警告本网站噜噜色:二代出水：东方式的企业传承-财经频道-千华网

　　文 | 本刊记者蔡钰 刘建强 孙欣

　　编辑 | 丁伟 张刚

　　引文

　　二代的“盗梦空间”

　　东方式的企业传承，就像古代历史上的皇权更迭一样充满亲情张力和智慧考验

　　文 | 本刊记者 丁伟

　　“你生活在梦中第几层？”

　　家族的完美帝国梦有时候就是一场梦，不甘心的孩子要和年老的帝王玩心理游戏，结果情感风暴和公司动荡纠缠在一起，到最后，每个人都很受伤害。

　　自从人类社会有了皇权和家族生意以来，这个怪圈式的历史循环就一直在重复：作为家族的下一代，他们一生下来就被盖上了终身的徽章，迟早要接过家族财产和公司控制权的接力棒。他们也知道，自己中间的某一位会荣膺太子宝座，从父亲手中接过权杖，并赶走其他兄弟姐妹。当然，他们每天还得生活在同一个屋檐下。

　　在21世纪上半叶，中国企业界的权力移交正将大规模发生。如何立太子？传子不传女吗？太子的成长路径？个人意愿和家族利益如何平衡？一朝天子一朝臣吗？……这种继任者人选方案需要煞费苦心并巧妙周旋，否则会搞得风波不断，被人当闹剧看。

　　当50后企业家父亲遇到75后及80后子女，便胜却人间无数。华为、娃哈哈、碧桂园、宗申、力帆、汇源、新希望……老创始人即将退位，二世祖呼之欲出，江湖武侠秘笈是：旧力已尽、新力未生之时最难将息。这是企业/家族最巅峰的时刻，也是最脆弱的时刻。

　　鉴于父子/父女双方都想弄懂对方心里在想什么，都想把自己的意愿和私心植入到对方的心里并且使对方觉得这些想法本来就是自己有的，好莱坞大片《盗梦空间》（Inception）就提供了一些启示：

　　“盗梦空间”一共有六层世界，按照做梦深度依次是：现实世界，第一层梦境，第二层梦境，第三层梦境，第四层梦境，limbo（迷失域）。植入至少要在第三层梦境完成。

　　在现实世界中，二代含金汤勺出生，拥有了想甩都甩不掉的身份。他们从小就在公司里出没，或3岁旁听董事会，或放了学到公司食堂吃饭。高管们看着他们长大，忽然有一天他们消失了，等再见到他们的时候，已经变成了帅小伙或大姑娘，留学归来按步骤历练。员工对二代尊敬而且爱戴，毕竟这些孩子代表着某个人，而那个人就是创始人。

　　在第一层梦境，父亲内心有一种迫切希望，自己的某个孩子以后能够掌舵企业。但因为多重因素，他要实现这个愿望并不容易，而且孩子们还远远不具备这种掌控全局的能力，除非他强行运用权力来把孩子推上CEO的位置，但那样难免会引发多年老臣的不满甚至反弹。华为的任正非-任平父子组合就上演了类似一幕，令这家重量级企业惊吓出了一身冷汗。

　　在第二层梦境，孩子们有些看不懂，忐忑不安，有时候愠怒或报复，不知道在这个家族里自己到底能占据怎样的一席之地。父亲的高标准、严要求把他们压得有些喘不过气来，他们还经常感到生活在父亲阴影下的羞辱感。碧桂园的杨惠妍、娃哈哈的宗馥莉再春风得意或不负众望，想必有时亦会同感于亨利福特二世曾经的感慨：“人生有两大悲剧，一个是得不到想要的东西，另一个是得到了不想要的东西。”

　　在第三层梦境，父亲不打亲情牌，让人敬而远之，跟孩子们暗示、试探甚至许诺过他们是王国的接班人，但是他这个王朝缔造者的地位是无可取代的，他也没有打算让人来取代他――这样做对他不啻自杀，这简直比让英国女王移交王位还要难。而且如果缺少了他，也就很难确保公司权力的顺利移交。但是，夕阳总会落山，而儿女的翅膀已经硬了。最典型的例子，在默多克宣布患前列腺癌之后，新闻集团关于继承人的问题不再是禁忌了。

　　这时候，“植入”一般就完成了。东方式的企业传承，就像古代历史上的皇权更迭一样充满亲情张力和智慧考验。除非，他在梦中被“杀死”了，或者在“迷失域”忘返。

　　也就是说，“植入”并不都是好事，反而使社稷传承受到冲击。2005年，默多克的长子拉克伦从新闻集团辞职了：他受到父亲周边宠臣的排挤，地位则被弟弟詹姆斯取代。太子主动放弃江山，这可不是一般名门望族常有的事。在《盗梦空间》中，年轻的掌门人听到了父亲的最后遗言“I am disappointed that you try……”，保险箱里是小时候和父亲的美好回忆纸风车，他愧疚之下，按照伪遗嘱分拆了公司。

　　最终，“盗梦空间”的结尾是开放性的，如果你想知道终局，请转一下手中的“陀螺”，看它停下来还是旋转不停。希望中国的二代们拥有“从梦境回到现实的信念”（leap of faith），完成企业史和家族史的穿越。

　　主文

　　大中华区怎么“立太子”？

　　大陆企业家可以做成三层架构：上市公司之上是控股公司，控股公司之上是家族/少数私人的基金。对于二代的安排可以按年龄配以不同阶段，专业管理加外姓人插入公司治理，从而由“帝制”走向“共和”

　　文 | 本刊特约撰稿人 何华真

　　传承宜尽早

　　对于自己的下一代传承，所有大中华区企业家长，莫不是异口同声说一句后代“功力未足”。但放眼地球，欧洲家长与北美洲家长对此心态未必迥异，只是大中华区家长宣诸于口，七情上面，毫不留情，欧洲人隐晦、低调、迂回，甚至带黑色幽默，北美洲人就用机制对衡，不传就罢了，卖出也好，专业经理人也好，哪怕你铁不成钢。

　　奉劝企业家长，别再跟儿女玩那套“上班，从低学起”的游戏。儿女不一定看得起你的企业，招徕已有困难。对他们来说，从“低”不如从“前”，由开发新客户开始学起，早日尝尽商海苍凉。但在外太久，当了太高的大行“元件部品”，回归家族，一样容易以偏概全，害企败祖，诚两难之局。

　　在香港，企业传承经常上演戏剧化的场面，或豪门恩怨，或金枝玉孽。最新的一宗是香港十大富豪之一陈廷骅家族争产案。陈有“棉纱大王”之称，在福布斯香港富豪榜排第八，表面财富估计240亿港元，实际应过千亿港元。

　　故事简单的来龙去脉是陈只有两女，业务一直交予次女陈慧慧，为南丰集团董事长及董事总经理（夫婿也在管理层），长女陈慧芳不服，2010年11月，联同母亲杨福娥入禀香港高等法院，控告陈慧慧曾误导父亲，以致造成家族财产转移。南丰为私人公司，次女在港已经营公司超过二十年，由于陈廷骅（87岁）脑退化，无法摆平争局，下一个焦点会是法庭判决。

　　香港经济在上世纪60、70年代起飞，双手打江山的创业家已步入晚年。当时香港创富的动机是：一，为现世生活而创富；二，为家人儿女买脱贫买保险而创富；而什么延绵后代，百年基业这种观念相对薄弱，这是香港殖民地企业家特性。台湾的企业传承问题相对好一点。亦为此故，香港企业家，尤其非电子、非制造业如地产开发商，如陈廷骅般都不会去主动思考传承问题，最后只好等健康恶化或身故，由风波拖着企业走。估计未来十年，是家族纷争的高峰。大陆企业家因为年龄以及起步迟的关系，会延迟至2017年。为何不是2010年？与建行研究部观点不谋而合，2017年将会是人口红利结束期，外围因素恶化会触动传承纷争提早爆发。

　　这就留下了几个启示：

　　第一课：南丰陈廷骅健康恶化故事对笔者来说已经不是眼见的第一个，另外有一国际驰名的枇杷膏，创办人亦未搅清传承问题前中风，无法说话，幸好头脑尚清醒，以致未出乱子。所以，创业家/企业家应在健康时，做“完”一切传承工作。

　　第二课：传贤不传长。南丰之两女儿格局非常不中国化，一般中国人希望传给儿子，但生意才华并非人人拥有，以南丰过去之增长，似二女比大女更适合当接班人。

　　第三课：据险者优。由于牵起官司，花费惊人，千万港元是起码单位。笔者曾在一次上市公司内争，带一堆律师行，包括一美国行、两香港行加两诉讼律师、两大陆行。就算腰缠万贯，阵营中都未必有人才可带这么大组专业人士应战。次女这次可以用南丰公司身份付费，而长女与母亲只可私人付费，次女有更大优势。

　　老爸招数

　　在传承问题上，美国企业其实有方程式可以转用，很多二代沾手祖业无非是希望少劳多得，但老美在业务员管理/佣金方面已有算盘：新生意的佣金是旧生意的二倍至十倍，品牌经理或SBU（战略业务单元）头头，计算花红是用相对去年增长，再乘以百分比。如此类推，背起祖业的儿女要搞出增值未必容易，回报未必及另创别业的儿女。新世代企业如Facebook，往往估值惊人。

　　标准的“老爸招数”是给予下一代最低生活费加增值花红。以笔者看，走出去求创业IPO者，一般比留守祖业的创富意愿更强。问题是上代创业家的视野，是导子女去发财，教他们业务的精神原则，还是导子女去守业，教儿女实务规条？前者是门学问，后者是门手技，第一代大部分会流于后者。

　　在传承问题上，澳门的何鸿是一个典型。他可以说是澳门的胡雪岩，但他胜过胡雪岩多倍，起码笔者可以预计，他不致临终萧条，像老胡身无分文。何鸿模式，其实与印尼首富林绍良、菲律宾华人富豪陈永裁的创富模式如出一辙。中国澳门/印尼/菲律宾相对中国大陆，是一省一市的经济纵深，在社会进步过程中，地方政府希望引入/栽培一商人，启动经济，带出就业，建基繁荣。创业家的努力是重要但是次要，起点是地方政府的青睐钦点，西方称之为地方综合企业。到这些企业家的儿女长大时，已不可能再翻版一次，这种创富模式无可传承。

　　第二个既严肃又肥皂剧的课题是何鸿的妻子众多，儿女数目成群，何氏子女岁数由10岁的何超欣到63岁的何超英都有。胡雪岩也是，在大破败之后遣走各地小妾近百人。何氏处理的智慧，是直接分摊，将7%澳博股份转让（赠予）其四太。一般财政部私人银行家/律师动辄会以信托基金来做解决方案，笔者认为信托并不能阻止后人在创办人过身之后兴讼，只是延缓剂并不是解药，反而赌王这招直来，若有任何人不高兴，得在赌王在世前先与他对着干，若不马上对着干反过来就是通过，观乎陈家亦只敢在陈廷骅脑退化后发难，何氏此举乃高明之作。那么在一夫一妻这个看似文明、但背后完全反创富的社会制度下，第一代财富怎样善终？是一个艰深的课题。

　　多子女家庭的终极模式是元朝，像成吉思汗，令到四个儿子各自有汗国，当有窝阔台汗国、察合台汗国、金帐汗国、伊儿汗国时，比四个王子分持朝政的云泥之别；汗国如同上市公司，是一种“建立”的指标，原则是有多少个有企业家才华的儿女就鼓励他们建立多少个上市公司。

　　何鸿的儿子何猷龙是好例子，他相对年轻（32岁），他有像样的太辅，建立新濠上市，个人占58%-62%，现在已是独立王国。

　　很多人没有研究利希慎家族（港英政府时代的香港四大家族之一）。他们家族成员可享受摊派，无责任下月月收钱，亦可以执掌公司，但执掌要经过重重考验，如前主席利定昌，经过一轮未为外人清晰的内部甄选过程当上其上市公司主席，在2009年10月17日突然身故，接任人竟是年迈的外国人钟逸杰当主席；外间亦估计希慎兴业只不过是利家资产的小部分。这个漏网例子反映很多传媒对企业传承的报道仍停留在肥皂剧层次，未到寻找良方的高度。

　　大陆观察

　　大陆后发先至，比香港更早进入私募风投业。光成立控股公司，只是解决问题的开始。大陆企业家其实可以将私募风投改良，并且提高档次，做成所谓三层架构：上市公司之上是控股公司，控股公司之上是家族/少数私人的直投基金。对于二代的培训可以分成不同年龄，例如20岁在子公司SBU层，30岁在上市公司层，40岁进入控股公司，50岁进入家族直投基金。

　　当然，中间无所谓要一定升级，如果有其它能力，如艺术、科学不应抹煞，应多加鼓励，反正出商家易，出科学家/艺术家难。后辈就算甘心进入商海，亦不一定有天分，如果未能通过考验，让其一生停留在SBU终老，亦无须理会其怨恨，因为企业生存是第一信条。但后人坐享其成，每月等摊派，全无责任，亦不应受歧视，反正前人种福后人收，只要他奉公守法就可以，但若妄生商念，逢搅必亏，比吸毒嗑药更灾难性，前者只是害自己，后者遗害四方。

　　家族直投基金是“表”，家族议局是“里”，四层人才，各有不同。以李宁公司为例，个人功力进入了第三层的控股公司，有开枝散业概念，会多搅几家上市公司出来，但其人才战略看来尚未配合，那种CPO（Chief People Officer）“真”人力资源长级的人物未出现，以至纳才速度未够顺遂。相比更有组织的企业如联想控股，当然已进入第三级控股状态，但由于是群雄起家，其中科院背景是半公半私，血亲问题、后代培训问题不是他们的问题。家族企业达到真四层境界在中国，尚拭目以待。

　　据笔者观察，京沪地区金权交结，企业形态较进化，一代成器者已步55-65岁，儿子是25-30岁之间。这类企业在智慧运营与寻租运营之间，在一个投资控股公司的旗帜下，大部分是老爸由寻租迈向智慧运营不成，儿子偏溺寻租，甚至变成儿子克扣老爸收入，品格与商道两皆堕落，而金权企业由于机密多，关系网丝缕纵横，一般企业主未敢闯招聘/专业管理这关，做成一代而亡的机会很大。

　　反而二三线城市，由于无论你是传统工业家或官二代，优势将去是不争之实，商二代定要另创别业，而官二代一要将优势变商务，二要将商务变企业，逐步进入专业管理。所以这些二三线城市二代，工作上来得务实，勤快，更重要的步履踏实于人间，不似京沪的同代，有条件可以金粉浮华。

　　至于学历方面，京沪玩其海外名牌常春藤同等大学，而二三线则在中学推子女与官二代结缘。另一个值得注意的，就是海归“由专入企”。这班人名牌大学毕业，然后入律师行/会计师行/顾问公司/风投私募/投行，然后再合伙做生意，中间有两个关键成功处，就是他们纵向力强，横向力未崭露，政关高处渗透，营销低亟待考验，中间若能产出够“横”够“低”之领袖，自可成大业，与京沪绔富派不同，这堆会更贴切地形容为海外（连结）派。

　　（本文作者为Mastermind传承壮大辅导CEO）

　　案例1

　　宗馥莉：宗家有女初长成

　　当80后女儿站在40后父亲身边，早餐本身就是一种中西差异：父亲吃大饼油条，女儿吃面包牛奶。宗家小姐这些年来的成就感与受挫感都只来自父亲

　　文 | 本刊记者 蔡钰

　　她即使不愿意，也得这么出场―2010胡润百富榜首富宗庆后的独生女儿、全球第四大饮料生产企业杭州娃哈哈集团的少东家。但企业史的时间表显然很快就要翻到了她这一页：2010年，宗馥莉整合了娃哈哈供应部、工程部等各个部门的进出口相关业务，出任进()出口公司的总经理，同时兼管集团对外投资，开始推动娃哈哈品牌的国际化。

　　“我跟我爸有分工，我爸负责国内，我负责国外。”接盘娃哈哈国际业务后，宗馥莉走到台前，接受《中国企业家》专访，希望把自己的想法推向市场。

　　这是否是接班前兆？一直以来，宗庆后在公开场合的表态都是，女儿将继承股东权利，但却未明确是否让她继承全部的经营管理权。父亲没有跟自己聊起过这个话题，小少主也说自己还未做好准备。“我需要更加了解中国，更加了解整个员工的想法。我要再确定一下我的目标是否准确，我需要有人帮助我或者是给我一点点指点。”

　　作为毋庸置疑的富家女，宗馥莉身上却全无其他企业家二代难掩的优越与飞扬。就连那一袭带有娇俏荷叶领的红色连衣裙、跳跃的浅黄色短卷发也压不住身上的严肃，更何况她还冷静、固执、不知疲倦。看不出她的志得意满，她正处在自我证明期。

　　“我相信我爸应该自有安排。”按照宗馥莉的说法，65岁的宗庆后每天仍生活在亲手打理娃哈哈的乐趣里，至少还打算再做20年。此时把国际业务拆分出来给女儿练手，理当在他对宗馥莉观察与培养的安排里。

　　宗馥莉28岁，只比娃哈哈早生了5年。“上一代企业家可能想要承担更多国内社会责任，通过不断开发新产品提高人们生活品质，创造经济价值、社会财富。到我们这一代，我认为更大的责任是要通过企业国际化，逐步改变中国制造在全球的地位，提升中国品牌在国际上的形象。”她在大学时期“非常非常崇拜”宋美龄，欣赏宋当年能向西方社会诠释中国故事。现在她的偶像是美国国务卿希拉里克林顿，欣赏她能把工作和家庭兼顾得很成功，“能上能下，能里能外。”

　　她头脑清醒，“做企业无所谓男女，我有信心有兴趣才会做实业，要不然我不会逼自己。“商界充满竞争与不确定，似乎更适合男性，你们《中国企业家》的封面也是男性为主。但我觉得随着社会进步，这一切都有可能改变啊！欧洲、美洲可以有那么多女总统执掌的政府，商界也多的是成功女性，在我接触的圈子里中国的女性地位还是很平等的，我不觉得有什么不公平，至少在我的成长过程中不觉得。”宗馥莉少年时就赴美留学，大学主修国际贸易，2004年回国，但至今鲜见媒体、鲜在公开场合出现。与其说是宗庆后一直把独生女藏得很好，倒不如说这是宗馥莉自己的坚持。80后这一代人没有包袱，茁壮成长，轻快走上前来，接受命运的挑战。

　　一半少东，一半经理人

　　对于上世纪80年代创业、如今仍奔波在市场一线的一代企业家来说，接班是一个冒犯的话题。但神龟虽寿，犹有竟时，宗庆后再身先士卒，事无俱细，也不能无视大自然的规律。他又只有一个女儿。

　　2010年3月，宗庆后曾经对媒体说：“接班人不一定非得是我的子女，公司要法制化、信息化，然后看谁来接班。”6月，他又公开表示，“女儿能否接班，还有待观察。”但是，成立进出口公司后，宗庆后特意把自己的秘书抽调给宗馥莉当助手，希望能够让女儿更快速熟悉情况。

　　娃哈哈旗下的宏胜集团外联负责人任少英1992年就加入了娃哈哈，她印象中当时宗馥莉还是小学生，每天放学后自己背着书包到公司食堂吃饭。“正是国内饮料企业暂露头角的时候，儿童饮料品牌太阳神、乐百氏、娃哈哈三足鼎立，娃哈哈兼并了杭州罐头厂，她父母都忙于工作，她就经常在几个大学生集体宿舍里跑进跑出。”这样的日子持续了几年。“后来她就不见了。等再见到，是一次在大连的经销商会议上，远远见到一个高挑的少女背影，说是宗总的女儿回来过暑假。”

　　“不见了”的原因源于宗馥莉自己的幼稚想法，“就是为了逃避功课。”1996年，她去美国就读加州圣马力诺高中。4年后，进入洛杉矶佩珀代因大学，主修国际贸易。

　　回忆起早年父母忙于工作无暇照顾自己，宗馥莉并无怨怼，她说自己也有跟父亲一样的“工作导向”：“我希望去国外读书，做这个决定时我就承担它所有后果。这个经历让我学到很多，包括自己的独立性、知道自己想要什么，这对我有很大帮助。”直到今天，宗氏一家三口还常常不呆在同一城市，宗馥莉跟父亲的交流更多是在公司，话题更多是工作。“我爸应该是一个不善于表达感情的人。”理性、独立的摩羯座女儿不无失落。谈及父亲的辛劳，她也认为“这是各人的宿命”：“我觉得你既然决定要做这个事，这是你所要承担的。”

　　她选择国际贸易纯粹出自兴趣，却不是为了替父亲分担家业。繁重的课业让她有点焦头烂额，她平时对娃哈哈的了解也就止于跟家里打电话或回国短聚时听到父亲提起。“他跟我说他今年做了多少亿，今年出了什么新产品。”借助庞杂的快速消费产品线，娃哈哈在2010年计划实现500亿元销售收入、100亿元净利润。

　　甚至，她说自己对回国后爆发的娃哈哈与达能之争“从头到尾不知道、没参与”。但她自己的结论是，当年娃哈哈跟达能合作时，父亲只是简单看到一些资金和技术的诱惑，没有想清楚自己的目标和方向、跟外资合作的弊端。

　　“我现在意识到我可以用这个平台做很多想做的事。”回头看，宗馥莉承认自己上学时“低估了娃哈哈这个平台”。2005年3月，回国不满一年，她就开始担任娃哈哈萧山二号基地管委会副主任，4个月之后兼任杭州娃哈哈童装有限公司与杭州娃哈哈卡倩娜日化有限公司总经理至今。其目前所管辖的娃哈哈萧山二号基地有6家分公司，分属于饮料、方便食品、童装、日化行业。2010年，她又成为娃哈哈旗下的杭州宏胜饮料集团有限公司总裁、进出口公司总经理，开始探索国际化的路径。

　　“我觉得我的确在做一个经理人的工作，可是我真正的身份是一个少东，我觉得。”宗馥莉说自己的身份是“一半一半”。她终归还年轻，还未形成驾驭整个娃哈哈的雄心，口头禅是不太自信的“我觉得”。

　　但无论如何，她举手投足已经带有父亲多年熏陶下来的少主气息。“在集团公司决策权只归我老爸一个人，但我自己公司的话，我觉得我有百分之百的决策权。”

　　任少英感觉得到这个姑娘回国之后的变化：她民主，让公司员工叫她Kelly或馥莉，她的名片上不印头衔，但这不妨碍她在无法说服员工时，下定论说“那肯定还是我说了算”。但她在不经意时仍会露出寻常小女孩气。任说，“她有时不吃饭，随便吃点零食代替。”跟父亲意见不一时，她也会赌气发起为期两三天的冷战。

　　宗家小姐这些年来的成就感与受挫感都只来自父亲。“他不能认同我，这是我最大的挫折。即便是一个职业经理人，如果你的老板不认同你，你也会觉得很伤心，对不对？”

　　对宗馥莉来说，跟父亲的磨合其实就是跟娃哈哈的磨合。她也的确在慢慢接受一些父亲的见解。她对企业管理、西方成熟市场秩序侃侃而谈，但又保持着对娃哈哈传统保守的“家文化”的最大理解和维护。“这个家不是家族的家，而是大家的家。”在娃哈哈的“家文化”里，每个员工都能享受股权激励，以维持向心力。她承认引进外部力量能帮她推进她想要实现的制度化管理，但又认为“它会更大伤害员工本身”。

　　她也认同父亲的做法，不引进空降的高层管理者，不酝酿上市。“因为娃哈哈有很重的‘家文化’，外来人员不可能适应。如果我从外面请一个外援，他主张的东西员工不认可，可能造成的后果是我们不想看到的。与其这样还不如慢慢改变我们的员工。对我们来讲，只可能是从内部人员调整，从老板想法入手，慢慢调整员工的想法。”

　　宗氏父女俩的早餐本身就是一种中西差异：父亲吃大饼油条，女儿吃面包牛奶。两人经常发生的一个分歧是，现代管理主义的宗馥莉认为娃哈哈应该以岗位定人，但本土创业的宗庆后却认为应该以人定岗位。一些在外地驻守了多年的老臣年迈后回到娃哈哈杭州总部，宗馥莉理所应当地认为应该让他们领取厚薪退休，但宗庆后却总是为这批老臣增设一些顾问之职，让他们留在公司里。“这一点我还是没有很成功说服我爸，但是我也没有改变自己的想法。”

　　在日常用人上，宗馥莉也喜欢直接一点。为此，她听到的员工评价是：“他们觉得我比老爸相处起来难很多，我的要求比较严格。”她认为父亲对干部比较柔和中庸，“这就是一个很明显的差异，我用人就是会很直接告诉你，希望你能够帮我做成什么事。如果有一些员工做错，我不太会容忍，因为公司制度在这里。”

　　为了进出口业务跟政府打交道时，她这种直白也让官员们吃不消：你怎么也不务虚一下，上来就直接说你想要什么？这恐怕是宗庆后对女儿最操心的环节。有时跟客户或其他的娃哈哈骨干一起吃饭、开会，他会在过后私下提醒女儿，为人处世要包容、委婉。宗馥莉觉得父亲有些做法不能接受，也会直言不讳。

　　以时间紧张为由，宗庆后拒绝了女儿话题的采访。娃哈哈方面表示，对女儿的评论，宗庆后需要再慎重一些。

　　“我需要学习，但我希望能保持自己的个性，因为我觉得每个企业家应该有他自己的个性。”宗馥莉喜欢自己的个性，“可是我觉得我爸说得也蛮有道理的，毕竟并不是每个人都能够接受我这样的风格，所以我有些时候还是要迁就人家一下。可是中国也在进步，不断规范化，所以这一点我还是不会放弃，我还是会要求制度化的管理，无非是时间长短而已。我希望更多员工能够接受我的想法，我希望我的企业能够往这个方向发展，去修正、改变。”

　　娃哈哈国际化

　　在娃哈哈集团层面，宗庆后有一个五六十人规模的管理团队，宗馥莉也在其中。但除了父亲，她不太跟这些从小就认识的叔叔阿姨讨教。“我好像基本属于自我修正型，遇到问题我会自己列出几个解决方案来择优解决，在关键点上有了判断后做出决断，不一定都得到最好的结果，但我想这也是我成长中要付出的代价。”

　　从美国归来后，宗馥莉在娃哈哈里管过生产基地、童装与日化产品，几乎遍及所有管理环节，但始终没有直接介入过饮品的国内销售。2007年，宗庆后为女儿设立了娃哈哈下辖的杭州宏胜饮料集团练手，2010年，又让她出任新成立的进出口公司总经理，管理集团所有进出口业务。

　　“我希望帮娃哈哈这个品牌做点事情，不管这品牌是在我爸手里，还是在我手里，还是在某个职业经理人手里，我都希望这个品牌更加国际化、多元化，而且进一步体现专业化，围绕主业向上下游生长。这是我想要做的。”

　　2010年以来，宗馥莉每次出国不断带回一些跟国外企业家的交流心得，逐渐改变了父亲的一些国际化理念，娃哈哈开始调整供应商合同、跟研究院合作产品与市场调研。“很多地方我也取得了父亲的认同，比如现代意识、国际观、业务整合、管理思路等等方面，我作为年轻人的新观点或多或少也会让父亲有些改变。”

　　宗馥莉平常喝的是普洱茶和健怡可乐―显然，她对自家饮料品种不甚满意。“现在娃哈哈给大家的印象多是停留在饮用水品牌，但这太单一了，不够丰富，我希望在饮料行业里带领我自己的公司在世界上树立一个全新的形象。”

　　“过去的23年，娃哈哈将精力集中于国内，不是完全看不到国际化的需要，而是国内市场还大有潜力，但今天全球共享资源、共同享有市场的国际环境需要我们有强烈的危机感，我们要看到被国内外同行赶超的危险，要抢在同行前面有所行动。”

　　2010年5月，接手进出口公司后，宗馥莉做了两件事，对内整理流程，制定跨部门合作的规章，为品牌国际化理顺后台；对外，她频频出国，参加大量国际展会，把娃哈哈的产品带出去试水。她的想法很明快：把被动随机接单变成主动出击，找一些新的大超市、买手、多参加展会，“总体下来，我觉得我们做这个出口比较有前途，因为大家对我们产品都比较认可，并有国内强大的营销网络，但这些优势难以一下子延展到国外，我们还缺少一些软件：对国际市场的前瞻、敏锐度不够，对国际品质标准、市场法规不熟悉，还有文化的冲突、国

　　案例2

　　康奈：传子不传女

　　郑秀康的接班人“养成”计划看起来从容不迫，现在他要斟酌的只是如何启齿。一个是必须要掌握全局的儿子，一个是资历更深的女儿

　　文 | 本刊记者 刘建强

　　像康奈希望的那样，在这家温州鞋企30周年的系列庆典中，集团创始人郑秀康的儿子郑莱毅被直接介绍为集团总经理并未引起过多的注意。此前，这位32岁的年轻人担任康奈营销总公司的总经理。

　　曾经筹备的任命仪式被留在了排练场上。终于荣获加冕的郑莱毅显得很淡然，“不是有顾虑，因为我们觉得没有必要。”

　　“没有必要节外生枝。”康奈一位资深员工对郑的话做了有道理地扩写。

　　这体现出64岁的郑秀康的谨慎，尽管至少在12年前，康奈集团的人已经知道未来这家企业的主人仍将姓郑。

　　1998年，郑秀康前往深圳，劝说在一家会计事务所工作的女儿郑莱莉回温州康奈效力。那一年，郑莱莉刚从天津财经学院财会专业毕业，即将与事务所签订月薪5000元的劳动合同。“在工厂我看不到未来，”她对赶来的父亲说，“在这里我已经看到了。”1998年，深圳市的年平均工资是18381元。

　　“你在这里再有未来也只是个员工，”父亲明白女儿在说什么。“在康奈我培养你当经理，将来有股份给你的。我不是老传统的人，不能儿子有财产，你没有，给弟弟打工。”

　　女儿接下来的问题一定让郑秀康感到子女教育任重道远。“我有多少股份？”

　　“你要相信我，”郑秀康说，“现在你问这个是出于个人利益，没有想到家庭的利益。”

　　郑莱莉对自己家这个做鞋的工厂并不陌生，从初中起，父亲就要求她到康奈劳动，以致有一次被劳动局的人误认为“童工”。“要让他们知道钱是怎么赚回来的。”郑秀康说。郑莱莉从车间做起，自称280道工序都逐一做过。6年后，她的道路将由从英国莱斯特大学皮革专业毕业归来的弟弟郑莱毅重走一遍。后者已无须父亲的劝说，他显然是被家族定制的。

　　没用多少时间，郑莱莉就重新看到了未来。她成为董事长助理，进入了父亲编写的“带着干、帮着干、看着干”程序的第一步。接着，她进入营销系统，直到成为集团副总裁、营销总经理。这时候，她的弟弟已经在主管产品研发。2010年，关键时刻来到了。

　　康奈集团2005年聘请了一位职业经理人任总经理，聘期5年。郑莱毅在后期成为总经理助理。如果认为郑秀康对此不是有意安排，那就过分轻视了家族企业创始人的苦心和远虑。郑秀康的接班人“养成”计划看起来从容不迫，现在他要斟酌的只是如何启齿。一个是必须要掌握全局的儿子，一个是资历更深的女儿。

　　按照郑秀康的说法，郑莱莉“很聪明很实在”，深明“家族利益”，主动向他提出，由弟弟接任总经理，自己负责投资公司（主要业务是新发展的商业地产）及康奈的上市筹备。“这话让我讲不好意思，打击她，她主动讲，就好了。女孩子比男孩子发育早几年，莱莉又比莱毅大3岁，到了50岁，她就要走下坡，弟弟那时候精力正旺盛……”郑莱莉的善解人意使父亲极感欣慰，“子承父业”的铁律由此看上去温情脉脉。弟弟的股份当然也比姐姐要多。“赚钱最终不是靠这个，”女儿对父亲说，“尽管你的钱是基础。”这是郑秀康赞赏的价值观，女儿的表现多少让他吃惊。“很多家庭不考虑向外部去赚钱，而是在内部争权夺利。两个儿子两个女儿都不行，都要吵架，一儿一女最好。”他评价说。

　　但是，另一种形式的“争夺”势难避免，甚至从接班者进入企业未久就已经开始。2001年，郑莱莉提出在巴黎开设康奈品牌专卖店，经力争得以实现。这也是康奈国际化的第一步，目前其海外专卖店（柜）的数量已达200余。2002年，郑莱莉又说服父亲投资引入ERP系统，更新了康奈延续20年的管理模式。允许如此大规模的革新表明郑秀康不是一个因循守旧者，但下面的事例显示出他对控制权的重视。在郑莱毅已经行使总经理职权尚未宣布任命的一段时期里，他做了一件后来证明有欠思考的事。人力资源部拿来一个中层干部的辞职报告让郑莱毅批准：“你爸爸不在，你是总经理，又是股东，批了吧。”他不假思索地签了字。

　　很快，他就听到了父亲的教训。“莱毅，我这个权力什么时候交给你的？”按照规定，中层干部的任免由董事长决定，总经理的财务审批权在100万元以内。郑莱毅可能感到了失落：总经理有名无实。“这个事情不很大，”郑秀康继续说，“但是你超越了制度，管理的标准就变了。维护这个制度是为了你，将来你下面的人也不能越权。”

　　还有对老年首领更大的挑战。两个年轻人想要向高端发展，要换商标，换掉以父亲为模特的“老人头”，代之以更时尚的图案。“你想吸引年轻人，可是康奈开始做的时候就是这样的呀。我从小叫秀康，当爷爷了就要改个名字？接班不是改革，是过渡，是调整，不是接过来就全改掉。”郑秀康并非简单压制接班人的意见，他的程序正走至“帮”和“看”之间，他允许他们小范围尝试，只是“改不好不能推出来”。据这位创始人说，接班人试了几次都不成功。这时，他建议他们发展多品牌，为高档产品另辟蹊径。“我们（父辈）当然有不懂的地方，”郑秀康说，“但是你说我不懂，也不一定就是我真不懂。”他的意思是，有时候领导者为了调动积极性，需要“装糊涂”。

　　第一代也不总是给后来者“添麻烦”。当接班人遇到来自企业内部的阻力，为他们披荆斩棘的仍然是第一代。年轻的接班人招纳新人引起旧部震动，一些人的部分工作被接管。老董事长对他们说，不是要把你们换掉，而是原来一个人做三个人的活儿，没做好，现在分出来让别人干。“如果工作做不通，就只有放他们走。企业要发展，不能因此阻挡用人计划。”

　　在郑莱毅、郑莱莉看来，董事长“比较开明，做事稳重、尽量减少风险”，与他们并不存在冲突。他们仍将以制鞋为主业，但带领康奈向高端、向海外发展的决心未变，同时，正在为康奈建立网络销售平台。他们宣布2011年销售额将增长30%（2010年为15%）。郑秀康担心这个速度能否实现。“一个人到了一定年龄，思想或多或少都会保守的。”郑莱毅说。

　　郑秀康同意按照他们的数字公布增长目标。他可能尚未考虑过退休。他说：“从国外的家族企业来看，只要是有体力有能力，老一代就在后面默默给他们支持。”

　　案例3

　　汇源：暂未接班

　　由于汇源还处于与可口可乐联姻

　　未果的低谷期，接班的棘手，

　　可能会超出父女俩的想象

　　文 | 本刊记者 孙欣

　　几乎任何尖刻的问题，朱新礼都能以他憨厚的狡黠，第一时间内给出看似轻松的答案。当然，有一件事例外―谁来接班？

　　在我们把问题拐弯抹角到两个月前曾轰动业界的“任正非欲让其子任平接班”的传闻时，这位汇源果汁集团的董事局主席，在颇为动情地抒发了一通感慨（当然是发自肺腑地对任氏的理解与尊敬）之后，提起了女儿朱圣琴，最近一段时间，她是汇源接班的热门女主角。

　　朱新礼先动之以情，从“父亲”的角度来回应外界的种种传言。

　　“任正非是一个头脑很清晰的人，我觉得他心态应该和我一样，首先得让他的孩子有一个乐趣、快乐，这是做父亲的给你的孩子，应该承担的一个责任。”他觉得，如果把接班这个事强加到子女身上，是“不负责任的”。特别是，对于企业，“你就是要担负起对员工的责任、社会的责任。你不能为了权力，你的孩子没有能力，也让他（她）去接班。这个企业不是你的了。”而且，汇源确实未公开对外提过朱圣琴接班。

　　但请不要就此认为，59岁的老朱没有培养自己女儿接班的意图。“我对汇源的所有人，都有意识地在培养。反而对我的女儿，我要求是非常严的。”他说，如果女儿能够满足自己从企业、从父亲出发的两方面条件，“那我就顺其自然了。”

　　这也符合另外一位高管的预期。“小朱总，我们是看着她长大的。我们创业的时候，她十几岁，后来她又出国去学习。她比较聪明，有高端的知识、经历，接触很多现代化的东西，商业理念也好。”

　　当然，“顺其自然的事”，其实已经在发生了。

　　2010年中，朱新礼主导了汇源的组织架构调整，并成立了五大事业部：商超事业部、流通事业部、餐饮事业部、桶装水事业部、乡镇市场事业部。事业部负责人，多为汇源大区经理、汇源旧部或职业经理人，但最重要的，还是高于五大事业部之上的运营小组―负责整体市场运作，组长正是35岁的朱圣琴。

　　不过，接班的过程注定漫长。

　　“儿子-女儿”

　　如果熟知“接班前传”的话，你就会深知，如今这一结果，是多么百转千回。

　　已经印证朱新礼出于“父爱情结”而没让子女接班的例子，是他的儿子朱胜华。

　　“我的儿子，他到公司上班，我很高兴。他在这儿上了一年，不上了，去打高尔夫了，一打，老是打第一。我也很高兴。”朱新礼乐呵呵地说，“我经常表扬我的儿子，我说：儿子，你最大的好处是老爸没有为你担心太多，你很懂事。我说，至于你想做什么事儿，第一，你不危害社会，第二，你力所能及做你有兴趣的事儿。他自己现在也有一个小公司，也在做，挺好嘛。”

　　在朱胜华之后，朱圣琴顶了上来。

　　早在1996年，20岁的朱圣琴便进入汇源，先后出任市场部经理、广告总监、投资副总裁、董事会办公室主任等职位。期间，她参与过达能、华平基金的引进，及汇源的路演、上市等。她还拿到了长江商学院高级工商管理硕士学位。

　　不过，最初，她的青涩几乎写在脸上。

　　媒体最先关注到她，差不多始自2007年春节。那年的“春晚”，朱新礼身旁的白衣少女一度上镜十余次，这引发了人们对“白衣女子”的极度好奇，并指称那就是朱圣琴。

　　“那肯定不是我。”在那年年底的一个论坛上，朱圣琴笑着对记者说。在二十多分钟的聊天中，你最大的感受，莫过于同一个再普通不过的姑娘聊天。她会跟你套套老乡，聊聊最近有没有回老家。

　　不过，别小看了她。那时候仍在长江商学院读EMBA的她，已经开始营造自己的资源人脉圈了。这一点跟朱新礼颇为类似。他曾对记者说，“过去我花很多时间跟朋友在一起，我愿意去找朋友，什么样的人我都看得起他。”这其中，包括果农、地方官员、企业家同行等，无论老幼。

　　最近几年，朱新礼一直希望能向上游扩张，事实上他也一直在这么做。他最近的兴趣就是搞有机农业。在山东德州，他打算投资一个首期为50万吨、二期100万吨的有机蔬菜基地。不要以为老朱是一时兴起，他在北京密云早有1500亩的有机蔬菜试验基地。用友董事长王文京跟搜狐董事局主席曾去基地“探营”，王随后感慨“有机农业前景广阔”。

　　那么，“中下游”（尤其是上市公司）交由谁打理呢？在外界看来，最合适的人选莫过于朱圣琴，看看她的履历，其实也可以验证，相关的岗位，她几乎都历练过。

　　朱圣琴当然也没辜负老爸的期待。“她这两年进步很大。”尽管她如今依旧长发披肩、温和有加，但内部人士评价说，“她的风格和朱新礼越来越像，说话口气都像。”不过，朱圣琴跟父亲的区别，还是非常明显的。比如在观念方面，两者就有着本质不同，老朱显得有些憨厚，甚至“土”；小朱则很“潮”。

　　据说，朱圣琴喜欢穿戴名牌，但因为老爸要求严格，不得不经常“骗骗”老爸。2007年，原蒙牛副总裁孙先红到汇源讲课。他对朱新礼说：你要大牌一些，比如买包，要考虑买LV。朱新礼问：“LV是什么？”孙先红笑笑说：“就是你女儿背的包。”朱新礼非常诧异，原来，朱圣琴一直向她父亲谎称那些包只不过一两百块钱。

　　让本来“顺其自然”的接班横生枝节的，是朱新礼将汇源果汁出售给可口可乐。如果出售成功，接班的事自然另当别论；但在2009年3月18日，商务部意外地否决了这一并购案。一切都得另作打算了。

　　交什么样的班？

　　2009年3月18日，对于汇源而言，是个“黑色的日子”。头一天，嗅到不祥气息的可口可乐并购团队，就通宵达旦地跟美国总部沟通；18日，可口可乐的高管赶到汇源，与朱紧急商谈，并做出一些让步，打算最后再争取下。

　　简单吃过午饭（汇源特意准备了象征着团圆的水饺），可口可乐团队匆匆赶往机场。在路上，他们得知了这个消息。一时间，大家都傻了，很多人甚至失声痛哭。他们打电话给朱新礼：“朱总，你快看看商务部那个决定！”

　　老朱也相当吃惊，不过，2个小时后，他就召集全国的厂长经理开电话会议了。

　　自救从此开始。之后半年，朱新礼以每两天一次的频率，一连开了90多个电话会议。

　　为了尽快弥补汇源的损失，朱展开“亮剑行动”，下令将全公司的资源都集中到销售上。包括管理层的每个人都要为“销售”做贡献。“两天一总结，当场排名，当场发奖，当场批评。逼得你不得不跟着跑。”汇源集团董事长助理周胜平对《中国企业家》说，他认为最能带动人情绪的，是朱新礼的态度。“他是真的拼了，每天工作近18个小时，拉着人往前跑。”

　　最困难的时候，朱新礼冲到最前面，并没有给女儿过多的负担。“这是我创业17年中最最辛苦的一年，劳心劳力，这一年我开的会、讲的话，几乎超过了17年的总和。”一向不愿向w人诉苦，总是将真实感受隐藏起来的朱新礼，也忍不住感慨。

　　经过2009年的大调整，汇源已在全国新建了十几处新工厂，续建了部分工厂的二期项目。目前，朱新礼已向世人呈现出大汇源产业的新布局。

　　此后，朱圣琴入主，也容易取得成绩，树立威信。

　　2010年中，接班的事再上日程。在将朱圣琴扶上马时，朱新礼还请来了李文杰等饮料业干将来辅佐。曾为统一前高管的李文杰，2009年底加盟汇源。有内部人士指出，对于汇源2010年的业绩，李文杰功劳很大，但他之所以甘心在缺乏经验的朱圣琴手下做事，是因为他在统一已经退休，在汇源干是“发挥余热”，因此心态与别人不同。而这也足可见，朱新礼希望给女儿尽可能多的帮助。

　　然而，接班的棘手，可能依然会超出父女俩的想象。

　　至今，销售渠道依旧是汇源的瓶颈。同时，汇源营销费用虽高，但销售依然疲弱。2009年，汇源曾以“柠檬me”系列进军潜力巨大的低浓度果汁市场，但据2009财报显示，“柠檬me”成了“拖后腿产品”。2010年，汇源又重磅推出果汁果乐，但据内部人士透露，产品非常不错，但至少现在卖得并不算好。

　　由于销售不够强劲，汇源面临产能过剩的难题。据业内人士透露，目前汇源拥有的果汁生产能力已超百亿规模，销售额却不及产能1/3。稍作思考，朱新礼回应：“你不能把目光聚焦到某一个时点上，做企业必须走一步看三步，尤其是你的方向已经确定了，不能等到大家都想到的时候，那就没位置了。”

　　早几年，朱新礼就常跟人提起，自己最大的“心病”，就是接班人问题。尤其是今年，他已经59岁。汇源一位高管表示，朱圣琴的接班，目前尚处于尝试阶段，短期内，朱新礼还很难摆脱“掌舵人”的角色。