公布恋情的说说怎么写:产品管理：用机制降低风险

产品管理：用机制降低风险

　　最近一直在跟的一些项目，过程中出现了一些反复，原因有很多。深入分析一下问题根结，希望以后能避免。

　　关键词：产品负责制、确认层级机制、产品脊梁、靠谱

　　问题：

　　1、项目初期，产品原则已经开会统一、皆大欢喜，但中期却在产品原则上出现分歧。甚至在产品面临上线时，还有人为该产品赋予新的定位。

　　2、产品设计环节中，在产品需求和定位已确认的情况下，纠结在“不符合需求、偏离定位”的设计细节，僵持不下、浪费时间、拖垮精力。

　　3、跨部门合作的项目，设计部门提交的工作结果，经常被他们自己的上层或左右推翻重来，即使对产品有利，却伤害整个项目，伤害自己人。

　　根据这些问题，需要问很多为什么。

　　为什么初期统一过产品原则，中期却出现原则上的分歧?“发起分歧者”所具备的必要条件是什么?

　　首先需要问公司：产品负责制，到底有没有明确和落实?其实，产品人员已经也应该，把对产品的长期责任，承担在自己身上。但是公司层面和总监层面如果没有强有力的确认产品负责制的归属，我们这种自我承担的产品负责制，永远不会在关键时刻发挥作用，而只会左顾右盼。

　　在产品负责制尚不明晰的情况下，即使团队核心成员开会确认了产品原则，也永远不会有一个强有力的角色把产品原则贯彻到每一个阶段，初期产品定位和产品原则的会议确认，是没有力度的，只是表面上的统一而已。

　　原因很简单，当一切顺风顺水、条条大路通罗马的时候，旅游团众大佬必然跟着美女导游就OK了。当路遇挫折时，导游就算熟悉路途中的险恶，也仍然不是无法把自己伪装成团队的菩萨，左右不了各位大佬的想法。(默契，可以克服这一问题。但在大公司的营盘里面，想培养一个默契而完整的项目团队，一般是可遇不可求的。但默契的产品小组还是有的。)

　　在以上这种情况下，发起分歧者有什么必要条件?一是长期跟进产品，了解最初的产品原则和定位;二是了解整个团队的工作重心和产品市场情况，而不是只熟悉自己所管部门的情况。可悲的是，熟悉了以上两点的人，往往不会做出不靠谱的决策，而去伤害整个项目。

　　既然已经确定了产品需求，为什么会出现“不符合需求、偏离定位”的设计细节?为什么会在这种问题上浪费时间?

　　这种问题出现非常正常，当设计人员没有做充足的竞品分析，也没有充分理解产品的情况下，总会在设计时出现偏差。只要产品人员说明需求和修改原因，说服设计人员回归需求即可。可怕的是“僵持不下”，设计人员坚持己见，认为设计细节是正确的、靠谱的、符合产品需求的，产品人员却无法认同。僵持不下时，应该搁置问题，继续推进项目，而不是在这种问题上纠结一个下午，还把各种用户调研、应用实例搬出来说理。

　　最终做决定时，如果依旧僵持不下，那么谁对产品长期负责，谁做决定。谁对产品长期负责?回归的上一个问题。

　　为什么“工作结果”可以推翻重来?谁赋予了提交者“提交的权利”，又是谁赋予了推翻者“推翻的权利”?

　　首先要问的问题是：是不是根本没有明确“确认层级”的工作流程，或者只是口头明确、表面默契而已?

　　比如一个设计稿，当然要由直接负责人A确认，没有问题了，再交到下一步去执行。那么这个负责人A需要评估：自己是否能够保证这一个确认结果是最后结果。如果不能保证，那么再提交上一层的负责人，让他确认。但如果上层负责人曾经授权了负责人A的确认权限，就不应该在A已经确认之后，轻率的推翻确认结果。

　　在这种确认过程中，应该在每一个项目实施之前明确“相应的设计工作，需要有相应的确认层级”，这一点至关重要!“确认层级”都不明晰的情况下，首先应该检讨的不是设计质量没有达到要求，而是为什么会出现这种流程上的漏洞，让不符合设计质量的东西推进到下一步骤。漏洞不堵住，就没有资格反复插手，这样既伤害团队，也拖垮自己。

　　相反，当指定了项目设计工作的确认层级之后，再出现提交设计稿不合格、推翻设计工作不符合流程的情况，就可以明确的质疑“提交的权利”和“推翻的权利”，是否符合“确认层级”的流程。这个时候，是能力问题的就调整确认层级或更换负责人、是流程问题的就贯彻流程，比大家互相装无辜更加务实。

　　最后感叹一下，产品经理是妥妥的炮灰，哪个环节出问题，都可以揭出产品规划和项目管理的漏洞和伤疤。

　　一个产品项目，从立项、交互、视觉、开发、测试等各个阶段，总会因为各种问题而反复伤害。尤其是跨部门合作、多环节配合的流程，伤害问题发生的隐患比比皆是。这个过程期间，产品经理的职责，就是想尽办法，避免各种伤害的发生、避免各种伤害打击到核心成员、伤及团队重心。

　　可悲的是，在大部分环境下，卑微的产品人员不仅无法预估各种隐患问题，对于已经发生的伤害问题也没有足够的防备资源和职权。这个时候，产品经理，就是妥妥的炮灰，众口一铄，灰飞烟灭。最后，产品经理仍然必须站起来，拖着被各种问题所累的核心成员，继续把项目推进下去。

　　不知道这种情况，在其他公司是否常见。当没有固化的产品负责制和确认层级管理机制的时候，深埋问题的跨部门团队开发产品，然后暴露出一堆问题，一遍又一遍的伤害每一个产品。所以，这种公司总是出现一堆一堆的打折产品，承担着一堆又一堆不给力的数据和市场境况，最后担责到产品人员身上，该调走的调走、该跳槽的跳槽，再招进下一批未知轻重的欣欣向荣者，如此反复、以至无穷。

　　关键角色位置的靠谱牛人，是产品的脊梁。

　　产品团队，碰到这种复杂的情况，唯一的救命稻草，就是产品各环节的关键位置，有靠谱的关键角色把持，然后这类关键角色需要保持持续的头脑清醒、精神集中，在任何阶段都能回溯最初的产品原则、评估当前的团队重心和高层要求，统一麾下执行者的行动，并说服高层。

　　从这个角度讲，没有那么多流程管理和部门配合的小团队产品和创业公司产品，要更加安全、更加靠谱。近期组里的一个小众产品，没有大资源投入、没有多部门合作、没有高层压力、没有战略意义，虽然选择了一条难路，但整个产品从设计到运营，让外人看来，显得张弛有度、节奏明确，这就是一个明显的例子。

　　只要人靠谱，做什么都是靠谱的。如果人本身不靠谱，在任何角色上，都会出问题。至于什么问题：细节不到位、文档及版本控制逻辑不清楚、决策前后矛盾、协调成员配合乏力、工作重心聚焦不正确、沟通不主动……比比皆是。

　　希望自己靠谱一点。