白人日了黑奴的电影:现实生活工作感悟（13）---后续更精彩

来源：百度文库 编辑：偶看新闻 时间：2024/05/03 09:01:22

028：两流并重

 
我的老同事，都陆陆续续出去创业，当老板了。其中有几位，都是搞制造业的，所以能谈的共同话题也很多。所以，每次去深圳，我都会约他们出来坐坐，聊聊。记得萧伯纳说过，“倘若你有一个苹果,我也有一个苹果,而我们彼此交换这些苹果,那么你和我仍然是各有一个苹果。但是,倘若你有一种思想,我也有一种思想,而我们彼此交换这些思想,那么,我们每人将有两种思想。”太对了，每次聊天，我们几人都有收获。

上次去深圳，大家聊着聊着，竟难得地聊出共同点了，都觉得现在公司内部的工作效率变得低下了，无论产品还是项目，进展都比过去缓慢了，产品交货期普遍增长了。他们说，你在制造型公司干过，又主导过JIT、TPM项目的导入和推进，做过很多项目的改善，依照你的经验，是什么问题会让公司效率变得越来越低呢？

这个问题蛮难回答。各家公司情况不同，造成效率低下的原因也不同。若依我在工厂这么多年的经验来判断的话，我觉得，主要跟公司越发展越壮大，人员不断增加，部门和岗位变多，都有关系。但依照我在前几家公司推进工作时遇到的实际情况，还应该跟我们对产品流转的理解不到位有关系。

很多人误以为，制造型工厂中，产品进度缓慢，跟产量增大，产能不够有关系。但我在实践操作中却发现，大多数情况，产能往往是够的，产品进度一再延误，主要是跟沟通有关。这就牵扯到了研究产品的流动问题。将整个生产过程，简单理解为产品流动，是不全面的。实际上，产品在生产中，是由两个流构成的，一个叫实物流，一个叫信息流。

所谓实物流，指实物产品真正的流动过程，比如，从产品投料开始，到出货，流动的过程，都叫实物流。所谓信息流，指从接受客户资料开始，到正式投入生产的过程。两者构成了产品生产的完整过程。

大多数人的管理人员，会将生产的周期过分放在实物流上，而忽略信息流。有些甚至还没有信息流的概念。但实质时，信息流动时间偏长的话，会占用实物流动的时间，也就是生产的时间。所以，在改善生产效率时，不能仅仅通过优化流程，来缩短生产周期，应将实物流与信息流当做同等重要的问题，引起重视，要一起改善。

比如，整个的交货期是5天，其中，一天是用来报价、审核资料、下发资料、合同评审，则实际的生产期限则就被压缩到4天。在实际的操作中，我们都知道，压缩信息流动，相对容易些，而压缩生产周期，则要难很多，要从很多个生产工序上，一分钟一分钟压缩出来。

很多时候，造成信息流长的原因，是我们没有实现并行作业。从接到客户资料和询价开始，信息为单项流动，串联式作业，比如，市场部人员接受资料→审核→报价→发放生产系统→合同评审，所以流动较慢。如果将其改成并联式作业，如，接受资料→报价，同时给生产系统启动评估和资料制作，可能就会快很多。如果新客户新订单不能这样操作（因为了解少，合作成功的机会低，会浪费资源和精力），则完全考虑可以在老客户上实行，因为彼此间会有默契。

回过头来，我们再说实物流。实物在流转的过程中，其实不仅仅是产品在走，中间也还是掺杂信息流的。比如，过程中品质有问题啦，生产有问题啦，工具有问题啦，工艺有问题啦，设备有问题啦，等等。一旦出现上述情况，则实际上的实物流，就转变成了信息的流动，如数据命令传递，部门间沟通讨论，上现场解决问题。在这个时候，我们要同样记住上述的并联式作业原则，而不要让信息仅仅单项流动，在两个部门之间来回晃荡。

如果在生产难度、工艺难度没有提高到情况下，大多数的问题，其实处在信息流动上，比如信息传递滞后，数据采集不完整，乃至命令、指示不及时，或者失真等。这些信息不能有效到达现场，或者出现断层，实物就无法流动，效率自然就降低了。因此，在制造型工厂的作业中，实物流和信息流都很重要，在实际的操作中，我们要两流并重，不可偏废。只有实物流、信息流都控制好了，才能真正提高效率。

029：懂和不懂，只差一点点

几乎每个月，我都会接到几通电话，请我帮忙介绍工作。有时候，这是件让人愉快的事，你可以将一些你欣赏的人，推荐给那些需要的公司，企业。但更多时候，我觉得这是件痛苦的事，总会有那么些朋友，搞不清状况，定不好位，想找一些工资和职位要求都远高于自己能力的工作。

前几天，又遇到一老兄，说他干了8年的品质管理和生产管理，什么都懂，希望我能介绍他去当个品质总监或生产副总。我说好，先聊聊。问，你们公司加工的产品最大尺寸是多少？他一边用双手比划，一边答：这么长。问，你们目前生产量最大的产品占整个产量中的比例是多少？答，三分之一，哦不对，四分之一吧？！问，现在工厂一月产能是多少？答，1万平方米。问，一天生产多少张？答，2000。问，尺寸一般多大？答，250mm×125mm。问，外协吗？答，不，全自己做。

晕倒。

其实，类似这位老兄这样的“专家”，我曾遇到过很多。你跟他聊，他似乎什么都懂，什么样的技术都见过，什么样的问题都遇到过，什么样的产品类型都做过，但仔细深究，却都差那么一点点，正好不知道你要的答案。但恰就是差了的那么一点点，就差出了水平，从什么都知道，变成了什么都不知道。

确实，很多技术和管理人员，不喜欢自己积累自己分析过的样品、切片，不保留自己做过的数据。这不是个好习惯。我基本上认为，做制造业，没有天才，也没有专家，只有积累。一两个数据，一点一滴的经验，一个又一个样品剖析，一段又一段的案例分析，日积月累起来，自然就变成了非常有用的知识和经验。惜乎很多人出厂跳槽的时候，才想起来没有把谁谁谁的好资料带走，却从没有想到过把自己积累的东西带走——可能根本就没有积累下什么可以带走的东西。

诸如上文提及的那位老兄，号称自己什么都懂，日日泡在工厂里，搞品质，做生产，竟然不知道设备的能力，不知道自己做产品的详细数据和参数，更加不知道生产工序真正的产能，甚至连自己生产产品的大小都不知道，谁会相信他能去胜任品质总监或生产副总的职位呢？

也许，有人会说，做中高层管理，不需要知道那么琐碎的东西，只要他的管理理念对就成了。但我却不这样看。我认为，好的管理理念当然是必备的，但是，既然你是专业人士，你就应该对专业方面的东西要了如指掌。对自己日日接触的东西不能如数家珍，怎会相信他能把一个部门和一家工厂管好？

好几次，我问过搞工艺和生产朋友：在你们公司，你们的产品在正常的加工中，从领材料开始，到加工，到出货，会移动多少距离？数量检验要花多少时间？质量检验要花多少时间？真正的加工有多长时间？等待有多长时间？加工时间长，还是等待时间长......答案往往是：不知道，没有注意观察过这个。

这是我觉得比较遗憾的事情。如果排除掉为技术保密的因素，我觉得，他们应该回炉，重新从头开始学起。

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