油性皮肤用什么锁水:集中营销经营模式之思考

集中营销经营模式之思考

      银行如何从实际出发，充分发挥全行整体营销作用，实行集约化经营，提高服务效率，提升客户服务层次，抢占市场份额，巩固发展成果，开拓新的增长市场和寻找新的增长方式是经营发展的当务之急。因此，调整经营模式，转变增长方式，整合人、财、物资源优势，将市场营销、风险控制、组织管理责任分离，强化流程控制，将更多的人力、物力投入市场营销。

      集中营销优势分析

      （一）集中营销解决了集团客户行内分散授信管理、无序竞争问题，有利于行业集团客户的深度开发和统一管理。多年来集团客户管理一直是信贷风险管理和控制的难点，放而风险无法控制，管而丧失活力。银行对集团企业发展规划、潜力以及发展前景无法进行系统分析和判断，企业的融资需求和能力未能客观分析和监管约束，盲目扩张。一方面由于金融业由于行业内的业绩考核和客户拓展需求压力引发的对集团客户的无序竞争，无意中放大了集团客户的融资欲望和降低了融资难度，使企业不能客观根据融资能力和总量的大小多少决定企业的发展和扩张。集团客户没有了主办行，银行也加大了统一监管难度，集团客户经营系统性风险难以有效监控和预警。而另一方面由于银行分散经营对集团客户缺乏深度了解，理智判断，跟风行事，在出现系统风险预警时突然强制退出，形成企业资金链断裂，不仅无助于企业深度开发，更使企业面临崩溃。因此，集团客户集中营销有利于行业管理和系统风险控制，能使集团客户经营和银行业务营销点对点、一对一，敞开渠道，对称信息，形成统一经营、共同发展的良性格局。
      （二）集中营销进一步提升了分支行营销层面，增大了管理行自身经营力度，有利于强化大型（重点）客户团队营销，弱化个人关系营销。由于大型（重点）优质客户服务层面较高，服务范围更广，技术要求和产品科技含量较高，要赢得客户的信任和满足客户需求，银行业务营销相应需要提高服务层面和服务技能。优质周到的产品服务方案，需要分行集中的营销服务体系和各部门间的整体协调配合。个人关系的营销管理随着企业发展和业务深度开发的要求已无法满足企业发展的需求，同时分散经营也使以客户为中心的营销理念无从落实。因此，大型（重点）客户的集中开发和维护，更有利于体现优势的营销和服务，更有利于发挥团队营销作用。
      （三）在营销人员总数不变的情况下，集中营销有利于减少人员投入，提高工作效率，增加支行市场中小客户和个人业务营销人力。由于大型（重点）优势客户往往授信金额较大，笔数少，单笔业务人力投入相对较少，且大型（重点）优势客户内部管理较规范，产品技术和市场销售体系成熟，内部调控体系完善，抗风险能力较强。因此，对银行营销人员的质量要求更高于数量的要求。集中营销正是体现了这种优质高效原则，集中优势高效服务，解决大型集团（重点）优势客户业务集中的维护和发展。
      （四）集中营销可促进银行基层经营单位的营销主线更为明晰。目前，商业银行部分基层经营网点布局小而全，营销不分主次全面出击，眉毛胡子一把抓，除同业竞争外，还面临辖内内部竞争，即没有专业营销，也没有关联系统开发。各经营网点在考核任务和利益分配的压力及驱动下，难以实施业务转型，与集中营销相比在优势大型客户和集团客户开发上相对增加了人力和物力投入。因此，更高层面的集中营销能集中优势兵力，实施系统开发营销，基层网点更有利于集中精力和明确方向，大力扩展中小客户和个人零售业务，提供网点优势服务，抓好客户群的基础建设，逐步实施经营转型，形成分行系统营销和基层扩展的互补、互动的市场营销体系。

      集中营销实施难点问题分析

      （一）客户经理绩效考核办法不能适应集中营销管理要求。在过去实行单户和个人关系的基础上，业绩的计算和分配仍存在其合理性，如实施集中营销这种单一的业绩分配方式显然存在其不合理因素，优势的集中和资源的整合，必然使从事集中营销工作的业绩明显高于未集中营销客户经理的业绩，集团客户和重点行业客户的重新分配，直接影响个人短期绩效，在现行的考核分配体系下难显公允。
      （二）现行行政管理干部考核任用体系不能适应市场团队营销要求。经营方式的转变和市场营销模式的改变应建立在相适应的人力资源组织形式的基础之上，中小银行的人力资源特点决定了它的营销组织方式，现行行政干部管理体制与机构组织框架下的人力配置和资源分配，难以有效实施灵活的市场团队营销。营销团队的建立不应是行政组织的变性，而应当是组织框架之下的市场营销队伍，其重心是客户，围绕客户开展工作。行政体系的固化和营销团队的灵活机制形成反差，管理干部和营销人员的薪酬差异，使得集中营销后管理干部岗位职数的安排形成难度。
      （三）现行营销费用的管理和分配使用不能适应集中营销差异化管理需求。费用的集中及严格的监管会形成较大的阻力。
      （四）集团客户和重点行业客户集中营销存在部门和集团客户内部行业交叉问题。如果以集团客户范畴实施集中营销，将会遇到多行业经营问题，在行业开发上难以形成专业集中合力；再如由于个人关系资源和市场信息渠道不对称，在实际营销工作中支行和分行、公司业务和个人业务联动的积极性和方式可能发生新的变化或暂时难以适应。

      集中营销经营模式的选择

      支行和分行为不同层面经营计划考核经营单位，分行承担行业重点客户和集团客户的集中营销任务，支行主要承担对中小企业和个人客户的开发和服务，随着我行发展的转型，这部分将成为主流业务。
      （一）基本模式：
 “集团客户重点行业集中营销”。即分行公司业务部以集团客户（行业）集中营销为主，设立若干个集团客户（行业）营销团队，即集团客户（行业）营销客户部，客户部按不少于2人组建营销小组。建立行政主管负责、业务主办调查、业务辅办复核、营销主管审核的经营模式。 
      （二）组织框架：
      分行集中营销公司部基本框架（1+N）型。即公司部内部设一个管理室和若干个集团客户（行业）客户部，并按客户细分组建营销小组。支行网点实施1+1型营销模式。即客户部（公私）和营业室。公司部设行政主管、营销总监和营销主管。
 1．公司部行政主管负责全行公司业务的组织推动，以及公司业务综合管理，承担公司业务营销工作总责任：
 2．营销总监协助行政主管负责公司营销工作，承担授信客户的风险监控和客户经理主管责任；
 3．客户营销主管主要职责是市场营销和客户拓展，组织完成行业客户营销拓展任务，承担客户开发、维护、管理和完成本集团客户（行业）营销任务责任。

      集中营销应处理好几个关系

      （一）计划编制和任务考核要适应经营方式的转变。各经营网点以个人业务、中小客户开发、负债业务、结算业务、理财业务为主，重点考核中小企业和储蓄客户的开发和负债业务的增长，体现增长方式的转型；分行以利润为中心、营销对公负债业务、拓展和维护集团客户、重点行业客户为主，注重集团客户、重点行业客户的开发和利润增长，体现稳健增长方式。
      （二）集中营销费用的分配使用要适应业务增长方式的转变。按照市场开发原则将有限资源主要用于调整业务转型和推动客户拓展，以增量考核为主，存量维护为辅，激励结构调整和业务转型。根据市场拓展计划统一配置资源，统一监管使用，统一考核评价，逐步减少和降低存量客户维护成本，加大增量客户开发投入力度。
      （三）正确处理客户经理的业绩考核和客户经理等级待遇问题。客户经理开发的所有业绩由客户经理小组成员内部按比例分配，客户管理关系的调整不改变原开发客户经理考核绩效。实施集中营销更注重的应当是客户的深度开发和维护，营销新的优势客户以及培养新的优势集团客户，全体客户经理都应当在开发客户上下功夫，有意识挖掘和培育新的集团客户和优势行业客户。客户开发成熟后，根据客户发展的需求提升营销服务层面实施集中营销。但为维护原开发客户经理业绩，保持政策的相对稳定，业绩考核和客户管理实施分离。即集中营销客户经理享受增量业绩，履行客户管理和维护自责，尽可能维护原开发客户经理的考评等级待遇。
      （四）正确处理上下和业务间联动开发问题，调动各方面营销开发的积极性。集中营销是落实“客户为中心”的经营理念，是一种动态营销管理模式，根据业务发展、经营成本和客户需求，选择集中营销对象。因此，上下间、客户间和业务间难免交叉，主要通过任务考核和双赢机制来解决。如个人业务需要公司业务拉动，支行客户部可根据本行情况和要求分行配合，再如非本专业推荐的客户可以实行推荐人、开发人业绩分配管理方式实施业绩分配。

作者单位/重庆分行