药品检验基础知识:商业模式创新——企业提升竞争力的有效途径

商业模式的创新
　全球CEO最关心的是什么？超过2/3被访谈的CEO计划在未来两年进行根本性变革。出乎意料的是，CEO们并未对挑战感到畏惧，相反，他们看到了机遇——通过创新全面提升企业在全球化市场中的竞争力。石代伦认为——
　　创新是企业长期持久培育出来的一种能力和有效竞争工具，是不可购买和转让的资产。应用合理，富有创新的企业能很快成为行业领袖
　　历史上成功的大公司普遍具有自满因素，在公司谋求继续发展的过程中，只有通过坚决的、广泛的变革，才能驱散这种自满因素，这是调查参与者的感受。一些作者和分析家认为世界正在变得“平坦”，而其他人则认为世界正在“锐化”，但实际上每个人都赞同世界局势正在从根本上发生变更。很多不同的力量促成了这种状况，其中CEO们提到的最重要的因素是市场力量，例如更激烈的竞争、不断提高的客户期望值，以及不可预期的市场变化。还有更多的因素，CEO们指出公司还面临劳动力问题、技术进步、管制因素和全球化，这些因素迫使企业进行大幅度变革。面对未来，CEO并没有畏缩或只是简单地满足于应对，相反，他们拥抱变革，将他们视为开拓创新视野的动因和探路石，更少地求助传统的创新方式，而是在创新思想上内外兼顾、纵览全局，并担负起更大的责任，将创新思想渗透到公司内外。
　　什么样的创新具有价值？领导者经常根据技术、产品或服务来定义，并很自然地将创新重点集中在这些产品和服务上。技术的进步和经济的全球化为企业展现了更多的机遇和挑战，CEO们将商业模式创新提到了与产品/服务/市场创新和运营创新同等重要的议程上来。石代伦认为——

　　商业模式的创新是企业营利和发展的关键要素之一
　　商业模式界定企业的业务内容和定位、赚钱方式、合作伙伴的选择、合作伙伴间利益和风险的分配与激励，业务的控制点和合作伙伴间协调方向等等。商业模式决定企业的营利程度、风险大小和市场竞争力。40％的商业模式的创新者担心竞争对手的商业模式变革会导致整个行业竞争格局的彻底改变。某位CEO这样描述他的环境：“我们70%%的业务赖以生存的服务将不再存在，因此我们必须调整企业以谋生存。”如果认为这位CEO夸大其词，或者不相信迟迟不肯改变商业模式将会带来危机，那么不妨考察一下Kodak。Kodak从传统的胶片业（贡献60%%利润）撤出，进军数字领域，经历了痛苦的过程，2003年该公司股价下滑至20年来的新低，但Kodak将精力集中在商业模式的扭转上，据公司报告，2005年公司转行过程已过半，在公司历史上这也是数字销售超过传统收入的第一年。
　　全球CEO们也坦言，在营运领域中，所能实现的创新和成本节约已经趋于饱和，他们最大的焦点在于商业模式创新，这也正是最大的获益源泉。而在产品质量、交付就绪或者生产规模上的差异已经不能满足需求，必须在尚未发生竞争的领域进行创新，方法是开发新的能力和发展新的联盟。全球连通性使得新的技能和合作伙伴唾手可得，采纳和启动全新的协作形式具备可操作性，从而形成新的商业模式。当然，这种全球连通性也使企业暴露给具有完全不同商业模式和成本基础的竞争对手，进而反过来迫使商业模式创新。需要说明的是，竞争压力促使CEO将商业模式摆在比预期更重要的位置，但这并不影响对产品、服务、市场和运营创新的关注。
　　
　　创新源泉来自何处？在对CEO的调查中和对各公司财务绩优者和绩差者对外部资源应用的分析比较中发现：众多创新思想来源于企业外部。但创新对协作精神的高要求与企业的实际协作水平之间的巨大差距是CEO们必须应对的最大路障。领导者需要特别注意从企业自身角度加强协作能力，石代伦教授认为——
　　靠几个研发专家或天才英雄式的发明创造已经远远不够，外部协作对创新必不可少
　　创新的源泉可以来自员工、销售和服务部门、内部研发机构，还来自业务合作伙伴、客户、咨询专家、竞争对手、协会/商业展览及会议及学术研究机构。但CEO们却普遍认为，三分之二的重要创新思想资源来自于公司外部。而业务合作伙伴仅次于员工团队的位置，列第二的位置。有一位CEO说，“与伙伴协作是获取最大程度的价值和避免从头开始的唯一途径。”不管正在采用哪种创新，超过75%%的CEO表示协作和伙伴关系对于创新来说至关重要。

　　外部资源不仅是CEO最重要的管理思想来源，也是企业创新思想的重要组成部分。研究发现：收入高增长的公司比低增长的公司更多的利用了外部资源。这个研究发现与CEO对于协作和伙伴关系的观点正好吻合。而且通过协作和伙伴关系可以获得多方面的好处，包括一些预期外的意外惊喜，降低成本只是其中最明显的一项。因此无论是从CEO的定性反馈还是具有广泛协作能力的公司财务绩效来看，都凸现了外部协作对创新的重要性。
　　但是CEO也面临一个很大的问题，虽然创新对协作精神的要求很高，但企业的实际协作水平却相当低。协作和伙伴关系在理论上容易，实践起来却很难。企业内部合作和跨越公司界限的外部协作都需要深思熟虑、周密计划和强有力的执行。目前CEO们普遍感到缺乏协作所需的技能和专家知识，以及外部合作伙伴的合作意愿与支持。但是协作的市场要求已迫在眉睫，公司需要对此做出反应，在组织和业务架构上作出安排，而不能只从战略上应对或口头上说说。
　　
　　创新价值实现的领导者应该是谁？关键是什么？创新的领导者必须是CEO。领导者需要坚定不移地建立面向团队的环境，同时表彰杰出的个人贡献以及跨组织进行业务和技术的集成。因此，石代伦教授认为——
　　CEO必须驱动创新文化所需的变革，培
　　育适合创新的企业环境，让企业的每个员工和商业合作伙伴的创新潜力能充分的发挥
　　
　　谁应当肩负起创新的责任？CEO们最常见的回答是：“这是我的责任。”但也有另外一种常见的回答：“没有具体哪一个。”事实上这项职责过于重大，也不应由某个人来担负，除非这个人集各种职务于一身。某位执行官的话很具有代表性：“领导、设定方向、建立激励创新的文化基础，这是CEO的基本工作。”如果拿高尔夫球作类比，理想情况下创新领导者的做法是，CEO负责为球队指明场地，设定赛道并为他们提供一组好的俱乐部，然后由球员自由决定如何最好地打球入洞。但实际上许多CEO在让员工付诸行动时会遇到困难。综合起来内外有10项最大创新障碍，但主要的问题还来自企业内部，其中企业文化不支持创新又居首位。因为问题出自内部，一方面CEO对问题具有更多的控制权，但这些壁垒又使他们面临的挑战更加复杂。他们本能地认识到需要在建立创新文化中担负主要职责，但如何实施创新？两个主要因素可以帮助他们实现更大的创新突破。
　　一是大学式的和面向团队的文化，但仍要对个人贡献给予奖励。也就是要建立个人贡献的大学式文化，典型的像Google公司的通过友好辩论激发更好的创意。事实也证明，如果CEO在企业中塑造更面向协作式、团队导向的创造性文化，那么这些企业的获利必然大于创新者各自为政的企业。当然对个人贡献的激励也很重要。
　　二是坚持业务和技术集成。科技赋予人大胆的创意，这是一种将物理办公室整合为虚拟办公室的方法，一种发现客户洞察力从而驱动产品和品牌扩展的方法，一种察觉竞争对手新兴办法的趋势。尽管收益增长的各种因素中，降低成本仍位居榜首，但大部分收益与提高主营收入相关。已实施广泛业务和技术集成的CEO与那些较少进行集成的CEO相比，具有更高的客户满意度、速度和灵活性。事实上，广泛集成者的收入增长经常是较少集成者的3倍。
　　创新更多地依赖于技能和领导能力，CEO们必须找到让创新更系统化进行的方法。创新需要什么，以及哪些领导行为才真正关乎大局。为此，石代伦教授认为——
　　在创新议程设计上一定要拓展自己的创新视野
　　有几种方式可供大家借鉴。广开思路、亲身实践和管理创新组合——创建和管理突出商业模式变革的广泛创新组合。在编导更高层次的创新时，要涵盖所有三种创新类型：产品/服务/市场创新、运营创新以及最重要的一项商业模式创新。哪些努力创建一种真正与众不同的商业模式，选定恰当的创新范围和步调，并且明确团队应承担的责任的企业有更多可能获得创新的成功。
　　第二种，让你的商业模式与众不同——寻找出路，从根本上为当前行业或另一个行业提供增值的方式。至关重要的是要密切关注业务，以确定少数几个能令你和竞争者迥异的根本要素，并寻找创新方法以获取其它要素，特别要寻找价值链中被忽略且没有人主动创新的领域。当然不能只因为看到威胁而单纯地致力于商业模式创新，多关注机遇，它们的获益通常大于风险。此外，商业模式创新并不一定要在核心业务上进行，它也可以是其他行业的新的业务机遇。
　　第三种，通过业务和技术融合来启动创新——将技术作为创新的催化剂，将技术与业务和市场洞察力整合起来。技术是一种催化剂，它能激励其他可以引发创新的因素，比如协作，因此必须将业务和市场洞察力与技术知识结合起来，而且要提前到战略规划阶段就开始进行评估。当对这种影响做出评估之前，或许需要退后一步以确定哪些现有技术投资与业务运营和产品/服务紧密相关，它可以帮助企业在日后的投资中做出更明智的决策。
　　第四种，挑战协作极限——进行更大规模的、跨地区的协作，从而创造无限生机。在如今广泛的、跨地域规模的协作面前，距离、规模、语言和公司壁垒，这些一度看似不可逾越的障碍，都已经轻而易举地被摧毁，剩下的唯一障碍就是畏惧，而这正是变革的起点。澄清哪些表面障碍在妨碍协作，并分析这些障碍是否确实存在。限制只存在于我们的思想中。
　　第五种，每时每刻强制关注外界——推动企业与外界进行更多协作，首先实现系统化协作，进而让协作成为企业文化的一部分。多数团队都试图从内部解决问题，因为这是个熟悉的区域。但作为领导者的任务是必须强迫关注外界情况，即使是已经最大限度地取得了外部协作和伙伴计划的成功的公司也要经常退回到原来的“孤岛”的习惯。考虑邀请来自其它行业的CEO从全新角度观察你的企业，你也可以提供同样的帮助作为回报，在这个过程中将获得双倍的机遇。

                                                                                     复旦大学现代物流管理研究中心副主任     石代伦