五子行宗丸一疗程几盒:县级烟草专卖局(营销部)考核办法

　烟草在线专稿　　随着“市场更加多变”和“管理日趋复杂”两大挑战的不断突出，“规范县局班子行为、健全县局规章制度、明确县局发展目标、挖掘县局潜在资源、提升县局管理绩效、强化县局基础建设、降低县局运营成本、增强县局竞争实力”已经成为县级局贯彻和落实国家局《加强县级烟草专卖局专卖管理工作的意见》的重中之重的关键性工作。

　　创建“标准化、规范化、法制化、数字化”的县级烟草专卖局；积极构建“行为规范、运转协调、保障有力、发展平稳、公正透明、廉洁高效”的专卖管理体制和运行机制；最大限度地调动员工潜在的自尊、自信、自控、自强的意识，通过群体的共感、共识、共搏，为县局发展提供内在的动力已成为行业发展不可回避的课题。在我们的调查中发现，尤其随着国家局《关于贯彻落实国办发[2005]57号文件的实施意见》的下发，在行业发展新形势、新变化、新任务、新需求层出不穷的新情况下，基层烟草员工普遍关心县局的未来发展，具有较高的思想觉悟，对推进和加快县局的绩效管理变革有着积极的愿望。

　　影响县局绩效管理工作的主要原因　

　　（一）、缺乏行业应有的竞争意识，传统的机关作风仍然存在。（1）缺乏效率意识。事务性工作运转程序和规则缺乏科学化依据和规范化管理，办事拖沓、重复劳动、人海战术现象严重，工作越干越累、人员越来越多、机构越做越大、费用越来越高、效率越来越低。（2）缺乏效益意识。因行业效益年年增长，一些同志因此养成了“大家子气”的习惯：财务预算天天嚷、追加报告时时作。开支大手大脚、投入无需思考、设备更新随意、迎来送往不断。尤其是以效益为中心的管理意识淡薄，时常是金钱开道买政绩，结果是成本增加，事倍功半。（3）缺乏团队合作意识。不同部门、不同职级的员工间沟通交流机会少，尤其是部门之间对话的渠道不畅通，本位主义思想严重，部门间存在隐形壁垒，各理各的朝纲，结果是越位、缺位、错位、不到位现象时有发生。（4）缺乏责任意识。官僚主义作风在少数管理者身上不同程度地存在着，习惯于当甩手掌柜；抓工作爱做表面文章，存在讲形式、走过场现象，对检查中发现的问题轻描淡写，或点到为止；不注重抓工作落实，只是一般号召，而无具体指导，只满足于开会布置，而没有督促检查、一抓到底；对行业要求解决的问题或熟视无睹，或推而不管；有的在处理问题过程中习惯于想当然。（5）缺乏风险意识。部分员工对入世后行业存在的各种潜在风险没有足够的认识，满足于县局目前相对轻松的工作和宽松的环境，以及比其他行业较为可观的经济收入，不思进取、安于现状，甚至得过且过，不太关心本企业和同行的经营情况，漠视企业的发展。　

　　（二）、部门岗位职责不清，工作存在随意性、无创新。（1）部门之间职责不清，或交叉或空白，特别对于交叉性、边缘性业务的主协办部门分工不明，存在相关部门不愿担负主要责任、互相推诿扯皮的情况，甚至出现工作分工主次颠倒的情况，影响时效及合作关系。（2）员工规范化、制度化意识不足，工作上随意性较大。比如：发文随意，需正式行文转发的内容有时随便写一张便笺就传真到相关部门，并且不注意落实反馈；解决上级机关提出的问题敷衍了事，政策水平较低；工作无计划，下基层检查时部门间缺乏协调，以致基层和客户单位在同一时段内疲于应付不同检查小组，一定程度上影响了正常的工作秩序。（3）创新氛围不足，缺乏制度保障。不少员工对待上级的决定和指示，不是结合本部门的实际创造性开展工作，而是照搬照抄，应付了事。（4）由于受多元化经济利益和多元化思想观念的影响，部分员工的价值观念下降，理想信念淡化，思想道德滑坡，个人主义、拜金主义、享乐主义等不良思想倾向日趋显露，加上专卖体制下长期垄断经营形式的陈旧观念和官商作风，竞争意识、责任意识、创新意识淡薄，紧迫感、危机感、责任感匮乏，工作的主动性、积极性、协调性严重不足，缺乏与企业同呼吸、共命运、齐发展的意识。

　　（三）、县局内部管理结构臃肿、人员配置混乱，严重制约了改革和发展。（1）机构编制不适应县局发展的需要。一方面，专业人员需求紧缺，制约着发展目标的实现。另一方面，县局现有的行政管理机构设置偏多，一些行政管理机构职能交叉，造成一定程度的体制不顺、职责不清、力量分散、工作效率和工作质量严重不足。（2）现有的人员结构和力量配置不合理。县局非经营人员比例较大，一线服务力量不足现象较为普遍，高学历、有特长的专业管理人员严重短缺。随着烟草体制的改革和深化，这个问题显得更加突出。（3）干部人事制度改革比较滞后，职务升降、人员进出，还没有形成灵活顺畅的机制，激励约束机制比较薄弱，不利于优秀人才脱颖而出。（4）虽然县局在电话订货、网上配货、公共服务、品牌推广、流程优化、绩效考核、市场监控、内部管理等方面的工作都做出了许多较为傲人的业绩。但我们必须看到，很多工作仅停留在创新上、模式上、要求上、现象上，还有待于进一步深化和提高。

　　（四）、工作缺乏年度总体目标，考核不到位，员工后劲不足。目前县局部门绩效考核没有具体而严格的措施办法，督导和奖惩力度较小，各部门普遍缺乏年度总体工作目标，工作按部就班，“等、靠、要”思想严重，年年如此，没有创新。这种没有太大压力和动力的工作要求存在两个显见的弊端：一是容易给中层管理者造成一个不求有功但求无过的错误思想导向，导致管理部门工作水平停滞不前、办事效率低下、没有发展后劲。二是造成分配上吃“大锅饭”现象。我们需要高绩效的员工，但我们分配上却按级别发效益工资，强调等级薪酬，且对一些特殊工作岗位如专卖管理部、行政人事部、安全保卫部在八小时之外的工作没有足够的精神和物质保障，很大程度上挫伤了员工的工作积极性，结果部分员工产生干多干少一个样的想法。　

　　（五）、员工综合素质普遍不高，难以适应机构改革发展要求。员工综合素质不高的原因，从员工自身而言，有进单位早居功自傲吃老本者；有文化层次低、技能水平低不能作为者；有特殊关系不想作为者；有“身在曹营心在汉”者。从组织上分析，一是没有把好进人关。不少低学历、低素质员工通过不同渠道进入县局，却又缺乏“与时俱进”的思想，没有自觉地提高自身的综合素质以适应行业发展，导致从事复杂劳动与简单劳动的人员比例不合理。二是缺乏规范的岗位说明书和严格的上岗条件或者说是竞聘上岗程序。由于没有明确岗位聘任条件，人才使用方式通常只能是直接任命或调用，排斥了多数人参与竞争的可能性，导致一些人“在其位却不能谋其政”。三是缺乏“培养员工”这种长期投资的战略眼光。对员工的培养通常仅满足于“师傅带徒弟”、当前热什么就培训什么等短期培训行为，很多员工长期处于同一岗位，根本没有学习其它岗位业务技能的机会，这使大部分员工综合业务素质无法得到全面提高，班子后备队伍青黄不接，难以激发县局强化专卖管理能力的内在要求。　

　　（六）、行为不规范、制度不落实、管理不严格、监督不到位的问题仍然不同程度的存在，有的还比较严重。（1）在依法行政、民主管理、科学决策等方面还不同程度地存在任意性、随意性、盲目性和不规范行为；制度建设盲目随意形同虚设，某些制度与实际脱节，而又不能根据形势发展及时修订完善，缺乏时效性、针对性、科学性和实用性，在执行过程中时常掺杂较多的人为因素，盲目性、随意性很强；缺乏全局观念和大局意识，不能自觉地贯彻上级要求，而是随心所欲、各取所需，只顾眼前指标，不管长远发展，导致上级的指示精神在执行中失真走样甚至是背道而驰。（2）部门协调形同虚设，运作上的信息流、商流、物流、资金流和服务流自成体系，体系相互支持不够，不能充分实现资源共享；业务链基于传统职能管理，面向权力分割，而不是面向市场和客户，突出表现在访销、配送、专卖、督察流程设计的技术倾向和决策的权力导向。（3）以客户为中心的业务链体系未能建立起来，这是影响县局平稳发展的主要因素，客户的动态变化只能凭报表、看销量、听汇报，因而难以实现对市场的有效控制与管理；“重检查、轻宣传，重处罚、轻教育，重实体、轻程序，重外打、轻内管，重办案、轻监督”等现象在县局还较为普遍。

　　（七）、工作上的形式主义、政绩上的个人崇拜、中层管理者的工作态度对县局发展的影响。（1）现实中的客户经理和市管员在履行职务过程中，其职能和效用存在着大量的交叉和重叠，目的都是提供客户服务，收集供求信息，维护市场稳定；同样，运行中的集中配送和按订单供货其实质性作用在占80%的农村市场能发挥多少？现在的销量和利润是与日俱增，其中有多少是通过市场宣传、策划、调控、运作和抢占而得来的？扪心自问，通过集中配送和按订单供货，企业的凝聚力、网络的支撑力、客户的向心力到底增加了多少？居高不下的管理费用、有增无减的人海战术、层出不穷的变换模式在没有专卖机制的情况能这么搞吗？当大家都看到问题又都不愿说的时候，就只能推诿、懈怠、甚至应付式地执行。（2）中层管理者中层管理者缺乏常抓不懈的韧劲；表现为对政策的执行不能始终如一、虎头蛇尾，工作之初往往是有组织、有计划、有宣传、有动员、有部署、有安排，可随着时间的推移和工作的推动，开始的热情逐步冷却，便少了检查、忘了督促、丢了推进、掉了考核、失了总结；工作中宽以待己，严于律人，常常是决策、计划、方案一大箩筐，可就是议而不决、决而不行、行而不实，未能将已拟订的决策、计划、方案有目的地落实到具体的目标、岗位和员工头上，也就更谈不上根据决策、计划、方案、目标、岗位和工作进展制定出严格的时间表和规范的赏罚措施。这样的中层管理者必然要患上一种“组织末梢神经麻痹症”，导致执行越到基层，越是拖拖拉拉，不痛不痒、马马虎虎，得过且过、敷衍了事。

　　努力寻求县局绩效管理变革的新途径

　　（一）、优化管理流程，合理设置机构

　　根据县局管理需要变革组织机构的设置。创设良好管理系统，系统的结构决定着系统的功能，不同的结构可以产生不同的功能。要想使县局运转和谐、有序，必须改造、优化县局内部机构。随着县局管理模式的改革与发展，县局内部的原设机构和运行机制，已明显不适应新的形势，应根据现代企业管理的模式进行调整和优化。对调整后的内设机构，必须明确其岗位职责和工作任务，严格界定其工作范围。

　　明确机构职能，加强工作的计划性。无论县局的规模大小，行政管理工作中临时性、应急性的工作较多，缺乏标准化。针对这种情况，县局的行政管理应尽可能地简约化，为此，可采取如下一些措施：一是在组织机构的设置上，县局应只保留最低限度的行政管理机构，以避免机构的重叠与膨胀。二是在行政人员的配备上，县局要严格控制数量，甄选精干的人员组成县局的管理队伍，同时大力培养专业人才，充实一线服务岗位。三是在管理工作的操作上，县局须简化管理程序，减少不必要的管理活动，让广大员工专注于自己的本职工作，而不致于受到过多的行政命令的干扰。在这几项改革举措中，简化行政机构是关键，因为行政机构是开展行政管理的组织依托。众多的行政机构极易滋生官僚习气、繁文缛节、效率低下等“官场病”。在理顺组织职能的基础上，通过明确岗位职责，建立规范的岗位任务说明书。

　　建立以“过程管理，绩效考核”为主体的县局绩效管理考核体系。要建立县级烟草专卖局工作效率指标；表示县级烟草专卖局市场管理的负荷程度，用以评价县级烟草专卖局工作效率的高低。主要指标有“年举报案件和自查案件的总比例”、“年市场专项清理整顿次数”、“年违法案件立案期数”、“年违规卷烟查扣量数”、“年端窝破网数”、“年涉烟案件追刑人数”、“年市场净化率指标上升数”等等。要建立县级烟草专卖局工作质量指标；表示县级烟草专卖局管理质量水平，用以反映县级烟草专卖局管理质量的高低。主要有“首问责任制落实情况”、“部门联动频率的高低”、“政府打假态势的强弱”、“专卖法律法规及打假成果宣传”、“二次违规户的取缔”、“市场占有率的上升”、“社会人均销量的攀升”、“社会需求和品牌供给的差错率”等等。要建立县级烟草专卖局发展创新能力指标；表示与县级烟草专卖局发展能力相关指标水平，用于评价县级烟草专卖局发展创新能力。主要指标有“成本费用利润率”、“总资产贡献率”、“全员劳动生产率”、“资产负债率”、“资本保值增值率”，“人员培训费用率”、“人均发表涉及发展创新能力论文数”、“高学习历证书持有者占员工总数的比例”等等，通过“过程管理，绩效考核”为主体的县局绩效管理考核体系的建立可以极大的调动广大员工的积极性、主动性，实现自我管理。反过来又有利于县局行政机构的管理，提高县局的管理水平。

　　（二）、规范岗位责任，实现县局人力资源的合理分配与柔性流动。

　　1、建立岗位分类别管理，合理配置人才的管理机制。组织机构理顺后，根据机构职能的要求，设置合理的岗位，岗位的设置主要考虑为“提高行业竞争力、增强县局专卖管理职能”这两个中心工作服务。岗位的设置要按照部门的职能、性质、工作复杂程度设置出合理比例。经营销售、专卖管理的职责、性质和任务比较明确，需要在品牌推广、客户维护、市场经营、专卖管理的实践中不断提高管理水平和工作质量，培养出优秀的适应市场需要的专业人才。行政管理职能部门强调管理工作的综合性、全局性，管理岗位要明确职责和待遇，行政人事管理部门的工作不同于一般的服务性管理部门工作，要求专业性要强，不仅需要熟悉行政管理、人力资源的一般规律和必要的县局基层管理知识与管理组织能力，还需要较多的经验积累。县局的行政管理岗位除涉及县局的日常行政管理工作，还包括过程控制、质量监督、绩效考核、后勤服务等工作，在岗位分类中应尽可能的予以区别。县局行政管理职能部门的设置应尽可能地根据岗位的特点，实行基层岗位分类管理，实现岗位分工的科学化要求，岗位的设立突出联系性、协作性，要根据个人知识结构、年龄、个性特征、专长等进行合理分工，尽量做到人尽其才，扬长避短，发挥优势；从整体性出发，相互协作，优势互补。

　　2、实行员工自由选择岗位的柔性管理，建立竞争上岗、跨岗位调整的机制。建立了一个合理的组织机构，创设一个好的管理系统，只是奠定了系统化管理的基础。如何使系统发挥作用，关键在于用什么人去操作。我们调查发现，现在的县局已是人满为患，机构杂、冗员多、费用高、浪费大等现象已见怪不怪，尤其是在行政管理岗位的员工数量远远大于实际需要的现象较为普遍。强化专业人才队伍建设，优化行政后勤岗位人员已经到了刻不容缓的地步。选好、用好中层干部，是充分发挥职能股室功能的关键。用竞聘方式，选拔优秀人才，充实中层干部队伍，力求能者上，庸者下。对现有中层干部实行轮岗使用，实行动态管理，打破多年一贯制，调整用人机制，力求把每个中层干部安排到最能发挥作用的岗位上来，帮助他们克服经验主义和思维定势，重新激发他们的创造性思维，开辟新的工作局面。加强对中层干部工作的督导和评估，调控他们的工作关系，及时消除矛盾，搞好工作协调。

　　积极构建新形势下推进县局绩效管理的新机制

　　树立成本管理意识，倡导务实的工作作风。县局必须在“压缩编制、精简机构、减少人员、降低费用”的基础上，把充分利用资源、追求最大效益、控制成本投入作为一切工作的出发点和归宿点，改变目前县局管理机构设置偏多、职责交叉、关系不顺、力量配置不够合理、办事效率不高的现象。

　　优化部门人员结构，建立精干、高素质的管理干部队伍。1.调整人员结构，合理定编定岗定责定级。2.加强培训，提高员工的综合素质。任一学习型企业都要有一套长期配套的培训制度。从县局现有条件出发，培训的类型和方式可依据岗位分工不同而有所区别。

　　改革管理体制，促进部门工作高效有序运转。1.合理划分职权，理清工作责任。2.推行目标管理，明确工作重点。每个职能部门应根据县局的管理实际，制定年度、季度工作目标，经县局领导审定后实施，作为部门和员工绩效考核的重要依据。目标计划既要清晰明确，又要有可行性和创新性。3.通过限时办结，提高工作质量。各部门应根据工作性质，将日常工作特别是与行业、客户或其他部门有关的工作，制定出管理和服务的具体内容、流程、时限和责任，并印发行业和部门周知，减少工作的随意性。比如审批类的根据送审项目的不同性质确定审批时限；请示类的根据行业请示复杂程度确定批复时限；保障服务类侧根据部门所处的不同位置和需求确定到点服务时限等，不能及时解决的必须先用电话向有关部门作答复或解释。同时要加强督办工作，凡市局领导的重要批示及市局研究做出的重大决策、工作安排等，都必须专人督办，跟踪督办，并将办理情况及时通报。督办档案作为县局部门及其员工工作质量考核的重要依据。4.提高办公自动化水平，减少繁杂劳动。加快建立ＯＡ平台，实施系统内的信息共享、资源共享和公文运作的无纸化作业，将员工从各种繁杂的信息传递、数据统计、日常报表中解放出来，增强时效性和准确性。5.加强责任追究，严肃工作纪律。

　　建立和完善激励、考核和监督机制，促进管理队伍勤政廉政。1.建立和完善激励机制，激发员工的工作积极性、主动性、创造性。首先要充分体现岗位差别。根据工作量的大小、难易和其复杂性，设立不同的岗位薪酬，将收入分配向从事复杂劳动岗位的员工倾斜。对从事特殊工作岗位的员工应给予足够的精神和物质保障，比如增加部分岗位的津贴、交通和通讯补贴等。其次要实现按绩取酬。同等级而处于不同岗位的员工根据完成工作质量的好坏分配效益工资，并通过提供培训机会等在福利待遇上予以倾斜，从而彻底打破原有的平均主义分配体制。最后要加大对创新管理的激励。设立专项奖励基金，凡员工的合理化建议及改革措施对县局管理水平有推动作用的，根据贡献大小分别予以奖励。2.建立和完善考核机制，增强员工的责任感和进取心。首先要制定完善的考核办法，包括县局各部门绩效考核办法、岗位季度考核办法、管理人员实绩考核办法和聘期考核办法等，加大对县局管理部门的督导和奖惩力度。其次要有一定频度的考核，各个时期的考核结果均须记录在案，作为年终考核的依据。再次，考核结果要与员工个人见面，通过双向交流使被考核者明白自身的不足和差距，以及今后努力的方向。最后，考核结果要与收入分配和干部使用挂起钩来。3.建立和完善监督机制，提高管理的透明度。