偶看新闻背部黑色素沉淀图片:浅介技能工资制
来源：百度文库 编辑：偶看新闻 时间：2024/04/29 10:05:08
作者：佚名 来源：不详 发布时间：2006-7-12 22:46:42 发布人：duoduo
技能工资制（skill-based pay）的定义
技能工资制确定员工工资水平的标准是员工的技能类型和水平，而不是其所任职位的特征。技能工资制与职位工资制相比有以下特点：1、技能工资评定的依据是技能特征而不是职位特征。2、员工技能掌握程度也要被评定。3、在技能工资制中，员工职位改变但工资可能不变。4、在决定员工工资水平时很少考虑资历因素。5、员工升职加薪的机会相对会更多。
近年来，技能工资制开始流行起来。以美国为例，采用技能工资制的企业数量一直在增加，工资专家的一项调查显示：51%的被调查企业至少对其一部分员工采用技能工资制，比1987年的调查数据增长了约25个百分点，当时的调查显示只有约40%的被调查企业采用技能工资制。工资专家还发现有技能工资制传统的企业数量只占全部企业数量的20%。因此，虽然越来越多的企业采用技能工资制，但技能工资制不可能完全取代职位工资制。
为何采用技能工资制
技能工资制的支持者认为不论个人还是企业都可以从使用技能工资制中得到好处。从企业的角度来看，技能工资制可以鼓励员工在职位之间的流动，同时技能工资制比较适合员工参与度高的组织设计，可以减少劳动力成本。采用技能工资系统的好处会显而易见：生产率提高、成本的降低、产品质量提高、员工数量的精简、降低员工的旷工率和流动率以及员工与管理人员之间会建立起良好的关系。员工获得的好处是：1、个人平均工资率的增长2、工作稳定性的提高3、增进对企业的理解4、员工自我管理能力提高5、满意度的提高6、员工责任感增强。以上所说的技能工资制的优点都是一些感性的东西。现金没有一项研究可以证明以上所列举的技能工资制的优点，我们对SBP工资制的优点的认识大部分来自于采用技能工资制的企业的员工对SBP工资制效果的观察。但技能工资制的采用一般伴随着企业其他的组织结构的变化，因此很难判断SBP工资系统对企业和个人的独立影响。因此采用SBP的企业应发展一个评估系统来评估SBP工资系统的效果。
可否在使用技能工资制的同时，根据员工的绩效水平决定其工资水平
SBP系统侧重于奖励员工学习和掌握技能，但掌握一定的技能并一定能保证高绩效水平。这就是一些企业（如美国的北方电信Northen Telecom公司）使用技能工资制的同时，还根据员工的绩效水平决定工资水平的原因。很明显，技能工资制并不能代替全部的工资体系，它只能代替职位工资制成为总的工资体系的基础。
技能工资制的不足
虽然技能工资制有许多潜在的优点，但他们同时也有一些缺点。一项工资水平调查发现，员工的平均工资水平会比采用职位工资制时的员工平均工资水平要高，在一个成功的技能工资系统中，生产率的提高会补偿所增加的劳动力成本。但是如果不能补偿，企业会面临劳动力成本过高的问题。技能工资系统是很复杂的，而且使用它需要企业投入更多的精力、员工的积极参与以及良好的沟通。
此外，技能工资系统需要对培训加大投资。这些投资不仅表现在直接成本还表现在间接成本上，如员工和培训人员花费在培训上的时间的机会成本。
哪些企业最适合采用技能工资制
与传统观念相反，采用技能工资系统的企业与一般企业没有什么太大的不同。工资专家发现，使用SBP系统的企业一般具有相对较少的管理层次。此外，工资专家还发现下列企业最好采用SBP工资制：1、企业面临激烈的市场竞争。2、企业在劳动力市场上面临其他企业的竞争压力。3、制造业企业一般比服务性行业企业更多采用SBP工资制。4、企业有减员以及减少组织层次的需要。5、产品生命周期较短的企业。6、必须紧跟市场潮流的企业。
还有一些情况下企业也最好采用SBP系统。拥有连续生产技术的企业特别适合采用SBP系统，这些企业认为高员工参与率会提高企业总的绩效水平。因此系统地下放决策权、鼓励员工培训、将信息尽可能传递到企业的各个层次。这些企业经常采用自我管理的工作团队。一些工资专家认为，SBP最适合此种企业：该企业需要一组连续技术来实现企业目标，而且企业的目标可以很容易被界定并易被员工理解。这种情况最可能发生在只拥有一台设备的新制造业企业。
一般来说，生产性企业比服务性行业企业更多采用SBP工资制。但最近的调查显示，服务性行业企业采用SBP系统的企业数量也在增多。此外，虽然许多人认为SBP适用于小企业，但工资专家发现使用SBP的企业的员工平均数量为474人。
调查数据显示SBP系统可以适用于不同类型的企业组织设计中。虽然SBP工资系统现在很流行，但我们仍需继续观察它是否会取代传统的职位工资制成为工资系统的主要形式。
谁应参加到技能工资制工资系统的设计过程当中
不像传统的职位工资系统的设计过程，SBP系统的设计需要好几个工作群体的高度参与。除了主管经理和人力资源管理人员外，员工本人也经常参与到工资系统的设计过程当中。工资专家和技能工资系统涵盖的员工的合作是SBP工资系统设计成功的关键。实际上，之所以需要员工高度参与到SBP工资系统设计过程中是因为这符合SBP工资系统的原则。
如何设计SBP工资系统
虽然有许多关于SBP系统的工资专著，但是没有一本能够帮助新手进行SBP工资系统设计的工资书籍。技能工资制没有职位工资系统（job-based pay systems）那样高度概括的步骤以及经验方法。实际上，一些技能工资制专家认为技能工资制应该根据组织的特殊情况而做出相应调整。他们一般尽量避免提供机械的程序方法和通用的建议。但是，这些专家的文章还是能反映出一些共同的方法和步骤来帮助你解决"从何开始做起？"以及"下一步做什么？"这些问题。接下来我们讨论这些问题以及决策。
决策一：那些职位应该包含在技能工资系统中？ 一个企业可以设计一个囊括所有职位的SBP工资系统或则只是包括一部分职位的SBP工资系统，这取决于工作流程的性质、企业规模以及企业的管理哲学。最典型的情况是，技能工资制系统中的职位应该是相互关联的。这在连续技术过程中的体现最为明显。但是，其他一些职位群也可以作为SBP工资系统选择的对象。比如办公室环境中职位群。SBP系统中的职位可能在职位流（flow of work）中处于上层、下层或者中间层。
一旦决定了哪些职位应该包括在SBP系统中，下一步就是分析这些职位。如果SBP系统针对的是整个组织，那么组织中的所有职位都应该被分析。如果是一部分职位被纳入SBP系统，那么只要分析这部分职位就行了。 在大部分关于SBP工资系统的文献中，作者都没有重视工作分析（job analysis），然而，细致系统的工作分析是SBP工资系统成功的先决条件。虽然职位定向方法（work-oriented approaches）看上去是最合适的，但是仍有很多其他的工作分析方法可以用于设计SBP工资系统。在这些不同的方法中，首先界定的是职位要完成的不同任务，根据这些任务发生的频率、重要性以及难易程度打分。然后根据职位所需要完成的任务决定职位对该职位上的员工的要求（知识、技术以及能力）。职位定向方法允许设计者首先将相关联的职位纳入一个职位群中。这同样能帮助决策者决定哪些职位应该在SBP工资系统中。一旦工作任务被确定下来，那么职位所需的技能也就确定下来了。下一步就是将技能归结到不同的"技能群"（skill blocks）中去，这将形成SBP工资系统的基本报酬因素。
决策二：如何确定哪些技能可以组合成一个"技能束"
设计SBP工资系统的起步计划中的一项工作就是界定技术并且将他们组合成"技能束"。一般来说有六种方法。组织应该根据其特定的条件选择最适合的方法。
1、阶梯模型
这个模型与传统的职位工资系统的差别最小。职位被界定为起步职位到复杂职位阶段，然后可以被安排到不同的"阶梯"中去。 2、技能群模型（Skill-blocks Model）
在此模型中，职位也是被归类到技能群中去，但是员工的晋升不是直线阶梯型的（从低技能群到下一级技能群，如从第一技能群到第二技能群，第二技能群再到第三技能群，以此类推），而是在员工达到入门技能水平（A技能集群）后，就可以任意选择学习另一技能群中任何一个职位所需的技能，比方说B技能群和c技能群中的职位所需的技能，当然，掌握c技能群中的职位所需的技能因为更具有难度所以会带来更高的收入增长。举例来说，员工掌握了入门技能后，可以选择学习b技能群中的技能，再学习c技能群中的技能，然后再可以转回去学习b技能群的技能。员工掌握何种技能的顺序是不重要的，但是我们要注意的是员工掌握同一技能群中的不同技能所带来的薪酬增长是相同的，但是掌握更高阶技能群中的技能所带来的薪酬增长是不同的。 3、职位点数累积法（Job Point Accrual Model）
如果一个企业有太多的职位，而且有太多的技能需要员工学习，可以采用传统的职位工资制中的工作分析法来分析每个职位，给每个职位评分后，技能与职位相对应，员工掌握的职位技能越多，积分也越高，积分与收入相关联。如果采用SBP系统的企业以前采用过工作分析系统和职位定级系统，可以延用下来设计SBP系统。 4、学校课程模型（school-curriculum model）
首先，同阶梯模型一样，职位被分进不同的技能群中，但是与阶梯法不同的是，一些职位被认为是"必修"的职位，另一些职位被认为是"选修"的职位。举例来说，从技能组Ⅰ（assembler Ⅰ）到技能组Ⅱ（assembler Ⅱ），此员工必须掌握a，b两组中"必修"职位的技能以及两组中各一个"选修"职位的技能。同理，从技能组Ⅱ到技能组Ⅲ，员工必须掌握三个"必修"职位的技能和三个"选修"职位的技能。 5、交叉部门模型(Cross-departmental model0
一些企业需要员工在不同部门之间流动，因此需要技能工资制度能够激励那些掌握跨部门技能的员工。即工资水平反映员工掌握不同部门技能的数量。某员工如果掌握了其部门所有职位所需的技能加上其它部门所需的技能就会被定级到相对高的工资等级中去。 6、技能绩效矩阵模型（skill-performance matrix）
此模型将技能掌握水平与员工的绩效水平结合起来确定员工的薪酬水平。方阵的横轴表示的是员工的技能水平（从低到高），纵轴表示的是员工的绩效水平（也是从低到高）。矩阵中的不同单元代表不同的薪资水平。员工的绩效水平（达到标准、超过标准）与技能水平一起被考核，两者的结合决定员工个人的薪酬水平。处于同一技能水平的员工，谁的绩效水平高，谁的薪酬就高。 哪种模型是最佳的？
因为没有确定技能群分组的最佳方法，所以特定的组织要有特定的考虑。在考虑选择何种模型时？组织的技能类型，职位数量和组织规模应该处于优先考虑的位置。
决策三：应该设计多少个技能群？
有专家发现，采用SBP系统的企业中，技能群的数量从2到50不等，平均数量为10。经验证明，技能群的数量会影响SBP系统的有效性。专家发现技能群数量多的SBP系统不如技能群数量少的SBP系统有效。这大概是由于沟通难易程度和衡定价值难易的原因。即技能群少的系统更容易理解而且容易拉大不同技能水平之间的收入差别。技能群的数量取决于特定的组织因素。 决策四：如何决定技能群的薪酬水平？
将各项技能归入技能群后，下一步就是确定每个技能群的薪酬水平了。此步骤类似于传统的职位工资系统的薪酬决定过程，但是也不全相同。因为现今大多数的收入调查是依据职位进行的，基本上没有依据技能水平进行的收入调查。工资专家认为现在有决定技能薪酬水平决定的四种方法：1直接评定法；2将技能群归结到"比照市场职位"后，再调查这些"比照市场职位"的市场工资水平，然后将职位所需的技能逐一分离，根据"比照市场职位"的市场工资水平确定其中所包含的技能的市场工资水平。3、第三种方法是在第二种方法的基础上，引进"内部价值比较系数"，即在技能市场工资水平的基础上再根据技能对企业的价值高低调整工资水平。4、技能的内部定价法。下面我们详细阐述这三种方法。
在第一种方法中，不管企业所需的各种技能的外部劳动力市场价值是多少，企业给各种技能都评定一个现值工资。采用这种方法的原因可能是由于企业的工资系统有问题或者是因为企业有意忽略外部劳动力市场。无论是哪种原因，只会产生一个比职位工资系统耗资更大的技能工资系统。 第二种方法的关键是找到"比照市场职位"(mock jobs)。这些职位可以比较容易的获得外部劳动力市场价值，这些"比照市场职位"可用来代表技能工资系统中的所有的职位，使得工资系统的设计者能够将内部职位与外部劳动力市场联系起来，这些"比照市场职位"就如同职位工资系统中的"关键职位"，职位的内部价值与外部劳动力市场价值相比较可以获得一个比较系数，这样就可以为各个技能群和技能水平确定工资水平。
第三种方法是第二种方法的改进。通过职位内部和外部价值比较，确定比较系数（高，中，低）后，下一步就是评定技能群对企业的特定价值，这有点像工作分析，但是其侧重点是技能而不是职位。当技能的内部价值被确定后，企业可以为那些它认为更有价值的技能提供额外补贴。
第四种方法只考虑技能的内部价值而完全忽略其外部劳动力市场价值。这类似于职位工资体系只进行工作分析而不根据市场因素对职位工资水平进行调整。在这种技能工资系统中，如果没有根据市场行情及时调整技能的工资水平，市场价值高的技能的薪酬水平可能偏低，而一些市场价值低的技能的薪酬水平却可能偏高。
最近，美国的劳动经济学专家专门进行了关于技能薪酬水平的调查，其数据对技能工资系统设计者提供了一个参考基准。专家们发现在被调查的技能工资系统样本中，入门技能的基准小时工资变化范围是4.45美元到16.43美元,中间小时工资水平是16.43美元(大约相当于地区平均工资的60%,行业工资的50%)。一般职工的小时工资变化范围是5.36美元到33美元,中间小时工资水平11.52(大约相当于地区平均工资的75%,行业工资的65%)。企业比较看重的有经验的员工的小时工资变化范围是5.75美元到61美元,中间小时工资水平是13.76美元(大约相当于地区工资的90%,行业工资的80%)。明显可以看出，采用技能工资系统的企业支付给员工的工资明显高于市场工资水平。 在当前的企业技能工资制实践过程中，确定同一技能群中的收入差别的方法也很不成熟.一些企业的做法是：员工每掌握一项新的技能，其收入增长值是衡定的，而另一些企业则采用正比例增长法提高员工的薪酬，即员工掌握更高水平的技能所带来的薪酬增长比掌握一般技能带来的薪酬增长要高。经验证明，员工对正比例增长法的反映是肯定的，员工普遍认为衡值增长法忽略了学习高水平技能所付出的更多的精力和更多时间的价值。因此企业一般采用正比例增长法评定同一技能群中的技能。"必须能够体会到显著不同"的工资决策原则也应运用到技能工资系统中，工资政策的制定者必须依据这个原则设计技能工资系统。举例来说，在职位工资系统中，奖金的增长最少应达到3％的增长率才能使员工感觉到自己收入的增长。这种经验做法也应该应用到对技能水平的工资确定中去。
下面我们总结一下确定同一技能群中的收入差别的方法：1有相当多的方法可以适用于确定技能的工资水平。但是必须重视市场工资水平。2有必要为企业所有类似的入门技能水平确定一个最低工资水平，同样也要为顶级技能水平确定一个最高工资水平。3采用技能工资系统的企业的工资政策一般是领先市场工资水平的工资政策，这可从前述美国专家做的工资水平调查中看出。4确定同一技能群中不同技能水平的工资水平是困难的，但是"必须能够观察到显著不同"的工资理念可以提供一个指导依据。
决策五：如何应对员工技能学习过程？
在理想的情况下，员工应该在学习新技能的同时完成自己原先的工作，但是在大多数采用技能工资系统的企业这种想法是不切实际的。那么员工学习新技能时如何完成自己的本职工作？一些工资专家提出了"培训团体"的理念，这个群体由2到4人组成，群体成员可以从事企业中的所有工作，他们全日制工作，可以用于某个特定的计划以及代替长期缺勤人员等。他们也是技能工资系统中的一员。但是他们晋升机会有限。 另外一个常遇到的问题就是员工应采用新掌握的技能为企业工作多长时间后，企业才能收回自己的培训成本。一般来说，大多数（60％）企业（包括采用职位工资系统的企业）要求员工掌握一项新技能后必须运用掌握的新技能为企业工作特定的时间，他们称之为"培训投资回收时间"（payback time），这主要是为了防止员工老是处于培训状态而影响本职工作。调查显示，"培训投资回收时间"一般是一星期到两年。然而，92％采用技能工资系统的企业培训投资回收时间少于六个月。
在大多数技能工资系统中，员工不可能掌握所有的技能并且保持一定的熟练度，因此必须对员工掌握技能的数量进行限制，即对员工可以归属的技能群的数量进行限制。调查表明大部分采用技能工资系统的企业允许员工可以归属到60％的技能群中。考虑这个的原因主要是防止员工掌握多项技能但是对每项技能的运用都不熟练这一问题。
决策六；如何考察员工的技能掌握水平？员工何时才能被认定为合格掌握了技能？
评定员工是否合格掌握了技能不象评定技师、教师等一些需要就业执照的行业评定就业资格那样简单。企业采用的考核方法应该能够让员工尽可能展示他们的技能掌握水平。现今比较通用的做法是工作样本测试法。因为这种测试不仅能够测出员工是否知道完成一项任务所需的技能的理论知识而且能够测出他们的实际操作能力。举例来说，某企业采用技能工资系统，其对员工测试的侧重点是操作安全知识以及应急措施。测试内容包括：1、员工是否知道使用技能的合适场所。2、与工作内容相关的笔试。3、主管的直接面试。 员工掌握技能的熟练程度可以被定为几个等级。美国的北方电讯公司的员工会等到三种等级评分：1、合格：员工不经指导就可以应用某项技能。2、"指导操作"：员工必须在主管的指导下才能应用某项技能。3、"需培训"：即员工只是接受了使用某项技能的初步指导还需进一步的培训。工资专家们也提出了自己的标准：一级标明员工具有有限的技能操作能力，这些能力包括不需指导就能完成简单任务以及对基本情况的了解。二级标明员工运用技能的能力是相当熟练的，比如明确了解工作中的技术原则。三级标明员工完全胜任自己领域内所有工作。
谁应该进行技能考核呢？不同的企业有不同的考虑。有些企业是同事之间相互考核。但是在北方电讯公司，这项工作由直接主管、管理咨询人员以及人力资源管理专员完成。但在美国的Honeywell公司，情况又有所不同，直接主管、团队领袖以及工程师和同事都可以参加到技能评定过程中。在选择技能评定者时，不仅要考虑到他们是否了解以及掌握了这项技能，同时也要评定他们是否有能力对被评定者的技能水平进行精确的定级，而且还要考察他们是否有动力去精确细致的定级，是否有机会观察到员工的技能操作过程。 一旦员工完成一个单元的培训就应该立刻进行技能考核。相比较而言，员工们之间运用技能考核手册进行相互之间的考核比较简单易行，而上述Honeywell公司的方法就比较复杂。 技能如果不经常使用就可能生疏。基于此点，一些企业要求员工必须定期进行技能水平的重新认定。在Honeywell公司，员工每年进行一次技能的重新认定，当然测试的着重点是下一年可能需要的技能。员工如果不能通过测试将给予12个月的时间进行重新测试。
决策七：如何与员工沟通有关技能工资系统的情况？
如果没有有效的沟通，即使是最完美设计的工资系统也不会取得预期的效果。我们认为与职位工资制度相比，技能工资制度更需要沟通，这是基于以下几个原因；1、在技能工资系统中，员工可以有多种职业生涯道路。2培训成为员工上岗的先决条件。3、技能评定的必要性，这更涉及到沟通的问题，沟通可以使员工清楚了解技能评定的流程和结果，增强技能评定的公开性和公正性，减少员工对技能考核人员的不信任感，加强组织团结。4、其它一些复杂问题。上述几家公司都采用技能工资手册辅助于管理人员的说教。
使用传统的职位工资系统的设计工具设计技能工资系统 工资专家Krajci于1999年提出了使用传统职位工资系统设计工具设计技能工资系统的11个步骤。这种方法最适合于现在正使用职位工资系统但是希望在不久的将来改用技能工资系统的企业。其操作方法如下： 前三步与大部分职位工资系统设计采用的方法一致：1、分析和描述工作。2、使用点数法评定职位。3、设计工资结构。这前三步完成后就得到了一个市场因素驱动的，以职位为基础的收入结构。剩下的步骤就是整合和重新调整工资结构以形成企业的技能工资系统。 第四步是确定职位组合。相互关联的职位应作为一个职位组，技能操作人员和其直接主管也可以作为一个职位组。第五步是将职位组中的职位整合，细化出每个职位的工作任务，这些任务应该是职位组中所有职位所共同拥有的或则他们是独一无二的。 第六步是测出权重，在职位工资系统中，采用点数分析方法来分析职位。但是在我们的新方法中，是采用工作分析委员会为职位分配权重（每个职位得分为500到1000分）。工作分析委员会就为职位组中的每项工作任务排定了次序。 第七步是评定员工的工作完成能力。评定内容是员工是否有能力完成职位描述书所描述的工作任务。如果某员工获得了一定的点数（见第六步），那么他必须拥有完成此项任务所需的最低技能水平。 第八步是建立一个矩阵这个矩阵包含的内容应有工作任务、工作任务的相对权重、职位上现有人员以及他们现在的工资水平。每个员工技能水平的总得分是其在每项任务上技能水平得分的总和。 第九步是建立收入级差。首要的是确定职位组中的员工所必须达到的最低技能水平和最高技能水平得分（500-10000，见第六步）。员工的得分一般在中点附近（即250或500分）。将员工的得分放入收入结构中，其最高和最低工资水平就可以确定了。 第十步是检测新的工资系统。将各个在职职工的工作技能水平得分换算成他们应有的工资水平，再与他们现在的工资水平相比较。 最后就是指定工资实施计划。在新的工资系统中，由于技术上的偏差或者某些人为因素，可能会有些员工工资太低，另外一些员工工资太高。重新调整工资系统必须采用类似于职位工资系统中的"红圈政策"（员工的工资水平超过其工资级差的最高工资水平可能有两个原因1、他们可能是企业的"关键"员工或是因为他们的工作成绩十分出色，值得高薪待遇。2、这些员工可能是从一个高工资等级的职位降职到一个低工资等级的职位，但他们的工资暂时保持不变。第一种情况下，工资管理人员的这种管理实践可能会影响工资系统的公平状况。这种管理实践应十分慎重，只有在其他符合企业工资政策的管理措施都无效的情况下才能采用。第二种情况被称为"红圈现象"。"红圈"意味着这些员工的工资增长应立即停止直到他们的工资水平达到其应有的位置。这意味着应冻结他们的工资直到整个工资系统的工资水平都增长）使其工资水平都能达到其合适的位置。
完善的技能工资系统应该具有的五个机制
1、完善的技能分析机制以对技能群和技能水平的精确定义。2、在同一个技能群中，需要对不同的技能水平确定不同的工资水平。3、监管工资系统运行的一系列政策以及解释这些政策的合适的理由。4、明晰技能认证和再认证程序，谁来进行认证、如何进行技能认证、何时进行技能认证以及解释。5、沟通原则以及解释政策的适当的理由。
技能工资制（skill-based pay）的定义
技能工资制确定员工工资水平的标准是员工的技能类型和水平，而不是其所任职位的特征。技能工资制与职位工资制相比有以下特点：1、技能工资评定的依据是技能特征而不是职位特征。2、员工技能掌握程度也要被评定。3、在技能工资制中，员工职位改变但工资可能不变。4、在决定员工工资水平时很少考虑资历因素。5、员工升职加薪的机会相对会更多。
近年来，技能工资制开始流行起来。以美国为例，采用技能工资制的企业数量一直在增加，工资专家的一项调查显示：51%的被调查企业至少对其一部分员工采用技能工资制，比1987年的调查数据增长了约25个百分点，当时的调查显示只有约40%的被调查企业采用技能工资制。工资专家还发现有技能工资制传统的企业数量只占全部企业数量的20%。因此，虽然越来越多的企业采用技能工资制，但技能工资制不可能完全取代职位工资制。
为何采用技能工资制
技能工资制的支持者认为不论个人还是企业都可以从使用技能工资制中得到好处。从企业的角度来看，技能工资制可以鼓励员工在职位之间的流动，同时技能工资制比较适合员工参与度高的组织设计，可以减少劳动力成本。采用技能工资系统的好处会显而易见：生产率提高、成本的降低、产品质量提高、员工数量的精简、降低员工的旷工率和流动率以及员工与管理人员之间会建立起良好的关系。员工获得的好处是：1、个人平均工资率的增长2、工作稳定性的提高3、增进对企业的理解4、员工自我管理能力提高5、满意度的提高6、员工责任感增强。以上所说的技能工资制的优点都是一些感性的东西。现金没有一项研究可以证明以上所列举的技能工资制的优点，我们对SBP工资制的优点的认识大部分来自于采用技能工资制的企业的员工对SBP工资制效果的观察。但技能工资制的采用一般伴随着企业其他的组织结构的变化，因此很难判断SBP工资系统对企业和个人的独立影响。因此采用SBP的企业应发展一个评估系统来评估SBP工资系统的效果。
可否在使用技能工资制的同时，根据员工的绩效水平决定其工资水平
SBP系统侧重于奖励员工学习和掌握技能，但掌握一定的技能并一定能保证高绩效水平。这就是一些企业（如美国的北方电信Northen Telecom公司）使用技能工资制的同时，还根据员工的绩效水平决定工资水平的原因。很明显，技能工资制并不能代替全部的工资体系，它只能代替职位工资制成为总的工资体系的基础。
技能工资制的不足
虽然技能工资制有许多潜在的优点，但他们同时也有一些缺点。一项工资水平调查发现，员工的平均工资水平会比采用职位工资制时的员工平均工资水平要高，在一个成功的技能工资系统中，生产率的提高会补偿所增加的劳动力成本。但是如果不能补偿，企业会面临劳动力成本过高的问题。技能工资系统是很复杂的，而且使用它需要企业投入更多的精力、员工的积极参与以及良好的沟通。
此外，技能工资系统需要对培训加大投资。这些投资不仅表现在直接成本还表现在间接成本上，如员工和培训人员花费在培训上的时间的机会成本。
哪些企业最适合采用技能工资制
与传统观念相反，采用技能工资系统的企业与一般企业没有什么太大的不同。工资专家发现，使用SBP系统的企业一般具有相对较少的管理层次。此外，工资专家还发现下列企业最好采用SBP工资制：1、企业面临激烈的市场竞争。2、企业在劳动力市场上面临其他企业的竞争压力。3、制造业企业一般比服务性行业企业更多采用SBP工资制。4、企业有减员以及减少组织层次的需要。5、产品生命周期较短的企业。6、必须紧跟市场潮流的企业。
还有一些情况下企业也最好采用SBP系统。拥有连续生产技术的企业特别适合采用SBP系统，这些企业认为高员工参与率会提高企业总的绩效水平。因此系统地下放决策权、鼓励员工培训、将信息尽可能传递到企业的各个层次。这些企业经常采用自我管理的工作团队。一些工资专家认为，SBP最适合此种企业：该企业需要一组连续技术来实现企业目标，而且企业的目标可以很容易被界定并易被员工理解。这种情况最可能发生在只拥有一台设备的新制造业企业。
一般来说，生产性企业比服务性行业企业更多采用SBP工资制。但最近的调查显示，服务性行业企业采用SBP系统的企业数量也在增多。此外，虽然许多人认为SBP适用于小企业，但工资专家发现使用SBP的企业的员工平均数量为474人。
调查数据显示SBP系统可以适用于不同类型的企业组织设计中。虽然SBP工资系统现在很流行，但我们仍需继续观察它是否会取代传统的职位工资制成为工资系统的主要形式。
谁应参加到技能工资制工资系统的设计过程当中
不像传统的职位工资系统的设计过程，SBP系统的设计需要好几个工作群体的高度参与。除了主管经理和人力资源管理人员外，员工本人也经常参与到工资系统的设计过程当中。工资专家和技能工资系统涵盖的员工的合作是SBP工资系统设计成功的关键。实际上，之所以需要员工高度参与到SBP工资系统设计过程中是因为这符合SBP工资系统的原则。
如何设计SBP工资系统
虽然有许多关于SBP系统的工资专著，但是没有一本能够帮助新手进行SBP工资系统设计的工资书籍。技能工资制没有职位工资系统（job-based pay systems）那样高度概括的步骤以及经验方法。实际上，一些技能工资制专家认为技能工资制应该根据组织的特殊情况而做出相应调整。他们一般尽量避免提供机械的程序方法和通用的建议。但是，这些专家的文章还是能反映出一些共同的方法和步骤来帮助你解决"从何开始做起？"以及"下一步做什么？"这些问题。接下来我们讨论这些问题以及决策。
决策一：那些职位应该包含在技能工资系统中？ 一个企业可以设计一个囊括所有职位的SBP工资系统或则只是包括一部分职位的SBP工资系统，这取决于工作流程的性质、企业规模以及企业的管理哲学。最典型的情况是，技能工资制系统中的职位应该是相互关联的。这在连续技术过程中的体现最为明显。但是，其他一些职位群也可以作为SBP工资系统选择的对象。比如办公室环境中职位群。SBP系统中的职位可能在职位流（flow of work）中处于上层、下层或者中间层。
一旦决定了哪些职位应该包括在SBP系统中，下一步就是分析这些职位。如果SBP系统针对的是整个组织，那么组织中的所有职位都应该被分析。如果是一部分职位被纳入SBP系统，那么只要分析这部分职位就行了。 在大部分关于SBP工资系统的文献中，作者都没有重视工作分析（job analysis），然而，细致系统的工作分析是SBP工资系统成功的先决条件。虽然职位定向方法（work-oriented approaches）看上去是最合适的，但是仍有很多其他的工作分析方法可以用于设计SBP工资系统。在这些不同的方法中，首先界定的是职位要完成的不同任务，根据这些任务发生的频率、重要性以及难易程度打分。然后根据职位所需要完成的任务决定职位对该职位上的员工的要求（知识、技术以及能力）。职位定向方法允许设计者首先将相关联的职位纳入一个职位群中。这同样能帮助决策者决定哪些职位应该在SBP工资系统中。一旦工作任务被确定下来，那么职位所需的技能也就确定下来了。下一步就是将技能归结到不同的"技能群"（skill blocks）中去，这将形成SBP工资系统的基本报酬因素。
决策二：如何确定哪些技能可以组合成一个"技能束"
设计SBP工资系统的起步计划中的一项工作就是界定技术并且将他们组合成"技能束"。一般来说有六种方法。组织应该根据其特定的条件选择最适合的方法。
1、阶梯模型
这个模型与传统的职位工资系统的差别最小。职位被界定为起步职位到复杂职位阶段，然后可以被安排到不同的"阶梯"中去。 2、技能群模型（Skill-blocks Model）
在此模型中，职位也是被归类到技能群中去，但是员工的晋升不是直线阶梯型的（从低技能群到下一级技能群，如从第一技能群到第二技能群，第二技能群再到第三技能群，以此类推），而是在员工达到入门技能水平（A技能集群）后，就可以任意选择学习另一技能群中任何一个职位所需的技能，比方说B技能群和c技能群中的职位所需的技能，当然，掌握c技能群中的职位所需的技能因为更具有难度所以会带来更高的收入增长。举例来说，员工掌握了入门技能后，可以选择学习b技能群中的技能，再学习c技能群中的技能，然后再可以转回去学习b技能群的技能。员工掌握何种技能的顺序是不重要的，但是我们要注意的是员工掌握同一技能群中的不同技能所带来的薪酬增长是相同的，但是掌握更高阶技能群中的技能所带来的薪酬增长是不同的。 3、职位点数累积法（Job Point Accrual Model）
如果一个企业有太多的职位，而且有太多的技能需要员工学习，可以采用传统的职位工资制中的工作分析法来分析每个职位，给每个职位评分后，技能与职位相对应，员工掌握的职位技能越多，积分也越高，积分与收入相关联。如果采用SBP系统的企业以前采用过工作分析系统和职位定级系统，可以延用下来设计SBP系统。 4、学校课程模型（school-curriculum model）
首先，同阶梯模型一样，职位被分进不同的技能群中，但是与阶梯法不同的是，一些职位被认为是"必修"的职位，另一些职位被认为是"选修"的职位。举例来说，从技能组Ⅰ（assembler Ⅰ）到技能组Ⅱ（assembler Ⅱ），此员工必须掌握a，b两组中"必修"职位的技能以及两组中各一个"选修"职位的技能。同理，从技能组Ⅱ到技能组Ⅲ，员工必须掌握三个"必修"职位的技能和三个"选修"职位的技能。 5、交叉部门模型(Cross-departmental model0
一些企业需要员工在不同部门之间流动，因此需要技能工资制度能够激励那些掌握跨部门技能的员工。即工资水平反映员工掌握不同部门技能的数量。某员工如果掌握了其部门所有职位所需的技能加上其它部门所需的技能就会被定级到相对高的工资等级中去。 6、技能绩效矩阵模型（skill-performance matrix）
此模型将技能掌握水平与员工的绩效水平结合起来确定员工的薪酬水平。方阵的横轴表示的是员工的技能水平（从低到高），纵轴表示的是员工的绩效水平（也是从低到高）。矩阵中的不同单元代表不同的薪资水平。员工的绩效水平（达到标准、超过标准）与技能水平一起被考核，两者的结合决定员工个人的薪酬水平。处于同一技能水平的员工，谁的绩效水平高，谁的薪酬就高。 哪种模型是最佳的？
因为没有确定技能群分组的最佳方法，所以特定的组织要有特定的考虑。在考虑选择何种模型时？组织的技能类型，职位数量和组织规模应该处于优先考虑的位置。
决策三：应该设计多少个技能群？
有专家发现，采用SBP系统的企业中，技能群的数量从2到50不等，平均数量为10。经验证明，技能群的数量会影响SBP系统的有效性。专家发现技能群数量多的SBP系统不如技能群数量少的SBP系统有效。这大概是由于沟通难易程度和衡定价值难易的原因。即技能群少的系统更容易理解而且容易拉大不同技能水平之间的收入差别。技能群的数量取决于特定的组织因素。 决策四：如何决定技能群的薪酬水平？
将各项技能归入技能群后，下一步就是确定每个技能群的薪酬水平了。此步骤类似于传统的职位工资系统的薪酬决定过程，但是也不全相同。因为现今大多数的收入调查是依据职位进行的，基本上没有依据技能水平进行的收入调查。工资专家认为现在有决定技能薪酬水平决定的四种方法：1直接评定法；2将技能群归结到"比照市场职位"后，再调查这些"比照市场职位"的市场工资水平，然后将职位所需的技能逐一分离，根据"比照市场职位"的市场工资水平确定其中所包含的技能的市场工资水平。3、第三种方法是在第二种方法的基础上，引进"内部价值比较系数"，即在技能市场工资水平的基础上再根据技能对企业的价值高低调整工资水平。4、技能的内部定价法。下面我们详细阐述这三种方法。
在第一种方法中，不管企业所需的各种技能的外部劳动力市场价值是多少，企业给各种技能都评定一个现值工资。采用这种方法的原因可能是由于企业的工资系统有问题或者是因为企业有意忽略外部劳动力市场。无论是哪种原因，只会产生一个比职位工资系统耗资更大的技能工资系统。 第二种方法的关键是找到"比照市场职位"(mock jobs)。这些职位可以比较容易的获得外部劳动力市场价值，这些"比照市场职位"可用来代表技能工资系统中的所有的职位，使得工资系统的设计者能够将内部职位与外部劳动力市场联系起来，这些"比照市场职位"就如同职位工资系统中的"关键职位"，职位的内部价值与外部劳动力市场价值相比较可以获得一个比较系数，这样就可以为各个技能群和技能水平确定工资水平。
第三种方法是第二种方法的改进。通过职位内部和外部价值比较，确定比较系数（高，中，低）后，下一步就是评定技能群对企业的特定价值，这有点像工作分析，但是其侧重点是技能而不是职位。当技能的内部价值被确定后，企业可以为那些它认为更有价值的技能提供额外补贴。
第四种方法只考虑技能的内部价值而完全忽略其外部劳动力市场价值。这类似于职位工资体系只进行工作分析而不根据市场因素对职位工资水平进行调整。在这种技能工资系统中，如果没有根据市场行情及时调整技能的工资水平，市场价值高的技能的薪酬水平可能偏低，而一些市场价值低的技能的薪酬水平却可能偏高。
最近，美国的劳动经济学专家专门进行了关于技能薪酬水平的调查，其数据对技能工资系统设计者提供了一个参考基准。专家们发现在被调查的技能工资系统样本中，入门技能的基准小时工资变化范围是4.45美元到16.43美元,中间小时工资水平是16.43美元(大约相当于地区平均工资的60%,行业工资的50%)。一般职工的小时工资变化范围是5.36美元到33美元,中间小时工资水平11.52(大约相当于地区平均工资的75%,行业工资的65%)。企业比较看重的有经验的员工的小时工资变化范围是5.75美元到61美元,中间小时工资水平是13.76美元(大约相当于地区工资的90%,行业工资的80%)。明显可以看出，采用技能工资系统的企业支付给员工的工资明显高于市场工资水平。 在当前的企业技能工资制实践过程中，确定同一技能群中的收入差别的方法也很不成熟.一些企业的做法是：员工每掌握一项新的技能，其收入增长值是衡定的，而另一些企业则采用正比例增长法提高员工的薪酬，即员工掌握更高水平的技能所带来的薪酬增长比掌握一般技能带来的薪酬增长要高。经验证明，员工对正比例增长法的反映是肯定的，员工普遍认为衡值增长法忽略了学习高水平技能所付出的更多的精力和更多时间的价值。因此企业一般采用正比例增长法评定同一技能群中的技能。"必须能够体会到显著不同"的工资决策原则也应运用到技能工资系统中，工资政策的制定者必须依据这个原则设计技能工资系统。举例来说，在职位工资系统中，奖金的增长最少应达到3％的增长率才能使员工感觉到自己收入的增长。这种经验做法也应该应用到对技能水平的工资确定中去。
下面我们总结一下确定同一技能群中的收入差别的方法：1有相当多的方法可以适用于确定技能的工资水平。但是必须重视市场工资水平。2有必要为企业所有类似的入门技能水平确定一个最低工资水平，同样也要为顶级技能水平确定一个最高工资水平。3采用技能工资系统的企业的工资政策一般是领先市场工资水平的工资政策，这可从前述美国专家做的工资水平调查中看出。4确定同一技能群中不同技能水平的工资水平是困难的，但是"必须能够观察到显著不同"的工资理念可以提供一个指导依据。
决策五：如何应对员工技能学习过程？
在理想的情况下，员工应该在学习新技能的同时完成自己原先的工作，但是在大多数采用技能工资系统的企业这种想法是不切实际的。那么员工学习新技能时如何完成自己的本职工作？一些工资专家提出了"培训团体"的理念，这个群体由2到4人组成，群体成员可以从事企业中的所有工作，他们全日制工作，可以用于某个特定的计划以及代替长期缺勤人员等。他们也是技能工资系统中的一员。但是他们晋升机会有限。 另外一个常遇到的问题就是员工应采用新掌握的技能为企业工作多长时间后，企业才能收回自己的培训成本。一般来说，大多数（60％）企业（包括采用职位工资系统的企业）要求员工掌握一项新技能后必须运用掌握的新技能为企业工作特定的时间，他们称之为"培训投资回收时间"（payback time），这主要是为了防止员工老是处于培训状态而影响本职工作。调查显示，"培训投资回收时间"一般是一星期到两年。然而，92％采用技能工资系统的企业培训投资回收时间少于六个月。
在大多数技能工资系统中，员工不可能掌握所有的技能并且保持一定的熟练度，因此必须对员工掌握技能的数量进行限制，即对员工可以归属的技能群的数量进行限制。调查表明大部分采用技能工资系统的企业允许员工可以归属到60％的技能群中。考虑这个的原因主要是防止员工掌握多项技能但是对每项技能的运用都不熟练这一问题。
决策六；如何考察员工的技能掌握水平？员工何时才能被认定为合格掌握了技能？
评定员工是否合格掌握了技能不象评定技师、教师等一些需要就业执照的行业评定就业资格那样简单。企业采用的考核方法应该能够让员工尽可能展示他们的技能掌握水平。现今比较通用的做法是工作样本测试法。因为这种测试不仅能够测出员工是否知道完成一项任务所需的技能的理论知识而且能够测出他们的实际操作能力。举例来说，某企业采用技能工资系统，其对员工测试的侧重点是操作安全知识以及应急措施。测试内容包括：1、员工是否知道使用技能的合适场所。2、与工作内容相关的笔试。3、主管的直接面试。 员工掌握技能的熟练程度可以被定为几个等级。美国的北方电讯公司的员工会等到三种等级评分：1、合格：员工不经指导就可以应用某项技能。2、"指导操作"：员工必须在主管的指导下才能应用某项技能。3、"需培训"：即员工只是接受了使用某项技能的初步指导还需进一步的培训。工资专家们也提出了自己的标准：一级标明员工具有有限的技能操作能力，这些能力包括不需指导就能完成简单任务以及对基本情况的了解。二级标明员工运用技能的能力是相当熟练的，比如明确了解工作中的技术原则。三级标明员工完全胜任自己领域内所有工作。
谁应该进行技能考核呢？不同的企业有不同的考虑。有些企业是同事之间相互考核。但是在北方电讯公司，这项工作由直接主管、管理咨询人员以及人力资源管理专员完成。但在美国的Honeywell公司，情况又有所不同，直接主管、团队领袖以及工程师和同事都可以参加到技能评定过程中。在选择技能评定者时，不仅要考虑到他们是否了解以及掌握了这项技能，同时也要评定他们是否有能力对被评定者的技能水平进行精确的定级，而且还要考察他们是否有动力去精确细致的定级，是否有机会观察到员工的技能操作过程。 一旦员工完成一个单元的培训就应该立刻进行技能考核。相比较而言，员工们之间运用技能考核手册进行相互之间的考核比较简单易行，而上述Honeywell公司的方法就比较复杂。 技能如果不经常使用就可能生疏。基于此点，一些企业要求员工必须定期进行技能水平的重新认定。在Honeywell公司，员工每年进行一次技能的重新认定，当然测试的着重点是下一年可能需要的技能。员工如果不能通过测试将给予12个月的时间进行重新测试。
决策七：如何与员工沟通有关技能工资系统的情况？
如果没有有效的沟通，即使是最完美设计的工资系统也不会取得预期的效果。我们认为与职位工资制度相比，技能工资制度更需要沟通，这是基于以下几个原因；1、在技能工资系统中，员工可以有多种职业生涯道路。2培训成为员工上岗的先决条件。3、技能评定的必要性，这更涉及到沟通的问题，沟通可以使员工清楚了解技能评定的流程和结果，增强技能评定的公开性和公正性，减少员工对技能考核人员的不信任感，加强组织团结。4、其它一些复杂问题。上述几家公司都采用技能工资手册辅助于管理人员的说教。
使用传统的职位工资系统的设计工具设计技能工资系统 工资专家Krajci于1999年提出了使用传统职位工资系统设计工具设计技能工资系统的11个步骤。这种方法最适合于现在正使用职位工资系统但是希望在不久的将来改用技能工资系统的企业。其操作方法如下： 前三步与大部分职位工资系统设计采用的方法一致：1、分析和描述工作。2、使用点数法评定职位。3、设计工资结构。这前三步完成后就得到了一个市场因素驱动的，以职位为基础的收入结构。剩下的步骤就是整合和重新调整工资结构以形成企业的技能工资系统。 第四步是确定职位组合。相互关联的职位应作为一个职位组，技能操作人员和其直接主管也可以作为一个职位组。第五步是将职位组中的职位整合，细化出每个职位的工作任务，这些任务应该是职位组中所有职位所共同拥有的或则他们是独一无二的。 第六步是测出权重，在职位工资系统中，采用点数分析方法来分析职位。但是在我们的新方法中，是采用工作分析委员会为职位分配权重（每个职位得分为500到1000分）。工作分析委员会就为职位组中的每项工作任务排定了次序。 第七步是评定员工的工作完成能力。评定内容是员工是否有能力完成职位描述书所描述的工作任务。如果某员工获得了一定的点数（见第六步），那么他必须拥有完成此项任务所需的最低技能水平。 第八步是建立一个矩阵这个矩阵包含的内容应有工作任务、工作任务的相对权重、职位上现有人员以及他们现在的工资水平。每个员工技能水平的总得分是其在每项任务上技能水平得分的总和。 第九步是建立收入级差。首要的是确定职位组中的员工所必须达到的最低技能水平和最高技能水平得分（500-10000，见第六步）。员工的得分一般在中点附近（即250或500分）。将员工的得分放入收入结构中，其最高和最低工资水平就可以确定了。 第十步是检测新的工资系统。将各个在职职工的工作技能水平得分换算成他们应有的工资水平，再与他们现在的工资水平相比较。 最后就是指定工资实施计划。在新的工资系统中，由于技术上的偏差或者某些人为因素，可能会有些员工工资太低，另外一些员工工资太高。重新调整工资系统必须采用类似于职位工资系统中的"红圈政策"（员工的工资水平超过其工资级差的最高工资水平可能有两个原因1、他们可能是企业的"关键"员工或是因为他们的工作成绩十分出色，值得高薪待遇。2、这些员工可能是从一个高工资等级的职位降职到一个低工资等级的职位，但他们的工资暂时保持不变。第一种情况下，工资管理人员的这种管理实践可能会影响工资系统的公平状况。这种管理实践应十分慎重，只有在其他符合企业工资政策的管理措施都无效的情况下才能采用。第二种情况被称为"红圈现象"。"红圈"意味着这些员工的工资增长应立即停止直到他们的工资水平达到其应有的位置。这意味着应冻结他们的工资直到整个工资系统的工资水平都增长）使其工资水平都能达到其合适的位置。
完善的技能工资系统应该具有的五个机制
1、完善的技能分析机制以对技能群和技能水平的精确定义。2、在同一个技能群中，需要对不同的技能水平确定不同的工资水平。3、监管工资系统运行的一系列政策以及解释这些政策的合适的理由。4、明晰技能认证和再认证程序，谁来进行认证、如何进行技能认证、何时进行技能认证以及解释。5、沟通原则以及解释政策的适当的理由。