双15”保持适度的前瞻思考，增强对市场和品牌的发展预判，防止在品牌置换与集中的过程中出现市场波动。

    需要指出的是，工业企业也不能一味囿于“双15”的排名，理应更加品牌战略的有效执行，行业的座标变化，以及品牌的发展状态。

    可持续的发展

    置身于国家宏观经济战略转型的宏大叙事当中，科学发展、可持续发展成为了中国经济改革的主要取向，包括当下在学术界热度很高的包容性增长，其核心要义仍然是寻求社会和经济协调发展、可持续发展，与单纯追求经济增长相对应。

    国家局提出“卷烟上水平”，既注重当前的平稳较快发展，又着眼未来长远的可持续发展，“加快转变发展方式、促进烟草产业结构调整、提高行业经济运行质量和效益”的政策表述，体现了行业对于可持续发展的重视。也就是说，行业所追求的不是单纯的快速增长，而是更加注重增长的内涵、质量和可持续的增长。这就对知名品牌的发展提出了新的更高要求，实现532、461不是惟一目标，关键是以什么样的方式实现目标，同时具备怎么样的竞争力，以及到达532、461目标之后持续发展的能力。

    2003年工商分离后，特别在“十一五”期间，重点骨干品牌得到了长足发展，包括“中华”、“芙蓉王”、“白沙”等传统强势品牌，“黄鹤楼”、“娇子”、 “长白山”等异军突起品牌，在过去几年当中都获得了远远超过过往的高速增长。高增长固然可喜，但高增长的构成并不乐观——依赖大量的品牌整合，下延和扩张产品线等等，主要是外延式而非内生式增长。同时，更为严峻的现实是，在完成上一轮高速增长之后，很多品牌还缺乏高增长之后必要的消化、沉淀和调整。

    我们还注意到，相当一部分品牌目前的增长还主要依赖于原有老产品，新品的成活率、成长率、成功率非常低，而品牌整合对于规模扩张的贡献，也局限于稳定整合前的原有市场，没有达到1+1>2的效果，此外，结构提升仍然是很多品牌短期内难以突破的瓶颈。坦率地讲，以很多品牌现有的市场基础和发展状态，即是达到了200万箱、300万箱，甚至500万箱的规模，其竞争力亦是有限，并不足以保证未来的可持续发展。

    可持续的发展，首先必须建立在稳定的市场基础之上，这需要从品牌的布局、份额、消费和忠诚度几个方面来加以回答。

    一是合理的市场布局。除了少数强势和高端品牌之外，对于绝大多数品牌而言，全国性市场布局其实是个陷阱，一方面是实力并不具备，另一方面是容易被表面的繁荣所迷惑。即便达到200万箱、300万箱的规模，以未来全国5000的万箱市场容量测算，也只能达到4%-6%的份额比重，考虑到中国市场之大，实现全国33个省级市场的全面覆盖，只会带来市场的分散和资源的稀释，最终的结果是企业的两难选择——每一个市场看似都有覆盖难以割舍，但实际上每一个市场都难以支撑发展。更有意义的选择是，企业要下定“有所为有所不为”的决心，在市场机会与品牌实际之间更好地寻找到契合，合理的市场布局不仅取决于宽度，更来自于深度。

    二是足够的市场份额。一个20万箱市场的2万箱销量和一个10万箱市场的2万箱销量，5个2万箱市场和2个5万箱市场，前述两种不同市场状态的对比，孰轻孰重的答案不言而喻。在品牌扩张初期，以聚沙成塔的形式实现销量累积是一个必然的过程，但如果不能在单一市场提升销量规模，形成足够的市场份额，既有边缘化的风险，更有随时淘汰出局的危险。对于未来的532、461知名品牌而言，在目标市场的市场份额与销量规模同等重要，只有具备相当的市场影响力和不可替代性，发展的基础才会牢固，这就要求企业在确立目标市场时需要更加突出重点，也要围绕重点实施市场聚焦。

    三是稳定的属地消费。属地消费是相对于属地销售更进一步的概念和提法，指产品由销售地的本地消费者（包括本地或常住人群）消费。鉴于到现行专卖体制和内管体系下，烟草行业的“窜货”行为已经被控制在一个相对较低的水平，我们所担忧的是，很多品牌在销售的地域构成上非常漂亮，完成了“由省内市场向省外市场的跨越”，但实际上，尝试性消费占据多数而缺乏足够的重复购买，还没有形成稳定的属地消费。这其实是容易被我们所忽视却又非常危险的现状，属地消费水平是品牌竞争力的基石，也是决定品牌长远发展的根本所在。因为缺乏稳定的属地消费，一时的省外跨越最终会被打回原形。

    四是真正的消费忠诚。当消费者实际上已经在不停地“被选择”、“被满意”、“被忠诚”，是时候反思那些我们所看重的那些消费认同度、满意度、忠诚度。是的，结果不敢妄言乐观。在一个消费者事实上缺乏更多选择的市场上，任何的满意度、忠诚度都是不可靠的。以未来可以预见市场竞争的激烈程度，我们的532、 461知名品牌不仅需要理性反思消费忠诚的胸怀，更需要尊重消费者、读懂消费者、忠于消费者的智慧和态度，至少在习惯性“替代消费者思考”的思维模式下，只有“不替代”才能解决“被忠诚”。

    面对532、461的宏大目标，发展得快是水平，发展得好更是水平，关键是有质量的增长。同时，还要未雨绸缪地思考，未来实现532、461目标之后怎么办的问题。

    扩张的边界

    以2009年全球部分卷烟品牌的销量作为参考依据——“万宝路”857万箱，“云丝顿”270万箱，“柔和七星”195万箱，“乐福门”181万箱，“波迈”165万箱，行业所规划的500万箱、300万箱、200万箱和1000亿元、600亿元、400亿元目标，已经可以保证未来532、461品牌的规模与价值足以跻身主流序列。

    但以未来全国5000万箱的市场容量测算，在全面实现532目标之后，未来“532”10个品牌的合计销量大致在3000万箱左右，全国销量前10个品牌的集中度将会在60%上下。比较而言，前10个品牌的集中度已经不算太高，还有进一步提升的空间，而最大单一品牌的市场份额只有10%，这个份额就属于明显偏低。这就带来两个方面的问题：一方面要在最短时间内尽快实现532和461目标，有压力；另一方面是实现532、461目标之后的进一步扩张，有挑战。

    从目前的情况看，多数品牌的战略重心仍然以满足532、461目标的实现为主，既不清楚品牌扩张的边界在哪里，也没有对到达边界之后的发展进行适当的前瞻思考。

    1.有序的品牌整合。近期，一大批整合类新品密集上市，这标志着行业已经进入到新一轮品牌整合高峰期，和以往相比，这一轮的整合涉及范围更广，整合难度更大，整合过程也更复杂。同时，在已经和正在进行的整合当中，出现了一些新的动向和样式，比如：双喜对好日子的跨省整合，恭贺新禧以红塔山系列产品的形式复出。以尽快达成532、461目标的过程和风险控制而言，品牌整合当然是稳妥且行之有效的不二之选。但其操作手法决定了只能作为短期的过渡性选择，决策者有必要进一步厘清品牌发展的长远战略，对潜在的风险加以防范和控制。一是品牌战略的离散，品牌整合的动因虽然源于外部环境的改变，但实际上暴露出了品牌战略的缺失与随意，如果只是在原有产品上叠加新的品牌logo而缺乏后续动作，品牌的未来是难以得到保证。二是品牌形象的模糊，“叠加式”的整合手法虽然稳定了整合前的既有消费者（往往也是整合后产品的主要消费群体），但反过来，由于对原有包装、设计、风格的坚持，即便在形式上整合进入新的品牌序列，两个不同品牌在形象上的差异与整合之前并无二致。我们既质疑这种“叠加式”的品牌整合能否带来1+1>2的整合效果，又担心除了数量上的叠加，还能为品牌的可持续发展带来些什么？还有一点，如果目前的品牌整合方式以常态化的形式长期存在，会不会一定程度上滋养创新的惰性？

 
    图三：新一轮品牌整合的主要样式对比

    2.适度的产品线延伸。回顾上一轮品牌发展路径，有相当一部分品牌的快速成长依赖于产品线的延伸和扩张，虽然途径各有不同——对其它品牌的有效整合，下延和扩张产品线，密集推出全新产品，等等，但品牌数量减少而产品规格增长确是不争事实。2009年，全行业累计在产品牌138个，累计在产规格869个，单品牌规格数同比增加了0.86个，随着新一轮的品牌整合高峰，这个指标还会明显上升。单品牌究竟设置多少规格数最为合理并没有绝对的标准，这取决于品牌的运营能力和对市场的细分，比如万宝路在全球就多达上百个产品规格，很多规格也仅限于部分区域或少数国家销售。与之相比，我们的品牌规格数其实并不见多，但差距却非常巨大——除了品牌管理能力的不足，更多的问题来自于三个方面：一是产品线的宽度缺乏对应的市场细分，我们还习惯于以价位段来定义区隔市场，既缺乏市场有效细分，也缺乏产品对应目标群体，造成了同价位段产品盲目发展和内斗内耗；二是产品线的扩张跨度过大，总是寄望于高端、中端市场能够通吃，在规模和结构之间做不到统筹协调，造成了高端市场难以突破而低端产品尾大难掉，产品线规划长期处于被动；三是品牌整合之后缺乏对产品线的有效梳理，“叠加式”的品牌整合带来了品牌发展的潜在风险，将会分散和稀释有限的品牌资源，也会割裂和破碎原有的品牌形象，必须得到更长远的规划和梳理。当前的重点是，妥善做好品牌的有效整合，既要促进新、老品牌之间的有效融合，防止不同品牌的文化冲突与风格矛盾，又要合理地维护和保持特色风格、消费群体，不能为整合而丧失风格特色、丢失市场和品牌忠诚。

　　3.强劲的品牌张力。在产品力趋近的情况下，随着市场竞争的快速升级和消费需求的渐趋理性，品牌力已经成为品牌发展至关重要的因素，品牌力的基础是产品力的强势，但品牌张力的延伸需要营销体系和宣传策略上的支撑。如果说到目前为止，通过大量的品牌整合，以“减”的形式即可实现品牌做大，那么在不久的未来，只有用“加”的方法，依靠品牌力的扩张才能够保证品牌做强。延伸强势的品牌张力，其动因主要来自于品牌本身，品牌在充分把握好政策导向基础上，以市场的力量推动品牌的做大做强。一是要增强消费吸引，虽然注意力经济的观点有其局限性，但仍然要重视我们在消费吸引力方面的问题和不足，在品牌影响、产品设计、传播推广、终端展示等方面，只有更好的吸引消费者才能够最终打动他们。二是强化品类构建，既要克服唯品类论的认知误区，更要摆脱单一的香型品类构建的束缚，积极地在品牌形象、文化内涵、风格特色等方面推动品类创新，提升在中式卷烟品类下的品牌创新。三是推进营销创新，从2011年开始，烟草营销面临着更为苛刻和更加严峻的生存环境，既有的营销手段已经不能适应形势的发展，需要我们进一步增强卷烟销售网络的用户粘性，积极开辟网络营销、数据库营销等新途径，强化与消费者的交流与沟通。四是改进和提升品牌形象，有的品牌陷入了品牌建设的误区，过于强调品牌文化内涵、价值认知，缺乏对品牌形象的关注，随着70后、80后，甚至90后逐渐成为消费的主力，这种以我为中心的“说教式”品牌传播将面临着现实的瓶颈，品牌形象将会品牌力的构成中发挥更大的作用。

    有价值的创新

    创新是一种精神，也是推进行业持续发展的力量源泉。国家局提出，“坚持用改革的办法、创新的思路、统筹的方法，推进‘卷烟上水平’”，作为行业推进“卷烟上水平”所必需坚持的基本原则，创新是贯穿其中的灵魂。

    毫无疑问，行业近年来在自主创新方面取得了重大突破，在现代烟草农业建设、降焦建害技术及应用、创新体系建设等方面取得了长足发展，但面对烟草产业环境的深刻变化、消费者健康意识的不断觉醒和市场竞争的更趋激烈，我们仍有反思的必要——创新体系是否健全？创新型人才的储备是否充分？是否存在为了创新而创新？创新的水平能否适应行业发展的需要？特别是在同质化问题还没有得到妥善解决的情况下，如何进一步丰富中式卷烟内涵，更好地满足中国消费者更趋多样的消费需求，这都是我们所面临的现实课题。

    首先，持续改善的精神。持续改善是指逐渐、连续地实施改善，涉及到每一个人、每一个部门、每一环节的连续不断的改进。与持续改善的点滴入微、润物无声相比，我们似乎更加热衷于那种大开大阖式的创新，动辄以颠覆性的形式出现，尤其在品牌形象改良、产品风格调整等方面，持续改善简直被视为了洪水猛兽般的因循守旧。上百年来，原本是止咳糖浆的可口可乐，虽然历经多次调整和完善，但始终没有任何颠覆性的动作，非常忠于广为消费者所认同的品牌形象和产品口味。可口可乐曾经在上个世纪70年代做过一次较大幅度的产品改变，结果遭致了忠实拥趸的坚决抵制，这使得可口可乐重新认识和修正了产品改良的思路。反观我们的不少品牌，对于品牌形象、文化内涵和产品风格的改进过于随意和草率，甚至陷入了必须得变、不断在变的自我忧虑当中。这里需要特别说明的是，有些品牌的传播口号改变得过于频繁和盲目，原本是刚刚开始深入人心获得认同，却转瞬即被全新的、陌生的口号所替代，消费者往往不知所措、不知所云。这既是品牌运营的浮躁，更是品牌管理的粗放，其中所折射出来的是我们对待创新的态度和方法。一方面，我们需要把持续改善视为创新的重要手段，更加重视各个环节的连续改进、持续提升，改进就是提升，提升就是进步。另一方面，对待品牌和产品层面的创新需要更见审慎严谨的态度，一是要珍惜品牌声誉，注重对品牌形象、风格、文化的传承和沿袭；二是要爱护品牌形象，颠覆性的创新极有可能冲击原有的品牌认知，带来消费群体的陌生感；三是善待用户群体，过于频繁的创新会伤害原有用户群体的消费体验，直接影响到品牌忠诚度。

    其次，抑制创新的冲动。创新有度，对于品牌而言，创新的最大价值在于改进和提高客户满意度，任何脱离客户实际需求的创新都会失去应有的价值。从目前的情况看，出现了一种盲目创新的群体性冲动趋势，这种冲动表现为三个层面：其一，创新方向的单一，从黄鹤楼成功开创淡雅香品类之后，基于香型风格的品类创新成为了一大景观，各种闻所未闻的香型品类层出不穷，姑且不论这些香型品类是否名副其实，至少从一个维度折射出创新方向的单一，这也可以算作是另外一种形式的同质化。其二，创新内容的过度，仍然以香型品类为例，尽管中国消费者更青睐烟草本香，追求吸食的满足感，但仍然有大量品牌沉醉于香型风格的打造，如果说茶香之类的风格还遵循了中国的消费传统，橙味、薄荷味等香型还迎合了消费需求，橄榄香之类香型风格的打造就显得过于发散。其三，创新表现的单调，基于商品的基本属性，品牌的任何创新都必须与消费者建立起顺畅的有效沟通，品牌、技术、产品的创新需要必要的途径和载体来获得消费者的认同，但事实上，在创新的表现上仍然存在非常严重的同质化，包括品牌的塑造、风格的把握和市场的传播等方面，都显得单调且趋同。考虑到未来烟草产业发展所面临的严峻挑战，推进行业创新首先应当从几个方面入手：一是技术层面的创新，低焦低害技术的提升，降焦建害手段的丰富；二是品牌层面的创新，品牌建设的生动化，产品设计的多样化；三是原料层面的创新，打造优质烟叶基地，提高原料保障能力；四是营销层面的创新，改进和加强品牌形象，重视消费者沟通；五是服务层面的创新，提高网络的服务水平，推进物联网络建设，等等。

    再次，重视用户体验。重视用户体验是互联网的热门话题，霸道如腾讯、360，也时刻把用户体验挂在嘴边。创新的最终目的，仍然是提高用户的满意度和忠诚度，这必须建立在重视用户体验的前提之上。一是，我们需要读懂消费者，通过市场调研搜集、记录、整理有关的信息和资料，为营销决策提供客观、准确的资料，同时强化对市场信息的分析应用，改变基于主观思维的决策习惯，真正用心去读懂消费者，把握消费者的真实想法。二是，我们需要引领消费者，很多品牌很强调迎合消费者，迎合消费者喜好、心理和习惯，但迎合的层次太低，过多的迎合极有可能丧失品牌的个性和特点，一味迎合的品牌只能算是潮流的追随者，有远见的品牌，应当是能够引领消费风向的，可能改变或引导消费者的价值取向，甚至去培养消费者的某种意识或者某种能力，能够引领消费者，让品牌具备了不可替代性，也让品牌可以赢得消费者发自内心的认同和尊重，这正是忠诚度的基础。三是，忠于消费者，品牌面对消费者最需要具备的品格是忠诚，之所以会出现苏丹红、三聚氰胺事件？从商业伦理的角度分析，这样的品牌不具备基本的商业道德，但我们更愿意相信，它们对自己的消费者缺乏最起码的忠诚。既然不忠，又如何取信于消费者？哪个消费者愿意相信一个缺乏诚信的品牌？很多时候，我们更愿意相信那些品牌建设的捷径，比如：花哨的营销手法，缺乏支撑的品类概念，直至向消费者面不改色地“说谎”。千万不要认为忠诚于消费者是多么的没有技术含量，恰恰相反，这是最基本的也是很多品牌所忽略的环节，自以为是其实也是一种不忠。忠诚其实是相互的，忠诚于消费者是前提，被消费者忠诚是结果，但这个逻辑顺序是无法改变的，忠于消费者永远是前提。