偶看新闻美澳健牌芦荟通畅胶囊:成功一日可以丟棄
来源：百度文库 编辑：偶看新闻 时间：2024/05/01 03:22:53
成功一日可以丟棄
日本優衣庫創辦人柳井正，在2003寫出第一本書《ㄧ勝九敗》後，在2010，又親自執筆出版第二本書《成功一日可以丟棄》，痛下檢討許多企業成功之後，還會碰上的問題。為什麼柳井正可以有實現世界第一的零售服飾業的野心？因為柳井正可以跳出自身行業的範圍來想他所想進入世界的領域。他說：「No Risk No Profit.--成功之光在風險處閃耀」。目標要一步步挑高，組織才有戰鬥力，因為一想安定下來，柳井正認為只有死路一條……
0-1 【導讀】成功之光在風險處閃耀
日本UNIQLO創辦人柳井正，心中永遠有下一個顛峰，他豪氣說：「拋棄成功！」
即使他已經站在高點傲視群雄，但他的成功只存在於當下，過了就可以拋棄，不再留戀，
唯有如此，企業才能夠創新，才能夠繼續生存。
2010年10月，日本平價服飾店優衣庫UNIQLO台灣一號店正式與國人見面，並在台灣掀起一陣UNIQLO風潮。帶領優衣庫成為世界知名服飾品牌的幕後推手柳井正，經營企業的過程並非一帆風順，他曾說過失敗是生意的伴侶。如今優衣庫已經成為大家公認的成功企業，但柳井正在本書卻明確指出成功永遠沒有完成式，成功之路還非常遙遠，必須實實在在地趴在地上艱難前行。
每一個不同時空背景之下，造成企業成功的因素皆不相同，環境變化莫測，部份目前我們所遭遇的事物，過去其實從未發生，對於他人過去的成功經驗，若不深入了解當時的環境及策略背景，而只是單純地套用，對企業將造成極大風險。經驗是會折舊的，過去的成功經驗也有可能成為未來成功的絆腳石，成功雖然沒有一定的方程式，至少應該包含「策略」＋「決心」＋「執行力」，其中又以「執行力」最為重要。根據當時所擁有的資訊做出分析並擬訂策略後，就要下定決心，勇敢果決地去執行，只有執行後才知道是否需要一再修正，直到完成為止。
現實生活中，可以常常看到很多企業自認為的「成功」，其實只是「某一階段性的計劃目標達成」，未來還有一段迢迢長路要走，離真正的成功尚遠，往後也還會遭遇很多困難挫折，此刻絕不可以陷入「自我感覺良好」的迷思當中。事實上，與其沈醉在短暫的成功之中，不如先嘗到失敗痛苦，從中累積經驗，隨時去檢討、反省，找到「再發防止」對策，才能保證未來的成功。藉由失敗的淬鍊，鍛鍊出穩固的基礎。唯有懂得不斷省視自我的企業，面對成功時要秉持著驕矜勿喜，時時保持歸零的態度……
【內容導讀】
成功之光在風險處閃耀
～莊素玉／天下雜誌日本館出版部總編輯
「九月初的東京，颱風剛過。初見六十一歲、UNIQLO日本迅銷董事長柳井正，跟所有受訪的日本UNIQLO員工第一次見到柳井正的印象一樣。──這個人看起來力量好大！
但是他本人個兒很小，身高大概
就如同他的器宇與外表有強烈對比，從小柳井正的綽號就是「山川」。意思是說，如果別人說「山」，他就說「水」。好像有點對著幹搗蛋的意思。倒並不是非得要和人逆著幹，他認為也許是他認真得有點過於較真，甚至有些獨來獨往的奇思怪想。」
這就是2010年9月到東京優衣庫總部採訪優衣庫創辦人、董事長兼總經理柳井正時，給我的初步印象。
柳井正在2003年11月在日本出版的第一本書《一勝九敗》（中文版2010年10月出版），可以說是柳井正從大學到創業到創業成功至2002年月交棒總經理之職前的第一次創業心得記錄；2010年10月出版第二本《成功一日可以丟棄》（中文版2011年3月出版），則是柳井正從2005年回任總經理到2009年期間挑戰的真實記錄。
這段時間的挑戰其實是充滿了腥風血雨般的惡戰苦鬥。這本書就是惡戰苦鬥的真實記錄。
《成功一日可以丟棄》主要是敘述他在2002年5月交棒社長之後，優衣庫的經營狀況、他為何回任，以及回任後他為何要宣示開展優衣庫的第二次創業？
他之所以決心回任社長，展開第二次創業，是因為優衣庫公司是個非常清楚數字管理的公司，很清楚看到優衣庫在數字上所呈現的問題。
優衣庫公司由日本關西轉戰關東──東京成功的關鍵在1999年於東京六本木店的刷毛衫之役。得益於刷毛衫熱潮的影響，到2001年8月期的決算，優衣庫一直保持著連續的增收增益，顯示出令人驚歎的銷售和利潤的增長勢頭。但是，當刷毛衫的熱潮退卻，之後的2002年的8月決算期，卻迎來了公司上市後的第一次減收減益。
企業最怕的是得了「賣愈多，賺愈少」的大頭病。柳井正體會刷毛衫的熱潮遲早會退卻，通過一如既往的刻苦努力，其結果，在2003年的8月決算中，業績築底。之後開始回升，到2004年的8月，取得了增收增益。然而，到了第二年的2005年8月，結算的結果卻是「增收減益」。
「減益」一發生，柳井正就回任社長，重掌兵符。他清醒地悟到，當企業經歷了業績築底反轉，就容易產生追求安定成長的志向。一旦得了這種求穩的病，並且已出現「增收減益」的結果，才是企業真正面臨攸關企業未來命運的最大危機。當時他所看到的現狀是：企業丟棄了以往的冒險精神，已經染上了大企業病。如此一來，企業很快就會倒閉。
為此，他在公司裡推出了「第二次創業」的主題，開始對公司內部進行結構改革，採取了各種措施和手段。柳井正相信經營企業一定要懷抱「正常的危機感」。如果做不到這一點，公司只有死路一條。
活路之一是，必須不斷有熱銷、長銷商品
經過他三年刻苦銘心的苦思實鬥，柳井正的努力有成績單可以驗收。他體會企業不能單憑刷毛衫一件單品就可以屹立不搖，還要研發出其他熱賣商品。繼之而起的就是保溫材質HEATTECH的內衣。
復出後提出的「對應現狀的課題」。
2005年9月，他復出社長一職時，對公司的全體幹部和員工說了以下的這番話。同時，對外也發表了同樣的內容。同年十一月，這個內容還做為「對應現狀的課題」，內容摘要如下。
優衣庫公司的未來展望，主要體現在以下三個方面：
˙開發讓世界上所有人喜愛、具有劃時代意義的休閒服裝，無論何時、何地、何人都能購買的服裝。
˙努力將公司打造成銳意改革創新的國際化企業，建成世界一流的休閒服裝企業集團。
˙並且明訂到2010年，銷售額要達到一兆日圓，稅前利潤要達到一五○○億日圓。
為此，柳井正認識到，必須全力推進集團的業務結構改革，並且堅決貫徹執行以下三化：
˙再創業化：把現在的大企業體質，調理成高獲利、高成長的改革創新型企業集團。
˙全球化：在市場、商品、營運、人才、經營等各個方面，推進全球化。
˙集團化：通過企業的合併、收購，進入具有成長性的關聯企業，從而提高與優衣庫的相乘效果，達成集團企業價值的最大化。
每年的
他所宣示的2006年度工作方針如下：
1、實現「世界第一」
2、現場、現物、現實
在此，柳井正向所有同仁提出以下問題：
「每天，比誰都認真地在做自己的生意嗎？
你工作的受益人對你的工作評價高嗎？
比誰都更熟知現場嗎？
在現場找到問題點和解決辦法了嗎？
手持現物，在自己的眼前做成生意了嗎？
從任何角度審視現物了嗎？
理解最嚴峻的現實，思考過最合適的解決方法了嗎？
比世界上的任何一個人都更忠實於自己的職位而從事工作嗎？
比誰都更瞭解顧客的需求了嗎？
今天，為了顧客你做了什麼了嗎？
今天，到我們商店來購物的所有顧客都很滿意嗎？
比誰都更能從本質上瞭解現在的市場及競爭對手的競爭手法了嗎？
對自己從事的工作抱有理想嗎？
是否對你自己的工作，比世界上的任何人都具有革新意念？
你的工作真的能成為世界一流嗎？
你現在的速度能夠追趕過眼前的先進企業嗎？
你現在的工作基礎和思考問題的原點是現場、現物、現實嗎？
為了成為世界第一，你比誰都更努力了嗎？」
……這一連串問題句句刻骨銘心，切中要點。相當值得台灣企業家參考。
回任社長第二次創業結果驗證：
2010年8月，達到八千億日圓的銷售總額，離一兆日圓僅差一步。
目標一步步挑高，組織才有戰鬥力，因為一想安定下來，柳井正認為只有死路一條。
2009年1月柳井正又給全體員工新的未來十年的宣言：
為了挑戰到2020年，柳井正又在2009年元月給優衣庫集團下目標銷售總額要達到五兆日圓，稅前利潤要達到一兆日圓的經營目標，也就是要挑戰服飾產業領域世界第一的角色。
為什麼可以有實現世界第一的零售服飾業的野心？因為柳井正可以跳出自身行業的範圍來想他所想進入世界的領域。
他指出，這就是他和一般業內人士的不同之處。譬如說要與手機對抗，他就會想，還有什麼是比手機更有魅力？消費者更想買的東西呢？西裝？抑或其他？
在書中的最後，他再加上一句「No Risk No Profit.」---成功之光在風險處閃耀.....。
【作者簡介】
柳井正
出生於日本山口縣宇都市。早稻田大學政治經濟學部畢業。畢業後進入著名的百貨賣場佳世客（JUSCO），工作10個月後辭職。1972年開始在父親開設的小郡商事男裝店服務。1984年於廣島市開設休閒服飾品牌「UNIQLO」（優衣庫）一號店，並於同年出任社長一職，此後，「UNIQLO」快速成長。
1991年把公司名稱由小郡商事改為「Fast Retailing」（迅銷）。1998年將版圖擴至原宿，並掀起風潮，1999年在日本東京證券交易所正式上市。2002年起就任「Fast Retailing」董事會長兼CEO至今。
【目錄】
第一章：「安定志向」病
玉塚新體制下的成長
三年後的社長複出
銷售反轉期的挑戰
一開始就追求安定成長要不得
服裝零售業將來有發展潛力
複出後提出的「必須對應的課題」
企業經營如果不行就應改正
上市後第一次減收減益的決算
即使減收減益也要追求高收益
單品大量生產銷售手法的極限
讓公司放任自流必定倒閉
優衣庫中國事業的失敗與成功
海外事業成長的三個階段
美味的番茄，FR FOOD’S的失敗
刷毛衫之後是喀什米爾羊毛
投資 theory，集團化的理由
投資NATIONAL STANDARD的失敗
優衣庫，終止低價格
研發中心開發的緊身牛仔褲
最差勁的二○○五年中期決算
怎麼都想做的製鞋事業
在歐洲尋找成長企業
--二○○四年 新年的抱負
第二章：「第二次創業」的惡戰苦鬥
為什麼再次出任社長
培育經營者真是很難
薪資族社會滲透的結果
王子公主們的禮贊和物質至上主義
不瞭解戰爭痛苦的這世代的危險性
限定自己工作範圍的愚蠢行為
自己的工作只是發號施令?
組織機構的龐大會滋生官僚主義
複製成功沒有意義
日本企業最大的問題是經營者
收購女裝專賣店CABIN
生產部開始發起的業務改革
重組商品採購部門
售價的決定方法和減價的思考方法
SPA的優勢在於發現「黃金的礦脈」
SPA和生產調整
再創業的真正的意義
全球化、集團化的意義
經營的管理監督和執行可能分離嗎？
不可欠缺的社外獨立董事
「看上去像外資企業」是錯覺
企業的社會責任（CSR）是什麼？
任何公司都可能發生違規行為
著手雇用殘障者
瀨戶內海橄欖基金等的CSR活動
一週四天的不加班日
改善進程中之女性管理人才的發掘
——二○○五年 新年的抱負——
第三章：拋棄「成功」
再強化、再成長的三大引擎
充分利用素材特性的商品開發
為什麼HEATTECH會大流行
內衣外穿型的BRATOP
是單純的異端還是威脅
先入為主的觀念是作繭自縛
發展變化中的SPA
以第三代的SPA為目標
單單理論分析做不出暢銷商品
成功的方程式不存在
理論性思考和親身經驗
優衣庫開店戰略的轉換
第一家大型店開在大阪心齋橋
持續爭奪百貨公司市佔率的服裝SPA
在商場內說服顧客
廣告傳單是給到顧客的情書
有利可圖的銀座開店
在繁華街做生意很辛苦
暢銷店的店長更容易產生錯覺
大型店的銷售效率低下
不需要各個樓層設樓長
商業設施開發事業
--二○○七年 新年的抱負
第四章：與世界強手競爭
與樂天聯手在韓國開店
充滿發展潛力的亞洲市場
紐約的全球旗艦店
思維定勢妨礙做生意
低價格休閒服品牌「g.u.」
牛仔褲為何只賣九九○日圓
公司新標誌的含義
企業併購的目的和定位
BARNEYS沒買成反而是幸運
倫敦旗艦店是向世界展示的櫥窗
到時尚敏感度高的法國去
優衣庫不是「一枝獨秀」
什麼是真正意義上的活用女性
集團的企業理念「FR WAY」
改變服裝，改變常識，改變世界
——二○○八年 新年的抱負——
第五章：致下一代的經營者
熱烈歡迎H&M的光臨
三個子公司整合是再生的第一步
與傑爾．桑達的聯手合作
相當於三十個店舖營收的網購事業
「優衣庫」廣告獲得三個世界大獎
建立世界最高水準的經營者培育機構
需要二百名經營幹部人才
「成功」這一虛名的失敗
公司為誰而存在
如果給自己的經營打分
一家名不見經傳企業發展到今天的理由
致下一代的經營者、創業者
——二○○九年 新年的抱負——
後記
卷尾資料
FAST RETAILING WAY(FR集團的企業理念)
FR WAY的解說
迅銷株式會社大事年表
0-2 【內容試讀】改變常識，改變世界
～徐重仁／統一超商總經理
Uniqlo(優衣庫)是亞洲最大服飾零售商Fast Retailing(迅銷)公司旗下的品牌，迅銷公司在二○○九年的集團營業額約為二五三○億台幣，在全世界的服飾業中排名第五，創辦人
這本《成功一日可以丟棄》的新書，其實是在分享柳井社長創業及事業多角化過程中遭遇的失敗，他坦誠的面對自己在決策上的錯誤，並且勇於改善與變化，是Uniqlo能持續成長的要素之一。
身為經營者，「現場主義」的奉行也是非常重要的一環。柳井社長曾將社長的職務讓公司極力栽培的新秀承接三年，三年後他自己重披社長戰袍時，就力行親臨現場，不管是生產部門、產品採購、研發、行銷、經營管理部門等，都做了仔細的視察與確認，於是找出企業規模變大之後的毛病－各部門像「各自其政」的「小公司」，開始讓公司的運作速度變慢、組織逐漸僵化！所以他強調主管不要只坐在辦公室聽取工作簡報與簽字，而是要起身到聽見顧客聲音的現場工作，才能快速的因應變化。
書中也提出員工與公司共同發展的概念。因為唯有員工積極主動的工作，才能幫助公司維持競爭力，來保有市場優勢，因為到頭來員工也在為自己創造出一個能長久安穩工作的公司，這就是企業與員工彼此共存共榮的想法。
另外，同樣身為經營者，我很認同作者所提，就是「面對成功，也必須不斷地自我革新，企業才能不斷地成長」。因為世界上不存在永遠的勝利方程式，所以唯有隨時保持戰戰兢兢，不輕易懈怠，才能永遠保持生存！
【推薦序２】
難得，願意分享失敗經驗的CEO
～湯明哲／國立台灣大學
柳井正的上一本書細述創業到日本第一的心路歷程，這本書則是講如何從國家運動會打到奧運的心路歷程。從書中的經驗，要繼續打到奧運，第一個要克服的問題是如何避免成功者的詛咒，企業成功當然是好事，但成功之後就會孕育失敗的種子，最後走向敗亡之路。
首先，成功後的經理人已經走過艱辛的過程，成功之後，收入豐裕，也想休息一下，拼勁不再。再者，既然已經掌握到成功的祕訣，只要重複執行，輕輕鬆鬆就可打敗對手，不會有危機感。從財務的觀點，成功之後，資金的機會成本增加，不願意冒風險投資新的事業。從組織的觀點，公司成功後，組織膨脹，就產生的官僚的本位主義，在上位的只顧指揮監督，遇事就推，遇功就搶，早就把顧客利益拋到九霄雲外。最危險的是當環境改變時，上位者沒有感覺，最後被潮流吞沒。當年的柯達、摩托羅拉、現今的諾基亞，都從雲端隕落。這些都是柳井正碰到的困難，不得已，他在退居幕後三年，再度披戰袍，進行策略和組織上的改革。因此這本書的書名就是告誡經營者千萬不要被成功沖昏頭。成功後，高興一天就好，然後馬上進入時時有危機的心態。
策略上，柳井正還是訂下高成長的目標，維持以原料材質作為差異化的本錢，但極力扭轉優衣庫低成本、低價格、路邊店的形象，開始進軍大都市開大型的旗艦店，進行購併、多角化、擴充品牌數量、拓展海外市場，致力成為國際化的大型特殊服飾店，要和ZARA、H&M一爭長短。對於來自不是時尚來源國的日本，要成為國際級的時尚服飾公司，似乎是件不可能的任務。在柳井正的堅持下，國際化和多角化走的跌跌撞撞，狀況連連，失敗不斷。顯然打奧運之路顛簸不堪。但這是付進入奧運的門票，經過幾年的經營，慢慢在各國找到立身之處，否極泰來，漸入佳境。
這些都是一般進行國際化公司的必經之路，也是必須要付的學費。這些痛苦的失敗經驗，柳井正娓娓道來，好像船過水無痕，但在書中，他一路思考如何將公司帶往國際化，碰到問題如何解決。發現成功都是靠鍥而不捨的努力。例如他先將優衣庫的模式帶到英國、大陸和美國，均踢到鐵板。失敗後，就檢討修正，在不斷的嘗試下，終於有成功的店面。總結經驗，他體認到國際化首重經營人才。也要仿效GE（奇異）成立訓練學院。這些經驗都是台灣公司國際化應該學的教訓。
柳井正和一般的CEO不同，他願意分享失敗的經驗，而且不斷在失敗經驗中萃取管理的智慧。書中智慧的雋語俯拾即是，都是他經營哲學的結晶，無疑是一本經營者必讀的好書。
【推薦序３】
超越心中的顛峰，成為市場的顛峰
～邱奕嘉／政大智財所副教授
有過爬山經驗的人都知道，漫長的攻頂路程是體力和意志力的雙重考驗，一直幻想著登頂的豪邁不見得能夠驅使腳步前進，通常是每一段路為自己找個目標，也許是一棵樹，也許是一顆石頭，然後盯著目標奮力前進。當你的心中一直有顛峰出現，就表示你一直在追尋、一直在前進，你必然會勝過那些只有一個顛峰，而且達到目標就安於現狀、坐享其成的人。
日本知名服飾品牌UNIQLO的創辦人柳井正，心中永遠有下一個顛峰，即使他已經站在高點傲視群雄。
柳井正社長的大作《成功一日可以丟棄》，從書名就可以知道，成功只存在於當下，過了就可以拋棄，不再留戀──唯有如此，企業才能夠創新，才能夠生存。
如果賣了一件暢銷品，打了一場漂亮的行銷戰，就覺得公司建立了知名度，獲利穩定，不會輕易被市場淘汰。這樣故步自封、自以為是的想法絕對無法應付時時變動的市場。企業必須要揚棄既往的成就，跳脫本來的領域思考：或是開發新產品、思索新據點，或是減少成本開銷、控管資金出入等等，才能攻佔市場的下一個山頭。
在開發新產品這個部分，UNIQLO並未滿足於銷售量極佳的款式，而是針對消費者的需求，積極開發新素材、新設計──HEATTECH和BRATOP就是在這樣的概念下產生的。HEATTECH的保熱材質，讓人們可以在寒冷的冬季仍舊輕盈時尚；BRATOP二合一的設計讓女性的衣著習慣更方便靈活。這些素材的開發、新穎的設計都是本著人的角度去思考服裝的定義，更新人們對服裝的概念，讓衣著兼具美觀與實用。跳脫本來的領域思考，讓UNIQLO永遠有新意呈現在消費者面前。
在思索新據點這方面，UNIQLO並不滿足於國內市場，而是積極往海外佈線。版圖的擴張並不是一時興起就能成功的，UNIQLO確實做好風險評估，審慎經過市場反應調查，甚至懂得製造話題，未上市就先轟動。來勢洶洶的背後有旺盛的企圖心，也有求新求變的思維。
柳井正的經營哲學──成功一日可以丟棄，似乎與孟子的「生於憂患，死於安樂」不謀而合。唯有永遠處在憂患意識中，才能步步為營，努力挑戰下一個顛峰；一味耽溺於眼前的光彩，必將失去了向上攀爬的力量。
【推薦序４】
否定現狀 持續精進 創造高峰
～林信義／前經濟部長、行政院副院長 廣源投資(股)公司董事長
二○一○年十月，日本平價服飾店優衣庫（UNIQLO）台灣一號店正式與國人見面，並在台灣掀起一陣UNIQLO風潮。帶領優衣庫成為世界知名服飾品牌的幕後推手柳井正，經營企業的過程並非一帆風順，他曾說過失敗是生意的伴侶。如今優衣庫已經成為大家公認的成功企業，但柳井正在本書卻明確指出成功永遠沒有完成式，成功之路還非常遙遠，必須實實在在地趴在地上艱難前行。
每一個不同時空背景之下，造成企業成功的因素皆不相同，環境變化莫測，部份目前我們所遭遇的事物，過去其實從未發生，對於他人過去的成功經驗，若不深入了解當時的環境及策略背景，而只是單純地套用，對企業將造成極大風險。經驗是會折舊的，過去的成功經驗也有可能成為未來成功的絆腳石，成功雖然沒有一定的方程式，至少應該包含「策略」＋「決心」＋「執行力」，其中又以「執行力」最為重要。根據當時所擁有的資訊做出分析並擬訂策略後，就要下定決心，勇敢果決地去執行，只有執行後才知道是否需要一再修正，直到完成為止。
現實生活中，可以常常看到很多企業自認為的「成功」，其實只是「某一階段性的計劃目標達成」，未來還有一段迢迢長路要走，離真正的成功尚遠，往後也還會遭遇很多困難挫折，此刻絕不可以陷入「自我感覺良好」的迷思當中。事實上，與其沈醉在短暫的成功之中，不如先嘗到失敗痛苦，從中累積經驗，隨時去檢討、反省，找到「再發防止」對策，才能保證未來的成功。藉由失敗的淬鍊，鍛鍊出穩固的基礎。唯有懂得不斷省視自我的企業，面對成功時要秉持著驕矜勿喜，時時保持歸零的態度，面對失敗則記取教訓，不斷修正，奮力向前，方能與成功相隨。
創新是企業成長的原動力，企業的競爭力也來自於創新，在日本有「三、三、三十」法則，在美國則有「三、三、三十八」法則，指的是企業營收的「三○ ~ 三八%」必需來自過去「三年」的「三項」新產品、新事業或新市場的成果，其真正的涵義就是「企業的再創業精神 」。企業發展初期，組織內部必定戰戰兢兢且具有相當大的危機感，之後，隨著企業的成長與順利步上軌道，企業也可能會導向尋求穩定發展，內部的安定感取代原有的危機感，因此企業也丟棄了以往冒險犯難的精神，然而不斷成長與創新是企業永續經營的必要條件之一。作者在書中對於大企業常有的病根提出相當精闢的看法。
柳井正不斷強調滿足顧客需求的重要性，在書中他提到「我們的所有工作都是為了顧客而存在」。如何精確了解顧客需求，實際現場觀察顧客的喜好是最重要的。藉由順應顧客的心理狀態，設計與開發出產品之後，還必須要把顧客為何必定要購買產品的資訊傳遞出去，讓顧客產生購買的行為，才能夠讓產品在市場造成熱銷。顧客購買公司所提供的「產品」或「服務」，其實買的是「價值」，在激烈的市場競賽中，誰能夠提供讓顧客付出愈少的成本，並感覺到愈高附加價值的「產品」或「服務」，就能夠獲得勝利。也就是說，顧客是依「性價比」判斷是否值得購買。優衣庫就曾經在不景氣的經濟環境下，推出遠超出顧客的期待的九百九十日圓牛仔褲，這樣的產品當然也獲得了顧客廣大的迴響。
企業在追求成長的同時，還必須考量利益的增加，「增收減益」是企業資源的浪費。顧客消費時考量的因素，除了看得到的產品之外，企業展現出來的文化、品德、形象與口碑，更是顧客觀察及購買決策的重點。柳井正在本書詳細說明近年來優衣庫的成長歷程，每一時點的決策也因時空背景的不同而有所差異，正符合了本書「成功一日可以丟棄」的精神，讀者可以從中細細品味。
【推薦序５】
現場感知與內部學院
～李仁芳／台灣美學經濟創言人、政治大學科技管理研究所教授
去年十二月冬，酷寒的紐約，SOHO街頭先找了Dean Deluca創始老店，與朋友們買些美味熟食站在店內小圓桌旁，像紐約雅痞般吃點心補充體力。再走到附近優衣庫
店內到處莎莉．賽隆穿著套頭黑白細橫紋HEATTECH罩衫與緊身牛仔褲的形象廣告，樓上樓下約五層，大門進門口處各色系優質cashmere羊毛衣，或圓領、或尖領、或開襟。款色豐富，價位超值，完全令人驚艷。○
二○○六年、二○○七年先後在紐約、倫敦開出超大型旗艦店，二○○八、二○○九年的營業利益率分別高達14.9%，15.8%，優衣庫不斷在世人面前刷新大家對服飾零售業的想像空間，真不愧其「改變服裝，改變常識，改變世界」的企業使命宣言。
他認為真正的經營者，是用自己親身的真實體驗來獲得感知的。
柳井正的經營論認為是科學性的、分析性的理智探索和藝術性的、近乎直覺的探索，兩者有機融和，才能誕生好的商品與好的生意。
是這樣的現場感知與直覺判斷，讓優衣庫能將原本單調的紅色或深綠色刷毛衫，原本被當作戶外運動的登山服，卻將之開發成多彩多姿色系的時尚休閒裝，在東京原宿這樣的時尚中心，以一九○○日圓的均價賣得嗄嗄叫。
看似直覺判斷地重新界定(redefine)，甚至重新發明(reinvent)一個新產業的靈感，其實是孕育自平時老老實實在現場實際操作與感知觀察下的苦功夫，才能打破傳統的慣性思維，而有創新的商品企劃突破。
也是基於「實踐中積累一定的實際案例與經驗，經營判斷才有一定基礎」的柳井流，自然就會導出優衣庫的「工作就是教育、幹部就是老師」的「內部學院」思維與體制。在工作流程中加強理解。積累經驗，所得的管理竅門是與場所脈絡相對應的有用知識而非脫離場所脈絡的抽象理論。
這種任何一個工作現場都是大學研究所的課室，都是教育的地方和接受教育的地方。以企業現場，通過工作的實踐進行思考，並相互傳授。工作就是學習，時刻懷有改革意識，進行整個事業體的管理創新。
我認為，這是柳井正流的經營智慧最值得我們注目的地方。
【推薦序６】
今日的成功─瞬間陳腐
～許書揚／保聖那管理顧問公司台灣分公司總經理
在過去的這一年之中，我所服務的人力資源公司協助進行UNIQLO在台灣的招募業務，我因此拜讀了
這本著作乍看是寫給「經營者」看，告訴他們企業如何一直保持盈利、屹立不搖，但其實不然，這本書其實也是在給企業員工們一個警惕，書中提到「不管你從事什麼工作，每天的工作就是持續的挑戰。沒有挑戰性的工作不是工作。沒有挑戰性的人生枉為人生。」確實是這樣。由於我的工作就是替求職者及企業做相互之媒合，也可以說是聽過形形色色的離職原因，其中不乏工作內容乏味、追求更具有挑戰性這類的理由，回頭看看這些人選的經歷，工作換了又換，穩定性非常低。其實，工作的意義及趣味是必須靠自己挖掘出來的，這就像真正有能力者是不會有所謂的「工作淡季」亦或「工作旺季」，因為他會不斷地思考現狀，並且持續革新，當然一年四季都是工作的旺季；反之那些安於現狀的人就像是一個不斷接收、輸出的輸送帶，上司給予什麼樣的指示，就輸出什麼樣的成果，自然是會覺得工作乏味。因此，「態度決定高度」這句話絕對是歷久不衰的真理。
「拋棄成功」，這句宣言就像是炸彈一樣讓我不由得戒慎恐懼，這是從連續兩年成為日本首富的
0-3 【內容試讀】銷售反轉期的挑戰
(節錄自-第一章：「安定志向」病- 部份內容)
公司的業績在二○○一年八月的年度決算中到達頂點，接下來，刷毛衫熱潮開始冷卻。但由此刷毛衫熱潮帶來的是「優衣庫」成為了一家日本國內家喻戶曉的企業，這是不爭的事實。
我確信，優衣庫的企業品牌在全國範圍內得到認知的同時，商業機會也會接踵而來。為此，以此為基礎，我嘗試挑戰各種機會。我們這個企業，不管發展得多大，始終應該是一個充滿風險企業，而不是一個追求穩定的企業。
在請玉塚君擔任社長期間，我所挑戰過的項目在此詳細列舉如下。
二○○四年一月投資做職業裝品牌「theory」的Link International（現在名稱為Link Theory Holdings）公司，該公司於第二年的二○○五年六月在東京證券交易所創業板上市；
二月，將經營女性服裝品牌「national standard」的National Standard公司收為子公司（二○○六年三月撤退）；
十月，在大阪府大阪市開設優衣庫第一家五百坪水準的大型店舖「優衣庫PLUS心齋橋筋店」；
十二月，為強化商品開發能力，在美國紐約設立了UNIQLO Design Studio, NewYork, Inc.（現在的名稱為R&D 研發中心）；
第二年的二○○五年三月，將鞋子零售商的ONEZONE 收為子公司；
五月，以法國為中心經營歐洲休閒裝品牌「COMPTOIR DES COTONNIERS」的NELSON FINANCES公司收為子公司，取得經營權；
九月，將義大利高級品牌「ASPESI」在日本銷售的SHIELD公司（後改名為ASPESI Japan）收為子公司；
十月，在銀座開出了優衣庫在日本的旗艦店，與此同時，開始了第一家商業開發設施「mina天神」。
在這個階段，全靠玉塚君在全面負責優衣庫所有的店舖營運，使我能全力以赴地，無後顧之憂地，不光在商品開發領域，而且還初試了以前不敢嘗試的M&A（Mergers and Acquisitions，企業合併收購）等的新業務。玉塚君真的為我擋掉了很多事情，在此想對他表示謝意。
那麼，挑戰後的結果是怎麼樣的呢？在開拓全球時尚業務的過程中，我們獲得了世界同行們的認可，成為世界休閒服家族中的重要成員，同時還取得了公司品牌與商品知名度的相乘效應，這對優衣庫集團來說是一件非常加分的事情。而且，對我個人來說，也得到了很多的經驗，學到了不少的知識。但是，從財務的角度來看，各個子公司都還在頑強拚搏，並不能給母公司帶來多少利益，這也是顯而易見的。
一開始就追求安定成長要不得
我在這裡寫下的「安定成長的志向要不得」，所指的意思是，從結果上來說，我們最終還是希望企業穩定成長，只不過一開始就追求安定成長是要不得的。
和人的成長是一樣的道理，最終的結果還是要能安定成長，但如果一開始沒有高遠的目標進行人生挑戰的話，你不可能長成棟樑之材。企業如果一開始就求穩的
話，可能連成長都不一定能靠得住。不抱有危機感進行挑戰，就容易降低要求，「這差不多就行了…」，這樣子是不可能取得傲人成果的。
從我們公司所處的這個環境來說，今後一定是全球化的競爭，無庸置疑地一定會與GAP、H&M、ZARA等爭奪市場。我們今後的對手並不是日本國內的服裝專賣店，也不是GMS（編註： General Merchandise Store，量販店）。若你是安定成長的志向，在這場競爭中必輸無疑。我的想法是，在這個即使優衣庫的銷售業績有所下滑，但知名度大幅提升的特殊時期，更應該勇於挑戰。
服裝零售業將來有發展潛力
服裝零售業內的人和我的想法上的最大差異在於，我認為，在這個現成的行業內已經沒有商業機會。
按照行業內一般的看法，對服裝消費需求這塊餅，行業內的企業應企圖設法盡可能地搶奪多一點的市場佔有率。他們的思路停留在這個有限的市場中。也就是說，說到與西服相對抗的服裝，腦子裡跳出來的可能還是西服。這樣的話，就形成大家同在這樣一個狹小的市場中，為同一個錢包而爭得你死我活的局面。
我的思考方式不是這樣的。如果說要與手機對抗，我就會想，還有什麼是比手機更有魅力，消費者更想買的東西呢，西服？抑或其他？我往往是跳出自身所處的市場，在更寬廣的市場範圍來看問題。這就是我和一般業內人士的不同之處。
另外，我比起其他的業內人士，更看好這個產業的發展，對這個產業的未來非常樂觀。我認為，消費者還有很多他們喜愛的服裝可買。所以，為了提供給消費者喜愛的服裝，我們必須不斷挑戰。
總算，優衣庫已經成為全國性的品牌，可以真正地向海外拓展，財務能力上也可以收購海外的知名品牌了。在日本國內也已經開始企業併購，當初大學畢業進入公司的那批人，經過多年的儲備幹部的培養，現在也都三十多歲近四十歲，已經到了可以把他們送到併購過來的企業裡，在企業經營方面挑大樑的時候了。
復出後提出的「必須對應的課題」
二○○五年九月，我重新擔任社長時，對公司的全體幹部和員工說了以下的這番話。同時，對外也發表了同樣的內容。同年十一月，這個內容還作為「必須對應的課題」，寫入了二○○五年八月期的有價證券報告書裡。下面是內容的摘要。
我們公司的未來展望，主要體現在以下三個方面：
1、開發讓世界上所有人喜愛，具有劃時代意義的休閒服裝，無論何時，何地，何人都能購買的服裝；
2、努力將公司打造成銳意改革創新的國際化企業，建成世界一流的休閒服裝企業集團；
3、到二○一○年（平成二十二年），銷售額要達到一兆日圓，稅前利潤要達到一五○○億日圓。
為此，我們認識到，必須全力推進集團的事業結構改革。以下是具體的措施，必須堅決貫徹執行。
（1）再創業化
把現在的大企業體質，調養成高盈利，高成長的改革創新型企業集團；
（2）全球化
在市場、商品、營運、人才、經營等各個方面，推進全球化；
（3） 集團化
通過併購具有成長性的相關企業，從而提高與優衣庫的相乘效果，達成集團企業價值的最大化；（以下省略）
另外，我在每年的
企業經營不行改正就好
當初，一心想讓母公司成為盡可能小規模的純粹的控股公司，但直到最近，才終於把作為業務公司的優衣庫的中樞管理組織，回歸為某種程度由母公司管理，近似於業務控股公司的形式。這是目前的現狀。
當初，敲鑼打鼓開始實行的委任型執行董事的制度，是將這一年的各個執行董事的使命做為年度承包任務，寫入目標設定表中，以此來取代承包協議書。但是，這項工作並沒有落實到全部的執行董事中，結果成為半調子的制度。而執行董事的人數卻增加不少，也許反而遠離了本來要達到的目的。
企業經營，無論幹什麼，如果不經過實踐的檢驗，很多事情是不可能知道結果的。如果要等到一切都很完備再去做，那就什麼也做不成了。對待自己的公司也好，業務也好，不是單純的「想做這樣子的事情」，而是經常要想「應該達成怎麼樣的狀態」，然後果敢決斷。很多人，一直處於一種患得患失的狀態，自己到底能達成嗎？自己是不是有做這件事的能力？也許還是做別的其他事更好吧？老是處於這種思慮當中，是做不成任何事的。
我們每個人在這個世界上都是非常渺小的存在，世界也不會因你的意志而轉移。必須遵循社會的必然法則，否則必將招致失敗。如果社會對這個業務有需求，就會成功。所以只要順應社會的變化，根本無須如此憂慮。
當你做了以後，發現失敗了，那就坦然地承認失敗，馬上糾正就好。上市以來，到目前為止，我想做一件事從未猶疑不決，都是這樣做過來的，我認為這樣非常好。蔬菜事業和FAMIQLO．SPOQLO的事業失敗和撤退就是典型的例子。因為在做出決策之前，我對自己公司的內部情況，社會情勢以及零售業整體狀況和競爭對手的狀況等，會有一個全面綜合的分析，而且以比較客觀的思考作出判斷，基本的前進大方不會弄錯。
上市後第一次減收減益的決算
現在讓我再回到刷毛衫熱潮前後的那段時期吧。在刷毛衫熱潮之前的決算，一九九八年八月期銷售額為八三一億日圓，稅前利潤為六十三億日圓。
此後，一九九九年八月期的銷售為一一一○億日圓，稅前利潤一四一億日圓，二○○○年八月的銷售額為二二八九億日圓，稅前利潤為六○四億日圓，二○○一年八月的銷售額為四一八五億日圓，稅前利潤為一○三二億日圓，以出乎意料的驚人速度實現了連續的業績增收增益。而後一年的二○○二年八月決算銷售為三四四一億日圓，稅前利潤為五一一億日圓，成為公司上市後的第一次「減收減益」。
也許與眾多經營者的感受不同，也許這樣說有些出口不遜，我看到這樣的減收減益的決算結果，反而倒是鬆了一口氣。因為在此之前，刷毛衫引發的熱潮是誰都不能控制的，業績的急速增長超出了我們當時的公司所具備的實力。老實說，與其說是急速成長，倒不如說是急速膨脹，總讓我感覺到有些怪異不正常。所以，這種膨脹一旦結束，我倒反而釋然了。當時，我就想，總算能回到正常的生意狀態了。
刷毛衫熱潮時，銷售如同墜入倍速遊戲，賣得飛快。商品開箱，進庫，出庫，上架，顧客買走。不需要任何努力。這樣做生意的話，也太容易了。這樣持續下去的話，會使人產生麻痹，產生錯覺，以為可以一直這樣不動腦子地把生意做下去。
只是，說是「倍速遊戲」一句話，說得似乎很輕巧，但其實我們公司所有的商品，都是自己進行商品企劃，自己制定計劃進行生產。當原計劃一千億日圓的銷售增長到二千億日圓，二千億日圓的銷售增長到四千億日圓時，在貨品的生產跟進上是非常困難的。從商品企劃到安排製衣廠商的委託加工，到物流流通環節都必須是我們自己做。在人員幾乎沒有增加的情況下，工作量卻是每日每夜的異常膨脹。這兩年承受了高於正常工作四倍的工作量，最後總算是想盡辦法對付過去了。
也就是說，一旦銷售業績從天花板那兒降下來，所有工作的對應才完全可以做到遊刃有餘。所以，當業績開始下降，公司內部沒有騷動，非常平靜，我們只是對生產計劃作了減額修正就對應過去了。
然而，公司內部雖然非常平靜，但在社會上卻是出乎意料地輿論四起。「刷毛衫熱潮過去了，業績急轉而下，優衣庫公司內部軍心動搖……」等等的報導，一時間充斥各大報紙和雜誌。
急速成長的企業被當成了壞分子，人們以懷疑的眼光想像著優衣庫背後可能發生的陰暗故事。
所以，當急速成長停滯的時候，我甚至能感覺到有些人的幸災樂禍，「嚐到苦頭了吧，活該！」
即使減收減益也要追求高收益
那段時間，一邊要預測銷售額的下降程度，一邊要每週對生產計劃作減額修正。這個工作的難度其實是非常大的。這就好比是駕駛員開車，一下子緊急剎車，運動的慣性會讓人的身體瞬間往前飛衝出去，這個時候安全帶就發揮作用，即使緊急剎車也不會被甩出去。所以必須有人來擔當這個安全帶的作用。
從急速成長期的水準上降下來，對訂貨量作減額修正、請製衣廠方面協助調整生產規模，盡可能抑制庫存量。如果不是這樣採取措施的話，就會在緊急剎車時被甩出去，傷及筋骨。在平靜地度過這一關後，雖然業績是減收減益了，二○○二年八月期的銷售額是三四四一億日圓，稅前利潤為五一一億日圓，第二年二○○三年八月的銷售額為三○九七億日圓，稅前利潤是四一五億日圓。銷售稅前利潤率二○○二年八月為一四?八％，二○○三年八月為一三?四％。不是自我標榜，我認為這個業績是很棒的。
雖整體業績下降，但利潤還是確保的。受益於每年連續的淨值積累遞增，使這段時間優衣庫在英國和中國開店，以及向食品行業的挑戰成為可能。不管是什麼時候，不讓公司垮掉，保持快速成長的同時盡可能取得高的獲利，一直是我的命題。
無論如何，「不能讓公司垮掉」是一切的前提。沒有穩定增長的財務實力作保障，
想不斷挑戰就是一句空話。
單品大量生產銷售手法的極限
對減收減益時的優衣庫，不乏惡意報導。其中，有一篇文章的題目是「是否到了單品大量生產銷售手法的極限？」這個提法顯然是非常奇怪的。
我們一直以如何及時快速的製作顧客需求的商品，如何以合理的價格提供給顧客做為我們努力的目標。現在的結果，只是顧客對這一商品的需求到達了一定的飽和，在這個階段銷售出現了回檔而已。說是單品大量生產銷售的手法到了極限的結論顯然是站不住腳的。商品如果不是顧客所需要的，毫無疑問是賣不出去的。如符合顧客需求，則賣家和買家雙方都有利，雙方的交易就成立，這和手法的巧拙沒有關係。
在這減收減益時期，我們矢志不移地繼續致力於提高商品的成品率，鞏固大量生產銷售的基礎。謀求從商品企劃，到生產、物流、銷售等各個環節的精細化，把基礎部分的工作盡可能做到完美。正如上述因為基礎牢固了，即使減收減益，我們還是取得了高水準的利潤率。
我認為，沒有再比我們這種零售業，需要兢兢業業連續作戰的行業了。一千日圓不到的商品，件件都是我們自己做商品企劃，生產，然後一件一件實實在在地銷出去。這完全是一個勞動密集型的行業，就靠著這些純樸且繁瑣的工作，實現了快速成長和高獲利的經營成果。
0-4 【內容試讀】持續爭奪百貨公司市佔率的服裝SPA
(節錄自-第三章：「拋棄」成功- 部份內容)
我感覺到，在歐美市場上，H&M、ZARA 等的品牌能夠快速得以發展，是因為這些品牌，尤其是在歐洲一些大城市，把當地的百貨公司、量販店以及大型超市的服裝銷售需求連根拔掉，自己通吃。H&M 和 ZARA 的店舖大都是在一千坪左右的大型店舖。我覺得，優衣庫也應該參照它們，再不開始大型店舖運作，將不能贏得這場競爭的勝利。
服裝的SPA在世界範圍內搶奪著百貨公司的市占率。在這過程中，我已經看到了優衣庫以原來的郊外路旁店為中心展開的經營戰略，已經走到了盡頭，不可能進一步幫助品牌的成長。所以，將發展戰略向大型店轉移是一個必然的選擇和順應潮流的發展趨勢。
上世紀九○年代後期的一個八月上旬，我曾帶家屬去西班牙巴賽隆納旅遊。在比日本炎熱得多的巴賽隆納陽光下，行走在大街上，發現幾乎看不到百貨公司的購物袋，倒是拎著ZARA購物袋的人時時映入眼簾。不僅如此，在這個炎熱的八月份的時間點， ZARA的店舖裡掛出的幾乎已經全是秋冬季的服裝了，我被著實地嚇了一跳， ZARA的換季真是非常早啊。雖說是ZARA的根據地，但在巴賽隆納的市中心，集中了那麼多的 ZARA集團的店舖，其數量之多，分布之密集，真的使我大吃一驚。原來ZARA快速成長的理由是這樣的，我突然茅塞頓開。
所以，優衣庫也要在大城市的中心地段開出大型店舖，開發製作出具有時尚感的商品，在每個季節更換時，盡可能提早地進行季節商品的換季工作。
在商場內說服顧客
原來優衣庫給大家的印象是，店址通常選在郊外大路的旁邊，倉儲型的店舖裡，洋服一款一款地集中展示。鄰近的消費者看到報紙中夾入的商品廣告，乘車來到店裡，買好他們需要的商品就回家，由於住在周邊的人們，居住的環境大致相同，所以類似的商品賣得很好。
但是，開在市中心的店舖，情形則完全不是這樣。
在心齋橋和銀座，人們是在街上遊玩時，順便到店裡來看看，沒有明確的購物目的。所以，我們的商品要能夠激發起人們的「這個不錯，很想買下來」的購物欲望才好。也就是說，衝動性的購物行為占上風。以前針對以目的性購物為主的顧客，單品大量疊放陳列的模式在這裡是行不通的。
以前我們所積累的，針對購買目的性很強的顧客所積累起來的銷售技術，必須轉換到用衣架模特兒來展示商品和商品的搭配，也就是說，必須在商品組合上狠下功夫，在商品的功能性特徵和優點等資訊展示和發布上下功夫，從而在店舖的現場打動顧客購買。除了店舖布置本身讓顧客感到愉悅外，更重要的是還必須讓顧客看到商品，就產生「我想要這個」的購買衝動。
不是目的性購物的顧客，往往是帶有閒逛的心態而來，雖說也許帶有某些期待，但卻沒有明確的購物概念。在店裡看了一圈，然後停住腳步，「這個就是我很想要的商品呢」，這時才知道自己究竟要什麼。我們就是要讓顧客產生這樣的想法，而且要把我們希望顧客擁有這件非常好的商品的願望，告知顧客，要加以宣傳。因為這些顧客不像以前郊外路旁店的顧客，是看了宣傳廣告而來，所以要在讓顧客知道瞭解這些商品上下功夫。
為了做成這樣的店，VMD（商品展示設計）和店舖的做法就非常重要。必須要讓來店的顧客看到商品說︰「這件樣子挺好啊。」只是在市中心的店舖裡，往往很難看到顧客提了一個大購物袋，在大街上行走。城市裡的顧客往往不喜歡，也不會一下子買得很多，所以，生意有時很難做。
當優衣庫不管是郊外路旁店還是市中心的大型店，商品同樣都能夠暢銷，在日本那家優衣庫店都能暢銷時，優衣庫才能夠稱得上是實至名歸的國民品牌。只有達到這樣的目標，優衣庫的全球化戰略才能成功。
二○○四年十月開出了心齋橋筋店，第二年的二○○五年十月開出了銀座店，二○○六年的十一月在美國的蘇活地區開出了全球旗艦店，二○○七年十一月在倫敦也開出了全球旗艦店。在日本國內，我考慮大型店最終要開到兩百家。
廣告傳單是給顧客的情書
剛才曾說到廣告傳單，在優衣庫的成長過程中，與報紙夾頁的廣告傳單有著不可分割的不解之緣。從一九八四年六月在廣島市袋町的優衣庫第一家店舖開業起，優衣庫的主要促銷手法就是散發報紙夾頁的廣告傳單。
當優衣庫的標準店設定為商場面積為二百坪的郊外路旁店時，當一九九一年九月，我們宣告，一年要開三十個門市，三年後優衣庫的門市要達到一百家，想成為上市公司時，廣告傳單是最重要的促銷物品。並且，在今天優衣庫海外和國內店加起來達到八百多家時，廣告傳單的重要性還是沒有改變。
到郊外路旁店裡來的客人，大多是在自己家裡看了廣告傳單後，有很強目的性的購物，但到市中心店裡來的客人，有些是無明確購物目的過來逛逛的，有些是到銀座進來看看的，還有一些就是看了電視廣告和報紙廣告，帶著自己的印象來到店裡，總而言之是各種各樣的。
我認為廣告傳單和電視、報紙的宣傳廣告具有明顯的差異。
廣告傳單，就是一種促銷資訊的傳播。是為了銷售具體商品的一種「號外」，為了當天，或之後二、 三天有規定期限的商品促銷宣傳廣告物。通常，只有週休二日效果比較明顯。告知人們的資訊是，這天如果到我們這家店舖來，有這樣的商品，有打折的資訊等。把廣告傳單理解成是「給顧客的情書」，就比較容易理解。
說到情書，就是要站在顧客的角度考慮，抓住顧客的心理，打動顧客。如果你的廣告傳單沒有能夠讓顧客特地跑到你的商店來的魅力，那麼你這個廣告傳單就是失敗的。所以，廣告傳單要有足夠的感染力和鼓動力才好。
但是，廣告傳單本質上還只是一個「號外」，要想透過廣告傳單這一媒介來提升商品和商店的形象，或期望廣告傳單來做些什麼其他的事情，發揮其他的功用也是不現實的。
我從二十四歲就開始製作廣告傳單，算起來也已經做了三十六年。經歷了很多，才得出廣告傳單就是傳播商品促銷資訊的結論。曾經有一時，把它製成小本公司形象宣傳手冊，但發現沒有任何效果。所以，我的經驗和祕訣就是，它只能是一種為了商品銷售的「號外」，它的關鍵點在於，要能抓住顧客的心理，還要能夠打動顧客。另外就是要堅持，要不厭其煩地每週都製作，每週都要發放。而電視報紙上的廣告，可以只做一件重點商品的廣告，可以進行宣傳企業的形象，也可以兩種兼而有之。
有利可圖的銀座開店
當初我們考慮，如果在日本國內要開旗艦店，應「首選銀座」。但後來發現，倒不是因為租金很昂貴，主要是竟然還找不到合適的店舖，而在大阪倒是先找到了心齋橋。後來，一個非常好的時機，我們開始與銀座的一家華盛頓鞋店進行交涉，經過好幾次的洽談，總算把地方租下來了。真是天助我也。
一般人認為，至今為止，我們的店與「銀座」似乎沒有什麼瓜葛。銀座是引領日本時尚界的中心商業繁華區，是各類高級商品集聚地的象徵。如果能在銀座開出優衣庫的店舖，直接關係到優衣庫整體形象的提升，是非常有利的。
但是，租金真的是太昂貴了，按照通常的計算，這筆帳是算不過來的。但我們必須把這塊地方借下來。我們優衣庫是代表日本的品牌，而且我們還要成為國際化的品牌，必須藉銀座這塊寶地提升自己的身價，參與國際化的競爭。
「既然銀座開店為了提升公司的身價，具有很高的宣傳價值，那麼，是否可以考慮虧本也無所謂的呢？」對於這種想法，我是不容許的。雖然，我也知道這是很矛盾的。但是既然開店，就要有獲利，那怕獲利是一點一點實現的，但絕不能虧本。
好像是雞和蛋的關係，必須提高銷售效率使其能夠支撐開在市中心的成本，而如果因為開在市中心就不能實現盈利，那我們如何成為國際性品牌。所以，從這個意義上來說，在銀座開店對我們來說沒有比這更有利的事情。
優衣庫銀座店的設計，舉行了法國三家設計公司和日本三家設計公司的競標。
其結果由Kda（編註： Klein Dytham Architecture，Klein Dytham建築事務所，由出身歐洲背景的建築師Astrid Klein及Mark Dytham所創立）公司勝出。KDa公司是在東京享有國際盛名的建築設計事務所。
另外，透過開始轉向大型店，我們要讓原來沒有光顧過優衣庫店舖的那些顧客成為我們新的目標客戶，原來優衣庫商品不能滿足的那一部分顧客需求，要充分的吸收過來，中心焦點就在女士這一塊，這也是我們推進大店化戰略的企圖之一。我們公司是做男裝出身，男士這一塊很強，而女裝本來就是我們的弱項。我們公司長期以來一個重要的課題就是如何做強女性商品這一塊。
在繁華街做生意很辛苦
在向大店化轉型之前，我們在繁華街道上做生意一直做得很辛苦。在繁華街道做生意，和在郊外路旁店做生意還是有著本質的區別。郊外店裡來的顧客，客人是有目的而來，其中六到七成可以做成生意。但在繁華街道，例如在原宿店，只有二成左右的人會買東西，而且購買的人當中，很多只買一些襪子和手帕之類的商品。
客人們往往對商品看得很仔細，通常都會在貨架上翻弄一番，拿在手裡看看，但最終結果還是不買的人多。所以，相較於郊外店，商品整理的人手增加不少。店員們剛在這邊整理，那邊又被翻亂了，由於我們的商品量很大，所以疊放、整理商品也是工作量挺大的。
在繁華街道的店裡，有些平日不大光顧優衣庫的客人會過來看看。那些不大來店的客人，一旦他們真想買什麼了，會怎麼做呢？他們一定會把所有的商品，角角落落都好好地看一遍，尋找他們想要的東西。顧客們對購買付錢這一行為還是非常謹慎仔細的。一面是為了購買而仔細挑選商品的顧客，一面是為了讓顧客購買而辛勤地、不厭其煩地整理商品的店員，這可能本來就是零售業的宿命吧。
儘管一開始不習慣在繁華街道的店裡做生意，但還是有好幾位店長，透過平日對顧客的仔細觀察，以及對有關資料進行分析，開始一點一點把生意做上來了。特別是擔任原宿店店長的小野口悟君（現為優衣庫大馬及新加坡區董事經理），以及其他幾位的改進努力，積累了一定的經驗，對接下來開出的銀座及紐約等地的大型店經營發揮了很好的指導作用。
暢銷店店長更容易產生錯覺
做為店長，如果一直在賣得比較好的店裡工作，時間一長，往往就容易產生商品這東西隨便賣賣就行的錯覺。
不經歷過「一件也賣不出去」的痛苦經歷，就會誤以為，商品只要陳列在那裡就能賣出去。
在零售業，有些原來生意很好的店，往往好景不長。原因在於，因為好賣，就在銷售方面不再動腦筋，以為做生意就是這麼簡單，久而久之，喪失了競爭力。
但是，消費者的感覺在不知不覺中會不斷地發生變化，會發生審美疲勞，會對商品和商店厭倦。所以，商店就必須常變常新，而不能不作努力地任其一成不變。
在銀座店，我們推出顧問式銷售的服務方式，為那些不知道自己想買什麼，該怎麼搭配的顧客提供諮詢建議，特地配置了購物顧問。這跟百貨公司和專賣店的服務方式是一樣的。最近在銀座店，包括外國觀光客，客人明顯得多起來了，商品也銷得很好。希望銀座店不要陷入前面所說的「錯覺」，每天每天都必須繃緊神經，努力再努力。
大型店的銷售效率低下
當我們把重點放在大型店之後，在實施VMD（商品展示設計）等的展示方法的同時，還擴大了地毯舖設的面積，用衣架模特兒來展示商品，以及擴大商場的主通道等，下了很多功夫。
但是，和以前很大的不同是，雖然商品的品項在不斷增加，但銷售效率卻呈下降的趨勢。
以前，有一些從事零售業的企業，自開了大型店後，銷售效率下降，不久，因堅持不下去而撤退。因為商場面積增加的部分，租金也增加了，而重要的銷售額卻沒能成比例的增加。
我們以前標準店的商場面積為二百坪左右，而大型店卻在五百坪，按照一般的想法，大型店產出的銷售效率應該達到標準店的二?五倍才好。但是，大型店是不可能達到這個銷售效率的。所以，我們要經常思考的一個問題是，適合大型店展示商品的品項數到底怎樣才算最適合、最恰當。
二○○八年八月期的年度平均坪效（每坪的銷售效率）為八十八?五萬日圓，而大型店（到二○○八年八月有五十家）的平均平效為七十六?二萬日圓。如果把其換算成零售業中通常使用的「月坪效率」，則全店平均為二十四?三萬日圓，大型店平均為二十一萬日圓。從服裝零售業的全國平均數字來看，優衣庫大型店的效率是絕對壓倒性地跑在前面。但還有很大的進步空間。
成為大型店後，人員的工作效率也明顯下降了。標準店時，員工只要幾十個人，到了大型店，起碼要兩百人以上，甚至有些達到標準店的三倍左右。商場的管理控制，店長一個人忙不過來，還配備了一些管理幹部。銷售額是標準店的二倍，但人員增加到標準店的三倍。真有點無可奈何啊。
不需要各個樓層設樓長
大型店如果只是一個樓層，只要合理有效地配備一定的人員數量，再加上對講機等設備「這裡收銀機有問題，快過來處理一下」等，隨時可以處理突發事件。但是，如果有三到四個樓層，問題就來了。
一般來說，如果有三個樓層，按照通常的做法，每個樓層都要放一個樓層管理人員。但是，我認為，把這種做法看作是一般的行業常識本身有點奇怪。如果按照這個所謂的「常識」，三個樓層就必須設三個樓長，人事費用會增加，而且會浪費效率。因為一旦建立了每個樓層分而自治的樓長制，該樓長就會認為，我只要管好自己這個樓層就可以了，會產生弊端。
如果是三層樓的大型店，把它看成是一個樓層的商場來進行管理監督就可以了。做為管理幹部的店長，如果不是超大型的店，設立一個店長也可以了。
不管遇到什麼事，必須先對所謂的「常識」質疑，用自己的頭腦來思考和辨別，所謂的常識是對還是錯，是否對自己的情況適用。
商業設施開發事業
尋找大型店的開店店址，現實情況是，很難找到稱心如意的店面。
一想到優衣庫的新開店，就會覺得沒著落，因為尋塊地非常地耗費時間，甚至會影響到開店計劃。例如，是借商業大樓的一個樓面呢？還是把整幢商業大樓全給租下來呢？
二○○五年十月，我們公司第一個商業開發設施「mina天神」，做為迅銷的一個業務，開始啟動。在福岡的繁華街道租下整幢大樓，地上八層地下一層全部做商場。二樓給我們自己的優衣庫用，其餘再租給其他零售業者，如女性品牌店、男士西服店、雜貨店、藥妝店等。
現在，mina在天神以外，還在津田沼、京都、町田等地展開業務。
這個事業，也和其他的新業務一樣，並沒有達到原來的預期效果。所有進駐的店舖銷售情況不理想，業績也提不高。
一開始優衣庫在八層大樓的二、三層開店，因其他公司的銷售不理想，優衣庫就搬到有些不便的五、六層，把好的二、三層讓出來。優衣庫為了讓其他公司生意興隆，讓出了好店面。但在現階段，對優衣庫是非常負面的，可謂本末倒置。
關於商業設施開發的事業，在企業招商和商業大樓運營的技術方面，還需要更多地摸索，積累經驗，所以，我想用長遠的眼光再觀察一段時間後，再做打算。
建立世界最高水準的經營者培育機構
(以下節錄自-第五章：致下一代的經營者- 部份內容)
我曾在前面一本書《一勝九敗》中的在最後一章裡，說過這樣一段引退宣言：「我考慮在六十歲到六十五歲之間從經營的第一線引退下來。從現在算起，頂多再做十年，然後，作為投資家，做些投資方面的事情，安度晚年。……略……我自己，想在過了六十歲以後，別的都推掉，就在公司裡擔任「公司治理」這樣一個角色，從而迎向自己晚年的另一個精彩人生。」
我從今年的二月份起已經跨入了六十歲生涯，從退出經營第一線的宣言下限來算，接下來只有五年的時間。報紙和雜誌等媒體也經常拿這個後繼者問題作話題。「優衣庫一枝獨秀，不斷刷新收益記錄」的弦外之音就是，「後繼者培養為當務之急」、「後繼者問題是風險的要因」等等。不錯，正如大家所關注的那樣，這對我的確是一個重大的課題。在接下來的五年裡，要培養下一代的集團最高經營者，是我從現在開始最重要的工作內容。可能的話，我想到了六十五歲，只專做我的會長職務。
為了培養後繼者，我不想採用以前那種從外部獵人的做法，而是計劃在五年內，不管來自社內還是社外，培養兩百名經營幹部。與一橋大學的研究生院國際企業戰略研究科的教授們一起，建立一個稱為FRMIC（FAST RETAILING MANAGEMENT INNOVATION CENTER ）的教育機構，正式開始進行企業改革和經營者培育的工作。
在進行經營者培育的同時，開展以「GLOBAL ONE（全球第一）」和「全員經營體制」為目的的全公司改革。為此，幾乎是每天都和教授們、我們公司的經營幹部以及未來的經營候選幹部們在一起討論研究。而且繼續延續著我們的決策一旦制定馬上付諸實踐的一貫做法。
我準備在不久的將來，在美國就和美國的大學和研究所，在歐洲就和歐洲的大學和研究所，在上海就和上海的大學和研究所，建立共同辦學的合作關係，請當地的大學和研究所承擔經營幹部的教育培訓。各個大學和研究所透過網路連成一體，資訊共用，保持緊密的接觸和溝通。作為學生的候選幹部們，同時也可擔當起老師的職能。自己是學生，同時也是老師。從教育形式上來說，有職場內教育訓練（on the job）和職場外教育訓練（off the job）的形式。
我所考慮、構想的教育的最終形態應該是，工作本身就是一種教育。
每個人透過自己的思考進行工作，同時在一個日趨完備的夥伴和團隊工作的機制下進行工作。每個人都可以接受教育，同時又去教育培訓他人。相互教育，和培育，如果能夠實現這樣一種結構，最後，就能夠成為讓企業脫胎換骨、常變常新的原動力。
我全然不打算在FRMIC中，教授那些技巧類的東西，如，提高演講和討論的技巧、PPT的製作和使用、分析其他公司案例（成功和失敗的案例）、研究課題等等。我的目的很清楚，就是要讓幹部們悟得經營的本質，並且互相教和學。
執行、實踐是經營的命根子，光想不做，只有思考，沒有執行和實踐是完全沒有意義的。一邊思考一邊在實踐中驗證是最重要的。但這不是經營者一個人所能做得了的，必須讓擁有各種本領的人聚集在一起，思考公司工作的流程和結構如何才是最合理的配置和安排，一邊不斷的調整，一邊將工作推行執行下去。在這過程中，不可以只考慮自己所在部門及團隊最合理與否的配置和安排，還得謀求與其他關聯部門的同步化，要站在整個公司整體的角度來審視和考量「整體最佳」的工作組合、設置和安排。
也許，這是一個非常有難度的課題。但是，不向這個方向努力，公司就不會成長和發展。公司一旦不能隨周圍環境的變化而改變改革，不久，就會落伍、衰退、走向死亡。
需要兩百名經營幹部人才
在此，說明一下五年「培養兩百個經營幹部」的意義。
今後，集團在全球化戰略的實施過程中，會有一大批的人才要奔赴海外去工作。一些真正好的企業都是這樣做的。既然我們立志要成為全球第一（GLOBAL ONE）和全員經營的企業，集團的全體員工都應該具備經營者意識來從事日常的工作。做為領導大家朝這條路上前進的領頭人，優衣庫在世界範圍內需要這個兩百人數量的幹部。另外，現在整個集團的執行董事還不到二十個人，增長十倍是無論如何需要的，所以，我開出了兩百名這樣的數字。
而且，這兩百名的經營幹部，不管是到那個國家、那個優衣庫、那個關係企業，都必須成為真正意義上的老師。這個老師不是站在講臺上講課的老師，而是在各自的經營第一線的現場，教導帶領部下工作的人。能夠成為這樣的老師的人＝能夠培育可以經營、會經營的人。這兩百名，既是學生又能是老師。這些人，如果散布在世界各地，就可以增強全體員工的改革意識，帶領全體員工向前衝。
另外，在建立經營者培育機制的同時，還想建立以堂前君為中心的新業務資訊系統。建立新的資訊系統，和公司從頭進行結構改革是同一件事。為了將公司變身為能夠對應全球化且能夠全員經營的企業，所有方方面面都必須重新考慮和配置。
公司的人事制度，也必須對應營業的變化而重新變革。
任何一個工作現場都是大學研究生的課堂，都是教育和接受教育的地方。
不管是在中國，還是韓國、英國、法國，無論在集團的那個企業現場，透過工作的實踐進行思考，並相互傳授。工作就是學習。用世界上最好的思想方法進行思考和實踐。
而且，要時刻懷有改革的意識，進行整個公司改革的實踐。這一切的價值判斷基準是集團的「FR WAY」。
將來，若考慮整個集團的銷售總額要達到五兆日圓的話，從銷售比例上算，整個集團的員工比例會出現外籍員工占八成，日本籍員工只占兩成的狀態。到那時，在世界各地都建立FRMIC機構，在當地錄用經營幹部候選人員，進行大量的幹部人才培養。
為了這個目的，二○一一年應屆畢業生的錄用，如果說日本籍員工錄用兩百名的話，至少要錄用一百名外國籍員工，加在一起三百人，先在日本培訓，然後成為迅銷或優衣庫的員工，派往世界各地。並且要制定讓這些人被方便調派到世界各地門市的完善人事制度。最終，我希望這些人能夠成為海外優衣庫的社長、加盟店的店長、關係企業的社長，或是收購來的企業的社長等。當然，也可以成為我的繼任者。
我希望這些人，不是傳統意義上的管理幹部。基本上，我希望他們必須是具有，想用自己的雙手創造日本全新的、並且能在世界上成長壯大的企業的，這樣一種志向和胸懷的人。我考慮一定要錄用具有這種潛能的人。
世界上所有集團的內部企業，每天每天，都有很多從各個地方來的經營幹部，一邊說這個不是，那個不是，一邊進行現場指導。有時，還會請來一些熟知最先進經營知識的大學教授，研究生導師來一邊討論，一邊進行公司建設。想像一下就可知道，這需要投入多大的教育經費，一年恐怕要達到數十億日圓的規模了吧。本來培育人才就是需要資金投入的。我立志要建成世界上最好的、具有最高水準的教育機構。
成功這一虛名的失敗
經營，就是執行和實踐。在此過程中，一定會碰到互相矛盾的經營課題，要解決會面臨很大的困難。舉個簡單的例子就是「要提高銷售額和利潤」與「要增加員工的工資」是完全對立的矛盾。在一個個矛盾問題的解決中，將公司朝前推進的才是經營。
在剛剛創業的階段，因為必須先賺到錢，所以，往往是一股腦地疲於奔命。每天都是被現實的、事務性的工作包圍，基本上沒有很多的思索就這樣實際地做過來了。但是，這樣子是不對的。即使公司剛剛創業還很小，但從創業開始，沒有想把企業建成一流企業的雄心壯志，並在日常的實踐過程中有意識地把公司朝一流企業的方向推的話，是成就不了大事的。
失敗的時候，要思考為什麼會失敗。成功的時候，要思考是什麼因素導致成功。只有不斷地思考，並與實踐有機密切地結合起來，才能夠不斷的向前推進。反之，只會重蹈覆轍，在同一條陰溝裡翻船還不知道原因在那裡。
公司這一組織形式，是為了成就一個人的力量不能企及的大事而把人們聚集在一起的組織。團隊一起工作是非常重要的。團隊工作運用得當，會迸發出遠遠大於人數的能量，而且，這個團隊工作的影響圈會在公司內擴展，並進而擴展到公司外面。有人稱這種團隊工作的影響圈為「團隊的網路」，透過網路的爆發力展現在整個世界面前。今後利用網路開展業務的企業一定會愈來愈多。
在會計的基礎記帳方式上有一種複式記帳法原則，這個是全世界通用的法則。
同樣的道理，企業經營中，能夠成為原理原則，並在全世界通用的經營法則，以及公司整體的組織功能形態，也必須是由一批優秀的經營人才聚在一起，在企業經營的過程中，一邊實踐一邊制定出來的。若能達到這樣的經營境界，那麼，才可以使面向整個世界的開放式經營，無論在世界那個角落，GLOBAL ONE（全球第一）的經營都能成為可能。
首先，經營者必須是腳踏實地的，在實際工作中一點一點地學習和積累，在實踐過程中不斷的試行錯誤。經營者本人能力得到提高的同時，公司也在自我成長。
我認為經營者、幹部、員工，大家一體同心，步伐一致的公司是最好、最理想的公司。
縱觀現在那些年輕的經營者，沒有要把公司建設成這樣理想公司的雄心壯志。
還有更糟糕的是，完全無視感情，凡事用冰冷的理論來處理判斷，或一心只顧賺錢，人格扭曲。甚至還有這樣的事例，有人做網路生意，完全無視「一切為了顧客」這一根本原則，結果竟然也做出來了，還上了市。像這樣的公司，若上市以後業績不好，一定會非常辛苦。
不能陶醉在小小的成功裡，而不顧顧客的利益。有些經營者，對原本並不是什麼了不得的成功，產生錯覺，覺得自己做了一件相當偉大的事情而沾沾自喜。有些經營者，即便是取得了相當的成功，但接下去卻不知該做什麼，迷失了方向。我認為，對於這些人來說，與其說是成功，倒不如說是「稱之成功的失敗」。對成功產生錯覺，誤認為自己成功的人，其所謂的成功完全是一個明顯的失敗。
公司為誰而存在
如果把「公司究竟是誰的」這一問題拋給現在年輕的經營者，他們一定會毫不猶豫地回答：「是股東的。」這完全是教科書上公式般的回答。「是員工的」這種說法，也是非本質，有些怪怪的。
我認為，公司「為顧客而存在」才是真正的本質意義。那些為了股東，為了員工，甚至還有人說是為了經營者的說法，都是不正確的。
公司，向顧客提供商品，提供服務，而顧客為得到的這些東西給公司下訂單，所以，公司是得到利潤這一來自顧客回報的受益者。正因為如此，公司才有了公司存在的價值作用和生存的意義。公司並不是為了股東，為了員工而存在的。
如果公司的存在是為了公司裡面工作的員工，那麼，對顧客而言，就變成「為了你們公司員工的幸福，我就買下這件衣服吧」，顧客為了公司裡面的員工而付帳，這豈不成了笑話。
在日本的經營者中，有很多人說「公司是為員工而存在的」。我認為這完全是本末倒置。在美國的經營者中，有很多人說「公司是為股東而存在的」，我認為這也是不可取的。
現在，可能是因為整個宏觀經濟不景氣的原因，很多經營者無精打采。問其原因，有人會說，現在向銀行也借不到錢，什麼也做不了，我也是沒辦法。完全怪罪於他人，怪罪於客觀原因，而經營者自己根本不積極的動腦筋想辦法。我覺得，做為經營者，就應該拚著命思考：「為了顧客，我現在能做些什麼？」並且自己率先示範，帶領部下積極進行實踐。