怎样治轻度附件炎好:精细化管理的有效实施

第三章　精细化管理的有效实施

一、员工精细化管理
１．用正确的人做正确的事
小故事
　　加利福尼亚大学的学者曾做过这样一个实验：把６只猴子分别关在３间空房子里，每间两只，房子里分别放置一定数量的食物，但放的位置高度不一样。第一间房子里的食物放在地上，第二间房子里的食物分别从易到难悬挂在不同的高度上，第三间房子里的食物悬挂在屋顶。数日后，他们发现第一间房子里的猴子一死一伤，第三间房子里的两只猴子死了，只有第二间房子里的两只猴子活得好好的。原来，第一间房子里的猴子一进房子就看到了地上的食物，为了争夺唾手可得的食物大动干戈，结果一死一伤。第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，够不着，活活饿死了。只有第二间房子的两只猴子先按各自的本事取食，最后随着悬挂食物高度的增加，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，每天依旧取得足够的食物。
　　这个故事在一定程度上反映出了人才与岗位的关系。在企业中，如何实现人力资源的最佳组合，一直是管理者十分关注的问题。岗位难度过低，人人能干，体现不出能力与水平，反倒促进内耗甚至残杀，如同第一间房子里的两只猴子；而岗位的难度太大，虽努力却不能及，最后人才也被埋没抹杀，就像第三间房子里的两只猴子。只有岗位难易适当，并循序渐进，犹如第二间房子里的食物，才能真正体验出人的能力与水平，发挥人的能动性和智慧。
　　人才具有不同的层次，要用不同层次的人去做不同层次的事。
　　人才大致有六种不同的层次：
（１）单一技术人才。即只掌握一种技术的人才，这种人很容易被取代。
（２）浅度通才。就是什么都了解一点，但是什么都不精通。
（３）多功能型人才。这种人才掌握了两种以上的技术，可以一个人同时做几种工作。
（４）深度通才。比起多功能型人才，深度通才具有丰富的经验、良好的沟通协调能力。但是当企业做大的时候，他们就无法凭借人格魅力来影响那些无法兼顾到的地方。他们最大的弱势是无法使企业变得系统化。
（５）结构性管理人才。这种人才能够建设和领导一个团队，能够使部门运作程序化、标准化、合理化，能够有效地激励与培训下属。企业应培养出一批标准化、程序化运作的管理者，才能使企业的运作变得更加顺畅。
（６）整合型经营者。一个整合型的经营者能够带领企业朝着正确的方向发展，他们具备以下能力：描绘企业愿景与建立共识的能力，制定战略与组织的能力，汇集与分配资源的能力，创建企业文化的能力，调和组织的能力。
　　我国企业传统的人才结构从最上层的领导者到核心部门的主管都是深度通才型。这就是没有用正确的人做事，这样的组织体系存在着一定的缺陷。事实上，一个组织的核心领导者必须是整合型经营者，供、产、销、人、财、物每个部门的领导者必须是结构型的管理者。企业必须把传统的人才结构改造成以“整合型”为核心，以“结构型”为架构，在“结构型”的底下是深度通才型的金牌人才结构。只有采取这样的结构才能使员工从单一功能进化到多职能，再进化到深度通才型人才，只有这样，企业才能有一个获胜的坚
实基础。如何才能选对人、用对人？对此，管理学大师彼得德鲁克有如下总结：
着眼于一定数目的候选人并扬长避短；
与几个曾和候选人一起工作过的人讨论每一位候选人；
确保被任命者了解职位；
仔细推敲任命，尤其要把握好任命的核心和性质；
不要冒险给新来的员工安排新的重要工作；
及时纠错。

２．“学力”比“学历”更重要
小故事
　　一只博士猫被分到一个动物研究所上班，成为这个所里学历最高者。有一个周日闲着没事，博士猫到单位的池塘里去钓鱼，恰巧一正一副两个鸡所长也在钓鱼。博士猫只向他们点了点头：与这两个本科生，有什么共同语言呢？
　　不一会儿，正鸡所长放下钓竿，伸伸懒腰，蹭蹭蹭从水面上如飞一般地跑到对面上厕所。博士猫眼睛睁得都快掉下来了：水上漂？不会吧？这可是一个池塘啊！鸡也会在水上走？正鸡所长上完厕所回来的时候，同样也是蹭蹭蹭地从水上漂回来了。怎么回事？
　　博士猫又不好去问，自己是博士生呀！过一阵，副鸡所长也站起来，走几步，蹭蹭蹭地漂过水面上厕所。这下子博士更是差点昏倒：不会吧，到了一个江湖高手云集的地方？不一会儿，博士猫也内急了。这个池塘两边有围墙，要到对面厕所得绕十分钟的路，而回单位上又太远，怎么办？博士猫也不愿意去问两位所长，憋了半天后，也起身往水里跨：我就不信本科生能过的水面，我博士生不能过。只听咚的一声，博士猫栽到了水里。两位所长将他拉了出来，问他为什么要下水，他问：“为什么你们可以走过去呢？”
　　两所长相视一笑：“这池塘里有两排木桩子，由于这两天下雨涨水正好在水面下。我们都知道这木桩的位置，所以可以踩着桩子过去。你怎么不问一声呢？”
　　这个故事告诉我们，学历代表过去，只有学习力才能代表将来。而很多企业往往重“学历”轻“学力”，习惯性的、想当然的把机会留
给“学历”高的人，而对学习能力强的人重视不够。在日本的某企业，有一个著名的“烧档案运动”。就是在员工过了试用期后，公司当众把该员工的档案全都烧毁，让大家忘记他来公司的时间。无论是硕士、博士，还是中专生，大家都在一个起跑线上，按照公司既定的目标往前冲，看谁完成得最好，谁就是第一。
　　２１世纪，人类进入知识经济的时代，竞争围绕知识资源展开。过去普遍认为企业的竞争实质是产品的竞争，而产品的竞争就是技术的竞争，技术的竞争要归结为人才的竞争，所以认为企业的竞争最终就是人才的竞争。然而，在当今社会，知识翻新的速度越来越快，“一次性学习的时代”早已终结，学历教育已被终身教育取代，要想永远成为名副其实、货真价实的人才，必须有一定的学习力作后盾。人才竞争的背后隐藏着学习力的竞争。中国小企业的平均寿命之所以比较短，究其根本原因，就是企业的学习力不够。
　　在农业经济时代，知识适用的时间相当的长。而在当今知识经济时代，知识爆炸速度正以几何级数增长，学习不可能停止在获取最后一个文凭上。终身学习的要求成了时代的必须。
　　据中央电视台２００３年７月１２日“央视论坛”报道，１９８０～２０００年，人类２０年创造的知识量是过去２０００年创造的总和；到了２０２０年，我们前２０００年创造的知识量只相当于２０２０年的３０％。知识的更新、折旧速度在加快，过去能应用１０年的知识，现在３到５年就折旧完了。
　　在这个快速变化的时代，不学习就意味着消亡。只有努力提升学习力，才能永葆活力。因此说，企业只有比你的竞争对手学的更快、更好，才能在剧烈变化的市场竞争中生存和发展。有个成语叫“居安思危”，很多企业、很多人就输在这个“安”字上。

案例
　　创维集团２００１年从全国引进８名ＭＢＡ，但在一年内都离开了，创维集团人力资源总监王大松感叹：“ＭＢＡ给我的感觉确实一
般。”王大松第四次去北大招ＭＢＡ时，开出了“不低于２０００元月薪”的承诺，其实这代表了人们对一部分心浮气躁、眼高手低、有学
历而没有学力人才的重新认识。
　　江淮汽车集团（ＪＡＣ）是安徽省的一个地方企业，原本规模较小，但自１９９０年以来，企业销售收入已连续１１年保持平均４９．１８％的增长速度，各项经济技术指标均处于领先地位。ＪＡＣ董事长兼总经理左延安认为，ＪＡＣ成绩的取得是把“学习力”作为核心竞争力并坚持不断培育的结果。
　　ＪＡＣ在１９９０年的时候就开始培育学习力了。当时的主要做法是先培养领导者的学习力，每个公司领导在工作之余都要花费大量时间学习市场营销知识、经营管理知识，并传达到每一个中层干部，在中层以上干部中确立了观念创新和技术创新的思想。由于他们自主开发能力较弱，技术要靠引进，通过对当时市场和我国经济发展状况的分析和研究，他们引进了适度超前的“客车底盘技术”，然后结合中国的市场实际和道路发展情况，进行了“二次适应性”创新，又称为“增益性”创新，实现了先进技术与企业实际和市场实际的结合。１９９３年这项创新取得了成功，产量即由１９９０年的不足１０００辆，上升到万余辆，而主导产品占据着国内同类产品８０％的市场。如果不讲学习力，而是直接把国外技术照抄过来，是不会有这样效果的。
　　我们处在一个十倍速变化的时代，处在快速变化中的人们不断探寻能提升其核心竞争力的根本之道。杰克韦尔奇说：“一个组织最终的竞争优势有赖于其学习能力。”因为，学习本身就是一个系统，它几乎囊括了管理中的所有重要因素，如人、组织、决策、沟通、技术等等，是一个持续的修炼过程。通过周密筹划的学习过程，组织不仅可以提高内部资源、知识的利用率，不断创造出新知识，而且可以从各方面学习，不断提高自身的能力，弥补缺陷与不足，全面提升竞争力。
　　学习力是购买不到、复制不了、消除不掉的，竞争对手可以获得其他资源，如资本、人力、原材料乃至技术和知识，即使挖走你的人，但没有人能够购买、复制或消灭一个组织的学习力。企业核心竞争力的形成与发展源于学习力的提升，企业核心竞争力的成长过程就是学习力转化为竞争力的过程。学习力是组织生命力之根、竞争力之本、创造力之源！

３．要“管”更要“训”
　　某天，某企业的一位副总突然发现垃圾桶里有本公司生产的优良产品，他怀疑有人故意搞破坏，于是展开层层调查，结果大大出乎他的意料。本来优良产品和不良产品是用不同颜色的篮子盛装的，不良品用红色篮子，优良品用蓝色篮子。但是，这一天，一位负责包装产品的员工不小心用红色的篮子装了优良产品；接下来第二个人随手把一张报纸丢在红色篮子上面；接着，第三个人把垃圾倒在里面；最后，来打扫卫生的第四个人一看是垃圾，就把它倒在垃圾桶里。
　　很多员工，甚至很多管理者认为自己犯一点错误不会造成什么大问题。但是，如果将９９％连乘１０次，就达不到９０％了；如果一个
公司有１００个人同时犯１％的错误，这个公司就无法正常运转。实施精细化管理对员工的心态、技能和知识提出了更高的要求。其实，精细化管理的本质更多的是对员工的职业化要求，把对员工的工作要求更多地通过提高职业素质、职业技能固化到每个人的工作习惯之中。因此，要真正实现管理的精细化，必须培养出一大批合格的职业人，通过人才的职业化实现管理流程的职业化、精细化、标准化。
　　现代社会知识更新的速度加快，员工不仅要具有扎实的基础知识，还要不断地更新专业知识以保证在自己的专业领域中时时处于领先地位。员工所要掌握的能力也不仅仅是指技术性专业能力，它还包括人际技能，如沟通能力、协调能力、独立解决问题的能力等。所以，企业要想实施精细化管理，必须培养一批高素质的职工队伍，必须加大对员工培育的投资，使员工持续学习、终生学习。由于员工培育的投入容易计算，而产出回报较难计算，并且有些培育较难确定是长期收益还是短期收益，因而许多人认为学习得不到或得到很少经济上的回报，从而不重视员工的培育。其实，教育的价值是一种长期的回报。精心设计、进行顺利的训练能使员工提高工作质量与效率，创造极为可观的回报。据国外有关资料统计表明，对员工进行培训的组织劳动生产率比没有培训的组织有明显的提高，对员工培训投资１美元可以创造５０美元的收益，它们的投入产出比是１∶５０。有的公司不对员工进行培训是因为该公司的管理者认为，一旦他们学到这种技能后，他们会投向竞争者的怀抱。事实并非如此，解决这个问题的真正方案不是限制员工的学习，而是要创造一种使员工能充满热情和责任感的环境。员工一般会强烈地希望公司能分享他们的智力资本，能全力地为公司贡献他们的聪明才智。事实上，大多数跳槽者，离职的重要原因之一是在这个组织中所期望的学习和成长的机会变得不可预测或没有。
　　目前，我国大多数企业对员工的管理还是劳动人事管理，重视对员工的管制，忽视了对员工的培训。时至今日，许多企业对员工的教育培训依然提不到重要的议事日程上。这些企业或是对员工培训教育的急迫性、重要性认识不足，或是急功近利，只看眼前，不顾及长远。孰不知当今时代的经济发展是靠科学技术来拉动的，而科学技术归根结底是靠人力资本投资、人力资源的教育开发来拉动的。着眼于未来，开展多形式、多途径、多层次的员工教育培训，谋求预期计划期内投入产出的最佳值和最佳方式，是谋求企业发展潜力进行的投资，是企业发展的后劲所在，是企业持续发展的保证。
　　有的企业也开展培训，但只对普通员工进行培训，却忽略了对企业高层人才的开发和培养。这些企业往往沿袭以往的习惯，把职工管理交给人事部门，而把干部的管理、提拔、培养又归为组织部门负责。这种“归口管理”导致了企业人力资源管理无法系统开展，与现代企业所面临的竞争环境极不协调。因此，企业必须迅速进行调整和改变，形成系统化的组织管理模式，不仅对员工进行有效管理培训，而且要注重对高级管理人才的选拔、培养和储备。
　　社会发展速度越来越快，员工工作中所需的技能和知识更新速度也在加快。因此，培训已成为企业提高员工工作效率、增强竞争力的必要手段。从员工的角度来看，自身的发展进步已经成为他们衡量自己工作生活质量的一个重要指标。所以，培训也是员工选择企业的一个优先的指标。国内的企业要走向精细化管理，本身需要做大量的培训工作，人力资源部门必须同高层管理团队的其他成员一起工作，以确定培训要求，并保证高质量。

４．注重培养员工的精细意识
　　绝大多数的细节会像我们每天数以亿万计脱下的皮屑一样，看不到扬起或落下便无影无踪了。细节虽小，但它的力量是难以估量的。有细节，却无小节。
　　今后的竞争更是细节的竞争，企业只有注意细节，在每一个细节上做足工夫，建立“细节优势”，才能保证基业常青。因为一个公司在产品或服务上有某种细节上的改进，也许只给用户增加了１％的方便，然而在市场占有的比例上，这１％的细节会引出几倍的市场差异。因此，企业应首先从员工的心智模式入手，培养员工的精细意识。
　　在中央电视２台“挑战职场”的一期节目中，一位硕士毕业生应聘企业培训师，在为他设计的情景面试中，规定１５分钟内用各种方法让幼儿园小朋友理解什么叫“时间管理”。他一进教室就蹲下身子，让小孩子能平视他，并且自我介绍说自己叫“小马叔叔”而不是“老师”。他的做法不仅赢得了小孩子的喜欢，也赢得了企业的认可。
　　我们常说“习惯决定性格，性格决定命运”。对大多数人来说，在细节上的表现更多的是种习惯，它全赖于我们的性格和平时的修养，因为性格往往会表现在许多不经意的细节上。注意细节，其实应该把功夫用在平时，不断完善我们的性格，养成良好的习惯，关键的时候才能水到渠成地“本色”流露，而不至于让人感觉到虚伪、做作。
　　你也许会说，做这样简单的事情也会积攒出成功吗？那么，我们来看一下身边同龄人的故事：
小故事
　　大学时读经济管理的赵小姐来公司已经半年了，她的职位是财务助理，实际上更类似于一个打杂的。赵小姐每天面对的是形形色色的报表，而她只需要把这一摞报表复印、装订成册即可。在财务人员忙得不可开交时，她会去凑个手。面对这样凌乱而且不太可能有发展机会的工作，你是不是得过且过，然后寻找一个机会跳槽？我们来看一下赵小姐的做法。
　　在她复印并装订报表的时候，先仔细地过目各种报表的填写方法，逐步地用经济学分析公司的开销，并结合公司一些正在实施的项目，揣度公司的经济管理。工作第八个月的时候，赵小姐书面汇报了公司内部一些不合理的经济策略，并提出相应的整改意见。现在的她，已经是公司的高层决策人。
　　勿以善小而不为，培养员工的精细意识要从工作中的点点滴滴做起。对细节的重视体现了一个人的能动力和在简单琐碎的工作中本身具有的内涵。一个人要能够在很基础很凌乱的事情中保持冷静的分析、思考，这样才会把自己所做的工作升华为成功。否则，就算你再持续，日复一日只是单纯的重复，甚至越来越疲惫，问题越来越多。

案例
　　细节是一种耐力，这一点在海尔的ＯＥＣ管理中体现得十分明显。很多企业正是从这些不起眼的小事做起，而且十几年如一日，
才规范了内部管理，使企业的整体竞争力得到加强。
在ＯＥＣ管理中，海尔坚持三个原则：
不断优化的原则
这种原则就是对明天的目标提出更高的要求或改进措施。海尔认为，企业的发展是管理层的理念改变程度的直接体现。针对管理层，海尔采取８０／２０原则。他们认为，管理人员是少数，但是关键的，基层员工虽然众多，但是处于从属地位。从管理角度来说，关键的少数制约着次要的多数。因此，每当发现问题，相关的管理者都要承担８０％的责任，员工承担２０％的责任。

比较分析原则
这种原则就是对所做的事情进行比较，分析现状与目标计划的偏差（偏差概念取自日本松下公司的管理法）。

闭环原则
这种原则就是事事都要善始善终，都必须有ＰＤＣＡ循环原则，而且要螺旋上升。ＰＤＣＡ指计划（Ｐｌａｎ）、实施（Ｄｏ）、检查（Ｃｈｅｃｋ）和总结（Ａｃｔｉｏｎ）。
　　海尔这种基于细节运作的管理模式取得了巨大的成功，也引起了国内外人士的广泛关注，很多企业纷纷效仿海尔的管理模式。但实际上，并不是每一个企业都能把这一套模式拿来用的，很多企业反映“海尔的管理模式到我们企业根本就落实不下去，员工受不了如此严格的管理”。
　　一个企业要做到重视细节管理，将细节管理真正执行下去并不难，难就难在一如既往地坚持。很多企业的领导在到过一个管理优秀的公司“取回经”后，总要大张旗鼓地搞了一阵子“向××学习，开展××活动”。但要么是“雷声大雨点小”，要么是一两天的新鲜，根本没有取得什么实质上的效果。细节运作也是这样，很多企业在发现问题，或者受到一些启发后，准备开始重点抓细节管理，但是没过几天就不了了之，一些预期的效果也没有实现。之所以有这样的问题出现，说到底就是没有一定的耐力。
　　俗话说：“做事先做人。”一个企业是否对细节的执行有耐力关键看两点：其一，管理者是否有持之以恒的精神；其二，企业是否有
持之以恒的作风。
　　海尔十八年如一日地把细节管理执行到位，能做到这一点的企业少之又少。这一方面是因为管理大师张瑞敏管理有方，有持之以恒的精神；另一方面是因为长期以来，海尔在张瑞敏的领导下已经形成了持之以恒的作风，员工主动参与到细节管理中，无论是在生产环节、服务环节，还是营销环节都主动从小事做起，成就了海尔的成功。

５．信任尊重员工，帮助他们成功
　　１９９８年６月７日，《新民晚报》刊登了一篇题为《锁住的冰柜》的文章，文章的大意是：１９９０年，作者在美国某可乐公司在上海的投资企业担任人事经理。上班头一天就发现办公室里的大冰柜上挂着一把大锁，紧紧地锁着各种饮料。经询问得知，饮料过去是放在冰柜供所有雇员和外来客人随时享用的，但每次将冰柜装满，一会儿就空了，最后只能把冰柜锁起来。
　　第二天一上班，外籍人事经理就召集全体员工来开会，这位人事经理对大家讲：“昨天总经理告诉我，全世界可乐公司的冰柜都是不上锁的，而在中国上海却做不到。有人认为这是我们上海人的素质差，但我认为这不是人的素质问题，而是管理问题。因为，如果大家不清楚公司对饮料饮用的全部管理要求，一定会在饮用时出现一些混乱。为了我们大家不被别人瞧不起，我昨天主动向总经理提出让我与大家一起就公司的饮料管理问题讲几句话。希望大家配合我，支持我，把冰柜上的锁拿掉！从今天开始，放饮料的冰柜门不再上锁，大家可以在工作时间随时享用公司的饮料，饮多少拿多少，禁止任何人将饮料带回家去。在头三个月里，如果发现有违反规定的现象，我们会提醒大家注意。”
　　他的话刚说完，就有员工说：“用不着三个月，从今天开始就行。”结果，从当天起，整整锁了两年的冰柜从此永远打开了！后来，
公司里由一个冰柜变成每个楼层都有冰柜，但再也没有发生过饮料异常短缺的事。
　　《锁住的冰柜》启示我们：要信任尊重员工，要善于从积极的方面激发团队的自尊和荣誉感，要立足于调动人的积极感受。前几年，我曾经去过一个小公司，见公司的墙上贴了不少员工守则之类的东西，大概看了一下，几乎全是对员工的要求，使用频率最多的词是“不准”、“不许”等词。可员工的表现如何呢？在与老板的聊天中，这位老板一提起员工就是满肚子的牢骚，显然是对员工的管理出现了问题。我们在管理员工时常常强调“没有规矩，不成方圆。”但是，却忽视了对员工的信任与尊重。我以前的一位同事与他的老板全是我的朋友，有次我与这位同事聊天时，他诉说老板不信任他，而且他还根据他几年的工作经历总结出一条“真理”：任何一个老板都不会信任员工的。不管“规矩”也好，“提防”也罢，如果人的积极性未能充分调动起来，规矩越多，管理成本越高。所以，我认为企业管理最基本的规矩就是对人的信任与尊重，如果这点做不到，再多的规矩也形同虚设，员工反而会有逆反心理。阿布雷在其所著的《管理的演进》（ＴｈｅＭａｎａｇｅｍｅｎｔｖｏｌｕｔｉｏｎ）中提出了“管理的十大要领”。在这十大要领中有六项是关于员工管理的，而在这六项中，我认为有四项与“尊重员工，帮助员工成功”有关，它们分别是：
定期检查员工的工作绩效及个人潜力，使员工个人得到成长和发展；
协助并指导员工提高自身素质，以作为企业发展的基础；
应有恰当及时的鼓励和奖赏，以提高员工的工作效率；
使员工从工作中得到满足感。
　　《第五代管理》的作者查尔斯Ｍ．萨维奇说过一句妙语：“怀疑和不信任是公司真正的成本之源。”日本索尼公司的一位主管提出：“即使不相信那个人的行为，也要相信那个人。”如果把管理看成简单的“管制”，过多地强调了“约束”和“压制”，往往适得其反。
　　聪明的企业和企业家已经意识到这一点，开始在“尊重”和“激励”上下功夫，了解员工的需要，然后满足他；而不是“骗（聘）”用他，“断其喉，尽其肉，乃去”。
　　马斯洛的需要层次理论也告诉我们，在五个层次的需求中，被尊重和自我实现是人最高层次的需求，而人五个层次的需求常常同时存在。当一个人满足了温饱和安全等低层次需求后，他将产生实现自我价值的欲望。因此，如果能让员工在工作中不断获得成就感，他的价值就得到了实现，他所在的企业也会一往无前。
　　对一个管理者来说，如果用权力压制员工，就不是一个称职的管理者，至少不是一个具有现代意识的管理者。管理者最重要的事情是要用他的权力、他的专长、他的影响力来帮助员工成功，而不能让自己手下的员工不断失败，不断炒员工的鱿鱼。管理者要真正关心员工，不单是关心员工的现状，更重要的是关心员工的前途和未来，包括员工的学习机会、得到认可的机会和得到发展的机会。
　　只有爱护、信任、尊重员工，并帮助他们成功，员工才会信任你、重你、帮助你，跟你走。如果雇员不配合的话，管理者再好的计划也
将成为一纸空文。英国航空公司创立２０年后，由一家不起眼的航空公司转变成了“世界上最受欢迎的航空公司”。１９９７年之前，英国航空公司雇员的优良素质和完善服务得到全行业的首肯。但是，１９９６年成为首席执行官的艾林（ＲｏｂｅｒｔＡｙｌｉｎｇ）所追求的战略却引起了混乱和危机。
　　在１９９７年的夏天，公司全体乘务人员发动罢工，使得数百架次的英航班机被取消。职员的罢工使英国航空公司损失了１．３亿英镑。那么，问题出在哪儿呢？
　　航空公司的经理们违反了公平程序——在做出决定和具体执行时的公平。当公司的班机都客满且利润很高时，公司的领导突然向员工宣布了一项削减开支计划。他们没有同员工通报这么做的必要性，也没有让雇员参与到这样的计划中去。雇员们没有获得清晰的指示，到底该怎么做。没有讨论、解释和澄清（公平的基石），雇员们感到被欺骗了，感到他们失去了应有的尊重。于是，他们开始反抗。这个案例警示我们：有了公平程序，就会得到雇员的信任和合作，即使再难达到的目标都能实现。但是，如果没有公平程序，即使是雇员们都支持的目标也可能很难达到。

案例
　　日立公司研究开发的主体是一支庞大的专业公司员工队伍，他们是如何培养和使用这些人才的呢？日立公司在对国内外人才进行充分研究之后发现：只要让员工做他想干的事，员工的能力就会有很大的提高。所以日立公司为专业公司员工安排工作的方针是：
按照本人的意愿，做想做的工作，去想去的地方。从录用员工的那天起，日立公司就爱惜每个人，想办法培养他们，开发他们智能。日立公司通过研究，了解到“人有了目标，就有了精神”。所以，在专业公司员工的培训中，公司强调让员工了解公司的使命、经营方针以及各种制度，使员工认识到个人的责任，自主自立、自我提高。鼓励专业公司员工根据经营环境的变化主动学习、更新知识、启发思想，同时对研究开发人员的学习和工作成绩及时给予评价。
　　由于重视专业公司员工的培养，日立公司形成了他们引以为自豪的技术优势和专业公司员工精神。从某种意义说，这也是日立公司的一种企业精神。

６．使员工从满意变为忠诚
小故事
　　天黑了，张姓牧羊人和李姓牧羊人在把羊群往家赶的时候，惊喜发现每家的羊群头数都多了十几只，原来一群野山羊跟着家羊跑回来了。张姓牧羊人想：到嘴的肥肉不能丢呀。于是扎紧了篱笆，牢牢地把野山羊圈了起来。李姓牧羊人则想：待这些野山羊好点，或许能引来更多的野山羊。于是给这群野山羊提供了更多更好的草料。
　　第二天，张姓牧羊人怕野山羊跑了，只把家羊赶进了茫茫大草原。李姓牧羊人则把家羊和野山羊一起赶进了茫茫大草原。到了夜晚，李姓牧羊人的家羊又带回了十几只野山羊，而张姓牧羊人的家羊连一只野山羊也没带回来。张姓牧羊人非常愤怒，大骂家羊无能。一只老家羊怯怯地说：“这也不能全怪我们，那帮野山羊都知道一到我们家就被圈起来，失去了自由，谁还敢到我们家来呀！”这个故事告诉我们，很多企业在留住人才的时候，采取了与张姓牧羊人同样的方法——通过硬性措施囚禁人才。其结果是留住了人，却没能留住心，到头依旧是竹篮打水一场空。其实，留住人才的关键是要创造出使员工更加忠诚于企业的内部环境，提高员工满意度，建立员工忠诚感。
　　我们常说，“没有满意的员工就没有满意的客户”，员工是企业利润的创造者，员工对企业的忠诚度是关系到企业能否顺利发展的大事，也是企业管理好坏的重要指标。如果员工对企业满意度高，他们就会努力工作，为企业创造更多价值；如果员工对企业不满意，就会失去了积极工作的意愿，这是企业所不愿看到的。所以，一个追求成功的企业应当重视提高员工的满意度。
　　现在，我们的企业员工流动率很高，如何认识员工的忠诚感，如何使员工更加忠诚于企业，是不少企业领导者希望解决而又不得要领的一个问题。
　　目前，企业员工忠诚度降低主要表现在：
跳槽频繁，流动加剧；
缺乏主动，责任心差；
多种兼职，副业为主；
出卖情报，收受回扣。
　　企业员工忠诚度滑坡的原因是多方面的，有些企业经营状况不佳，员工看不到美好的前景；有些企业老总急功近利，使员工得不到应有的报酬；有的企业盲目套用国外的企业管理办法，使员工感觉不到应有的尊重，心理上产生极大的反感；有的企业内部管理体系不够严密，给员工造成了一些容易犯错甚至于犯罪的机会。诸如此类，无一不是导致员工不忠的消极因素。企业领导者对此应当有充分的认识，要理解员工、反省自己，要创造出使员工更加忠诚于企业的内部环境。
　　在人的一生当中，工作这段时间是成熟独立以后，真正实现自我生命意义的重要时期。因此，员工自然对企业有了一种期望以及对企业评判的权利。从这方面说，企业也应当重视提高员工的满意度，使员工由满意逐渐变为忠诚。
　　提高员工满意度，建立员工忠诚，体现在许多方面，其中主要体现在以下方面：
　　首先，创造公平竞争的企业环境，是提高员工满意度的重要方面。公平体现在企业管理的各个方面，如招聘、绩效考评、报酬、晋升机会、辞退以及离职等等。公平可使员工踏实地工作，相信付出多少就会有多少回报，使员工满意，能够心无杂念地专心工作。
　　松下公司的做法很值得借鉴。松下公司人力资源管理的重点推行资格制和招聘制，这大大增加了人事管理的公平性和透明度，提高了员工的竞争意识和组织活力。公司首先在内部提出某项需要公开招聘的职位，各类员工均可应聘，但必须提出自己的工作计划、参加类似设计比赛的竞争活动，并接受相应的资格测验。经过各项定量的考评之后，最终确定相应的人员。为了资格制和招聘制的实施，松下还改革了工资制度，工资总体上分为资格工资和能力工资，使人事考评公开化。
　　其次，创建自由开放的企业氛围也是提高员工满意度的重要方面。现代社会中，人们对于自由的渴望越来越强烈，员工普遍希望企业是一个自由开放的系统，能给予足够的支持与信任及丰富的工作生活内容，同时能在企业里自由平等地沟通。所以，企业必须给予员工足够的信任与授权，让他们自主地完成工作任务，尽情地把工作才能发挥出来。
　　韩国三星集团的老板李秉哲在“三星商会”开业不久，大胆地启用了一直没找到工作、被别人视为危险人物的李舜根。他把几乎全部的日常业务都交给了李舜根。事实证明，李舜根是可靠的人，对推动“三星商会”的迅速发展起到了重大的作用。
　　企业还应该营造一个自由、平等、开放的沟通系统，以促进员工间的关系融洽，促进上下级之间的意见交流，促进工作任务更有效地传达。
　　在通用电气公司，从公司的最高领导到各级领导都实行了“门户开放”政策，欢迎职工随时进入他们的办公室反映情况，对于职工的来信来访妥善处理。公司的最高首脑和公司的全体员工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。通用公司努力使自己更像一个和睦、奋进的大家庭，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此信赖，人与人之间关系融洽、亲切。
　　另外，现在比较注重情感管理，就是提倡关爱员工。一个关爱员工的企业必将使员工的满意度上升。关爱员工的企业要给予员工良好的工作环境，给予员工足够的工作支持，使员工安心地在企业工作。这表现在很多方面，如重视员工的身心健康、注意缓解员工的工作压力。企业可以在制度上进行一些规定，如带薪休假、医疗养老保险、失业保障等制度，为员工解除后顾之忧。
　　“会哭的孩子有奶吃。”这一谚语描述了某些公司的境况。不满意的员工，特别是那些像他们的管理者说出不满的人，常常得到过分的关注。他们可能得到更多的沟通、优惠的任务分配、较轻的工作负荷，或更新的机器设备。但请注意，这里最大的讽刺是，当管理者经过不懈的努力，减少了某些员工的不满时，可能同时增加了很多其他人的不满，因为他们认为这种“特殊”待遇是不公平的，这使管理者处在了左右为难的境地。如果管理者努力降低一些员工的不满，他们将冒着提高其他员工不满的风险。但如果他们忽视了少数员工中出现的不满，这种不满会变得越发强烈，无论如何都会波及到其他人。你有什么建议呢？

７．激发员工潜能
　　古人云：凡举大事者，必以人为本。在整个员工职能体系的大冰山上，“知识、技能”只是水上部分，而隐于水下不易测量的员工态度、个性、内驱力等情感智力部分，却是挖掘之“本”，也是企业发展的强大驱动力。传统组织最初的设计是为了满足马斯洛“人的需求层次”的前三个层次：生理、安全和社交需求。在新经济时代，员工的生活水平、受教育程度越来越高，人们的工作观正逐渐由“工具性”工作观（工作是达到目的的手段）转变为“精神层面的工作观”，过去只强调让组织更有效率的管理方法显得不合时宜。组织应更了解人，包括人的创造力、潜能，把人看作是一个追求自我实现、能够自我管理的社会人，真正体现以人为本的思想。对人的管理不仅仅是关心人，激励人的积极性，而是开发人的潜在能力，而非用制度控制迫使人勤奋工作。事实上，在走向精细化管理的整个过程中，要把开发人力资源、激发每个员工的工作热情放在首位。
　　每个人都是一座活火山，每个人身上都隐藏着一股惊人的智慧和潜能，只要善加利用就可获得意想不到的效果，只是我们多半忽略了自身拥有这样一股潜藏的力量而已。如果企业以人为本，开发激励每个人的潜能，把个人的智慧和潜能转化为组织的智慧与潜能，企业就能不断创新，不断铸造辉煌。丰田是在比美国对手的生产率低９０％的基础上与之竞争的，当时技术落后，资金也匮乏，惟一具有的优势就是员工的能动性和献身精神。丰田公司通过提高员工的地位，使他们由机器的附庸变为主人，通过在企业中培植起彼此信任、相互尊重、团结协作的精神，充分发挥员工们的智慧和创造才能，克服了技术与资金上的劣势，创造了竞争优势。
　　在国外的成功企业尤其是高科技企业中，早已广泛实行了“以人为本”的管理模式。这些企业不仅给予人才优厚的物质待遇，更重要的是给了他们一个宽松的创业、创新的环境。
　　美国微软公司人力资源部制定的“职业阶梯”文件详细列出了员工从进入公司开始一级一级向上发展的所有可选择职务，并且列出了不同职务须具备的能力和经验，这使员工感到个人的职业发展前景乐观，因此很少有人跳槽。
　　企业管理中细节的宝贵价值在于它是创造性的、独一无二的。不少人可能有体会，在谈及企业管理方面的事时，印象最深的往往不是那些深奥的管理学理论、管理的一般法则，而是一个个管理细节、鲜活的事例。比如在微软、西门子等公司，为了防止员工拷贝公司的资料，他们大部分员工的电脑都没有安装软驱和移动硬盘接口，这是跨国公司的普遍作法。而且，ＩＢＭ公司规定每个员工只有三次查阅同一文档的机会，并且这三次查看的时间、地点、原因都会被严格记录下来。
　　在知识经济时代，员工结构呈知识化趋势，有能力的员工往往个性极强。用从细节入手的方法影响和规范员工的思想、情绪、行为，使管理工作适应员工，这是人性管理的策略，也是向传统管理的一种挑战。俗话说：铁打铁，越打越服帖。推行细节管理，实际上就是一种文化管理。如今时代变化太快，挖掘人的潜能，调动人的积极性，得在细节上做文章。反思前车之鉴，我们在教训、经验中找到了解题的方法，找到了成功的钥匙：以人为本，细节管理，培植忠诚员工。
　　再譬如，经理人员晋升应当通过考试这道程序，这也是不少管理学著作经常提及的，即所谓相马不如赛马。但每一家企业出什么样的考题，就是细节问题了。有谁会想到，通用电气公司出的考试题既非来自经济学典籍，也不是来自晦涩难懂的经营理论专著，而是把文学家莎士比亚搬将出来，要那些竞争高级职位的经理人就莎士比亚的一部作品写篇“读后感”。
　　说开了你会发现，这个细节处置大有深意，它考察的是管理人员的心理素质，包括体察社会心理的能力。出题者想的是：作为企业的高级管理人员，如果连一部世人皆知的文学作品中的人物心理都不得而知，又怎样去理解和面对公司内部成千上万的雇员的心理呢？如果理解不了雇员的心理，又何谈“以人为本”的管理呢？而我们知道，当代管理学特别强调的便是“以人为本”，韦尔奇本人也正是一位实践“以人为本”管理理念的行家。他的名言是：“我们所能做的是把赌注押在我们所选择的人身上。因此，我的全部工作就是选择适当的人。”
　　实践证明，以人为本、细节管理体现了一种杠杆力的理论：不在于力气的大小，而在于用力的方法和用力的位置，它比简单地灌输、冰冷的制度、喋喋不休的说教更易打动人、感染人、折服人，更能调动人的创造力、积极性和责任感。借用阿基米德的话说，给我们一支足够长的杠杆和一个恰当的支点，我们就可以撬动整个地球。以人为本就是以人为中心，把尊重人、爱人、关心人作为企业经营活动的基本出发点。企业的一切生产经营活动都是人所从事的，企业的兴旺发达，归根到底要维系到广大员工身上。企业只有对员工尊重、关怀、理解、信任，才能充分挖掘员工的巨大潜能，调动员工的积极性，从而为企业创造更大的财富。而我国某些企业经营者误以为一个企业经营的好坏全在经营者个人，把“以人为本”变成“以我为本”，高高在上，以我为尊，长此下去，势必导致企业的发展停滞不前，甚至出现经营性亏损。
　　日本东芝株式会社认为，要尊重人就应该委以重任，谁拿得起一百斤，就交给谁一百二十斤的东西。东芝推行“重担子主义”和“适才适用”的用人路线，在企业实行“内部招聘”，让职员自己申请最能发挥专长的职位，从而使企业繁荣昌盛，历久不衰。
　　很多企业都主张建立“以人为本”，而我国的联想对“以人为本”的理解是：通过联想事业目标的实现来达到员工个人理想和高素质生活追求的实现。因而联想文化的核心理念是：“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”。这句话包含三层含义：
（１）员工个人的追求只有与企业的长远发展目标相一致（对企业忠诚、为企业发展尽心尽力），才有可能得到实现。
（２）企业发展了势必会给员工带来更多的发展机会，为每位员工提供“没有天花板的舞台”。
（３）联想为每位员工都提供了平等的发展机会，不惟学历重能力，不惟资历重业绩，每位联想员工都有相当的舞台，每个人都有成功机会，员工与企业相互依存，相互促进，共同成功。
　　传统的管理理论主张管理者对员工在情感上予以尊重和关怀，但这种尊重和关怀更多的只是工作之外的一种附加和施舍。精细化管理把人看作是一个追求自我实现、能够自我管理的社会人，给员工提供环境和条件，让员工在工作中去领悟生命的意义，通过工作中的自我超越以获得精神的满足，把生命价值的取得由传统的、外在的“物”的满足转为内在的“精神”的满足，从而激发出巨大的创造力。这是精细化管理与传统管理对人精神要求的不同。

８．要评估更要管理
　　一次，一位朋友向我发牢骚，原因是他为公司成功策划并实施了一个项目，但没想到季度兑现奖金时并不比“悠哉悠哉”的员工多多少，大伙儿“一码齐”；每月填的月度考核表上提出的培训需求也如泥牛入海。这种“考而不核，核不据考”的现象令本来心劲儿特足的他很苦恼。相信这种情况，对许多企业并不陌生。公司每次绩效评估过后，总是人心惶惶，评估差的不高兴，说是无根无据；评估好的也不高兴，“这是我辛苦工作的结果，但你看某某，他做什么了？不知道为什么也能被评为优秀。”公司内风言风语，员工士气低落，有牢骚满腹的、越级投诉的、相互指责的、提出离职的、消极怠工的……而作为人力资源经理，即使考核方案经过精心准备设计，最后还是出力不讨好，甚至自身难保。所有这一切，似乎都是绩效评估惹的祸。
　　更为严重的是，本来宣布讲究实绩、注重实效，却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人。比如公司为了奖励员工多拉业务，根据业绩提升幅度相应提高奖励幅度，有的员工或小组为了个人或小团队的利益，就把本来能这个月或这个季度完成的业务放到下一个月或下一个季度，这对个人来说既得到了奖励又得到奖金，可谓名利双收，但对企业来说，没有效果，只有不好的影响。本来企业想通过奖励工作业绩突出的个人，以鼓舞其他的人。但是，如果公司奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人，这样的奖励只能鼓舞公司的员工都去投机取巧，做表面文章，导致公司的实际业绩下降。所以这不仅起不到奖励的作用，相反还会走到它的反面。
　　绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。可是，绩效考核不做不行，做了总是出各种各样的问题，大家都不满意，问题到底出在哪儿？该怎么办？对于我国的企业来讲，从没有考核，到没有标准、随心所欲的考核，再到有标准的考核，已经是个不小的进步。但是，考核就能提高绩效吗？就像帮农民提高产量，派一个技术员隔三差五地来测量一下，打个分数，到了年底就会收获更多的庄稼？绩效考核的人性观是“人之初，性本懒”，考核就是“鞭策”之鞭。但人的积极性和创造性不是被控制出来的，人需要信任、授权、被激励。当员工不被信任、没有积极性的时候，企业就要为此付出成本。
　　既然绩效考核不很灵，拿什么取而代之呢？是“绩效管理”。与绩效考核不同的是，绩效管理是以人为核心，不仅重视结果目标，也重视行为目标。下表列示的就是绩效评估与绩效管理的具体不同之处：续表通过上面的比较，不难看出绩效评估出现种种问题有两个重要原因：
（１）没有真正认识到绩效评估的目的。绩效评估不是用来评级和发奖金的，更不是监视员工，而是通过评估认识当前存在的问题，扬长避短，进步改进绩效。
（２）没有认清绩效评估和绩效管理的区别，误把绩效评估当成绩效管理。
　　企业要想真正起到绩效评估的作用，必须建立起一个绩效管理系统。绩效管理也是管理和开发人的过程。在绩效管理中，沟通、辅导和教练处于中心位置。也就是说，管理者既要通过沟通和教练来提高员工的“资质”，这不仅是知识和技能，那只是“冰山”露出水面的部分，还有态度、个性、人格、内驱力、社会动机等这些水面下的部分，还要通过考核、奖励、处罚等手段引导、培育、推进精细化管理。如果只是一味地要求大家管理精细化，但在辅导方面、激励方面没有先行一步，与精细化接轨，就必然导致精细化落不到实处。不管绩效管理难与不难，但把绩效考核转变为一次沟通与教练，恐怕是许多聪明的管理者可以做到的，也是员工们所期待的。

案例
　　某公司要招聘两个员工，经过职位分析，认为新员工完成这项工作的工资是２０００元，如果做得很好可以发到２５００元，做得不好
只有１５００元。现在有两种招工方法，第一种是告诉他“你的责任工资是２０００元，做得好可以加到２５００元，做得不好可能会扣到１５００元”；第二种方式是告诉他“你的基本工资是１５００元，你如果做得好，可能会加多，一般会加到２０００元；如果做得特别好，就会加到２５００元。”
　　同样的工资水平，不一样的招工方法带来的结果也不尽相同：用第一种方法招入公司的新员工原来的工资是１２００元，现在他的工资从１２００元跳到２０００元。用第二种方法招入公司的另一位新员工原来的工资也是１２００元，他的工资从１２００元涨为１５００元，还能浮动１０００元。
　　一个月下来，两位新员工都拿了１８００元的工资，工资虽相同，两个人的反映却大不相同。第一个责任工资为２０００元的员工，回家很有压力，爱人说“你不是跟我说，你的工资是２０００元吗？怎么只拿了１８００元？剩下２００元哪里去了？”为此，这位员工第二天就去找主管理论。另外一个拿了１８００元的员工回到家跟爱人说“１８００元，你先收着吧。”语气中还有几分自得。爱人一想“哎，不错，基本工资１５００元，结果还拿了１８００元”。
　　同样领了１８００元的工资，同样是估价２０００元的职位，扣掉２００元非常在意，拿走１８００元，却心安理得。这边对自己的人生价值判定是２０００元，那边对自己的判定是１５００元。由此可见，奖不如罚。奖不如罚表现在如果发了奖金，不痛不痒；扣他２００元，他心里要跟你急。就像刚才的第一个１８００元的员工，你扣了他２００元，他马上就会想“哎，凭什么扣我２００元”；他原来期望是１５００元，给他３００元奖金他还认为理所应该，心不会有波动。对公司来说，它是希望你把２５００元拿走的，你做到最好他就给你２５００元，说明后面他赚得更多。所以，从某种意义上讲，奖不如罚是因为奖金不能让人心痛，不能让人心动。只有罚才能让人心痛，最后让人心动。

９．员工走了，知识要留下
　　下面是两个员工离职的事件：一件是格力空调曾经经历过关键人员流失的问题。在格力空调刚刚出现在市场上的时候，公司给销售人员制定了一个按比例提成实现收人的策略。到了１９９３年的时候，格力年销售额达到了３亿元人民币，这时公司把销售提成的比例降低了一点，这引起销售人员的不满。到１９９４年，以销售副总为首的十一个核心的销售人员同时离开了格力空调公司，他们的离开同时也带来了一个负面影响，就是格力有一个十亿元人民币的大单子也跟他们一起走了。另一件是我的朋友老刘解雇员工的困惑。老刘经营的一家小型塑料制品公司经受了３次痛苦的经营危机，更为痛苦的是每一次不得不解雇受过严格培训和高度激励的员工。因为失去了这些工人，所以危机过后他必须雇用没有经验的工人，这就使公司恢复到过去的效率水平上还需要一段时间。不管是员工主动辞职，还是你辞退员工，你的公司是否遇到过下面的问题呢？
　　你的公司在过去的一年中有多少员工离职？这些人是否把他们所掌握的知识也一并带走了，给顶替他们的新员工留下了难以弥补的知识真空？
　　公司中有多少员工打算在一年之内找到新的工作？当他们真的离开公司时，你有没有办法留住他们头脑中的知识？如果你准备实行一项裁员计划，不少有经验且熟知机构运作知识的员工将被解雇，随他们一同离去的还有他们脑中的知识，面对这样的情况，你的组织要如何做？
　　我们虽然已处在知识经济时代，但我们的企业对知识管理重视的还很不够，没有很好的或者就没有对知识进行管理。因此，由员工跳槽、辞职、合同终止或者退休带来的知识流失给企业带来了严重威胁。如果企业的知识不能连续，出现了流失、断层、真空，还谈什么知识创新和创造！还谈什么团队整体的搭配和智商！企业未来可持续发展又从何谈起。因此，如何将知识由即将离职的员工转移至他们的接任者身上呢？如何拥有一个动态的体系来保持员工的连续工作能力？如何更好地实现知识更新和创造，以促进企业竞争力的提升？这些是企业必须面对的现实问题，也是迫切需要解决的问题。如何解决这些问题呢？以往的观点更多的是讨论如何留住员工从而留住企业的知识，然而，如果流动已成为必然，强留员工代价过高或者员工必须离开（如退休）时，该怎么办？这是实施精细化管理必须面对、解决的问题。企业如何留住员工头脑中的知识，并将之传递给新一代的员工，这是问题的关键所在。我在这里抛砖引玉，只抛出这个问题，让我们共同关注和解决它。
　　有一个企业家曾这样说：“一个企业得有冰一样冷酷的制度，就是怀疑每个人是坏人，同时要有火一样热情的人文文化，这样才能够构成一个企业。”然后，他补充说：“但是我说是这么说，这是我的这么一个理念，我也是觉得要做到这一点还是相当难。”
　　公司离职的员工，不论出于什么原因，他们都希望能够为自己以后的工作获取必要的资源。实际上，离职员工通过各种手段从原公司拿走一些资料已经成为一种习惯，当然这些资料只是方便以后工作，而不是直接用来出售。有些员工为了在应聘时博得新雇主的喜爱，总是很积极的回答雇主的每一个问题，而其中有许多问题都是新雇主为了获取竞争对手的资料故意设置的。
　　企业领导者无意间泄漏公司机密对企业造成的伤害也不可估量，因为毕竟他们所掌握的信息比普通雇员要多许多。

案例
　　２００４年２月１８日上午，某媒体披露了神州数码财务报告中的部分数据。但是按照证监会规定，有关财务报告的所有资料都必须等到１９号也就是媒体披露的第二天才能公开，未经国家相关部门审查提前披露公司财报是违法的。这家媒体之所以获得了这些数据，是因为神州数码某高层在接受记者采访时无意说出来的。当然，普通员工的口风也是公司应该注意的。他们在参加各种会议和贸易展览时，总是很乐意吹嘘自己如何克服技术困难，却因此泄漏了机密的信息。好在神州数码的竞争对手并不太敏感和精明，神州数码得以避免了巨大的损失。否则仅仅是这样的一个细节性的小失误，就可能让一个公司在商海中翻船。
　　相比之下，国外的企业在这个方面的细节工作做的比较好。从管理的角度来讲，要让员工树立起保卫公司安全的意识，绝对比买
一套强大的防病毒软件更加重要。
　　美国某软件公司８０年代末期编写的软件程序磁带占用了仓库大量的空间，公司所有的年轻员工都主张卖掉这批已经没有什么参考价值的资料，但遭到了一位曾参加编写的工程师的竭力反对，而他的理由很简单却也很重要：“这些东西对大部分人来说没有参考价值，但是一旦被卖到国外，就非常危险。”所以，从管理的角度来讲，首先就是要让员工树立起保卫公司安全的意识。

二、现场精细化管理

１．如何处理工作现场的管理粗放试想工作中是不是常常会出现下列情况：
（１）本来制定好的计划，事务一忙就“延误”了。
（２）桌面上摆得零零乱乱以及办公室空间有一种压抑感。
（３）工作台面上有一大堆东西，理不清头绪。
（４）急等要的东西找不到，很烦躁。
（５）工作设备灰尘很厚，长时间未清扫，有用和无用的物品同时存放，活动场所变得很小，环境脏乱，使得上班人员情绪不佳。
（６）生产车间道路被堵塞，行人、搬运车辆无法通过。
（７）操作不当致使设备故障造成的浪费。
（８）产品检验和返工的浪费。企业应该通过实施现代质量控制方法，设法降低不良品率，提高一次加工合格率，而片面质量检验把关和返工返修等，非但不能提高产品质量，反而增加成本。
（９）物品堆放，标志管理混乱造成的浪费。物品在流转或库存中堆放不合理，无法做到先进先出，造成物品堆放时间过长、生锈、变质，造成质量下降等，甚至出现不合格品。而标志混乱，在企业内部无法追踪不合格品产生的原因和责任人，流出厂外给企业信誉造成无可挽回的损失。
（１０）文件缺乏和记录管理不善造成的浪费。文件缺乏，管理混乱必然对企业的发展产生负面效应。
  　上面的情况我们每个人都会遇到，这些情况看似小事，其实小事不小。如果员工每天工作在满地脏污、到处灰尘、空气刺激、灯光昏暗、过道拥挤的环境中，怎能调动员工的积极性呢？如果每天都被这些小事缠绕，工作情绪就会受到影响，工作效率会大大降低。而解决这些问题的方法和措施有很多，下面讲到的“５Ｓ”活动就是方法之一。
　　一个企业管理不善造成的损失不止上述这些内容，我们应通过“５Ｓ”活动加强现场管理，解决上述浪费现象，真正做到管理中获取效益。开展“５Ｓ”活动可以提升员工士气和工作热情，将他们的心态调整为最佳的状态，极大地激发了员工的个人潜力，从而使工作效率得到明显的提高，使企业获得顾客的信赖和社会的赞誉，提高企业形象，增强企业竞争力。
　　“５Ｓ”就是整理（ＳＥＩＲＩ）、整顿（ＳＥＩＴＯＮ）、清扫（ＳＥＩＳＯ）、清洁（ＳＥＩＫＥＴＳＵ）、素养（ＳＨＩＴＳＫＥ）五个项目。“５Ｓ”起源于日本，因日语的拼音均以“Ｓ”开头，简称“５Ｓ”。“５Ｓ”通过规范现场管理，营造一目了然的工作环境，从而培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质。
　　实践证明，“５Ｓ”活动的实施，可以使加工自动化生产线返工重修的不良率降低０．５％。通过彻底的清扫，改善了设备存在的问题，可使设备运转率提高２０％，突发事故率降低２％，生产能力倍增，设备投资相对减少。
　　“５Ｓ”活动的成功实施，还可以缩短由于更换生产线所需要的时间。在生产现场的流水线生产过程中，由一种产品的生产换成另外一种产品的生产往往需要一定的更换时间，因而会对生产效率的提高产生不利的影响。通过实施“５Ｓ”，就能使生产线的变换过程有条不紊，将时间缩短为原来的一半。把企业内部作为推行精细化管理的重点，通过实施“５Ｓ”管理，抓好整理、整顿、清扫、清洁、修养５个方面的日常工作，改善工作环境，改善员工的不良习惯，养成一种良好的修养。通过“５Ｓ”管理的深入开展，逐渐改善公司的管理制度和工作流程，以达到提高工作绩效的目的。同时健全各项管理制度，加强部门考核，调整部门职能，重组业务流程，并且在优化资源配置，降低生产成本，营造核心竞争力，持续改进，规范化管理，目标考核等方面花大力气，并逐步落实。

２．现场精细化管理的５个细节——“５Ｓ”
　　现场改善要从每一个人点点滴滴的行为做起，从最基本的工作做起。“５Ｓ”活动的第一步是整理。整理是将工作场所内的任何东西区分为有必要的与不必要的，把必要的东西与不必要的东西明确地、严格地区分开来；不必要的东西要尽快处理掉，这样可以腾出空间，活用空间，防止误用、误送，塑造清爽的工作场所。
　　工作现场零乱的根源主要在于：未及时舍弃无用的物品；未将物品分类；未规定物品分类标准；未规定放置区域、方法；未对各类物品进行正确标识；不好的工作习惯；未定期整顿、清扫。
　　整理的对象主要是清理现场被占有而无效用的“空间”，目的是清除零乱根源，创造一个清晰的工作场所。做好整理需要制定“需要”与“不需要”标准，通过对工作现场全面盘点，判明哪些是“要”哪些是“不要的”物品。订出整理“需要”与“不需要”标准表，根据标准表实施“大扫除”。
　　整顿是把要用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理。整顿其实也是研究提高效率方面的科学，它研究怎样才可以立即取得物品以及如何能立即放回原位。任意存放物品并不会让你的工作速度加快，反而使你的寻找时间加倍，你必须思考分析怎样拿取物品更快，并让大家都能理解这套系统，遵照执行。这样，将寻找的时间减少为零，出现异常（如丢失、损坏）能马上发现，其他人员也能明白要求和做法，即其他人员也能迅速找到物品并能放回原处，不同的人去做，结果都是一样的（已经标准化）。整顿是对整理之后留在现场的必要的物品分门别类放置，排列整齐，明确数量，并进行有效地标识。整顿的主要对象在“场所”，而工作场所最大的时间浪费是在“准备工作时间”和在工作中“选择”和“寻找”花费的时间。所以，要实现定置存放，以便随时方便取用。
　　在放置时，尽可能安排物品的先进先出；尽量利用框架，经立体发展，提高收容率；同类物品集中放置；框架、箱柜内部要明显易见；必要时设定标识注明物品“管理者”及“每日点检表”；不同物品之放置，可用不同颜色定位，以示区分，但全公司范围必须统一。清扫是将工作场所清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。
　　清扫的对象主要在消除工作现场各处所发生的“脏污”，目的是保持工作环境的整洁干净；保持整理、整顿成果；稳定设备、设施、环
境质量，提高产品或服务质量；防止环境污染。实施要领是：建立清扫责任区（室内、外），执行例行扫除，清理脏污，调查污染源，予以杜绝或隔离，建立清扫基准，作为行为的规范。清扫的关键点是责任化、制度化。
　　在工作现场彻底执行整理、整顿、清扫之后，所呈现的状态便是“清洁”。清洁就是要维持整理、整顿、清扫后的成果，是在“整理”、“整顿”、“清扫”之后的日常维持活动，是前三项活动的继续和深入，目的是养成持久有效的清洁习惯，维持和巩固整理、整顿、清扫
的成果，认真维护和保持最佳状态。通过整洁美化的工作区域与环境，促进人们的精力充沛。清洁的重点是制度化，定期检查。
　　清洁在清扫方面呈现“清净整洁”，在维持前３Ｓ效果的同时，通过目视化的措施来进行检查，使“异常”现象能立刻消除，使工作
现场一直保持在正常状态，使员工感觉精力充沛，更可以此提高产品质量与公司形象。最后是素养。素养就是提高人的素质，培养全体员工良好的工作习惯、组织纪律和敬业精神，使员工养成严格执行各种规章制度、工作程序和各项作业标准的良好习惯和作风。修养的目的主要
在通过持续不断的４Ｓ活动中，改造人性、提升道德品质；养成良好习惯；遵守纪律规范；提高个人修养；塑造守纪律的工作场所；注重集体的力量、智慧，营造团队精神。
　　修养是“５Ｓ”的重心，没有人员素质的提高，各项活动就不能顺利开展，开展了也坚持不了。所以抓“５Ｓ”活动，要始终着眼于提高人员的素质。“５Ｓ”活动始于素质，也终于素质。
　　修养也更是企业经营者和各级主管所期待的。因为，如果企业里每一位员工都有良好的习惯，并且都能遵守规章制度，那么，身为经营者或主管一定非常轻松正常，工作命令的贯彻，现场工艺的执行，推动各项管理工作，都将很容易地贯彻落实下去，并取得成效。
　　“修养”的重点在建立共同遵守的规章制度，如：厂规厂纪，各项现场作业准则，操作规程，岗位责任，生产过程工序控制要点和重点，安全卫生守则，服装仪容规定。同时将各种规章制度目视化。目视化的目的在于让这些规章制度用眼睛一看就能了解。规章制度目视化的做法有订成管理手册、制成图表、做成标语、看板、卡片。
　　另外，重视对员工培训也是提升员工素养的重要手段，不少公司只培训作业上的具体操作，对“规章制度”不加任何说明或只是把《规章制度》贴在墙上当摆设，有的公司做培训过于急于求成，以为三两天的培训教育就能改变人的思想认识，而良好素养的养成需要长期坚持。
　　“５Ｓ”是一个完整的系统，说明了“５Ｓ”各要素之间的关系（见图４）。图４“５Ｓ”之间的关系从上面的阐述和图示不难看出，整理、整顿、清扫、清洁的对象是“场地”，“物品”，修养的对象则是人，而人是企业最重要的资源。
　　在企业经营中，人的问题处置得好，企业就兴旺发达。在“５Ｓ”活动中，我们应不厌其烦地教育员工做好整理、整顿、清扫工作，其目的不只是希望他们将东西摆好，设备擦干净，最主要的是通过在细琐单调的动作中，潜移默化，改变他们的思想，培养他们的“精细”意识，使他们养成良好的习惯，进而能依照规定的事项（各种规章制度，标准化作业规程）来行动，变成一个有高尚情操的真正优秀员工。

案例
捷虹公司“５Ｓ”的推行步骤
　　掌握了“５Ｓ”的基础知识，还应掌握推行“５Ｓ”的步骤、方法。如果步骤、方法不当，会导致事倍功半，甚至中途夭折。下面节选捷虹公司“５Ｓ”的推行步骤，以供参考。“５Ｓ”活动推行的步骤（１１－ＳＴＥＰ）：
步骤１成立推行组织
（１）成立推行委员会及推行办公室。
（２）确定组织职责。
（３）明确委员的主要工作。
（４）编组及责任区划分。
　　建议由企业主要领导出任“５Ｓ”活动推行委员会主任职务，以视对此活动之支持。具体安排上可由副主任负责活动的全面推行。
　　步骤２拟定推行方针及目标方针制定：推动“５Ｓ”管理时，制定方针作为导入之指导原则。方针的制定要结合企业具体情况，要有号召力。方针一旦制定，要广为宣传。
例一：告别昨日，挑战自我，塑造捷虹新形象。
例二：于细微之处着手，塑造公司新形象。
例三：规范现场、现物，提升人的品质。
　　目标制定：先设定期望目标，作为活动努力之方向及便于活动过程中的成果检查。目标的制定也要同企业的具体情况相结合。
例一：第４个月各部门考核９０分以上。
例二：有来宾到厂参观，不必事先做准备。
步骤３拟定工作计划及实施方法
（１）拟定日程计划作为推行及控制之依据。
（２）收集资料及借鉴他厂做法。
（３）制定“５Ｓ”活动实施办法。
（４）制定要与不要的物品区分方法。
（５）制定“５Ｓ”活动评比的方法。
（６）制定“５Ｓ”活动奖惩办法。
（７）其他相关规定（“５Ｓ”时间等）。
　　重要的工作一定要有计划，以便大家对整个过程有一个整体的了解。项目责任者清楚自己及其他担当者的工作是什么及何时要完成，相互配合造就一种团队作战精神。
步骤４教育
（１）每个部门都要对全员进行教育。包括“５Ｓ”的内容及目的，“５Ｓ”的实施方法，“５Ｓ”的评比方法。
（２）新进员工的“５Ｓ”训练。
　　教育是非常重要，让员工了解“５Ｓ”活动能给工作及自已带来的好处从而主动地去做，与被别人强迫着去做其效果是完全不同的。教育形式要多样化，讲课、放录像、观摩他厂案例或样板区域、学习推行手册等方式均可视情况加以使用。
步骤５活动前的宣传造势
“５Ｓ”活动要全员重视、参与才能取得良好的效果。
（１）最高主管发表宣言（晨会、内部报刊等）。
（２）海报、内部报刊宣传。
（３）宣传栏。
步骤６实施
（１）前期作业准备。包括方法说明会，道具准备。
（２）工厂“洗澡”运动（全体上下彻底大扫除）。
（３）建立地面划线及物品标识标准。
（４）“３定”、“３要素”展开。（５）定点摄影。
（６）做成“５Ｓ”日常确认表及实施。
（７）红牌作战。
步骤７活动评比办法确定。
（１）加权系数：困难系数、人数系数、面积系数、教养系数
（２）考核评分法。
步骤８查核
（１）现场查核。
（２）“５Ｓ”问题点质疑、解答。
（３）举办各种活动及比赛（如征文活动等）。
步骤９评比及奖惩
依“５Ｓ”活动竞赛办法进行评比，公布成绩，实施奖惩。
步骤１０检讨与修正
各责任部门依缺点项目进行改善，不断提高。
（１）ＱＣ手法。
（２）ＩＥ手法。
　　在“５Ｓ”活动中，适当的导入ＱＣ手法、ＩＥ手法是很有必要的，这能使“５Ｓ”活动推行得更加顺利、更有成效。
步骤１１纳入定期管理活动中
（１）标准化、制度化的完善。
（２）实施各种“５Ｓ”强化月活动。
　　需要强调的是，企业因其背景、架构、企业文化、人员素质的不同，推行时可能会有各种不同的问题出现，推行委员会要根据实施过程中所遇到的具体问题，采取可行的对策，才能取得满意的效果。

案例
新浪潮“５Ｓ”礼仪规范细则
新浪潮“５Ｓ”的总原则
明亮、整齐、干净
新浪潮“５Ｓ”环境检查标准
（１）抽屉。一目了然、摆放有序、不杂乱。
（２）桌面／工作台。办公桌面无灰尘、不絮乱。电脑主机、显示器、键盘、鼠标均要求干净，无灰尘。文件夹、书籍、文件、测试工具、
安装维修工具等摆放有序，并注意随时整理桌面，保持整洁。
（３）展柜／货架。展柜玻璃要保持干净，展示样品要摆放整齐，并附产品标识同时要及时更新，展示品无污垢。展柜／货架陈列品
无闲置位。
（４）地面。干净无纸屑、果皮等杂物，货物不乱堆乱放，并保持清洁。堆放货物要有序整齐。
（５）墙面。不乱张贴、悬挂物品，广告画要张贴整齐，并定期、及时的更换旧广告和破损广告、脏广告，从墙板到天花板保持干净。
新浪潮“５Ｓ”礼仪标准
（１）职员着装标准：
①服装整齐干净，周一至周六着工作装上班。
②深色裤子、裙子、鞋子。③佩带好领带（夏季除外）及工作牌。
（２）语言礼仪：
①“请”。寻求别人帮助和请人办事，首先要说“请”。
②“谢谢”。对给过帮助、方便和服务过的人，表示感谢时说“谢谢”。
③“对不起”。当影响、打扰、不利他人时，应向对方道歉，及时说“对不起”。
（３）电话礼仪：
①电话铃响及时接听，至多不超过三声铃响。
②公司专线：“您好，新浪潮”。
③接分机的员工：“您好！×××（姓名）”。
④若对方要找的人不在，正确表达是：对不起，×××不在，请
问我能帮您什么吗？
⑤若问题暂不能解决，可做好电话记录，再转告当事人。
（４）行为礼仪：
①真诚谦恭待人，对上级的谦恭是职责，对平级的谦恭是礼貌，对下级的谦恭是高尚。
②精神饱满的工作状态，不能表情冷酷，无精打采，不斜靠在柱子、展台上，不坐在工作台面上，不双手插在裤兜里。
③不乱扔纸屑、果皮、烟头，吐痰入盂或用纸包好，或吐进洗手间。
④办公环境有条不紊，物品整齐干净，井井有条。非用餐时间不要将餐具、盒饭随意搁置。
⑤不在营业场所抽烟，吃槟榔、口香糖或其他零食。三、生产精细化管理

１．实施精益生产
　　改革开放以来，我国经济出现高速发展，产品由供不应求迅速变为供大于求，很多产品不仅满足了国内需求，而且出口到国外，并显现出一定的竞争力。但是，从整体上来看，我国生产的产品与发达国家同类产品相比，差距仍相当大。同样的产品，同样的工艺，我们的价格只有发达国家产品的几分之一甚至几十分之一。这其中固然有多种原因，但主要的原因有两点，一是从主观上讲，我们不缺勤劳，不缺智慧，缺乏的是精细的理念和扎扎实实把每一件事做精做细的作风。二是从客观上讲，我们国家整体还处于工业化初期，还是粗放生产，而不是精益生产。
　　下面是与生产相关的一组数据：
　　２００３年我国煤炭生产消费１７亿吨左右，钢铁消费２．６亿吨，水泥消费８亿多吨，石油消费２．５亿吨，分别占世界总消费的３０％、３５％、５５％和８％，而ＧＤＰ还不到世界总量的４％。
　　除石油、电力消费仅次于美国外，其他很多资源、原材料消费量都位居世界第一，国外批评中国低质高速增长导致世界原材料的不正常价格上涨。
　　我国单位能耗产生的ＧＤＰ只及发达国家１／１０左右。发达国家使用我国每年消耗的能源，所产生ＧＤＰ超过我国现在的至少８～９倍。从上面的数据不难看出，我国的粗放型生产与发达国家精细生产的差距。我们一直希望把我国建成“世界工厂”、“全球制造业基地”，而要实现这个美好的愿望，国内企业生产制造必须从粗放生产方式向精益生产方式转型，就是及时制造（ＪＩＴ）、消灭故障、消除
一切浪费、向零次废品及零库存进军。
　　精益生产是继大批量生产方式之后，对人类社会和人们的生活方式产生巨大影响的一种生产方式。精益生产方式的“精”包含精品、精制、精确、精准之义，质量为其最核心的内容，以追述产品的“零缺陷”为终极目标。“益”则指效益，通过及时生产方式，最大限度地减少生产过程中的浪费，让员工在恰如其分的工作节奏中，持续保证产品的量和质两方面都达到理想状态。精益生产能够大幅度减少闲置时间、作业切换时间、库存、低劣品质、不合格的供应商、产品开发设计周期以及不良的绩效。我们常常会看到这样的表述：与传统大批量生产相比，精益生产只需要一半的人员、一半的生产场地、一半的投资、一半的生产周期时间、一半的产品开发时间和少得多的库存，就能生产品质更高、品种更多的产品。
　　精益生产的基本思想用一句话来概括，就是“ＪｕｓｔＩｎＴｉｍｅ（ＪＩＴ）”，中文即为“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。其核心有两点：其一是零库存，追求无库存生产，为此而开发了包括“看板”在内的一系列管理方法，并逐渐形成了一套独具特色的生产经营体系。其二是快速应对市场的变化。
　　在传统的生产方式下，生产者会接受有少量缺陷的产品，接受最低库存量。而精益生产者则着眼于完美，通过提高产品品质、取消库存、注重团队合作和沟通、扩展员工的技术不断使他们自我提高，从而实现“零”浪费的目标。精益生产的目标是无不良品，没有库存，排除一切不产生价值的工作（作业）。在追求精益生产的过程中，精益生产者不断地建立一个更好的生产体系，使员工更加迅速地对市场作出反应，并不断取消那些不增加产品价值的工作。因此，精益生产是生产精细化管理的具体体现，是一种减少浪费、快速应对市场的生产方式。
　　精益生产在以下几个方面具有明显优势：
（１）人力资源利用优势。采用精益生产方式，全员劳动生产率是大量生产方式下的２倍。
（２）新产品开发周期短。日本精益生产企业开发一辆全新的汽车只需４年左右，而其他企业需要６～７年。
（３）在制品库存极少。精益生产的企业的在制品库存量只有大量生产企业的１／１０。
（４）厂房空间小。采用精益生产，同样规模工厂的生产面积只有大量生产方式工厂的１／２，投资也只有１／２。
（５）成品库存低。由于是及时化生产，严格按需要投产，成品库存是大量生产方式库存水平的１／４。
（６）产品质量高。产品质量提高３倍。精细管理为日本企业提供了大量品种多、质量高、价格低的汽车，也使日本汽车厂商在国际市场上保持良好的竞争优势。

案例
　　迄今为止，汽车生产方式有过两次大的革命。第一次是亨利福特发明了流水线式的汽车生产方式，使成本大大降低，从而生产出廉价的汽车。第二次革命来自丰田。日本汽车工业比美国晚５０年，但在上世纪７０年代末、８０年代初日本汽车凭借“丰田精益生产方式”，令美国汽车公司人人自危。
　　日本的汽车工业是第二次世界大战后崛起的，当时五大汽车厂商（丰田、日产、东洋工业、三菱和本田）的产量占了日本总产量的八成以上。其中，丰田和日产就占了一半。这个格局持续到了１９７３年的石油危机，丰田公司凭借其精细管理的优势把老对手日产公司甩到了后面，结束了日本汽车工业的两强时代。丰田公司自豪地称其精益生产方式是“经济萧条时期也能挣钱”的生产方式。在丰田神奇崛起的秘密大白于天下之后，精益生产为无数制造业企业所模仿。１９７３年以后，日本的其他汽车制造商开始学习丰田的生产方式，形成了各具特色的生产经营方式，但他们的基本特征是相同的。
　　自２０世纪７０年代起，随着精益生产方式在日本汽车业的普遍推广，日本汽车工业开始进入高速发展的历程。到了１９８０年，日本
汽车的年生产总量达到１１００多万辆，首次超过美国，使美国第一次失去了世界汽车市场上的领先地位。日本在第二次世界大战结束时是一个汽车小国，又是经济穷国，能够取得如此卓越的成就，可以说精益生产起了决定性的作用。
　　欧美汽车业曾把日本汽车业的成功总结为三条原因：一是日本的低工资；二是日本政府的保护政策；三是大量采用高新技术和先进设备。但进入２０世纪８０年代以后，前两条理由已不复存在，而欧美各大汽车制造商也纷纷投入重金，采用最新技术，意在提高自己的竞争能力，欲在汽车市场上与日本厂商一争高低，但并没有取得明显效果，最根本的原因是欧美厂商的生产系统的竞争力不如日本对手，这得益于日本企业生产精细化管理——精益生产的结果。

２．精益生产的基本手段
　　为了杜绝浪费，降低成本，快速应对市场需求，精益生产主要通过以下基本手段达到目的：生产同步化
　　为了实现适时适量生产，首先需要致力于生产的同步化，即工序间、部门间不设置仓库，前一工序的加工结束后，立即转到下个工序去，组装线与机械加工几乎平行进行，产品被连续生产出来。
　　在铸造、锻造、冲压等必须成批生产的工序，则通过缩短作业切换时间来缩小生产批量。
　　实施拉式生产
　　生产的同步化是通过“后工序领取”（也称为拉动式）的生产方式来实现的，即后工序只在需要的时候才到前工序领取所需的加工品，前工序只按照被领取走的数量和品种进行生产。这样，生产工序的最后一道，即总组装线成为生产的出发点，生产计划只下达给总组装线，以总组装为起点，在需要的时候，向前道工序领取必要的加工品，而前工序提供该加工品后，为了补充生产被领取走的量，必然会向更前一道工序领取所需的零部件。这样一层一层向前工序领取，直至原材料部门，把各个工序都连接起来，实现同步化生产，减少物资的停滞及搬运，让物资毫无阻碍地流通下去。同时，实现了即时生产，即“ＪＩＴ”，在需要的时候，按需要的量生产所需的产品。
　　生产均衡化生产均衡化也是实现适时适量生产的前提条件。所谓生产的均衡化，是指总组装线在向前工序领取零部件时，应均衡地使用各种零部件，混合生产（同时生产多个品种）各种产品，使生产的品种和数量彻底地平均化，而不像大批量生产，每批货的库存量都很多。
　　为此，在制定生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现于产品投产顺序计划中。在流水线式的生产形式中，均衡化是通过混合生产来实现的。在设备的使用上，均衡化是通过专用设备通用化和制定标准作业来实现的。所谓专用设备通用化，是指通过在专用设备上增加一些工具夹的方法使之能够加工多种不同的产品。标准作业是有效地组合人、物、机械，指将作业节拍内一个作业人员所应担当的一系列作业内容标准化，以快捷、安全、便宜的方式进行工作。

　　建立柔性生产机制
　　柔性生产机制是一种“弹性地配置作业人数”的做法，是通过设置细胞生产线、固定变动生产线以及简易易拆装生产线等方式来实现的。当生产量发生变动，可以十分方便地、弹性地增减各生产线的作业人数，缩短生产周期，快速地应对市场的需求变化。建立柔性生产机制的关键在于能否将生产量已减少了的生产线上的作业人员减下来。

　　模块化设计与并行设计法
　　在产品的开发设计中导入两种机制，一是模块化设计。当设计新的产品时，总是在某些模块（或单元）有新的突破，而其他部分尽可能使用现存的技术。电脑、汽车等产品均是采用此种方法进行制造的。其二是并行设计法，即在开发过程中，以设计部门为主，其他部门，如工艺部门、制造部门、采购部门、品质保证部门、生产计划部门等共同参与，组成团队，分工协作，同时进行相关工作。这样一方面可以提早发现开发设计上的问题（性能、成本、品质等方面），减少失误或不完善可能带来的成本损失；另一方面，当设计开发完成时，产品也能立刻进行批量生产，大大减少从开发设计到批量生产的时间。

　　看板管理
　　采用看板进行管理（简称看板管理）可以说是精益生产方式中最独特的部分，也有人因此将精益生产方式称为“看板方式”。看板上面记载零部件编号、取货地点、送货地点、数量、工位器具型号及盛放量等信息，生产以此作为取货、运输和生产的指令。
　　在精益生产方式中，生产的月度计划是集中制定的，同时传达到各个工厂（车间）以及相关企业（供应商）。而与此相应的生产指令只下达到最后一道或总组装线，对其他工序的生产指令均通过看板来实现。即后工序“在需要的时候”用看板向前工序去取“所需的量”，同时向前工序发出生产指令。由于生产是不可能１００％地完全按照计划进行的，日生产量的不均衡以及日生产计划的修改都通过看板来调整。同时通过看板，每个人都能及时发现异常情形，看清问题所在。看板成为工序之间、部门之间进行生产沟通的重要工具。将品质管理贯穿于每一工序之中，消除质量检测环节和返工现象精益生产方式实现了提高品质与降低成本的一致性。在生产过程中，把“出错保护”思想贯穿整个生产过程，从产品设计开始就把质量问题考虑进去，保证每种产品只能严格按照正确方式加工安装，从而避免生产流程可能发生的错误。同时，在设备上安装各种加工状态检测装置和自动停止装置，自动检测不良品，一旦发现异常或不良品可以自动停止设备运行。另外，设备操作工人发现产品或设备的问题时，有权自行停止。依靠这两种机制，出现不良品时马上就能发现，消除检验、返工等现象，防止不良品的重复出现或大量出现，避免由此可能造成的巨大浪费，实现适时适量生产在品质上的保证。
　　另外，精益生产还有许多方法实现生产的精细化，如：
（１）合理安排生产面布局，形成直线型、背对背的Ｕ型、面对面的Ｕ型、椭圆型等。
（２）培养多能工。精益生产要求对操作工进行交叉培训，一人负责多台机器，以适应生产线上的任何工种，便于协调处理生产过程中的异常问题。实现一人多机的前提是建立工作标准化制度。另外在生产设备上安装自动检测装置，一旦检测到生产过程中有异常情况发生，便发出警报或自动停机。
（３）标准作业管理。它包括：标准工作定额，规定每个操作单元标准时间、必要休息时间和其他可接受工作延误时间，制定合理的工作量；标准作业条件；标准操作方法；标准工具、设备和材料；标准作业环境；动作标准化以减少操作工多余的动作。
（４）消除零件不必要搬运。搬运是一种无附加价值的动作。搬运的损失，若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整列等动作的浪费。因为搬运产生不了直接价值，所以企业应该尽可能减少搬运。在整体布局的时候，通过改变不合理生产工艺布局，把生产产品所要求设备按照加工顺序安排，做到尽可能紧凑，有利缩短运输路线，消除零件不必要搬动，节约生产时间。
（５）消灭库存。库存量越大，资金积压就越厉害，许多企业都明白这一点，想方设法不断降低在库量。
库存的浪费主要表现在：零部件、产品陈旧导致削价与报废损失；
流动资金占用损失；
人工场地损失；
隐藏不良品损失；
隐藏产能不平衡与过剩损失；
隐藏机器故障损失等等。
　　如把“批量生产、排队供应”改为单件生产流程，基本上只有一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程进行永远流动。理想的情况是相邻工序之间没有在制品库存。
（６）减少生产准备时间。认真细致地做好开机前一切准备活动，消除生产过程中可能发生的各种隐患。
（７）消除停机时间。全面生产维修（ＴＰＭ）是消除停机时间最有力的措施，目标是零缺陷、无停机时间。这须致力于消除产生故障的根源，而不仅仅处理好日常表现症状。维修包括例行维修、预测性维修、预防性维修和立即维修四种方式。
（８）减少废品产生。对产生废品的各种现象（比如工作人员、设备、物料、操作程序和方法等），找出根源，然后彻底解决。
（９）动作浪费。动作浪费指的是由于生产现场操作动作上的不合理而导致的时间浪费，并且动作强度的增加，降低了生产效率。
　　根据作业动作来分析，可以分解成１２种动作的浪费，以下是其中的几种：
其一，两手空闲的浪费，指从作业开始到结束过程中，作业者两只手都处在等待的状态。
其二，单手空闲的浪费，指在工作或作业过程中，作业人员存在一只手在操作，一只手是空闲的状态。
其三，作业动作停止的浪费，观察作业人员在作业过程中，身体是否在做每个动作时都要停顿一下。如有，就是属于作业动作停止的浪费。停止、静止状态就是浪费时间，应设法让动作迅速连贯地进行。
其四，作业动作太大的浪费，动作从左到右或从上到下幅度太大，距离过长，超过了最佳角度或高度。
其五，动作交替的浪费。观察动作速度是否因动作交替而变得缓慢，有无左手拿过来递给右手或者拿了以后换几次角度才安装上去的现象。这些转换和反转的动作就称为动作交替。
其六，重复动作的浪费，指同样的动作，两次以上重复操作；或一次可以完成的动作，分解成了两次，没有进行合并或简化。以上几种动作的浪费表面上看起来只会影响局部，往往不会引起很大的重视，但积少成多，会影响公司的整体作业效率。
（１０）改造高速流水线。把客户不同需求和时间节拍转化为连续生产流程，平衡组装线和生产能力。改革工艺管理，极大提高产品换线和工装转换速度，如转换前准备好所有设备，模具标准化，使用快速脱开装置，准备新零部件操作说明书。

案例
丰田的精益制造
　　丰田汽车公司是目前世界位居第二，日本最大的汽车企业，也是世界上最赢利的汽车公司，其业务发展以汽车生产为主，涉及机械、电子、金融等行业，出口比例达５０％以上，旗下有陆地巡洋舰、丰田、皇冠、花冠等名噪一时的汽车品牌。
　　丰田的经营业绩不断创新纪录，２００３财年销售量为６７８万辆，纯利润为１１６２０亿日元（约合１０２亿美元），美国通用和福特的销售量分别是８６０万辆和６７２万辆，但它们的利润总和只有４３亿美元。
　　丰田的成功不是偶然的，“丰田生产方式”或其首倡的“精益制造”在其中起着关键的作用。
　　２０世纪５０年代初，丰田高层考察了福特的大批量流水线生产方式，回来后创立并实践了精益生产模式。当丰田一跃成为世界汽车之王时，以麻省理工学院（ＭＩＴ）为主的一批美国专家才回过神去研究丰田制造运作模式，加以理论化，并称之为“精益生产”，它主
要包括：
　　看板管理。包括按定单生产、零库存、即时生产制ＪＩＴ，这些生产方式的特点都是上游活动由下游的需求触发。早在１９５４年，丰
田喜一郎就率先倡导“零部件应在正好需要的时间以正好需要的数量到达正好需要的位置”。
　　工序流畅化。工艺流程经常装换，设备重新布局，工序间单件传递，上下游快速信息反馈。全球车身生产线系统（ｇｌｏｂａｌｂｏｄｙｌｉｎｅ）最大限度地利用了常用工具，减少了生产步骤，很容易在８种车型间转产，安装成本比原来减少５０％，改装生产新车型成本也减少７０％。
　　现场管理。主要是推广５Ｓ管理（整理、整顿、清扫、清洁和修养）。
　　产品并行化快速设计。产品设计阶段提前考虑工艺设计，零部件供应商在产品设计初期就参与进来。现在丰田公司基本每月都推出一个新车型。
　　作业标准化。废弃原有专用型设备，转变为按车种划分，并能灵活地随着市场变化而调整泛用型设备。
  均衡化生产、柔性制造。集成各种生产要素，单件小批方式进行加工，组织结构简单化和扁平化，以增加组织弹性。
  质量控制。推行全面质量管理（ＴＱＣ／ＴＱＭ）、大量成立ＱＣ小组、鼓励员工合理化建议提案，将日本式的集体协作精神与欧美注重个人创造性特点结合起来，对问题连续改善。
 
案例
上海通用汽车的精益生产标准化
  　上海通用汽车的“精益生产”是以标准化为基础，通过员工参与，采取不断改进的方法，提高制造质量，缩短制造周期，最终获得客户热忱的管理哲学。在上海通用的实际生产中，每个工位都有标准化作业单和岗位指导书，它们是员工工作的基本文件。像工具放在什么位置，操作的员工是否能最直接、最有效、最便捷地取用，也必须标准化；连操作员工取工具的动作如何最省力、最快捷、最方便都要标准化，且标准必须持续不断地改进。
  　新员工进入公司必须接受公司的入门培训和标准化工作培训，上岗前要接受岗位操作培训，按作业单和指导书进行操作，经考核合格后正式上岗。经工艺验证的作业单和指导员张贴于工位的“蓝板”上，使操作者一目了然，它也是解决和改进问题的基础。公司全力支持标准化工作的实施，并鼓励不断改进标准化工作，使之达到更高的标准。
 
　　质量是制造出来的
　　对于质量，上海通用不是通过最后检验找出缺陷，而是强调对过程的重视，通过保证每个环节的工作质量来保证最终质量。上海通用的质量管理实行“三不主义”，即“不接受、不制造、不传递”缺陷。工人在生产的过程中发现问题时，有权拉响警示系统停止生产线，有权拒收有问题的零部件，而没权把工作中的缺陷传递到下道工序。这使上海通用有另外一条更为紧密的小“客户链”在内部流动：各个工位之间互为客户和供应商的关系，作为客户，可以不接受自己的供应商，即上一道工序的缺陷，同时，作为下一道工序的供应商，必须提供质量合格的工作。
　　目前，上通用汽车严格遵循由通用、福特、克莱斯勒三大汽车公司共同制定的一整套汽车行业的质量管理标准ＱＳ９０００质量体
系。上海通用汽车在硬件方面大量使用世界先进自动电子测量技术的检测设备。

不断改进
　　在上海通用有句话：“质量没有最好，只有更好”。上海通用鼓励员工进行不断改进，为员工提供不断提高的培训。在标准化操作的基础上，员工可以对工艺流程、设备、工具等方面提出合理化建议，通过相关部门的认证后就可以实施。全员参与的不断改进，使产品质量不断提高，浪费不断减少，生产成本不断降低。在上海通用的生产和办公区域，到处都有合理化建议单和建议箱。而且，被最终采纳的建议都会得到奖励。缩短制造周期上海通用的企业宗旨是对客户热忱。对于客户来说，所有的制造时间都是等待时间。因此，通过缩短制造周期可以增加客户的满意程度。上海通用的柔性生产管理实行的是拉动式生产方式，既能在最短时间内满足客户的需求，又能最大限度地减少在制品数量，降低生产成本。在物料采购上，参照生产需要定期采购并定出最优的订货点；在物料运输上，实行有控制的外部运输；在原材料包装上，在不影响正常生产的情况下尽量小量化；在物料供应上，实行暗灯（ＡＮＬＤＯＮ）系统，即在需要物料时，由信号系统将请求信号传递至物料部门，物料部门接到信号及时供料，以此确保物料供应的适时性。
　　缩短制造周期，还要归功于上海通用的信息系统。耗资３０００万美元打造的ＥＲＰ系统，覆盖了从接订单到给最终用户交车的整个流程，整条价值链上各个功能区域信息同步，资源共享，既可以加速价值链的运作，又可以提高市场应变能力。更为直接的是，ＩＴ平台使库存的精益管理成为可能，零部件、整车、甚至供应商的库存都同步减少。这个准确、高透明度的信息流是上海通用制造系统的神经中枢，通过它将自己的生产计划及时提供给供应商。现在，针对国内供应商的生产计划已经做到从两小时到两天，国外供应商的计划则从四周到十二周，国内供应商的零部件的最多库存仅为八小时。

　　科学严密的精益物流
　　在上海通用，从市场销售、订单确认、计划制定到物流采购、组装生产，完全是一个自动化的庞大系统，物流管理作为中间一个重要环节，根据不同生产需求，计算机系统会自动统计出所需要的物料，再通过网络传递到供应商，所有的信息通过物料系统进行排序。物流管理部门所涉及的７０００多种零部件就是这样有条不紊地进入到柔性化的混装生产线，使多种型号、不同颜色的车能同时组装生产，而不至于出现差错。
　　为了提供不同车型的配件，上海通用汽车物流部门的大部分物料根据计划被提前送到上海通用的配送中心、仓库。物料供应８０％以上由线旁的工人提前发出物料需求的指令，该指令由置于零件箱内带有条形码的看板来传递。当工人开始使用一箱零件时，就把看板放在工位旁的固定地点，物料供应人员定时收取看板，使用条形码、扫描仪和光缆通讯等工具，排出下一次供料时间。除此之外，工人还可以使用按钮、灯板等设备作为电子拉动信号来直接向控制室传递对消耗的物料进行补充的信息。这套电子拉动系统，确保了信息的准确性，基本上消灭了由于数据传递错误引起的物料短缺现象。
　　而对保险杠、座椅等较大的选装零件，通过联网的电脑系统将即时的需求计划传递给供应商，其中包括交货时间（通常在几十分钟以后）、排序信息及交货数量等。供应商将经过排序的物料准确及时地送到线旁。
　　另外，上海通用对物料系统还做了其他的调整，其中之一就是对部分零件实施排序配送。比如，三种车型有不同尺寸的车窗玻璃，由同一个工位的工人共线装配。如果不对玻璃进行排序，线旁必须安放三个不同的料架，而工人也必须花费时间进行辨别，根据车型的不同从不同的料架上取料。因此，排序法对节省线旁存料空间、提高工人工作效率有不小的作用。此外，物料部门还增加了车间的货物窗口，采用新型料架，改进物料的摆放，提高配送柔性化程度。
　　上海通用的精益生产系统，使得企业获得了最为迅速和有条不紊的物料供应，避免了企业大而全、资源浪费的弊端，也从另一个方面促使企业在变化多端的市场形势下能迅速做出反应、及时调整产品，从而使得上海通用在短短的几年时间里，向市场上供应了如此之多的新车型。

四、质量精细化管理
　　企业精细化管理体现出来的一个成果就是产品（或服务）的质量“精细”，产品经久耐用、功能超群、性能长期稳定。我国许多企业提出“质量是企业生命”的理念还是针对了国内产品服务质量普遍较低的现实。没有过硬的质量，就没有企业生存的基础，今天的质量决定明天的市场。

　　精细化质量管理提要：
　　实施全面质量管理（ＴＱＭ）。遵守ＴＱＭ的基本原则、方法和流程，把质量设计进产品和工艺并贯穿在全过程，而不是靠最终检
查环节；
　　实施全员质量管理。人人是质量把关员、检验员，生产合格产品是每个员工的职责，每个员工都在各自的职责范围内有相应的质量责任。企业通常以“质量活动小组”形式开展质量管理活动；
　　实行质量一票否决制。出现质量问题或缺陷，不管在哪个环节，产品一定作为废品处理，不能流入下一个环节。对不合格品一查到底，分析原因，制定问题解决方案；
　　引入质量色彩管理系统。如质量色灯系统，以“绿灯”表示生产线一切正常；以“黄灯”表示警告，将可能出现问题；以“红灯”表
示发生问题，大家要停工并紧急处置；
　　引进自动化的质量监控设备。对偏离质量的工作行为产生声光自动报警信号，甚至自动停机。其他一些必要的质量计量、检测仪器设备也须添置；
　　质量管理认证化。有条件的企业引进质量管理ＩＳＯ９０００体系、６西格玛管理等，借助外面制度化复审压力保持优良质量管理状态不滑坡；
　　建立与质量挂钩的奖励处罚制度。对产生质量问题的人员和行为分清责任后予以处罚，对导致严重质量问题的要重罚甚至辞
退；对质量优良的给予奖励，对改进质量管理的重大成果重奖提拔；适当延伸质量管理边界。为保证本企业产品服务质量，对与本企业相关联的零部件供应商、配送商、经销商都要协助它们提高质量管理水平，共同协作，形成一个良好的质量管理体系。

案例
春兰的质量精细化管理
　　春兰集团是集家电、电动车、新能源制造、科研、贸易等于一体的多元化大型企业集团。春兰空调先后获得“中国空调第一品牌”、“产销量第一”等荣誉称号，其空调生产长期坚持“精细化质量管理”，对质量管理各个环节精益求精，具体措施如下：
（１）严格执行ＩＳＯ９０００质量管理制度，把一些同行厂家不注意的小节，以苛刻的春兰标准明文规定在技术质量管理细则中，并层层细分岗位质量考核，确保产品质量。
（２）采用高于国家标准的“春兰标准”。国家空调试验项目是４２项，春兰制定的这４２项试验指标全部高于国家标准，且春兰空调试验项目比国家多１５项，达到５７项。如国标规定空调室外机温度达４３℃就可停机保护，而春兰空调在５３℃仍然可正常运行；在电压指标上，国标是±１０％，而春兰空调在±１５％～±２０％电压波动范围内都不受影响，适应中国电网特点；国标规定空调电机只需１小时喷淋试验，而春兰为保证空调电机安全性能，从多个角度进行２小时喷淋试验。
（３）保证质量的采购。国产保护器、整流桥、球轴承等空调配件的某些性能指标不及进口件，一般空调从降低成本考虑多用国产的，而春兰在质量协议中规定配套厂家使用进口产品。
（４）在设计方面精益求精。如国家标准对空调噪音、制冷量等指标考核，只取上下限两个参数点检测，一般厂家仅围绕这两点做工作，而春兰为保证空调全工况运行一致性，采用“三全性能曲线”法设计，取６个参数点做试验，当６条曲线都达到最优化时才确定设计方案。
（５）在制造工艺方面精益求精。如空调制造业老大难的换热器铝薄表面磕碰划伤，涉及工序２０多道，春兰专门优化工艺流程，最大限度减少周转环节。目前每套春兰空调换热器铝薄表面磕碰划伤，累计面积不超过３平方厘米，这项指标国家级抽查考核都不作要求，而春兰做到了国际一流水平。五、营销精细化管理

１．营销的变革：从粗放到精细
　　在短缺经济和卖方市场，企业要做的主要是以产品为中心，提高产品质量。现在，产品越来越丰富，越来越同质化，人们对产品的选择余地越来越大，众多行业纷纷步入“微利时代”，企业面临的更多问题不再是生产方面，而是如何让用户购买自己的产品。但是，由于缺乏系统的市场研究和营销运作，很多营销活动处于一种“粗放”状态，表现在：
企业对自身客户了解不够；
对新的消费热点没有准确预见；
对市场的变化不敏感；
很难针对客户来进行产品的更新换代；
没有注意对客户的资料进行收集和分析；
只是为了维持和提高市场占有率不断增加市场投入，但对于投入和产出之间的平衡并不清楚，不能保证投入的效益；
长期进行广告战、价格战；
渠道网络资源大量的重复建设。
　　传统粗放的营销方式日渐显露弊端，使企业出现了经营成本持续攀升、利润严重下滑的问题。如何从粗放式营销走出来，如何促进中国企业营销的系统管理与效率发掘，并最终实现营销的理性回归与精细化发展是当前摆在我们面前的问题。
　　精细化营销是以科学管理为基础，以精细操作为特征，追求营销资源合理配置，达成商品（服务）市场价值最大化的营销模式。精细化营销是一种战略精准、管理细化的营销，代表着一个企业专业化、职业化营销管理的基本素质。这是营销发展的一个整体趋势。
　　事实上，被称为２１世纪新营销的整合营销传播、顾客关系管理、数据库营销、网络营销等都是精细化营销的组成部分，它们缘起于西方发达国家，并成熟于那片市场。中国企业在国内市场上系统地运用这些营销技术并取得实效，还需要有个理解和改造的过程。但中国企业精细化营销的进程已经启动，目前普遍接受并被实践证明有效的是传统营销的逐步精细化，在相当一段时期内，精细化营销将成为中国企业的主流营销方式。
　　在精细化营销的概念中，精是指精准，就是利用多种研究技术准确获取市场情报，进行准确的市场定位、消费者定位、产品定位、价格定位、传播定位，对目标市场实行精准有效的出击，从而达到整体性、结构性地解决市场问题。细是细节，就是合理的细、关键的细、战术细节的细、简便易操作的细，而不是事无巨细，越细越好，这样的结果是企划文本、操作手册越来越厚，可操作性却越来越低，直至束之高阁，弃而不用。
　　精细化营销还包括营销资源的合理配置。营销资源浪费是一只看不见的沙漏，如果缺乏精确的目标、计划和系统的营销操作，企业很容易在市场上犯厚此薄彼、顾东失西的错误，从而造成极大的营销资源浪费。如某著名企业推出新产品，产品概念、包装和广告诉求都无可挑剔，消费者好评如潮，但销量却一直不佳，究其原因是走错了渠道，产品没投放到主要消费场合，结果是既浪费了渠道资源又浪费了广告资源。
　　精细化营销追求营销资源的合理配置，注重在明确目标下的网络、人员、信息、财务之间整合与平衡，使企业的广告费用、促销费用、研发与生产费用、物料损耗、人力资源等的浪费降到最低程度，大大提高企业营销的成功率和经济效益。

２．精细化营销的基本手段
　　精细化营销说到底就是企业在市场上采取精耕细作式的营销操作方式，将市场做深做透。大体来说，精细化营销可以分为以下五大类型：
精耕细作某一特定市场
　　在微利时代，产品平均利润大幅压缩，商家可选择对象增加，对经营风险和库存更在意，企业也千方百计缩短产品从厂家到消费者之间的流通层次，降低流通费用。这种趋势迫使企业考虑抛弃传统的大批发商制度，转而开始尝试建立畅通的、直接面向消费者的营销渠道。顺应这种发展潮流，企业更加重视营销的精细化操作，体现在营销网络上，就是放弃固有的“撒网式”营销网络建设，转而开始真正建立自己的后方根据地，集中优势兵力精耕细作某一特定市场。
　　集中优势兵力精耕细作某一特定市场，首先可以在当地市场上抢占战略先机和主导位置。其次，通过区域市场的成功，辐射影响其他区域市场，并对其他区域市场的精细化操作具有相当大的指导意义。最后，这是一种企业资源的有效配置，可以让企业做到“有的放矢”，确保成功。海尔在家电业内的成功，很大程度上源于其精细化营销的操作思路，即强攻“重点市场的重点卖场”。细分市场在微利时代的精细化营销中，企业的产品细分营销策略是必不可少的一步。随着人们生活质量的不断上升，社会物质产品的极大丰富，人们开始追求个性化的生活享受。另外，产品同质化严重，赢利困难，这时的企业必须调整自己的产品营销策略，并对市场进行细分，专门针对部分消费者生产特定的产品，发现并满足消费者未被满足的消费需求，寻找出新的奶酪。
　　区分细分市场的因素包括产品行业、区域、顾客年龄、性别、职业、文化程度、收入、兴趣爱好、民族宗教、价值观，通过一个或几个
特征把目标顾客群找出来。比如，在竞争激烈的通讯业中，我们看到各个手机厂商不断推出新的时尚产品，从无盖产品到翻盖产品，此后还有宝石手机，彩屏手机，可发图片的手机，可以照相的手机，甚至还有可以上网聊天的手机，这些新的产品不但满足了部分特定消费者的时尚需求，更让厂家赚取了大量的利润，为企业持续、健康发展提供了利润源泉。

　　让广告宣传更有针对性
　　以前的广告宣传是地毯式全面覆盖的密集型广告投放，宣传追求轰动效应，以媒体炒作为主，浪费大量资金，有时还出现负面效果。精细化营销策略体现在广告宣传上，就是企业的广告宣传更有针对性，再也不是漫无目的、无的放矢了。精细化营销时期的广告宣传都有目的性，要么是提高品牌知名度，要么是提升美誉度，要么就是纯粹的为了促销，这种目的性（或者是功利性）是非常强的。其次，广告宣传是针对特定消费群体和潜在客户群，进行的深度宣传。再次，充分运用新兴的广告宣传模式，如网络广告、户外广告（含车身广告、墙体广告等）、电台广播等，这些媒介的广告宣传得到企业越来越多的青睐。最后，企业广告宣传越来越多的与事件营销结合在一起，不是传统形式上的为“广告而广告”了。同时，企业广告宣传的投入地点和投入的媒体也越来越集中。

　　从客户出发，预见客户需求
　　过去是生产产品，然后去努力推销它们，现在是预见客户的需求，并提供满足客户需求的服务。因为产品终归是要淘汰的，而客户的需求却是永远存在的。市场营销活动的起点是客户的需求，终点是客户的满意，客户是营销活动的中心。要预见客户的需求，只有先熟悉了客户以及他们的各方面特征，才可能真正地实现以客户需求为驱动，真正地与客户面对面。缺乏对客户需求的真正洞察，产品在市场上就没有立足之地。其实，站在客户需求的角度，可以发现许多以前所不能发现的市场机会。从客户出发的核心价值表现在：
　　第一，透彻把握消费心理和消费行为模式。每个市场区隔的消费者的个人特征、人口统计特征、消费心理、消费需求、消费购买行为都是不一样的，甚至有重大区别。只有把握了这些特征，才能采取针对性的销售战略。
　　第二，明确目标客户，量化交付模式。建立客户管理机构，量化客户状况，由此来推动其他职能机构工作。要按照产品特征（即产品的标准化程度和产品价值高低）建立交付模式。如产品价值高，标准化程度低，产品交付就需按照客户需求定制，这就需要一种专业服务交付模式；产品价值和标准化程度都一般，则需要一般服务交付模式，即售前做好产品介绍，售后提供本地化服务；如果产品价值低，标准化程度高，则属于流程服务交付模式，其核心就是流程卓越。第三，在业务开展前一定要清楚目标客户，目标客户的特征是可判别的。因此，企业必须要有完整的客户信息，一方面实现客户资源的企业化，避免因业务调整和人员变动造成客户的流失，另一方面实现对营销业务的规范化，通过业务的规范才能实现相关信息的规范，提高业务效率。
　　第四，要量化管理客户价值。企业的资源是有限的，在整个营销过程中我们做的就是围绕客户价值的持续贡献和把潜在客户培育成为现实客户开展工作，同时要放弃非价值客户。客户资源的企业化管理成为关键工作，有规则、量化的客户资源集中管理将实现客户资源的企业化管理。在业务工作中要注意几个方面：
　　第一，客户信息的完整管理。一方面信息内容必须完整，另一方面信息的管理规则必须支持业务对信息的利用。今天，多数企业对客户信息的定义还是停留在静态管理水平上，如仅对地址、联系人、联系方式等的管理，其他业务信息多由相关业务部门管理。由于业务部门对信息的积累多从工作目标出发，导致客户信息不完整，离散而不可利用。但是要支持业务决策，客户信息必须包含基于业务过程的完整动态信息，如需求信息、联系历史、价值信息等。其中有很多信息由工作汇报等构成，因此客户信息必须是３６０度的。
　　第二，按客户生命周期发展阶段来归集和管理客户信息。具体表现为客户分类和基于客户分类的客户管理，客户分类可以依据客户生命周期，分为待识别客户、潜在客户、销售机会、订单客户、用户等。也可依据客户业务，分为大型商场、大型超市、大型药店等。客户分类越合理，管理效果就越好。同时对于分类的客户还要制定管理方案，这样将有效促进业务发展的有序化。
　　第三，客户来源管理。业务机会和信息存在于企业与客户的联系之中。联系方式存在多样性，如电话、传真、电子邮件、人员面对面接触、媒介等。管理客户联系信息，一方面可以清楚客户来源状况，由此制定营销策略和行动（即市场投入），另一方面可以实现对客户资源的分配和客户情况的跟踪，推动相关业务更加精准。
　　第四，规划和设计客户分配与工作代理、转移机制。对所有产生的客户线索要建立分配机制和处理流程。如客户线索判别成为销售机会后，要按规则移交给销售部门，销售部门必须在要求时间内给出处理意见。如果再次判别为潜在客户，则转回市场部门统一培育。同时对于业务人员的工作调整必须制定处理流程。
　　第五，ＩＴ信息平台是支持业务发展的重要手段。这包括形成基于信息共享的业务协同平台、建立业务习惯、复制业务能力、统一
工作界面等。
　　“数据决策”意味着必须建立完整、动态的客户信息，同时这些信息必须能够反映客户价值的客观变化。这就是ＣＲＭ（客户关系管理）的观点，实现了这个转变，就是向“以客户为中心的企业”前进了一大步。
　　ＣＲＭ：不可或缺的现代化营销工具以客户为中心的ＣＲＭ管理理念让企业的精细化营销转型变得更加顺畅。客户关系管理系统是融电子化、自动化、数据库、商业智能为一体的现代化营销工具，在精细化营销中起着重要的作用。当我们寻找到客户，分辨出目标客户和重点客户后，了解了客户的特征属性，抓住了客户的需求，研究他们的购买行为特征、使用行为特征，将客户的前期需求、购买、使用和转移等整个消费生命周期都分析或预测了，自然也就更能抓住客户的心。这就是ＣＲＭ能够给予我们的，这已经足够了，虽然它还提供很多其他方
面的管理。

　　针对更值得关注的用户
　　一些企业由于业务的需要，很多具体的经营活动由渠道商来执行。然而，并非所有的渠道商像厂商一样都非常熟悉产品，切实地满足用户的要求。另一方面，客户所需的产品可能要经过多级批发商才能到达他们手中，客户的需求也要通过批发商层层上报，才能最终反馈到公司。这种延迟的沟通方式，不仅客户反馈上报速度慢，而且客户信息经常在上报途中丢失或发生错误。再加上中间环节的增多，公司很难及时获得客户的第一手资料，对市场的变化也无法做出迅速的反应。对于用户的反馈认识不够，易于造成用户的满意度下降，甚至于流失重要的客户。
　　针对这一层面上的企业，可以基于“精细化营销”的精神，贯穿于整个ＣＲＭ系统的应用之中。具体执行中，首先是对自身的客户群体进行细分。例如，按其客户对于销售额的贡献程度，将客户分为Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ三大类。针对不同的客户，制定不同的营销策略和相应的个性化服务。
　　Ⅰ类客户，是企业最重要客户，也是最忠实的用户。这类客户的贡献占公司销售额的７０％。所以，在ＣＲＭ的管理中，需要对其实现“一对一”的销售服务策略。由大客户部的客户经理直接负责这些用户，提供全面的服务，从方案咨询、方案制定、订单管理、产品配送到售后服务进行全方位的管理，确保客户的每一个需求都可获得及时的处理。
　　Ⅱ类客户，占公司销售额的２０％。这类客户拥有一定的消费潜力，可能在平时疏于沟通，没有最大限度地发挥其潜力。所以，在ＣＲＭ的管理中实现“一对多”销售服务策略，由销售员按区域直接管理，并相应地制定一份中长期的关系培育计划，定期的拜访了解用户的业务状况，进而实现与客户保持长期的良好关系。
　　Ⅲ类客户，虽然销售额只占的１０％，单体数量却极为庞大。对于这类客户的维护，主要通过零售商来进行管理，由专职人员定期收集客户的信息及需求，并通过零售商，将最新的解决方案及产品介绍辐射给大面积的Ⅲ类客户。结合厂商和渠道商的优势，进行针对性的营销，更有利于优化用户服务。当然，在方案的推行中，还可以在产品配送过程中，削减大量中间环节，降低销售成本，缩减产品送达时间，开源与节流，借助ＣＲＭ，达到提升客户服务的目的。

案例
冬映红冬枣的精细化营销
精细化形象设计
　　冬映红冬枣鲜果定位在高档、精品档次上，包装非常精美，配以“极度诱惑，非尝不可”的广告宣传，令人垂涎欲滴的同时显得相当高贵。冬枣不仅定位在高档的水果上，而且做到了企业产品和行业产品形象重叠的效果，在人们观念里牢牢占住了制高点。
　　针对不同消费人员，冬映红冬枣的营销战略首先进行了消费者细分，以此为基础，将消费者细分为家庭自用人群、送礼人群和商旅人群，并分别规划包装形象。家庭装：简易装，突显产品品质；送礼装：豪华装，突显品牌形象；专用装：机场、宾馆配餐用，突显品牌形象。
　　为了更好的在市场终端提升冬映红冬枣高档次的品牌形象，生产商还特别请了香港小姐亚军做产品的代言人。有档次有品味的亚军香港小姐，不但把产品的品牌个性和宣传语“极度诱惑，非尝不可”演绎得淋漓尽致，还暗示了冬映红冬枣的目标消费群。最后在市场的检验中，产品的海报和终端宣传资料不仅得到了经销商的喜爱，许多消费者远远看到海报也都慕名而来，在终端以差异化的形象展示了设计的力量。

　　精细化渠道运作
　　在对冬映红冬枣渠道进行规划前，冬映红枣业对其他竞争对手的情况做了全面的市场分析，根据对手的情况，将其分为四个层面，第一是冬枣的杂牌军，第二是高档的进口水果，第三是其他鲜枣类，第四个竞争对手是其他类水果，但冬映红冬枣的主要竞争对手是冬枣的杂牌军以及高档的进口水果。竞争对手优劣势分析：
（１）冬枣杂牌军：
　　市场策略：进入冬枣市场较早，抢占了部分商机，但市场运作比较混乱，不成熟，使冬枣概念和形象没有深入人心；
渠道策略：渠道选择比较广泛，但与渠道的关系比较松散，终端缺乏管理，较大程度上属于自然销售；
价格策略：由于抢占市场时机比较早，产品先期的价格比较高，利润比较大，但价格体系比较混乱，渠道政策不明晰，没有远期的规划，属于自然和盲目定价；
品牌策略：产品质量得不到保证，无品牌营销的意识；
传播策略：由于产品自身的优点，具有一定的口碑传播效果，但没有进行成熟的市场传播行为。
（２）高档水果优劣势分析：
市场策略：市场运作策略明晰、规范化；
渠道策略：渠道关系紧密，终端运作能力很强，终端形象塑
造及维持较好，但本土化方面做得不够到位；
价格策略：渠道政策明晰，但价格偏高；
品牌策略：品牌实力雄厚，品牌拉动力强劲，但产品的口感稍逊于一些优质的国产水果；
传播策略：传播手段立体化，传播策略非常明晰。
　　经过以上分析得知：国外竞争对手品牌形象鲜明，品牌知名度高；国外领导品牌往往是行业垄断者，制定产品标准和市场规则；国外高档水果品牌产业一体化发展模式和营销思路比较规范。针对以上两种不同类型的竞争对手，需分别采取不同的战术。针对冬枣杂牌军，实施进攻战术，主动出击，攻击对手弱点。对冬映红冬枣来说，同类产品对手的弱点是品牌力弱，那么就要迅速建立自己的品牌，打击对手；针对进口高档水果的对手，可采取侧翼战术，即以新的观念从侧翼发动奇袭，抢占市场，以“ＸＯ”高端形象切入市场，迅速占领目标市场，并且强调“我们营养更高”，来打击对手。
　　为此，冬映红冬枣“高档水果品牌领导者”的定位，通过品牌赢得“优质冬枣”的解释权，完成对消费者的心理定位和市场定位。通过产业一体化，集生产、加工、销售于一体，保证产品品质，拓宽产品种类，提升企业产品竞争力，实现良性循环，最终完成冬枣行业垄断者的行业占位。在定价上，冬映红冬枣根据水果随行就市的特点，实行溢价策略，即在同类产品中树立高品质、高价格产品地位，又与冬映红高档次品牌定位相符。
　　在渠道管理上，根据ＡＢＣ法则将区域市场形成分类管理，实施重点市场集中聚焦战略，并运用区域市场抢占第一战术（ＡＲＳ战术），迅速在市场上抢占战略制高点，建立样板示范市场，从而带动、辐射周边县市，为以后大规模推广创造条件。Ａ类市场：由厂家与经销商打配合战。利用整合营销传播手段迅速打开市场，利用冬映红冬枣品牌价值，实现相关产品的市场渗透。由厂家派驻的市场人员进行市场督导，促销人员进行终端建设及现场销售；Ｂ类市场：主要通过媒体进行辅助宣传，依靠冬枣深加工产品参与市场竞争；Ｃ类市场：主要采用自然销售的状态进行发展。
　　在市场开拓初期以打开目标区域市场为重点，在市场成长期对重点市场由厂家直销取代经销商，非重点市场继续采用总代理的形式，以便更好的管理整个市场。在特殊渠道的开发上，公司采取了独具特色的营销手段，如飞机配餐：由冬映红指派专人负责开发国内各大航空公司配餐市场，按照飞机配餐要求提供专供冬映红冬枣，并集中在国庆及春节期间重点推出；宾馆配餐：由冬映红协助经销商直接与一级市场的各大宾馆联系，于市场旺季进行双向促销活动，分别作为向客房和餐厅免费提供的水果盘。采取明星终端的管理模式，加强终端建设，建立终端客户资料库，由厂家派促销员对终端进行直接监控。建立冬映红冬枣业专有的市场队伍，使他们从普通的送货人员、收款人员上升到市场开发、市场督导角色上。培养冬映红一线促销人员，让她们成为消费者选择产品的导购员和冬映红品牌价值的传播者。通过完善的销售支持政策，完成了冬映红冬枣的招商工作，以各地经销商为核心，分别在华东、华南、华北和西南建立了四个分公司和３１个办事处；为了完成与冬映红经销商从单纯的利润关系到战略合作伙伴关系的全面转型，冬映红还成立了冬映红商会，经销商大学，并实施了“红色伙伴”计划，通过提升经销商的整体素质，打造渠道的核心竞争力。

　　精细化整合传播
　　在传播上，冬映红冬枣制定了统一的传播策略，综合利用企业所有传播资源进行品牌传播，使“冬映红”的传播具有“ｓｐｅａｋｗｉｔｈｏｎｅｖｏｉｃｅ”——“用一个声音说话”的特性，并建立了“以顾客为导向的传播模式”，保持品牌形象的系统性，达到最佳的传播效果。
　　在终端促销方面，冬映红枣业整合有效的资源，采用新颖的促销手法来聚集人气，形成焦点效应。在人员方面，由厂家、经销商以及策划公司共同组建一只能征善战的促销队伍，通过终端宣传和促销人员的配合，使产品在终端的传播效果最大化。针对经销商和消费者公司分别进行不同的市场推广策略：淡季推广重心集中在对目标区域市场的经销商身上；旺季推广重心集中在对目标区域市场的消费者身上。
　　在市场推广上，冬映红枣业选择上海、深圳作为样板市场，采取区域市场第一战略进行市场开拓。
　　在终端建设和推广上，在生意好、所属区域知名度高的商业区设立终端形象店，并让冬映红冬枣在与目标消费群主要接触的终端全部上架，扩大与目标消费群的接触率。对已铺货的终端要及时做好跟踪回访工作，了解终端详细情况，建立客户档案，及时进行调整。对进场难度小、风险小、但竞争环境激烈的连锁超市，进场后要及时跟进，避免面临冷落甚至退清的局面。

案例
上海家化“六神沐浴露”的精细化营销
　　“六神花露水”是上海家化１９９０年推出的产品，在国内“小日化（个人护理）行业”中，已持续畅销５年以上，而在每年４～９月夏季更以高达４０％左右的市场份额占据沐浴露市场绝对领先地位，是惟一可与宝洁、联合利华等跨国公司品牌抗衡的日化产品。其持续
多年畅销的主要原因有以下几个：“六神”名称取自《本草纲目》“六神丸”，以“去痱止痒、提神醒脑”的功效明确了产品诉求，这个产品也因此迅速赢得了６０％花露水市场份额。“六神”品牌以“清凉、清爽、舒服”的内涵表明其是一个夏天品牌产品。
　　“六神沐浴露”是六神品牌在细分市场上的合理延伸。随着沐浴用品消费群体扩大，沐浴露市场呈现明显增长趋势。面对商机。
“六神沐浴露”主要采取了以下营销策略：
独特的产品定位。巧妙避开外国厂商擅长的领域，把握中国消费者的特殊品位，即对传统中医文化的信赖感。六神沐浴露以中药
成分为主的沐浴液，为自己建立了强势的市场区隔。
　　适当的价格定位。相对国际品牌沐浴露普遍偏高的价格，六神沐浴露价格比较适中，很快赢得了顾客的认可。产品准确抓住目标顾客消费心理。国内顾客夏天洗澡频次高，需要“清凉舒爽”的感觉，六神产品以“精确制导、直达受众”的诉求效果，巧妙利用国人关爱家庭观念，用“全家共享”的情感诉求自然而然扩大产品的“群众基础”。
　　内部实行品牌经理制。“六神”品牌延伸时选择沐浴露而非香波，就是上海家化品牌长期规划和品牌精确管理的结果。对一个正在迅速增长的市场以及一个是可能增长的细分市场，六神明智地、务实地，量力而行地选择了后者。

六、客户精细化管理

１．完整的客户信息管理
　　从目前的竞争形势来看，以往简单的静态客户信息必定是不够的。客户信息的完整管理一方面是要求信息内容必须完整，另一方面要求信息的管理规则必须支持业务对信息的利用。完整的客户信息必须包含基于业务过程的完整动态信息，如需求信息、联系历史、价值信息等。这其中，有很多是以前由日常工作汇报等构成的，不可描述。因此我们说很多企业的客户信息完整程度距离“３６０度
的客户关系管理”还有很大的差距。
　　按照客户生命周期发展阶段来归集和管理客户信息将是客户资源企业化的一个明显特征。依据客户生命周期对客户进行分类，可以分为待识别客户、潜在客户、销售机会、订单客户、用户等。同样可以依据客户业务进行分类，例如可以分为大型商场客户、大型超市客户、大型药店客户等。客户分类越合理，管理效果就越好。同时，对于分类的客户还要制定管理方案，如对待识别客户的管理就是客户判断，对潜在客户则是客户培育，对销售机会就是销售推进与客户跟踪，对用户则就是客户关怀等，这样将有效促进业务发展的有序化。
　　戴尔在１９９４年资产达到３５亿美元的时候，他把顾客分为大型顾客和小型顾客；１９９６年资产达到７８亿美元的时候，把大型顾客细分为大型公司、中型公司以及政府与教育机构；１９９７年资产达到１２０亿美元的时候，大型公司又细分为全球性企业客户和一般大公司，政府机构则细到了联邦政府、州政府和地方政府。就这样，越分越细。这就叫庖丁解牛，戴尔看到的已经不是一整头牛，而是肉与肉之间的空隙，他就把刀放到空隙里面，然后游刃有余，到达那种“桑林之舞”的境界！
　　最后要注意，对所有产生的客户线索要建立分配机制和处理流程，形成规划和设计客户分配与工作代理、转移机制。客户线索被判别成为销售机会后，要按规则移交给销售部门，销售部门必须在规定的时间内给出处理意见。如果再次判别为潜在客户，则转回市场部门统一培育。公司对于业务人员的工作调整必须制定处理流程，避免客户无人处理的现象以及由于销售人员离职而工作交接不利，造成客户流失。总之，客户资源企业化将为企业实行“数据决策”打下坚实基础。一旦拥有完整、动态的客户信息，而且这些信息能够充分反映客户价值的客观变化，企业便朝向“以客户为中心”迈出了关键一步。

２．正确看待顾客不满
　　许多企业都在努力减少顾客的抱怨。其实，他们应该欢迎抱怨，这是他们给了企业消除他们不满的机会。抱怨的顾客如果给予了企业弥补的机会，他们极有可能下次还会光顾。可见，顾客的抱怨是企业珍贵的资源，是重建企业质量和服务的基石，是企业寻找新的市场需求点的最好机会。
　　一项商场调查显示，有８２％的顾客不再去商场的原因在于对商场产品和服务的不满意。而企业如果能当场为顾客解决问题，９５％的顾客会成为回头客；如果推延到事后再解决，处理得好，将只有７０％的回头客，顾客的流失率为３０％；若顾客的投诉没有得到正确的处理，则将有９１％的顾客流失率。由此可见，有效及时地处理顾客的不满意，化“抱怨”为“笑脸”，对企业的经营活动有着十分重要的意义。如果企业认为抱怨的顾客是爱挑剔而难以对付的人，是不识货又不会使用产品或服务的人，那么这样的企业是无法长久在市场上立足的。下面两个企业由于处理客户投诉采用方法不同而导致了截然不同的后果，很有说明意义。

案例
　　曾几何时，在国内保健品行业夺目耀眼的三株集团，曾在短短的３年时间里，销售额提高了６４倍，达到８０亿，打造出了无比辉煌的保健品帝国，销售网络遍布全国，总裁吴炳新曾自豪地说：“中国第一大网络是邮政网，第二大网络就是三株网。”但是，一个“常德事件”，一篇“八瓶三株口服液喝死一位老汉”的报道，便使拥有１５万员工的三株轰然倒下。
　　三株的垮掉，追溯起来，是他们输在一个细节上，那就是三株赌气要打赢“常德事件”的官司，结果因小失大，使企业一蹶不振。事实上，三株曾经有足够的时间和机会避免这个悲剧的发生。
　　事情开始的时候，原告曾直接找到三株公司，要求其赔偿２０万元。本来这是可以“大事化小”的事件，可三株公司拒绝了对方的赔偿要求，选择了对薄公堂。按理说，三株集团完全可以事后补救，找到解决的良方，而他们根本就没有去做。真可谓，细节的不等式意味
着１％的错误导致１００％的失败。
　　巧的是，就在当年，美国强生公司也遇到过同样的麻烦。１９８２年９月，５名美国人因先后服用了高效泰诺胶囊后中毒身亡。调查结果表明，有人把胶囊割开，注入了剧毒的氰化物。这对泰诺胶囊的制造商——约翰逊医药公司构成了严重的威胁，公司的首席执行官詹姆士伯克果断地做出决定，立即把所有的常规和高效的泰诺胶囊从柜台上撤下来，共计３５００万瓶，价值１亿美元。１９８６年２
月，又发生一起中毒死亡事故。这时公司除了撤下所有的泰诺胶囊外还对药品重新进行了密封包装。这两项措施耗费了１．５亿美元。
　　由于约翰逊公司抱着负责的态度通过媒体公开事件的真相，并花费巨资及时解决问题，保护了广大顾客的安全，更加得到顾客的理解与信任，挽回了公司的名誉和形象。
　　顾客的不满是企业进步的机会，但关键在于企业是否能感知顾客的抱怨。每一个顾客的抱怨都会使企业有机会拉开跟其他企业的距离。有研究证明，通常一个顾客的抱怨，代表着另外２５个没有向公司抱怨的顾客的心声。然而，提出抱怨的顾客，若问题得到了圆满的解决，其忠诚度会比从来没有抱怨的顾客高。麦肯锡公司有这样一组统计数字：有了大问题但没有提出抱怨的顾客，有再来惠顾意愿的占９％；有了大问题会提出抱怨的顾客，不管结果如何，愿意再惠顾的占１９％；提出抱怨并获得圆满解决的顾客，有再来惠顾意愿的占５４％；提出抱怨并快速获得圆满解决的顾客，有再来惠顾意愿的占８２％。
　　由此可见，获得顾客的抱怨是至关重要的，因为没有消息就是坏消息。若没有顾客的抱怨，不要认为没有不满意的顾客，也不要认为顾客不抱怨是因为企业表现得不错，那是因为顾客对企业信誉的怀疑。
下面来分析一下顾客不抱怨的原因：
（１）顾客认为抱怨也没用。顾客知道大部分的企业员工并非用来处理抱怨的，而且通常抱怨的结果就是吃白眼。
（２）抱怨实施起来很麻烦。首先要找出对手的名字，再找到其所属公司的通信地址或联系方式，然后再联系，很费时间和精力。
（３）抱怨会使人觉得不好意思或咄咄逼人。大部分人不喜欢抱怨，他们会觉得难为情。
（４）顾客不抱怨的最主要的原因是：市场上提供了许多可供选择的产品或服务，与其抱怨，不如换个对象。
　　企业是通过满足顾客的需要来赢得利润并生存与发展的，而顾客不满意的根源就在于他们的需求没有得到满足。所以，明智的公司会让顾客觉得抱怨并不困难，并让顾客充分相信他们的抱怨会受到重视并能得到很好的解决，从而使顾客踊跃地提出自己的意见，而公司则从这些抱怨中找出顾客不满意的根源，进而提升企业的服务质量和产品质量，实现企业与顾客利益的双赢。为了方便顾客投诉，公司可以安装方便免费的服务电话、投诉电话，虽然增加了支付电话费用的开支，但因此及时解决了顾客的抱怨并追踪了顾客使用产品的状况，不仅赢得了顾客的好感，而且也了解到了产品可能改进的地方。
　　顾客投诉是最常见却是利用得最不够的资源之一。所以，企业要在顾客提出投诉意见时，给出快速的反应和解决方案。顾客的投诉涉及到企业的各个环节，如对产品质量的投诉、对服务的投诉等，为了保证企业各个部分处理投诉时能保持一致，通力合作，快速高效，最终使顾客投诉得到圆满解决，企业需要建立处理顾客投诉的规范和制定出统一的投诉管理制度。

案例
九寨沟管理局的客户精细化管理——细微之处见功夫
　　旅游的变化往往于细微之处得到显现。２００３年３月，九寨沟管理局出台了一项新举措——实施精细化管理。新管理要求按照“六精”（精神、精化、精髓、精品、精密、精通）和“五细”（细分市场和客户、细分职能和岗位、细分每一个管理、细化程序和环节、细化成本控制），以立足于细，扎根于实来规范管理。要求每位员工通过一句热情的问候，一个关怀的动作，一片真诚的微笑让游客倍感温暖，
体会到一流景区的人性化服务，增加对九寨沟的满意度、信誉度、美誉度和忠诚度，使九寨沟品牌得到进一步的升华。
　　精细化管理注重细节，努力将小事做细和做精，力求出类拔萃，尽善尽美。洗手间里是否有手纸，床单上是否有头发，栈道上的防滑网、路边的波形防护栏是否牢固？在他们看来实际意义和象征意义都不可小视。过去，由于打印的问题，门票条码不清楚或不完整，致使游客进不了门。现在则提前打印１０套门票，交门卫保管，遇到类似情况当场兑换。现在，九寨沟的工作人员每天练习规范文明用语，游客一走进大门，他们就有笑脸相迎，真正做到来有迎声，走有送别，甚至还会听到流利的英语和日语。
　　２００４年，九寨沟管理局在全国景区率先启动了“数字九寨”。“数字九寨”通过摄像探头和远程通信，用信息化推进精细化，把整个九寨沟景区置于全面监控之下。游人走迷路了不要紧，在沟内２５个主要景点都设有应急电话，只要按住前端按钮，监控中心马上会接到电话，提供帮助。精细化管理所具有的细腻、和谐的特性，使九寨沟服务在整体上显得更温馨、更贴近，九寨沟也在和谐细腻中与时俱进。

案例
　　联想的目标是要成为百年老店，成为国际化大公司，因而具有很强烈的客户意识。总的说来，联想倡导的客户意识的含义是“客户至上，诚信为本”。
　　联想倡导的客户意识具体体现在四个方面：对待最终客户方面比如在服务送货上门时，公司是否能做到及时和有效；在对软件故障维修、解答问题过程中，是否能对客户耐心地解释公司的服务政策。另外在运输过程中，公司对包装箱出现的印痕和锈迹，是否能正确地和客户解释或者考虑到这些问题直至到研发对整个产品设计思想的考虑是站在客户的角度，还是站在公司自己这方面等，这些都涉及到直接客户。
对待合作伙伴方面
　　如代理协议中的有关条款是否能公正地对待公司的代理商，而不体现霸气；在商务红利率测算上公司是否能讲求信誉；在发货运输上面公司是否能及时地为客户考虑，而不是仅仅从自己的费用、成本上考虑；另外在与代理商的联系上，公司是否能及时地沟通。
对待部门间的合作方面
　　比如在发文时是否能做到发文明确，让对方理解发文的用意，并且易于接受；对于部门之间的合作上，是否能够主动、积极而非推诿、懈怠；电子邮件的处理效率是否及时，能否及时补台，等等。
上下级的关系方面
　　上级与下级的关系实际也体现了一种互为客户的关系。
（１）上级对下级：比如说工作任务的布置、签字授权、对待下级提出的请求能否及时满足等。
（２）下级对上级：比如在上级提出要求时，是否能把理由表述清楚，能够让上级在做出决定的过程中有一个充足的依据。这后两者是关于内部客户意识的，杨元庆对公司内部树立互为客户的观念曾有一段精辟的分析：“你这个部门、你这个岗位有多大贡献，能创造多大价值是取决于你有没有客户、有多少客户以及你的客户的满意度。如果谁都不求你做事了，那么你就失去存在的意义了，这就是我们新的价值观。我们每一个部门、每一个岗位都应该重新来做审视：我如何为客户做好工作？按这种价值观，公司内部各个部门都是互为客户的关系。”联想在加强客户意识方面采取的措施和树立的标准。

对待最终用户与合作伙伴
　　措施：积极主动地征询客户的需求；建立定期的征询制度；调整自我以适应客户需求的变化；把对客户服务的最终结果与岗位责任制挂钩，落实到绩效考核中。
标准：服务上更方便客户，让客户满意。

对待上下游部门
　　措施：站位要高，克服本位主义；加强沟通和交流；采用换位思考的方法，站在对方的角度考虑问题；建立相互评价的制度，定期地了解周边部门的评价和我们服务对象的评价，作为部门的综合评定结果。
　　对于提供服务方：要了解客户的需求，把上下游部门当成公司自己的客户来对待；拿出切实可行的方案提供服务；方案确定后及时与客户沟通，避免方案的差异；对客户的方案执行情况进行跟踪；作出最终结果的统计，如果有偏差，及时调整。
　　对于接受服务方：明确自己需求的真实目的，把自己的需求明确地告诉提供服务方，避免浪费对方的精力；了解对方怎样才能提供这种服务，是否在对方的能力范围之内，不能强加于人；给对方提出明确的要求，使对方易于操作；接受对方的服务后要有反馈，把服务的效果告诉对方；同时向提供方表示感谢。
　　标准：让服务的对象感到满意。上下级关系措施：认识到上下级是互为客户的关系；上级安排任务要清晰、明确，并创造相应的条件；对下级的请求要及时回复，不出现拖延和怠慢的情况；外出要提前授权；下级提出需求时，要充分说明理由，便于上级领导考虑和做出决定。标准：双方易于接受的管理与被管理。

３．有效处理客户投诉
　　投诉对于一个企业来讲意味着什么呢？美国白宫有一项全国消费者调查统计：４％的不满意客户会向你投诉；９６％的不满意客户不
会向你投诉，但是会将不满告诉１６～２０个人；不满意又不投诉，而且还会在你那儿购买商品的客户的比例仅为９％，而９１％的人不会再回来；投诉而没有得到解决的客户，有１９％愿意再次回来购买商品；投诉过并得到解决的客户的回头率就上升到５４％了；而投诉迅速得到解决的客户，则有高达８２％的人愿意继续回来购买商品。通过这个统计数据，我们可以得出如下结论：有效处理客户的投诉，能够为企业赢得客户的高度忠诚。
　　另外有统计表明，投诉的客户往往是忠诚度很高的客户。就像去餐厅吃饭，往往当你还想再来的时候，你才会对饭菜提出自己的意见。如果你不准备再来的话，你往往不会花时间和精力告诉服务人员什么地方不好，什么地方需要改进，因为客户没有帮助餐厅成长的义务。因此，实际上投诉的客户往往是忠诚度很高的。
　　前面我们分析了客户不投诉的原因，第一是因为客户觉得厂家不能解决，第二是觉得时间成本太高，懒得投诉。其实，归根结底是因为客户没有义务帮助商家成长，而所有那些向企业提出中肯意见的人，都是对企业依然寄予期望的人，他们期望企业的服务能够改善。
　　因此，投诉的客户对于企业的成长发展而言是非常重要的，因为他们会无偿提供很多信息，会告诉企业什么地方做得不好，这样企业可以有针对性地改善服务质量。
　　另外，从上面的调查统计了解到，不满意的客户的投诉比例只有４％，而９６％的不满意客户通常不会投诉，但是会把这种不满意告诉给其他人。可能每个人都有这样的经历，当一件产品或一项服务给你带来特别大的损失，或给你造成的痛苦足以刻骨铭心，那么你见到任何人，只要想起来，都会警告他千万不要再上当受骗。“物以稀为贵”，投诉的客户只占不满意客户总数的４％，可见客户的投诉对于企业的意义是多么重大了。
　　据通用系统公司（ＧｅｎｅｒａｌＳｙｓｔｅｍｓＣｏ．）所做的调查表明，如果全球市场中的１个消费者对某产品或服务的质量满意，会告诉另外６个人。如果他不满意，则会告诉２２个人。至于同行业内的业务往来，数据显示，一个满意的公司买家，再次从同一供应商处购货的可能性是从其他竞争对手处购货的７～８倍，这就是全面质量满意在当今市场中所蕴涵的力量。
　　我们已经知道，客户满意度检测的是客户的期望值和对服务的实际感知之间的差距，也就是预期的服务和实际感知的服务之间的差距。客户的满意度还有另外一个指标，就是关于服务质量的五大要素，即服务的有形度、同理度、专业度、反应度和信赖度。客户的投诉很多时候就是基于这几个方而来进行的。因此，如果对客户的投诉进行分类的活，很多投诉都可以归到这五大要素之中。从这些方向，我们可以找出自身的不足。投诉对企业的好处有以下几点：
有效维护企业的自身形象
　　从美国白宫全国消费者调查统计中，我们还能看到一个很奇怪的现象：不投诉的客户只有９％会回来，投诉了但没有得到解决的倒有１９％会回来。投诉没有得到解决，但还会回来，这是什么原因呢？你上餐馆吃饭，对菜的质量不满意，什么也没说结完账就走了，那估计以后再也不会来了。而有些人提出来了，说这个菜炒得太咸了，环境太差了。如果服务员解释：“可能您的口味比较淡，我下次给您推荐一些口味比较清淡的菜吃。环境以后也会改变，很快要进行装修。谢谢您提出的宝贵意见”。那么，这个人可能还会来吃饭。他的问题解决了吗？没有得到解决，但是他为什么会回来呢？因为他受到了重视。客户有受尊重的需求，尽管投诉没有得到解决，但他受到了企业的重视。所以，后一种人回来的比率会比前一种人高出１０个百分点。投诉得到解决的客户会有５４％回来继续在这个企业消费，有４６％的人不会再回来；而投诉迅速得到解决的，有８２％的客户愿意继续在这个企业消费，有１８％的人不会再回来。这个调查统计分析说明，企业需要客户投诉，企业通过有效地处理客户投诉，把投诉所带来的不良影响降到最低点，从而维护企业的自身形象。

挽回客户对企业的信任
　　可能你的产品有问题才会导致投诉，如果有很好的处理方法，最终会挽回客户对企业的信任。前些年，海尔集团推出一款“小小神童”洗衣机。推出时，它的设计存在一些问题，所以当时这款洗衣机的返修率相当高。为了解决这个问题，海尔调集了大量的员工，承诺客户“接到投诉电话以后，２４小时之内上门维修”。很多客户的洗衣机都是经过海尔连续３、４次甚至５次上门维修才解决问题的。如此高的返修率，客户是否会非常不满呢？很多客户反映说：“任何新的产品都会存在这样那样的问题，但对海尔的服务，我们是满意的。”因为，他们看到了一个企业对客户的尊重和重视。

如果一个企业对投诉采取消极态度，就会打击客户的积极性，
从而丧失对企业的信任。
案例
　　福特公司有一款车的轮胎存在质量隐患，达到一定速度后存在爆胎的可能性。当时有很多客户投诉了，福特公司就迅速在媒体上公开道歉，承认自己的产品存在这样的问题，并做出服务承诺：在全球范围内召回已经卖出的１０万个该款车的轮胎。每个轮胎的价格在人民币１００元以上，１０万个轮胎给一个企业带来的经济损失是巨大的，也许一段时间的营业额就没有了。但是福特这么做了以后，不但没有降低它的品牌声誉，反而提高了口碑。因为客户所关心的是产品出现问题以后，是不是真正有人来解决。很多投诉由于解决不当而闹上法庭，最终有的企业胜诉，有的企业败诉，但不管结果如何，对企业的品牌信誉都会带来很大的影响。前段时间，有报纸登出了一篇文章，题目是《日本制造神话的破灭》。以前我们都很崇尚“日本制造”，觉得这四个字代表着高质量。但现在发现日本生产的东西也不见得好，像“东芝”笔记本在中国返修率就很高，有很大的质量问题。最重要的一点是，如果一个企业不能有效地处理投诉问题，他们就不可能把投诉带来的不良影响降低，反而会扩大。
　　前几年，日本三菱公司在我国发生了一起投诉案：成都有人开着三菱公司生产的“帕杰罗”汽车，因为故障导致车祸，所以投诉三菱公司。三菱公司对这件事的处理态度是很消极的。首先要求把汽车运回日本鉴定，因为他们认为中国企业的鉴定结果不可信，必须由他们鉴定，看是不是汽车的原因。这件事情前后拖了很长时间，各大媒体纷纷把矛头指向了三菱公司，电视台也进行了采访。采访的时候，三菱公司主管的态度也很消极，说无可奉告，始终不愿意承认汽车有问题。最终这个投诉怎么解决呢？三菱在中国召回了所有的“帕杰罗”车，承诺对所有的“帕杰罗”车进行零件更换。整个投诉事件的处理用了很长时间，给企业信誉带来很大的负面影响。及时发现问题并留住客户有一些客户投诉，实际上并不是抱怨产品或者服务的缺点，而只是向你讲述对产品和服务的一种期望，或者是提出他们真正需要的是一种什么样的产品。这样的投诉，会给企业提供一个发展的机遇。像美国戴尔，在笔记本电脑市场竞争这么激烈的情况下，依然能做得那么出色，是因为它采取了一个更好的营销手段——客户定制。

案例
　　联想在处理客户投诉方面下了很大工夫，建立了一套严密的处理规范。联想的客户服务部门在处理客户投诉时必须把握基本三原则，即“处理投诉三原则”。
　　第一是处理好与用户的界面，给用户一个满意的答复。不论这事与你是否有关，只要用户找到你头上，你就必须负责给用户一个满意的答复，不允许借口与自己无关或自己忙而把用户推给别人，更不允许再增添用户的不满。没有别的选择，只有以“用户是上帝”、“客户至上”的态度理所当然地接待好用户。
　　第二是找到相关的责任人并分析问题的性质，进行批评和处罚。这个过程就要有相关的部门和领导参与，对责任人必须进行批评和处罚。对于批评和处罚，联想也是有相应规定的，而不是个人或部门随意来决定的。
　　第三是触类旁通分析问题的根源，制定改进的措施。这里体现着联想的对目标彻底负责的精神和一股认真劲儿。对于已出现的问题不是简单孤立地看待和处理，而是要彻底消除类似的问题，多问几个为什么：为什么会造成这个问题、根源在什么地方、采取什么措施办法拔掉这个根源等等，就是一件事一定要把它问到底、一定要把它做到底。

七、服务精细化管理
　　“为顾客提供尽善尽美的服务”是市场经济中每一个成功企业的信条。微软公司总裁比尔盖茨说，他的公司今后８０％的利润都将来自产品销售后的各种升级、换代、维修、咨询等服务，而只有２０％的利润来自产品销售本身。以策略管理闻名的麦金希顾问公司面向２１世纪，提出了崭新的世界经济发展观：我们应该从过度重视制造业转到同时注重制造业与服务业，在经济全球化的过程中，加强服务管理可能是掌握正确策略的第一步。因此，服务的品质将决定企业未来的命运。如何学会服务、用好的服务产生更大的价值，是每一个中国企业都面临的重大课题。

１，细节上的服务是关键
　　为什么凌志汽车一上市，就能在美国威胁雄霸多年的奔驰汽车，成为市场宠儿？同是瑞士名表，为何Ｓｗａｔｃｈ只卖数百元，而劳力士可常年不减价，在世界以数千美元出售？为什么联邦快递能在任何时间说出所寄运的包裹文件所在位置，而运送高价值的货品反而要追查下落呢？
　　为什么任天堂能透过设计独特、形象鲜明的动画来控制，而视窗１２３却只用古板的输入图案呢？答案其实很简单，以上的成功都是因为一些非凡的顾客价值产生作用。这些顾客价值，改变了交易中卖方的产品能力，亦创造了买方的购买冲动。买卖双方，通过新的顾客价值，缔造了新的市场效益。
　　凌志的成功是因为它能在世界各地以高科技、低成本制造汽车，并多年重视产品研究，引入多项创新的汽车专利发明，以高品质、高效益取代奔驰的市场地位。
　　同是瑞士出品名表，Ｓｗａｔｃｈ针对年轻的市场，以稀有并创新的手表设计，与常年永恒保值的瑞士名表分庭抗礼，驰名国际。联邦快递之所以能报告包裹行踪，是因为它引入手提及汽车连线电脑操作。在交收包裹时将时间资料输入电脑。交收完毕即用汽车电脑通知总公司，使在世界各地的联邦电脑及时知道文件交收过程及所在位置。
　　任天堂的输入图形及界面是经动画师精心设计，并利用创新电脑图像科技，使复杂的指令变成几个指头可以控制的输入界面，创造出千变万化的图像运作历程。
　　凌志是成本效益的突破，联邦快递是科技的突破，瑞士名表是在客户细分上的突破，任天堂是在客户输入界面的突破，这都是一
些不单纯利用价格竞争的不平凡的例子。
　　任何企业生产的产品和提供的服务，归根到底还是为人服务的，是为了让人的生活过得更加方便、更加舒服、更加美好。对顾客无微不至的关怀，在产品和服务中充分体现出人性化，是每一家企业在生产产品和提供服务时，都应该首先考虑的一个问题。如果生产产品和提供服务不是首先考虑到顾客用了是否会更加好，那么，即使你生产了自认为是世界上最好的产品，也只能积压在仓。正如海尔集团总裁张瑞敏所说：“企业如果在市场上被淘汰出局，并不是被你的竞争对手淘汰的，一定是被你的用户所抛弃。”因此，任何有眼光、有远见的经营者，都必然会把每一位顾客看作是“最重要的顾客”，并为其提供最为细致周到的服务。任何企业成功的经营之道，都必定首先在于它细节上的卓越，无论它是规模多大或多小的企业。企业在处理事情时如能懂得经营到细节处，竭尽全力地赢得每一位顾客的信赖，那它必定无往不胜。
　　在目前这个以顾客为导向的买方市场里，市场无贵贱之分，顾客亦无等级差别。随着人们对生活质量的要求越来越高，对产品和服务质量的要求也一定会越来越高。任何企业要想在经营中胜出，都必须在实践中落实好对细节的完美追求。无论是企业经营还是个人经营，只要想成功，都一定要不遗余力地重视起细节的改进、改进、再改进。细节改进的方向，则是经营者努力满足人们对生活日益精致化的要求，也就是人性化的要求。企业要把服务落到实处，落到细处，让顾客非常乐意地接受，并对提供这种产品和服务的经营者心存感激。

案例
　　沃尔玛是世界“零售第一巨头”，他们对服务细节的完美追求让人佩服。就拿员工微笑的标准来说，沃尔玛规定，员工要对３米以内的顾客微笑，甚至还有个量化的标准：“微笑时要露出８颗牙”。为提高服务水平，沃尔玛还规定员工回答顾客提问时，永远不要说“不知道”。沃尔玛曾经以天天降价著称，但今天我们真正去买它的东西时发现其实也便宜不了多少，今日强大的沃尔玛帝国仍然保持成功，就是因为它注重了一些入微的小事和细节。
　　企业只有在细节上不断磨炼，才能使产品更贴近消费者、更人性化、更有人情味。以戴尔为例，直销、低成本、供应链管理是其制胜的法宝，但它却难以复制。戴尔管理模式难以复制的根源也是在于细节管理上。比如，戴尔公司在每个媒体上所刊登的电话都不同，目的在于要从电话打入量上，来检验媒体的传播率，从而选择在那些最有效的媒体上进行持续广告刊登。再如，戴尔公司内部的每条记录都包括四项以上的数字，这些数字使戴尔的成本降得不能再降。这些精细化管理，是戴尔能够在极短的时间内从一家默默无闻的小公司成长为世界巨擘的主要原因。

案例
　　联邦快递是１９９０年美国国家品质奖服务类奖得主，该公司认为，快递业是一个与时间赛跑、与空间争权的行业，因此必须通过提升员工的满意度，才能克服作业空间分散、组织效率不易掌握的弱点，有效地协调遍布全球２０余国、１１万名不同人种的员工，处理每日超过２００万件的包裹邮件。联邦快递的经营哲学是“人、服务、利润”（Ｐｅｏｐｌｅ、Ｓｅｒｖｉｃｅ、Ｐｒｏｆｉｔ），即ＰＳＰ原则。为了激励员工，联邦快递公司的人事部门每年都通过电脑终端机向员工作问卷调查，以了解员工需求及订立改进计划。公司鼓励员工经由内部训练、接受定期的领导力检测而逐级晋升。
　　为了达到１００％的顾客满意度，联邦快递将无形的服务品质以１０个项目来评估，各项指标依据对顾客满意度的影响分别赋予不同程度的加减数目。例如，包裹遗失或损坏给予最高的负点数１０，延迟送达亦为负点数５，而即使是在正确日期送达，若较预定时间稍有迟延，仍将被给予负点数１。

案例
　　“ＩＢＭ就是服务！”，这是美国ＩＢＭ公司一句响彻全球的口号，是企业文化之精髓所在。ＩＢＭ的全称是国际商用机器公司，在世界计算机领域中首屈一指，是世界上最杰出的公司之一。ＩＢＭ公司的服务体现于诚、信、情、礼之中，形成了一套独特的企业文化，它已向人们清楚证明服务对于企业形象的塑造多么重要。优质服务早已被ＩＢＭ视为企业最佳管理法的一把利刃，是企业信誉的可靠保障。ＩＢＭ以服务充实了自身企业文化的内涵。旗帜鲜明的企业文化，渗透到了ＩＢＭ的企业经营、管理、研究发展乃至财务会计、员工培训之中。思想支配行动，信念指导实践。ＩＢＭ有一套贯彻企业文化和服务理念的比较成熟的经营管理制度和方法，那让我们看看ＩＢＭ是怎么做的吧。
　　ＩＢＭ从顾客或用户的要求出发，帮助用户安装调试，排除故障，定期检修，培养技术人员，及时解答他们提出的各种技术问题，提供产品说明书和维修保养的技术资料，听取使用产品后的评价和意见等。通过多种多样的服务，使顾客或用户达到百分之百满意，从而建立起企业有口皆碑的信誉，营造出独特的ＩＢＭ文化。
　　ＩＢＭ的华特生经理曾在《企业与信念》一书中淡到有助于公司经营成长的理念时，对服务作了一番剖析：“随着时间推移，良好的服务几乎已经成为ＩＢＭ的象征……多年以前，我们登了一则广告，用一目了然的粗笔字体写着：ＩＢＭ就是最佳服务的象征。我始终认为这是我们有史以来最佳的广告，因为它很清楚地表达出ＩＢＭ真正的经营理念：我们要提供世界上最好的服务。任何人和ＩＢＮ所签的契约中，不只是机器出租，更包括所有的服务项目”。
　　在国内，大部分公司的经理助理，通常只是替老板提提公文包、跑跑腿、传递公文，而ＩＢＭ则专门选用表现优异的业务人员担当三年的主管助理。在这整整三年中，他们只负责一项工作，就是对顾客的抱怨或疑难，务必在２４小时内予以解决。
　　ＩＢＭ“集中服务”的现象也很可观。ＩＢＭ的客户，兰尼艾尔公司资料处理的负责人回忆道：“记得有一次我们遇到问题时，他们在几小时之内赶到了。为了我们的问题，他们请来了八位专家，其中至少有四位来自欧洲，一位来自加拿大，还有一位是从拉丁美洲赶
来的。”
　　ＩＢＭ在服务上具有造极的境界，例如，联合审核业务损失是由地区主管每个月会同分支机构负责人一块儿检讨失去客户的原因。除此之外，公司董事长、总经理以及所有资深主管每天都对损失客户的原因进行考证。一位员工回忆道：“他们的消息灵通得惊人，那天我失去了一位大客户，我还没来得及回办公室，就有电话来询问原因。当时就好像第二天全公司的人都要来找我算账似的。直到现在，我还搞不懂他们怎么会发现得那么快。”
　　直到现在，大多数人都有一种错觉，认为ＩＢＭ是世界上技术最先进的机器制造商。这是ＩＢＭ文化带来的光环效应。但是客观而言，ＩＢＭ在技术上仅是跟得上时代而己，专家们一致认为，至少在过去１０年里，ＩＢＭ并非是工业技术方面的领导者。ＩＢＭ的成功全靠它那无懈可击的服务策略，也正是这种几十年执著的服务追求，才让ＩＢＭ历经沧桑而品牌精神不朽。

２．服务上多走一步
　　客户服务的概念强调的是永远把客户服务看作工作的一个重点。例如，思科注重搜集市场消息，把自己的客户分类，然后再分别针对每一种客户设计出相应的不同的产品，提供不同的服务。又如，柯达胶卷也在上海成立了客户服务中心。可见，大企业都把客户看成是一个重点。
　　很多公司都在做客户服务，但能不能比别人多走一步在竞争中是最重要的。这里包含两个含义：其一，将你和你的竞争对手的服务品质做一个对比，然后多走一步，即你的服务品质要比你的竞争对手的服务品质更高；其二，将你和你顾客的希望服务水准做一个对比，然后多走一步，即你的服务品质要比你的客户所希望达到的程度还要多一点儿。这两个都叫做多走一步。

案例
　　宝洁和联合利华都是制造洗衣粉的公司。在美国的洗衣粉市场里，增加一个百分点的市场份额意味着多取得的收入就是６０００万美元，所以双方竞争得异常残酷。双方都宣称自己的洗衣粉可以把衣服洗得很白，但是这个标准双方都具备以后，接下来的竞争是：他们的洗粉不但把衣服洗得很白，而且非常亮丽，就像新的一样。后来他们又宣称自己的洗衣粉可以洗净身上的污点，包括打球时溅到身上的泥和腋下的汗渍。但是这一特征双方也都具备。
　　那么，还有什么招数能想出来呢？最后，联合利华这家欧洲的洗衣粉公司，想出了一招。它把洗衣粉做成像方糖一样，并且标注洗衬衣时需用一块，洗牛仔裤用两块，洗棉大衣用三块。我们知道，以前的洗衣粉都是粉末状，在倒洗衣粉时往往一下子倒出太多。现在用联合利华的洗衣粉像丢方糖一样，而且它同样能够迅速溶解。联合丽华这种方块糖洗衣粉一推向市场，它的市场份额就马上升起来。而美国宝洁也迅速行动，三个月以后就推出了宝洁“台词片”，也开始像丢糖一样一块块地丢下去。这就叫做多走一步。
　　凡事都要做到比别人多想一点儿。宝洁跟联合丽华在互相比拼中都是努力想比对手多走一步。这也说明，谁能比企业的客户多走一步，谁就能比竞争对手多走一步，谁就能拥有市场。多走一步固然重要，然而我们却不怕做不到，就怕想不到。在世界各地旅行时，有人或许会不小心弄丢行李，但美国航空公司却有个规定，凡是在飞机上把行李弄丢的，航空公司要先在机场里向旅客道歉，然后派专人把丢失的行李送到旅客的家中。另外，让旅客在飞机上吃到家乡的风味餐点，在机场看电影等等，都是不怕做不到就怕想不到的事情。
　　有一家汽车修理厂规定，客人的车子在路上出了故障，如果是在晚上，而且是在很远的山路上，修理厂的人通常要开两辆汽车过去：一辆工作人员自己用，另一辆是让客户开。等车修好之后再马上到客户家里去换。
　　无独有偶，一家洗衣机经销商的经营之道也是这样，客户的洗衣机坏了，看样子一时修不好，经销商来时开着他的小货卡，上面装着洗衣机（多数时候是新的），他会对客户说，您的洗衣机看样子一时修不好，我们要带回去修，这台洗衣机您先用一下。这也叫做多走一步，但这也不是人人都能想到的。
　　如果公司在出现问题以前，就先告诉客户可能出现什么问题，客户会有什么样的想法呢？然而，大部分的公司都不是这样。他们多半是等到客户发现问题，打电话过来后，才在电话里一直道歉。早知今日，为什么当初不多走一步呢？很多公司对于产品的延误交货没有反应，等到客人来催了才说对不起，还会讲一大堆莫名其妙的理由，这样的公司有几个客户能对他们满意呢？
　　再如，客人住酒店，离开大堂时，有哪个大堂经理会跟客人说一声：“先生，这个酒店您住得还习惯吗？这两天还舒服吗？睡得还好吧？真希望下次再看到您。”试想，若真有这样的服务，谁还会不再来呢？实际的情况是“欢迎再来”这四个字大堂经理们提都没提。

案例
２４万个秘密
　　三年前，韩国一家大集团副总裁到澳大利亚出差。当他住进丽滋卡尔登饭店（ＲｉｔｚＣａｒｌｔｏｎＨｏｔｅｌ，１９９２年美国国家品质奖服务类奖得主）后，他打电话给该饭店客房服务部门，要求将浴室内原放置的润肤乳液换成另一种婴儿牌的产品，服务人员很快满足了他的要求。
　　事情并没有结束。三周后，当这位副总裁住进美国新墨西哥的丽滋卡尔登饭店，他发现浴室的架子上已摆着他所熟悉的乳液，一种回家的感觉在他心中油然而生。
　　“凭借信息技术和多一点点的用心，丽滋卡尔登饭店使宾至如归不再是口号。”丽滋卡尔登饭店澳大利亚地区品质训练负责人琴道顿女士道出了卡尔登饭店成功的秘密。在丽滋卡尔登全球联网的电脑档案中，详细记载了超过２４万个客户的个人资料。这是每一个顾客和卡尔登员工共同拥有的小秘密，以使顾客满意在他乡。

３．永远追求超出客户满意

   　客户的满意度是服务管理当中一个非常重要的概念，服务人员也必须知道客户的满意度是如何形成的。客户满意度的形成一般有以下几点：
（１）客户对服务的预期。我们知道，对于服务，客户都存在一定的期望值。期望值就是客户对于服务的预期，就是客户预期或想像中可能得到的服务。
（２）客户对服务的感知。这与对服务的预期相对应，是客户实际感受到的服务。
（３）客户的满意度衡量标准。客户的满意度是通过什么来衡量的呢？通过客户预期的服务和实际感知的服务的差值，二者的关系类似于理想和现实的关系。这种比较给客户带来的满意度可以用下面的公式来表示：
感知的服务＞预期的服务——超出满意
感知的服务＝预期的服务——满足期望
感知的服务＜预期的服务——不满意
　　第一种情况，当客户实际感受到的服务大于他的预期，我们叫做“超出满意”。这时客户会感到非常满意，就像平常我们说的“物超所值”。比如你在一个餐厅就餐，吃完饭结账时，服务员跟你说：“先生，今天是我们店庆两周年，您很幸运，我们可以给您打八折。”你一定会说：“啊，这么好！”因为你来吃饭时并不知道这件事情，结果只需要付８０％就可以享受１００％的服务，超出你的期望，你当然会非常满意甚至惊喜。
　　第二种情况，预期的服务等于感知的服务，客户想要的和实际得到的是一致的，这叫做满足期望。
　　第三种情况，预期的服务大于感知的服务，客户想要得到的大于他实际得到的，这种情况下就会不满意。那么，对于企业来讲，它需要永远去追求以上二种情况中的哪一种呢？是追求满意还是追求超出满意？答案当然是追求超出满意。很多做客户服务的人都觉得只要能够做到满足期望就可以了，因为做到满足期望，即使提供的服务和客户想要得到的服务一致，客户就不会投诉了。而实际上，如果一个企业仅仅追求感知等于期望，那么它将处于非常危险的境地。
　　回忆一下，你是否曾经主动向你的朋友或同事推荐过某一个企业或者某一个产品？想一想，当时这个企业或产品给你的满意度是属于上述情况中的哪一种呢？你是否向朋友推荐过哪个餐厅的饭特别好吃，价格又便宜？如果它给你的感受仅是满足期望的话，你会不会主动向别人推荐呢？肯定不会。因为你的感受仅仅是“还行”、“一般吧”、“不好不坏”。那么，如果你的朋友问你：“哎，你家附近有什么好吃的地方？”你很可能会回答他：“也没有什么特别好吃的地方，也就那样吧。”
　　买东西也一样。比如你去买空调，问导购员哪种空调最好，她说“都差不多，质量都还可以”，这个时候你就只能凭自己的感觉去进行选择。但如果她这样跟你说：“我建议你买这款空调，这款空调品质非常好，客户反馈都很好，而且返修率很低”，那你肯定会考虑买这一台，而导购员之所以会向你主动推荐，很多时候是因为她对这款产品的实际感知超过了预期的感受。
    因此，作为企业，为了长远发展，需要不断地追求超越客户的满意。只有超越客户满意的时候，企业才能不断令客户感动，客户的忠诚度才有可能会提升。如果你的企业只能提供刚刚令客户满意的服务，那客户只会有满意度而不会有忠诚度，因为他随时能发现另外一家企业也能提供一样的服务，他就可能随时会离开。要想让他留下，就必须培养其忠诚度，而忠诚度必然来自企业始终为客户提供超出他希望的服务。
   
案例
　　提起海尔的服务，无论是业内人士，还是消费者都会竖起大拇指。海尔的服务理念就是“海尔人要创造感动”，为此，他们有自己的“三大纪律”和“八项注意”：
三大纪律
第一，真诚才能到永远，常记用户永远是上帝。
第二，用户永远是对的，标准就是用户满意。
第三，不能对用户说不，用户的难题是我们的课题。
八项注意
第一，服务准备要充分，仪表整洁工具要备好。
第二，服务一定要准时，用户问题彻底解决掉。
第三，言谈举止要文明，态度和蔼面要带微笑。
第四，鞋套穿好再进门，每次服务不要忘记了。
第五，自觉请用户监督，主动递卡自我来介绍。
第六，盖布、垫布用上，整洁服务处处注意到。
第七，用户东西莫乱动，请示使用不能损坏了。
第八，联系电话要留下，道别致谢问访要做好。

案例
　　在加拿大多伦多市附近，有以疝气手术闻名的一家医院叫修迪斯医院（ｓｈｏｕｌｄｉｃｅ。Ｈｏｓｐｉｔａｌ）。其实，它最出名的不是手术，而是系统化的客户服务方式。
　　这家医院的出院病人，每一年都会回院聚会，而且每年的聚会，都会吸引上千名出院病人参加。修迪斯医院不做广告，也不靠私人诊所介绍，但业绩却蒸蒸日上，当其他医院都因成本太高而亏损时，修迪斯医院每年仍可获得５％～６％的利润。
　　修迪斯医院的成功秘诀很简单，集中服务业特定的目标市场——疝气患者。根据病人的情况，将每一个环节，不论是麻醉的方式或是术后的康复，都经过仔细的计划，以给病人以这样的感觉：到修迪斯，最快痊愈。
　　因为修迪斯医院的医疗服务，术前准备和术后康复都经过系统的筹划，因此从住院时的欢迎接待工作，到院方的医疗能力，甚至与病人个人私交，都令患者印象深刻，终生难忘。所以，每个出院的病人都是它的宣传员，将他们的满意感受告诉亲朋好友。
　　虽然修迪斯医院在最初的规划设计和运作中所花的成本，比其他医院要高，但从长远角度看，这种做法却给医院带来了莫大的收益。相信从这段叙述中，读者可以领会到为什么要进行“服务管理”的道理。

４．力求满意，更重忠诚
　　很多人都在讲客户的满意度而忽略了客户的忠诚度。其实，满意和忠诚是两码事。中国民航公司曾做过一个调查，发一张调查表让客户填写，但根本就没有几个人愿意填写。为什么呢？原因有三：
　　其一，填了也不知道有没有用；其二，填了也不知道有没有人看；其三，填了也不知道有没有效果。结果，大多数旅客不愿填写。
　　客户满不满意，是由客户决定的。对于百事可乐和可口可乐，很少有人真的能够喝出它们的不同。小崔在读大学的时候，同班有个叫小周的同学，说他能分辨出百事可乐与可口可乐。小崔趁他不注意就把买到的可口可乐倒入十个小杯子，让他分辨哪些是可口可乐，哪些是百事可乐。他真的一杯杯地喝下，并告诉小崔哪几杯是百事可乐，哪几杯是可口可乐，而小崔告诉他这些全部都是可口可乐，一杯百事可乐都没有。小周却说：“我不管你怎么实验，我就是喝百事可乐。”可见，小周就是百事可乐的忠诚客户。
　　产品明明跟别人的不一样，顾客却说是一样的，也许你的产品是失败的。你的产品跟别人的明明一样，顾客却说不一样，那么你的产品就成功了。记住：产品的差异应是由客户决定的。
　　很多人一听到客户投诉就头疼，他们把投诉看作像灾难一样。根据行销管理专家们研究，６７％的客户投诉以后都会是回头客。所以你有６７％的机会还会让投诉的顾客回头，为什么？这是因为：
（１）他暂时不想放弃你。
（２）他暂时找不到替代品。
（３）他以为你会补偿。
　　如果他对你失望或者他有了替代品，你又什么补偿都没做，客户便只有一去不回头了。所以会抱怨的客户其实是好客户。
　　有的人一天到晚开发新客户，却忘了老客户。有句话说得好：结识新朋友，不忘老朋友。记住：不要忘了老客户。某公司有个纸品部，纸品部的经理有一天对总经理说“好消息，业绩增长了１７％”，这的确是个好消息。总经理让他查查公司最大的四个客户所使用新闻纸的用量情况。结果他们发现老客户的用量减少了，新客户都是一些小报社。看来，这个公司的情况有些不妙。做生意不应该这样，而应该把老客户抓住，然后像同心圆一样地放大。老客户就是企业的口碑，他不断地替企业抓到新客户，一圈一圈地放大，这才是做生意的真正道理。一圈圈地放大，而不是增加新客户，丢掉老客户。

案例
　　王先生有一次到上海出差住进某家酒店，这家酒店很不错，餐厅很漂亮。正在吃饭时，来了一位服务员说：“先生，请您替我们填一下客户意见调查表吧。”刘先生欣然同意，餐厅的装潢、价格、服务态度，他勾的都是满意。刘先生没有讲假话，他真的非常满意。但是那家酒店他从此再没有去过，那是他的第一次去，说不定也是最后一次去了。
　　为什么勾了满意却没有再去呢？因为满意不等于忠诚，要让满意的客户变成一个忠诚的客户是非常困难的。
　　老赵曾在上海的一家西餐厅吃牛排。老赵要求的是要七分熟的牛排。牛排端上来，可是一刀切下去，像牛肉干一样，老赵就跟服务员说：“服务员，这个好像不是七分。”服务员二话没说，用刀一切，然后说了声“对不起”，就把牛排收走了，又拿了小菜让老赵先吃着。过了一段时间，新的牛排出来了，符合老赵的要求。后来，这个西餐厅，老赵不但去了第二次，又去了第三次、第四次，还带了一些朋友，甚至还给他带来了几个新顾客。可见，老赵就是忠诚客户。如果服务员当初说：“没错，这就是七分。”也许，老赵从此不可能去第二次了，当然也不会有第二次，老赵立刻就变成了不满意的顾客，更不要说是什么忠诚顾客了。所以满意跟忠诚不一样。

５．学会制定优质服务标准
　　制定优质服务标准是一个不断循环的过程，它有四个步骤，具体包括：分解服务过程；找出每个细节的关键因素；把关键因素转化为服务标准；根据客户的需求对标准重新评估和修改。下面就具体介绍一下这四个步骤。

分解服务过程
　　制定优质服务标准的第一步就是要分解你的服务过程，也就是把顾客在你公司所经历的服务过程细化、再细化、放大、再放大，从而找出会影响顾客服务体验的每一个要素。服务圈就是一个分解服务过程的工具。一个服务圈就是一张顾客经历某种服务的各个步骤的图。每当顾客光顾一次，服务圈就运转一次。不同的行业、不同的岗位，服务圈肯定有所不同，所以画服务圈时要结合行业、岗位的特点。你甚至可以画出每个岗位、每个人的服务圈，从而让每个人都知道自己或自己的岗位所提供的服务过程是一个什么样的过程、有没有遗漏、关键步骤在哪里？确立可衡量的标准可衡量的标准在上一节已经阐述，这里强调：在你开始确立服务标准时，该考虑下面三个因素：
（１）你的竞争对手是怎么做的。不是说你的竞争对手做什么，你就做什么，但你应该知道他们的做法。他们的做法是否已在客户中构成了影响？为了与对手竞争，你应该做些什么？
（２）观察客户的行为。客户在调查表中也许并没有抱怨你的干洗店的环境，但当他进来等着拿衣服的时候，皱着眉头，这你就应该注意了。客户也许并没有抱怨菜的味道不好，但是４个客户中有３个要了某道菜饭店却没有，这时你也应该注意了。
（３）你行业以外其他公司的好的做法。你应该了解当时社会的总的服务水平，你并不是总是要达到那种水平，但是你应该尽可能地接近那个水平，以便使你的服务能被客户接受。另外，革新通常来自于你的行业以外的其他行业的通常做法。

定期对服务标准进行检查
　　只有变化才是永恒不变的。定期检查可以使你的服务标准紧跟市场的变化，紧跟客户的要求，否则，优质服务标准很快就变成一般服务标准。你的标准制定出来后，这个标准是否合理、按照这个标准是否能提供优质服务，不是由你说了算，也不是由你的老板说了算，最有发言权的是你的客户。所以，我们要根据客户的需求来对标准重新评估和修改。另外，顾客的需求也是在不断变化着的。
　　这方面有很多例子。比如，以前看房子要自己搭车去，后来有一家房产公司提供了看楼专线巴士，引起了轰动，也引来了同行的竞相效仿，结果“看楼专线巴上”这一服务变成了房地产业的基本服务标准。又如，“小区楼巴士”这一服务，在开始推出的时候，受到了业主的高度赞赏，在这一服务被普遍推广之后，就变成了基础服务标准，也就是说，如果没有这一项服务的话，业主就不会感到满意，或者说，这个小区给人的感觉是档次不够高。

制定新的优质服务标准
　　根据检查结果，定期修改或制定新的优质服务标准。不要拘泥于一套标准，要保持标准应有的活力。以旅店业为例，拉斯迪宾馆的服务标准是：
顾客就座２分钟之内侍从和顾客说话；
顾客点饮料后４分钟之内饮料送到；
第一杯酒送上去５分钟之内，看看是否再来一杯，观察顾客的满意情况；
饮料上好后４分钟之内询问顾客是否想点菜（如果不上饮料，在就座后４分钟之内询问）；
可口小吃、凉拌菜或酒５分钟之内送到；
在顾客点菜后１０分钟内上主菜；
盘子收拾完后５分钟之内上甜点心、咖啡和饭后饮料；
甜点心上好后（如果没有甜点心，在盘子收拾后）４分钟之内出示账单；
顾客把现金或信用卡放在布台上后２分钟之内，服务员把它拿走。

本章回顾：
精细化营销说到底就是企业在市场上采取精耕细作式的营销操作方式，将市场做深做透。
谁能比企业的客户多走一步，谁能比竞争对手多走一步，谁就能拥有市场。多走一步固然重要，但是“不怕做不到，就怕想不到”。
作为企业，为了长远发展，需要不断地追求超越客户的满意。只有超越客户满意的时候，企业才能不断令客户感动，客户的忠诚度才有可能会提升。