复方芦荟胶囊购买:领导力嬗变IBM百年长青之谜（3）

1962年，老沃森领导IBM时曾在学校做过一次演讲。他问：“1900年时期的全球25强公司发展到1962年，还有多少家仍是全球25强？”——2家！50年后，也就是2011年，如果我现在问大家：1962年的全球25强公司发展到今天，还有多少家仍是全球25强？你们猜结果是什么？是4家！

正如你们看到的，成功是会在不经意间流失的。

我为IBM工作30年，在这30年中，我从百年老店IBM的身上学到了些什么？总结为三点——这些都是能够应用于商业领域的，非常实用的经验教训。

第一条：企业如果想要存活一百年，需要永远引领商业应用趋势。

第二条：大胆进取。

第三条：必须把文化视为一种竞争性武器。

下面，我将给大家讲个故事，分别加以说明。

第一条经验：永远引领商业应用趋势

有这样一句话：“不是每棵树都能成为参天大树”。最初，IBM的名字是CTR，生产打卡机。那时，老沃森就说：“仅生产多样化产品是不够的，这不会长久。如果不能影响未来客户，那我们将无法生存。”另外一句，对那些在业务成长中的公司企业大有裨益，老沃森说：“公司永远不要认为自己今天生产的产品会满足十年之后的客户，永远不要这么认为。”

我必须和大家分享一个IBM自己的经验教训。IBM曾经几乎忘记了老沃森的至理名言。在个人电脑时代，IBM公司当时差点要垮掉了。IBM是世界上最早发明了个人电脑的公司之一，但是之后便迷失其中。那时，IBM忘记了“必须生产未来产品”的经验教训。后来，我们认识到企业需要革新自己的业务以创造更高价值。之后我们卖过食物加工设备、卖过存储器、卖过硬盘。现在，取而代之，我们现在努力提供软件、服务、解决方案等业务，不断寻求更高的价值，让IBM走到了100年。时至今日，我认为这条经验教训适合于任何公司，包括当今中国那些年轻公司。

第二条经验：不断进取，敢于冒险

历史告诉我们：很多公司失败的原因，是行动缓慢，决策迟疑。想想网络革命，往事历历在目。很多公司经过一段时间之后便灭亡了，为什么呢？

我个人曾经负责完成IBM对普华永道咨询业务的收购，留给我的重要经验是：重大举措必是建筑于一个基本信念。你必须对有些事情深信不移，否则你很可能会在决策中犯错。收购普华永道是因为我们坚信客户希望从IBM得到更加创新和整合的服务，IBM必须建设一整套新的创新技能。

事实证明，完成这么大型的收购，冒险是值得的。大胆决策必须基于我们对要做的事情有着非常强大的信念和热情。

第三条经验：文化决定未来竞争力

我相信很多人认为文化是软性的，没有那么大用处。但IBM的百年经验告诉我们：文化是公司所拥有的最重要的竞争性武器。

我们该如何定义文化呢？文化即为行为。文化是根植于信念的一系列行为之和。有时人们说，文化表现为在无人关注下人们的所做所为。思考未来时，我想与大家分享三种可能影响未来的文化。这三种文化会涉及你经营的业务，影响你的发展之路。

第一，系统化思考的文化；第二，形成分析的文化；第三，服务于更高目标的文化。

在解释系统化思考之前，我先给大家讲个故事。大概是在2007年，我看到一条新闻，是人们在抢购大米。后来我来到办公室，问同事们为什么人们抢购大米？结果有很多版本的答案。有的说因为油价影响了交通，大米运输成本提高，价格上涨；有人说是因为中产阶级人数在增加，他们的食品消费多了；还有人说是因为全球气候变化造成的。后来农业部的报告显示：这些原因都是对的。但另一个事实是：当年是有史以来大米供应最充足的一年。一方面人们在抢购大米，另一方大米供应最充足。这是怎么回事？现实中存在那么多复杂且不透明的系统，你无法理解其中的关系，这就是我们成长的世界。

因此，所有的系统不再是确定性的，这就需要系统思考的文化。人们应当理解系统之间相互关系。我说的系统不是技术系统，可能是生物系统，可能是物理系统，这些都是业务系统，而且它们之间的相互关系可能是让人无法理解的。因此，大家必须养成系统化思考的习惯。

第二种文化，是形成分析的文化。我认为：它会给未来带来重大挑战。

形成分析的文化是什么意思？举个例子，当我说到纽约时，你想到了什么？如果在十年之前，大多数人会说纽约是一个非常危险的城市，犯罪率很高。实际上在这十年期间，纽约的犯罪率降低了27%。纽约现在是世界上最安全的城市之一。这与分析文化有什么关系呢？纽约能够做到这一点的原因之一是它建立了一个实时犯罪监控中心。犯罪监控中心与很多不同的数据相连，获取图像或录像资料。如果我看到一个犯罪分子，他的脖子上有刺青，戴着耳环。根据这些信息，我就能获取所有带有此类特征的犯罪分子的照片，他们曾经的居住地信息以及他们常去的地方等信息。这些都会更快速地帮助破案，这就是形成分析的文化。

重要的是：这是了解数据而不是猜测数据的文化。如果有些职业是基于“直觉”，那么警察肯定是其中一种。但现在已经有数据作为依据，来帮助他们工作。

第三种文化，是服务于更高目标的文化。企业固然应该关注业务、创造利润、发展规划。但是，如果你转向追求更高价值的发展并且具有正确的企业文化，那么你将有机会影响社会。

能否影响社会是区分好公司和伟大的公司的标准。IBM曾参与人类的月球登月计划、社会保障计划，以及其它很多举措。我们有一项新的被称作“企业全球志愿服务队”计划，我们的员工可以到世界一些城市去工作，帮助那里进行发展，这样就会有机会影响社会。

我时常被人问到：21世纪IBM的重大举措是什么？其实我在刚才提及过：引领商业应用趋势，大胆进取，坚定信念，并把文化视为应对未来的竞争性武器。管理

（本文作者系IBM公司全球高级副总裁，兼销售、市场与战略部门总经理。本文根据演讲整理，并获IBM公司授权独家发表）

责任编辑：李?源

〖历史链接〗

这是一篇七年前的评论。在IBM百年

华诞之际，再次翻开这篇小文，我们

会不禁发问：七年后，IBM依然作为

龙头在引领业界，甚至已经不局限于

行业；而我们的老龙头乃至新龙头，

又在领袖气质上提升了多少？

感悟IBM的贵族气质与领袖风范

文?/?本刊主编?杨?光

贵族与富翁

人们常说：一夜可以成就三个富翁，而三世修不出一个贵族。

因为前者只需要拥有财富，后者需要的，却是气质。而气质，是需要由内而外由衷散发，是必须用长久的时间砺炼出来的。

为什么同样是行业龙头，全球龙头IBM总是追求不断“向前”，以引领整个行业的走向，而中国的龙头却总热衷于不断“回头”，以清理那些不听话的小兄弟？

为什么同样是行业龙头，全球龙头IBM总能通过求变而拥有最多的“创新”，而中国的龙头却总是喜欢躲在愣头愣脑的小兄弟背后随时准备“后来居上”？

为什么同样是行业龙头，全球龙头IBM总能通过“规模”积蓄更多有形与无形资本以不断开拓，而中国的龙头却总是通过“规模”来获得降价与窃取的资本？

因为，IBM已经在百年间修成了真正的“贵族”，而我们还是一夜发家的“暴发户”。这种气质与素质的差距，决定了IBM是“行业领袖”，而我们还只是“行业家长”。

贵族与暴发户的一大区别，往往就在于：暴发户做买卖，是只有看到白花花的银子，甚至只能是自己银光灿烂而他人必须菜色满脸，才会感到生活的乐趣；而贵族做生意，更多的是通过追求金钱以外的立意，进而获得财富与精神的双重享受。全球首富比尔·盖茨每天关心的，并不是股市涨跌带来自己财富的胀缩，因为200亿美元与400亿美元，对于个人感知而言，没有任何区别。他关心的是：我的公司能否不断改变人类的生存方式。

领袖与霸主

但即便如此，微软依然只是“霸主”，而不是“领袖”。因为在业界看来，它的创新依然太少，它的产品借光较多，通常都是软硬兼施的“后发制人”。

相比之下，真正的“贵族”，还是IBM。

过去，IBM的技术创新就多得让人喘不上气来，而现在，IBM的管理理念创新、管理操作创新，都在引领着整个全球IT业。而证据就是，每当IBM令旗一挥，不仅自身内部能够马上调动起来，更引得业界名宿蜂拥效仿。不是吗？IBM高调做服务，刚刚吞噬了康柏并直言以IBM为目标的惠普，在近来也在大张旗鼓地进军IT服务。所不同的是，惠普自量其力而谨慎地选择了“局部”开路。

在21世纪初，我们能切身体会到的不仅仅是IBM的业绩辉煌，而更有融于其中不断开拓的精神境界！IBM看到了前景，它不仅看到了自己的前景，还看到了整个行业的前景（自注：如今它更在看全人类的前景）。因而，当IBM果断转型并果断前行时，总是高调高走，总是为众兄弟们能与自己一起走出更光明的明天而深感满足与自豪……这就是领袖内在的气质、领袖外在的责任、领袖潜在的本能！

只有不断为自己提出“自己”以外使命的企业，才能成为领袖；只有将行业前景乃至整个产业界的利益，至少放到与自身利益同等重要时，才能成为领袖。

相比之下，真正的“领袖”，还应该算是IBM。

金字塔与长城

而中国企业的行业龙头，很多还称不上“贵族”，称不上“领袖”，还在像修长城一样只求“同质化堆砌得多”。也因此，长城只因一句没头没脑的谚语而成了游客别无选择的必修地；金字塔却因其精妙的设计与实施，而桃李不言地吸引着全球由衷的目光。也因此，长城只需几百年便破败，而金字塔屹立千年仍巍峨。企业也是如此，如果不由内而外地去追求开拓、追求领先，而只是靠“重复”而“做大”，那么，趴在山梁上、荒草中的残破野长城，便是预演。

做领袖，做贵族，不仅仅是时间修炼的结果，而首先是动机层面对立意使命的不懈追求！“能不能”，首先还取决于“想不想”。