偶看新闻老奶奶阴部毛多视频:由改善來減低工時的方法
来源：百度文库 编辑：偶看新闻 时间：2024/04/28 19:55:02
由改善來減低工時的方法
首先要徹底了解現場
能夠正確的認識現場作業的整個內容，而了解作業的浪費，以看板模式抑止製造過多的浪費，而將作業的浪費以等待的形式明確的分辨出來，可進行用眼睛看的管理之後，則可
排除浪費→重新分發作業→減少人員
於是工時減低活動就變得非常容易進行了。
因此，如果進行工時減低活動，首先必須從現場作業的分析著手。
如果你認為以目前作業的模式，生產線稼動率也相當高，不良率也在管制狀態下，因此就認為以整體而言該算是合格的話，則不可能產生改善的意欲，這就等於自己折斷了改善的嫩芽。
任何一個現場只要詳細加以觀察，作業多多少少都可以分成如下圖所示。各部分的內容，茲分別說明如後︰
有附加價值的作業
● 「浪費」︰作業時根本不需要的動作。因此它是立刻可以排除的。
（例）︰等待無意義的搬運（中間製品的堆置、二次的搬運、換手的動作等）
● 「沒有附加價值的作業」︰雖無附加價值，但在目前的作業條件下必須要做的作業（嚴格的說這也應該視為浪費）。為了排除這種浪費，必須改變作業現場的部分條件。
（例）︰去領取零件而步行，解開外包零件的包裝，從大棧板裡小批量中取出零件。押切開關的操作等。
● 「提升附加價值的有效作業」︰能提升附加價值的作業，便是加工（變形、變質、裝配等）。亦即為了製造零件或製品，著手於材料、半製品等加工對象物，而賦予附加價值的作業，其比率愈高則作業效率愈高。
（例）︰裝配零件，製造粗材、沖壓鐵板、焊接、將齒輪熱處理、物體表面噴漆等。
此外在現場裡，尚有標準作業以外的例外動作，包括一些設備、治具稍有不妥之修正，或不良品發生時的修正等。因此才發現提升附加價值的有效作業的比率，竟然是低得無法想像。而有效作業以外的，都是只會提升成本的要素。
減低工時的目的，在於提升有效作業的比率，若以百分之百的有效作業為理想來說，其最終目的在於盡量讓有效作業接近於百分之百。
重新分發作業
在現場作業中，對於沒附加價值的作業，如果花錢不多，對前工程也無大影響的話，應該立刻加以改善。比方說，為了去領取零件而步行，不如移動零件架，就可消除步行的時間。像這樣的，整理了生產線之後，重新分發各人的作業。分發時，僅將有效作業以及目前無論如何也無法排除的作業，在週期時間中依序分發。如以簡單的圖來說明，則如下圖。
此時必須特別注意的是，不要像不好的例子一般，「不可將作業人員之餘力（浪費）平均分發給四個人。」這是由於好不容易才弄清楚了浪費，大家都知道了問題所在，而有了改善之需要，卻由於平均化而又將問題隱藏起來了。同時，假如全體人員都以各0.15的餘力（待工、待料的浪費）繼續工作，則即使只實施了10天，也會形成其作業的慣例。因此下一個改善，若要增加其工作量至應有的水準（1人份的工作）等、大多會被認為更辛苦了，而引起大家的反感。
如附圖之例，將5個人所做工作的浪費排除之後再依序排列，則在計算上3.4個人也就是等於一個人。換句話說，減少了1個人，但是其中有一個人則只有成工作量的狀態。
如上所說，藉著工作的重新分發，首先減少了一個作業者⑤。其次重要的是作業者④畸零作業量要如何處理。先就結論來說，下一個目標就是要改善，以排除這0.4人工的作業。
要把這個0.4人工排除掉，究竟應該怎么辦呢？
把焦點集中於這一點，而想出種種改善方案。其中會有些是將設備自動化而需要花大錢的方案，也有只製作滑槽而縮短步行時間的，或者將容器縮小而可將材料置於手邊等不花錢的方案。
在這個階段，應不採用過大的方案。目的在於省除0.4人工的作業。重點是採用與此匹配且價廉而又容易實行的方案。如此一來，便將原來5個人做的作業，花一點小錢而減掉了2個人。接下來重新把生產線修正，細察之下，必定還能發現遺漏了的浪費。或許這時候又會發現一些雖然目前是不得不做，但卻沒有附加價值的作業，為何不將它排除的想法。若將這些頗有可行性的改善，都集中起來謀求對策的話，便可以向再減掉一個人的課題挑戰。
這次必然不像以前那樣簡單就可實行了。不論採取任何一案，或是花錢太多，或者對前後工程有相當巨大的影響。有時或許無法立刻實現。但只要不死心的面對這個問題，每天觀察現場的話，或許就能得到什麼靈感而想出了不起的方案。
同時因銷路的變化而改變了週期時間，或者由於車型設計變更而產生新的需要時，這些改善方案一定能夠活用與實現。所以，即使是當下無法立刻改善，也必須要有耐心的去尋找解決方案。
先作業改善再設備改善
前面已說明過減低工時的方法，是排除浪費後再依序重新分發作業、改善畸零工時、再進一步修正的順序進行。依前述的區分來看，就成為︰
1要立刻排除可立刻排除的浪費作業。
2不產生附加價值的作業，要由容易解決的開始加以改善。
3只留下有效作業。
但在進行減低工時時，即使是2之中較為困難的部分，或許花了錢就可以做好，3有效作業也有藉著「自動化」等做法也可能省掉人工；必要時，必須全面的毫無選擇的做下去。換言之，1 、2 、3 的任何作業，都要成為改善的對象，有必要的話要全部同時進行改善。
實際進行工時減低活動時，若已牢牢記得先作業改善再設備改善的順序的話，則不一定要照上述順序去做，往往採取同時並進的方法時，效果會更快。
改善案可大致區分為，決定作業規則、高速作業分發，明示物品的放置場所的「作業改善」，以及引進裝置，讓設備「自動化」的「設備改善」。實施改善時，必須記住要先從作業改善著手，做完了之後，方可著手去做設備改善。
其理由如下︰
⑴設備改善需要花錢，……目的是在減少人手。只做作業改善就能解決的事，如果花大錢去做改善設備，不用說，一定是方法錯誤了。
⑵設備改善無法重新再做……改善在計畫時即使認為已是最完善的，有時也會失敗。因為本來就有若嘗試錯誤的因素存在。一旦失敗時，若是作業改善，只要簡單的再改善一下就可以了，但若是設備改善時，則所投資的金額，全部都損失掉了。
在未完成作業改善的現場之設備改善，失敗的可能性很大……在沒有做好作業的順序化，標準化的地方，引進沒有融通性的機械，則其失敗之可能性很大。例如在材料管理沒做好的現場，將沖床自動化的話，將立即混入別的材料，而將模具與自動裝置損壞。結果因為太麻煩了，而在自動機旁邊配置一個去看管的話，將無法減低工時。因為以上的這些理由，在豐田生產模式中，強調先作業改善再設備改善的順序。還有，這種想法在推展自動化時，也可以完全適用。本來，自動化是以減低成本為目標，減低工時為手段的設備改善，但是說起來似乎很奇怪，事實上好像自動反而變成目標了，所以往往是在與現實的作業改善毫無關連的狀況下進行著。
因為作業改善不充分，特地花大錢買進的自動機，發生了大量的不良品，或者經常發生故障而動率大降，或者不派一個作業者監看就無法使其運轉的狀況。因此對於自動化的進行模式，也必須對這些方面充分的加以反省。
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以「人」為中心來思考
從必要時算出週期時間，而後編成可讓作業者發揮百分之百工作能力的工程，讓一個作業者能同時操作多部機械。在這種情形下，如果以為讓機械間置是浪費的話，那就錯了。如果有製造必要時以上的能力的話，則降低機械的稼動率，決不是浪費，甚至可說是有效的使用方法。
因為製造必要時以上的浪費，所以在編成標準作業時，是以人為中心來安排作業的組合，而非以機械的運轉為中心，對於降低成本方面有利得多。
至於工時則要以人工（時）為基準來檢討的，在計算上的工時可以有0.1人或0.5人的說法，但在現實裡，即使是0.1人工的工作，也需要一個人。
因為，即使將1人份的工作減少了0.9人工，就結果來說還是不成為降低成本。真正的降低成本，必須減掉人時（或者人口時）才能達成。
因此工時的改善必須以減少人時為焦點，尤其在引進自動化裝置時，即使能夠省掉0.9人工，倘若還剩下0.1人工（大多為監管機械的情況），則結果可能成為花了錢但人時並沒有減少。往往有人稱此為「省力化」，但在豐田生產模式，則將真正與降低成本有關連的人時的減低，稱為「省人化」，而與省力化有所區別。
由省人化到少人化
一九七三年的能源危機以後，汽車業界的銷售時量也頗受頓挫，結果人們發現了一個事實，即「自動化」並未能夠使人時的減少與生產量的減少成比例。而普遍的認為「自動化是一種定員制」。
所謂實施「自動化」，也有不假人手的去做物的移動，也可說是輸送化，因此自動機械便趨向大型化。
於是人就成為機械的輔助作業，更直截了當的說是機械無法自動化的部分就變成人的作業，結果在自動機的周遭就圍滿了人。
如此一來，生產台時與人數就沒有關係了。不論台時多或少，只要這個自動機在運轉，如果是需要3個人的，就一定需要3個作業員，這也就是所以「自動化」有定員制之稱的緣故。
因為這樣很傷腦筋，所以必須設法做到生產台時減少人數也要朝向所謂「少人化」才可以。
徹底去檢討「自動化」是打破自動化是定員制的說法，走向「少人化」的第一步。
不可有「因為這個作業能夠自動化就予以自動化」的想法，而是要重新去檢討這個是否是其於非自動化不可的需要。比方說，作業改善做到最後的結果，因為還剩下0.2人工的畸零工時，於是想設法使其成為零--亦即根據這個需要而檢討自動化。
少人化的第二步驟個是由於自動機械大多為大型設備，所以那些機械操作員的作業區域，多少有些距離，而且每一個作業都的工作量，大都有畸零工時。比方說，要去想想是否能夠將1作業員所做的工作，移到2來？或者把2的工作也並到3來做？
換言之，要把人的作業區域和機械的作業區域分別集中起來，才能促進「少人化」的實現。
減低工時的方法
在豐田工廠的減低工時方法，是先做成「等待時間」，然後變更作業的組合。
例如像下圖，有A到F6個作業者，先要確實的決定週期，比方說第三分鐘做一個，那麼這6個作業者，都多少會產生少許的等待時間。於是把B的工作分一點給A，然後再將C的工作移給B直至填滿週期時間為止，而後依序填滿週期時間，結果F的工作注都被分走了。於是首先將F抽掉。
再看另一個例子，如圖（右）所示，在A至E的生產線上，E在一分鐘的週期時間中只有二十五秒的工作，但卻依然是五個人的生產線。這時候就應該要想，如何在全體A至E5個人的動作當中，只要消除25秒的浪費。
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「省人化」
即使因省力而工時減少0.5，也沒意義。
人能省掉才能降低成本，我們要推動的不是「省力化」而是「省人化」。
「少人化」
雖然我們以省人化為目標而推動自動化，但在減產時，人數並未能與減產成比例的減少。這是自動化是定員制使然。在安定成長時期，必須打破這個定員制，建立一個可因應生產數量的變動。
假如能做到這一點，即使只有七成得人員，也能做到七成數量的生產。
例如試著將零件移到身邊來、改良治具而消除換手動作、把工具都排好並且從上面吊下等等改善，而消除掉25秒的話。這也是先作業改善而後設備改善之想法。
如果同時擁有複時機械（二台或四台等），則試試將機械的開關裝在下游處；尤其是裝置開關的位置很重要，比方說，在第一個工程裝完工件後，在走向第二個工程的途中有第一工程的開關，則可邊走邊按下開關的話，就可消除多餘的作業。
工程（機械）佈置的想法
在進行作業組合時，往往會遇到工程（機械）佈置的問題，到底在什麼場合會有困擾，下面略加說明。
首先，一個最好的例子，便是所謂「分離的小島」。這是指被孤立在和處，即使相鄰的作業者都有等待的時間也無法互相幫助的狀態。同樣的，作業者在被機械圍繞著的情形下工作的話，也無法互相支援。這就叫做「籠中島」。
至於稍長的設備，也有入口與退場門分離的情形。例如吊掛式輸送機便是最好的例子。如果吊是材料和卸下材料處不在一處，則無論如何就必須有兩個人。但如果將其轉折回來，而將入口與退場門設置在同一個地方的話，則不但沒有等待的情形，人也只要1個就夠了。因此機械佈置應該將入口和退場門安排在同一個地方。
再者，輸送帶的使用模式也頗有問題。我們經常可以看到，輸送帶只是為了搬運東西，因之整個工種（機械）佈置常被拖得長長的。結果，人就被孤零零的隔得遠遠的。這種情形也等於是分離的小島，作業者之間無法互相支援。豐田若遇到這種情形，就會立即將輸送帶拆掉。
我們認為與其以一條生產線快速流動，倒不如晝採用多條較短的生產線比較好。
在檢討新的工程（機械）佈置時，當然要滿足物的流動、人的動作、情報的流動等三個條件，但最重要的是要注意是否成為流動中作業。
就這個意義來說，磨床和磨床排在一起的這種機能別的機械佈置是絕對不可以的。
接下來是工程（機械）佈置的要點︰
● 將入口與退場門設在一處
為使用在各工程徹底做到「just in time」，如能將該工程物品的退場門與入口，設置在同一個地點的話，則可以做到出動一個才進去一個。藉此亦可確保工程內保持一致的庫存。
集中人員的作業區域。像自動機那樣，只有物品的入口與退場門處有作業員的話，則其他地方沒能人也可以。因此，把入口與退場門並在一起，就可以把人員的作業區域集中在一起，而能夠做到效率好的作業。
消除無意義的空動作。在只有人作業的加工工程，要消除只有單純來來往往的無意義的空動作。
能做到因應工作量變化的少人化。將入口與退場門並在一起，具體的說，便是將工程佈置為「?」字形或「U」字型、或是圓形，藉此即能做到一如在③所說的消除無意義的空動作，同時隨著工作量的增減，在「?」字形或「U」字型的佈置之下，能夠增加人員或減少人員。
如果只是一條長長的工程，讓作業員不得不來來去去的工程佈置缺點，當可由如上的說明，得到充分的了解。
盡量將人的作業區域集中
這一點與「分離的小島」、「籠中島」並不理想，以及前項「減低工作的做法」中所作的說明一致。
以人為中心的工程佈置
我們時常可以看到，將動力設備或控制裝置，設置於作業場的正中央，這會妨礙人的行動。這也許是工程之前的問題，但是由於實際上經常遇到這種情形，故應該即刻停止這樣的作業。
勿以一個動力來驅動複時生產線
不要因為馬達等有餘力，而來驅動A、B兩條生產線，否則當A線出了批漏，B線也會停止。同時在當下只需要A線但不需要B線時，B 線也不得不作動。
「店面」正面宜寬而深度要淺
在看板模式中的「店面」，即使品種多，但也只要少量就可以了，因此，「店面」的佈置以下面寬廣而濃度要淺為原則。
改善的實施
改善案經決定而付諸實施時，往往不做做看就無法知道其結果。比方說，消除了浪費的作業，把4個人的作業減掉1個人，以3個人去做。重新把作業分發給3個人時，往往還會剩下0.1個人去作業，這是現實上常有的事。如果認為做得到而硬要作業者去做的話，則必然引起作業者的反感，也等於變成勞動強化。但是如果就此予以放棄，則一切都失敗了。
改善，最後重要的是結果。一旦開始著手，就得有耐性去做，最後一定要做到減少人員的程度。
如果要減少15秒左右的時間，則為了要縮短步行的距離，把零件置場移近些，或者將零件箱改小些，或將押切開關改為觸動式，或將製品的取出改為自動，或將工具由上面吊下來等，都是可以考慮的方法。重要的事要集中焦點，耐心地不停的思考怎麼做才好。在這種心裡狀態下，往往可能由一件小事而得到啟示，進而浮現好的想法。
另一項重要的事，是改善案必須要具有定著性，改善後的事項，必須從今天起就成為新的做法來改訂目標，開始實施。就這個意義來說，假如是沒有定著性的臨場隨便做做的做法，是無法發揮其效果的。在設備、治工具、滑槽等類的改善時，一定要等到它們都能完全使用，才可以罷手，又如刀具更換或模具更換的標準作業等，即使已經設定了標準，在做到完全熟練之前，也要徹底改良不理想的標準。
還有，即使有再好的改善案，除非得到作業者的協助，否則難以實現。為了得到作業者充分的了解和協力，必須注意如下兩點︰
● 要讓作業者充分了解自己還有相當的空閒
對於有等待時間的作業人員，在其等待的時間，就讓他什麼都不做，站著就好。
例如在週期時間一分鐘的生產線，他負責範圍內的作業是四十秒就可以做完時，那麼之後的20秒就讓他什麼都不要做，站在那兒。如此一來，他本人和別人，都知道這個人有空閒時間，即使再給他加上一項作業，也不會引起反感。
● 減少人員須從優秀的人開始
一般而言，往往都有減掉笨拙的人、難使喚的人、不熟練的人之傾向，但如此一來，這些人永遠不會成長，同時他們也會意識到別人對他的觀感而產生抵抗。往往減掉成績壞的、就會影響士氣，相反的，減掉成績好的人，往往可以得到作業者積極的協助。