偶看新闻男宝胶囊是真的吗:更具战斗力团队的性格搭配法则
来源：百度文库 编辑：偶看新闻 时间：2024/05/09 03:15:53
一个团队具有较强的战斗力，并不在于它没有缺陷，而是在于寻找到了一个缺陷较少的成员组合，其中，性格因素的契合是重要因素之一。“没有完美的个人，只有完美的团队”，如何打造性格匹配的团队呢？
首先，让目标导向成为性格组合的首要原则。只有以业绩目标为导向组合，去考虑和搭配员工性格，才能起到强强联合的效果。因此，既要让员工性格匹配，又要有突出组合功能才是性格搭配的最高境界。
其次，团队主管有责任让团队成员认清自己及其他成员的性格，同时为其找到最佳组合，这才是关键。如何通过每个人的核心性格，给他找到适合的搭档，放在适当的岗位上，这是主管要思考的大问题。而且，当你发现了其中的奥秘，也一定会使团队更高效。
第一，不可小视的核心性格。很多时候，主管在选用人才的时候，更多是看他的专业、能力和经验，却未必对其性格做太多的考量。但事实上，员工的“适职＝能力×性格”，甚至性格有时比能力更为重要。试想，一个自己的办公桌都永远毫无条理的人，如何能去做好档案工作？再或者，要运用多大的激励手法，才能让一个墨守陈规的人去做创新性极强的工作？一个人天生的性格特质，很大程度上决定了他是否适应一个岗位或一个团队。因此，抓住员工的核心性格，并且将他放在适当的位置上，将更有利于其能力的发挥。而潜能，也需要在一个适当的岗位中去发掘。
第二，性格匹配度甚于能力匹配度。在团队中，主管通常更看重成员的能力匹配度，但事实上，性格匹配度将起到潜移默化的影响。现实中的多数团队，常常聚拢了许多性格相似的人。有些公司，一旦换一位高层，就不可避免地经历一次人事变动。因为人总是喜欢与自己步调一致的人共事，这样合作更顺手，还不用经历磨合与适应期的痛苦。
但现实就一定是合理的吗？不尽然。所谓道不同不相为谋。在一个团队中，不仅需要志同道合，更需要彼此互补和匹配。一个团队的最高境界应该是“合而不同”，而非千人一面。
第三，将个人喜好放一边。有一些团队领导者，在考虑成员和自身性格匹配度时，常会思考三个问题：我喜欢什么样的人？我需要什么样的人？我能用好什么样的人？而这三种情况又时常交叉和重叠，但以哪个问题为主导，就和领导人性格和领导能力有关。不自信的管理者更倾向于与喜欢的人合作，而自信的管理者则会用需要的人。
其实，对于团队成员之间的性格匹配度，主管也要相对地思考三个问题：团队成员喜欢什么样的人？团队需要什么样的人？团队能够包容什么样的人？
越有经验的团队主管越不以自己的喜好为标准，更能接纳自己需要的人，能够包容甚至欣赏“异类”。因此，通常优秀的管理者不以个人喜好为标准，在了解自己性格、团队成员性格的基础上进行人员匹配，以完善自身及对团队的领导。同时了解团队性格匹配的缺失和需求，建立具有包容性的团队文化。
当管理者思考的不再是自己的需要，而是团队的需要时，说明团队管理者已趋向自信和成熟。 《中外管理》
首先，让目标导向成为性格组合的首要原则。只有以业绩目标为导向组合，去考虑和搭配员工性格，才能起到强强联合的效果。因此，既要让员工性格匹配，又要有突出组合功能才是性格搭配的最高境界。
其次，团队主管有责任让团队成员认清自己及其他成员的性格，同时为其找到最佳组合，这才是关键。如何通过每个人的核心性格，给他找到适合的搭档，放在适当的岗位上，这是主管要思考的大问题。而且，当你发现了其中的奥秘，也一定会使团队更高效。
第一，不可小视的核心性格。很多时候，主管在选用人才的时候，更多是看他的专业、能力和经验，却未必对其性格做太多的考量。但事实上，员工的“适职＝能力×性格”，甚至性格有时比能力更为重要。试想，一个自己的办公桌都永远毫无条理的人，如何能去做好档案工作？再或者，要运用多大的激励手法，才能让一个墨守陈规的人去做创新性极强的工作？一个人天生的性格特质，很大程度上决定了他是否适应一个岗位或一个团队。因此，抓住员工的核心性格，并且将他放在适当的位置上，将更有利于其能力的发挥。而潜能，也需要在一个适当的岗位中去发掘。
第二，性格匹配度甚于能力匹配度。在团队中，主管通常更看重成员的能力匹配度，但事实上，性格匹配度将起到潜移默化的影响。现实中的多数团队，常常聚拢了许多性格相似的人。有些公司，一旦换一位高层，就不可避免地经历一次人事变动。因为人总是喜欢与自己步调一致的人共事，这样合作更顺手，还不用经历磨合与适应期的痛苦。
但现实就一定是合理的吗？不尽然。所谓道不同不相为谋。在一个团队中，不仅需要志同道合，更需要彼此互补和匹配。一个团队的最高境界应该是“合而不同”，而非千人一面。
第三，将个人喜好放一边。有一些团队领导者，在考虑成员和自身性格匹配度时，常会思考三个问题：我喜欢什么样的人？我需要什么样的人？我能用好什么样的人？而这三种情况又时常交叉和重叠，但以哪个问题为主导，就和领导人性格和领导能力有关。不自信的管理者更倾向于与喜欢的人合作，而自信的管理者则会用需要的人。
其实，对于团队成员之间的性格匹配度，主管也要相对地思考三个问题：团队成员喜欢什么样的人？团队需要什么样的人？团队能够包容什么样的人？
越有经验的团队主管越不以自己的喜好为标准，更能接纳自己需要的人，能够包容甚至欣赏“异类”。因此，通常优秀的管理者不以个人喜好为标准，在了解自己性格、团队成员性格的基础上进行人员匹配，以完善自身及对团队的领导。同时了解团队性格匹配的缺失和需求，建立具有包容性的团队文化。
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