甲硝唑有什么作用:开放是企业文化建设的生命线

开放是企业文化建设的生命线

IBM公司前任CEO郭士纳写了一本自传《谁说大象不能跳舞》，把IBM这个大企业比作“大象”，书中最值得称道的是郭士纳过人的战略远见和对IBM企业文化的转变，尤其是后者，这是促使IBM重新获得持续竞争力，也就是说促使这只“大象”能够跳舞的根本所在。21世纪是文化竞争、文化制胜的时代，每个有远大志向的企业都应看到文化的力量，看到文化在企业发展与市场竞争中的作用。企业文化建设是一个从自觉地培育开始、不断演进、有始无终的过程。笔者结合本企业的实践，就开放在企业文化建设中的作用谈谈自己的体会。

一、开放催生改革，开放的河北建工集团焕发出无限生机和活力

2002年以来，集团公司领导班子团结带领广大职工，以发展为目标，以改革为主线，以适应市场经济竞争要求为导向，转观念，抓机遇，挖潜力，闯市场，大大激发了企业活力和干部职工的积极性和潜力。广大干部职工思想观念变化显著，工作热情普遍高涨，主动自我加压，积极对接市场，扛指标，跑任务，工作效率大大提高；截止2004年7月，集团公司本部完成产值4亿多元，年底有望完成产值8亿元，是改革前（六千万元）的13倍，呈现出良好的发展局面和势头。这个成绩与同行业省级集团相比，还有不小的差距，但自己与自己比，却是一个很大的飞跃。

是什么使集团公司出现这样突飞猛进的发展呢？是改革。这是广大干部职工最深切的感受，没有改革，这些成绩都是不可想象的。综合集团公司改革步骤，可以用“三三一”来概括。第一个“三”，是三次大讨论，这是改革的造势阶段。以张秀明书记三次重要讲话为契机，机关党委在党委的正确领导下，以支部为单位，广泛组织了深入讨论，经过激烈的思想交锋和洗礼，解放了思想，统一了思想，为集团经营机制、组织结构的大幅调整、企业战略的大转弯辅平了道路；第二个“三”，是三项制度改革，即：以建立岗位工资与利润指标挂钩的工资制度为特点的分配制度改革，以竞争上岗为特点的干部制度改革，以下岗分流、减员增效、以聘为主的用工制度改革，建立了岗位靠竞争、晋升靠业绩、分配靠贡献的机制；“一”是引入一项“全员入市”的经营办法，扩大了市场占有率。

是什么使集团公司迈出这样的改革步伐呢？是开放。开放是改革的内在动力。首先是开放的心态，没有“框框”。董事长是由省建设厅“空降”，没有在企业工作的经验拖累，这使班子容易形成新思路，看出企业的问题所在。事实证明，许多老牌企业的通病就是穿新鞋走老路，无论是什么样的新鞋。专家指出，任何成功的经验都不是永久的灵丹妙药，躺在过去的成绩上睡觉，往往导致掉下失败的深渊，“成功是失败之母”，正是这些企业用心血感悟的真理。因此，不失时机的进行企业规范、策略、制度、机制等的更新，便是保持企业永续发展的关键。在实践中，新班子渐渐形成了这样一种默契：凡是有利于与市场接轨的建议都欢迎提，凡是有利于增强企业竞争实力的办法都愿意试。这个开放的结果是，从一开始就摆脱了守旧思想的纠缠，轻装上路。其次是开放的视野，睁开眼睛看市场。盯住先进的企业，盯紧市场的变化，分别将集团与国有企业和建筑行业的兄弟单位相比较，明确了集团的优势与不足，给大家都提供了一个冷静思考的机会；坚持“走出去，引进来”，把好的做法、有益的尝试大胆借鉴进来，以国内外的市场发展趋势为坐标，设计企业的策略和战略，实施跨越式发展，鼓励合法致富。这个开放的结果是，发挥后发优势，别人走弯路，我们走直路，别人探索，我们收获，降低了改革成本，提高了改革的成功率。第三是开放的胸怀，相信职工，依靠职工，造福职工。坚持以人为本，把企业的前途交给职工讨论，把班子的分歧交给职工评判，把激发广大干部职工的积极性和创造性作为最重要的事情和最关键的环节对待，把企业的辉煌明天交给职工靠自己的双手去创造。这个开放的结果是，筑牢了企业与职工发展与命运的共同体，而这正是一切现代企业取得成功的唯一和永远的秘决。

二、改革催生文化，企业文化在改革中升华、凝结、演进

同其他以计划体制下成长起来的传统企业一样，产权结构单一，以自我服务为主，构成了企业文化共有的特性，经验型管理比较多，经营理念比较保守，制度建设滞后、产品科技含量低，发展后劲不足，一直是困扰企业实现跨越发展的问题，传统经营手段居主流，对市场、对顾客、对产品缺乏充分的了解和研究，对国际游戏规则、对国外市场文化更不熟悉，在品牌运作和资本运作上，处于起步阶段。虽然经过一段时间社会主义市场经济竞争的锻炼，进行了一些改革，但由于忽视了改革中文化演进的作用和意义，上述影响仍然存在。

在这次改革中，由于新班子特别强调解放思想、转变观念、与市场接轨，而且目标明确，因此渐渐升华和凝结而形成了新的比较统一的认知模式和思维模式。一是确立了市场的行动原动力地位。我们为什么要解放思想，为什么要改革，解放思想和改革达到什么目标，不是靠主观想象出来的，都是市场的要求，不这样我们就不能实现跨越发展，不这样我们会比别人更加落后，通过大量的介绍和借鉴先进企业的实践，以及思想风暴式的启发与讨论，使职工认识并接受了这样的观点：市场有自身的游戏规则，即使面对不规范的现实，我们也不能怨天尤人，只能我们去适应，快速与国内、国际市场接轨；谁的观念新，新的市场竞争意识强，谁先适应市场，谁就先走一步，发展起来；思想要向市场看齐，行动要向市场看齐；只要是市场要求的，就是我们要做的，市场在变，我们也要不停地变。市场意识是企业职工思想文化和行动文化的最显著的特征和最根本的变化。

二是确立了发展、效益、机遇的观念。使广大干部职工认识到，企业面临的困难和和问题很多，但最大的困难和问题是发展的困难和问题，小发展，大困难；大发展，小困难；不发展，最困难。确立市场意识，具体地说，第一位的就是要发展；第二是效益。董事长、党委书记张秀明多次指出，讲发展必须讲效益，效益是最有效的发展。“五围绕五抓”第一就是“围绕提高企业效益，抓领导班子建设”，而其中的第一条就是“讲实绩，重实效”。他说，“企业效益好差是衡量一个班子的重要标准。班子的好差，企业效益是一个重要标志”，“企业各级党组织应围绕提高企业效益这个中心来开展工作，离开了这个中心，就是无的放矢，加强党的领导就是一句空话”， “作为企业，必须树立发展的观念，效益的观念，不管什么工作，都要围绕效益做文章，没效益，再忙、再累，也是瞎忙，这是很实际的问题，需要每一位领导、每一位职工深思。”在发展的初期，明确的提出效益的观念，是很有必要的；第三是思想和行动要有紧迫感，要抓住机遇。在这个时代，速度是非常可贵的市场竞争品质。

三是以岗位靠竞争、分配靠贡献、晋升靠业绩为支撑，确立了自立自强自我管理的企业规则。通过三项制度改革和全员入市战略的实施，彻底打破了论资排辈、平均主义、溜天混日的思想，形成了人心思进、人心思富、鼓励竞争的企业内部秩序。

四是确立了既有近忧，又有远虑的行为指南。重视战略远景规划发展步骤设计，研究制定企业五年发展规划；经营战略从侧重生产经营到生产经营和资本经营并举，再过渡到以资本经营为主，并且从一开始就把集团公司本部的生产经营目标从6千万元直线提升到5亿元，大大激发了广大干部职工的豪情和创业的期待；实施区域发展战略。这使企业的发展更有方向和使命感。

五是确立了相信职工、依靠职工的议事程序，并且关注所有职工的需要。主动和有意识地激发和保护职工的积极性、创造性，把职工的积极性和创造性，当作企业成功和事业发展的必备因素。

六是通过全员入市战略的实施，确立了全员参与市场、全员创造效益的理念。

事实表明，上述文化理论和行为指南对于集团公司是非常重要的，其本质是转变企业的守旧、封闭、僵化的文化，而将其转变为面向市场、依靠职工、开放合作、基于绩效、迅速行动的充满创新和活力的文化。由此，集团企业文化建设具备雏形，进入了演进期。以下是笔者对演进期企业文化建设的一些思考。

三、开放是使演进期的企业文化与改革步入良性循环的前提和关键

显然，相对于建设富有朝气和特色的企业文化大厦，以上几条还只是起到了支撑骨架作用，如果把企业文化比作企业身上的DNA，上述几条应该算是也只能算是关键的几段序列。马克思主义认为，当经济基础发生变化后，全部庞大的上层建筑或快或慢地将发生变化。文化属于上层建筑的内容，因此我们可以认为，作为亚文化的企业文化，它的每一次演进都是企业的改革使然。与此同时，企业改革从表面或形式看，只是机制、所有制、技术、质量的变化，而实质上在其背后，却包含了丰富、深刻、尖锐的文化动因。企业改革必然带来文化的演进，而文化的演进却不总是被动地进行，它对企业改革要么产生促进作用，要么产生阻碍作用。关注企业改革中企业文化的演进，掌握其特点和规律，是自觉地建设优秀企业文化的重要内容，也是使企业文化与改革形成良性循环的需要。

（一）演进期的企业文化的特点

1、脆弱性。正如培养新的习惯一样，“习惯之始细如丝，习惯之后粗如绳。”因为演进期的企业文化观念在职工的头脑中还不根深蒂固，因此很容易受旧习惯和守旧势力的干扰，走回老路上去，尤其是新企业文化在遭遇到某种困难时。

2、不稳定性。文化演进的过程，往往也是企业根据自身特点探索和完善的过程，由于没有现成的经验和路子，难保企业总是沿着预期的方向走。

3、不系统性。成熟的企业文化是系统的企业文化，在演进期，常常出现个别企业文化子系统在实践中走样的现象，原因是未形成相互关联和照应的系统。

4、不具体性。企业文化具有行为塑造功能，行为文化是企业文化的最终表现形式。物化为具体的行为模式，是企业文化建设的必然要求，而在演进期，它往往是感性的，模糊的，不具体的。

通过以上特点可以看出，企业文化建设在演进过程中面临着以下危险：1、失去方向，成了迷途的羔羊。2、守旧势力的干扰，企业文化建设停滞不前甚至倒退。3、前进中的挫折，企业文化支撑的发展战略遭遇暂时失败，引发大面积的质疑和动摇。4、半途而废，企业文化建设突然失去了关怀，无人问津。5、失去群众，实行的政策损害职工根本利益，决定政策走向的企业文化当然遭到职工反对，企业文化成了无源之水。6、企业文化本身的僵化、异化和空洞化，企业文化缺少现实指导作用，变成了单纯的口号或概念。这些危险，每一项都足以导致企业文化建设的偏离或夭折。

（二）演进期的企业文化建设应把握好的原则

了解了文化演进期的特点，使我们更深切地感受到“开放是企业文化建设的生命线”的含义。改革需要开放，企业文化建设更需要开放，开放是保持文化建设和改革步入良性循环的关键。开放，使改革步履稳健、胸有成竹，如投子布局，为企业文化建设搭桥；开放，使文化建设高屋建瓴、绵延有序，似泼墨作画，为企业改革铺路。开放，是克服和避免企业文化演进期诸多缺陷和危险的根本出路。企业文化建设的关键，在于人们的思维方式。开放，有助于职工由思维方式单一的单项性思维转变为活跃的多项性思维，由习惯性思维转变为富有创新精神的发展性思维，由讲究不偏不倚、不求上进的中庸性思维转变为敢破敢立的开拓性思维。

著名学者刘光溪曾幽默地说：“什么是‘封建’，就是封闭起来搞建设，期间所形成的那一套陈词滥调就是‘封建意识’。”今天，无数的未知包围着企业，做一个开放的、有挑战意识的竞争者要明智的多。在开放的前提下，演进期的企业文化建设应把握好以下几个原则：

1、市场引导的原则。即以国内外市场为导向。新时代的重要特点，从国内来说是社会主义市场经济体制不断完善，从世界范围来说是经济全球化趋势的形成。以市场为导向，一般人们认为是企业经营战略的内容，其实不尽然，首先要掌握当前市场的特点，洞察预测市场的变化趋势及本企业现在和未来在市场上的地位，然后透彻分析所有这些对企业文化的影响与要求，打造一个“市场化”的企业文化发展战略，使传统企业的企业文化建设从以企业自身为中心转到以市场为中心上来。

    目前，企业的外部环境发生了很大变化，比如，不断规范的国内市场经济秩序与国内外激烈的市场竞争，对企业诚信的要求有了更高的标准；消费者对企业服务质量的要求，为企业的服务文化提出了新的课题；品牌战略的文化成分在扩大；跨文化兼并、管理中的文化融合与冲突日益显现；东西方文化的交流与碰撞，对企业经营与发展构成了不可轻视的问题，等等。这些新动态，既是理论问题，又是市场的问题，有的甚至代表国际市场发展的潮流，对企业未来的影响也较大。因此，在发展企业文化战略时，不能局限于企业内部的变化，必须拓宽视野，以国内外市场为导向，充分考虑市场变化中的种种因素和发展趋势对企业文化建设及发展战略的影响，让企业文化的每一次演进，每一步深化，都紧跟市场的步伐。以市场为导向，不仅使企业文化建设和制定发展战略最具时代性，也使企业文化真正对企业的变革和发展起到促进作用。

2、人本推动的原则。即以人为本，以提高职工素质和调动职工积极性为基础，让职工在企业改革和发展中实实在在地受益。企业发展，最需要的是高素质的人才，最缺少的也是高素质的人才，人才既关系到企业改革与发展的成败，也关系到企业文化的可持续发展。企业文化建设，必须以建设高素质人才队伍为基础。通过企业文化，把人才的概念界定为胜任本职工作，能够创新开拓，把人才战略作为文化战略的一部分，从实际出发，采取多种形式，团结和激励最广大职工为企业事业做贡献。这样企业文化建设才能持久。

遗憾的是，一些企业在开展企业文化建设时，较多注重外在文化的设计和操作，这些当然重要，但如果我们只重视外在的文化，而淡化了对如何调动职工积极性的考虑、忽视了对职工的培养，企业文化就永远收效不大。以人为本的企业文化就是让广大职工明确，自己每做一项工作既是在实现自己的价值，也是在实现着企业的价值。企业不只是全体成员的“命运与利益的共同体”，更是全体成员的“命运与发展的共同体”。这样每个成员的积极性、创造力就会迸发出来，成为企业发展的不竭动力。因此，在建设企业文化时，一定要时刻充分体现“以人为本”的思想，把培养人才队伍、调动职工积极性作为基础，制定切实可行的计划，并步步落实。

3、中有保障的原则。即：一是不断的调整和改进，二是不断地物化为行为文化。企业文化的演进不可能是一劳永逸的，而是一个渐进的过程。我们处在一个新的时代，科学技术日新月异，国内外市场千变万化，企业本身也在迅速发展，企业文化也必然要随之不断调整、不断完善，才能适应这个要求。同时还要大处着眼，小处着手，把每一次的调整、改进和完善物化为具体的行为文化，量化到企业生产经营活动的细枝末节，以规范职工行为，加深职工对企业文化、企业发展战略的认识和理解，统一职工的思想和行动步调，塑造企业形象，提升职工的素质，保证各项战略的顺利实施。