去非洲要打疫苗多少钱:MBA工商管理800案例——管理控制_跨国经营

内容提要

内容提要

随着国际经济日趋一体化，各国大公司、大集团要想在世界经济舞台上
占领一席之地，就必须成功地进行跨国经营。通过资本、技术等要素的进入，
直接与国外企业合作或独立经营是避开关税占领国外市场，降低非关税避
垒，迅速增强国际竞争力，占领国外市场的必由之路。“跨国经营”一书提
供了既典型又生动的事例。


研究案例·寻找启示

研究案例·寻找启示

工商管理案例一书要出版了，我想就本书的选编和本书中的案例写几句
话，以供读者参考。

一、关于本书案例的选编

第一，本书选编的是实战案例，而非教学案例。教学案例有它特定的体
例和要求。本书主要是编给那些正在工商企业管理第一线的厂长、经理参考
的。因此，本书较多地注重了内容和题材的可读胜，甚或可以说是“故事性”。
但又不是故事，而是实实在在地发生在国内外的事实。就此而言，本书对于
企业界的同仁不失为一套可读的实战案例。

第二，本书的编写显得有些仓促。这是因为选编者送“食”心切，想尽
快以书中的案例来报答读者。因此，无论是案例的选择还是编写的文笔，书
中部分案例是相当精彩的，而另有一些案例却显得多少有些粗糙。选编者只
能对此深表遗憾，并望读者见谅。

第三，案例的选编参考了国内外不少资料，基本体例由事实和点评构成。
但选编者对其中一些案例的原委把握得未必十分恰当。特别是，其中的“点
评”未必恰到好处，只不过想给读者一些浅表的提示。选编者相信读者具有
更强的鉴赏力，能够比选编者作出更为深刻的分析。

第四，案例的选编是一件严肃的事情，选编者力求认真地做好这一工作。
但是，不断有企业界的同仁希望本书尽快出版，而且希望书中的例子多一些，
以求从中得到一些有益的启示。因此，与其说企业界的同仁希望尽快看到本
书的出版，倒不如说他们希望尽早地从本书提供的案例中得到一些启示。到
了这个地步，作者也就只好冒然行事了。

第五，需要提醒读者的是，本书提供的是昨天的事实。市场变化千姿百
态，时过境迁，昨天的战略、策略和管理技巧等未必适应今天的境况。因此，
即便遇到看似相似的问题，读者也应切忌“照猫画虎”。选编者相信读者一
定会比案例中提到的企业家更能恰当地处理遇到的新情况、新问题，创造比
斯隆、亚科卡、李嘉诚、包玉刚等更为“经典”的制胜经验和经营业绩。

二、关于本书中的案例

本书选编了八百个工商企业经营管理实例。国外的例子将近七百个，国
内的例子一百个左右。全书分为六个分册，各册内容相对归类。第一分册为
“创业之路、人本管理”；第二分册为“管理控制、跨国经营”；第三分册
为“技术创新、品牌管理”；第四分册为“市场营销、失败反思”；第五分
册为”理财之道、竞争谋略”；第六分册为“管理技巧、兼并收购”。

读者翻阅本书时，不妨参考以下几点对有关的例子进行分析和思考：

第一，案例发生的时间、背景、人物和主要事实。

第二，当事者置身的环境，分析问题的主导思路，处理问题的基本出发
点或拟达到的目标，采取的主要思路和措施。特别是分析、思考、处理问题
的独到之处。

第三，当事者对案例中问题处理的利弊得失。设身处地，如果自己当时


遇到该问题应该怎样处理。

遇到该问题应该怎样处理。

需要特别说明的是：
第一，前人的经验仅供读者参考，切忌简单模仿。
第二，我国刚刚开始建设社会主义市场经济，客观环境与国外有许多不

同，改革和开放还在发展之中。研究国外和我国企业前一阶段的实战案例时，
我们一定要注意这一差异和实践的发展。

第三，本书选编的国外例子多了一些，国内的例子少了一些。这并不是
因为我国企业和企业家创造的经典经验不多，而是因为我们还没有来得急更
多地去调查、研究和总结我国企业和企业家丰富的实践经验。我们期待着在
今后的实战案例研究中更多地反映我国企业的经验和业绩。

傅家骥
一九九七年十二月


工商管理
800案例
管理控制跨国经营


通用的霸主之路

通用的霸主之路
于
1908年，是美国最早的汽车制造公司之一。经过近
90年的奋斗，通用已从一家小型汽车制造厂发展成为当今世界上最大的企
业。80年代以来，西方经济的衰退使汽车制造业遭受了打击，全球汽车销售
额
1989年增长
6．9％，而利润则下降了
57％。但是，通用却经久不衰，1997
年，它在世界
500家最大的工业公司中稳固地排名第一位。

通用是怎样成为汽车业霸主的呢？

与其它大多数汽车工业早期的先驱不同，通用汽车公司的创始人比利·杜
兰特不是工程师，而是一个富有的推销商。但是，他是一个具有伟大理想的
人。1904年，杜兰特爱上了别克车，从此他即踏上了艰难的汽车制造之路。
19世纪末期，美国的汽车工业虽然是最令人兴奋的行业之一，但还没有什么
人看出汽车将会成为人类最重要的交通工具。但是，杜兰特却在幻想成为一
个汽车巨商。他希望自己对汽车制造业拥有足够的支配权。他全力以赴投入
了自己的汽车制造计划。4年后，他的工厂已成为美国汽车业的劲旅之一。

1880年，美国的四大汽车厂商是福特、别克、塞兰姆·奥尔兹和马克斯
维尔·布里斯科汽车公司。当时，这
4家汽车厂曾商议成立联合汽车公司，
但由于
4家老板都想当联合汽车的总经理，计划终未能实现。于是，杜兰特
决心单干。1908年
11月
16日，通用汽车公司成立了，资本仅
2000美元。
然而，杜兰特的通用汽车公司发展很快，它很快就兼并了别克汽车公司，随
后又兼并了奥兹莫比克汽车公司、凯迪拉克汽车公司和奥克兰汽车公司。至
此，通用已发展成为一个拥有全国性的销售网和各种不同产品的大公司。在
不到两年时间内，通用又兼并了一些汽车零件公司，如加拿大的安大略麦克
劳林汽车公司和英国贝德福德汽车公司，后来前者成为加拿大通用汽车公
司。到第二年年底，通用已吞并了
30家公司，包括
11家汽车制造厂。

岁月流逝，在其后的几十年中，通用在全球汽车制造业竞争中逐步发展
成为一个拥有
80万雇员，并在世界上几乎每一个国家如亚洲、拉丁美洲的一
些国家里制造和销售汽车和汽车部件的超级全球企业。这恐怕是喜爱别克车
的杜兰特早年也未曾料到的！现代工业企业之间的竞争，从来都是综合技术
能力的竞争。在几十年的发展中，通用始终将占有行业最先进的技术能力作
为最重要的竞争手段。70年代后期，通用越来越清楚地感受到来自外国，特
别是日本的技术竞争的威胁。于是，通用开始在自动化方面进行大规模的投
资，从而奠定了通用
80年代迅速发展的基础。到了
80年代后期，通用又花
了
400亿美元用于企业现代化建设和设备更新。通用在利用科技增强其竞争
力方面一改过去利用自身力量从事科技开发的作法，而是与其它企业合作或
是收购其它公司以获取最优秀的科技成果。1984年，通用花了
25亿美元兼
并了电子数据系统公司，1985年又用
52亿美元兼并了休斯航空公司，其后
又花几十亿美元实现土星工程。

仅
1981年至
1987年期间，通用花费在科技方面的费用已高达
550亿美
元。在科技上的投资为通用增添了后劲，不仅使通用在竞争中逐步夺回了被
日本人占领的阵地，而且在汽车科技发展中始终处于领导的地位。例如，电
子数据系统公司是全世界最大而且最先进的电脑服务公司，该公司长于控制
自动化生产所用的软件研究开发，同时，它也是工业通讯网络的世界领导者。
通用兼并了该公司，使得通用能够将语言、影像以及各种数据送到通用所有
的办公室和工厂中，送到经销商和供应商手中。电子数据系统公司的电子专


家将世界上最先进的技术应用到整个通用公司。又如，为加速汽车的电子化
进程，同时也能更直接而迅速地接触到美国工业中最新的科技，通用购买了
休斯公司。其后，休斯的科技协助通用生产出了新的汽车，在驱动力、省油
以及安全性方面，通用大大超过了竞争对手。休斯的技术同时也被提供给通
用生产和装配的整套系统，使得通用的领导者决策加快，降低了成本，同时
对变化的市场也能做出更快的反应。兼并休斯公司也使得世界许多一流人才
归通用公司所有。这些高科技人才使得通用汽车公司很快成为一个由先进技
术推动的公司。通用汽车公司董事长罗杰·史密斯曾说：“得到休斯公司就
像把加州理工学院和麻省理工学院结合起来一样。兼并休斯公司的战略既为
通用汽车公司提供了防止汽车工业衰退的屏障，又为通用在技术上向更先进
的公司转变提供了机遇。”

家将世界上最先进的技术应用到整个通用公司。又如，为加速汽车的电子化
进程，同时也能更直接而迅速地接触到美国工业中最新的科技，通用购买了
休斯公司。其后，休斯的科技协助通用生产出了新的汽车，在驱动力、省油
以及安全性方面，通用大大超过了竞争对手。休斯的技术同时也被提供给通
用生产和装配的整套系统，使得通用的领导者决策加快，降低了成本，同时
对变化的市场也能做出更快的反应。兼并休斯公司也使得世界许多一流人才
归通用公司所有。这些高科技人才使得通用汽车公司很快成为一个由先进技
术推动的公司。通用汽车公司董事长罗杰·史密斯曾说：“得到休斯公司就
像把加州理工学院和麻省理工学院结合起来一样。兼并休斯公司的战略既为
通用汽车公司提供了防止汽车工业衰退的屏障，又为通用在技术上向更先进
的公司转变提供了机遇。”

在通用看来，要提高质量，降低成本，最重要的是借助尖端科技。因此，
通用在俄亥俄州的曼斯菲尔德工厂花费了
25亿美元改善冲压流程，由原西德
和日本引进的此项技术大大地缩短了换模具的时间，但未引进此项技术之
前，仅换模具就要花费一整天时间。

为提高质量，降低成本，通用实施了土星工程。这项工程旨在设计一种
全新的方式来生产全新的美国汽车，以此来证明美国人在全球竞争中，能够
在成本和质量上经受住任何挑战。土星工程概括起来就是同步工程。该项工
程主要是针对通用历来存在的致命性缺陷。即，第一，由设计到产品成型间
隔的时间过长；第二，由于设计更改的时间太慢，造成生产上成本过高，同
时也造成产品质量不高并延长了新车上市的时间。采用同步工程后，通用汽
车的生产和所有零件的设计同时进行。从一开始，设计师、生产工程师、供
应商、产品检验员及服务专家等就都参加整个生产程序。

为生产世界上最优质的汽车，通用实施了自动化未来工厂计划。在这种
工厂里，生产的流程都是由电脑控制，包括由一个门送进原料直到由另一个
门送出汽车的成品。这种靠人类监控，用机器人生产的过程大大加快了生产
流程，过去由生产某一车型改换成另一个车型，需要几天甚至几个星期，而
现在仅需几分钟。在密歇根，通用公司已有一家工厂开始运转，它的造价比
传统同规模的工厂大约高出
30％，同时这座工厂在提高质量、降低成本、减
少废弃物、有效地控制库存等方面都产生了巨大的效益，产品质量提高了
30％。

竞争总是在市场上进行的。因此，有效的市场策略在当代汽车工业中的
地位日趋重要。汽车制造工业是全球性的，因此，汽车销售市场战略也必须
是全球性的。由于各国各地区的人口数量、地理位置以及文化差异，决定了
汽车需求的不同。历史地看，那种只迷信名牌和生产国的顾客择物意识已日
趋淡薄，人们已不再执意要买美国、法国或德国的产品。他们以满足自己的
需要为首要的购买标准。针对这一变化，通用一改过去那种只靠大量广告争
取顾客的作法，尽力使自己能最快地反应市场需求并满足市场需求。1984


年，通用改组了北美的汽车公司，根据市场结构的改变，将原来的
6个汽车
分支机构合并成市场及产品设计两大部门。这一改组使最新设计与生产融于
一体，删除了重复的部分，创造了一个更有效率的组织。不仅提高了效率，
而且也缩短了通用与顾客之间的距离。通用针对不同的顾客群将产品进行细
分，扩大了产品的差异性，而且注重主要产品形象，以满足不同的需要。

为了能够最快地了解市场需求，通用对广告的效果进行全面调查，目的
是尽可能地了解广告增加了多少竞争力。例如，1990年的市场调查使通用获
得了更多的信息。根据信息反馈，通用迅速重新划分了汽车市场以及轻型商
用车的分类，制定出各地区应生产的汽车种类、型号、性能以及顾客所喜爱
的汽车式样。市场调查使通用的人才和资金的运用达到了最适宜的程度。

70年代初期开始，汽车市场的全球竞争已使通用的经营方针发生了很大
变化。这些变化同多种经营的趋势紧密地联系在一起，使通用的市场份额和
生产成本的含意和重要性都发生了变化。现在只要日本的五十铃汽车公司卖
掉汽车，通用汽车公司就能赚钱，因为通用汽车公司拥有五十铃汽车公司

38.6％的股份。同样，如果日本铃木汽车公司生意兴旺，通用的收入就会增
加。通用在韩国的大宇汽车公司、韩美塑料制品公司和车灯制造商成三公司
各自拥有
50％的股权。它们的生意好，通用自然也就钱包饱满。事实上，1971
年起，通用与
40多家公司进行了合作。
例如，日本丰田汽车公司是通用头号的外国竞争对手，但通用却最希望
丰田赢利。因为通用汽车公司和丰田汽车公司在加利福尼亚韦里蒙特合营新
联合汽车制造公司。这家汽车制造公司是通用与外国公司最重要的合作项
目。事实上，早在
1983年，通用即花了
1.5亿美元与丰田公司合资（各占
50％）办起了汽车制造厂。这家联合汽车制造厂生产的“新星”牌汽车在美
国十分畅销。

通用历届董事长都重视“博采他人之长”。例如，罗杰·史密斯即认为，
与日本公司合作最重要的是要使“通用学习到注重人性的重要”。东方民族
注重人与人之间关系的企业文化使得通用传统的管理方式发生了新的变化。

例如，丰田汽车公司的成功有一条极为重要的秘密，那就是：尊重白领
和蓝领工人，鼓励他们独立思维，允许他们决策，使他们感到自己是和一项
重要的工作联系在一起。但是，美国公司却一向不信任工人。美国的任何一
个老板绝不允许一个工人为了消除一个故障而自作主张把生产线停下来。他
们认为，只要把工人控制得很紧，就能保证质量。但日本人却会反问：你不
把权力交给工人，他们当然就不会、也不能负任何责任。没有责任心的工人
如何保障产品质量的优良呢？日本人实行的工人责任制与通用的质量管理方
法完全不同。历史上通用曾向全世界表明，它关心质量的方法就是增加检验
员，严格检查产品的合格与否。而日本人则把这项权力交给工人，把不合格
产品消灭在从原料、零件到装配的各个阶段。是工人，而不是检验人员对其
产品质量负主要责任。基于以上考察，新联合汽车公司采用了日本丰田公司
的管理方法，这种管理方法基于这样一个原则：工人从本质上讲，是想干好
工作的。管理方法的作用就是促进、发扬这种人的内在作用，尽可能地消除
恐惧感和敌对情绪。

对于通用公司来说，在发挥人的作用的过程中，有两点颇具启发：第一，
工人被一种工作愿望激励着，即提高他的自身价值和获得其他人的尊重。第
二，雇主重视工人的贡献，工人即会受到鼓励。鼓励每位工人去思考，利用


他们的智慧，找出改进产品和生产加工的方法，工人会由于改进的成功而得
到报酬。于是，新联合汽车公司在“共同意识”的基础上拟定出了
7项管理
原则：第一，永不停顿地追求完美；第二，通过适度系统降低成本；第三，
发挥所有人的潜力；第四，建立相互信任的关系；第五，发挥小组的作用；
第六，像对待经理一样，对待每个雇员；第七，为所有雇员提供稳定的生活
保障。从这
7点中可以看出，通用将人的作用放在了第一位。

史密斯先生认为：“从新联合我们学习到注重人性的重要。新联合所用
的自动化比通用许多新工厂都少，但工厂内却有着良好的工作关系。”他认
为，美国汽车工业最强劲的对手是日本。日本的公司文化由于历史和民族文
化的原因，使雇员们众志成城和意见一致。而美国国民富于创新、勇于竞争、
倾向个性自由和民族文化的多元化使得企业内部由于意见不易一致而导致了
浪费，员工和管理阶层之间隔阂很深，合作不足。要想应付全球性的激烈竞
争的挑战，通用需要将日本人的合作精神与美国人富于想象、富于创新的能
力结合起来，才能形成最佳的公司文化和企业精神。事实上，正是因为与丰
田的合作，通用形成了新的公司文化与企业精神，员工及公司的容貌焕然一
新。

点评：

通用能由一家小的汽车制造厂爬上全球
500家首席的宝座，并稳坐殿
堂，主要的原因在于历届董事长都是思到即行的真正企业家；注重靠先进的
科技培育企业的综合技术能力；以新科技、高质量、低成本满足用户的潜在
和显在需求；着眼并立足于全球市场；以开放的组织博采其它企业之长，培
育了别于其它西方企业的公司文化与企业精神。有了这些特点，通用能不成
为汽车业的“霸主”吗？


兰波布的定位策略

兰波布的定位策略

兰波布公司并不安于只做一家地区性的咖啡制造商，而是希望向加拿大
其它的省份进一步发展。当时的情况是：公司对其它地区的市场状况所知甚
少，而且，公司的产品甚至还面临速溶咖啡和其它软饮料的夹攻。

兰波布公司的管理人员因此展开了一系列有条不紊的营销步骤，对将要
投放市场的主打产品——“新”兰波布咖啡的市场定位，市场形象等进行了
一系列策划。

分析人员首先分析了兰波布公司的新产品可能会进入的市场区域。当时
兰波布咖啡的市场区域是公司所在的哥伦比亚省和阿尔北塔省的一部分。可
是哥伦比亚省的人口仅占加拿大总人口的
12.5％，而阿尔北塔省的人口只占
全国人口的
9％，市场空间明显不足。

加拿大人口最多的省是安大略，约占全国人口的
38.5％，位于公司所在
地以东
4700公里；人口第二多的是魁北克省，约占总人口的
24％，这个省
更在安大略的东边。尽管这些条件极为不利，兰波布还是坚持认为，要成为
全国食品行业的成功者，除了在原有市场区域同竞争产品争夺市场份额以
外，开拓新的更大的市场是当务之急，也只有这样才能提高本公司的销售量
和利润。所以他们决定，将新产品投入哥伦比亚和阿尔北塔的同时，还要投
入安大略的市场。至于法语区的魁北克省，由于语言等文化背景的差异，开
辟新市场的困难要多一些，应当作为下一步的目标。

公司的领导层对新产品的市场定位也有很深刻的认识。兰波布公司的管
理人员认为：要取得成功，必须调整产品在顾客心目中的地位，即通过产品
重定位，使顾客感到在与别的咖啡品牌和与速溶类咖啡的比较中，兰波布都
是一种更高级的咖啡品牌。

为了进一步改善新产品的形象，公司还进行了广泛的顾客调查。结果促
使新产品的包装发生了一次革命性的变化。原来的商品包装是这样设计的：
品名“NABOB”这几个字用红色印在深绿色的底色上，双层纸袋普通封口。这
种既不鲜艳又不吸引人的包装原封不动使用了许多年。而这次受到顾客建议
的启发，兰波布公司发明了一种新型的铝铂纸包装技术。这种新型包装技术
用于粒状咖啡，比传统方式的包装成本低，又可提高单车的运输量；同时，
铝铂包装的密封性也很好，这将从根本上改变纸包装粒状咖啡的商品存放寿
命较短的缺点。更重要的是，用保鲜性好、成本也较低的铝泊纸包装，就有
可能使顾客在饮用咖啡时，感受到更好的味道。这一点正是产品多样化、高
档化的重要表现。

兰波布认为促销是该新产品成败的重要因素之一。他们选择的信息传播
媒介是电视广告。同样是在顾客调查的基础上，公司拟定了几种新的广告备
选方案，然后用与包装设计选择类似的方法，进行了广告定位的概念试验。
最后兰波布从众多的方案中，选中了两种广告方案，以便减少在制作电视录
像带和试播中的费用。

在新产品的价格与分销方面，兰波布认为新包装的使用，使成本略有增


加而运费却少许减少，这样就不必提高产品售价。这是维持现有价格，增加
销量，实现巨额利润的有利措施。并且，鉴于各类咖啡都使用基本上相同的
分销渠道，兰波布公司认为还没有出现开辟新的销售渠道的机会。因此，他
们把重点放在与分销网络中的关键人物保持良好关系和畅通的销售信息交流
上。

加而运费却少许减少，这样就不必提高产品售价。这是维持现有价格，增加
销量，实现巨额利润的有利措施。并且，鉴于各类咖啡都使用基本上相同的
分销渠道，兰波布公司认为还没有出现开辟新的销售渠道的机会。因此，他
们把重点放在与分销网络中的关键人物保持良好关系和畅通的销售信息交流
上。

在新产品全面进入目标市场的.. 6个月后，新包装的兰波布咖啡在安大略
省和在西部两个省的市场占有率（与整个咖啡销量相比较）达到.. 16％。资金
回收和利润都大体上如原来预期的情况，而且其后的两年一直维持在较高的
增长水平上。

点评：

1．销售市场打开的关键是寻找市场上的空白区域。兰波布公司通过调
研发现，市场上竞争对手的主要策略是：利用其产品的低价格和使用方便性
吸引顾客，因此兰波布决定打开高档咖啡的市场。
2．产品别具一格是竞争优势的另一来源。在现有直接竞争产品和间接
竞争产品的夹缝中，开发了新兰波布公司，以使产品在包装和保鲜方面有别
于其它产品。

台湾大同的发展战略

台湾大同的发展战略

大同集团的创始人是现任集团统帅林挺生之父林尚志。他于
1918年在日
本统治下的台湾开始经营建筑业，第二次世界大战开始之际又创建了大同铁
工所，开始生产建筑用小五金。

在战争期间的
1942年，从台北大学工学部毕业的林挺生，开始参与经营
铁工所，由于经营有方，他不久就干脆把铁工所全部接管下来。在战后的混
乱时期，该铁工所改名为大同制钢机械公司，靠经营机械和车辆维修业务，
度过了难关。

1949年，林氏开始生产电风扇，在台湾首开生产家用电器的先河，并取
得了惊人的成功，最先是小规模的组装生产，进入
50年代以后，便开始了正
式的批量生产。

到了
60年代，台湾出现了以收音机、黑白电视机为龙头的家电、电子产
业，并迅速发展壮大。在此过程中，大同公司与日本东芝公司在资金和技术
方面进行了卓有成效的合作，1962年，在接受东芝公司参股（比例为
8％）
的同时，便从该公司引进各种专门技术，用于开发新产品。新产品的种类很
多，有冰箱、洗衣机、空调机、半导体收音机、黑白电视机、录音机等，同
时还着手生产通信设备和重型电机，朝着综合性电机生产商的方向迅速发
展，也就是在这一时期，公司的名称改为今天的大同股份有限公司。1964年，
美国通用电气公司进驻台湾，开始生产电容器、半导体等电子零件。以此为
契机，大批外资企业都看好台湾的廉价劳动力市场并蜂拥而至，其中以电子
零部件和家电产品领域尤为活跃，从而加速了台湾家电、电子产业的发展。
从
1976年开始的
10年期间，该领域的生产总额增加到原来的
27倍，就业人
数也增至原来的
10倍左右。

在台湾家电行业以出口为主的发展过程中，大同却始终致力于开拓台湾
本地的市场。在与东芝公司协力开发新产品时，大同公司从冰箱、洗衣机等
与出口无缘的家电产品入手也是基于同样的原因。在市场开发方面，它也仿
效日本家电厂商的做法，采用彻底的“连锁店”方式，在台湾全境开了
300
多家“特约店”。60年代末，台湾迎来了家庭电气化的高潮，冰箱、洗衣机、
电视机等家用电器迅速普及。在此形式下，拥有多种家电产品和强大销售网
络的大同，便占有了绝对的优势，其主要家电产品几乎无一不在台湾市场畅
销。

进入
70年代后，大同开始致力于产品的对外出口。出口品种主要有电风
扇、收音机、黑白电视机、录音机等，出口对象主要是美国和东南亚地区。

当时的台湾，虽然每年要向外输出
5亿美元以上的家电和电子产品，但
其中的大多数都是零部件和来料组装的商品。仅就家电产品而言，在出口时，
外资企业的产品自然是外国品牌，而台湾企业生产的产品，也几乎全是来料
组装的商品，用的是订货厂家的品牌。

然而大同却与众不同，从一开始就坚持用自己公司的品牌“大同”来开
拓市场。也正是因为这一点，大同才能够在台湾的家庭电气化热潮中独领风


骚，既赚取了高额利润，积累了足够的资金，又为将来产品出口打下了良好
的基础。

骚，既赚取了高额利润，积累了足够的资金，又为将来产品出口打下了良好
的基础。

80年代末的大同，在开拓与电子计算机相关的领域方面倾注了更多的精
力。其发展战略依然是一边扩大来料加工商品的生产，不断同国外有实力的
外国企业结成协作关系，一边自主地开发技术，努力为自己的品牌寻找销售
道路。当然，在这一时期的台湾，由于行政当局的大力扶持，包括半导体在
内的电子计算机相关产业发展迅速，这在某种程度上为大同的发展提供了有
利条件。

从
70年代开始，台湾行政当局制定了产业“技术密集化”的目标，并将
电子行业作为重点，通过利用公共机构进行的研究开发和人材的培养，大力
促进产业的发展。进入
80年代以后，这一举措初见成效，在半导体、电子计
算机原件及个人电脑等领域，许多中小企业及投机商人成长起来。其间，国
际商用机器公司等有实力的美国企业，为了降低成本，进一步扩大在海外的
来料加工商品的生产，对台湾各类企业的订单也一下子猛增，这时台湾电子
产业的发展也起到了推进作用。

自从大同集团
80年代开始向个人电脑及计算机的相关领域扩展后，特别
是通过来料加工型商品的生产，在对美国出口方面取得了长足的发展。目前
该集团将这一部门作为向高科技领域进军的跳板，并制定了自行开发技术、
确立自己品牌的远大目标。到
90年代初，与电子计算机相关的营业额在大同
集团总营业额中所占的比例已近
50％。在新兴企业不断崛起的台湾电子计算
机行业内，大同保住了最有实力企业的地位。

点评：

1．对于企业而言，应根据竞争环境的变化适时调整经营范围。大同公
司之所以调整经营范围，是因为它作为主要家用电器生产商，在台湾岛内同
业竞争日益激烈，而出口又因为台币对美元兑价上升等因素影响，步伐日益
艰难。
2．在经营范围转移过程中，可以考虑保持相关性。大同在跨入计算机
领域时，充分地利用了其在家电生产中积累的经验和设备，这种方式是与许
多国际大企业相同的。

静悄悄的竞争

静悄悄的竞争
国
DEC公司的总裁奥尔森年届
53岁。这时，DEC公司
也有了
22年的历史，已成为拥有
7.36亿资产的大公司。华尔街的分析专家
们已将
DEC列为世界最大的计算机销售商之一。同年
10月，公司股票的回报
率高达
300％，这个位于梅纳德的正在高速发展的公司在华尔街正灸手可
热。

其实，回过头来看，也许有知情人会说，如果
IBM早在
1957年夏秋之际
就发展小型机，DEC根本没机会占据小型机市场；或者，在
1970年，正当
DEC
的
PDP—11系列刚刚问世，几乎赶不上市场需求时，IBM就打入这一行业，
而不是迟至
1976年才采取行动，DEC公司哪里会如此兴旺发达！

在奥尔森看来，他的公司和
IBM公司之间的区别表面上在于时间的先
后，而本质上，他们的宗旨截然不同。奥尔森认为应把计算机技术服务到个
人，为个人用户提供它们的巨型数字处理技术，而这是当时的个人买不起的。
而
IBM却对顾客说：“你用不着为计算机方面的需求和问题操心，我们将为
你解决一切。”IBM常常把用户当做计算机盲对待（而用户们也常常正是如
此），并且不大热心于对他们的培训。所以，奥尔森的态度与
IBM形成鲜明
的对比，他对计算机应该如何卖、如何用，都有自己的见解。他一点儿也不
担心
IBM公司会席卷小型机市场，因为他的对手显然根本不懂得经营机器—
—IBM似乎不愿或是不能造出售价低于
100万美元的计算机。

但精明的奥尔森也不想引起
IBM公司对他的关注。他认为没必要去惹对
手生气。所以
DEC一再声明：“我们并没有与
IBM竞争。”——即使当它显
然正在与之竞争时也仍如此声明。奥尔森听从了诺曼·泰勒的意见：永不公
开批评
IBM。1971年，当
IBM首次推出一个较小的计算机（然而仍不属于小
型机范围）时，奥尔森对《福布斯》杂志的记者说：“我们喜欢
IBM，它把
注意力集中在市场需要上。”

尽管他在公开场合总是作如此谦卑地声明，但他心里想的却是要击败
IBM，让大家亲眼看到他早在
1953年时就意识到的事——他能把“这些人打
败在他们自己拿手的地方”。但在
70年代中期，时机还未成熟。IBM已经发
展成为计算机行业的巨头，它的年收入几乎是它最强的
10个硬件竞争对手年
收入总和的两倍。DEC在这种时候拿自己和这个美国的模范企业相碰，是不
会捞着什么好处的。

奥尔森总是避免把
IBM当作榜样或对手来激励销售人员，尤其是在早
期。他说：“它从来就不是我们的榜样。我们最初的榜样是
Tektronix公司。
但此后我们就极少再把哪个竞争对手当做榜样而谈起了。我做自己的事，这
就是我们公司的态度。在计算机行业里总去想着
IBM是危险的，因为那样一
来你就会亦步亦趋。我们对该怎么做计算机生意有自己的想法。我们的技巧
在于发现富有革新精神的顾客，并且去满足他。如果他们已被
IBM争取过去
了，那我们再打他们的主意就纯粹是浪费时间了。我们只做有利可图的生
意。”

实际上，早在
1971年
DEC推出它的
DEC—10计算机时，它就已经暗中与
IBM较上劲了。DEC的这个大型计算机处理系统与
IBM的大型主机撞了车，并
在各大学以及研究所的实验室里深得好评。但
DEC的销售员们却被告诫说，
不要提及那个比他们强的对手。

在
70年代中期之前，DEC一直用不着担心会被人和
IBM相比。但在
1975


年，IBM的售价.. 3.3万美元的小型商用计算机.. Sys-tem／32震撼了市场。这
是它有史以来售价最低的机器。IBM的目标主要是与.. NCR和.. Burroughs公司
的小计算机竞争，而不与.. DEC争夺市场。但这部机器的定价已低到了小型机
的水平，说明.. IBM已盯上了.. DEC的领地。

年，IBM的售价.. 3.3万美元的小型商用计算机.. Sys-tem／32震撼了市场。这
是它有史以来售价最低的机器。IBM的目标主要是与.. NCR和.. Burroughs公司
的小计算机竞争，而不与.. DEC争夺市场。但这部机器的定价已低到了小型机
的水平，说明.. IBM已盯上了.. DEC的领地。

然而，到了.. 1976年，奥尔森已无法让.. DEC避免和.. IBM的正面交锋了。DEC
的设计人员又想出了新招数——分置式网络。工程师们已经在.. DEC的联通技
术.. DECnet（即.. DEC网络）上花了.. 5年的心血。价格低廉的小型机一旦用.. DECnet
联在一起之后，就可以在大公司的下属部门和一群中小型公司里进行中央数
据处理的操作，而分布网络能做的就更多。有了它，远离公司总部的下属部
门如今也能及时得到计算机服务了。

许多计算机行业的人还没有意识到.. DEC网络和.. DEC公司在设计简便好用
的通讯配置方面的率先努力意味着什么。但其结果正在逐渐显示出来。1976
年，马萨诸塞州弗雷明汉的国际数据公司在一份报告中提到，如今的用户已
变得十分老练，它们“正在从.. IBM的强硬控制下溜到.. DECnet那里。”

IBM对小型机市场的忽视，使.. DEC有了一个发展的空间，DEC终于成了计
算机行业的佼佼者。

点评：

填补大公司的经营空白是小公司成长的好途径。DEC总裁奥尔森的策略
是不引起IBM的注意，到小型机领域经营，实际却是与IBM较劲，加上.. IBM
的忽视，DEC终于成长为大公司。

在计算机市场的竞争战中，DEC之所以能出其不意地战胜IBM，是因为
正当许多公司，如Burroughs、NCR、CDC以及Honeywell等公司，都在试图
同IBM公司争夺它所控制的大型计算机市场，DEC公司却另辟蹊径制造小型
机。由此可见，小公司往往能在低挡产品方面钻大公司的空子。IBM公司的
自负影响了它的决策，“谁会去买小型计算机——这么一个没有IBM软件和
技术服务支持的廉价空骨架呢？”对这个体现IBM市场观的振振有词的疑问
的回答，就是.. DEC公司长长的顾客名单，其中包括美国电报电话公司（AT＆T）、标准石油公司、银行家信托公司、比什特尔公司、通用汽车公司、
罗克韦尔跨国公司，以及几千家其它公司。


欧姆龙的独到眼光

欧姆龙的独到眼光
其
37.52亿美元的销售额在全世界
500
家最大工业公司中排名第三百七十九位。在全世界电器和电器设备工业公司
中排名第三十八位。

欧姆龙公司在中国不及松下、日立和三洋那样赫赫有名。然而，这家公
司在自动化领域中作为领导新潮流的企业在全球负有盛名。1994年
5月，在
众多在华投资的日本工业公司中率先被我国批准建立投资控股公司。

欧姆龙与中国的交往始于
1974年。当时，担任公司顾问的立石一真先生
兼任了日本国际贸易促进协会京都支局副会长。正是从这时起，欧姆龙公司
同中国有了贸易往来。

从
1974年至今，欧姆龙在我国的北京、上海、大连等城市先后成立了多
家合资企业或合作开发了多个项目，其对华业务可以说是硕果累累。

1991年，欧姆龙公司设立了中国事业部，从事对中国经营活动的领导和
协调工作。这个事业部的使命是积极筹备成立投资性控股公司，为欧姆龙扩
大在华投资作准备。

从
1993年起，欧姆龙公司对华经营重点从销售转移到投资。这一年，欧
姆龙公司在大连建立了欧姆龙（大连）有限公司。这是一家欧姆龙独资企业，
注册资金
10亿日元，主要生产电子血压计、电子体温计和低频治疗器等健康
医疗器械。

这一年底，欧姆龙公司同中国浦发机械工业总公司合资建立上海欧姆龙
自动化系统有限公司。这家合资企业共投资
1000万美元，主要生产可编程序
控制器。同年，它还同上海电子元件公司无线电八厂合资建立了上海欧姆龙
控制电器有限公司。这家企业共投入
25亿日元，主要生产继电器等控制电
器。

1994年，欧姆龙公司同长城计算机集团等公司合资成立北京高腾商业电
脑有限公司。中日双方共投资
500万美元，主要生产中国金税工程项目之一
的计税收款机。同年还在上海建立了欧姆龙（上海）有限公司。这家独资企
业主要生产传感器、定时器和断路开关等自动控制元器件。

也在这一年，欧姆龙在京建立了欧姆龙（中国）有限公司。这家公司作
为投资性公司，也作为地区统辖总公司，将逐步实施欧姆龙在华经营业务的
领导职责。

至此，欧姆龙公司在华一共建立了
7家独资或合资企业。欧姆龙方面共
投入资金
4300多万美元。欧姆龙跻身于在华投资最积极主动的著名跨国公司
行列。而与此同时，中国也已经成为欧姆龙公司海外投资的重点。

按照欧姆龙的计划，在中国的投资和经营事业将以世界通行的企业理念
为基础，实行有中国地区特色的独特事业推进体制，创建一个充满开拓精神
的地区自我完善型企业，即“在中国的第二个欧姆龙”。令人高兴的是，欧
姆龙在中国已经迈出了坚实的步伐。这里特别提到的是欧姆龙在中国建立的
投资性控股公司，即欧姆龙（中国）有限公司。

欧姆龙
90年代初决定在华大规模投资时，即决定在华设立一个投资性控
股公司。欧姆龙公司的产品是工业、商业、金融和交通业管理自动化所必需
的产品，多为中国鼓励外商投资的行业。由于欧姆龙公司从
70年代以来长期
与中国进行友好合作，而且比较早就在中国申办这种投资控股公司。因此，


该公司于.. 1994年.. 5月，在日本工业公司中率先被批准建立投资控股公司。

该公司于.. 1994年.. 5月，在日本工业公司中率先被批准建立投资控股公司。

与其它企业的投资控股公司相比，欧姆龙拥有一个独特的优势。欧姆龙
在华有两家独资企业，即欧姆龙（大连）有限公司和欧姆龙（上海）有限公
司。这两家企业的股权由欧姆龙董事会决定转让给欧姆龙（中国）有限公司。
至于其他由欧姆龙控股的合资企业，欧姆龙公司早在进行这几家企业的投资
谈判时就已向合资伙伴声明，将来投资控股公司成立，欧姆龙公司股权将转
给投资控股公司。投资控股公司将代表总部领导在华合资企业，合资企业的
再投资也将由投资控股公司进行。正是因为埋下了这个伏笔，所以后来股权
的转让也十分顺利。

欧姆龙的中国业务一直进展得非常顺利，看来与公司的独特控股经营方
式的确有不小的关系。

点评：

1．抓住重点，全面出击。欧姆龙公司之所以将中国作为其世界范围内
的一个重要投资对象，是因为该跨国公司敏锐地觉察到了中国市场的潜力，
从而及时投资以抓住商业机会。
中国是亚洲最大的国家。改革开放以来，中国经济迅速增长。尤其是
1992年和1993年，充满活力的中国经济增长幅度高达12％以上。过去只是
潜在的中国市场正在变为现实的大市场，中国正在成为亚洲及太平洋地区经
济增长的热点。

2．跨国公司对东道国投资战略应根据实际情况作相应调整。欧姆龙在
制定了长远投资战略的同时，也根据在中国实施这一战略的种种困难，采取
了相当灵活的策略。公司认为，中国目前市场发育尚不充分，经济体制改革
还有不少工作要做，政策法规的透明度稳定性还有待提高。在这种情况下，
必须根据中国的实际情况采取必要的灵活性，首先要勇敢地尝试。按一般规
律，外国跨国公司技术转让和合资生产分两步走。但欧姆龙公司两步并一步
走。

连锁店霸主的没落

连锁店霸主的没落

表
1A＆
P公司向超级市场的转变

商店总数超级市场数目
1936
14446
20
1937
13058
282
1938
10671
771
1939
9021
1119
1940
7073
1396
1941
6042
1594

但在第二次世界大战结束后，A＆P公司却开始落后了，原因是它被先进
的销售思想远远抛在了后面。

当时，业内的其它公司广泛地经营非食品类商品，范围从保健和美容品
到玩具和成衣，无所不包。那些销售量高、既能强烈吸引顾客购买欲望又能
产生较高毛利的商品尤其受到商店的青睐。当然，A＆P公司并非忽略非食品
类商品，但它的这一业务没有在其它多数食品连锁商店里那样得到充分发
展。

同时，战后的购货券也变得非常流行了。这方面.. A＆P公司又慢了一步，
走在多数竞争对手的后面。更不幸的是，大约在.. 60年代，食品杂货零售业又
经历了两种创新：折扣销售和方便商店。尽管后者并没有直接影响到.. A＆P
公司，但折扣销售却对它产生了很大的影响。

在.. 50年代和.. 60年代，普通商品的折扣销售风行于零售业。尽管一些独
立的食品商店尝试过全面降低毛利而提高销售量的经营方式，并取得了不同
程度的成功，但在这一时期的大部分时间里，它在食品业还不是很时兴。但
在.. 70年代初，主要的连锁商店终于开始部分或全部地采用折扣经营。塞夫威
公司（Safeway），仅次于A＆P公司的第二大连锁商店，在.. 70年代中期渐渐
在他们已占有优势的多数市场中率先采用廉价策略或展开价格战。在.. 60年
代，方便食品店也迅速发展起来。这些食品店的特点与廉价商店（折扣商店）
恰恰相反，它们标出的商品价格要比一般的食品店高。它们最初是30年代在
西南部发展起来的，是一种夫妻老婆店改进后的高级形式。

A＆P公司不仅在这些方面落后竞争对手，而且很多年前，A＆P公司就决
定不向大的购买物中心发展，而坚守独立式的邻里商店。作出这个决策的主
要原因是公司不愿支付购物中心所需要的高昂租金。公司还有这样一种想
法：A＆P公司是如此有影响的大型公司，不管坐落在哪里，都会吸引大批顾
客。此外，管理人员对是否要建立在该行业中已普遍流行的更大型商店也犹
豫不决。例如，1970年.. A＆P公司的商店的平均面积只有.. 1.4万平方英尺，


相比之下，其他主要连锁商店的平均面积则超过了.. 2万平方英尺。

相比之下，其他主要连锁商店的平均面积则超过了.. 2万平方英尺。

由于上述种种因素的影响，A＆P公司在销传收入和市场占有率方面呈下
降趋势，参见表.. 2。面对这一情形，A＆P公司在没有解决上述存在问题的情
况下，直接推出了降价销售战略，即对.. 90％的商品降低价格。尽管某些商品
只减少了几分钱，但从百分比来看，对毛利率可能只有.. 20％的食品杂货来
说，这一降价幅度还是不小的。

表
2A＆
LP公司的箕衰退超势

销售额收入市场份额
1963
$5189000000
$57489000
20.9
1965
$5119000000
$52339000
19.0
1966
$5475000000
$56239000
18.8
1967
$5458000000
$55897000
17.6
1968
$5436000000
$45247000
15.8
1969
$5753000000
$53302000
15.4
1970
$5664000000
$50129000
13.1
1971
$5508000000
$14619000
12.1

A＆P公司打出了新的招牌和大量横幅来让顾客了解这一新的政策。在大
量的广告中，不仅有传统的超级市场所采用的报纸广告，而且还使用了广播
和电视媒介来宣传其低于其它竞争者的食品价格。尽管降价销售取得了初步
的成功，但由于上千种商品的毛利减少，再加上广告费用及店铺装修费用的
增加，以及雇用和培训大量新雇员来处理扩大的业务，因此对利润的压力是
不可避免的。

时间证明，降价策略是失败的。由于大幅度削价导致的5100万美元的损
失，只是一种徒劳的代价。尽管销售额在.. 1973年上升到.. 67亿美元，并且公
司在提价后赢利.. 1220万美元，但这和前几年相比还是很少。更值得注意的
是，A＆P公司在销售额上被塞夫威公司从第一名位子上拉了下来。1974年情
况更糟，尽管销售额以接近1.9％的幅度上升到69亿美元，公司却发生了1571
万美元的亏损。价格冻结法令的颁布，对公司来说更是雪上加霜，估计公司
为此损失.. 3270万美元。

1974年.. 12月，乔纳森·L·斯科特，原第十五家最大食品连锁商店——
艾伯森氏公司的总裁，成为.. A＆P公司历史上第一位从公司以外进入的领导
人。在他的主持下，公司实行了零售行为历史上最大的一项紧缩政策，关闭
了.. A＆P公司.. 3500家商店中的.. 1／3，注销的帐面价值总共约.. 2亿美元。这些
行动牵涉到上百个地方性劳工合同的重新谈判，也大大影响了雇员的士气。
在取消了不景气的小商店后，斯科特计划借鉴塞夫威公司及其它走在前列的
联号的经验，开设一些大型商店，并在备货中纳入更多种类的能获得较高毛


利率的食品和非食品项目。该方案还包括重新装修其他商店，更多强调经营
全国名牌产品，改善商品的陈列以及保持清洁整齐的店面环境。这些措施的
确起了不小的作用，但由于战略选择的失误，A＆P公司的霸主地位还是永远
地失去了。

利率的食品和非食品项目。该方案还包括重新装修其他商店，更多强调经营
全国名牌产品，改善商品的陈列以及保持清洁整齐的店面环境。这些措施的
确起了不小的作用，但由于战略选择的失误，A＆P公司的霸主地位还是永远
地失去了。

1．战略优先性安排应符合实际情况，当一个公司存在着根本性弱点
时，任何不是针对纠正这些弱点的策略，只能是一个短期的解决办法。
在
A＆P公司这个案例中，A＆P公司存在商店分散、偏僻、购买环境不
佳等问题。所有这些问题都应该优先得到解决，而后削价、大规模广告宣传
或者其他策略才能产生持久的影响。

2．最好的策略是那些竞争者不易对付的、能收到一些持久效果的、并
能合理地和目前公司的形象和资源相适应的策略。例如，在于
A＆P竞争中，
其它公司的两种方法特别有效：其一是延长营业时间；其二是提供更多的非
食品类商品。

斯普劳特的风险投资

斯普劳特的风险投资

在
1970年到
1980年的
10年间，为了占据这一领域的制高点，风险投资
管理和风险资本公司在数量上不断增加。特别是自
1978年开始的
3年中，已
有大量资金流入风险投资市场。1980年，此类各有限合伙公司共筹集到
9亿
美元的资金，这几乎是前两年筹款额的两倍。到
1980年底，用于风险投资的
资本金额达到
40亿美元。与
1969～1977年间总共的
25亿美元相比，有了大
幅度增长。由于可用资金的增多，使得业内的竞争大为加剧。因此，投资成
本也正在飞速上涨。

唐纳森、勒夫金和詹雷特公司建于
1959年，其业务是提供全面的投资经
纪服务。它是美国最大的非银行投资商，共同资产
120乡亿美元。该公司有
6个经营部门：

1．珀欣公司：地区性主要证券交易公司网络。
2．产权分部：从事产权证券的经纪商／经销商／包销商业务。
3．固定收入分部：从事证券投资。
4．投资银行分部：向各公司和公共团体提供资金和其它金融服务。5．投
资管理分部：最大的非银行抚恤金和退休金经营公司。
6．房地产分部：房地产投资分公司。
斯普劳特集团是总公司投资营业分部的一部分，是一家有限合伙公司。
其有限合伙人包括各个银行、保险公司、公司抚恤基金、捐赠基金和那些拥
有
50～400万美元的阔佬。该公司约有
12名高级职员，每人都负责管理几个
项目或投资。

斯普劳特集团是美国最大的风险资本公司之一。从
1970年起，该公司向
70多家小厂商投资
7500多万美元。在开始的几年中，斯普劳特集团与多数
风险资本公司一样，主要投资都用于开发新产品，即革新者及其天才设想；
但是，近来风险资本的投资趋向采取具有杠杆作用的全部买断政策，实质上
是指对成熟的经营进行投资；这些经营活动已自成一体，可脱离母公司成为
分公司。尽管斯普劳特集团的大部分资金都用于“全部买断”的选择之上，
但它从那些已营业的厂商和开发新技术的厂商那里，获得了最高的投资收益
率。

斯普劳特集团以购置厂商控制股权的愿望选择厂商，把它们包容到自己
的投资组合中，并实现税前利润达
35％的目标。该公司所考虑的大多数厂商
都是由公司内部人士推荐的，他们已从有关来源得到了情报。在考察潜在投
资时，公司的高级职员应具备十分广泛的专业知识，这一点是十分重要的。
在过去一年间，公司内部共提出
75项建议，斯普劳特集团对其中的
9个项目
进行了投资。另有
525项来自公司以外的推荐，其中只有两项被接受。

一个推荐项目通常由公司的职员和特别顾问委员会来共同审议，一名高
级职员作为项目经理，负责推荐项目的审议，并在调查之后向公司建议是否
要进行投资以及投资额，最后提交董事会。项目经理还要制订经营计划，包
括公司的证券管理以及确立绩效目标。然后再根据这些目标来实现公司的收


入，包括股票和现金红利。至此，项目经理监督新项目管理的职责即告完成，
并开始重新安排项目目标和投资组合。

入，包括股票和现金红利。至此，项目经理监督新项目管理的职责即告完成，
并开始重新安排项目目标和投资组合。
而
6年后，斯普劳特集团卖掉了这
家公司，从中赚到
400％的利润。

斯普劳特集团的经营活动之所以能取得成功，关键在于其项目负责人对
新风险投资的管理。因此，这些项目负责人是比风险资本更有价值的资源。

表
1、表
2和表
3列出了
1969年以来属于该集团投资组合的公司名单。
这些公司分为三大类：1．新兴公司，或称作新产品投资；2．买断管理权的
公司，或称作摆脱母体的公司；3．其改建公司，或称作买来并重新组建的公
司。这些表格概括了其风险资本所投入的各种产品和服务项目。

表
1新兴公司

公司名称行业公司名称行业
现代医疗设备公司血库自动化管理四段系统公司分流数据处理
现代微型器件公司半导体制造加勒特音乐公司唱片制造
阿尔扎公司药品研究地质资源公司原油服务和产品
安格里斯公司医疗卫生分度系统公司计算机软件开发
自动化公司机器人英斯塔帕克公司特殊包装
儿童乐园公司商品零售标准控制公司衡器制造
企业用品发展公司制造商的推销人米迪亚网络公司杂志广告
数据
100公司计算机外围设备的制造门洛贸易公司商品零售
德尔菲电信公司自动电话服务缩微数据系统公司缩微胶片系统制造

公司名称行业公司名称行业
指南系统公司户外广告标准计算机系统公司微型计算机制造
ECS微系统公司分流处理系统的制造分子遗传公司微生物研究
今日教育公司期刊出版帕拉丹公司数据通讯设备制造
动能公司能源系统的制造
奎那石油公司石油和天然气勘探斯佩德工业公司液力产品
罗帕克公司妇女运动服零售斯戴德公司销售点的系统制造
罗伊斯电子公司民用波段收音机推销医用系统公司医用数据处理
S ·
A ·
Y·工业公司特殊包装测度数据系统公司计算机效益测定
密封包装公司特殊包装
TRU公司汽车调试
SEI公司银行信用数据处理服务
VLI公司医疗卫生
苏加特公司软盘驱动装置制造韦克斯石油公司石油和天然气勘探


表
表

公司名称行业公司名称行业
APCOA公司经营停车场美洲工业批发公司工业供应品销售
阿肯公司营养食品生产詹姆斯河公司造纸
巴尔特公司船用硬设备制造林登化学塑料公司氯气和烧碱生产
贝尔维德尔控股公司再保险业务中部工业公司软饮料装瓶
饮料批发公司饮料销售普雷斯特控股公司非标准汽车保险
科斯科工业公司推销服务和制造罗布湾公司儿童运动服制造
科特控股公司软饮料状瓶辛克莱和罗斯公司干式模压塑料元件生产
德雷克·史密斯公司家具制造龙尼米特公司金属销售
德赖福斯·普顿姆公司船用硬设备制造
Vdk控股公司面包房设备制造

公司名称行业公司名称行业
赖尔斯科工业公司
埃弗法斯特公司
照明装置制造
纤维制品零售
华盛顿链条供应公司船用硬设备推销
伊利诺弹簧公司弹簧和控制器制造

表
3 改建的公司

公司名称行业公司名称行业
巴克斯特尔、凯利和福雷公司丝绒制造克洛佩公司家庭用品制造
环保技术公司采矿和污染控制设备新普罗公司水冷却器租赁采煤
北极里资源公司采煤
福克斯-夫雷特控股公司药品批发
RSR公司铅的重复利用

点评：

1．风险投资是高盈利投资机会之一。斯普劳特公司作为专业化风险投
资公司。过去几十年获得了迅速的增长。例如对环保技术公司的投资，利润
率达到了
400％。
2．项目经理是成功关键之一。斯普劳特经验表明，投资项目需要由专
业人士来管理，项目经理负责项目审议、调查、资金组织、经营计划制定等
管理工作，是比风险资本更为稀缺的资源。

施乐的“研究规划体系”

施乐的“研究规划体系”
大
500家工业企业之内。

施乐拥有一个研究组织，为鉴定和发展新产品提供良好的环境。公司的
研究工作分别在
6个地方的
3个生产点和
4个研究中心同时进行。各中心的
主要职责是不间断地创造各种设想、发明和样机，为支持经营部门的高生产
率进行研究和提供服务。因此，这些中心的研究计划必须包括为公司所用技
术而服务的基础研究，针对新的或改进的技术能力的应用研究，对作为新产
品和提供服务的先驱样机进行的选择调查。

具体地说，各研究中心主要集中在以下各研究领域：

1．韦伯斯特研究中心——图像和电子资料显示技术。
2，帕洛·阿尔托研究中心——成像和印刷技术。
3．加拿大施乐研究中心——成像科技和情报转让。
施乐公司在本公司的研究部门和工程部门之间，采用标准的技术转让形
式，以此鼓励新产品和新工艺的开发，并创造使职工能在公司里晋升的环境。
施乐公司制定了一个长期规划体系，努力预测
10年内需要开发的新产品
和新工艺。采用长期规划和投资形式的主要原因，是由静电复印领域革新过
程的特点决定的。该领域的革新一般需要
5至
20年时间才能完成，从设想产
生、可行性试验、发展、设计、工程到生产的每一阶段都有可能延续
5年之
久。

施乐公司采用的方法被称为“研究规划体系”，它为鉴定和研究开发新
技术制定出具体目标、活动和计划表。发展这种管理方法，是为了确保开发
新产品的计划，以及与革新有关的公司任务的精确长期计划。特别是研究规
划体系力求让了解公司宗旨和产业界发展趋向的人员，从事项目的选择——
这是革新过程第一阶段的工作。

施乐公司的方法是由各管理部门规划时间范围，在这个范围内研究和发
展新产品和新工艺，直至实现其经营效益。规划过程的重要部分是制定公司
的一系列目标，特别针对公司所能提供的各种产品和服务水平。这个规划过
程涉及高级管理部门以及专门组建的科研小组和规划小组，他们定期开会，
制定和完善公司目标以及新产品的服务观念。

研究规划体系的基础是寻求市场机会。在观念形成阶段，新产品和新工
艺就应与销售目的紧密地结合在一起。代表施乐公司各个经营单位的总公司
代表们要审核这些概念，估计其市场潜力。在可行性研究阶段，要精确地规
划出生产成本和最大劳动力成本。根据定价标准，预测市场机会和评估对市
场的渗透能力。在最终的审核阶段，将产品和工艺最后定案。

但要实行公司的这个长期规划，公司领导必须回答以下问题；

1．我们要从事什么样的经营？
2．哪些技术最重要？
3．技术发展的趋势是什么？
4．公司对这一切应做些什么？
对这些问题的回答构成了公司运筹计划，大约需要二年的规划时间。由
此发展的经营概念就是“未来办公室”。组建主要由研究和工程人员组成的
战略规划小组，是为了研究新产品和新工艺，以支持这种概念。每个单位由


一名技术主管经理负责，他应是某一主要科学领域的技术专家。小组共有
8
位技术经理，他们在规划小组每人负责一年，这些人通常都是从各研究中心
抽调来的。他们的专业领域主要在计算机运算、编制程序、计算机语言、光
学、图像处理和综合系统设计。

从研究中心选出经理组成专业工作小组，为今后
10～20年和
20～30年
制订出新产品和新工艺计划。这些小组还要准备一份工作报告，概括出设想
的组成和计划，并提供长期预算和经销方案所需的投资。

这个研究规划体系在经营活动中，已正式应用许多年了。由于公司投资
计划的预算决策主要依赖于战略规划小组的推荐，所以总的来说，整个进展
是成功的。这些小组之所以说是成功的，主要因为：

1．轮流管理导致每年都有新设想涌现。
2．参加规划小组的技术专家满意他们所担任的临时职务，因为这一职务
受人尊重，而且允许他们继续按规划计划安排工作。
点评：

1．技术开发周期长的公司应建立研究规划体系。由于现在技术在企业
竞争中的重要性提高了，因而提前确定研究项目方向和领域，有利于研究机
构根据企业竞争战略作预先准备，否则会导致技术储备的枯竭。
2．研究规划体系，应由各部门共同决定。施乐公司的研究工作分别在
6个地方的
3个生产点和
4个研究中心同时进行，而且各点的研究工作特点
不同。如果不能够共同形成规划体系，势必造成力量分散。

辟险闯关好梦成真

辟险闯关好梦成真

1994年
12月
2日，对三星进军汽车业一直持否定态度的韩国商工资源
部，在沉默了
7个月之后突然宣布，在三星集团按要求提交轿车生产“事业
计划报告”和“引进技术申告书”之后，政府将予以受理。次日，韩国副总
理兼企划院长官洪在馨指出：“政府没有理由反对三星集团进入汽车产业。”
这一消息，对于一直相信政府会坚持既定立场的韩国产业界特别是汽车业来
说，无异于投下一颗重磅炸弹。

紧接着，12月
5日三星集团提交了由集团董事长李健熙签署的《事业计
划报告》等文件；一天以后，韩国商工资源部便闪电般地宣布受理过程完成。
商工资源部长官金哲寿说，允许三星进入汽车业是“最好的选择”。至此，
三星集团正式拿到了朝思暮想的进军汽车业的通行证。

从向报界吹风到受理完成费时不到
7天。而三星为了这一时刻的到来，
却走了
5年的漫长路程。

打进汽车须域是在星集团为时已久的梦想。早在
1984年三星即同美国克
莱斯勒公司探讨合作生产汽车的可能性。1989年
7月，政府废除限制自由进
入汽车业的规定公布后，三星集团当即决定投资生产卡车，所以这一年应视
为三星进军汽车业的起步年。1993年
4月，它委托日本野村研究所对三星进
入汽车业进行可行性研究，获得了肯定的结论；1994年
4月，三星宣布同日
本日产公司签订引进轿车生产技术合同，正式发出了向轿车生产进军的宣
言。

三星的计划一露头，现有汽车生产企业立即群起而攻之，政府主管部门
也不支持。商工资源部内定了“不予批准”的方针，报告了青瓦台总统府。
三星的宏图大略一出马，就遭到了强有力的围攻阻截。

现有汽车生产企业深知三星实力雄厚、长于开拓，一旦让这匹黑马闯入
它们固有的产业领域，就会带来抢走饭碗、威胁生存的后果。

如果说现有汽车企业联合大军的截击是尚可跨越的山峦，那么，政府主
管部门反对则是不可逾越的天堑，三星的轿车梦注定了要经过一番苦斗才能
实现。

面临重重阻障，三星没有却步。1993年
4月底，三星断然宣布已“同日
本日产汽车公司签订技术合作合同”，并展开强有力的广告宣传战，频频发
布大型卡车及水泥搅拌车等重型汽车上市的消息，以此表明进军汽车业的决
心不可动摇，并试图造成即成事实，给反对者以正面回击。

三星作为韩国名列前矛的大型集团企业，牢牢占据着电子产业领域之鳌
头，1993年三星电子的年销售额即达
100．93亿美元，成为韩国首家年销售
额超百亿美元的企业，而且，电子产品在迎接
21世纪的进军中，仍是可以大
展鸿图的领域。那么，它如此执着地要脐身于汽车领域，其奥秘究竟何在？

负责汽车产业开发的三星重工为着重装备事业，本部代表理事金茂强调
说：“当前世界正进入无国境竞争时代，汽车市场进一步开放，全世界汽车
业正在进行结构调整，这是将汽车业发展为
21世纪出口战略产业的良机；同
时，三星已经具备发展汽车产业的必要工业基础，而且在未来汽车产业中占


据重要地位的电子技术方面，三星也居于领先地位。”凭借资金和技术实力，
把握世界产业重组的良机，把汽车业培育成支撑三星集团跨世纪的战略产业
——这正是三星进军汽车业的强大动力。

据重要地位的电子技术方面，三星也居于领先地位。”凭借资金和技术实力，
把握世界产业重组的良机，把汽车业培育成支撑三星集团跨世纪的战略产业
——这正是三星进军汽车业的强大动力。

三星原计划去年.. 6月份内完成向政府提交引进技术申告书的手续，从.. 7
月份起开工建厂投入生产准备，但鉴于正面强攻成效不显著，它便及时调整
战术和节奏。5月中旬，三星宣布“暂时保留提出引进技术申告”。一些目
光敏锐的观察家指出，三星以退为进，意在留有余地，避免搞僵与政府的关
系和选择适当的时机。因为三星清楚，问题的关键在于让政府放行和取得舆
论支持，这就需要时间和坚持不懈的攻关。

三星及时地实行战略转变，将攻关重点由主管部门商工部转向政治圈。
为此新成立了以集团董事长李弼坤为首的“21世纪企划团”，把青瓦台总统
府和执政党实权派作为重点目标，集中开展说服工作。

三星未来汽车工业基地的厂址是釜山市的新湖工业基地。于是，三星理
直气壮地打起了“建设三星汽车，振兴釜山经济”的旗帜，动员“釜山舆论”，
投入攻克障碍、稳操胜券的战役。长期以来，釜山地区由于制鞋业衰退，失
去了支撑经济的支柱产业而苦干无门，因此对三星汽车落在釜山早就翘首以
待。釜山与三星形成了“一损俱损、一荣俱荣”的共同体。釜山地区成立了
争取三星汽车厂建在釜山的“泛市民促进委员会”，全力支持三星，敦促政
府尽快作出肯定的决策。

为因势利导，促进形势转化，三星还连续投入一连串议案：主动将三星
航空、三星石油化学等五、六个所属企业分离出去，实行所有权分散；率先
实行家电产品降价，为稳定物价作出贡献；宣布.. 256千位动态随机存储器开
发成功，借以显示三星的技术实力..三星期盼着局面改观。

苍天不负有心人。舆论调查显示，对三星进入汽车业的支持率高达.. 70％。人们认为三星参与汽车业能够体现公平竞争原则，有助于促进汽车质量
提高和国家经济发展；对消费者而言，可以增加选择的余地，并可从汽车价
格稳定中得到实惠。

三星判断条件正趋于成熟，不能一味拖延而坐失良机，于是便信心百倍
地变“迂回作战”为“正面进攻”，并增强了火力。三星历尽艰辛，终于进
入汽车产业圈，这一方面为三星长远的发展开辟了新的前景，但现有汽车生
产企业的拼死阻挡，预示着三星未来的道路决不平坦。

点评：

三星尽管是电子业的巨人，但进入汽车工业也颇为不易。三星成功地
利用了侧向迂回战略，先做准备工作，造声势，施压力，而一旦成功则立即


全面出击。


迷雾中的瑞士银行

迷雾中的瑞士银行
有
90
年，最长的历史有
140年。瑞士联合银行成立于
1907年，1993年的纯利润
为
19亿美元。信贷银行的纯利润达到
11亿美元。瑞士银行公司的纯利润达
到
12亿美元。三大银行一年共创利润达
40多亿美元。在这
3家大型跨国银
行中，以信贷银行为例，1993年的资产额为
1155亿美元，居世界第三十九
位，资本额为
63亿美元，居世界第二十七位。该行的职工人数达到
1.6万人。
在第一次世界大战中，该行就为瑞士的防务和安全筹集了许多资金。第二次
世界大战中，该行稳步前进，并迅速得到了发展，经济实力不断提高。从
1945
年以后，该行的股份资本从原来在的
1.5亿瑞士法郎（1.2瑞士法郎约合
1
美元）迅速增加到
18.5亿瑞士法郎，资产额从
16亿瑞士法郎增加到现在的
1257.67亿瑞士法郎。该行原来在国内外只有两个经营机构，进入
90年代后，
在国内的经营机构达到
300个，在国外的经营机构已达到
70多个。80年代
末该行全部控制了美国波七顿集团的股份，成为横跨世界的大银行，经营遍
及欧洲、中东和亚洲，经营范围从跨国公司业务到私人客户服务，设有薪金
帐户、投资帐户、储蓄帐户、交际帐户、外币帐户、旅游帐户、经营委托书、
长期定单、支票签发和托收、贵重金属和现货、期货交易、外国银行证券、
金银币的买卖、贷款、私人贷款、证券买卖、帮助私人客户纳税等。

从历史上看，瑞士银行最大的特点是储蓄的保密性。早在
1934年，瑞士
议会通过了联邦银行法，明确规定户主的秘密受瑞士法律保护。凡是银行的
职工，不论职务高低，接触的秘密多少，都必须严格保密。存款人只要没有
触犯法律，瑞士国家司法机关也不得干涉银行的保密法。对职员泄密者，最
轻的处以
6个月监禁，罚款
5万瑞士法郎。进入银行的职工，必须交出一份
终身保密证书，离开银行后也不得泄露银行的秘密。随着业务的扩大和国际
化，瑞士银行又颁布了密码帐户、化名、代号帐户等管理方式。如果客户在
第一次存入时填写真名的话，也同时给一个代号，以后可用代号继续存款。
关于客户的真实身份，则只有银行经理以上的高级职员知道，并一律由高级
职员掌握各客户的真实姓名。对瑞士国内人来说，如果触犯了刑法，银行应
向瑞士司法机关提供该犯人的存款秘密。而作为外国客户，只有在触犯本国
刑法，又触犯了瑞士法律时，才能通过两国政府的司法机关合作协商，瑞士
方面方能提供某人在瑞士银行存款的秘密。为了给存款者保密，还在苏黎世
和日内瓦设有
116家专门办理私人储蓄的机构，凡是承担办理秘密户头的银
行职员，他们都通过了严格的审查，有的是子继父业，一代接一代地干下去。
后来由于有些国家的领导人在执政期间大肆贪污，将大批金钱存入瑞士银
行。问题一旦被揭露出来，瑞士银行又不能合作，拒绝提供材料，逐渐引起
国际的不满。为此，瑞士银行又对保密法作了修改，1987年修改过的保密法
规定，不再建立匿名帐户，并设立了一个独立于银行之外的监督委员会。

瑞士作为一个小国，在第二次世界大战期间，它宣布保持严格的中立立
场。所以从开战到战后，都赢得了“和平使者”的名声。特别是它的金融机
构的“可靠、诚信”和“保密法”，更是世入称道的中心话题。不论是一个
国家的元首，还是他们的子女，或者是世界有名的大毒枭、军火商，都将自


己的巨款存入瑞士银行。事实上只要钱财一进入瑞士银行，就等于入了保险
箱，你就可以安稳地睡大觉了。

己的巨款存入瑞士银行。事实上只要钱财一进入瑞士银行，就等于入了保险
箱，你就可以安稳地睡大觉了。
从
1939年到
1945年期间，德国纳粹从欧洲各国和
犹太人手中搜刮的钱财和黄金价值多少？目前还没有准确的数字。有的估
计，折合现在的价值达
46亿美元，有的估计
90多亿美元，甚至还有的估计
多达
200多亿美元。从已经被揭露的事实来看，当前人们追查的有
3个方面
的钱财：一是纳粹从被占国国库掠去的黄金；二是纳粹从集中营死者身上拿
走的金首饰；三是被害犹太人存入瑞士银行的钱。据意大利政府公布，当时
它有
80吨黄金于
1945年被纳粹从罗马中央银行提出来，用火车偷运到瑞士。
荷兰政府宣布，当年的纳粹从荷兰掠走的黄金达
39吨。比利时发表的一项备
忘录显示，1940年该国被占领时，纳粹把该国拥有的
1200多个宝石生产加
工厂一抢劫一空，这批宝石也被运往瑞士。纳粹为了打赢这场战争，除抢劫
被占领国家的银行外，还下令各关押犹太人的集中营收集黄金珠宝，并向每
个集中营下达上缴任务。总之，50多年过去了，当时搜刮并转移这些财产和
黄金的纳粹分子也大都命已归西。这些钱财除支援纳粹打仗外，剩下部分如
今在哪里？根据美国今年
7月份解除机密的二次大战秘密文件表明，这些钱
财和黄金都存入了瑞士银行。于是，凡是和当时这一事件有关的国家及犹太
人幸存者，以及被害犹太人的后裔，都要求瑞士银行清查这些钱财和黄金的
下落，并予以归还。

总之，瑞士银行正是依靠这一保密法，才能将纳粹搜刮的黄金和钱财严
密地封锁起来。二次大战结束后，许多人为此提出过交涉但均无结果。直到
1995年纪念反法西斯胜利
50周年之际，世界犹太人大会主席布朗夫曼代表
所有犹太人提出这一问题，并亲自到伯尔尼与瑞士银行协会谈判，加上美国、
英国等西欧各国施加压力，瑞士方面才同意成立一个委员会来调查犹太人及
二战黄金的情况。8月
16日，瑞士政府宣布将与这个委员会进行合作。

目前，瑞士银行在二战中扮演了什么角色？瑞士银行到底存储了多少财
产？又如何归还？世人正拭目以待。

点评：

瑞士银行利用其独有的保密法则，在银行业创立了竞争优势，迅速在
国际银行业中占有重要地位。但任何商业经营都要遵纪守法，如果文中所述
行为确实的话，即使能够逃脱法律制裁，势必也会受到道德谴责，从而为其
银行业的未来抹上一层阴影。


主办奥运的尤伯罗斯

主办奥运的尤伯罗斯
年
11月，当美国的洛杉矶市获得奥运主办权刚一个月时，市议会
就通过了一项不准动用公共基金举办奥运会的市宪章修正案。万般无奈，洛
杉矶市政府只好把求援之手伸向了美国政府，但美国政府对奥运会兴趣不
大，明确表示不能提供一分钱。市政府走投无路，只好向国际奥委会申请，
请求奥委会允许让私人出面承办。

这个请求大大出乎奥委会的意料，国际奥委会还从未想过由私人主办奥
运会。这一方面是个面子问题，另一方面则是奥委会的担心：万一这个人力
不从心，半途而废怎么办？但当时又没有其他国家和城市申请。国际奥委会
毫无回旋的余地，只能冒此一险了。

洛杉矶奥运会筹备组开始“物色”一个能在行政当局不贴一分钱的情况
下办好奥运会的人选。”物色”委员会的理想标准是，这个人年龄在
40～55
岁之间，在洛杉矶地区生活过，喜欢体育，具有从经济管理到国际事务等多
方面的经验。

电子计算机在不停地搜寻，经过一次又一次的筛选，计算机里不断出现
的名字就是——彼得·尤伯罗斯。

尤伯罗斯何许人也，他能挑此重担否？

尤伯罗斯于
1937年生于伊利诺断州的埃文斯顿。他幼年丧母，但继母对
他很好，家庭相当和睦；他的父亲是个房产主，是一个精明能干、知识渊博
的人，对尤伯罗斯的影响很大。

由于家庭经常迁移，尤伯罗斯曾先后在
5个州读过
6所小学，3所中学。
学生时代的尤伯罗斯生性好动。喜欢参加各种社会活动，在大学时还是一名
优秀的水球队员。毕业后，他先后任职于奥克兰机场、复威夷的联合航空公
司、西雅图航空公司，初步显示了其出色的经营管理才能，并积累了丰富的
工作经验。

经过慎重思考，尤伯罗斯决定创立自己的公司，因而用自己仅有的一点
家当在好莱坞开设了国际运输咨询公司。咨询公司在开创时只有一间办公
室，但在他的精心管理下，公司发展很快，到
1967年已拥有
36万美元资金
并开始出售股票。1972年，尤伯罗斯以
67万美元的价格买下了历史上悠久
的“问梅斯特先生旅游服务公司”，转而经营旅游服务业。一年之后，尤伯
罗斯又开创了“侨胞旅社公司”；接着在
1974年，他又成立了第一旅游公司，
4年之后，第一旅游公司即发展成为北美第二大旅游公司，在全世界拥有
200
个办事处，1500名员工，年总收入约
2亿美元，年纯利润达几百万美元。

尤伯罗斯成功的因素是多方面的，但最重要的是他审势度时、知人善任。
在公司里，每个职员都是股东，公司的前途与每个职员休戚相关，从而充分
调动了职员的工作积极性。

纵观现代奥运会的历史，举办奥运会对于举办单位无疑是一场财政“灾
难”，谁主办谁就得不惜“血本”，承担巨额亏损。私人主办奥运会是奥运
史上的第一次，同时也意味着要冒更大的风险。尤伯罗斯了解这些情况，但
他觉得这是对自己的一次重大挑战。因此，当筹备组向尤伯罗斯发出邀请时，
他欣然接受。

当时，距洛杉矶奥运会还有
6年时间。尤伯罗斯以
1060万美元的价格卖
掉了他的第一旅游公司，进入了组织洛杉矶奥运会的新领域。他充分显示了


充沛的精力和非凡的领导才能。他事无巨细，都亲自过问，他几乎没有时间
回家吃饭。几年来，他始终像一台高速运转的机器，很少有人看到他疲乏困
倦。

充沛的精力和非凡的领导才能。他事无巨细，都亲自过问，他几乎没有时间
回家吃饭。几年来，他始终像一台高速运转的机器，很少有人看到他疲乏困
倦。
有
200多名正式工作人员，而
1976年的蒙特利尔奥运会有
1505名。
尽管他的组委会工作人员有不少是妇女，但都必须精明能干、遵守纪律。

在组委会的大楼里，工作秩序并然有序。尤伯罗斯下令所有外人一律不
准随便进入组委会大楼，被批准进入的人必须经过
3名安全检查员，且有一
名“陪同”陪着参观，而不准随意趟动。尤伯罗斯还规定，工作人员术经批
准，不准随便和记者交谈，不得接受记者的采访。经过批准后也必须一名工
作人员在场做记录。就连尤伯罗斯本人，也只准记者公开发表他谈话的一小
部分。

这些都使得组委会成为一个纪律严明、精明强干的队伍，但也招来了许
多非议。对此，尤伯罗斯不屑一顿，因为他相信这样做是正确的。他说：“奥
运会就在我们面前，机会只有一次。我们必须第一次就成功，必须全力以赴。”
他正是这样严格管理组委会，组委会正是这样工作的。

奥运会是举世瞩目的，对一个国家，一个民族或城市，能够承办奥运会
是一个巨大的荣誉。但是，如何筹集承办奥运会所必须的巨额费用，始终是
一个困扰人们的关键问题，这也是许多国家和城市知难而退的原因。

身为商人，尤伯罗斯深刻地体会到，企业家最重视的是自己企业产品的
知名度，它与产品所赚回的利润成正比。为了使自己产品的名气超过竞争对
手，各个厂家往往肯花大钱，尽力设法挤垮对手。尤伯罗斯决定利用各竞争
对手这种心理，提高赞助收入。他规定，本届奥运会正式赞助单位只接受
30
家，每一个行业选择一家，每家至少赞助
400万美元。赞助者可以取得本届
奥运会某项商品的专卖权。这样一来，各大公司就只好拼命抬高赞助额的报
价。

对于可口可乐和百事可乐这两家对头，尤伯罗斯向它们抛出了
400万美
元的底价。正当百事可乐犹豫不决之际，可口可乐以
1300万美元之巨的赞助
费成为了饮料行业的独家赞助商。

胶卷业中，“傲慢”的柯达公司不肯接受组委会的不得低于
400万美元
的条件，只同意赞助
100万美元和一大批胶卷。正当柯达公司在静等尤伯罗
斯让步的时候，富士公司以
700万美元的代价取得了洛杉矶奥运会的胶卷独
家赞助权。

结果，企业赞助共计达
3.85亿美元。而
1980年的莫斯科奥运会的
381
家赞助厂商，赞助总共仅
900万美元。

收入最高的莫过于把奥运会的实况电视转播权作为专利拍卖。尤伯罗斯
首先仔细研究了前几届奥运会电视转播的价格，并弄清了美国电视台各种广
告的价格，提出了
2.5亿美元的价格。然后，他又策划了几家大的广播公司
之间的一场全力以赴的竞争。结果，美国全国广播公司欣然接受了这一价格。
同时，尤伯罗斯又以
7000万美元的价格把奥运会的广播转播权分别卖给了美
国、欧洲各国和澳大利亚等。从此打破了广播电台免费转播体育比赛的惯例。

尤伯罗斯发现参加奥运火炬接力跑是很多人梦寐以求的事情，于是他提
出了一个公开出卖参加火炬接力跑权力的办法，即凡是参加美国境内奥运火
炬接力跑的人，每跑一英里，须交纳
3000美元。这一活动又为他筹集了
3000


万美元。

万美元。

除了尽可能地增加收入外，尤伯罗斯能省则省。洛杉矶曾在1932年举办
过奥运会，尤伯罗斯对以前留下的设施尽量加以利用。例如，他没有新建奥
运村，不足部分用校舍解决。另外，本届奥运会的工作人员很少，但在尤伯
罗斯的领导下，工作效率很高，这不仅减少了开支，而且容易管理。前苏联
和一些东欧国家没有参加本届奥运会，也为他节省了不少费用。

在.. 1984年第二十三届洛杉矶奥运会上，来自世界各地包括中国在内的运
动员和观众表现出的空前热情，把洛衫矶奥运会推向了巨大的成功。140多
个国家和地区的.. 7960名运动员使这届运动会的规模超过了以往任何一届。整
个奥运会期间，观众十分踊跃，场面热烈，门票销路大畅。同时，几乎全世
界都收看了奥运会的电视转播。

在奥运会结束的记者招待会上，尤伯罗斯宣称本届奥运会将有盈利，数
目大约是.. 1500万元左右。一个月后的详细数字表明，本届奥运会盈利.. 2.3
亿美元。

洛杉矶奥运会以其财政上前所未有的成功为后来的奥运会树立了榜样，
这充分显示了尤伯罗斯杰出的商业头脑和组织才能。

点评：

一个人去承办规模宏大、耗资巨大的奥运会，这必须具有非凡的胆量，
尤伯罗斯承办奥运会的巨大成功，表现了他了不起的才能。成绩是巨大的，
但其中的道理却与企业经营基本一样。在“生产”奥运会这件巨大的商品中，
虽然成本高昂，但在“销售”过程中却有获得巨额收入的可能。尤伯罗斯的
成功，在于他善于创造市场需求，在商家的竞争中，“卖”出了好价线。当
然，他杰出的组织才能，高效的工作以及精打细算等也是重要的方面。


历经磨难的彭泰尔公司

历经磨难的彭泰尔公司
于
1921年的默里·哈波尔是利顿工业公司的电机工程师。当利顿公司
决定不再对制造气球感兴趣时，哈波尔和他的
4位同事决定一起创办独立的
公司。l966年，他门
5人成立了彭泰尔有限公司，目的是制造供政府研究用
的高空气球和相关仪器设备。

他们刚凑起
2.5万美元并租用了一幢大楼，约翰逊总统就因越南战争的
升级而宣布要缩减大气研究费用并重新筹集为东南业购买枪枝弹药的资金。
“这项声明是在政府的财政年度末
6月
30日出台的——比我们预定
7月
6
日的开业日期恰好早一个星期。”哈波尔回忆道。这样彭泰尔公司在能制造
或出售一个气球以前，就面临着其产品市场的消失。

尽管失去了他们唯一的客户，5位合伙人仍然决心创建一个成功的企
业。“我们商定我们要做一切必要的工作以使公司取得进展，”哈波尔说道，
“我决定，一旦我们创建了公司，不管多么艰难，我要给它
5年时间。”

经营气球已不可能，于是哈波尔和同事们购买了一家苦苦挣扎的塑料独
木舟制造公司。尽管彭泰尔公司的创建者们对塑料小船业务一无所知，但他
们还是买下了这家独木舟公司，因为“它可以买到而巨价格合适”。他们迅
速成功地使该公司的经营恢复了盈利，但很快发现，他们有限的资金难以克
服经营独木舟中的资金周转问题。正如哈波尔所说：“你在冬天建造独木舟，
到春天把它们运送出去，但不到夏天你是不会拿到钱的。”他们不得不从中
退出。

彭泰尔公司的第二次收购同样以失败告终，这次收购的是家生产皮茄克
和鹿皮靴的公司。公司的所有者是一对正面临婚姻危机的夫妇，尽管当时加
缘饰的印第安服装是非常时兴的，但他们愿意便宜出售公司以摆脱负担。然
而彭泰尔公司买下这家企业不久，加缘饰的皮革服装时尚热消退了，留给公
司的是一大堆没有出售掉的存货。

这时，5位合伙人中有
3人灰心丧气地退出了，第四位合伙人去世了，
只留下哈波尔独自一人经营公司。他许诺的
5年期限只剩下
2年时间，钱柜
里仅有
1万美元。已届中年的哈波尔又进行了第三次尝试，这次尝试是他事
业上的转折点，也是他走向成功的起点。1968年
6月
3日，他购买了一家生
产单层卫生纸的造纸厂。他承担了造纸厂
150万美元的债务，并同意现付给
厂主
1万美元，年末再付
2万美元，还加上今后
5年里
5％的税后利润。

尽管购买的工厂还处于亏损状态，但哈波尔有信心把它转变为一项能够
盈利的事业。作为一名经验丰富的工程师，哈波尔能够在几个月内使得工厂
的效率得到很大的提高，并大量削减了生产成本。到当年末，工厂已进入良
胜运营，并能够承担大额订单的生产任务。幸运的是，他获得了与
P＆G公司
的一份为期
3年的合同，为该公司生产的一次性尿布生产吸水性的纸质填
料。

随着资金的流入，哈波尔开始了另一项收购计划。1969年，他买下了特
立尼达的一家造纸厂。虽然哈波尔不得不在该岛的一次剧烈叛乱后把该厂关
闭，但他这次并不成功的投资却引起了新闻媒介的注意。彭泰尔公司一时成
为商业报纸的谈论中心，并被人们称为“一家正走向国际化的小公司。”这
就引起了投资者们的极大兴趣，彭泰尔公司的股票从每股
2美元猛涨到
25
美元。利用从金融界获得的这一支持，哈波尔于
1972年收购了位于威斯康星


州尼亚加拉的一家更大的造纸厂一。这是一次对哈波尔的事业具有决定性影
响的重大行动。

州尼亚加拉的一家更大的造纸厂一。这是一次对哈波尔的事业具有决定性影
响的重大行动。

这家造纸厂的亏损并非自身经营管理有问题，而是受当时市场需求疲软
的影响。由于在过去的.. 20年里，越来越多的广告宣传通过电视或广播来进
行，这就蚕食掉了杂志业的广告基础，因而杂志业处于一片萧条之中，并引
起对磨木浆纸需求的锐减。但哈波尔认为，随着计算机的运用，杂志业在.. 70
年代初期跌至谷底后，必然逐渐复苏，这会带来对磨木浆纸的持续增加的需
求。因此，哈波尔决定购买这家造纸厂，借此进入磨木浆纸市场。

与过去落在后手的购买不同，彭泰尔公司的这次购买占了个先。彭泰尔
公司在其历史上第一次恰逢其盛，收购后正好面对迅速膨胀的市场需求。“我
们在.. 1972年.. 4月.. 3日购买了尼亚加拉造纸厂，”哈波尔说道，“到.. 8月份我
们就已开足马力生产，每周.. 7天。到当年年底，磨木浆纸就变成卖方市场了。”

到.. 1972年末，也就是在他5年期的截止时间过去了一年之后，哈波尔已
经使彭泰尔公司达到自创建以来第一次其生存不再悬而未决的地步。“在那
以前，它一直是靠不住的，”他承认，“但是现在，我们已经在造纸工业确
立了重要的地位，我们经营的是一种稳定的、长期的业务。”

在以后的.. 10年里，彭泰尔公司又在俄亥俄州、威斯康星州和密歇根州收
购了另外.. 3家造纸公司。在.. 80年代，它向工具和机械制造业进行多样化发展，
购买了田纳西州杰克逊的波特—凯布尔公司和匹兹堡的德尔塔国际机械公
司。

在进行所有这些收购时，彭泰尔公司一直坚持同样的模式：寻求经营不
佳但价值低估的公司，它们通过有效的管理能够扭亏为盈。“我们用汗水作
资本来代替大把的美元。”哈波尔阐述道。

哈波尔坚定的信念和他那成功的收购、经营策略，为他带来了事业上的
巨大成功。到.. 80年代中期，彭泰尔公司已经成为印刷纸张、包装纸张和商业
表格业纸张的一家主要制造公司。每年.. 5.45亿美元的销售额，使彭泰尔公司
1985年在《幸福》杂志.. 500家工商企业排名榜上名列第四百四十位。现在，
由彭泰尔公司制造的纸张被广泛用于《大英百科全书》和《纽约人》杂志、
专用的糖果包装袋、咖啡滤纸和美国邮票等。点评：

自彭泰尔公司诞生之日起，就先天不足，其后亦是挣扎在荆棘丛生的

创业之路上。但它在短短的6年之后，就获得了巨大的成功，原因河在呢？

哈波尔坚定的信念是一个重要的方面。面对挫折，他既没有灰心丧气，

又没有坐以待毙，而是积极地捕捉市场机会，并牢牢把握住。另外，他成功

地利用收购等现代经营手法，是他的事业成长迅速的基本条件。当然，能够

让亏损企业起死回生，也反映了哈波尔杰出的经营管理才能。


威尔森制胜之道

威尔森制胜之道
于
1916年，是世界航空航天业
中的一颗灿烂的明珠。它于
20年代开创了世界上最早的航空邮政业务；30
年代建立了自己的全金属运输机系列；二次大战期间为战胜德意日法西斯立
下了汗马功劳；二次大战后率先把喷气式客机送上了蓝天，波音公司取得了
一个接一个骄人的成绩。到
1991年，波音公司的销售额达
293.14亿美元，
利润额为
15.67亿美元，雇员
16余万，在世界
500家最大的工业公司中排名
第三十二位。

然而，在令世人瞩目的业绩背后却是披荆斩棘的历程，波音公司的事业
并非总是一帆风顺的。最让波音人刻骨铭心的是
60年代末期。蒸蒸日上的波
音事业开始由于日趋庞大的机构运转不灵了。当时仅总部机构就达
2000多
人，官僚习气滋生，遇事互相扯皮，更糟糕的是公司领导人陶醉于已取得的
赫赫成就，无视瞬息万变的市场和日益强劲的同行，躺在一两项大宗的官方
合同上过舒服日子。很快惩罚来了，公司装配厂里摆满了卖不出去的喷气客
机，曾有
18个月公司竟无一张订货单。此时公司的老板们才惊恐地发现曾一
度拥有的高效率已不存在。

与此同时，世界飞机制造业的强手迅速掘起，特别是欧洲“空中客车”
工业公司和老对手麦克唐纳·道格拉斯飞机公司实力雄厚，相继推出先进的
新型飞机，其势直逼波音，波音公司面临强劲的挑战。

威尔森受命于危难之际，出任波音公司的董事长。30多年的实际工作经
验使他深谙企业面临危机的症结和回天之术。他一到任便使出了被人称为“威
尔森五招”的措施，使波音公司迅速摆脱了困境，再次走向辉煌。

1．精兵简政。“新官上任三把火”，威尔森到任后的第一把火就是力排
众议，精兵简政。他从庞大的公司办事机构中调出
1800名技术人员和管理人
员充实到生产第一线，并把决策权逐级下放，将责权与各级主管负责人的经
济利益挂勾。紧接着公司又大量裁减雇员，仅西雅图地区的
10.5万雇员就裁
掉
3.8万人，这是一段至今仍使波音人回想起来心有余悸的历史。但这一做
法立杆见影，公司的办事效率和劳动生产率迅速得到提高。
2．研究与开发。为了振兴波音，公司在
60年代末共投入了
69亿美元的
研究和开发经费；70年代后朝面临石油危机，威尔森不惜投入
30亿美元研
制出被认为是现代民航史上最经济、最省油、最安全的“波音
757”、“波
音
767”两种新型客机。波音公司的
R＆D经费逐年提高，1988年为
7.51亿
美元，1989年为
7.54亿美元，1990年为了开发产品和新技术投入了
160百
万美元的新仪器和设备费用以及
8.27亿美元的科研开发费。1991年
R＆D经
费增到
14.17亿美元。在愈来愈激烈的竞争面前，波音公司把加强研究和开
发放在了首位，力争走在同行的前面。
3．质量就是生命。对于飞机制造业来说，产品质量不仅关系到企业的“生
命”和前途，而且涉及到亿万乘客本身的生命和安全。因此，波音公司对产
品质量格外重视。他们认为，从长远看，无论在哪个市场上，唯一经久不衰
的价值标准是质量本身。公司要求每一个职员都要牢固树立质量第一的观
点，每一个工厂，每一部门都建立了严格的质量管理制度，切实保证每一个
部件、零件甚至每颗螺丝钉都以第一流的质量出厂。威尔森逢会必讲：质量
是飞机的生命，质量不合格就意味着杀死人的生命。

此外，飞机飞行是否安全还取决于航空公司是否对飞机进行严格的定期
检测和维修、机组人员是否严格地按规定操作以及天气恶劣的程度等。波音
公司对可能的飞机事故高度重视，他们重新设计了生产程序，以杜绝隐患。
在车间里，工程师们对每个工人的每项工作进行严格检查，公司对生产过程
的各阶段进行监控，联邦航空局任命的检查员对每架飞机的检查多达.. 800
次。波音747—400型大型客机研制后接受了.. 1500小时的飞行检验，1900小
时的地面检验。这些检验涉及.. 17000项不同功能，700多万个数据，如此严
格的检测真是近乎“天衣无逢”。公司副总裁菲力普·康迪特先生说：“完
全杜绝人为的错误事实上是难以办到的，但我们需要制定清楚的操作管理程
序，发现错误马上改正，这是波音的传统。”

此外，飞机飞行是否安全还取决于航空公司是否对飞机进行严格的定期
检测和维修、机组人员是否严格地按规定操作以及天气恶劣的程度等。波音
公司对可能的飞机事故高度重视，他们重新设计了生产程序，以杜绝隐患。
在车间里，工程师们对每个工人的每项工作进行严格检查，公司对生产过程
的各阶段进行监控，联邦航空局任命的检查员对每架飞机的检查多达.. 800
次。波音747—400型大型客机研制后接受了.. 1500小时的飞行检验，1900小
时的地面检验。这些检验涉及.. 17000项不同功能，700多万个数据，如此严
格的检测真是近乎“天衣无逢”。公司副总裁菲力普·康迪特先生说：“完
全杜绝人为的错误事实上是难以办到的，但我们需要制定清楚的操作管理程
序，发现错误马上改正，这是波音的传统。”
重视推销。美国航空公司高级副总经理唐纳德·劳埃德曾说过：“从
技术上说，波音公司是非常能干的，但洛克希德公司、麦克唐纳·道格拉斯
公司也非常能干，主要的区别是波音公司有独特的推销方法。杰出的推销艺
术使买主感到波音公司能充分理解自己的需要，从而形成了强烈的信心，认
为波音公司说话一定能够兑现并对顾客一视同仁。”
多年来，为了保持世界上最大民航飞机制造商的地位，为了同日益强劲
的对手争夺有限的新订单，波音公司在推销上竭尽全力，采取了灵活应变的
致胜谋略。例如：为了将波音757S飞机推销给伊比利亚航空公司，波音公司
签订了允许西班牙.. CASA公司为波音飞机生产零件的合同；作为对英航订购
21架波音.. 747—400S客机的回报，波音公司将一个零件仓库设在伦敦附
近..

波音公司就是这样竭尽全力地向全世界推销自己的产品，绝不放弃任何
一个市场机会。如今波音公司已成为美国最大的单独出口者，在美国的对外
贸易中起着至关重要的作用。

5．售后服务。为全世界.. 7000多架波音飞机提供维修服务，是波音公司
的另一项重要业务。公司拥有一支效率高、技术硬的维修队伍，只要顾客需
要，波音的维修人员将会以最快的速度从西雅图赶到全世界任何地方。不少
买主赞叹：我们在星期一下午向波音公司说需要一个零件，我们在星期二上
午就能得到这个零件。在波音没有“一锤子买卖”，公司在买主之中赢得了
比合同和买卖更重要的东西，那就是信誉和信任。
由于成功地运用了上述策略，波音公司在激烈的竞争中取得了累累硕
果，波音的事业持续繁荣。波音公司的历史启示我们：一个企业的成功不仅
取决于它娴于策略制定执行和管理过程，而且取决于它那永不松懈的进取精
神。

点评：

活力和进取精神是一个企业在市场上富于竞争力的重要保证，它与官
僚习气格格不入。大企业在其长期的持续发展过程中，极易走向官僚和保
守。这是企业家们必须时时警惕的事情。威尔森上台后的第一步——精兵简
政，抓住了问题的关键，这是他能够成功的一个重要方面。其次，技术创新、
产品质量、售后服务等，是一个企业必须坚持的长期战略，不容丝毫松懈。
波音公司在威尔森的领导下，成功有效地解决了这些问题，因而取得成功是
毫不为怪的事了。

同时，这个案例也使我们认识到，即使是波音公司这样树大根深的企


业也不能有须臾的怠慢和松懈，只有保持竞争意识，才能立于不败之地。


为汉莎插上腾飞翅膀的卢瑙

为汉莎插上腾飞翅膀的卢瑙

汉莎航空公司成立于
1926年。13年后该公司成为欧洲规模最大的航空
公司。第二次世界大战使该公司停止营业
10余年，1953年筹备重建，1955
年
4月正式恢复国内定期航线。目前，以白鹤作机尾标志的该公司飞机飞往
70个国家和地区的
125个城市，1982年累计运输货物
40万吨和邮件
6万吨，
它拥有
120架客机，大型波音
747客机
15架。汉莎公司跻身于世界上最大和
最重要的航空公司之列。但回首公司恢复之初的情形，亦是是一把鼻涕一把
辛酸泪。

汉莎公司恢复之初，正值航空业竞争激烈，技术设备处于新旧更换的转
折关头。60年代初，汉莎公司刚刚购进螺旋桨飞机使用不久，就逐步遭到淘
汰，被喷气式飞机取而代之，这不啻给还未站稳脚跟的汉莎公司当头一棒。
加上公司一些不谨慎的风险投资，一时弄得焦头烂额，造成近十年的长期亏
损局面。

为了从困境中摆脱出来，公司的总裁、富有经营航空业经验的卢瑙提出
新战略，即“发展现代化技术，控制风险投资，实现利润稳步上升”的“稳
中求利”经营战略。为此，他采取了几条措施：一是积极筹措资金，抓紧时
间更新飞机以增强同行业的竞争能力；二是杜绝新的风险投资，没把握担风
险的买卖绝对不做；三是组织各方面力量增开新的航线。从
1959年开始，汉
莎公司开辟法兰克福——卡拉奇——曼谷航线，这是公司开发远东航线的开
端。在这条线上，公司获利甚丰。接着，公司又打通了飞往东京、北京、雅
加达、吉隆坡、香港等远东地区的航线，仅此地区的收入每年就超过了
11
亿马克。由于上述种种措施，在公司成立
10周年之际，才摆脱了沉重的亏损
局面，开始走向繁荣。

汉莎公司得以重振雄风之后，开始有计划地扩大公司规模，拓展公司业
务。它成立了众多公司，广泛开展声势浩大的立体化服务，为公司广开客源，
增加收入。

所谓“立体化服务”，就是利用公司在世界各地星罗棋布的办事处与世
界上
200多个民航售票处建立业务联系，为顾客提供项目甚广的免费服务。
例如，为方便富有的阿拉伯人到西德治病或休养，公司利用在中东的十几个
办事处为顾客提供翻译、租用汽车、介绍疗养院、医院和旅游热点，甚至开
设预约名医应诊的服务，免费服务招徕了众多的顾客。

为了挖掘公司潜力，总公司鼓励开设各种专业服务性的公司。60年代
末，为了适应世界旅游热的兴起，公司利用自己现有的一些旅馆、汽车的有
利条件，在基本不增加投资的情况下成立了“协和航空服务公司”。它是当
时世界上第一家涡轮喷气客机旅游服务公司，也是西德最大的包机公司。1982
年乘坐该公司飞机旅游的人占西欧旅游总人数的
20％。这家子公司主要是在
夏季旅游旺季为顾客提供服务。每周从
10个机场起飞
51架次，共有
1.05
万个座位，每年乘客逾
200万。专为旅游服务的客机与一般客机不同，它在
时间安排上提供了诸多方便，很受旅游者欢迎。

70年代末，汉莎公司又成立“汉莎服务公司”，它为
100多家航空公司


提供机上用餐、报纸、垫子、听音乐用的耳机及其它服务用品，细致周到的
服务赢得了旅客的赞誉。同时还成立“汉莎咨询服务公司”，它向有兴趣的
顾客，主要是亚洲、拉丁美洲和非洲的乘客出售技术知识，其内容包括培训
飞行员、服务员、航空交通指挥人员和其它业务人员，承办设备维修、机场
大楼规划、办理旅行手续的机构的规划等一切与航空业务有关的服务。

提供机上用餐、报纸、垫子、听音乐用的耳机及其它服务用品，细致周到的
服务赢得了旅客的赞誉。同时还成立“汉莎咨询服务公司”，它向有兴趣的
顾客，主要是亚洲、拉丁美洲和非洲的乘客出售技术知识，其内容包括培训
飞行员、服务员、航空交通指挥人员和其它业务人员，承办设备维修、机场
大楼规划、办理旅行手续的机构的规划等一切与航空业务有关的服务。

汉莎公司在事业上的成功，与注重人才的培训是密不可分的。随着公司
业务的开展，各类熟练的技术人员奇缺，因而培训人才成为当务之急。

汉莎公司于
1956年创办了不莱梅航空驾驶学校，至今已培训出了
1700
多名驾驶员，120名领航员，100余名指挥调度员和
29名飞行教员等。不久，
公司又成立汉堡技术学校和法兰克福飞机乘务员学校，前者以培训地勤技术
人员，如机械师和飞机制造人员为主，后者以培训乘务员和乘务长为主。1973
年，又在泽海姆成立了管理和营业培训中心。

该公司建立了相互配套的人才培训系统，公司人才济济，生机勃勃。卢
瑙为此不无自豪地说：“人才是我们公司无与伦比的永不枯竭的最宝贵财
富。”正因为如此，汉莎公司创造了一流的技术和服务，成为世界民航机失
事最少、服务最好的航空公司之一。

目前，汉莎公司在卢瑙的领导下循着在稳健中求发展的原则继续开拓新
的航空业务。例如，为适应亚太地区经济日益繁荣以及客运量有稳步增加趋
势的需要，公司又增开了新航线或增加了部分航线的班次。如汉莎公司在北
京至法兰克福航线上的客运量，从
38％增至
91％。卢瑙曾三次访问中国，与
我国航空总局签订技术管理和人员培训等协议，还拟定办一家飞机检修和保
养的合资企业，以便与我国共同开发亚洲航空市场。

该公司还订购了
22架西欧四国联合制造的“空中客车”，价值
30亿马
克，不久投入使用。卢瑙还透露，为使该公司飞机满载，决定将与拥有汉莎
公司
26％股份的德意志航空公司紧密合作，使用德意志航空公司经营的小型
飞机来补充它的航线。卢瑙及汉莎公司希望他们的白鹤能够永远翱翔于广阔
的蓝天之上。

点评：

1．稳中求胜是卢瑙重振汉莎公司的重要法宝。凭借雄厚实力，力争稳
中求胜，似乎是德国的一个传统。不论是大师辈出的古典哲学时期的德国学
术，还是现代足坛上德国队的赛场风姿，莫不使人对其稳健的作风留下极其
深刻的印象。在商战中，稳健与求新之间的优劣都是有条件的：在暮气沉沉
的经营环境中追求创新，是脱颖而出、力挫竞争对手的重要法宝；在市场竞
争激烈异常、经营环境变幻莫测中力求稳健，则是企业稳步发展，在市场上
争得一席之地的可行手段。
2．发挥公司优势，挖掘公司潜力，开展立体化服务，是汉莎公司取得
成功的基本手段。航空业竞争激烈，市场风险较大。与此同时，各航空公司
大都规模巨大，拥有雄厚的资金、技术和人力等实力。因此，充分利用公司
的主导业务所带来的广阔市场，开辟第二战场，则既能分散市场风险，又能

为公司带来丰厚的利润和灵活的经营策略。这正是卢瑙的高明之处。


“经营怪杰”北田光男

“经营怪杰”北田光男
在
80年代以来
的经济衰退中，大部分企业的经营不景气，或者倒闭，或者被合并。然而“最
佳”电器株式会社却是个幸运儿，它不仅在经济风暴中不倒，而且在当年的
年终结算时竟出现大幅度的盈余，每股资本的红利高达
6成。这即使在经济
繁荣时期也是不可思议的事，更何况是在经济衰退时期呢。所以，东京各大
报纸都纷纷以显著的位置报道了该消息，北田光男也因此被誉为“经营怪
杰”。

北田光男的童年是在中国东北度过的，读完了小学和中学后，回到日本
读大学，毕业后再度回到中国东北，在一家银行里当职员。日本战败后，他
随被遣返的日侨回到日本福冈。当时他
29岁，拉扯着妻子和两个孩子，因没
有什么人事关系和后台，找工作很困难，生活桔据。为生活所迫，北田光男
不得不做起了推销员工作。当时，在日本最容易赚钱的行业是纺织，其次是
煤矿业。于是他买了一辆旧脚踏车，开始作推销员，向煤矿工厂推销五金。
但是好景不长，煤的地位不久被石油取代，北田光男收到客户的货款支票全
部被退票，他只得宣告破产，8年心血付诸东流。几乎成了穷光蛋。

不甘心失败的北田光男半年后东山再起，时为
1954年。他筹集
25万日
元资金，租了一间小店铺，开始零售电器。这一次，他是在获得日本
NHK刚
开始生产电视的信息，看准了经营电器生意大有可为的行情之后上马的。经
过近
30年的奋斗，到
80年代初，他在日本已拥有
200多家连锁店，20多家
关系企业。1981年的营业额高达
630亿日元，1982年的营业额大约达到
770
亿日元。北田光男终于成功了。那么，他成功的诀窍是什么呢？

50年代，日本各大电器制造公司都喜欢与专卖店合作，专卖一家公司的
产品。北田光男不想因袭传统，他独树一帜地要经营各家电器公司的产品，
因此电器公司大都不愿意和他打交道。北田光男为保持自己的特色和经营主
旨，宁可用现金进货。这种在一家商店里经营多家电器公司产品的作法，促
进了产品的竞争，在经营上亦可薄利多销。就这样，北田光男孤军奋战了
12
年，终于招来了大公司的光顾。首先找他的人是松下电器的社长，表示愿意
和他订合同，委托他代销“乐声”牌产品，条件是要他把店名改为“最佳”
电器公司。北田光男接受了新店名，从此在他事业成功的道路上翻开了新的
一页。此后，其他日本大电器制造公司纷纷效仿松下公司，日立、索尼、东
芝、声宝等大公司全都找上门来，与他签订合同。

经过
12个寒暑，北田光男终于打开了局面。过去，他做生意必须用现金
交易，而且要亲自到工厂去取货；现在，他打个电话，货物就由工厂运来，
产品也可用支票付帐了。但是、他并不因此满足，又去实施下一步设想了。

在日本每一个中型以上的城市开设分店的想法他早已有之。在开设分店
时，他坚守一个原则，那就是他的零售商店要成为当地最大的一家电器商店，
顾客来了之后，可以任意选择自己喜欢的牌子。

大店面租金高，资金不够，他不惜向银行借钱。为了快速打开局面他既
开店，也搞联盟。联盟的方式是，让原有的电器行加盟，取下原招牌，换上
“最佳”，由“最佳”总公司给予经营指导，提供货品。到
1981年，“最佳”
的零售连锁店有
100家，加盟联营的有
110多家，1982年又增加了
15家零
售连锁店和
75家联营店。


北田光男说，他在“最佳”电器零售业务上的成功，是吸取了他第一次
创业失败的教训。他总结了如下几条经验：一是一定要以广大消费者为销货
对象。他过去做煤矿生意时，客户只有固定的几家，一旦有一两家的货款退
票，他的生意就要遭殃。第二次创业时，他无论如何都要以广大消费者为对
象，顾客多，即使有一两家客户欠他钱，也不致于牵一发而动全身，全盘生
意受不到牵连。二是货款用现金交易，这样，既使资金周转快，又使货银两
讫，免除倒帐风险。三是要面对现实，不要只顾门面硬撑着做生意。过去，
他做煤矿生意时，眼看着煤炭受到石油的冲击，硬是苦撑着，直到谁持不下
去宣告破产为止。现在他做生意不敢死撑着门面了。比方说，他原先看中一
个地区以为有生意可做，开了一家分店，但是后来业务丝毫没有起色，他绝
不存半点儿留恋，立即关门停止，以免受累更大。

北田光男说，他在“最佳”电器零售业务上的成功，是吸取了他第一次
创业失败的教训。他总结了如下几条经验：一是一定要以广大消费者为销货
对象。他过去做煤矿生意时，客户只有固定的几家，一旦有一两家的货款退
票，他的生意就要遭殃。第二次创业时，他无论如何都要以广大消费者为对
象，顾客多，即使有一两家客户欠他钱，也不致于牵一发而动全身，全盘生
意受不到牵连。二是货款用现金交易，这样，既使资金周转快，又使货银两
讫，免除倒帐风险。三是要面对现实，不要只顾门面硬撑着做生意。过去，
他做煤矿生意时，眼看着煤炭受到石油的冲击，硬是苦撑着，直到谁持不下
去宣告破产为止。现在他做生意不敢死撑着门面了。比方说，他原先看中一
个地区以为有生意可做，开了一家分店，但是后来业务丝毫没有起色，他绝
不存半点儿留恋，立即关门停止，以免受累更大。

在个人生活上，北田光男也从不揩公司的油。他每星期工作.. 6天，周日
也很少出去玩。他自己的娱乐，每年只有一次，即利用年假倍妻子到世界各
地旅行，但是一切费用绝不用公款，全部自费。北田光男说：“员工们的眼
睛是雪亮的。当老板的人，一举一动，员工们都看在眼里。你如果用公司的
钱花天酒地，漏税，员工知道了，就一定会瞧不起你。在这种情况下，你还
能要求他们努力工作、操守清廉吗？那是绝对办不到的。”

刻苦、节俭、及时了解瞬息万变的经济行情，采取切实可行的经济对策，
灵活多变的经营方法等等，使他的公司立于不败之地。几十年来，他以脚踏
实地的作风，建立起了他的事业王国。

点评

1．经营多种产品和广开连锁店，二者互为条件，是北田光男的事业获
得成功发展的两个重要法宝，缺一不可。
2．成功之际不忘勤俭，表现了北田光男的远见和一个企业家的胸怀。
一个伟大的企业家，总是把事业放在第一位。事业有成的目的也是为了满足
顾客的需要、提高职工的福利、增加股东的财富，并在这一过程中获得社会
的承认、得到应得的报酬。仅仅追求私欲和物质的享受，是胸无大志的碌碌
小辈暴发后的畸形心理，绝非真正的企业家所为。

让人们吃上放心食品的霍金士

让人们吃上放心食品的霍金士

霍金士认为应该寻找不同的品种，在时间上间隔开来，使蔬菜淡旺季节
不太明显。他开始选择不同的品种，进行多次种植试验，终于找到了几种适
宜的蔬菜品种。他把时间计算好，在别人都普遍播种的时候，他不种，他把
播种时间推迟一些，正好在缺少蔬菜供应的时候，他的蔬菜成熟了。这样他
的蔬菜不仅特别受到消费者的欢迎，还卖得了好价钱，而这时的霍金士，只
是一个未成年的孩子。

随着霍金士年龄的增长和生活、做生意阅历的丰富，他的视野也逐步扩
大，他感到还有许多生意可做。比如番茄，这在乡下是很多的，在当时那种
条件下，城里人能吃到新鲜番茄就很困难。他想，不妨在这些方面动动脑筋，
如进行加工成某种食品，不但便利了城市人消费，也替农民的剩余产品找到
了出路，岂不一举数得？

于是，他投资建立了一个类似厨房的小加工厂，用来腌制瓜菜。后来又
在这个基础上进一步改造、扩建，霍金士创办的亨家食品公司就这样起家了。

在霍金士开始经营食品加工业的时候，美国的“纯正食品法”还没有制
定，有不少食品业人员在食品里乱加一些东西，危害着人们的健康。

霍金士一开始就反对这样做，他认为，赚钱要赚正正当当的钱，尤其是
干食品这一行的，不能为了赚钱而不顾消费者的健康。他严格要求本公司职
工，要抱着“这些食品是自己吃的”心理去工作，要特别注意卫生。

霍金士坚持自己的原则几乎到了固执的地步，这在同行中也受到了不少
非议。在亨家公司为反对在食品中添加防腐剂的斗争中，霍金士甚至招致同
行群起围攻，几乎使亨家公司陷于岌岌可危的境地。

霍金士坚持的一点做法是：凡要在食品中加入任何东西，必须经过专家
试验，证明这样做于人体确实无害，方可投入生产。给食品中加添防腐剂也
不例外。经过实验，证明防腐剂对人体有害。霍金士看了实验报告，甚为震
惊，因为同行几乎在所有食品中都这样做，这已经成了习惯，而竟没有一个
人指出这样做是有害的。

他决定把专家的报告公布出去，在社会上掀起一场反对在食品中使用防
腐剂的斗争。专家建议他再冷静地考虑一下，因为这会引起同行门的强烈反
对。

尽管技术专家提出了一些非常实际的反对理由，但霍金士毫不退缩，他
说：“既然我知道了事情的真相，我就不能向大众隐瞒。不管后果如何，必
须马上向消费者宣告，这是我应尽的责任。”霍金士要公司的专家做他的后
盾，继续进行实验，取得更多更可靠的证据，做成详细记录备用。“这一仗
我一定要打到底。”

霍金士向社会公开了防腐剂有害的实验报告，果不出所料，在食品业掀


起轩然大波。同行们为了保护自己的利益，举行了一次声势浩大的集会，把
霍金士说成是“别有用心”的人，他们还联合起来，在业务上排挤霍金士，
想把他一举打垮。在美国食品工业史上，这真可说是非常热闹的一页。

起轩然大波。同行们为了保护自己的利益，举行了一次声势浩大的集会，把
霍金士说成是“别有用心”的人，他们还联合起来，在业务上排挤霍金士，
想把他一举打垮。在美国食品工业史上，这真可说是非常热闹的一页。

食品纯化运动持续了三四年之久。1906年，美国政府终于制定了“纯化
食品法”。这一法规的创立，使美国食品在国际上的声誉为之大振，推动了
美国食品业的发展。这是霍金士开始也没有想到的。

霍金士没有被挤垮，他顶住了，并最终获得了全胜，亨家公司迎来了大
发展的时期。

点评：

1．只有诚实的经营之道才是企业获得长期发展的根本。欺诈和投机取
巧，虽然可使企业获得短期的利润，但它只是一项行为，而绝非一项事业，
它缺乏持久发展的基础。作为一种经营哲学，注重消费者利益的霍金士，诚
实厚道，再加上他善于捕捉市场机会，终使他的事业获得了巨大的成功。
2．防腐剂问题是霍金士事业中的一个重要插曲。从表面上看，霍金士
的做法对他的事业很不利，因为人们在本世纪的生活水平使他们还没有将注
意力集中在这一问题上，因而在同行的打击下事业严重受挫是意料之中的
事。但霍金士的做法符合人类经济生活的发展趋势，且争论本身也会产生巨
大的广告效应。一旦有利的形势来临，其事业必定获得突飞猛进的发展。

根正苗红的新日铁

根正苗红的新日铁
于
1970年，是钢铁业的一名后起之
秀。它以钢铁产量占日本全国总产量的
1／3而世界驰名。1990年它的粗钢
产量为
2899.3万吨，钢材产量
2735.9万吨。1991年销售额为
231.41亿美
元，利润额为
6.41亿美元，在世界
500家最大的工业公司中排名第四十七位。

新日铁正式成立的日期虽然不长，但它却很有渊源。为了发展日本的钢
铁业，日本政府于
1896年设钢铁局，1901年
2月，官办的八幡钢铁厂投产，
此后
30年有几家私人钢铁厂相继成立，他们都从国营的八幡钢铁厂接受技术
指导。1934年，日本议会通过法案，将八幡钢铁厂和其他
6家私人钢铁厂（轮
西、釜石、富士、九州、东洋、三菱）合并，成立日本钢铁公司，到
1939
年底，这家大公司就已建立起好几家大规模的、近代化的综合钢铁厂，在先
进的技术水平指导下，转向战时生产。战后，该公司被占领军当局解散，1950
年分成八幡、富士等
4家纯粹私人经营的新公司。其后，八幡、富士两公司
执行现代化计划，相继建成许多大型综合钢铁厂，1970年两公司又合并成新
日本制铁公司。由此不难看出，新日铁在
1970年成立以前，日本就在钢铁工
业投入了大量的资金，从
1951年至
1970年的
20年中，日本在钢铁工业设备
的投资累计
40103亿日元（合
111.4亿美元），而这些投资的重点企业有好
多后来合并入新日铁，如君津钢铁厂、名古屋钢铁厂、大分钢铁厂等。这些
钢铁厂都是按当时世界最先进的技术水平进行改造、设计和建造的，并且还
大规模地从世界发达国家引进关键的先进技术。同时，这些钢铁厂一般都装
备有两座至五座大型高炉，大型氧气顶吹转炉和先进的连铸和连轧机组，以
及电子计算机控制的管理系统，还有供原料和成品进出的现代化装卸设备。
因此到
1970年合并成新日铁时，这个企业已集全世界钢铁先进技术于一身，
成为世界最大的现代钢铁企业之一。

新日铁十分重视经营管理，它充分借鉴了美国的全面质量管理、目标管
理、零点管理等现代管理方法，并与企业的实际结合，形成了独具特色的一
套管理方法。在制订目标时，先是对国内外经济政治等各种情况进行调查研
究，特别是对市场和销售等情况进行充分的分析，然后，再对企业的产品质
量、品种、交货期等进行认真的研究，按高质量、低成本、切实符合用户需
要的要求，制订出有利于扩大销售市场或取得最大利润的企业经营目标和计
划。其短期目标则依据各阶段、各时期的实际情况制定，整个企业从公司到
各钢铁厂、各个部、室、课等都制定有明确的经营目标，并逐层建立实现目
标的保证体系。

新日铁还注意广泛开辟新市场，以增强销售量，除原来开辟的欧洲、美
洲和亚洲的一部分市场之外，又进一步开发亚洲的广阔市场，特别是中国这
个大市场。

由于加强经营管理，80年代的新日铁虽然人员逐年减少，从
1980年的
71669人，降至
1991年的
54062入，但生产效率却有较大提高。1971年公司
的人均产钢量
370吨，人均创造的销售额为
151.8万日元，而
1981年公司的
人均产钢量则为
431吨，人均创造的销售额为
4461.5万日元，1989年的人
均产钢量达
487.4吨。

50年代和
60年代世界性的持续经济繁荣造成了对钢铁的巨大需求，这
大大刺激了新日铁的发展。然而进入
80年代以来，造船、造纸、钢铁、水泥、


纤维等传统工业在经济发达国家中被视为“夕阳工业”。钢铁工业遇到了严
重挑战，全世界的钢铁工业多年来一直处于停滞不前的状况。新日铁的钢铁
经营面临着对进口原材料的依赖和能源价格上涨，劳工费用成本上升，环境
保护上的低污染要求，日元节节上升等问题。这使得钢铁产品的生产成本上
升，在国内国外的市场上受到强烈的冲击。因此，新日铁不得不减少钢产量，
开辟新的领域，进行多元化经营。1987年
2月，新日铁宣布了“中长期经营
计划”，决定转变经营方针，削减钢铁生产在本公司所占的比例，全力推动
电子、通讯情报、生物工程和新型原材料等新兴产业部门。1990年，新日铁
的钢铁生产占
75％，其他行业（包括工程、化工、电子、信息、通讯、新材
料）占
25％，1993年钢铁生产的比例下降到
64％，其他行业占
36％，而到
1995年，力争把钢铁生产减少到全公司总产值的
50％以下，使新日铁变成一
家综合性大企业。

新日铁在“不断革命”的思想指导下，进行最尖端的技术革新，开展钢
铁新材料的研究、开发和生产。同时，他们还利用雄厚的资金，向电脑咨询、
房屋住宅、休闲娱乐、工程技术、新兴材料、电子及信息通讯、生物工程学、
生活服务等领域发展。在电脑咨询方面，他们与国际电脑公司合作，发展小
型电脑和软件设备，开发自动化设备产品，开展咨询服务。在房屋住宅方面，
他们承建办公大楼、高级高层公寓、民用煤气、上下水道、工厂、仓库的设
计和施工。在休闲娱乐上，他们独辟蹊径，居然向迪斯尼乐园看齐，在企业
尚不景气的境况中，投资
70亿日元建设了一个供青少年玩乐的游乐园——
“宇宙体验设施”，意在利用日本所拥有的尖端技术，使青少年能够亲身体
味到去宇宙游玩的味道。在工程技术方面，他们承包高速公路、桥梁、机场、
港湾、石油、天然气、原子能发电厂等的设计与修建。在新兴材料方面，他
们开发氢气泡合金、形状记忆合金、非晶金属、硅片及电子、能源材料，还
开发碳素纤维、化学材料、复合材料、磁气记忆材料等。在电子及信息通讯
方面，他们开展电子工程学和信息系统技术研究与开发，生产功能高、可靠
性大的电子通讯机器系统。在生物工程学方面，他们在各钢铁厂内开展了细
胞融合和组织培养植物新品种的试验，进行植物工厂化栽培。在生活服务方
面，他们于
1987年
6月专门设立了对外的生活服务事业部，参加社会人群的
衣、食、住、物品销售等与个人生活密切相关的基础领域经营。以上可见新
日铁拓宽的新领域相当广阔，多元比经营促使了新日铁的稳步发展。

点评：

1．新日铁的经营事业稳定发展的基础，在于它的“根正”。自它成立
之日起。它就已站在世界钢铁业的前沿，以后的路自然能够昂首挺胸地去
走。纵观我国大型企业，有不少企业在创建之初就“先天不足”，在粗放式
经营的总体指导思想的影响下，重视数量而轻视质量，为了规模的急速扩
张，不惜引进国外已趋淘汰的技术、设备，这就为以后经营活动中的窘境埋
下了种子。此应为我国企业界所力戒之事。
2.进入
80年代以后，针对世界钢铁业的江河日下，新日铁不是坐以待
毙，而是充分发挥其技术、资金和人才优势，开展多元化经营，以降低企业
的经营风险、提高企业的应变能力，这是新日铁永葆青春活力的重要法宝。
然而我国的一些企业，在经营处于困境中时，有的束手无策，苦苦支撑，有
的盲目转产或毫无目的地进行多元化经营，而企业困境依旧。新日铁在充分

发挥自身优势的基础上开展多元化经营，这是值得我们借鉴和学习的。


沉着应战的惠好公司

沉着应战的惠好公司
于
1900年，是美国最大的木材、纸浆和纸制品公司，也是
美国销售额最大的
100家公司之一。该公司的主要经营活动是森林种植和收
获木材，生产和销售木制品，主要包括原木、木板、建筑木材、纸浆、纸和
包装产品等。惠好公司是世界上最大的软木产品私人企业，也是北美最大的
木材生产公司之一。1991年销售额为
87.24亿美元，雇员
38669人。在世界
500家最大的工业公司中排名第一百五十八位。

惠好公司拥有丰富的森林资源。在美国，公司的森林面积达
570万英亩。
在加拿大拥有长期开发使用权的森林面积将近
1630万英亩。惠好公司的年伐
木量达
2220万立方米，树苗年产量
2800万株。目前在美国拥有木材厂
14
个，树苗种植场
9个。惠好每年开采量只占其储备量的
2％—3％。

惠好公司在美国和加拿大拥有生产纸浆、纸张、包装板、漂白纸板和新
闻纸厂家
11个、生产瓦楞纸厂家
36个以及再生纸厂家
20个。在加拿大拥有
软木生产企业
11个；在美南部拥有软木生产厂家
10个；在西部拥有软木生
产厂家
7个；另外还有硬木生产厂家
8个；胶合板厂家
7个；工程纤维板材
生产厂家
11个以及建筑材料销售点
39个。

惠好加拿大有限公司成立于
1965年，目前是加拿大西部第三大木材公
司，拥有雇员
4400人，生产各种纸浆、纸张、板材、工程木板产品、工业和
消费化学产品，主要销往加拿大和国际市场。惠好塔科马公司是北美地区最
大的木材生产企业之一。

惠好公司是北美地区最有实力的木材工业公司。

1991年，西方国家的经济衰退，对惠好公司和世界木材工业产生了极大
影响。尽管美国经济不景气造成了公司经营状况的不佳，但惠好公司认为，
美国经济很快会复苏，公司定会东山再起。1992年，惠好“高产林业”计划
实行了
25年，回顾这个计划的完成情况，公司认为，在这
25年中，由于惠
好坚定不移地狠抓研究与开发，积极稳妥地提高生产能力，从而使惠好跻身
于世界大企业之列，在世界林业管理中处于领先地位，成为美国“经营最好”
的企业。在这
25年中，惠好种植了
22亿株树苗，商业木材生产量比
25年前
增长
2倍多。惠好在
90年代，决心充分利用雇员的聪明才智、长远的林业管
理战略和不断地提高公司基本生产和服务体系，满足用户的需求，使公司得
到进一步发展。

1991年，尽管林业管理议题的公共政策仍然处于争议不决的状况，然
而，惠好在林地和原材料的经营和管理方面被普遍认为“管理得最好”。林
业在公司的资金流动中仍然起着极其重要的作用。惠好在木制产品的生产和
林地管理中，在进一步发现林木使用价值、精细分类和降低伐木成本方面取
得重要进展。在这一系列发展变化中起到重要作用的是公司在
1991年推行全
面质量管理活动、机构改革、改善信息系统和加强监督生产任务完成情况等
一系列措施。在公司的经营目标中，惠好非常重视用户对产品的满意程度，
并进一步降低管理费用和流动资本。1992年，惠好公司负责全面质量管理的
行政和研究人员进一步提出了一系列质量管理的新目标，其中包括保护土壤
生产能力、水质、鱼和野生动物栖息地以及危险物种的研究，林木管理新方
法研究以及进一步提高生产和经营能力的研究。惠好决心通过自身所具备的
世界级研究与开发能力，进一步有效地研究和利用林场、树苗育种场和树苗


培育场，使惠好的林地始终保持在最佳状态。同时，还要在今后继续其全面
质量管理计划，使惠好继续保持在世界工业林木管理方面的领先地位。

培育场，使惠好的林地始终保持在最佳状态。同时，还要在今后继续其全面
质量管理计划，使惠好继续保持在世界工业林木管理方面的领先地位。

1991年，惠好公司的纸浆和造纸业受到价格下跌的影响。尽管.. 1991年
的提高机构效率和生产能力的计划目标都按时达到，但是这些效能的发挥却
由于短时期价格的下跌受到了影响。1991年，纸浆、纸和瓦楞纸板的价格下
跌到.. 80年代中期以来的最低点。

尽管只有等西方经济复苏，价格恢复回原有水平，纸浆和纸的利润才会
有所增长，但是，惠好认为，公司必须在等待市场摆脱疲软状态的时期内，
进一步提高生产能力，提高产品质量，降低成本并进一步密切与用户的关系，
同时做好长期执行全面质量管理系统的基础工作。

1991年，惠好公司的纸浆经营活动重点仍放在与用户共同开展“质量伙
伴”计划方面，并将公司的制造系统与国际质量系统标准相互统一。1991年
新投入生产的密西西比州哥伦布市的纸浆厂生产任务超额完成.. 12％。在纸浆
经营领域，由于全体雇员的努力，各项经营活动都有所提高，特别是经营管
理费用没有增长，而且有所下降，另外两个大型纸浆生产工厂的生产能力也
得到提高，这样，惠好为今后经济复苏和进一步发展打好了基础。

1991年，惠好还与一些大客户建立了良好关系。这些客户都是需要瓦楞
包装纸板的大户。这种关系的建立对双方都有好处。雇员的努力使得生产能
力得到增长，浪费减少，成本降低，这些成绩使疲软的产品价格带来的影响
得到某种程度的缓解。公司将着眼点放在稳步提高国内纸箱和瓦楞纸板的销
售方面，以满足市场对这些产品的需求并以此来缓解瓦楞纸板出口量的下降
所带来的损失。人们认为，惠好在纸浆和纸制品生产和销售方面，眼光是远
大的。

点评：

1．作为北美地区最具实力的木材工业公司，惠好公司在.. 90年代初深
受世界性经济衰退的打击。市场的萎缩、成本的增加、产品价格的下跌，使
惠好公司面临严重的挑战。这是经营环境的不确定性给企业经营活动所带来
的经营风险。
经营环境的不确定性是现代企业所面临的共同难题。如果说，在市场
变幻莫测的今天，企业有一个以“不变应万变”的灵丹妙药的话，这个不变
的处方就是企业经营管理水平的提高和企业潜力的挖掘。所幸的是，惠好公
司找到了这一处方并一贯坚持之。这是它在近百年中的经营中始终立于不败
之地的根本，也是最值得我们深思的方面。

2．目前，我国的一些国有企业深处困境之中。自上而下的国有企业改
革和国家宏观经济政策的调整，只是为企业的经营创造一种宽松的外部经营

环境，企业内在的经营管理水平的提高才是一个企业的根本。如果说，国有
企业在传统的计划经济体制下依据上级部门严格规章制度和考核指标，不得
不在企业管理方面进行改进以符合主管部门的要求，那么在市场经济中，企
业就必须主动地去探求符合本企业具体情况的管理创新。现在，有些企业以
经营环境的压力为借口，坐待国企改革的推进和经济政策的调整，忽视了自
身的主动性和积极性，这终非国有企业走出困境的良策。

环境，企业内在的经营管理水平的提高才是一个企业的根本。如果说，国有
企业在传统的计划经济体制下依据上级部门严格规章制度和考核指标，不得
不在企业管理方面进行改进以符合主管部门的要求，那么在市场经济中，企
业就必须主动地去探求符合本企业具体情况的管理创新。现在，有些企业以
经营环境的压力为借口，坐待国企改革的推进和经济政策的调整，忽视了自
身的主动性和积极性，这终非国有企业走出困境的良策。


勤奋善学的郑裕彤

勤奋善学的郑裕彤

郑裕彤先生出生在广东省顺德县，在澳门长大。第二次世界大战结束后，
他到了香港，在周大福金行当小职员。他勤奋好学，颇为能干，深得老板赏
识，后来他和老板的女儿结婚，更加成了这家金行的中坚分子。从
50年代中
期开始，这家黄金珠宝行就由他经营。当时，他掌管周大福珠宝行的全盘帐
项，并管理黄金买卖及钻石珠宝生意，业务扩展很快。由于生意扶摇直上，
业务异常繁忙，那时郑裕彤每天都要工作
12小时以上。

从
1960年起，郑裕彤将周大福的珠宝行改名为“周大福有限公司”。并
且决定在原有基础上，向地产业、酒店业及娱乐业进军。他每年经营的钻石
数量可观，在香港珠宝界首屈一指，与新鸿基证券公司主席冯景禧及新鸿基
地产公司主席郭得胜，被共誉为“新三剑侠”。

欧美不少大银行家，是从在银行当小职员起家的，他们对银行的全部业
务是非常熟悉的。郑裕彤谈到自己的出身时，毫不讳言地说，他是从练习生
做起的。正由于这一点，他谙熟公司里从下到上的工作，得心应手地控制公
司的经营业务，并且能够将自己的主要精力放在了公司的管理上。

郑裕彤做生意，不喜欢采用投机手法，他说：“做生意可以追求达到一
定程度的利润，但我不喜欢投机，同时也不许属下职员去投机，倘若有所发
现，我会毫不犹豫地将他解雇。至于投资与投机的界限标准，我认为，如果
是买空卖空，那完全属于投机的做法。”

郑裕彤的经济实力已经很雄厚，是目前香港有名的实业家之一。他现在
的经营，渐趋多元化，涉及地产、酒店、建筑、钢铁、冷气、保险、澳门旅
游、银行、财务等行业。

郑裕彤已成为香港的亿万富豪之一。他在积极发展个人事业的同时，没
有忘记自己的祖国。身为香港新世界发展有限公司董事长兼总经理的郑裕
彤，同香港、澳门不少实业家一样，近年来在中国大陆投资兴建工厂，取得
了成绩，为祖国四化建设贡献了力量。

1982年下半年，郑裕彤又与广州羊城服务发展公司合作，兴建中国大酒
店。这家大酒店总建筑面积近
16万平方米，主楼高
19层，有
1000多套装璜
设备考究的高级客房，还有写字楼、公寓等。郑裕彤曾捐款给广州图书馆，
扩大了这个图书馆的规模。他对自己的家乡也很关心，曾捐款资助建设了顺
德中医院和华侨中学。

郑裕彤是白手起家的香港富商之一。

美国一位叫森姆·詹纳斯的医生曾很有兴趣的研究过白手起家的富翁。
他说，这些人致富之路不同，但是有共同的个性。这位医生是纽约医学院一
位教授，他对
200名不靠父荫致富的百万富翁做了问卷调查，发现这些白手
起家的富商们，在某些性格上均有共同的特性。照此推判，这位医生认为，
任何人如果能够养成这些“白手起家百万富商共同个性”的话，那么这些人
很可能在经济上取得巨大的成功。百万富翁的共同特征包括：必须对赚钱充
满浓厚的兴趣；赚的钱能够储存起来，日常生活则坚持朴素、节俭；一心一
意干工作，每个星期做足
7天，永远不准备退休；工作时有极大的忍耐性和


坚毅精神，不因偶遇挫折便气馁，坚持既定的信念；不因工作的贵贱而取舍，
只要有钱可赚又不是为非作歹的工作，一般人不屑干的，都乐于接受。这位
医生的概括未必道出了这些“百万富翁”的全部精神世界，也未必揭示了“白
手起家”的真正奥秘，不过他到底还是概括出了百万富翁门在事业上获得成
功的一些基本因素。

坚毅精神，不因偶遇挫折便气馁，坚持既定的信念；不因工作的贵贱而取舍，
只要有钱可赚又不是为非作歹的工作，一般人不屑干的，都乐于接受。这位
医生的概括未必道出了这些“百万富翁”的全部精神世界，也未必揭示了“白
手起家”的真正奥秘，不过他到底还是概括出了百万富翁门在事业上获得成
功的一些基本因素。

“无端发达”是香港经济界一些人的一句口头禅。可是郑裕彤事业的成
功，却非侥幸所致。他的成功之道中最重要的在于一个“勤”，这是他“二
十四字箴言”的核心，是成功秘诀中的秘决。他几十年如一日，努力耕耘，
兢兢业业，靠“勤劳”发家致富。

善于学习，是郑裕彤的另一个特点，他初进“周大福珠宝行”工作时，
就常跑到同业的别家商店，细心观察，学习人们经营的长处，弥补自己的不
足。他虽然没有受过高等教育，但长期以来注意积累企业经营管理方面的经
验。在他的主持下，公司的工作制度健全，层次分明，分工明确，各司其职，
职工们都有施展才能的愿望和机会。

郑裕形本人是创办事业成功的杰出人才。他通过本身的实践和体会，深
懂“办事业，千宝贵、万宝贵，人才最宝贵”的道理。因此他求贤若渴，特
别重视人才。他曾经说，找到“真正的人才”而“又可以信赖”，是“最不
容易的事”。他乐于择优录用大学毕业生，认为这些人经过实际锻炼之后，
可以担当大任。

郑裕彤对香港的前途是有信心的。他认为，香港政治气候依然稳定，有
良好的投资环境，被称为世界第三大金融中心，对中国内地的现代化建设大
有裨益。

点评：

1．“勤能补拙是良训”，勤奋、诚实、脚踏实地是中国人的优秀传统，
它在现代企业经营中仍有重要的意义。郑裕彤之所以能在周大福金行中由一
个小职员成为中坚分子，并深得老板赏识，他勤奋踏实的作风起了重要作
用。在他后期的经营中，由于业务繁多，非勤奋工作不能做好，华人企业大
都如此。
2．学习有两种，一是从书本上学，一是从实践中学。企业的经营管理
因时因地而不同，不可能有不变的成规。因此，对企业经营方面的学习应注
意向经营实践中去寻找。很多开一代先河的大企业家并没有受过什么高深的
教育，但他们曲折的经历加上他们的思考和拼搏的进取精神，终成大业。企
业管理是一门实践性很强的学科，故应多到实践中去寻求成功的做法。郑裕
彤向实践学习的方法，值得借鉴。

菲力史东与橡胶轮胎

菲力史东与橡胶轮胎

菲力史东出生在一个农民家庭，但他从小就对务农毫无兴趣。他非常聪
明，善于观察，常常在一些关键时刻表现出一个成人都难有的聪明和才智。

菲力史东中学毕业后，到了史宾安商学院就读。这段时间的学习，对菲
力史东来说是一生最宝贵的时光，因为他在这里，爱上了推销这一行，激发
了做生意的雄心，也摸出了做生意的门道。

理论必须与实际相结合，才显示出它真正的意义。菲力史东毕业后，努
力在实践中运用自己所学到的知识，在实践的风浪中，锻炼自己的推销本领，
增长才干。

在父亲的指点下，菲力史东来到底特律的姑父家。姑父一眼就看出菲力
史东的胆识，认定他将来一定能干出一番大事业。于是决定让小菲力史东去
见见大世面，闯闯大风浪。

菲力史东在姑父的指点下，奔走于美国汽车工业的集散地——底特律城
了解市场，掌握行情，分析顾客的消费心理。在这个过程中，他有意无意地
发现了一个新奇的产品——橡胶轮胎，对它产生了极大的兴趣。他了解了这
种轮胎的全部优越性，并通过乘车的亲身实践加以验证。他觉得，用这种轮
胎的车，坐在车里的人感到舒适、柔软、轻快，就像跑在草地上一祥。他想，
这样的轮胎如果能把价格卖得低一些，一定可以博得一般大众的欢迎，就是
这样一个意外的发现，唤起了菲力史东研制橡胶轮胎的灵感。

他在来底特律之前什么生意都考虑过，唯独没有想过制造轮胎。当他发
现这一新产品时，就想到将来必定会取代铁瓦车轮。尤其是汽车工业迅速发
展，市场不断扩大，这种“取代”将来一定会实现，那时对橡胶轮胎的需要
量就会猛增。菲力史东首先在市场上找到了这块特殊的领地，在这个领地，
他将具有任何人都没有的优势，从而可以生产出有别于一般的大路货的产
品。带着开发和生产新式轮胎的梦想，菲力史东来到美国的橡胶之城——亚
克明城，成立了菲力史东橡胶公司。1903年又把这个公司发展为燧石橡胶轮
胎公司。公司刚成立时，厂里设备十分简陋，只有屈指可数的几个工人。

一个偶然的机遇，使菲力史东的事业插上了腾飞的翅膀。在一家酒店里，
他遇到了一个落魄的发明家罗唐纳。罗唐纳发明了新式橡胶轮胎并获得专利
后，他曾经拿着新式橡胶轮胎设计图样和专利证书，找正在开发新产品的橡
胶巨子之一的史道夫。这次登门拜访，他没有想到会遭到一番莫大侮辱。史
道夫轻蔑地看了一下他的图样，便一下抛在地上，口吐狂言，诽谤他是个骗
子，随便寻来一些小孩子都可以弄的玩艺儿来骗他的钱。罗唐纳遭了这般侮
辱，眼噙泪水，气得一句话也说不出来。他为了证明自己不是骗子拿出了专
利证书，蛮横的史道夫却拿过来不屑一顾似地，揉搓两下又塞进罗唐纳的口
袋，并扬言这是吓唬土包子的，审查专利的都是些外行。

面对史道夫的傲慢、狂妄，罗唐纳愤懑痛楚，发誓今后再也不搞发明，
跟任何人也不提此事，终日以酒浇愁，穷困潦倒。

菲力史东热切地与他攀谈，不料却吃了一个闭门羹。菲力史东不愿放过


这个机会，他于第二天就到罗唐纳那里拜访，然而又被拒之门外。

这个机会，他于第二天就到罗唐纳那里拜访，然而又被拒之门外。

到了六点一刻，罗唐纳终于出来了。菲力史东大喜过望正要迎上前去，
突然一阵恍惚险些摔倒，幸好罗唐纳急步赶到他面前，将他搀扶住。罗唐纳
终于被他的诚意所感动。

“你感到哪里不舒服？菲力史东先生。”他的声音带着温暖和歉意。

“没什么，你让我等得好苦，罗唐纳先生。”

罗唐纳向菲力史东诉说了为何迟迟不敢见他的原因，他们俩在咖啡馆里
谈了许久，许久。这次谈话，使菲力史东受到了一个极其重大的触动，他为
能认识这样一个非凡的人物而自豪，菲力史东把罗唐纳当作自己有生以来见
到的第一个贵人。

他们在咖啡馆越谈越投机。菲力史东从罗唐纳的谈话中得知，这个新式
橡胶轮胎周围有一圈钢丝，这卷钢丝可以使车胎与车圈密切结合，不易脱落，
这真是一项天才的发明。这么好的构想，这样实用的新式轮胎不但没人赏识，
反而还遭冷遇，这对于罗唐纳来说，不能不是一生的奇耻大辱。菲力史东理
解了一位发明人的苦衷，从此与他结成了好朋友。罗唐纳有感于菲力史东的
诚意便与他结交，并决定帮助菲力史东在亚克郎大干一场。

菲力史东运用了罗唐纳的发明，制成了蓄气量很大而且不易脱落的橡胶
轮胎。当这一产品刚一打进市场，马上就呈现出畅销的势头。罗唐纳的橡胶
轮胎专利，成了菲力史东事业腾飞的巨大推动力。

采用了罗唐纳的新技术以后，新式橡胶轮胎深受用户欢迎，广泛的市场
需要促使燧石橡胶轮胎公司迅速发展生产，而新式轮胎的不断的与日俱增的
发展，也影响着市场的供求，市场越来越饱和，使买方市场变成了卖方市场。
此时菲力史东开始为资金和销路犯愁。

底特律汽车公司的福特试制出一种造型优美的而且价格很低廉的新车，
并准备大批投产，这给菲力史东橡胶轮胎的大量推销带来了福音。鉴于与福
特有过几面之交，于是菲力史东带着新式轮胎去拜会福特。福待对新式轮胎
很满意，可就是担心价钱太高，提高了新车的成本而影响推广。菲力史东决
定一分不赚，按成本卖给他。对菲力史东的豁达，福特十分欣赏，答应大量
购进菲力史东的新式轮胎。

菲力史东的豁达没有白费，他从此拉上了这个大用户，使他的橡胶轮胎
制造业走上了康庄大道，始终保持产销两旺，获得了稳定快速的发展。点评：

菲力史东具有敏锐的洞察力，能及时发现市场机会并紧紧地把握。他

一接触到橡胶轮胎，就准确地看到了这是一个极有前途的事业，而能否开发

出质优价廉，在功能上具有较大改进的新式橡胶轮胎就成了关键。正是他对

新式橡胶轮胎的执着追求，才使得发明家罗唐纳终为其诚意和进取精神所感

动，与之共创大事。


管理高手真藤的经营之道

管理高手真藤的经营之道
自
1988年
4月成为
私营的股份有限公司以来，发展十分迅猛。其年收入额从
1984年的
180亿美
元，发展到
1989年的近
450亿美元，在日本同类企业中首屈一指。最近，它
又通过其附属公司打入有关企业，再向国际市场挺进的迂回措施，突破了日
本政府关于国内电话公司不准经营国际电讯业务的禁令，开始为跨国公司经
营信息通讯业务；它还设计制造出出大受美国电讯部门青睐的能够控制光
亮、电话和计算机的“潜能机”系统。日本电报电话公司能有迅速发展的今
天，与公司前总经理真藤的高超管理措施是分不开的。

真藤
1910年
7月生于日本福冈县。1934年毕业于帝国大学工学系造船
科，于
1981年出任日本电报电话公司总裁，是日本当代著名的企业管理高
手。

在真藤进入日本电报电话公司之前，日本的电讯事业经历了准备阶段和
高速发展阶段。他就位时，日本电话业已经消除了待机现象，实行了全国自
动拨号，建立起了电话社会。日本电讯业的这一巨大成绩，是通过实施国内
电话垄断性经营的集中管理方法而实现的。考虑到电讯事业的公共性强、设
备投资大、需要统一的技术标准和设计这些现实，为了避免重复投资以及实
行多种技术标准对公众的不利，日本政府于
1953年把统管全国电报电话业务
的各政府部门，改组为由国家投资，垄断国内电报电话市场的“日本电报电
话公司”来集中管理、经营和发展日本的电话业。这种国有型的垄断体制，
既保留了集中管理的特点，又引进了民间企业高效率的经营方法，对日本电
讯业的社会化产生了积极作用。但是，进入
80年代后，随着电讯技术的发展
和用户电话服务需要的多样化、高级化，这种由国家集中统一管理的体制，
在效率、财政、灵活性等方面表现出了一些不适应。

真藤出任该公司总裁时，首先最头痛的问题之一，就是该公司“职工思
考问题的出发点和思维方法：当公司在经济上出现赤字时，员工们不是从提
高工作效益，而是从考虑不断提高电话费来求得收支平衡”。来自民间企业
的真藤，敏感地观察到了这些问题产生的原因，看到了当时管理体制的缺陷。
因此在他上任不久，就提出了改公司由国营为私营的设想，并随即力排众议，
对这个“庞大、陈旧和保守的官僚机构”进行了大刀阔斧的改组，起用有真
才实学的年轻人担任领导，打破公司雇员“定员制”的框框，精减人员。

真藤十分关心公司里的雇员，这主要表现在以公司长远利益为基础的员
工培训上。他认为成功的管理方法和经营体制，取决于技术状况、管理水平
和要达到的目标。而事业是由人做的，企业为了发展，不断提高员工的素质、
造就人才，仍是万事之本。他在就任于日本电报电话公司总裁后，制订了完
善的员工培训计划，他规定，公司对所有新录取的员工都要进行岗前培训。
其中高中毕业生在普通部受训，专科毕业生在特别进修部受训，大学毕业生
和研究生在综合进修部受训，主要是熟悉以后的工作。公司总部和地方还合
建了
13所学校，分设大学员和专科部，通过考试选拔使职工深造。1981年，
这家公司接受各种训练的职工人数达
23万人，占同期公司职工总人数的
74％。其中接受提高技能训练的占
68.3％，接受新技术训练的占
13.3％，接受
管理训练的占
12.7％，全年职工培训费达
184亿日元。由于对职工进行及时、
实际的训练，公司不仅较好地解决了引进新技术、更新设备与职工技能、知


识过时的矛盾，也为电话业的发展打下了坚实的基础。真藤十分重视培养造
就人才。他认为培养人才最重要的方法，就是对相应的、能够胜任工作的不
同年龄段的人，委以重任，让他们去实践。在他看来，不实践的人是掌握不
了真本领的。对于研究人员，真藤的基本要求是：既要通晓自己的专业领域，
又要视野开阔，不能像钻头打眼那样，越钻越深，把自己也完全钻进去。他
在接待汽车电话工程研究人员时，总是提醒研究人员考虑能否把电话器的受
话器和送话器合为一体，启发研究人员从更广阔的视度考虑问题，改善现在
太大的受送话装置。他提醒研究人员，既要不断地进行反省、修正，以期改
善和进步，又要善于把自己已有的知识、他人的智慧，为了一个目的而巧妙
地结合起来。

识过时的矛盾，也为电话业的发展打下了坚实的基础。真藤十分重视培养造
就人才。他认为培养人才最重要的方法，就是对相应的、能够胜任工作的不
同年龄段的人，委以重任，让他们去实践。在他看来，不实践的人是掌握不
了真本领的。对于研究人员，真藤的基本要求是：既要通晓自己的专业领域，
又要视野开阔，不能像钻头打眼那样，越钻越深，把自己也完全钻进去。他
在接待汽车电话工程研究人员时，总是提醒研究人员考虑能否把电话器的受
话器和送话器合为一体，启发研究人员从更广阔的视度考虑问题，改善现在
太大的受送话装置。他提醒研究人员，既要不断地进行反省、修正，以期改
善和进步，又要善于把自己已有的知识、他人的智慧，为了一个目的而巧妙
地结合起来。

具体说来，就是以精打细算、优化生产过程为基础，把资本和拚命精神
很好地结合起来。像造船这样的预先订货的产业，为了在订货时就打败竞争
对手，争取到较多的订户，往往是以绞尽脑汁的预算价格为基础而提出订货
单价的。但实际上按照这种价格还是经常争取不到订户。尤其在经济不景气
时，揽来的订货的价格，往往比预算的低。如果按原先的预算进行生产，必
然会亏本。真藤总结出了解决这一难题的唯一办法，就是在接受订货后，对
从设计开始的所有生产过程进行分析评价，在经过整体的优化改善后，再进
行生产。

很显然，这里的关键是简化生产过程，降低生产成本。这是真藤从美国
学到的他认为已经被美国人忘记的经验。当时，日本有一家由美国的一家造
船公司帮助管理生产的公司。真藤从这家公司了解到从美国买到的零配件很
便宜时，就在第一次出访美国时到供应这类配件的工厂进行了参观。他十分
震惊地发现了这家工厂产品物美价廉的秘密，就是“美国的工程师和车间的
工人一起劳动，随时掌握改进生产过程的办法。”这一“秘密”成了真藤管
理上贯彻始终的一条基本原则。——研究人员不能脱离生产过程，应在生产
中优化生产过程。他十分强调头脑的作用，说：“在今后的世界上，不使用
头脑就不能吃饭，今后的世界已成为较量智慧的世界了。”

点评：

1．真藤在企业经营管理中取得的成绩是巨大的，他的管理思想也十分
丰富。在本案例中有多方面的表现。
2．研究人员不能脱离生产过程，不能钻到牛角尖里去，这是真藤管理
思想的一个重要方面。企业里的研究人员与一般科研机构及大学的研究人员
不同，他们的研究工作不能脱离企业的实际能力和企业既定的长期发展目
标，不能脱离市场需求的实际，而必须为企业的发展服务。
3．根据订单重新设计和优化生产过程，是真藤的又一创举，这种做法
有利于提高企业的应变能力和竞争力，是重视市场实际需求而非闭门造车的
作法，无疑值得我们深思和借鉴。

杜邦公司的伟大改革者科普兰

杜邦公司的伟大改革者科普兰
于
1962年夏出任杜邦化学公司的第十一代总经理。他在任
期间富有远见的经营策略，不仅使这家美国最古老、世界上历史悠久、经营
范围最广泛的化学公司，从危机四伏中走了出来，在公司荣耀的历史上添了
一朵鲜花，而且也开创了杜邦化学公司经营体制和任外族人为总经理的先
河。

在他于
1962年出任杜邦化学公司第十一代总经理时，公司在发展方面充
满了危机。当时，公司的拳头产品是合成纤维。可是以若干大规模公司为首，
分属于酿造、航空机械制造、海运等若干个巨大的制造部门，向整个化学行
业提出了亟待解决的问题。这些问题如果解决不好，必然会由于过剩生产和
过急竞争而使企业的利润下降，并招致具有极大风险的市场争夺战。而在
1961年，杜邦公司的利润率已经从
1955年的
13.8％下跌到
8.1％。

科普兰极富有行动力和才干，并且有极强的工作热忱，享有“每周工作
80小时”的赞誉。面对潜在的危机，科普兰制订了企业经营战略的基本方针。
这个基本方针包括两大项：一是开发海外市场，一是集中全力发展国内市场。

当时杜邦化学公司在海外的市场很有限，仅占其全部市场的
6％。决心
开发海外市场的科普兰，首先把重点放在了欧洲共同体市场这个十分广大、
很适合杜邦化学公司的大批量生产方式的区域。同时，他又瞄准了第二个对
象：以墨西哥为中心的中南美洲市场。

科普兰把自己的海外战略的基本点，归纳为三条：一是运用独特的技术
情报，选择销路最佳的产品；二是逐步降低成本；三是资本比率以
100％主
义为原则。在情况特殊的国家，如墨西哥、日本等地，设法争取建立合作公
司。

在具体方针的指导下，1962年秋，杜邦化学公司首先在德国买下了著名
的阿路克斯·佛特贝鲁公司，在欧洲大陆上建立了生产推销照相器材的强有
力的据点。然后又在世界各地如法炮制。如在日本，它与三井石油化学公司
合作，创建了“三井塑胶化学公司”，专门生产塑胶；又与昭和及电工合作，
建立起“昭和人造橡胶公司”，生产自己在
20年代开发的传统名牌产品——
内欧布勒恩人造橡胶。

在美国本上，科普兰采取的不是扩大商品种类，而是集中全力保持、提
高传统名牌产品的质量，并努力推销的战略。在他的构想中，唯有不断改良
基础产品、绝对不让其他公司的同类产品在质量上超过自己，并集中全力去
推销才是最好的办法。

在海外与外商合办企业的方式，不仅没有影响公司本土生产产品的外
销，而且还进一步刺激了合作厂家所在国对杜邦公司产品的需求；在国内的
经营方针，又使杜邦公司在国内不仅坚固阵脚，而且发展势头很大。仅以人
造橡胶为例，在竞争十分激烈的形势下，已经发展到
350多种制品。杜邦化
学公司又迎来了一个崭新的兴旺发达时期。

1976年
12月，在任期尚有两年之际，科普兰却毅然地把总经理的职位，
让给了佳路杰·布勒路斯乐·马可，自己专任董事长一职，并任命前任董事
长克林旺鲁脱为财务委员会议长。这是一个有双重意义的重大创举。

首先，科普兰这一做法，开辟了杜邦化学公司在总经理任职人选上的先


例。在杜邦化学公司的传统中，有一条不成文的律例，就是总经理一职必须
由杜邦家族的子孙继任。从第一总经理伊雷内到第十一任的科普兰都是杜邦
家族的成员。但科普兰让贤的马可，并不是出生于杜邦家族。这在长达
170
多年的杜邦公司的历史中，是绝无仅有的。况且，杜邦家庭是一个人丁兴旺
的家庭，其成员中，学识、经验及才干大都十分优越，随时可以出任总经理
的人为数并不少。在家族传统影响很大的社邦公司中这样做，确实说明了科
普兰的胆识。

其次，杜邦化学公司由此开始了“三驾马车式”的集团经营体制。科普
兰从硝烟弥漫的经营实践中看到企业间的战争日益加剧。为了在战争中立于
不败之地，并求得进一步的发展，必须在经营体制上做合乎发展需要的改革。
科普兰毫不犹豫地卸下总经理职务，任马可为总经理，克林旺鲁脱为财务委
员会议长，自任董事长，开始实施“三驾马车”方式的集团经营管理体制。
这种管理体制的兴起，标志着美国的大企业开始走上了集团体制。不过，像
杜邦化学公司这样创业之后代代以个人企业的体制为传统的企业，在走向集
团体制方面是不易的。但科普兰毅然决然地实行了。这不能不说明科普兰的
远见和魄力。

点评：

1．科普兰上台伊始，面对杜邦公司的困境，他采取了“巩固国内，开
拓海外”的战略措施，从而一举扭转了公司在经营中的被动局面。
2．大胆革新，任用族外人。是科普兰的一大创举。杜邦化学公司是一
家具有悠久历史和光荣传统的家族企业，杜邦家族在杜邦公司一直处于绝对
领导地位。但现代市场竞争要求企业任人唯贤，把总经理一职局限于家族成
员逐渐成了企业发展的一个障碍。因此，改变传统做法，大胆任用最具才能
之人就是一个必然的趋势。当然，这需要很大的勇气和魄力。科普兰的选择，
表明了他长远的眼光、非凡的胆识和魄力。

育苗状元陈文郁

育苗状元陈文郁
达
20年。他还曾先后到日本千叶大学园艺学部、
日本农林省园艺试验场等部门，专门研究蔬菜育种等问题。他具有高深的园
艺学知识，熟练的操作技巧，并能将理论与实践相结合，试验出各类蔬菜、
瓜果的改良品种，培育出优良种苗。

后来，他觉得在国营事业单位难以充分发挥自己的专长，为了实现自己
的理想，他毅然于
1968年
9月放弃了只要再过
2年就可申请退休的权利，提
出了辞去公务员的请求。同年
12月，他投资创立了农友种苗股份有限公司，
自任董事长。他的公司下设研究部、生产部、营业部、国外部
4个部，网罗
了台湾一批著名的园艺专家，进行大规模的育种研究工作，还引进国外优良
品种进行试验栽培。通过研究和实验活动，还培养了一批优秀青年技术人员。
创业之初，历尽千辛万苦是可想而知的，但他按照完整的发展计划去进行，
加上他专精而丰富的专业知识和广泛的试验活动，以及全体员工日以继夜的
勤奋努力，不断地研究出新品种，推广传播到台湾全省和国外。当时还由于
台湾省人力资源低廉，国际市场种子价格颇可观，在双重有利的情势下，农
友种苗公司的业务经营活动蓬勃发展起来。

由于陈文郁有锲而不舍的精神，农友种苗公司的经营规模不断扩大，优
良的蔬菜、瓜果品种的种苗不断推上市场，乃至国际市场，公司的各项业务
蒸蒸日上。

1974年，“农友”培育了一种“金兰西瓜”，在美国举行的全美园艺新
品种比赛中获奖，这不但提高了农友公司的声誉，还大长了中国人的志气。
后来，“农友”从“金兰西瓜”中，又分离一种味道爽口的无籽西瓜。其品
质和产量都十分理想，尤其西瓜的味道沁人肺腑，脍炙人口，堪称独特。

“衣友”随着这些优良品种的推出，业迹与日俱增，规模越来越大。为
满足市场的需要，先后扩大建立了凤山研究农场、台南研究农场、屏东研究
农场，兴建了专用营业大楼，设立了病理研究室，组织栽培研究室，雇用员
工
150多人，协作农场耕种面积达
500多公顷。与“农友”有协作关系的农
户，种蔬菜或瓜果比栽种水稻的收益要高出
5到
10倍，农家亦深受其惠。

“农友”始终坚持在不断研究中求进步，在持续发展中求繁荣。它每年
仅支出的研究费用就高达台币
1000万元以上。“农友”在陈文郁的领导下，
在全体员工的通力合作下，投注了大量人力、物力、财力和心血，把台湾的
种苗事业推向了一个新的时代。过去，传统的种苗事业对种子的质量是可以
不负责任的，现在已经进入了讲究优良品种的时代。“农友”改良了许多优
良品种，还在蔬菜、瓜果方面大量采用杂交技术培育新品种，使台湾的园艺、
种植事业迈向了一个新的里程。

“农友”尤其重视开拓国外市场。对外输出年年都有增加，外销金额每
年高达数百万美元，还获得台湾当局颁发的外销业绩优异奖。他们很重视改
良耐热耐病的蔬菜、瓜果品种，推广到东南亚各国，以提高当地人民的营养
水平和抗疾病能力；还向这些国家推广尖端育种育苗技术，推广台湾的“家


庭园艺”技术；还在国外建立了农业企业化的典范，输出开拓性的农业密集
经营技术。所有这些活动，换回了相当可观的外汇，积累了雄厚的资金。

庭园艺”技术；还在国外建立了农业企业化的典范，输出开拓性的农业密集
经营技术。所有这些活动，换回了相当可观的外汇，积累了雄厚的资金。

“农友”何以在国际上赢得了如此高的声誉呢？这与陈文郁在经营活动
中讲究信誉有关，讲究信誉又与讲究良心有关。他经常说，种苗事业应该是
讲良心的事业，决不可投机取巧，昧着良心干出种种坑人害人伤天害理的事
情。

因为种子是有生命的东西。它内在所含的特质，如发芽、纯度、对气候
土质的适宜性、品质的稳定性等等，用人的肉眼是很难辨认出来的；甚至和
其他物品也不一样，很难通过测验、检验发现出来。它只有通过种植，取得
好的收获，才可以辨别种苗的优良。有些人只顾个人牟取私利，常常以劣种
充良种，甚至以坏种充好种。农户买了这些种苗，经过千辛万苦，1年种植
下来，用血汗换来的或是低劣产品，或是欠收，甚至颗粒无收，这是使他们
最失望、最伤心的事。对于商人来说，这是品质最恶劣的表现，最见不得人
的，简直猪狗不如。然而有些人为了金钱，常常干出这种猪狗不如的坏事来。

陈文郁在经营活动中，把讲良心、良知和信誉摆在第一位。“良友”推
出的种苗都是可靠的。农户使用它的种苗，只要管理栽培得当，就一定能够
获得丰收，获得优质的产品。

台湾省农田面积不大，种苗的需要量很有限，因此，“农友”公司要大
发展，只有埋头苦干，永无休止地开发出尽善尽美的优良品种，诚心诚意地
为客户服务，在开拓国际市场、巩固外销基础上下功夫。在.. 70年代初，“农
友”与新加坡的人士合作，成立了“新加坡良友种苗公司”，就近开拓东南
亚地区的经营市场，使“良友”成为东南亚最大的种苗商之一。

陈文郁虽已成为台湾的巨富，但却毫没有富商巨贾的骄奢淫逸和派头。
他终年一袭布衣，一双破鞋，一顶头笠，往来于田间沟渠间，终日与泥土为
伍，在日晒雨淋中，实地参加种苗的品种改良工作，亲自指导来自世界各地
的莘莘学子，从事各项品种的试验，寻求突破性的成果。

由于他心地善良，潜心钻研，默默奉献，研究出了许多优良品种，贡献
给了各国人民，给他们的生活增添了色彩和幸福，因而，他也赢得了人们的
敬意和尊重。

点评：

1．“无农不稳，无工不富，无商不活”，农业在经济中占据十分重要
的地位。而优良的种苗又是农业中科技含量最高、最为重要的要素。陈文郁
投身于这一伟大的行业，并以其踏实苦干的作风，重视科研、新品种迭出，
取得了很大的成功。
2．讲求信誉，不坑害农户，是陈文郁获得世界声誉的重要因素，也是
他的事业一直兴旺不衰的原因。愿那些只顾眼前利益，靠假冒伪劣图一时之
利的目光短浅者多多思考和借鉴。

恪守传统的利翁内勒

恪守传统的利翁内勒
从
16世纪开始，先后有
12位技艺精湛的姓布瓦拉纳的面包师深受人们喜爱。

随着食品工业的蓬勃发展，人们的饮食结构发生了很大的变化，面包垄
断主食市场的局面在逐渐改变。19世纪时，法国人平均每天面包的消费量约
为
800克，而到第二次世界大战即将结束的时候，面包的人均需求量就降到
400克了。许多面包制作商只好哀叹着另寻生路，独有利翁内勒的面包销售
却以令人吃惊的
30％的增长速度持续不衰。几年中，他制作的面包走进了千
家万户，成为越来越受欢迎的食品。伴随着同行们颓丧的叹息，他的烤炉却
越烧越旺，其秘诀何在呢？

逢有人这样发问，利翁内勒照样一耸肩膀，诙谐地回答说：“因为我做
的面包和我们祖辈吃的面包完全一样。”听到这种回答，有人心领神会，也
有人不屑一顾，认为他落后、守旧。对此，利翁内勒当然有他自己的看法：
“技术的发展和进步的确令人高兴，可是要做出人们爱吃的面包，没有任何
东西可以替代手工制作。”这句话的深刻含义在于，传统的面包像陈年酒和
奶酪一样，只有靠人的亲自努力才能制作出来。

利翁内勒生产的第一流面包完全取诀于他的制作过程。

走进他简朴的书房，赫然入目的是几百年来制作面包的工具，这些有着
几世纪历史的面包生产工具，不妨看作是他成功的全部诀窍。

他用的面粉是用石磨磨出来的，这样做的最大好处是不破坏其中的麦
芽、脂肪和矿物质，颜色是深褐色的。利翁内勒曾以此为自豪，他说：“用
电或熏油烤炉烘烤的面包，虽然产量很高，颜色很白，但却丧失了原料本身
应有的特色，变得越来越标准和单一，美味也在大机器食品生产业的统一程
序中丧失殆尽了。”

利翁内勒最讨厌制作面包用工业酵母，他总是用自己的天然酵母，炉子
也完全按照古代式样设计砌成，他唯一革新的工序是将手工揉面改成了机械
化的操作，其余依旧是自古传下来的手工工序。在他存放工具的地下室里，
可以说是一尘不染，每件器皿都干干净净，即使是点炉子用的木柴也堆放得
整整齐齐，绝少有油污的痕迹。这些木柴，是他专门雇了两个人收集、挑选、
整理的，这反映了这位面包大师一丝不苟的工作态度。

面团成形后，利翁内勒要求将它细心地用帆布包好，“休息”1小时，
这时期对“休息”温度的掌握，是利翁内勒的拿手好戏。他常常告诫工作人
员，如果疏忽，就会导致整炉面包毁掉。更令人惊奇的是，他掌握温度，既
不看气压表，也不看温度计，完全凭自己长期积累的感觉和经验，他甚至声
称：“感觉相差一点不要紧，因为本来就不存在两炉同样的面包。”

面团“休息”够以后，紧接着是称量、分割成形，然后沿着面包的纹理，
用特制的长柄铲将面包徐徐送入烤炉，这一整套制作过程到此全部完成。据
说，要真正掌握这套手艺，需要花费几个月的时间。比如说最后一套工序—
—出炉，他也有独特的讲究，必须光着双手将烤好的面包码放到按
16世纪样
式制成的柳条篮中，其熟练、严格的程度不亚于塑造工艺品。

利翁内勒对面包的热忱和痴迷，还表现在他把自己的面包铺看作是一个
艺术殿堂。他很重视知识的更新和学习，经常到图书馆索取这方面的书籍，


研究面包在人类生活中的作用，立志使自己成为一个具有丰富理论和实践经
验的行家。他曾经写过一本名为《面包爱好者指南》的小册子，很详尽地描
绘了法国各地近百种不同式样的面包的特点。这个时候的利翁内勒，已经不
仅仅是一个小铺子里的面包厨师了，他已经把自己塑造成有见地、有水平、
具有一定艺术造诣的“面包通”了。

研究面包在人类生活中的作用，立志使自己成为一个具有丰富理论和实践经
验的行家。他曾经写过一本名为《面包爱好者指南》的小册子，很详尽地描
绘了法国各地近百种不同式样的面包的特点。这个时候的利翁内勒，已经不
仅仅是一个小铺子里的面包厨师了，他已经把自己塑造成有见地、有水平、
具有一定艺术造诣的“面包通”了。

利翁内勒·布瓦拉纳已经是在“面包帝国”里自由驰骋的王子了，他的
产品屡屡出现在社会各阶层的餐桌上。戴高乐和蓬皮杜任总统时，吃的也是
这种面包。不仅仅是高官显贵，布衣百姓们也发自内心地赞美他的面包。利
翁内勒成功的答案只有一个，就是他继承和发展了人类社会千百年来摸索出
来的传统的工艺方法，并赋予了新的活力。利翁内勒以自己的劳动告诉我们：
科学技术发展到了今天，辉煌的成就确实比比皆是，但即使这样，在一些特
殊行业，传统的工艺技术仍然起着举足轻重的作用。

点评：

现代科学技术的发展及由此引起的生产的自动化和大批量，极大地提
高了生产的效率，为人们提供了日趋丰裕的产品。与此同时，它却在一定程
度上扼杀了个性。它使得劳动者在生产过程中成了机器的附属物，使得产品
越来越在标准化中失去了个性。人，作为有思维能力的动物，天生具有多样
化的需要和对与众不同的追求。因此，某些满足人们特殊需求的商品，尚依
赖于人的双手，而在大规模的机械化生产中会使它们的价值遗失殆尽。如名
人字画、手工艺术品、砂锅煮出的味道不同于金属锅等等。浪漫的巴黎人对
此情有独钟，不论是白兰地、香水、还是夜玫瑰，都恪守少而精，追求独特。
利翁内勒悟出了这个道理。正因为他的面包独特，故而在其他面包师惨淡经
营之时，他的面包与众不同，一枝独秀。


做世界播种人的正大卜蜂

做世界播种人的正大卜蜂
的
35％，列居首位；种猪占泰国国内市场的
50—60％，肉猪占
10％；雏鸡占
70％，肉鸡成鸡占
40％；玉米种子占
40％；服务业及零售业
销售额在泰国仅次于泰水泥集团而位居第二。

正大卜蜂集团的前身，是谢易初和谢少飞于
1921年创办的“正大庄种子
公司”，当时的主要业务是销售玉米、黄豆、木薯粉、谷类及各种菜籽。至
50年代，逐渐扩展至经营各种与农业有关的业务，并于
1953年创办与谷类
生意相关的“卜蜂饲料厂”，公司亦易名为“正大卜蜂集团”。60年代末期
正大卜蜂集团开始迈出“国门”，1960年创办香港正大贸易进出口公司。

1968年，谢易初之子谢国民被提升为集团总裁。在他的领导下，正大卜
蜂集团向着农工牧商全方位高速发展。正大卜蜂集团的产业进入了一个崭新
的阶段。

目前，正大卜蜂集团已发展成为一个多元化的庞大集团，其业务大致可
分为以下
8种：1.国际贸易，由正大标准资源公司及正大国际商业公司负责，
每年出口值不低于
30亿铢；2．石油化工，由玛斯顿石油公司负责，与比利
时合作，旨在降低农产公司的风险，投资额约
35亿铢；3．工业及汽车工业
组织，以上海易初汽车有限公司为主体，主要在中国投资，设立摩托车厂、
啤酒厂等；4．农工业组织，母体公司为正大卜蜂公司，分为国内与国外的农
业加工组织，包括饲料厂、养鸡农场、饲猪农场及养虾场等；5．渔产组织，
由施披渔产公司为主体，主要在展开养虾的全系列一条龙业务，除虾外，还
将发展海鱼、淡水鱼等一条龙业务；6．肥田料及农业组织，由正大公司作主
体，其主要业务为菜籽、肥田料及农药等；7．置地业务，由施披置地公司负
责，已经有若干计划发布；8．服务及零售业，由施披电售业公司负责，与美
国南方集团合作开有“七与十一”方便店、肯达基烧鸡店、沙炎麦柯理质交
易批发中心等。正大卜蜂集团在泰国和世界各地共拥有
26家饲料厂，其中
7
家在泰国，19家设于日本、美国、中国大陆、台湾、土耳其等地，年产量达
250万吨，不仅居东南亚国家饲料生产企业之首，也是世界第三大饲料生产
企业。

正大卜蜂集团在泰国崛起，除因适应泰国国情，发挥泰国农业的优势，
为集团事业的发展提供了理想的发展环境外，更重要的是其经营策略有不凡
之处。

1．视科技为第一生产力，视人才为第一资本。谢国民曾说：“有资本还
不足，尚须晓得引进现代技术为用，否则钱亦会输光的。”强调现代化高技
术对于产品的重要性。如卜蜂集团实验农场研究改良的玉米品种，其产量比
普通玉米高
3倍，且营养价值高；其从国外引进和经过进一步改良的肉食鸭，
只要喂养
47天就有
3公斤重，且有办法控制是否长脂肪、长多少脂肪。这些，
生动地体现了现代化高科技对产品的重要性。
卜蜂集团十分重视人才在企业发展中的作用，属下各公司都以高薪聘请
能起指导作用的高级专门人才，如有饲料、养鸡、养猪、养鸭、养虾、渔业、
种鸡、种猪、农业、土壤、遗传、化学机械、兽医、电脑、管理等方面专家。
有人评论说：“正大的专家比有的大学还多。”集团还聘请了近百名经验丰


富、学识渊博的专家作为顾问。集团负责人认为：只要每位顾问每年能提出
一项有用的建议，近.. 100名顾问每年就有近.. 100项有用的建议，那将为本集
团带来不可估量的利益。可谓“养兵千日，用在一朝。”

富、学识渊博的专家作为顾问。集团负责人认为：只要每位顾问每年能提出
一项有用的建议，近.. 100名顾问每年就有近.. 100项有用的建议，那将为本集
团带来不可估量的利益。可谓“养兵千日，用在一朝。”
具有战略眼光。谢国民曾说：“我每天的工作量，有.. 95％是为了未
来.. 5年、10年甚至.. 15年、20年作预先计划，换句话说，是为未来而工作，
至于那些已经试办并有成就的作业将少予插手，最多亦只达.. 5％，其余都归
常任人员去做和负责。”它表明，卜蜂集团决策者站得高、看得远，具有战
略眼光，从而能作出正确、果断的决策。
3.产、供、销一条龙，全面经营，综合发展。正大卜蜂集团业务分成六
大连贯阶段：l）谷物事业群；2）饲料事业群；3）养猪事业群，家禽事业群，
养虾事业群；4）动物健康事业群；5）肉品加工事业群；6）零售通路事业群。
这个垂直整体的连贯经营体系，把各阶段的原料采购、产品制造（养殖）、
成品销售有机地结合起来，做到环环相扣，灵活经营，以群体力量，创造出
低成本、高附加价值的经济效益。
正大卜蜂集团在管理上采取“整体规划，分层负责，逐级执行，个别计
算”的方式。这种科学的管理方式，可以获取计划性、规模性、联系性、分
工性、灵活性及节约性的好处，同时又避免目标责任不清、成本效益不明、
个人积极性低落的缺点。

正大卜蜂集团自.. 70年代初步入国际市场以来，已发展成为国际上闻名的
跨国公司，业务遍及香港、新加坡、印尼、马来西亚、台湾、中国大陆、美
国、英国、法国、奥地利、比利时、土耳其、葡萄牙等国家和地区，并已着
手开拓南美洲和印支地区市场。至.. 1993年，整个集团的国际业务，超过.. 10
亿美元，其中半数来自饲料业务。

“我只是播种人，泰国是我的播种试验场地，以后我的播种范围将扩大
到全球各地，再过10年，正大产品将畅销世界各角落。”这是谢国民的胸襟，
也是正大卜蜂集团的发展前景。

点评：

1．正大卜蜂集团是一家成功的企业集团，它在其发展过程中形成了一
套有效的成功做法。其中它的“多样化经营”战略就运用得十分成功，是其
经营中的闪光之处。正大卜蜂虽然是一家农业企业化的企业集团，但它一改
传统的经营方式，而是以饲料和养殖为核心，大力拓展相关业务，从而壮大
了公司实力、降低了经营风险，为农业的企业化经营树立了光辉的典范。
2．重视科技，重视人才，是现代企业经营中的一个重要方面，也是正
大卜蜂的成功经验之一。作为一家着力推动农业走向现代化的企业集团，正
大卜蜂对科技对产品的重要作用深有体会。这也是正大卜蜂走向成功、繁荣
的重要原因。

泰国百贷业的巨头中央洋行集团

泰国百贷业的巨头中央洋行集团
过
20亿美
元，是泰国最大的百货业家族型企业，主要经营项目有超级商场、豪华酒店
及服装和餐饮业等。

中央集团由郑有华、郑有英之父郑汝常（原名郑心平）于
1941年以
300
铢创建。郑汝常是海南岛文昌县人，在海南结婚后，到泰国岳父的饮食店当
店员，以后向岳父借
300铢作资本，在挽莫开起一家小杂货店。夫妻两人勤
俭创业，生意越做越好。战后，郑汝常以其独到的眼光看到市场上对日用生
活必需品需求量一定很大，欧洲、美国货在市场势必吃香，于是在四披耶荷
良登港口建立了中央贸易公司，后改名为中央洋行，其意在决心成为商业中
心，且便于人称呼。由此，直接向外国订货并销售，并在泰国第一家输入外
国报刊，很受消费者欢迎，大大促进了该洋行业务发展，很快由一间铺面发
展到三间铺面。1956年郑汝常向京华银行借贷
300万铢，开设了泰国第一家
规模较大的百货公司——三皇府中央洋行分行，成为当时泰国最豪华的百货
公司，销售世界各国的商品，包括无线电、电视机和摄影机等，由长子郑有
华与次子郑有英次女目拉等帮助料理业务，从此“中央洋行”名声响亮。1967
年，郑汝常以其所有地契抵押向京华银行和盘谷银行贷款
1000万铢，开设了
是隆中央洋行分行，实现了他要建立泰国最大的百货公司的愿望。在郑汝常
开设和经营百货业的
20年间，运筹财务，严格监管，从无到有，从小到大，
勤勉奋斗，使中央洋行逐步扩大发展成为全泰国最大的百货公司。1968年，
郑汝常去世，由长子郑有华担任中央洋行行政主持人。

在郑有华的主持下，中央洋行集团得到了很大发展，百货商场扩展到十
家，发展成为泰国最大的百货业集团，控制了约
1／4的市场。

在
70、80年代，郑有华抓住泰国经济起飞的有利时机，广泛开辟融资渠
道，进行多项重大投资，迅速扩展中央洋行的实力。1974年，开设七隆分行，
向盘谷银行贷款
6000万铢；在
1981——1984年向国内商业银行贷款
1.4亿
铢，向国外贷款
2428万美元，分别投入叻耶、开叻抛几大分行的建设。中央
洋行集团视利率进行贷款，如果外国利率低，则向外国贷进；如国内利率低
则在国内贷，运作自如。总的说，中央洋行集团必须保持手中有
4.5亿流动
资金进行周转。尽管中央洋行集团向国内外大量贷款，但由于付还债务讲究
信誉和节拍，债主一般反映较好，认为中央洋行集团资金周转快，按期偿还，
即使其债务大，也没有问题。

目前郑氏家族所控制的中央洋行集团，在曼谷共有
9家百货公司，在北
部的清迈有
1家，建设中的有
11间，将陆续在
3年内完成，所涉投资
2.6
亿美元。1992年由于受实施商品增值税和五月流血事件的影响，百货业只完
成计划的
98％，1993年较
1992年增长
24％。现百货业仍是中央洋行的核心
企业，1992年该集团营业额为
7亿美元，百货业务占了
75％，达
5.25亿美
元。该集团在泰国百货业市场所占比重为
24.3％，比第二位的罗滨逊百货公
司多近
6个百分点。

郑有华由于体弱多病，近年来多退居二线，由其弟郑有英、郑有美、乃
戌铁猜、郑有苏等人主持日常业务，他本人则致力于集团的发展政策，调整
集团的行政架构，成立了
5家专业公司，对集团业务实行专业化管理，以改
变过去家族集权式的管理模式，改组工作在
1992年底和
1993年初已基本完


成。

成。

近年来，随着中央洋行业务的不断扩大，郑氏家族为了推进集团发展，
注意积极吸收一些有专长的人才参与集团管理。例如原国会秘书长甲威素
塔·纳·阿育他耶少将出任中央芭莎酒店总经理；原军事部门副秘书长屏·甲
森上将担任中央洋行商业中心顾问；前内务部部长助理乃阿匿·实铁巴莎担
任中央洋行集团行政管理职务。同时，为了进一步从家族企业向专业化管理
发展，除了组建专业公司外，中央洋行集团也积极推进企业进入证券市场，
把企业股份社会化，也为集团发展开辟新的筹资渠道。近年来，中央洋行集
团已向多元化发展。除百货业以外，还经营酒店、房地产以及旅游业、制造
业、快餐业。集团近年向酒店业大量投资，目前有.. 5家酒店，以中央芭莎酒
店挂帅。中央芭莎酒店是在80年代初投资.. 8亿铢建造起来的，现已成为泰国
接待游客及国际会议中心，1990年其净盈利为.. 2.6亿铢，此外，华欣的苏菲
坦酒店也是国际级的一流观光酒店。目前在兴建及改造的还有.. 5、6家酒店。
在未来.. 4年中，该集团计划在这方面投入的资金逾.. 4亿美元。与此同时，集
团还在澳大利亚及中国大陆海南岛各修建一家旅店。这些旅店通常都与集团
有特许经营权的快餐、面包连锁店结合在一起。并且集团已开始进军美国快
餐市场。中央洋行集团若将所属的旅店全部上市，可筹资.. 8.6亿美元，以供
进一步发展的需要。

房地产投资是集团今后锐意发展的业务。目前集团在房地产项目的投
资，约为.. 8.9亿美元。此外，郑氏家族所拥有的土地还相当多，估计超过.. 1000
莱，市值高达.. 17亿美元。

中央洋行集团目前共有.. 50多家公司，覆盖着百货业、旅店业、房地产开
发业、制造业、快餐业及木业六大领域。该集团在1992年初完成了企业架构
重整，按行业把下属公司分别隶属.. 5家控股公司，并准备日后让它们全部上
市，以开辟新的筹资渠道，推动集团的快速发展。

点评：

1．中央洋行集团在其快速发展过程中，善于运用筹资手段进行负债经
营的方针起了很大的作用。一个企业要想获得快速发展，仅仅依赖于自有资
金是受很大限制的，必须充分利用信用资金。关于负债经营，即利用贷款来
扩大经营规模，是一个在经营上很有争议的问题。但人们有一条共识，即企
业的快速发展离不开一定程度的负债经营。由于中央集团诸于此道，讲求信
誉并合理安排贷款的节拍，从而可以大幅度降低信贷风险和成本，使企业获
得快速发展而不会出现大的财务问题。
2．中央集团在获得一定发展以后，注意由家族企业向现代社会化的经
营方式转变，把家族公开变为股份化企业，任用家族外的专业人才，这表现
了中央集团长远的战略眼光。此外，中央集团成功之后大力开展多样化经
营，无疑为集团的进一步发展提供了更为广阔的天地，相信中央集团能够获
得更大的发展。

致力于农业现代化的蔡克宽

致力于农业现代化的蔡克宽

蔡克宽发现，随着人口的增加和生活水平的提高，台湾人对食物的要求
有了很大的变化，原来食物供应的方式已不能适应，应该使食物供应更具现
代化特点。

于是，他兴建了规模庞大、设备先进的玉米加工厂及食物仓库。为了满
足群众的饮食习惯的变化，他建立了两座现代化的畜牧场，由美国空运、进
口了大批优良种猪。这是台湾私营畜牧业中最大的畜牧场。而且，他还和大
专院校合作，从科学方法上解决饲养问题。

建立玉米加工厂和畜牧养猪场只是一个起步，大规模的努力还在后头。
发展中的国家和地区普遍感到食物中蛋白质不足，台湾地区亦不例外。蔡克
宽在全世界缺乏蛋白质的呼声中，投下巨资，由西德进口最现代化的机械设
备，兴建了一座新型的溶剂厂和精制油厂，其产品有高成分蛋白质的黄豆粉。
一般的黄豆饼蛋白质含量为
40％，黄豆粉蛋白质含量为
44％，而“和信兴”
生产的脱皮黄豆粉的蛋白质含量高达
49％。一般传统榨油的出油率为
10％，
而“和信兴”以溶剂提炼方式的出油率为
17％。至于其质量完全符合国际标
准的黄豆沙拉油，更是把食物的水平大大提高了一步。中国人过去是以食用
猪油为主的，现在则大量食用植物油，为了满足台湾人民的这一需要，他除
了生产黄豆沙拉油外，还研制出了含维他命
E成分很高的玉米油。而其玉米
油厂设备之先进，规模之巨大，在东南亚首屈一指。产品质量特优，可谓物
美价廉。美国油脂学会前理事会主席、世界著名的食品化工权威张驷祥博士
评价说，台湾能生产先进工业国家才能生产的玉米油，说明台湾的食品工业
有了巨大进步。

和信兴实业公司最初从一个饲料加工厂开始，发展到目前拥有
7个大型
现代化的连锁工厂，其发展速度是惊人的。“和信兴”有一个溶剂厂，能月
产各种黄豆粉
9000吨；有一个精制油厂，能月产黄豆油和沙拉油
2000吨；
有一个饲料厂，能月产各类混合饲料
3万吨；有一个玉米粉厂及玉米脱芽厂，
能月产各种玉米加工品
2.1万吨；有一个塑料加工厂，能每天生产各种容器
6万枚；还有散装仓库、平面仓库，可储藏各种原料
16万吨。

为了使生产作业一体化，蔡克宽还致力于发展食品加工、冷冻、冷藏、
农产品加工、电动屠宰、肉类加工等生产。如电宰场每小时可处理
200头毛
猪。肉类加工厂每天
8小时可加工
400头猪肉制品，如罐头，肉松、肉干、
腊肠等。在农产品加工方面，有酱油酱味工厂、盐渍加工厂、蜜饯加工厂，
生产各类调味品、盐渍果蔬、糖渍果脯等。在冷冻、冷藏方面，因台湾蔬菜、
水果多为季节性产品，旺季淡季价格差别很大。蔡克宽有意进行季节性供需
的协调。在旺季，他以合理价格收购起来，予以冷藏，到淡季时，他又以合
理价格供应顾客的需要，从而使价格的季节差不至于太大，起到稳定物价、
满足人民生活需要的作用，其功不小。

蔡克宽白手起家，事业有成，和他的经营思想正确是有关系的。他兄弟
5人，秉承中国古风，整个家庭和乐无间，美满幸福。


蔡克宽认为，一般人总以为在商言商，无非以牟利为出发点，其结果是
互相倾轧，都得不到好处。如果凡事讲义、讲和，以义为始，以和为贵，事
情就好办了，也才能得到公平合理的利，整个社会才能安定。

蔡克宽认为，一般人总以为在商言商，无非以牟利为出发点，其结果是
互相倾轧，都得不到好处。如果凡事讲义、讲和，以义为始，以和为贵，事
情就好办了，也才能得到公平合理的利，整个社会才能安定。

他还在公司创立之初，就订立了详细的管理规章制度，使整个公司都按
这个制度去运行、活动，而且非常灵活。在经营活动中，还经常根据经济活
动的情况变化，来调整、修改这些规章制度，使之尽善尽美，更有效地指挥
这个庞大企业。

蔡克宽的企业理想是：“公司大众比，工厂公园化，生产公开化。”他
深信，只有这样，才得使企业得到群众的支持和理解，才能迅速发展。

他主持的食品加工厂，即首先在工厂旁边建造了一座元宝花园，占地
8000余坪，免费供职工观赏游览，以达到工厂公园化之目的。为使生产公开
化，他又在元宝花园内，靠近工厂的一边，兴建了一条参观的道路，职工可
以透过落地玻璃窗，把车间内的精良机器设备、各种食品制造过程一览无余。
游览过元宝花园的游客，对“和信兴”会产主好感和信心。这是一种无形的
介绍，在台湾尚属首创。

在当今世界，经济结构正在发生大变化，由农业逐步转换成工业，农村
土地减少，农业人口进入城市工厂，农产品按旧的生产方式去进行，势必要
大大减少，就很难满足人们生活的必需。

蔡克宽认为，随着这个变化的到来，非得从生产方式上来一个大的转变
不可。因此，他在畜牧业方面，在肉类加工方面，在饲料制造方面，在食物
加工方面，以至于在黄豆加工、玉米加工等方面，都特别下功夫，创造出前
人所未有的事业。他认为，在这方面很有前景。他决心以“和祥”、“信义”、
“兴盛”为箴规，把自己的事业办得更好。

点评：

1.“民以食为天”，自古如此。随着人类社会的进步和科技发展水平
的提高，传统的农业生产方式已不能完全适应现代社会的需要，因此，促进
农业的现代化和食品的工业化，就是一项利国、利民、利己的伟大事业，具
有光明的发展前景。蔡克宽以实际行动促成了这一转变，大大改善了人们的
生活。与此同时，现代大工业式的经营方式，必然轻易地战胜传统的经营方
式，在商业上的大获成功亦非难事。
2．蔡克宽的经营活动既是一项商业活动，同时又是改进人们福利的事
业，唯有如此才能使得企业获得人们的支持和持久的发展。因而他在经营中
取信于民，让利于民，表现了宏大的气魄和长远的眼光。

泰国钢铁业的吴氏双雄

泰国钢铁业的吴氏双雄
音
18岁与周娘美结婚，其夫从事钢铁买卖
生意，设有伟成发商店，1953年去世，此后吴玉音与其弟合作，继续经营这
方面的业务。1955年伟成发与吴光伟的伟成公司合并为伟成发，此后公司业
务不断扩大。经过近
30年的发展，伟成发已成为多元化产业集团，下属公司
共有
40家，大部分均为独资企业。该集团
1992年的营业额为
20亿美元。

伟成发在
50年代，以经营钢铁及绳索生意为主。到
60年代，开始从事
钢铁产品的生产，首家工厂“伟成发铁丝厂”在
1964年成立。此后，伟成发
先后开设了
13家工厂，生产线材、钢筋、冷热轧钢卷片等，年产量达
70万
吨，投资总额共约
100亿铢（约
3.9亿美元）。由于这些投资起着进口替代
的作用，因此受到国家政策保护，营业额获得保证，为集团带来巨大的利益。
近几年来，由于泰国经济不断发展，为该集团提供了大展拳脚的机会。1985
年泰国对钢铁的需求量是
200万吨，1991年增至
700万吨，1992年又增至
800万吨。该集团年销量为
500万吨，营业额约为
500亿铢（约
19.6亿美元）。

据估计，到
2000年，泰国市场对钢铁的总需求量将达
1200万吨。因此，
伟成发自
1991年开始实施新的投资计划，以确保未来市场的占有率。据吴玉
音表示，这些计划约耗资
400忆铢。和以前的投资项目不同的是由于这些新
投资都是大项目，所以大部分都与别人合股，合作者包括盘谷银行、大城银
行、泰兴钢铁集团、日本的丸红商社及意大利的财团等。

泰国缺乏钢铁原料，目前伟成发集团属下钢铁厂所需的原材料，分别来
自巴西、南非、独联体国家，每年进口量超过
500万吨。该集团近年也曾从
中国大陆输入钢材，但从
1992年开始，由于大陆各地基建工程纷纷上马，对
钢材需求量很大。伟成发集团捕捉到这个信息后改为向大陆提供钢材。几年
前，吴光伟又开始从前苏联组织货源，并在俄罗斯设有办事处。该集团已和
10家俄罗斯钢铁厂建立了业务关系。与其中一家还订有长期供货合同，为该
集团提供总值
20亿美元的
900万吨钢铁产品。该集团与俄罗斯等独联体国家
的钢铁贸易，有一部分是通过香港一家上市公司能丰国际集团进行的，这是
吴光伟和香港钢铁贸易商朱从华
1989年合资建立的，也是伟成发集团第一家
上市公司。在这家市值
1.3亿美元的公司中，吴光伟持股
24％。这家公司在
经营上有独到之处，一是由于独联体缺少硬通货，和钢铁厂做生意多用易货
方式，能丰特设一个采购部从世界各地组织独联体所渴求的消费品，这种贸
易方式也使该集团有机会赚取更高的利润；二是独联体自有一套钢铁规格等
级标准，与西方国家标准不同，需丰富的经验来区分其化学构成，然后按西
方惯常的分类方法来处理；三是要做一揽子交易，就是不论货品的质量、品
种如何，都要全数包下来。如果本身没有经验及没有加工单位作后盾，这种
大小通吃的生意是很难啃得下来的，所以大至日本丸红及三井等集团都不敢
以此种方式做独联体钢铁生意。由于伟成发作后盾，能丰可以全数吸纳，占
尽优势，所以俄方钢铁厂都愿与之交易。几年来，能丰的业务有了很大发展，
每年钢铁贸易额达
150万至
200万吨，1992年营业额为
40亿港元，利润约
1
亿港元。

经过几十年的发展，伟成发现在已成为一个以钢铁工业为主兼营房地产
业、金融业、电脑及办公自动化等业务的多元化产业集团。


伟成发现在是泰国最大的房地产开发商之一，吴氏姐弟在房地产方面的
资源丰富，是泰国少数大地主之一，其集团拥有土地之多，吴玉音坦言连她
本人也说不清楚。据吴光伟透露，集团在曼谷的土地储备至少超过.. 1000莱
（160公顷），在曼谷以外的工业用地，超过.. 4.5万莱（7200公顷）。另外，
在泰国东北部还拥有.. 13万莱林地。因此，集团所拥有的土地总值超过.. 40亿
美元。伟成发的钢铁业及其他事业的投资，很多是以房地产买卖的收入来支
持的。

伟成发现在是泰国最大的房地产开发商之一，吴氏姐弟在房地产方面的
资源丰富，是泰国少数大地主之一，其集团拥有土地之多，吴玉音坦言连她
本人也说不清楚。据吴光伟透露，集团在曼谷的土地储备至少超过.. 1000莱
（160公顷），在曼谷以外的工业用地，超过.. 4.5万莱（7200公顷）。另外，
在泰国东北部还拥有.. 13万莱林地。因此，集团所拥有的土地总值超过.. 40亿
美元。伟成发的钢铁业及其他事业的投资，很多是以房地产买卖的收入来支
持的。

在金融业方面，吴光伟是泰国第五大商业银行——大城银行的董事，在
这家银行的投资是属于集团还是属于他个人，吴光伟没有透露，只表示根据
泰国法律，银行个人股东最高持股量不得超过.. 5％。伟成发集团还有多家财
务及证券公司，其中一家与法国里昂信贷银行合作。

伟成发集团也在中国大陆的广州、深圳、上海等地投资，但多数投资与
房地产有关。1992年底，能丰集团与大陆重庆钢铁公司洽谈，计划合资在四
川省兴建一家年产.. 25万吨的无缝钢管厂，总投资为1亿美元，双方各占一半
股权。另外，双方还就一个建筑专用钢铁厂的合资项目展开洽谈，计划投资
5000万美元。

在过去.. 30多年，伟成发在吴氏两姐弟努力经营下，已发展成为泰国最大
的综合性产业集团之一。虽然吴玉音表示两人之间没有明确的分工，但据了
解基本上吴玉音主管内务管理，吴光伟负责贸易及对外事务，姐弟有如牡丹
绿叶，合作推进各项事业，成绩斐然。

点评：

1．吴氏姐弟结合国家的产业政策，在钢铁业中大展宏图，终于成就了
利国利民利己的大业。他们的创业及开拓国际市场的做法值得借鉴。
2．吴氏姐弟在钢铁行业取得了巨大的成功，但他们并未就此止步，而
是充分利用在这一过程中积累的雄厚实力，向房地产、金融及电脑等行业发
出了强有力的冲击波，并且皆有不凡表现。善于把握市场机会，在更广阔的
领域里充分挖掘自身潜力，也许是市场机制的必然要求，也许只有市场机制
才能为企业提供充分的动力吧！

澳新银行的新舵手墨士

澳新银行的新舵手墨士
于
1992年出任行长，成为澳新银行的掌舵人。在他的带
领下，澳新银行从一个效率低下，利润微薄的机构，变成了今天亚洲最大的
澳资银行。独特的经历、出色的业绩使墨士成为当今澳大利亚乃至国际金融
界的知名人物。墨士
1941年
4月出生于英格兰的曼彻斯特，很小的时候就随
全家迁到了苏格兰。他的父亲是一名制药专家，也许是受家庭的影响，也许
是秉承了苏格兰人热爱科学的传统，墨士从小就沉迷于自然科学。从圣·安
德鲁斯大学化学系以优异成绩毕业后，为开阔思路，墨士又申请了政府奖学
金，考入曼彻斯特大学，攻读人类学硕士学位。多年后，墨士在回顾自己的
这段求学经历时说道：“在科学方面受到的良好教育令我获益匪浅，那是生
活和就业的起点。而在攻读人类学的那几年里，我又认识到读书与思考对一
个人的成长是多么重要。”

墨士这种不同寻常的知识结构吸引了著名的壳牌石油公司，毕业后他应
聘于该公司的研究部。之后，又在其金属部和煤炭部工作多年，并被派驻荷
兰、加拿大、印度尼西亚和澳大利亚等地工作。正是因为来到了澳大利亚，
墨士在
43岁时加入了澳新银行。

众所周知，一个人中年之后再另起炉灶，改变职业决非易事，尤其是闯
入银行这样一个相对稳定和保守的行业，需要更多的勇气与胆识。很多人在
一家银行供职多年，且在职务升迁的台阶上爬了大半辈子，他们对新人的抵
触情绪可想而知。不过，也算是机缘巧合，墨士
80年代中期加盟澳新银行时，
澳洲的银行业正发生着前所未有的变化。金融自由化的发展和信息技术的突
飞猛进，使银行在经营观念、业务操作和组织管理等诸多方面，都与以往大
不相同。这种深刻而迅速的变化，迫使所有的银行对自身进行全面调整。墨
士先生在多年以后才认识到，正是这种历史变革为自己进入金融界并有所作
为创造了难得的契机。

1992年，墨士刚当选行长时，由于经济衰退，加上经营不善，澳新银行
正处于严重困境：资本不足、开支庞大、存贷利差缩小，国内机构纷纷亏损。
1992年该行共亏损
3.92亿澳元。墨士上任后，从整治信贷资产入手，大力
核销坏账，对信贷业务实行一套严格的管理制度，同时积极发展国际业务，
特别是扩大在亚洲的机构网点和经营规模。正是这一战略使澳新银行大大受
益。随着近年来亚洲国家经济的快速增长，澳新银行在这一地区的资金管理、
贸易融资和零售业务发展迅猛，利润丰厚。1996年，该行盈利己达
10.50亿
澳元，其中近一半来自亚洲。如今，澳新银行已在西起地中海，东至日本的
广阔区域内建立了庞大的业务网络，同其他澳资银行相比，该行在亚洲的经
营规模和业务实力已成为其最大的竞争优势。

澳新银行出色的业绩不仅取决于正确的战略决策，也归功于墨士先生注
重在银行内部培养凝聚力。上任伊始，面对机构臃肿、效率低下的难题，墨
士并没有仿效其他经营不善的银行的做法，靠大量裁员来节约开支，摆脱困
境。他的做法是重新调整机构，让人员合理流动，将“过剩”的雇员安排到
更胜任的岗位上。事实证明，这一做法是很明智的。据外界评论，墨士在澳
新银行内很有人缘。人们喜欢他的坦白和直率，说他像一位“快乐的大叔”。
即使是一些最尖刻的市场评论家也对他深怀好感，认为同其他银行家相比，


墨士十分平易近人，这使身边的人有了安全感。

墨士十分平易近人，这使身边的人有了安全感。

虽然曾在很多国家工作，又已在澳大利亚定居多年，但墨士先生始终认
为自己是一个典型的苏格兰人。那里是他的故乡，苏格兰的传统浓厚地熏染
着他的性格。那就是崇尚自由，尊重科学，重视教育。当人们问他，典型的
苏格兰人是不是总爱攥紧双拳，一毛不拔？墨士先生就会呵呵笑着回答，“那
只是英格兰人的说法。就像墨尔本人和悉尼人，总爱开对方的玩笑。”其实，
苏格兰人有点像荷兰人，十分理智，他们非常谨慎，但从不吝啬。这使得他
们长于财务管理。

还是在圣·安德鲁斯大学念书的时候，墨士认识了一个学习法语的姑娘，
也就是他日后的妻子安吉拉。直到现在，两人还总喜欢争论到底谁在大学里
最用功。墨士常常开玩笑地抱怨道：“我们这些可怜的理科学生，学习紧张
得要命，每天不是上课就是做实验。而我妻子除了偶尔上两节课，就是看看
书，或者想点儿高深莫测的问题，真是过得悠闲自在。”

其实，热爱生活的墨士先生深谙忙里偷闲的乐趣。除了打高尔夫球，音
乐与桥牌的奇妙境界，也常常令他深深陶醉。

点评：

1．墨士独特的经历、不凡的表现，使他成为国际金融界的一颗冉冉升
起的新星，备受关注和推崇。作为一名从石油业转入金融界的企业家，虽然
缺乏银行内部的深厚根基，但由于他由此谙熟工业企业的经营之道，就为他
在处理与客户的关系时，处于更为主动的地位，从而又成为一种优势。现代
经营，要求经营者具备多方面的知识和能力，此为一例。
2．墨士对银行内部机构的改革，对国外尤其是亚洲市场的开拓，是他
的事业得以成功的重要方向。

职工所有的阿维斯公司

职工所有的阿维斯公司

阿维斯公司的历史并不悠久，大约在
50年以前，由美国空军军官瓦
伦·E·阿维斯所创立，公司因此而得名。第二次世界大战结束后，阿维斯意
识到，战后的经济必有高速发展，和平的环境一定会使因战乱而停滞的旅游
业重放光彩，置身于该行业中一定会有丰厚的回报。他预感到，在未来的旅
游业发展中，驾车旅行将面临极大的潜在需求，如果开办一企业专事提供旅
行车出租服务，一定大有前途。于是在
1946年，他在离美国底特律不远的一
个小机场——柳溪机场开办了一个汽车租车柜台。由于这个柜台经营思想积
极，提供的服务满足了社会的需求，因此业务量蒸蒸日上，不久，阿维斯就
在全国各地机场向独立的汽车出租人出售特许经营权。不到两年时间，租车
业务就遍及了全美的各个民用机场。业务的发展出乎意料的迅捷，到
1948
年阿维斯租车公司已经冲破机场的局限，开始在市区设点办理租车业务。

经过近
50年的风雨和艰难的拼搏，阿维斯租车公司已经发展成为当今世
界著名的一个大型跨国公司，到
1994年，该公司拥有
40万辆汽车，在世界
上
139个国家和地区设立业务点已逾
4800多个。从美国本土到南美的海地，
从欧洲到亚洲，从北欧的冰岛到东欧的俄罗斯，在车潮涌动的大街上，人们
随处都能看见涂有大红标语“阿维斯：我们更加努力”的汽车在行驶。

机遇和努力成为公司发展的一片沃土，公司的规模越来越大，收益也愈
来愈多，然而公司的问题也愈来愈严重，其中一个非常棘手的问题就是老板
频繁更换，从
1954年到
1986年的
32年时间，公司的所有者换了
11轮，有
的时候竟一年换一轮。这个问题的存在，使得雇员们缺乏应有的稳定感和安
全感，特别是公司的管理层，老板的更换，使得他们的“饭碗”朝不保夕，
因为新老板随时都有可能把他们解雇了，而无需事先打招呼。因此公司上下
缺乏长远规划，雇员的积极性和创造性受到挫伤，服务质量难以保证。从管
理的角度来讲，所有者的经常更换肯定会造成公司经营决策的困难，因为不
同的所有者对经营决策的风险偏好、利益偏好的迥然相异，公司根本不可能
实施长期战略规划。当时人们曾形象地比喻说公司老板把公司当成了“挤奶
的母牛”。

1987年阿维斯租车公司发生了翻天覆地的变化，公司的最后一位老板维
斯雷把整个公司卖给了这个公司工作的职工。在现任公司总裁约瑟夫·维多
利亚的策划下，通过“职工持股计划”，在
1987年
9月以
17.5亿美元的价
格将公司买下来。这个计划的主要内容是，每个雇员可根据公司的利润和某
个人从公司得到的收入，每年得到一定数量的公司股票，维多利亚为公司的
高级职员保留了
15％的股票，其余
85％股票在公司雇员中分配，也就是说，
公司的拥有者是全体雇员而非某个人，同时公司的雇员一举变成了公司的股
东。

不可小视这一被人视为“换汤不换药”的公司所有制变化，正是这一计


划的实施，带来了公司管理制度的巨大变化。由于公司雇员的地位提高，公
司独辟蹊径创立了一种名曰“雇员参与组”的自下而上的管理体制：世界各
地的阿维斯租车公司的销售代理商、班车司机、机修人员定期选举自己的代
表，他们在年内出席当地的“雇员参与组”会议，这些会议代表再选出他们
的代表，出席每季度召开的地区会议、每半年举办一次的区域会议和一年举
行一次的全球性会议。全球性会议在长岛的公司总部举行，各地选出.. 20位“雇
员老板”和公司的总经理及其他高级管理人员出席。这些雇员老板们在会上
可以发表他们对公司经营管理的改进意见和建议，可以提议罢免高级管理人
员，每年均有大量的建议被采纳，也有不称职的高级管理人员被罢免。这一
管理体制既避免了因老板可能变化带来的经营波动，又避免了公司经理职权
过大而导致的权力膨胀。

划的实施，带来了公司管理制度的巨大变化。由于公司雇员的地位提高，公
司独辟蹊径创立了一种名曰“雇员参与组”的自下而上的管理体制：世界各
地的阿维斯租车公司的销售代理商、班车司机、机修人员定期选举自己的代
表，他们在年内出席当地的“雇员参与组”会议，这些会议代表再选出他们
的代表，出席每季度召开的地区会议、每半年举办一次的区域会议和一年举
行一次的全球性会议。全球性会议在长岛的公司总部举行，各地选出.. 20位“雇
员老板”和公司的总经理及其他高级管理人员出席。这些雇员老板们在会上
可以发表他们对公司经营管理的改进意见和建议，可以提议罢免高级管理人
员，每年均有大量的建议被采纳，也有不称职的高级管理人员被罢免。这一
管理体制既避免了因老板可能变化带来的经营波动，又避免了公司经理职权
过大而导致的权力膨胀。

新的公司所有制增强了职工的责任感，改善了高级管理人员与普通职工
之间的关系。为了公司和个人的利益，雇员可以对管理人员的一些决策提出
质疑，使管理人员的行为受到一定的制约，管理人员也尽量利用一切机会和
职工接触，了解情况，倾听意见，解释公司的政策。

点评：

《荀子·王霸》中有言“得百姓之力者富”。阿维斯公司能有今日之

辉煌，除了机遇的青睐之外，主要原因还是公司“雇员所有”以及“雇员参

与”改革之举深得民心，调动了雇员的积极性。

职工持股计划（ESOP）对中国国有企业改革可以说拥有不可忽略的借

鉴意义。


批量建筑史无前例

批量建筑史无前例

现在利维一家人在美国的建筑业中已颇有名气，他们专门建筑小型的单
户住房，力图降低造价。他们创造的新方法比世界上以往任何建筑商都更具
效率。因此他们的名望在美国和西方世界几乎家喻户晓。

利维王国
1929年在纽约长岛创立。早在
1935年，利维父子就谈论着如
何成片地开发住房以满足人民的需要。但是在
30年代中期，银根收紧，利维
公司的信用像其它所有建筑商一样处于低潮，因此所有有关生产廉价房子的
设想都不过是纸上谈兵。

1930年，利维父子公司继续用传统方式，一栋又一栋地建造房子，这些
房子质量好，地点理想，房价看涨。有些房子全新的时候值
1万美金，现在
的价值可达到
7万到
8万。但是这些房子并没有使利维一家真正致富。

第二次世界大战初期，利维突然有了一个可以尝试他们的梦想的良机。
美国政府需要在弗吉尼亚的诺佛为战时人员建造
1600栋房子，这些房子必须
价格低廉，而且必须很快地完工。政府开始公开招标。

批量生产可以降低成本，当时全国几乎没有人和利维一家做同样的梦。
大多数的建筑商在投标的时候，还是依循传统方式，按每次只建造一两栋房
子来计算费用和时间，相反地，利维父子公司决心下一次大赌注。几年来，
亚伯拉罕与他的两个儿子一直在考虑大量生产房子，而且他们已经预感到，
用这种方法可以节省多少钱。但是这种方法毕竟还没有真正地试过，更不用
说用在
1600栋房子的规模上。许多人认为，没有可资借鉴的经验，利维这家
人的梦想纯粹是一种空想。利维父子公司却不在乎这些，只是根据大量生产
的想法投标，结果跟别人相差一大截。政府的招标人开始还以为是打印错了，
而亚伯拉罕在回答这位招标人的电话时说：“不，没有错，这就是我们投标
的数字。”那位招标人沉默许久，整理了一下他的思绪，然后静静地说：“上
帝，你要破产了。”然后就挂了电话。

利维一家并没有破产。相反地，他们发现实际情况比预想的还要好。他
们以低廉的价格大批量的购买木材和其它物资，他们利用机器一次性地切掉
木材，以取代木匠用手工方式一次又一次地进行切割。因为工程浩大，他们
以低价聘请了电器和水管人员。最后的结果是，他们不仅从这项工程中赚了
大钱，而且完工的工期比预定的日期提前了好几个月。

利维父子公司终于站稳脚跟了。

第二次世界大战之后，第一批以大量生产方式建造出来的利维村，在其
他建筑商人惊讶的目光下出现在长岛。利维买下了数千亩地，然后以更大的
规模成批建筑房子。从
1947年到
1951年的
5年间，他们一共建造了
17450
栋房子，另外还在其它地方建造了
2000栋房子。5年中所造的近两万栋房子，
总价值约在
1.7亿美元左右。

利维村的房子一栋以
8000美元到
10000美元的价格出售，这个价格太便
宜了，所以利维父子公司根本不必去推销，购买的人争相排队签约，结果呢，
纽约州的利维村内住了
75000人。他们的做法令建筑业迷惑不解。几个世纪
以来，建筑商都是一栋一栋，慢吞吞地盖房子，而现在突然出现了一个建筑


商，一下子就盖了一片村庄。

商，一下子就盖了一片村庄。

其他的批评者眼红利维父子赚进的滚滚钞票。有些国会议员尤其不高兴
的是，利维公司把大部分房子卖给那些由政府担保、向银行贷款的老百姓。

但这个结果并不是因为利维采取了什么不良行为。第二次世界大战后，
全国房屋极度缺乏，联邦房屋行政处、退伍军人行政处以及其它的机构，都
千方百计地帮助建筑商盖房子，帮助用户买房子。政府答应分担建筑商的一
些风险，提供他们所需的一些资本，而且以各种有利的方式来帮助人们购买
房子。利维和其他建筑商一样，只不过是利用了政府给予的优惠政策罢了。
结果，当初批准这些优惠政策的国会议员，反过来又抱怨利维和其他建筑商
接受了这些优惠政策。

1954年，在参议院咨询会上，威廉·利维承认，他的公司在建造利维村
最早的.. 4028栋房子时赚了.. 500万美元。那些参议员听了后大吃一惊。但是利
维父子公司并没有越雷池一步。

1950年年底，亚伯拉罕去世了。他的两个儿子把公司推向新的高峰。他
们在宾夕法尼亚和新泽西建立了新的利维村。当.. 1963年艾夫瑞去世的时候威
廉成了这家大公司的唯一主人。公众开始似乎不太喜欢一大片完全相同的房
子，于是威廉在美国和海外，以小块地方为着眼点。1960年后期，他在美国
及世界上许多地方开始了他的工程，使利维公司得到进一步发展。

大量生产的方式仍然利润可观。60年代后期，当全国房产业不景气的时
候，利维父子公司每年却卖出比以前更多的房子。到.. 1968年时，这家公司每
年的销售额是.. 1.5亿美元。

点评：

最值钱的是什么？点金术——新的思想。但创造出新的思想说来容易
做来难。


松下产销揭秘

松下产销揭秘

1．开展强有力的宣传活动是销售的最佳前奏。只有广泛的宣传，才能使
松下集团的产品为广大顾客所熟悉，才能使顾客购买这种商品，在使用中进
而爱上这种产品。好的产品尤其需要大张旗鼓地进行宣传，让尽可能多的顾
客了解松下公司产品的性能、特点、使用方法等。为此在公司创办伊始，松
下幸之助没有按照日本当时通行的方法，用自己的名字做商标，而是经过慎
重考虑，采用“National”作为产品商标，这在当时是一个创举，这充分显
示了松下宏大的志向。为了开展强有力的宣传活动，1951年松下公司成立了
宣传部，负责领导各个事业部的广告科，由松下幸之助任部长，1956年又成
立了
PR本部，仍由松下幸之助亲任部长，从
1973年起的连续几年中，每年
广告费都多达
150亿日元，居日本所有公司之首。
此外，松下公司很早就设置一个其它企业没有的部门：“工厂参观科”，
并配有受过训练的精通公司情况的专职接待人员，通过打开大门，让人们到
工厂参观，使更多的人对松下电器制造公司及其产品有更多的感性直观了
解，这也是一种有效的宣传方法。

2．新型的销售网络和灵活的销售方法是产品销售的通畅渠道。松下公司
下设有专门的销售公司、销售店、松下商品专卖行、代销点等各级机构，把
公司的产品直接运给零售商店销售，这样不通过配销系统——中间网络，而
直接进入零售商店，减少了中间环节。为了使这种产销合作联系更为紧密，
松下幸之助经常给零售商通融资金，从而双方建立了稳定持久的合作关系，
使遍布各地的零售商成为松下公司的推销大军。
为了进一步扩大产品的销售量，松下幸之助在
1950年就首先在零售中采
取了分期付款制度，消费者可以先付一定货款后再按月缴纳其余货款。这样，
就方便了广大消费者，尤其对于低薪阶层更是一大便利，从而使销售额大增，
加快了资金回笼，为公司扩大再生产提供了充足的资金。在
1972年，松下公
司又实行了“租赁制度”，顾客每月只需付给数额不大的租赁费，就可以使
用多种松下产品。此外，他们还组成了很多推销战斗队和小组，采取实物表
演等方法来推销他们的各种家用电器。

3．及时把握市场需求方向，随时调整科研与生产。为了保持在市场竞争
中的优势，松下公司十分重视市场需求的调查研究和新产品的研制开发，不
断更新产品品种，变换花样，尽量为顾客着想。长期以来，十分关心和注意
世界各地的形势发展变化，多方调查了解市场需求情况，为此，公司下设了
调查网络，派管理人员经常深入各销售部门，直接听取消费者的意见，并把
来自市场和消费者的意见分析整理，及时反馈到公司技术、生产部门。松下
公司还十分注意利用政府机构提供的市场技术情报，销售统计资料，通过多
方面的调查了解，根据消费者需要和市场上供求关系来制定自己的生产计划
和开发研制新产品。用松下幸之助自己的话说，研究和发展，保证了自己的
产品“稍微走在时代的前面”，这样才能在日新月异的市场竞争中立于不败
之地。
4．在生产、销售和售后服务整个过程中，始终视顾客为“上帝”。在生
产过程中，为了提高质量，松下公司建立了周密严格的产品质量管理制度，

通过广泛的业务培训以提高工人生产技术能力，鼓励公司所有员工积极提合
理化建议，为提高产品质量献计献策，成效显著者给予优厚的物质奖励。开
展生产技能竞赛和不合格产品展示活动，以“质量要人人重视”、“常常替
消费者打算”的标语广告及其它宣传方式来提高对产品质量重要性的认识。

通过广泛的业务培训以提高工人生产技术能力，鼓励公司所有员工积极提合
理化建议，为提高产品质量献计献策，成效显著者给予优厚的物质奖励。开
展生产技能竞赛和不合格产品展示活动，以“质量要人人重视”、“常常替
消费者打算”的标语广告及其它宣传方式来提高对产品质量重要性的认识。

5．重视人的创造力和力争建立和谐劳资关系。松下幸之助为使职工能保
持旺盛的工作生活斗志，特地编制了体现公司.. 7种精神的厂歌，他还一再强
调，他们所生产的“不是电器而是人”。将这一点与企业的“精神价值观”
二者结合起来，是松下公司获得成功的一个重要因素。
公司把“训练和职业发展”做为方针，公司20多万职工，每一个人都受
过较长时间的培训，对各部门的负责人要求更为严格，每.. 6个月就要进行一
次标准化的成绩考核。在企业正常发展时如此，就是在公司受世界经济衰退
影响经营受挫时，也是如此，不仅提高了工人的生产技术水平，而且使广大
员工感到公司在困难之时能与工人同舟共济，密切了员工与公司的关系。

注意从公司内部职工中发现人才，量才使用，不论亲疏。如.. 1986年松下
幸之助提拔名不见经传的山下俊彦出任松下公司总经理，而将自己的女婿由
总经理改任总董事长。山下俊彦出任总经理后，根据世界市场形势的变化和
家用电器发展趋势，果断地改变原公司生产体制，由生产家用电器单一制造
系统扩展为生产电子科技产品等多门类的生产体系，使公司销售额逐年增
加，造就了松下电器公司新的发展阶段——“山下时代”，也奠定了松下电
器稳步迈向.. 21世纪的基础。

在工资制度方面，松下幸之助除实行日本普遍的工资制度外，还提出了
“高效率高工资”的口号，废除了日本“年功序列工资制度”的旧习，率先
实行“工作职别工资制”，按工作岗位和能力、效绩的不同，给予不同的工
资待遇。在.. 1964年又实行了男女工资平等制。

在职工福利待遇方面，1965年.. 4月松下幸之助在全日本率先实行了.. 5天
工作制。1976年以来，他们又颁布实行了抚恤遗族子女制度，延长了退休年
限（从.. 55岁延长到.. 60岁），增加了退职金和养老金，使他们幼有所养、老
有所依。1966年.. 1月，公司发行了低息住宅贷款，职工可以在.. 15年内还清，
使公司职工在.. 35岁时就能有自己的房子。这些方法有效地调动了公司职工的
积极性，1983年松下公司的劳动生产率比.. 1981年提高.. 40％。

点评：

他们的成功并不奇怪，只是用好了“优秀的人”和“良好的品质”这
两大法宝。


苹果的悲剧

苹果的悲剧
于
1985
年
5月，在公司管理层的倾轧斗争中，它的天才创业人物乔布斯愤而出走，
接着又在与
IBM和迅速崛起的微软公司的竞争中连连败北，公司遭遇到自成
立以来的最大危机。

1996年
2月，苹果公司聘用了著名的扭亏专家，原美国国家半导体公司
总裁阿梅利奥博士担任总裁，希望这位扭亏能手能再显神威，为苹果公司打
一场漂亮的翻身仗。然而，苹果的美梦很快就被无情的事实击得粉碎。阿梅
利奥非但没有将苹果拉出困境，反而使其在亏损的泥泽中越陷越深。仅
1997
年
4月至
6月的
3个月中，苹果公司就亏损了
7000万美元，而且，这是阿梅
利奥就任苹果总裁的
6个季度中连续第五个季度出现这样的严重亏损。季度
业绩一经公布，苹果公司的股票价格跌至
12年来的最低点。

阿梅利奥失手的原因，是因为他只是从苹果公司的内部管理的角度来整
顿苹果公司的经营，他并没有意识到，苹果公司身处困难的根本原因是它那
与整个计算机界通用标准不兼容的设计方法及操作系统的基本构架面临着严
重的生存危机，所以苹果危机的根源在于其技术发展的大方向难以确定，而
不是靠传统的削减成本和收缩战线的方法就能解决的。由于阿梅利奥无力回
天，他于
1997年
7月
9日被解除了总裁的职务。

苹果公司已进入其历史上最黑暗的时期，它到底何去何从，已经成为计
算机界的一个热门话题。

其实苹果公司在此之前也曾为摆脱困境进行过多次苦苦挣扎。早在
1991
年
10月，形势严峻的苹果破天荒地与昔日死敌
IBM结成注定要不欢而散的联
盟，双方达成了
7年技术共享的协议。由于苹果公司曾在新一代计算机操作
系统架构问题上与
IBM公司水火不容，并且苹果所代表的架构思想正是它得
以占据电脑业一席之地的根本所在，所以微软公司的总裁比尔·盖茨曾评论
说：“苹果连自己的出生证都卖了。它失去了曾引以为豪的东西，实在让人
深感悲哀。”

但就是微软公司，对苹果也不见得比
IBM更有恻隐之心。在
80年代初，
苹果与微软就开展了合作。1985年，微软在与苹果合作设计包括电子表格软
件
Eecel在内的多种应用软件的过程中，窃走了苹果公司最具魅力的核心技
术——图形界面，并将之移植到
Windows操作系统之中。此举使一向以多媒
体技术著称的苹果电脑，在多媒体热遍全球的今天，不但无缘分享殊荣和财
富，反而落得季季亏损，血流如注的下场。1988年
3月，苹果曾就此事起诉
微软公司，但由于此时微软已财大气粗，苹果到头来在法庭上没有占到丝毫
便宜。

但就在此时，看似濒临绝境的苹果公司突然看到了一线曙光。就在阿梅
利奥下台的同时，苹果公司的董事会宣布将礼聘刨始人乔布斯再度出山，在
公司内发挥重大作用。虽然苹果还没有最后确定是否由乔布斯再度执掌帅
印。但明眼人一看便知，乔布斯重新当上公司董事长的可能性极大。消息一
经公布，处于低谷的苹果公司股票当日便上涨了
5％。

乔布斯是位了不起的人物，即使在他离开苹果的日子里，他仍被公认为
苹果的精神领袖。


乔布斯是个私生子，天赋优异而又孤傲早熟，从小就有爱挖苦人的毛病。
高中时就迷恋上了电脑以及大麻。他还一度对东方哲学产生了浓厚的兴趣，
曾只身赴印度参禅修行，整日衣衫褴褛，完全是一副嬉皮士模样。他大学毕
业时与同伴沃兹艾克在车库中鼓捣出世界上第一台功能齐全的个人电脑，随
后创立了大名鼎鼎的苹果电脑公司。1985年，在他事业步入颠峰的时期却在
公司的内部争斗中失利，被董事会拉下管理职位。他一怒之下，抛光了所持
的苹果公司股票，只留最后一股作为纪念。他发誓要另起炉灶，完成“下一
桩大买卖”。于是他又先后创办了两家公司，分别从事尖端的
UNIX工作站开
发和电脑动画的制作。其中的一家公司已在
1996年底作为他重返苹果公司之
前的铺垫，以
4亿美元的代价出售给了苹果公司。

追昔抚今，12年弹指一挥间，苹果公司及乔布斯本人都早已物是人非。
此番东山再起，他能否力挽苹果于狂澜，已成为计算机业内的一大谜语。

然而事情还没有结束。1997年
8月
13日，在波士顿举行的
Mac世界博
览会”上，乔布斯和比尔·盖茨这两位不同时代的电脑巨人一起，宣布微软
将向苹果公司注资
1.5亿美元，并将与苹果合作开发其独具特色的Macintosh
操作系统的新版本及其他应用软件。当年，正是这个独具特色的
Macintosh，
使得苹果公司的事业达到颠峰，也还是它，又将苹果公司抛向了深渊。

这一条爆炸性的新闻一经公布，无异于给挣扎在死亡线上的苹果公司打
入了一针特效强心剂，其股票一日之内上窜
40％以上。不过，当年苹果与
IBM
合作并没有改善自己的处境，今日与微软言归于好，是否就意味着前途光明？
微软公司在苹果最黑暗的时候，慨然扮演英雄救美的角色，但愿这一次，它
是出自真心。

多灾多难的苹果公司，不知道这次能不能在创立者乔布斯的手中点石成
金，给它和他的悲剧都划上一个完满的句号？

点评：

1．苹果公司总是充满了悲剧色彩，乔布斯则不幸又是苹果制造的另一
个悲剧。谁又能想到十几年岁月沧桑之后，命运之神又把他们各自拉回到起
点，恐怕乔布斯与苹果真的缘份未尽。然而毕竟斗转星移，物是人非，面对
苹果现在那个烂摊子，乔布斯纵有三头六臂，也得一件件干起，苹果的爱好
者们怕是不能期望过高。
2．微软现在俨然以电脑行业的领袖自居，富甲天下的比尔·盖茨到底
是英雄救美，还是乘人之危，现在尚不得而知。但是比尔·盖茨绝不是个慈
善家，与苹果合作自有其商业目的，他总还是要从苹里那里得到些什么，至
于苹果此番与虎谋皮会不会落得一个悲惨结局，与其说取决于比尔·盖茨的
用心，不如说还得看乔布斯的手段。
3．电脑业现在已经进入了巨人的时代。不论从执电脑业之牛耳的大公
司，还是从叱咤风云的人物来说都是如此。苹果与微软，乔布斯与盖茨，不
都是两个时代的英雄吗？也许不管它们或他们之间的最终结果如何，这个时
代的格局将不会改变。

人类失去联想世界将会怎样

人类失去联想世界将会怎样
于
1984年
11月
1日，其前身是中科院计算所新技术发展
公司。经过
12年的发展，这家最初只有
11个人的小公司发展到目前拥有数
千员工和
22家海内外分支机构的联想集团。1996年联想集团的销售额为
95
亿元，利润为
2亿元，其中仅海外市场的营业额即达
7亿美元，联想电脑的
年销量为
22万台，占国内个人电脑市场的
13％，联想的计算机主板年产量
高达
1000万块以上，占世界主板市场的
10％以上！

联想创业之初，公司总裁柳传志就非常明白，公司要想生存和发展下去，
必须要坚决走自制产品的道路，生产销售自己的拳头产品。而要形成产品，
关键在于选择好一个突破点。经过详细的调查和研究，柳传志决定把这个突
破点放在汉卡上。

当时的情况是：我国自
1964年第一台
119大型通用数字计算机问世，到
1983年
757大型向量数字计算机系统以及以后“银河”巨型机系统落成，标
志着中国计算机自行研制的能力已达到世界先进水平，但由于计算机“汉化”
这一难题一直未能解决，当时计算机在国内的普及和实际应用领域几乎是一
片空白。

当时国内并非没有进行这方面的研究。中科院计算机所有一位学术上最
出色、年轻最轻的研究员，名叫倪光南。他从
1974年起就开始了计算机中文
信息处理技术的研究，并发明了在大型机上进行联想式汉字输入的方法。随
后，倪光南又花了
10多年心血，终于使微机也具备了联想功能，在中科院计
算机所推出了“联想式汉字系统”，首创智能化联想功能。就这样，实现微
机汉化的联想汉字系统的核心部件——联想汉卡问世了。遗憾的是，虽有成
果，却一直无法形成产品，倪光南的梦想依然无法变成现实。

一天深夜，两个不速之客叩响了倪家大门。柳传志开门见山，诚恳他说
明来意。

“你们有把成果变成产品的决心吗？”倪光南问。

“没有决心不会来请您”。

“好，我有几个要求”。

“请讲”。

“一不作官，二不接受来访，三不出席邀请”。

“一言为定！”

就这样，这位令许多电子公司垂涎欲滴的倪光南被柳传志挖了过来。

联想汉卡产品的顺利开发成功，为公司积累了发展壮大所需的宝贵资
金、并一举将联想公司推到了中国计算机工业的最前沿。可以毫不夸张地说，
没有联想汉卡，就没有联想集团。

经过大约
3年的艰苦创业，联想公司已经在计算机领域里初步站稳了脚
跟。和当时许多其它的电子公司不一样，联想公司坚持走以自制产品带动销
售的道路，这种经营方式需要公司不断地投入大量人力物力进行科技研究和
开发，所以常令一般公司望而生畏，但这种经营方式的好处就是不太容易受
到市场潮流的冲击，可以把产销主动权掌握在自己手中。现在回想起来，十
几年的大浪淘沙，那些没有核心技术和产品的公司一个个倒下去了，只有联
想不仅没有沉沦，反而枝繁叶茂一片兴旺。

1987年下半年联想公司开始着手构造外向型产业结构，准备放眼海外市


场，向更高的目标进军。柳传志此时提出了在海外建立贸易公司、开发中心
及争取股票海外上市这样分三步走的所谓“大船构想”。

场，向更高的目标进军。柳传志此时提出了在海外建立贸易公司、开发中心
及争取股票海外上市这样分三步走的所谓“大船构想”。
年
4月，计算机公司在香港成立了联想电脑有限公司，建成“大船
构想”的前沿码头。通过这个海外的贸易性机构，公司产品进入了国际流通
领域，开业仅
3个月，香港联想电脑公司便收回了全部
90万港币的投资，并
且第一年的营业额高达
1.2亿港币。其发展之快出人意料。

1988年
8月，香港联想公司又在当地买下一家有生产能力的公司——香
港
Guantum公司。两家公司一起，仅用半年时间就开发研制出了四种海外新
产品，并在
1989年春在西德和美国举办的世界计算机博览会上一炮打红，一
下子拿回了平均每个月
4000台的订单。

1989年
11月
14日，柳传志的“大船结构”产业集团——联想集团公司
宣告成立，随即香港联想集团也宣告成立，香港、北京两个集团公司统一制
定战略决策，同步行动，密切配合，实现了包括香港联想在内的真正的“大
船结构”，为有效灵活地适应国内夕激烈竞争的市场环境和日新月异的市场
形势提供了保证。目前，“联想大厦”已在香港建成，整个联想集团的利润
中心正由北京转移到香港，联想的研究中心正在美国高科技之城——硅谷设
立前哨机构..

1996年，联想集团正式在香港联交所挂牌交易，发行和上市工作进行得
十分成功，投资者认购联想新股的热烈气氛令人久久难以忘记。至此，柳传
志的三个战略目标及“大船构想”已基本实现。

在进军海外市场的奋斗和探索过程中，联想集团摸索出了一些独具特色
的海外发展策略，这些策略正是使联想一步步迈向成功的法宝。

一是所谓“瞎子背瘸子”的策略。其大意是取瘸子的眼睛优势和瞎子的
腿脚优势，互相弥补缺陷，那么走路就快得多。香港的联想公司之所以能迅
速发展，关键原因就在于优势互补。它是由香港导远公司、中国技术转让公
司和北京的计算所公司三家合资兴办的。三家公司各有所长：香港导远对香
港和欧、美市场状况非常熟悉，并有长期从事国际贸易的经验；中国技术转
让公司则能够提供可靠的法律保证和坚实的资金来源；而计算所公司的优势
在于有香港公司不可企及的技术和人才实力。这三家优势组合在一起，就使
得联想人在当时既缺乏资金又缺乏经验的情况下，避免了贸然出海的风险。
在海内外的产业结构布局上，联想也巧妙地运用了“瞎子背瘸子”的互补原
理。国内劳动力和地租都很便宜，联想就重点在国内发展生产基地；香港信
息灵敏，渠道畅通，有利于从事开发贸易但缺乏高技术人才，联想就派遣一
批高科技人员在港成立了研究开发中心。同时柳传志把北京作为大本营，亲
自坐阵统一指挥、统一调配，使海内外企业互为依托、连成一体，形成了竞
争力和抗风险力都很强大的企业组合。

二是“田忌赛马”策略。基于联想起步晚，基础薄弱的事实，它果断地
采取了集中优势、捏成拳头的产品开发策略。以
286微机为例，当时市场充
斥的主要是台湾和南朝鲜的产品，在技术上属国际微机市场的中、下级水平。
联想决心拿出公司的“高级”产品来和他们竞争。结果，联想人设计出来的
“286”性能远远优于台湾和南朝鲜的产品，很快得到了
39个国家主顾的青
睐。凭着这一绝招，联想集团成功地打入国际市场。

三是所谓茅台酒当作二锅头卖的策略。以往在欧美的计算机展览会上，
几乎没有中国的产品。一个计算机水平接近世界领先水平的大国，其计算机


产品却在国际市场上毫无地位，柳传志的民族自尊心受到了强烈冲击。柳传
志暗下决心：不惜一切代价，也要把联想
286打入国际市场。而唯一的办法
在于利用国内生产的优势降低价格，也就是说，把“茅台”的质量与二锅头
的价格合二为一参与竞争。这一招成效显著，1989年
3月汉诺威国际博览会
传来了喜报：联想
286以其优异性能和低廉价格倍受各国客商欢迎！柳传志
的梦想实现了，联想人的成功再次为中国人赢得了自尊和自信。

目前，国际市场上电子产品更新换代的速度已经越来越快，计算机企业
之间竞争之残酷已超出了一般人的想象。对于年轻的联想集团来说，前面的
路还很长，而且将充满了风险和挫折。但是我们还是衷心地希望，联想人用
他们的意志和智慧，将中国计算机业的这杆民族大旗高高擎起！

点评：

计算机行业里属于我们中国人的领地已经很小很小了。但难能可贵的
是还有联想、方正这样一批企业在奋力捍卫这一片天空，他们是中国计算机
业的脊梁。

当今的世界计算机市场里，我们的对手比我们实在强大得太多了，就
算是联想和方正，恐怕加起来也不到
IBM或微软的一个小指头。恐怕在一个
相当长的时期内，计算机行业的民族品牌还只能为生存权利而奋斗，因而实
在不敢有丝毫懈怠。在这种时刻，我们真的需要爱国主义。我们应当大声地
问问自己：中国失去联想，中国将会怎样？


从缝纫机到欧宝汽车

从缝纫机到欧宝汽车
是
O—P—E—L——欧宝，欧洲久负
盛名的汽车制造商！

也许很少有人知道，今天在世界汽车业中风头正劲的欧宝汽车公司，其
前身竞是一家与此风牛马不相及的缝纫机厂！

原来，早在
1867年，德国有名叫亚当、乔治、威廉的欧宝三兄弟，合伙
创立了一家企业，生产当时算是很新的产品——缝纫机。由于他们很善于应
用先进的技术，欧宝兄弟的生意越做越好。然而天有不测风云，谁也没有料
到，一场突如其来的火灾，将工厂里的一切都化为灰烬。所幸的是火灾过后，
欧宝兄弟并没有怨天尤人，而是振作精神开始了另一种新产品的生产——自
行车。

欧宝兄弟真不愧是好样的，他们的自行车生意再次取得成功。不过，这
一次欧宝兄弟对新兴的汽车工业也产生了浓厚的兴趣。他们与一位名叫鲁兹
曼的早期汽车生产者联手合作，在自行车厂内建立了欧宝汽车部。

1902年，欧宝自行设计并生产出第一辆名副其实的欧宝汽车，一年以
后，公司生产的汽车达到年产
252辆。到了
1904年，欧宝的汽车部门已被视
为业务发展不俗的汽车业内的一分子。不过，欧宝兄弟仍视自行车为他们的
主要产品，而汽车生产只是一项附属的业务。直至
1926年，此时亚当·欧宝
已经过世，他的后代接掌了公司，小欧宝将自行车业务出售，这才将汽车生
产名正言顺地列为公司的主导业务。

在这段过渡时期，欧宝公司生产了很多种不同款式的汽车，而且每年都
不停地推出新式车款。在整个
20年代，欧宝公司进行着不断的革新，除继续
生产新型汽车外，同时亦不断加强发展已初具规模、遍及整个德国的经销网
络和杰出的维修服务。

在
1926年，欧宝的领导层多次出访美国的汽车工厂，汲取知识的同时，
亦全面改变了欧宝公司制造汽车的哲学。欧宝深信德国市场需要售价适宜、
品质优良的汽车，因此欧宝车厂采用了现代化的装配线模式，从此开始大规
模生产汽车。1928年，欧宝车厂的年产量已高达
42000辆汽车，占整个德国
的汽车销售额
44％，在德国汽车工业中名列前茅。同年，在业务非常成功的
情况下，欧宝家族决定出售公司。由于家族成员相信在汽车工业方面，就经
济力量而言，大西洋彼岸的美洲明显实力较强。因此，最后欧宝家族选择将
车厂售予一家美国汽车公司。而此时正对扩展欧洲市场雄心万丈的通用汽车
公司，对欧宝车厂心往已久，因此双方一拍即合，当时任通用汽车的总裁阿
尔弗雷德·斯隆顺利批准通用汽车公司收购欧宝车厂。

被通用公司收购后不久，欧宝公司即推出了崭新的
1931年车系，其漂亮
的外观和可靠的性能当年就吸引了德国和全欧洲总共
500多家汽车代理商和
分销商们的竞相承销。30年代，欧宝的工程师们又倾尽全力开发了四缸和六


缸发动机系列汽车，这些发动机性能卓越，其中四缸发动机更一直沿用到
1960年。

缸发动机系列汽车，这些发动机性能卓越，其中四缸发动机更一直沿用到
1960年。

1953年至.. 1963年的.. 10年间，西德发展成全球第二大汽车生产国，欧宝
汽车占有本地市场的.. 21.5％，而在出口方面则占有整个德国汽车出口量的.. 40％。同时，在通用汽车环球性销售及车厂网络的支持和配合下，欧宝稳固地
确立了可靠的汽车制造商的崇高声望。

70年代后期至.. 80年代初期，欧宝公司在巩固其中价汽车市场中不可动
摇地位的基础上，相继推出一系列融合了高科技、超凡的发动机设计、高超
的性能和时髦款式的高档轿车产品，其中最为引人注目的有顶级产品“参议
员”（Senator）和第一代“可赛”（Corsa）小型汽车。

80年代对欧宝汽车来说是最繁忙兴旺的.. 10年。1983年，欧宝生产的第
2000万辆汽车下线；1985年，欧宝成为首家在全线汽车产品系列上安装有氧
化催化转换器的德国汽车制造商；在.. 1987年，欧美佳（Omega）被评为当年
最佳汽车；1988年推出的威达轿车（Vectra）在最初的两个月内就售完了.. 10
万辆..

今天，靠生产缝纫机起家的欧宝公司已是享誉全球的汽车制造商，但它
仍然还保留着创业的那种开拓精神。现在，欧宝公司的发展方向是：生产性
能更安全、驾驶更舒适的汽车，同时，也重视最新科技的发展和环保方面的
要求。

点评：

1．在我们正致力于加快发展汽车工业的时候，再回过头看看世界著名
汽车公司的成长足迹或许能对我们有一些启示。欧宝公司的发展，固然与创
立者的聪明才智和后代管理者的经营有方分不开，但真正促使欧宝公司进一
步跻身于世界汽车工业之林的动力还来自于它和美国通用汽车公司的合
作，正是利用通用公司先进的生产管理理念和完善的销售服务网络，才使得
欧宝公司能很快地成为德国乃至欧洲汽车企业的佼佼者，并在战后很短的时
间内迅速恢复元气。
2．不过我们同时也应该看到，通用汽车公司也绝不是有求必应的慈善
家，虽然从控股关系上来说欧宝已经是一家美国公司，但从民族、文化及地
域区别来说，它还是更像一家德国公司，相信通用汽车公司决不会忘记这一
点。所以我们看到的就是，欧宝汽车无论是在其技术开发汽车的市场定位，
还是在它的生产方式、生产成本和售价生产数量、销售渠道各方面，都是围
绕着通用汽车公司的指挥棒打转的，说到底，这家设在德国的美国公司除了
向德国政府纳税以外，它不对德国承担任何道义上的责任。比如，也许它可
以任意裁减德国工人，也许它可以想方设法将利润转移到税务更低的国家和
地区，也许甚至哪一天在某种情况下，它可以应通用汽车公司的要求而关
闭，而丝毫不顾由此带来的德国相关企业的死活，..虽然这一切毫不违背

国际公认的跨国企业的运作方式。所以说，一个国家的民族工业与非民族工
业还是有很大的差别，哪怕这种差别在我们国家现阶段的某些领域内谈论它
还显得为时尚早，但我们总有一天要面对它。


“五花争魁”的茅野亮

“五花争魁”的茅野亮

茅野亮的第一朵“花”是——“五年一价”赢得客源。还是
26岁那年，
虎虎生气的茅野亮就与自己的
4位兄长联手创业，大胆地向他们从未涉足的
餐饮业冒险挺进，办起了一家小小的“云雀”外卖食品店。茅野亮在开业伊
始就确立了“品种齐全，质量上乘，服务一流”的营销宗旨，所以很快便得
到了消费者们的首肯和青睐，仅一年功夫营业额就达
70万日元。虽然初出茅
庐就获得节节胜利，但茅野亮并未知足，而是不断扩大经营范围。他不但增
加了出售日用百货的业务，而且在西武铁路沿线一鼓作气地办起了
6家食品
外卖店，摇身一变成为当地商界的“出墙红杏”。他针对同行们因通货膨胀
而纷纷水涨船高、不断提价的经营方式，反其道而行之，果断地公开宣称：
“云雀外卖店的价格冻结，所有商品售价
5年一贯制，决不会半路提价。”
这一声明果然立见神效，一时之间，“云雀外卖店”声名远扬，客源滚滚如
潮涌。这个阶段算是茅野亮的创业阶段。

茅野亮的第二朵“花”是——巧妙借鉴美国“郊外餐厅”。随着外卖食
品店行业间的竞争白刃化，茅野亮深深地感到在这个小小的行业里：“再想
大展拳脚，实比登天还难。”于是，他更弦易辙，重觅再展雄风之最佳契机。
他不惜花费大把大把的钱财，积极参加“美国零售业观摩旅游团”，亲赴美
国实地考察。在考察中，有着灵敏商业嗅觉的他，对风靡美国的“郊外餐厅
连锁店”产生了浓厚的兴趣。一回国，便立即潜心研究日本经济的发展状况
和私人轿车的拥有量。在查明了情况之后，他当即觉得，在美国可以办到，
在日本也可以办到！于是，他果断地借用“它山之石”，创办了收费低廉、
停车方便、适合全家旅游用餐的日本第一家“郊外餐厅连锁店”。他在室内
装潢和室外布置上，大胆引进了美国情调，使日本食客享受那既现代又温馨
的异国情调；但是在饭菜的口味和服务上，他却又刻意表现出浓郁的民族风
情，从而，取得了“东西合璧”的最佳效果，使“郊外餐厅连锁店”这种充
满了情趣的新生事物，迅速风靡到了全国各地。这个阶段可以称作茅野亮事
业小有所成的阶段。茅野亮的第三朵“花”是——“四面出击，加速发展”。
当时，关于到底是扩大“郊外餐厅连锁店”的规模，还是四面出击，搞多种
其它形式的饮食业的问题，茅野亮曾有过一番思想斗争。虽然当时“郊外餐
厅连锁店”生意非常红火，但茅野亮并没有让这种胜利冲昏头脑。最后他结
合自己的特点和实际情况，清醒地认识到：“这种单一模仿西方的经营方式，
只能吸引一部分新潮人士，而难以招来大多数固守传统习俗的消费者。”有
鉴于此，他不仅精心设计了具有日本战前旧时风格的高级餐厅——“往昔”
餐厅，以扩大自己的服务对象；而且创办了日本特色与美国风格合二为一的
“武藏野店”，巧妙地对“郊外餐厅连锁店”进行了改革，使它实现了“服
务全社会”的初衷。同时，为了紧跟时代发展的步伐，满足不同层次消费者
的餐饮需求，他又恰到时机地相继开设了绅士咖啡馆、地中海餐厅、日本料
理室、中国大饭店、美式炸鸡店等风格迥异的各种餐饮场所，使“云雀株式


会社”自由翱翔在世界餐饮业的辽阔蓝天。经过这个阶段之后，茅野亮便顺
利地完成了二次创业的过程。

会社”自由翱翔在世界餐饮业的辽阔蓝天。经过这个阶段之后，茅野亮便顺
利地完成了二次创业的过程。

茅野亮的第五朵“花”是——把电脑技术请进餐厅。这说起来会让许多
人奇怪：难道餐厅里也需要电脑？对此，茅野亮回答是：当然需要！面对高
科技、信息化时代的强烈挑战，茅野亮主动出击，大胆革新，在“云雀株式
会社”全力实施电脑化战略，不仅实行了从菜单显示、厨房操作到会计结帐、
情报存储的电脑化；而且实现了员工管理现代化。他还对高层管理人员实行
“工龄加薪制”和“创业资助金制”，不仅调动了他们的积极性，而且拓展
了自己的连锁网络。不过，茅野亮虽然很积极地采用电脑技术，但他从来就
不迷信电脑，而仅仅把它当作一种辅助的手段而已。他曾直言不讳地宣称：
“电脑再高级，也不过是一种人工智能，它实难支撑企业的大厦。只有学识
渊博、技艺湛精的企业员工，才是企业大厦稳如磐石的顶梁柱。”为此，他
从大专院校高薪聘请在校尖子生兼职，并明确规定：“只要工作业绩突出，1～
2年就可破格提拔为司理级高级管理职员。”这一举措大大吸引了许多高等
院校的在校优秀生。正因如此，“云雀株式会社”的下属公司中，大学生在
员工中所占的比例，是世界餐饮业其它集团无法比拟的。难怪，人们风趣地
称他为“专坐大学生抬轿的快餐圣手”。这个时候的茅野亮，到底又属于经
营道路上的哪个阶段呢？这个问题，恐怕只有凭他日后的表现来回答了。不
过很多人都同意这么一种猜测——前程无可限量。

点评：

1．一个普普通通的小人物，竟把个枯燥无味的餐饮业给经营得如此有
声有色，的确很不简单。从他那“五花争魁”的竞争策略来看，其实招招式
式都是可圈可点的。具体地说，创业之初，当然最好是能出奇制胜，而“五
年一价”和创建“效外餐厅连锁店”就是频出奇招，一举克敌制胜的法宝，
初期创业已毕，事业小有规模，面临二次创业再上新台阶时，就需要稳扎稳
打，平稳发展，以免前功尽弃，而这时茅野亮采取的“四面出击，多种经营”
就是典型的“把鸡蛋放到多个篮子里”的风险分散投资方法，果然也取得了
奇效。二次创业成功，为了保持行业内的领先优势，则又应当不畏风险，乘
胜追击，大胆探索，勇于创新，这时茅野亮首创“中央厨房”制造体系及餐
饮管理服务电脑化则又很好地顺应了这一要求。
2．茅野亮是个很能接受新鲜事物的商人。至少在许多的餐饮业商人那
里，动用计算机管理菜单等服务项目等做法到目前为止都是很前卫的。但这
件事情的意义并不仅仅是他以此招揽了多少顾客，而是证明了他是个思维敏

捷，多有创意的商人。


“TCL王牌”的王牌

“TCL王牌”的王牌
州
TCL集团集通信、电子、地产、贸易等多种业务于一体，以通
信和电子为主的大型企业集团，近几年来令我国消费者耳熟能详的
TCL王牌
彩色电视机，就是由
TCL集团生产的。1996年，TCL王牌彩电总共销售了
140
万台，占全国彩电市场份额的
7.5％，TCL彩电的快速崛起使得中国彩电业形
成了南北三强——长虹、康佳、TCL王牌三足鼎立的态势。探究
TCL王牌彩
电成功的奥秘可以发现，公司采取的策略联盟手段是其中的一个关键因素。

策略联盟是一种正在世界范围内成为潮流的企业经营管理手段，它是指
几家拥有不同关键资源的公司进行联盟，交换彼此的资源以创造竞争优势。
TCL集团依靠自己在通讯领域创下的品牌优势和销售网络，与香港长城公司
的生产优势结合，创造了国内策略联盟的典范之作。

早在
TCL公司发展之初，公司决策者就制订出“品牌优先”的战略，后
来的事实证明，这是一个极富远见的决策，甚至可以毫不夸张地说，品牌奠
定了
TCL集团日后大发展的基础，也直接催生了
TCL王牌彩电。

1990年，TCL公司委托广东新境界公司做了一整套
CI设计，“TCL王牌”
由此诞生。当时，TCL公司为此项
CI设计一举投入上百万元。在掌握了品牌
及销售这两项附加值很高的关键性资源之后，TCL就完全具备了虚拟经营的
基本优势，它甚至可以像耐克那样，不必拥有自己的工厂，以外发加工的方
式经营，只是赚取品牌和销售这两块附加值最高的利润，同时也可以根据市
场变化及时进行产品转向。结果，TCL选择了相对稳健的策略联盟。其联盟
的伙伴就是香港长城公司。

设在惠州的香港长城公司是一个彩电生产基地，成立于
1990年，没有内
销指标，只是按境外来料加工的订单进行生产，到
1993年其生产能力已达到
年产
80万台。由于没有品牌，在销售上陷入了被动局面。1993年，当国内
彩电生产进入超饱和状态时，长城公司的订单已少到难以维持的程度。长城
公司和
TCL公司的合作对于双方都十分必要。在
1993年，两家与陕西咸阳彩
虹集团共同成立了“惠州彩虹电子有限公司”，由
TCL、长城和咸阳彩虹集
团三家合资，各占相同的股权。TCL老总高孝先说，之所以邀请彩虹集团加
入，是因为咸阳彩虹的优势就是有一张彩电生产许可证。因为无论是
TCL还
是香港长城，都没有内销的资格，咸阳彩虹的加入使这一策略联盟更为典型。
三家各展所长，共同获利。

1993年，中国彩电业实际已陷入到生产远远大于需求的困境之中，各地
盲目上马的彩电生产项目在日益激烈的竞争中已倒闭了
100多家。国家已不
准再上新的生产项目。为什么
TCL公司敢在此时将大量资金投入在彩电业上
呢？

“彩电业并不是有丰厚利润的行业”，高孝先说，“但它对
TCL公司是
合适的”。高孝先说，当时
TCL公司对彩电市场的判断是：虽然国内许多生
产厂家在走下坡路，但国内大屏幕彩电几乎全都是由国外进口的，价格非常
高，29寸的松下彩电要卖到一万三四千元，销售情况却不佳，问题的原因是
产品的功能及相应的价格脱离了国内消费能力。

TCL人勇敢地预测大屏幕彩电将是中国下一代彩电竞争的焦点，他们在
分析了国内外彩电厂商在中国市场上的竞争态势后认为，对于包括
TCL在内
的中国彩电厂商来说，大家一起做大屏幕，就等于部站在同一条起跑线上。


当时有这种超前意识的不止.. TCL，许多彩电生产商都开始进行大屏幕彩
电的开发工作。一家著名企业很快就完成大屏幕彩电基本功能的开发工作，
却迟迟没能批量投产，他们想要做到更好，但精益求精有时候也会丧失市场
商机。

当时有这种超前意识的不止.. TCL，许多彩电生产商都开始进行大屏幕彩
电的开发工作。一家著名企业很快就完成大屏幕彩电基本功能的开发工作，
却迟迟没能批量投产，他们想要做到更好，但精益求精有时候也会丧失市场
商机。

这一年，TCL王牌总产量的.. 70％都是大屏幕彩电，一开始就明确了以大
屏幕彩电为主的经营方向。

与香港长城的合作中，TCL除对产品品质的关键环节有所监控外，一心
致力于“TCL王牌”的品牌推广和市场销售。而生产环节基本上是由富于生
产管理经验的香港长城公司负责。这种分工极有利于双方在联盟中各自发挥
优势。

“TCL王牌”的品牌归.. TCL集团所有而不是归王牌视听所有，这是策略
联盟的关键。品牌和销售网络这两项关键性资源控制在.. TCL集团手中，使其
在策略联盟中才不会导致被动和失控。

TCL在这一品牌的推广上投入很大。和其它公司一样，TCL在全国的企业
形象宣传由总部统一策划实施。而各地分公司的情况就有所不同，TCL规定：
各地分公司每年销售额的.. 1％用来做广告，而各地广告额的一半由集团补
贴，但要凭广告发票来报销。TCL的成功很大程度上是品牌宣传的成功，在
生产大屏幕彩电之前，曾有一家韩国公司要求和.. TCL合作生产彩电，做的是
韩国企业的品牌，由.. TCL负责销售，虽然这种方式对.. TCL来说风险较小，但
TCL还是决定放弃，以全力做好自己的品牌。

正是通过包含着上述创建品牌，产品定位，掌握品牌等在内的，以品牌
为龙头的策略联盟，TCL集团的运营才能如此的富有成效。

点评：

1．这是一个不可多得的好案例，TCL集团的成功之处正好是我国大多
数企业在经营中的薄弱环节，这些企业不仅仅是不善于实施以品牌当龙头的
策略联盟，而且它们中的大多数尚处于品牌推广无术甚至缺乏品牌意识的低
级阶段。
2．1997年.. 8月.. 27日，TCL集团正式与河南新飞集团合并，组建河南
TCL集团，虽然尚不知道双方合作协议的具体细节，但仅从合并后的名称来
看，就知道这一定又是TCL惯用的以品牌为龙头的策略联盟。
3．以品牌为龙头的策略联盟在被世界上许多著名的厂商采用。比如两
家运动服装制造企业阿迪达斯公司和耐克公司早就使用这一手段进行经
营。这几年我们商店里出售的阿迪达斯与耐克系列服装全部是在我国生产
的。而且，通过策略联盟方式生产出的中国耐克鞋已畅销全世界，连美国总
统克林顿晨跑时穿的那双耐克运动鞋都是中国福建生产的呢！

常胜将军科林·马歇尔

常胜将军科林·马歇尔

在航海界，他以
18岁的虎虎生气，成为英国航运界最年轻的副事务长；
在租车界，他远涉重洋来到美国，先后发展壮大了赫兹公司和阿维斯公司的
出租车业务；在航空界，他把英国航空公司从倒闭的边缘挽回，推出了“以
顾客为本”的经营宗旨，冒险实施了裁减大批高级职员的激进的紧缩计划。
就这样，他一步一个脚印地巧妙运筹，奋力拼搏，终于赢得了“商界服务播
种机”的美誉，成为世界服务业界的一代风云人物。

科林·马歇尔，11岁时以优异的成绩成为汉普斯特大学汉普斯特学院附
属学校仅有的几名获奖学金的男学生，由于家境贫寒，父亲希望他能放弃学
业以维持全家的生计。科林·马歇尔毫无怨言地接受了父亲对自己前途的安
排，离开了心爱的校园，以
18岁的虎虎生气成为“SS—奥伦特斯船”的一名
候补事务长。他在船上接触到各种不同肤色、信仰、性格的人，恶劣的气候
和艰苦的工作磨炼了他坚强的意志。他把轮船当成一所大学，不倦地学习生
存的本能和竞争的法术，以便最终一步一步走向成功的顶点。

由于科林·马歇尔的出色表现，他很快被提拔为英国东方航海公司最年
轻的副事务长。但羽翼渐丰的科林·马歇尔却觉得这个舞台太小，不能充分
展示自己的才华，于是他主动离开了漂泊无定的航海生涯，转而在坚实的陆
地寻觅再创辉煌的契机。

由于偶然结识的美国赫兹有限公司副董事长的举荐，科林·马歇尔孤身
一人来到人地生疏的芝加哥，成为赫兹有限公司专门负责管理的唐·皮特里
副董事长的干事。他以饱满的热情和冲天的干劲投入到全新的汽车出租业之
中。经过
6个月的勤奋工作，他就被派往加拿大的多伦多开辟新的战场。在
那里，他每天第一个上班，第一个扫雪，第一个洗车，不久便成为多伦多出
租汽车业的风云人物。不久，他又被调往墨西哥城负责开拓汽车出租业务，
仅仅过了
18个月，他就凭借出色的经营管理才能，将仅有的
90辆出租车一
下子扩充为
300辆，并在蒙特雷和瓜拉哈拉开设了分部。就这样，他很快就
又成为伦敦分公司的经理，这一次，他不仅在两年时间内将出租车由
400辆
发展到
3500辆，而且在比利时和荷兰设立了分公司。

在他
31岁那年的秋天，一次偶然的午餐宴请，使他结识了美国另一位出
租车巨头——阿维斯公司的总裁罗勃特·汤生。罗勃特·汤生热情邀请他管
理欧洲分公司业务以挽救公司岌岌可危的颓势。科林·马歇尔欣然领命再次
踏上充满风险的征程。结果，他相继在英国的格拉斯哥、曼彻斯特开设了办
事处，拥有了
12000辆出租车，并在
5年时间内，把自己的触角伸向了整个
欧洲、中东、非洲、澳大利亚和远东。他善待员工，许以高薪，但也要求每
一位员工随时随地充满工作热情，以适应出租车行业内残酷的竞争。他还建
立了科学有效的预算制，经常开展专项业务的审核工作，以求对每月的经营
状况了如指掌，从而在财政上进行恰如其分的控制。就这样，他在
43岁那年
成为阿维斯公司的总裁，成为在美国企业界“最成功的英吉利商人”。

50岁那年，科林·马歇尔在英国航空公司的再三劝说下，决定再次受命
危难。担任经营不善的英国航空公司总裁，从此开始了他职业生涯最辉煌、


也是最富挑战性的一段经历。

也是最富挑战性的一段经历。

马歇尔首先根据公司实际情况，制订计划，进行整顿。他针对公司高级
职员过多过滥的管理弊端，义无反顾地推出了一项严厉的大精减计划，撤销
了一大批原有的高级管理人员的职务，重新任命了高效精干、各管一摊、对
总裁负责的副职官员，以求“政出一门，令行禁止”。这次在当时轰动英伦
三岛的冒险举措，竟然神奇般地获得了成功，从而为公司的下一步改革奠定
了坚实的领导层基础，马歇尔本人的威望也随之而起。

当时，英国航空公司有一项区间运输业务，由于这是一种福利性飞行任
务，从而使得服务人员对乘客像对待牲畜一般，这种恶劣的经营作风使公司
一下子丧失了.. 1／3的客源。针对这种状况，马歇尔严厉地惩罚了当事职员，
并就此提出：“把顾客放在首位，坚持不懈地向顾客提供优质服务，争创世
界上最优秀、最成功的航空公司”的营销战略。为了改变英航的形象，马歇
尔对区间运输进行了彻底整改：他把美味佳肴和优质饮料送上了飞机，将飞
机的窗户擦拭一新，并将机舱布置得非常整洁大方；他首创了预订票制度；
他以奖惩条例督促空中小姐文明服务、礼貌待客，他培养出地勤人员的敬业
精神，以保证飞机起飞的正时准点，他训练飞行员高超驾驶平稳着陆的本领，
从而很快招回了失去的顾客。在他的带领下，英国航空公司很快走出了困境，
并步入健康发展的轨道，现在已成为欧洲最大、服务最好、赢利最多的航空
公司。

科林·马歇尔惜时如命，每天早上.. 7点钟就伏案工作直到深夜。在召开
管理会议前，他总是来到机场，同行李管理人员和汽车驾驶员聊天，以体察
民情。他在飞往各分公司视察工作时，不论日程多么紧张，都要挤出一定的
时间与员工侃大山。因为，他知道，如果雇员认为你很关心他和理解他，他
就会尽心竭力甚至不顾一切地干好本职工作。当有记者问起这位身经百战的
商界传奇人物，到底是什么力量使得他总是能够取得成功时，他只说了简单
的一句——保持活力。

点评：

科林·马歇尔属于那种古典式的白手起家的传奇人物。他自幼贫寒，
阅历丰富，从底层干起，一步一步地走向事业的巅峰；他才华卓越，果断自
信，扎扎实实地做好每一件分派的工作。他就像一位专治企业积弊的医生，
针对不同企业的情况开出一剂剂高明的药方，最后总能使奄奄一息的企业恢
复健康和活力。他对自己成功原因的回答也十分精辟，试想，如果没有充沛
的活力，他哪里能有这种永不停息的斗志？


小人物挽救微软公司

小人物挽救微软公司

知情人都清楚这首诗的真正含义，它揭示了微软公司最近一段时间来在
互联网络技术上所经历的考验与成功以及微软的新战略与新举措。然而，又
有多少人真正知道，在微软险些被网络技术远远甩在后面的关键时刻，是
3
名年轻的程序员力促董事长比尔·盖茨和管理层立即改变策略、接纳互联网
络、开发微软网络的联机服务，才使微软摆脱困境，取胜于竞争对手的故事
呢？

随着时代的发展，国际互联网络已经崛起，并在
1994年春火爆起来。上
百万个人电脑用户登记上网；商业性网络地址也从
1991年的
9000个增到
21700个，互联网络正在成为通向信息高速公路的必经之路。网景通信公司、
太阳微系统公司、奥瑞柯公司、IBM公司以及其他公司都早已认识到了互联
网络是重排座次的好机会并紧紧抓住互联网络发展自己，成为曾是无坚不摧
的微软公司的强劲竞争对手。太阳公司还将一种用于交互电视的软件语言改
写成风靡一时的
Java语言，以它开发出的用户界面十分友好。在它的推动
下，环球网作为新式“平台”正在崛起，对微软构成威胁。同时，美国联机
公司突然以
3000万美元买走了微软公司正在与
CMG公司谈判购买的浏览器；
网景公司则在网络浏览器方面取代了微软的统治地位。1995年
8月，网景公
司的股票在发行第一天就从
28美元上涨到了
58美元。18个月后，它的董事
长克拉克就成了亿万富翁，而盖茨在微软成立
12年后才达此水平。另外，利
考斯公司、信息搜索公司、点掷公司等几十家公司也趁机抢占了本应属于微
软的空间。与此同时，已有约
2000万人不用微软公司的软件而活跃在网络上
了。应该说，早就有种种迹象显示，在这场互联网络的争夺战中，微软公司
已远远落在靠互联网络崛起的新贵们后面了，微软有可能遭到被淘汰的厄
运。可是，微软董事长及其管理层仍然反应冷淡，依旧专注于
95视窗和视窗
NT的开发工作。盖茨当时的想法是：“互联网络是免费的，那里没有钱赚，
互联网络的生意怎会有意思呢？”盖茨认为，互联网络还只是远方的雷声，
离雨点的来临还远着呢。因此，他和他的高层管理人员都没有像公司其他年
轻人那样看到联机网络的重要性。微软公司在互联网络上的投入更是少得可
怜，这点连微软的董事会成员也感到惊奇。而微软的敌手们却早已看到：互
联网络有着深远的机遇，如果微软不去抓住它，微软作为软件巨人的地位就
会保不住，甚至被淘汰。

就在微软处于危急的关键时刻，微软公司的
3个年轻程序员——斯诺夫
斯基、阿拉德和斯利夫伽开始了行动，他们用公司内部的电子邮件宣传互联
网络的重要性，督促公司管理层加以重视并立即采取行动。斯诺夫斯基不断
地给盖茨和其他人员发去电子邮件，并告诉盖茨：“母校哈佛联网了！”阿
拉德是微软公司唯一一位在名片上写着“互联网络技术程序经理”的人，他
在
1994年
1月底就起草了一个请战备忘录——《视窗：互联网络下一个令人
心动的应用软件》，提出了“接纳”互联网络标准，“扩展”视窗入互联网
络的战斗口号，这就是文章一开头那首诗里提到的：“我们接纳，我们扩展”，
后来它就成了微软公司的战斗口号。之后，斯里夫伽在
1995年
5月
27日发


表题为《环球网，下一个平台》的文章，指出环球网具备取代视窗的条件。
之后，他又建议微软公司在互联网络上免费派送一些软件，为此被盖茨称之
谓“共产主义者”。

表题为《环球网，下一个平台》的文章，指出环球网具备取代视窗的条件。
之后，他又建议微软公司在互联网络上免费派送一些软件，为此被盖茨称之
谓“共产主义者”。

微软公司的转变之快着实令微软的竞争对手吃惊。当时，人们只知道是
盖茨以迅猛的攻势，大刀阔斧地调整公司的战略之后才取得的辉煌成果。今
天，人们终于明白，微软公司之所以能在险遭淘汰的困境中挣脱出来，并保
住霸主地位，是与那.. 3名程序员的督促与努力分不开的。盖茨对此曾深有感
触地说：“此刻，我们还不能说我们已摆脱了险境。但是，我们一定会在不
久的将来取得令人惊奇的成果。这才是在互联网络时代应有的态度。光辉啊
光辉，你就在眼前；我们接纳，我们扩展！”这就是微软人的豪言壮语。

点评：

1．互联网络的时代，稍纵即逝，略有疏忽，便容易被潮流所抛弃。一
向精明过人的比尔·盖茨也差点马失前蹄，酿成遗憾。好在微软公司财大气
粗，一旦醒悟过来，便可调动大量的人力物力急起直追，这种雄厚的实力令
竞争对手望尘莫。在外人看来，还要以为盖茨是以静制动，看准时机才大举
进攻的又一高招了。
2．世界上任何事物都有一个成长壮大到衰老灭亡的过程，企业的发展
也是如此，商业历史上从来没有一家公司能够常盛不衰，永葆青春，要么因
为其所在的行业逐渐衰落，要么因为公司本身的经营决策发生了重大失误，

都会导致公司最终被市场所淘汰，那些每每都能准确抓住时代脉搏，及时进
行经营转移的公司也许只在理论上存在。微软公司所处的行业更是一个瞬息
万变的领域，潮流变化之快简直让人目不暇接，这一次能抓住网络技术带来
的机会已属偶然，谁又敢断言下一次它还能如此幸运呢？


从幕后到台前的英特尔

从幕后到台前的英特尔
从
1995年的
6500万台，增加到
1亿台，前景诱人。潜力惊人的个
人电脑市场，使得没有一家电脑产业的上游厂家或软件开发厂商可以忽视这
个市场的存在。

电脑创造巨人，巨人创造电脑。一个企业能否调整发展策略，赶上电脑
业快速成长的步伐，已成为评价企业竞争力的一项重要指标。创建于
1968
年，以制造电脑的“心”——半导体芯片而称雄计算机业的英特尔，也受到
巨大的个人电脑市场的诱惑，决定加入到个人电脑商的角逐中来。

创业之初，英特尔的芯片广告只强调“这是与
IBM相容的电脑”，可它
今天再也不愿充当为个人电脑商“打工”的角色，开始强调“这是英特尔的
电脑”，原来躲在电脑主机板上的“Intel”厂牌，也光明正大地贴在了屏幕
旁边。另据美国数据咨询公司的最新市场报告，装有英特尔奔腾芯片机的个
人电脑，1995年
7月的销售，首次超过装有
486芯片的同类电脑，夺走了个
人电脑市场
53％的份额，一举成为最畅销的电脑。这极大地鼓舞了英特尔从
电脑制造业的上游——芯片，向电脑制造业的下游——电脑本身扩张的决
心。

这个已经拥有中央处理器
80％市场的巨无霸犹抱琵琶半遮面地宣布，将
开始生产主机板及代工生产个人电脑。顿时，这一决定如同一枚炸弹在电脑
界引起巨大震荡。其实，在英特尔还没有正式宣布进入主机板市场的时候，
早就不动声色地生产主机板和个人电脑的代工，只不过数量不多，因此也就
没有宣扬。所以，全球个人电脑商们对英特尔的正式决定丝毫没有心理准备。
英特尔的盟友——世界个人电脑大厂商廉柏公司的董事长菲佛气急败坏地抨
击英特尔说，1994年，就在康柏与
IBM交火时，英特尔却不断削减芯片价格，
突出自己的品牌。这对康柏来说无异于釜底抽薪，掏空了康柏的市场实力。
菲佛指责英特尔此举太不够朋友。对英特尔积极进军个人电脑及主机电路板
生产的做法，菲佛更是表示严重不满，两家由此反目成仇。康柏电脑转而投
向
PowerPC阵营，与英特尔和微软公司的“Wintel”联盟相对抗。

为了安抚众多的个人电脑生产商，英特尔公开声称，这些举动并不是为
了和下游争食市场，完全是为了刺激市场，并希望大家能采用英特尔规格的
主机板来生产。但有人不以为然：“如果大家都有能力做到英特尔的要求的
话，英特尔甚至可以退出主机板市场。”为了平息英特尔产品的最大买主—
—台湾厂商不满的情绪，英特尔还派了亚太区总裁当面保证，绝不会单方面
削价与下游厂商争利。

英特尔的说法显然不足以让人信服。“最让人非议的还是英特尔裁判兼
球员的两面做法”，台湾最大的电脑公司“宏碁”的总裁施振荣认为，“英
特尔身兼两种角色，很难让下游厂商相信他会真正做到公平。”他的看法颇
有道理。以主机板为例，英特尔花了
25亿美元，要在未来的市场至少占有
30—40％的份额。并以主打产品的巨额利润补贴其主机板的价格，好让它在
市场上能更具有竞争力，这种做法显然不只是想“刺激”市场而已。

除此之外，英特尔若大举进入个人电脑市场，对下游厂商影响最大的就
是被英特尔垄断的中央处理器分配的公平性的问题，试想，如果某一天该产


品缺货的话，英特尔是会先给下游顾客还是留给自己的生产线呢？英特尔为
了确保在个人电脑市场竞争中占优势，很可能会伤害下游厂商。而如果在公
平性上不能让人信服的话，将有可能使其对手更为团结。这不，现在的
PowerPc联盟不就比以前更团结了吗？

品缺货的话，英特尔是会先给下游顾客还是留给自己的生产线呢？英特尔为
了确保在个人电脑市场竞争中占优势，很可能会伤害下游厂商。而如果在公
平性上不能让人信服的话，将有可能使其对手更为团结。这不，现在的
PowerPc联盟不就比以前更团结了吗？

一方面，在个人电脑的发展前景光明，市场日益火爆的今天，如果英特
尔的向下扩张策略能够成功的话，此举将可能改写整个
PC市场格局，使其成
为真正垄断
PC的唯一业者。所以虽然遭到同行及顾客不少负面批评，但是，
“如果真的机会不错，又对企业长期发展有利的话，为什么不做呢？”在英
特尔的概念里，未来个人电脑的市场潜力令人垂涎，已经是“大玩家”的英
特尔不应该在这个舞台上缺席。更重要的是，英特尔认为在本世纪末时，个
人电脑市场上将只剩下不到
5家的主要厂商，英特尔更应该在这个趋势中占
有一定的地位。

另一个更深层次的原因就是英特尔希望通过自己的个人电脑的独霸市
场，永远确保其主打芯片产品世界霸主的地位。因为英特尔目前虽已占有全
球
80％以上的芯片市场，而日本、韩国及本国其它的芯片制造商正发动咄咄
逼人的攻势，积极抢占英特尔的份额，所以英特尔不得不采用各种方法扩大
市场占有率。还是据美国数据公司预测，全球电脑芯片销售额将从
1995年的
1498亿美元增长到
2000年的
3331亿美元；对芯片制造业的投资也将从
1995
年的
348亿美元，增长到
1999年的
477亿美元。因而全球芯片厂家无一不是
秣马厉兵，竞争日趋白热化。

英特尔在芯片方面的主要竞争者是以加州为基地的超微公司即
AMD。前
几年，它已经推出英特尔
486版本的微晶片，1994年年底又推出了“奔腾”
的仿制版本。英待尔的敌人还包括摩托罗拉、西门子、苹果、NextGen、东芝
等。不久前，AMD宣布将以换股的方式全面收购
NextGen，如果收购成功，AMD
将实力大增，并凭借自身
3.5微米的芯片生产技术和
NextGen的
Nx686制造
技术，开拓一直被英特尔垄断的
586以上的中央处理器市场。老奸巨滑的英
特尔深知芯片这碗饭越来越不好吃了，所以，有鉴于上述的原因，英特尔一
方面为实现其
1亿张芯片的生产目标，耗资数十亿美元大肆建厂；另一方面
开始从上游冲向下游，与个人电脑厂商展开争夺。

英特尔此举挑起了全球个人电脑市场的大战，惹来下游厂商严重不满。
是否会因为操之过急，反而激起个人电脑商们群起反抗？这对英特尔的管理
艺术将是个严峻的考验，但目前不管是
AMD或者是
PowerPC联盟，虽已向英
特尔发起挑战，但均没形成气候，远不足以威胁到英特尔的生存，所以英特
尔认为主导权完全操在自己的手中，有足够的本钱在全球掀起一场个人电脑
的未来大战。

电脑界人士指出，个人电脑主机板的利润只有
4％左右，这种“辛苦钱”
不一定想赚就可赚到，以量取胜、薄利多销的竞争策略也不是所有的企业都
可以模仿的。所以，即使今天英特尔已占主机板
35％的市场，还有
65％的市
场可以抢食，一个主机板上有
400个左右的零件，市场大得很呢。经过大风
大浪的下游厂商也不是吃素的，都有各自的绝招，在日后的竞争中不会输给
英特尔。

这场由英特尔挑起的万众瞩目的个人电脑世纪大战，要在
2～3年后才看
得到整个发展态势，现在还无法定论。只要有与英特尔抗衡的超级竞争者出


现，这场角逐并不一定就是其他电脑主机厂商辉煌业绩的结束，说不定好戏
还在后面呢？

现，这场角逐并不一定就是其他电脑主机厂商辉煌业绩的结束，说不定好戏
还在后面呢？

1．英特尔独霸电脑微处器市场已有.. 10多个年头了，此期间在该领域
尚无出其右者，但近年来自世界各地的新兴芯片厂商对它已造成了不小的威
胁，这一点从英特尔不惜与全世界个人电脑厂商开战就可以得到证明。但英
特尔此举果真就能消除所有隐患，确保其万年江山高枕无忧吗？不久前，美
国网络软件商准备联手开发新一代网络计算机，向传统的个人电脑一味追求
速度与内存配置的一贯趋势发出了强劲挑战。此举一旦成功，将直接威胁英
特尔这家芯片制造商赖以生存的市场环境，到那时，英特尔几十年的努力不
幸化为泡影也不是完全没有可能的。
2．芯片制造业是一个庞大的“吞金”行业，十几亿元的投资砸下去溅
不起一点水花也是常有的事，特别对我们这样刚刚起步的国家来说就更是如
此。最近国家准备或已经投下百亿以上的资金在未来芯片领域中争得一席之
地，但从我们所处的发展阶段来看，这也许只能作为一场长期战役中的小小
的准备战而已，以后的路还很长很险。

青岛啤酒走出困境

青岛啤酒走出困境
的
50％以上；在美国则高达我国啤酒出
口量的
98％，在美国的进口啤酒中名列第二；在澳门，青啤也占啤酒市场的
66％。据一份对
3400个家庭的调查，在他们熟悉的
10个商品中，日本
6个，
美国
3个，中国
1个，这唯一的
1个就是青岛啤酒。青岛啤酒可以说是久负
盛誉，早在
1906年就获慕尼黑金牌奖，1981年、1985年在美国国际评酒会
上获冠军，1993年在新加坡国际饮品博览会上获国际金奖。在国内，1980
年、1985年青啤两次获国家质量金奖，多次被评为著名商标，是我国十大驰
名商标之一。

青岛啤酒公司的前身是青岛啤酒厂，1903年，由德国人在中国创办，当
时名为日耳曼啤酒股份有限公司，年产
1200吨，是我国第一家啤酒厂。1916
年，该厂被日本人强行收购后，年产增加到
4500吨。1949年，青岛解放后
改称为青岛啤酒厂。1993年，青岛啤酒厂改制，将原有的青岛啤酒一厂、二
厂、四厂、青岛酒精厂合组成青岛啤酒股份有限公司，并获准在香港、上海
股市上市。获得了
14亿元资金。改制以后，实行了董事会领导下的总经理负
责制，公司比过去有了更多的自主权。

青岛啤酒厂是国营企业中的佼佼者，公司具有非常丰富的酿造经验，我
国啤酒的酿造操作法就是以青岛啤酒的操作为蓝本制定的。但是，就是这么
一家历史悠久，质量上乘，资金充裕，设备一流的大型国企，却在这几年的
啤酒大战中步步后退。青岛啤酒厂的市场占有率
1992年是
2.45％，1993年
是
2.3％，1994年下降到
2.2％，与此同时，它的效益也在滑坡。青啤公司
是在香港上市的公司，它的经营状况在境外引起了人们的关注。香港某报惊
呼“青岛啤酒成为啤酒大战的受害者”。这家报纸说，“越来越多外国大型
啤酒商及外省厂家引入资金和技术，使产品质量与生产效益得以提高，他们
的价格颇具吸引力、市场推广工作也搞得好，令青啤的市场地位动摇。”

面临困境，许多啤酒厂选择了与外商合资或是寻求地方保护的两条路。
走前一条路，把控股权转让给外资，甚至牌子也卖掉，这样可以获得大量的
资金，企业也许能得到大发展，不过控制权将落在外商的手里，大量的利润
流入外商的口袋。一些外国大啤酒商早已看准了青啤，资金投入将是很可观
的。但是青啤对此说：“不！”青啤不拒绝外资，但必须以我为主。作为在
香港上市的国企
H股，青岛啤酒公司原来就有外资投入，但是青啤始终没放
弃控股，而是牢牢控制了其中
50％以上的股份。

1995年青啤公司在北京举行的保护啤酒民族工业战略研讨会上确定的
原则就是：以民族资本为主，以民族品牌为主。

但是，在对外开放的条件下，市场竞争是无情的，外国企业的资金、技
术比国内企业强是不争的事实。至少在目前，包括青啤在内的民族啤酒工业
在与外商的竞争中处于下风。要不要明确地提出保护民族啤酒业的口号，并
制定出相应的保护政策？对此，青啤的回答也是“不！”青啤认为任何一个
国家都要保护自己的利益，国家应制定相关政策，在一定时期对一些工业部
门给予扶持和保护。但作为一个企业要努力提高自己，发展自己，战胜对手，
不能靠保护过日子，不能保护落后。


这两条好走的路都不走，那么青啤的问题在哪里，更重要的，青啤的希
望在何方？

这两条好走的路都不走，那么青啤的问题在哪里，更重要的，青啤的希
望在何方？

长期以来，青岛啤酒处于供不应求的状态，在销售上一直保留了一支笔
批条子的方法。在品种上，青岛啤酒虽然保留了自己的特色，但品种比较少，
在装演上也比较单一，不但不能充分满足不同消费者的需求，反而减少了商
品的附加值，影响了企业的效益。另外，青啤在发展策略上也有一些不当之
处。青啤公司在规模发展上一直以在本地自建新厂为主。新建一个厂，不仅
投资巨大，而且产品运到外地，运费增高，成本将加大，运力也负担不了。
在资金的运营效率方面，青啤也有待提高。其实青啤的资金是宽绰的，如何
把这笔钱盘活，而不是存在银行或借贷出去生息，将是青啤面临的一个新的
课题。总之，青啤在许多方面还是用计划经济体制下的手段经营市场经济的
股份公司。

针对上述问题，青啤公司近几年来做了不少改进，在市场销售，开发新
品，资金运营，科研投入上做了很多的努力。

在市场销售方面，青啤开始面向市场，强化销售，改变几十年来实行的
批条子的销售方法，成立了销售公司，将全国分为.. 17个区，实行代理制，并
辅以直销等多种方式。因时因地制宜开展多种促销活动。1996年春节，青啤
推出了龙凤罐酒、礼品套酒，在广州地区促销，获利甚丰。在澳门，10个瓶
盖给一张彩票，一年抽奖一次，300人入围，一等奖三两黄金，这一促销方
法十分成功，市场占有率迅速提高到.. 66％。

在增加产品品种方面，青啤改变产品十年一贯制，开发新品种，1995年
下半年先后推出金质啤酒、棕色啤酒、礼品套酒等一批高附加值产品，这么
做不但满足了不同消费群体的需要，而且大大提高了产品附加值，因此，去
年下半年尽管销量比上半年减少，但利润却提高了.. 25％。

在资本运营中，青啤逐渐改变了自己投资建厂的单一模式，采用市场经
济中通用的收购、兼并、控股等方式以扩大生产规模。青啤公司放弃了投资
大、周期长、运输成本高、运力不足的在青岛建厂的方案，收购了扬州啤酒
厂和西安汉斯啤酒厂。

另外，青啤还投资.. 2000万元成立了科研所，加强质量管理和品种开发。
1995年青啤质量达到.. 10％优良率，同年经挪威船级社评定通过了.. ISO9002
国际质量认证。

从.. 1996年开始，青岛啤酒公司的利润出现了大幅度增长的可喜局面，头
两个月的利润比去年同期增长了.. 9倍。青岛啤酒公司终于从市场竞争中找到
了发展规模和提高经济效益的路子，走出了市场份额下降和效益滑坡的低
谷。一直关心和熟悉我国国货和洋货之争的某权威人士说，青啤的经验为正
确认识和保护民族工业提供了有益的启示。

点评：

1．中国的啤酒行业里，属于自己的著名品牌已经不多了，扳起指头算
起来，北京还有个誓死不出卖品牌的燕京啤酒，青岛还有个高擎国啤大旗的
青岛啤酒，广州还有个不声不响硬挺着的珠江啤酒，除此之外的国啤阵地几

乎已全部落入外商之手。面对着这种严峻的局势，我们的民族工业怎么办？
青啤的做法给我们带来了启发：开拓销售、增加品种、加强资本运营，增加
科技投入，丢掉不切实际的幻想，靠自己的实力与洋酒商竞争。否则，把宝
全押在国家保护的法码上，最后的结果是不言而喻的。

乎已全部落入外商之手。面对着这种严峻的局势，我们的民族工业怎么办？
青啤的做法给我们带来了启发：开拓销售、增加品种、加强资本运营，增加
科技投入，丢掉不切实际的幻想，靠自己的实力与洋酒商竞争。否则，把宝
全押在国家保护的法码上，最后的结果是不言而喻的。
外国啤酒厂商吞食中国市场的手段不外是利用国内啤酒厂资金紧
缺、设备落后、技术匮乏的困难，施以金元诱惑，一举夺得国有啤酒厂的控
股权，随后以自己的洋品牌取代原有的国啤品牌，从而把中国民族厂商变成
自己的罐装基地，达到占领中国市场的目的。武汉的百威，广州的生力，还
有蓝带、嘉士伯等等无一不是以此种方式生产的，中国的啤酒厂商若要生存
下去，就一定要制订出相应的对策。

乐高的无价品牌

乐高的无价品牌

乐高公司创立于
1932年，是欧洲最大的玩具制造商，也是全球七大玩具
生产厂家之一，在瑞典、韩国、巴西和美国均设有分厂。公司总部设在一个
名为贝鲁德的丹麦小镇上，这个小镇共有
6000人口，其中约有
2000人是乐
高的员工（乐高公司在全世界共拥有
9000名员工）。巨大的、几乎全部实现
了现代化的工厂全天候式运作着，每年生产出大量的塑料砖及其它原材料，
而高效运转的自动传输机又把
700台铸模机生产出来的产品输送到仓库中。

这个庞大的玩具王国的国王是现年
48岁的克尔德·柯克·克瑞斯坦森，
他是当年靠手工木制玩具起家的乐高公司创始人欧勒·柯克·克瑞斯坦森的
孙子。现在的克瑞斯坦森总裁的愿望是，10年以后，乐高牌小型儿童玩具将
作为陪伴孩子们健康成长的伴侣而风靡世界各地。到
1996年为止，乐高公司
已把
25亿件产品推销到全世界
133个国家和地区，而且，为了满足日益增长
的需要，乐高公司正以每年生产
1.4亿件塑料玩具的速度扩大生产业务。

乐高玩具王国赖以发展壮大的奥秘在于：公司自始至终都抓住一个核心
——品牌。正是它，才是乐高不断成长的基石。

乐高王国的中心是“理想屋”——一个私营博物馆，装扮得富丽堂皇，
有如人间仙境。这里是乐高的圣地，是乐高品牌的图腾，也是公司全体员工
崇拜的偶像。“理想屋”对公众开放，展示公司不同阶段的优质产品，摆放
着自公司创立以来三代领导人的一些文稿。应该说，这个“理想屋”既是对
员工们进行乐高品牌教育的基地，更是宣传乐高品牌最强有力的武器，这里
是存放乐高公司所夸耀的“乐高精神”的地方。

所谓“乐高精神”，按照乐高公司员工的说法，它代表着“生机勃勃、
自力更生、自我表现..对他人的关心以及创新精神”。总裁克瑞斯坦森先
生认为，公司成功的一个重要原因是很多父母几乎像喜欢自己的孩子那样喜
爱乐高牌儿童玩具，当这些父母们还是小孩子的时候，他们就喜爱上了乐高
玩具；而当他们有了孩子之后，他们又把这种喜爱传给他们的下一代，这就
是乐高品牌的魅力。克瑞斯坦森先生说：“这是我们成功的基础。父母们并
不把乐高当作一个玩具生产公司，而把它当作一个能提供一些帮助孩子们学
习新知识、掌握新技能的玩具的厂家。”

从
1949年开始，乐高公司就着手进行培育品牌的工作。为了扩大乐高品
牌的影响，公司陆续在许多产品中使用这个品牌，如当时乐高研制的优质塑
料砖及其它原材料等都开始贴上了“Lego”的商标。经过长期处心积虑的发
展，乐高已成为一个世界驰名的商标。

现在，乐高公司为了进一步树立自己的品牌形象，巩固它在人们心中的
地位，又独辟蹊径地使出了一个绝招：它在丹麦的贝鲁德兴建了一系列以乐
高为主题的公园，这些公园拥有一系列的配套设施，如美国可口可乐公司提


供的巨大的自动售货机；由美国福特汽车公司发起举办的儿童驾校；一个专
门上演取材于丹麦作家安徒生童话的戏剧的木偶剧场；以及.. 5个销售乐高配
件的专门商店。这些公园每年吸引了多达.. 130万的游人前往参观。

供的巨大的自动售货机；由美国福特汽车公司发起举办的儿童驾校；一个专
门上演取材于丹麦作家安徒生童话的戏剧的木偶剧场；以及.. 5个销售乐高配
件的专门商店。这些公园每年吸引了多达.. 130万的游人前往参观。

乐高公司不仅勇于创立品牌，而且更加注意保护自己的品牌。据乐高公
司的一位经理说，乐高的高层管理人员在谈到公司的商标时每每流露出一种
近乎宗教崇拜式的敬仰之情。公司很注重对员工进行教育，发给每个员工一
份长达.. 11页的小册子，小册子里详细地教育他们怎样才能保持公司商标的纯
洁。公司还聘请了一些律师，负责处理一些侵犯公司权利的行为。

在保持品牌纯洁方面一个最典型的例子是：乐高一直特别注意不生产任
何带有.. 20世纪暴力色彩的产品。尽管该公司的产品有海盗或武士的人物造
型，但是却严厉禁止生产反映第一次世界大战以来军国主义思想的玩具。这
个传统应追溯到乐高的第二代领袖，克瑞斯坦森的父亲哥达弗来德·柯克·克
瑞斯坦森时代。1940年，乐高生产了一种木制手枪玩具，在克瑞斯坦森夫人
的劝阻下，公司最终没有出售这种手枪玩具，从而保持了乐高公司的纯洁。
乐高公司的这个一贯作法为它赢得了崇高的声望。

乐高公司十分珍惜自己的声誉，传统上，它极少允许别的公司产品利用
合资等方式使用乐高的品牌。但是，现在乐高公司也在积极地有选择地和其
它公司建立战略关系，以扩大公司业务，促进产品销售。例如，乐高公司己
和德国的奥托·渥山德公司和法国的卡布克公司签订协议，允许其童装产品
使用“乐高”商标。公司还买下了一家生产体育用品的丹麦公司的大部分股
份，允许这家公司的商品使用“乐高”商标。同时，乐高还和美国加利福尼
亚的.. Mindscape公司联合开发了一个项目。Mindscape的老板就是《金融时
报》的发刊人皮尔森。这两家公司于1996年秋天推出第一批产品——一种家
用的计算机软件。通过这种软件，孩子们可以在计算机上“访问”“乐高城”，
也可以自行对“乐高城”进行一番改造。

据乐高公司的估计，10年以后，通过和这些公司的合作协议以及和从主
题公园获得收益，乐高的年营业额增长率将从现在的不到.. 5％提高到.. 25％。

当然，尽管前景非常诱人，乐高公司也不会放弃它一贯谨慎小心的原则，
它还将认真地选择合作伙伴，以维护和发展公司的品牌。

点评：

1．乐高的玩具的确构思巧妙，做得也非常精致，当然价钱也卖得很贵。
它在短短几年的时间之内就占领了我国中高档玩具市场的一部分份额。笔者
曾注意过北京市各大商场的儿童玩具部，乐高的拼接式玩具柜台前，常常有
许多顾客驻足选购，或者是买给自己的孩子玩，或者把它当作一件颇为精致
的礼品赠送亲友，总之，作为一种取代传统积木玩具的新一代产品，乐高拼
接式玩具的创意和经营都是非常成功的。

2．2．

华尔街的实验品

华尔街的实验品
年
8月成立时颇为轰动的中国国际金融公司，是中国唯一的中外合
资投资银行公司，注册资金
1亿美元，最大的两家股东是中国建设银行和美
国摩根士丹利公司，被人们称为“走进中国的华尔街先生”。它的成立震动
了中国乃至整个世界金融界，尤其对于中国金融业的发展，中国国际金融公
司无论在业务领域，组织结构思想理念上都是前所未有的新尝试。两年来，
海内外业界密切关注着她的一举一动，分析家、评论家纷纷发表看法。而这
家以华尔街为背景的公司似乎并没有很快显示出华尔街式的融资奇迹。那
么，她在做什么？中国，或者华尔街，又在期望什么？

创办中金公司的宗旨之一是通过实验摸索出在中国改革中可以推而广之
的东西，寻求资本市场的组织制度创新。现在，这种创新意义已经体现出来。
这家投资银行目前正着手进行的重大项目约有十多项，分布在东北、山东、
上海、武汉、广东、四川等地，其内容包括资产销售、企业并购与重组、基
础设施融资等方方面面，所涉融通资金计
40多亿美元。观察中金公司一年来
业务拓进的轨迹，可以看出现代投资银行技术正在与中国的改革需求寻找契
合点，而经过深思熟虑的各种“中国华尔街实验”可能会为业界人士带来新
概念和新模式。

吉林油田项目是中金公司进展较为深入的项目之一。

内行人都知道，中国的石油工业长期以来依靠国家投资和外国政府贷款
进行开发，一处油田就是一家大而全的“指挥部”或“管理局”，运行系统
庞大而封闭，并没有通向国际资本市场的接口。中金公司的投资银行家们所
接手的，并非国外常见的石油公司融资项目。要想使开采难度较大的吉林油
田较为便捷地跨入国际资本市场，单纯地考虑融资方式还远远不够。所以，
中金公司所提出了“公司重组——股权融资——债务融资”的整体方案。海
外融资之前的第一步，是按国外“独立石油公司”的模式在原来的国有老企
业组建一家新公司，然后通过新公司进行海外股权和债权融资。

独立石油公司在发达国家石油行业中很普遍，主要集中在石油业的上
游。这种公司不搞“小而全”，而是集中力量经营优势产品，然后利用市场
竞争以合同形式采购诸如运输、维修乃至钻井等各种“辅助服务”。按照这
种模式，吉林油田拿出两个已探明储量但尚未开发的油田区块，在国内吸引
新的投资者，建起了新的中国吉林石油天然气开发有限责任公司（JOG）。而
曾经是新公司“助产士”的中金公司，又成了为这家新公司主持海外融资的
独家财务顾问。

就像在吉林油田的实践一样，中金公司参与的其他许多项目也都具有显
著的创新特征。例如在中国最大的汽车工业基地长春第一汽车制造厂，中金
公司即将出演企业财务顾问角色。和过去一些大型国有企业依靠“简单剥离”
求得海外上市的办法不同，中金公司服务一汽，选择的是对老企业进行长期
重组和结构性调整的方式。过去常说的所谓“包装”，只是投资银行为企业
上市服务的过程之一，为了让一汽这样的特大型国有企业成功地走上国际资
本市场，必须进行着眼于企业长远发展的全面金融服务。为此，中金公司协
助建设银行，在国内首家推出了轿车买方贷款这一新的金融品种，以求帮助
一汽建立起自己的独立销售网络。对一汽资产进行结构调整的一项计划也在
运作之中。


再如中金公司在中国东部某省进行的一起企业“反收购”项目；在中国
南部参与的一起高收益债券项目融资；在海外进行的饭店管理专营权收购项
目，等等。虽然现在很难看到这些有关项目的整体方案与细节，但仅从项目
框架也可看出在中金的构思中，确实包含着许多中国人还并不熟悉却正迫切
需要的新东西。公司作为首家综合性投资银行的存在，它的中介角色逐步得
到市场承认，被视为中国资本市场的一种组织创新。而且自中金成立以来，
“投资银行”已成了中国金融界一个越来越热的话题。

再如中金公司在中国东部某省进行的一起企业“反收购”项目；在中国
南部参与的一起高收益债券项目融资；在海外进行的饭店管理专营权收购项
目，等等。虽然现在很难看到这些有关项目的整体方案与细节，但仅从项目
框架也可看出在中金的构思中，确实包含着许多中国人还并不熟悉却正迫切
需要的新东西。公司作为首家综合性投资银行的存在，它的中介角色逐步得
到市场承认，被视为中国资本市场的一种组织创新。而且自中金成立以来，
“投资银行”已成了中国金融界一个越来越热的话题。

中金公司的股东除了中国建设银行和美国摩根士丹利两大家，还有中国
经济技术投资担保公司、新加坡政府投资公司和香港名力集团，可谓“三国
五方”。虽然道理上说对合资公司要“算大账”，但各算各的账却是常情。
而投资银行又与商业银行有极大不同，其成功在很大程度上取决于对于当地
社会文化环境的适应，取决于自身公司文化的建立。在过去的一年里，中金
公司董事会内部在价值判断和文化认知上的冲突时有发生，合作曾一度面临
危机。即使在公司职员层面，中金公司那些同样衣冠楚楚、风度翩翩的投资
银行专业人士们也具有截然不同的文化背景。事实上，中金公司的业务人员
主要由三方面组成，一是若干摩根士丹利派出的美国投资银行家，二是一批
具有较高素质和一定国外金融机构资历的中国留学生，三是一批国内资深管
理和金融人才。如此人才搭配，固然对于业务推开极为有益，但高素质人才
中的文化冲突也更为剧烈。此外，中金公司在其成长过程中，还将面临一大
批国内证券公司、或谓“准投资银行”越来越大的竞争挑战，当然，在中国
这个金融观念还显落后和单薄、金融市场远不够发达和完善、金融工具和服
务更远远谈不上先进和丰富的国家，这一切都只是起步，在中外联姻的投资
银行建立起融合文化还是长路漫漫，公司获得真正的、商业意义的成功更需
时日和实绩。至于今后准将执中国投资银行业之牛耳则更是一个未知数。不
过，无论从哪个角度来考虑，我们都希望这个被称为“华尔街的实验品”的
中国投资银行能越办越好。

点评：

1．投资银行业仿佛是世界金融业皇冠上的一颗明珠，它在当今世界的
证券市场，企业间兼并收购活动中扮演着一个不可或缺的角色。但由于中国
资本市场尚处于发育期，中国企业的产权交易也正在刚刚起步的阶段，所以
大多数中国企业对这一行业还较为陌生。可以预言的是，随着中国企业改革
的深入，投资银行业将在我们企业的各项业务中占有越来越重要的角色。
2．中金公司是目前中国大陆第一家也是唯一的一家投资银行，它在实
践中遇到各种困难是在人们的意料之中的。从投资银行业在中国广阔的发展
前景来看，中国建设银行能够洞悉先机，搭上中国改革的这第一列“改革号”
班车，实属难能可贵。而且，正如人们所看到的，中国企业的那些与国际标
准接轨的项目包装、资产重组业务即将大规模展开，领风气之先的中金公司
一定将大有所为。

有心人高时奥

有心人高时奥
的
153家连锁店，他本
人成为拥有
8亿美元资产的超级富翁。有谁会想到这位最擅长从名牌商品中
淘金的精品王过去曾是每周只有
5先令薪水的酒店小招待，他最初的本钱只
是东挪西借得来的
2.5万里拉？

高时奥，出生于意大利佛罗伦萨一个制帽厂老板的家庭。由于工厂倒闭，
家境落魄，年仅
10岁的高时奥只身一人来到英国闯荡，好不容易才成为伦敦
著名酒店——莎菲酒店职低位卑周薪
5先令的小招待。他每天工作十分劳累
辛苦，但是高时奥却从不埋怨，而且挤时间刻苦自学外语。也许是颇具天分，
再加上勤奋努力，仅半年时间他就能流利地运用欧洲三大语言——英语、法
语和德语为客人服务，成为酒店里最受喜爱的“意大利机灵鬼”。这个小机
灵鬼还有一个特别的爱好，那就是他对来酒店作客的各国达官贵人们拥有的
名牌用品十分着迷，不仅对皮鞋、手袋、时装、领带、行李箱上的名牌商标
精心揣摸，而且对贵妇阔姐们佩戴的名牌首饰细心观瞧。由于他对名牌精品
如痴如醉，以至于经常久久注视客人或时时追逐客人，因此也常遭到人们的
嘲笑，并被人称为“跟屁虫”。但是，正是这种违犯服务规则的不慎之举，
却使高时奥练就了从产品质量、工艺、花式上准确判断出流行名牌生产厂家
的绝招，为日后纵横驰骋世界精品营销领域，奠定了坚实可靠的基础。

经过十几年的素质磨炼和人格锻造，高时奥不仅拥有了有关精品的丰厚
知识，而且积攒下了“独自闯荡走天涯”的血汗钱。在他“三十而立”之年，
不甘久居人下的高时奥毅然辞去了得心应手的酒店高级招待之职，以自己的
血汗钱和东挪西借的
2.5万里拉为本，在自己的家乡、世界著名的文化旅游
城——佛罗伦萨，创办了“高时精品店”。开业之初，由于资金短缺、人手
紧张，从商品陈列、店铺管理到市场营销整个过程，都得高时奥时时操心、
处处料理，里里外外一把手，经理员工一肩挑。而“高时精品店”经营的英
国和德国制造的名牌皮具、手袋、领带和旅行箱从一开始便深受意大利新贵
的欢迎，很快占领了意大利的外国名牌精品市场。高时奥不仅还清了
25000
里拉的借款，而且赚取了令人惊奇的丰厚利润。首战告捷并未使高时奥满足，
反而更促使他百尺竿头，更进一步，将赚得的钱全部再投资，开办了自己的
现代化精品生产厂，以求实现产、供、销一条龙的经营新格局。他以“实用
物美，新颖价廉”作为自己生产精品的宗旨，在精心仿制英国和德国精品的
基础上，大胆突出自己别具一格的款式和造型，取得了“青出于蓝而胜于蓝”
的超值效应。正是由于高时奥精心设计生产的手袋、皮带、领带、旅行箱，
具有集众家精品之长的天然优势，立即受到了消费者的无比青睐。“高时精
品店”也趁热将自己的营销触角拓展到了意大利罗马、威尼斯、米兰、那不
勒斯、德国的慕尼黑、英国的伦敦、法国的巴黎等
70多个欧洲大城市和美国
的纽约、芝加哥，成为全球最大的精品连锁集团。为了适应人们对商品的要
求由单纯实用向心灵感受上升的消费趋向，高时奥不惜重金挖掘招揽高级技
术专家，广泛调查收集市场动态，及时更改设计方案，有的放矢地以一流的
设计艺术、先进的生产设备、广泛的销售网络，设计生产出充分满足不同层
次消费者个性化需求的名牌精品。正是由于“高时精品店”独具魅力的各种
精品，极大地满足了每位消费者在特定交际场合或不同心情状态下对精品的


质感、色彩和款式的不同需求，使得众多的世界知名佳人俏姐芳心大动、频
频光顾、留连忘返。罗马尼亚公主——嘉德莲访问佛罗伦萨时，因久闻“高
时精品店”的鼎鼎大名，竟放下皇室家庭的架子，破天荒地三番五次前往购
买名牌精品；好莱坞著名”女艳星”——格蕾丝·凯丽利用来罗马订制时装
的余暇，不厌其烦地光顾“高时精品店”采购首饰精品，以至于在她有幸成
为摩纳哥王妃后，对“高时精品店”仍念念不忘，梦萦魂牵；享誉国际影坛
的意大利大牌影星——索菲亚·罗兰，为了树立自己热心公众事业的良好形
象，主动放下繁忙的拍摄任务，专程前往“高时精品店纽约分店”的开业大
典进行捧场..由于“名人效应”的超凡震撼力和神奇感召力，高时奥遍布
国内各地的“高时精品连锁店”年销售额突破.. 2亿美元的大关，纯利润高达
1600万美元；“高时精品店美国分店”，年销售额逾.. 6200万美元，纯红利
有.. 500万美元之多。

质感、色彩和款式的不同需求，使得众多的世界知名佳人俏姐芳心大动、频
频光顾、留连忘返。罗马尼亚公主——嘉德莲访问佛罗伦萨时，因久闻“高
时精品店”的鼎鼎大名，竟放下皇室家庭的架子，破天荒地三番五次前往购
买名牌精品；好莱坞著名”女艳星”——格蕾丝·凯丽利用来罗马订制时装
的余暇，不厌其烦地光顾“高时精品店”采购首饰精品，以至于在她有幸成
为摩纳哥王妃后，对“高时精品店”仍念念不忘，梦萦魂牵；享誉国际影坛
的意大利大牌影星——索菲亚·罗兰，为了树立自己热心公众事业的良好形
象，主动放下繁忙的拍摄任务，专程前往“高时精品店纽约分店”的开业大
典进行捧场..由于“名人效应”的超凡震撼力和神奇感召力，高时奥遍布
国内各地的“高时精品连锁店”年销售额突破.. 2亿美元的大关，纯利润高达
1600万美元；“高时精品店美国分店”，年销售额逾.. 6200万美元，纯红利
有.. 500万美元之多。

点评：

1．从高时奥的成功中我们可以得到一个重要的启示：若想成功，则需
做个有心人。所谓有心人，就是那些时时刻刻善于观察，勤于思索，并注意
总结归纳的人。高时奥不就是一位勤奋的有心人吗？他观察入微，善于捕捉
潮流，从其它精品名牌的设计中吸取丰富的营养，日积月累之后，在自己的
创业中能够厚积薄发，加以灵活运用，终于获得了巨大的成功。试想，每个
人观察到的现象和接受的信息是相差无几的，一个善于归纳总结的有心人若
能将这些信息有效予以加工利用，便等于把自己的学习时间加以延长，岂有
不胜人一筹的道理？
2．中国产品的品牌是个弱项，而时装服饰的品牌更是弱项中的薄弱环
节。而从世界范围来看，时装服饰业是一个高附加值的大产业，偌大的法国
不就以精致的时装和名贵白兰地而享誉世界吗？所以说，中国产品仅靠价廉
的优势将越来越难在激烈的竞争中找到立足之地，品牌战略应当成为中国产
品现阶段出口战略的重中之重了。

旧貌新颜的梅赛德斯

旧貌新颜的梅赛德斯
别
80年代后，梅赛德斯面临着重重的压力。日益强劲的德国马克导
致梅赛德斯在美国市场上又遭败绩。价位合理的日本凌志和
Infiniti豪华轿
车横扫美国市场。宾夕法尼亚州一位梅赛德斯代理商说：“我被吓得目瞪口
呆。凌志真是催人猛醒。”

1993年，梅赛德斯亏损
8亿美元。占销售量绝大部分的
E级和
C级车型
都是
8到
10年的老车型了，且产量很难突破
50万辆大关。公司机构设置臃
肿，从销售中心到董事会，要经过
6级经理批准。

梅赛德斯终于推出了自己的新领袖。他就是赫尔米特·沃纳。沃纳的朋
友和业务上的助手、底特勒柴油机公司董事长说：“赫尔米特·沃纳是一位
非常富于挑战性的人物。”

“沃纳敢于冒险，但他每次又都能将有风险的方案讨诸实施。”他回忆
道，1994年他的赛车队开着装有一种新型梅赛德斯发动机的赛车，赢得了印
地（Indianapolis）500赛事的金牌。该发动机的设计、制造和测试所花的
时间还不到一年，是通常所需时间的一半。这一切都是在沃纳的要求下完成
的。

就在接任首席执行官之职不几日，沃纳就彻底摒弃了传统的工程师定价
策略。

梅赛德斯的传统模式是由工程师们主宰一切，即制造最好的轿车而不管
花费，最后在高得惊人的成本上再加上一定的利润，形成售价。

沃纳说，将来梅赛德斯将根据市场情况确定目标售价，然后根据目标售
价安排生产。客轿车主管解释说：“我们必须打破这样一种思想框框，即每
种新型轿车必须比前一种更重，技术含量更高，价格更贵。”

在
1990年，国际技术研究院机动车开发项目组以及麦肯锡公司为梅赛德
斯公司作的内部报告显示，梅赛德斯与丰田这样的日本汽车制造商相比，生
产率相差
35％。这一数字触目惊心。丰田公司
1989年凌志
LS400车型的面
世和宝马公司的东山再起，一夜之间便改变了游戏规则。

在日本人和宝马的压力下，沃纳要求他的工程师们彻底简化制造工序。
结果，在接下来的两年里，生产率提高了
30％。单单从供应商那里采购组装
配件一项就节约了
23亿美元。另外，重大收益来自对主要车型的改造。沃纳
允许对主要车型进行全面重新设计，并大幅削减制造成本。比如说，C级车
型组装时间被压缩到
35小时，节省了
10小时，同时又由于对分体组装时间
进行了不同程度的压缩，这又节省了大量的时间和成本。无线电装置是由供
应商随时提供。如仪表板、车门内侧各部件，以前都是一点一点地装上去，
而现在则通过生产线一次安装完毕。

结果，梅赛德斯
C级车型在美国的标价只有
29900美元，比凌志同档次
车型的
ES300还便宜
700美元。而在
5年前，奔驰
190车型售价比凌志最初
投入市场的
ES250车型的售价要高
9800美元。后来，当非常畅销的
E级车型
刚刚进入竞争尤为激烈的美国市场时，其中最贵的
E420车型标价为
49900
美元，比简化生产工序前生产出来的车低
9.7％。

在削减生产成本的同时，沃纳要求经理们为各自所支配的资金的收益率
负责。工厂经理们有责任控制他们工厂日益膨胀的资金预算。这下他们一改
过去那种把预算做得越大越好的行为方式。小型客车分部主管说，梅赛德斯


几年来一直在做着各种努力要削减这部分预算。沃纳的大胆整顿立见成效。
1993年轿车经营部固定资产方面的资金投入从
1992年的
18亿美元降到
8．
5
亿美元，削减了一半以上。1995年，虽然新产品方面的花费很大，但总的支
出也不过
12亿美元。

麦肯锡咨询公司的研究表明，设置成百上千的经理岗位所需的成本要大
于这些经理对收入所能做出的贡献。沃纳大胆改革，将
6级经理削为
4级。
他让手下的经理一一草拟了辞职信。这意思就是：你的这份工作能否保得住，
就看你对梅赛德斯的改革作出了多大的贡献。

沃纳终于找到了把成本控制在预算以内的办法，这在沃纳之前绝无可
能。同时，沃纳修改了梅赛德斯过分地依赖于
S级轿车那样的大型超豪华轿
车的经营战略。这种车型虽然获利丰厚，但毕竟有它的局限性。就整个市场
来看，对豪华轿车的需求增长缓慢。即便把在新兴市场的销售增长考虑进去，
也是如此。在成熟市场上，买主的年龄大多是
50多岁以上的人。如果梅赛德
斯一如既往地热衷于豪华轿车，那么它就有可能如通用汽车公司的卡迪拉克
分部那样，背上“你父母开的车”这种致命的形象。虽然梅赛德斯已经从丰
田公司的凌志轿车在美国市场上对它形成的初步打击中恢复过来，但沃纳明
白，日本人正在不遗余力地追求着造价更低、车内更加豪华的轿车。而许多
二战后出生的那代人都购买了一辆日本公司制造的豪华轿车。

与日本人竞争、与宝马竞争，将目标对准
40岁左右的富裕消费者的
SLK
型轿车，是沃纳想接近年轻买主的突破性计划中的一部分。现在，消费者都
在渴求能得到购买
SLK型轿车的机会。新
SLK型轿车售价在
4万美元左右，
这种敞篷轿车，有个可以收缩的钢制顶篷，它能收起来并叠放在车尾行李箱
内。按梅赛德斯的标准来说，真可谓价廉物美。这种车型于
1996年秋天投入
市场，但你如想买一辆就必须事先拿到购车证。现在，1998年之前出厂的第
一批
3.5万辆车已经售罄。

在美国，对梅赛德斯的所有新车型设计来说，是个关键的考验。1983年，
梅赛德斯一奔驰北美营销部主任迈克尔·杰克逊不停地催促他的德国老板们
重振梅赛德斯在美国的形象。他说：“我们需要接近二次大战后出生的一代
人。我们需要让人们自己说梅赛德斯—奔驰是最适合他们的轿车。”这就意
味着要降低售价，以吸引
40岁以上的买主。但这同时也意味着要适应美国市
场的风云变幻。

杰克逊在大胆改革广告形式方面得到了沃纳的支持。杰克逊一改以往把
重心放在工程技术上的既正式又诚实的广告模式，而改为采用一些幽默的方
式来吸引二战后出生的买主。LoweSMS广告代理公司现在为梅赛德斯制作的
促销广告，一则是一辆梅赛德斯轿车驶过一群犀牛，另一则是借用贾尼斯·乔
普林
60年代的那句：“主啊，怎么还不给我买辆梅赛德斯—奔驰车。”结果
是当年梅赛德斯轿车在美国市场上的销售额上升了
17％。

其中最贵的
E级轿车则一举获得了漂亮的收放式轿车冠军的头衔。沃纳
的这些新车型和营销定价策略被证明是成功的。1996年上半年轿车销售额创
历史最高纪录，达
315000辆，比
1995年同期增长
7.2％，预定收入为
150
亿美元，比
1995年同期增长
5.3％。

沃纳上任
3年来，不仅弥补了
1993年的巨额亏损，还使戴姆勒－奔驰公
司重新焕发了青春。但是，就是这样一位豁达乐观者也非常清楚，他面前的
道路仍然布满荆棘。


点评：

点评：
的
3年内，
不仅弥补了
1993年的巨额亏损，还使戴姆勒——奔驰重新焕发了青春。

沃纳做的
3件事令人启发很大。首先是改革传统定价方式，以市场目
标定价来取代旧的持续多年的工程师定价原则，同时改进设计压缩制造成
本。再是约束下属经理的行为，要求经理们为资金的投资收益率负责。这两
大步骤极大地改善了奔驰在汽车市场上的战略优势。最令人叫绝的是沃纳修
改梅赛德斯过分依赖于如著名的
S级轿车那样超豪华大型轿车，他追求更年
轻更广泛的目标顾客，改革传统的广告形式，努力开拓变幻莫测的北美市
场。

简而言之，沃纳再次给我们证明了价廉物美的定理，成功等于奔驰品
质加丰田价格。


异军突起的“康师傅”

异军突起的“康师傅”
有
14个据点。

顶新在台湾的企业以生产和销售油脂类相关产品为主。在大陆，它除了
制造销售各类油脂外，触角更延伸至食品、饮料业。为了配合方便面生产，
顶新在体系内陆续成立与制面相关的配件工厂，如育新、顶盛、顶信等，它
们提供包装容器、塑料与包装用纸箱。除了天津顶益以独资经营，其余据点
均采用控股公司的经营形式。

顶新是属于多角化经营的企业，它纵向发展油脂上下游产品。在各类产
品中，顶好清香油、康来蛋酥卷与康师傅方便面等在大陆市场具有相当知名
度。1990年
7月投资生产的顶好清香油，是顶新集团在大陆的第一项产品。
康来蛋酥卷则以高品质、高价位进入点心市场，配合强有力的市场定位及促
销手法，迅速取得市场占有率，产品行销北京、天津、济南、青岛及其它城
市。康师傅方便面在
1992年
8月投资生产后，一上市即以“高质量、鲜口味、
合理价”的市场定位引起抢购风潮，成为大陆方便面的领导品牌。目前生产
康师傅系列产品的天津顶益包括：调理厂、制面一厂、制面二厂、糕饼厂，
以及关系企业育新、顶盛、顶信、顶正等配件工厂。公司组织结构为各子公
司经理负责制，在集团总部设立总管理处，对集团各子公司做总经营管理。

1992年以前，因受限于加工技术，大陆的方便面必须经过烹煮才能有弹
性。同时，消费者为了改善口味，在烹煮的过程中，常添加各种配料，甚或
重新调味，使这种产品与一般的挂面几乎无异，差别仅在烹煮时间的长短。
市售方便面的价格差距也极大，一般方便面的售价仅数毛钱，品质与包装技
术较差，如装面的保丽龙碗，常因无法承受高温而软化。品质较佳的进口或
走私泡面，价格往往是当地产品的十数倍。因此，不论从面体的品质、配料、
包装或产品价差等来看，均显示了大陆方便面市场的无穷潜力。另一方面，
方便面产品本身也有独到的优点。诸如基本生活需要、携带方便、产品变化
空间大、运输方便有利于行销广大区域、单价低易于普及等。只要产品品味
能够当地化，自然形成竞争力。

顶新集团弄清市场环境与产品特性后，方便面市场便成为它多角化投资
的契机。1991年，顶新集团选定面食重镇、人口近
3亿的华北地区，并考虑
到未来南进策略所需的交通运输，于顶新集团紧邻北方第一大港的天津经济
技术开发区独资成立——天津顶益。

在投资生产初期，顶新集团一方面积极寻求适合广大市场的行销策略，
同时，也通过评估决定产品种类、售价、销售通路与促销方式。由于大陆幅
员广阔，为了强化产品行销时讯息传递效果，顶益将产品识别系统“品牌”
定为行销策略的核心。因此，顶益结合大陆当地的口语称呼——“师傅”，
并以“健康”形象为诉求，推出“康师傅”的品牌进入市场。除了有口语化
与健康含义外，更有强调“产品出自专业厨师烹调”的意义。

经过审慎的市场调查，顶益决定先期推出“红烧牛肉面”及“台湾担仔
面”初探市场；前者是强调好吃，后者则强调地方特色。产品售价则按进口
泡面和当地方便面作参照，以中价位、高品质为目标。同时，以天津为基地，


锁定华北地区，透过电视媒体“上市啰”与“好吃！”两则广告，双管齐下
进行产品促销活动，逐步打开销路并建立品牌知名度。

锁定华北地区，透过电视媒体“上市啰”与“好吃！”两则广告，双管齐下
进行产品促销活动，逐步打开销路并建立品牌知名度。

从市场评估到投资生产，除了必须稳定面体等原物料的供货与品质，配
件的供货亦关键。在大陆丰富资源的环境下，面体原物料的供货较为稳定，
但是为了美化包装外观与提高吃的质感，在塑胶袋、保丽龙碗与碗盖等方便
面的配件供应方面，因当地技术的限制而无法满足顶益的要求。顶益选择由
初期的外部支援，逐渐朝内部自制生产，由集团内供应发展。垂直整合的效
果，除了使供货系统顺畅外，品质、成本与交货期维持稳定，达到规模经济
效果。顶益有能力发挥面体与包装等垂直整合技术，也奠定日后设立广州、
杭州与重庆据点，抢占市场先机的速度经济基础。以位于广州经济技术开发
区的广州顶益为例，就像早期在天津崛起一样，1995年底刚投资生产便在当
地引起抢购风潮，常有数十辆大型货柜车带着现金在门口排队等待取货。

由于目前产品供不应求，顾客需先订货付款才能领货，因此顶益提高设
备负荷率，同时兼具规模经济与速度经济的效果。

在全世界均重视大陆市场的同时，企业投资大陆除了巩固内销市场，也
必须有国际市场经营的准备。顶新集团基于长期视野，以天津顶益为模式，
已陆续在大陆各地成立生产据点，1995年投资生产的广州顶益拥有.. 8条生产
线。在杭州、重庆等地筹建的新厂，也已陆续投产。除了满足内销市场，顶
新更积极为外销准备，以.. 1994年为例，外销美、俄等地的速食面已接近.. 100
万箱。

点评：

自1992年投资生产，3年间“康师傅”的营业额成长高达66倍，成为

大陆速食面的领导品牌。

顶新国际集团的成功，不仅使其经营策略成为外资企业和台资企业进

军中国大陆的典范，同时也说明中等规模的企业顺应投资机会，完全有可能

在大陆上创造出国际级的大企业。

本文从洞察大陆市场潜力到投资、生产、行销管理等角度，解析顶新

经营策略的运用和成功因素，希望能对国内企业的经营管理水平的提高有所

裨益。


坂户的登山哲学

坂户的登山哲学
从
1955年起，规模生产席卷了全世界，建
设工具亦不例外。其后
40年，由于经济快速成长，SAKATO业绩蒸蒸日上。
在经济快速成长的时代，建设工具属于生产用固定资产，维修仍是必要的售
后服务。因此，SAKATO在修理建设机械上创造了不少利润。随着时代的演进，
售后服务与维修的观念已经和过去大不相同。过去购入零件是为了方便修
理，现在则为了替换损坏部分的零件，因此
SAKATO的主要工作由修理逐渐改
为强调“替换”。

为了维持公司的生存，必须购入更多的零件，雇用更多的人。然而随着
社会的进步，工资逐年上涨，公司的获利率却逐步降低。第二代社长坂户诚
一自
25年前进入
SAKATO工作所后，便考虑若一直从事劳力密集的产业，
SAKATO生产的竞争优势不复存在，同时在大量生产之后，卖出新的机器同时
回收了许多过时的机械，这造成了资金的积压。因此他为了提高经营效率，
提出了两项方案：

1．以修理或贩卖新的建设机械为主。
2．收购过时机器更换损坏零件，经过翻新后再转手出售。
考虑到小公司若从事与大企业相同的工作，很容易被吞并，实施第一方
案绝非良策，而且当时日本对旧产品有排斥感。当时的日本汽车产业，给了
他某种启示。在当时，拥有汽车对于日本人而言是个梦想，人们为了实现这
个梦想，采取购买旧车或分期付款方式。他相信既然汽车销售有此趋势，机
械设备也应有此空间，再加上当时收购回来的旧机种，是采用标准化生产前
的产物，很多部分仍有待人工修理维护。综合考虑之后，他选择了第二个方
案——专营二手机械。由于此经营策略具有独创性及差异性，SAKATO不但没
有被吞并，且利润颇佳。

如果始终一成不变，企业是不可能持久经营的。因为总有一天会面临大
量机器生产的威胁，因此自创品牌是条必经的路。而自创品牌是条长远之路，
在一连串尝试错误中，累积下来的是无数次失败的经验。

在从事生意往来当中，坂户诚一认识了一家解体工厂，工厂的特色是只
要被送进来的东西就完全解体。由于解体与修理有十分密切的关系，对
SAKATO来说，解体工厂与自己有密不可分的中下游关系，所以双方人员只要
有相互出差的机会，就会帮忙修理解体设备。

传统的建筑物拆毁是采用铁球撞击法，这种拆毁方式是种无效率的施工
法，与当时的日本工业水平相比，存在很大的落差。并且铁球撞击的解体方
式，常引起工地附近居民的抱怨，所以解体厂商并未积极推广此种机械。坂
户诚一认为他人不热衷的产业即是机会所在。因此他于
18年前开始踏入建筑
拆毁业，并开发出铁剪式的解体机器。

由于用户受到原有观点的限制，SAKATO最早推出的铁剪式解体机并不为
人所接受。但时代变化带给
SAKATO事业上的转机。当时日本社会个人意识抬
头，环保观念萌芽，制造噪音行为受到很大的攻击。而铁剪式解体法低振动、
低噪音、低灰尘的优点，可以弥补了以往拆毁建筑物的不足。同时，在欧洲
也发生同样的现象，欧洲建筑物解体多采火药爆破法，SAKATO的铁剪推到欧
洲市场的初期，亦无人问津。再三努力，5年内也只卖出了
45台。不过，幸


运之神眷顾着.. SAKATO。在柏林围墙拆除时，大家关心到底要多久才能将这座
绵延.. 300公里长、阻断自由的墙彻底拆除？由于采用了此机进行围墙拆除工
作，在媒体竞相报导之下，世人了解到铁剪式的优点与速度。于是来自欧洲
的订单大量涌入，时代的变化着实扮演了举足轻重的角色。

运之神眷顾着.. SAKATO。在柏林围墙拆除时，大家关心到底要多久才能将这座
绵延.. 300公里长、阻断自由的墙彻底拆除？由于采用了此机进行围墙拆除工
作，在媒体竞相报导之下，世人了解到铁剪式的优点与速度。于是来自欧洲
的订单大量涌入，时代的变化着实扮演了举足轻重的角色。

1．量己力，不卖超过自己实力范围以外的产品，也不卖超过自己能力以
上的量。
2．不抱有一炮而红、一次赚足的心态。在自己的实力之下，赚取合理的
利润，足以维持企业成长即可。
3．在自己实力范围内，充分做到品质保证，而非一味地赶潮流。追求电
脑化时，有些厂家硬将电脑套入自己的机器中，结果售后服务、品质发生了
问题却无人才可解决。
追求卓越当然是.. SAKATO的基本观念，即使无法保证第一次推出的产品就
能完美无缺地展现在顾客面前，SAKATO也要“付出最大努力”。

山有高有低，但都必须一步一步攀登，不可能一跃至山顶。企业经营有
如登山，需要步步为营，到达一定程度之后，自然可以清楚地知道自己该做
什么、能做什么。对于SAKATO来说，现在的目标是.. 500公尺的小山，所以本
着“量己力、不贪图、不追新”的三大经营原则努力向前迈进。有朝一日，
攀登的目标设定在.. 1000公尺时，则经营原则就必须适时加以修正。

谈到建设机械，大家熟知的是小松、日立、神户制钢，SAKA-TO是什么？
或许无人知晓。但在欧洲市场当中，日本的解体建设机器厂有.. 16家之多，多
数厂牌的规模甚至超过.. SAKATO几百万倍，而默默无闻的SAKATO却能占有.. 30％的欧洲市场，究竟其成功的关键因素为何？分析原因有二：

1．竞争者的产品平均寿命为4年，而.. SAKATO的产品平均寿命有.. 15年之
久。
2．维修成本约为竞争者的.. 60％。
除量化指标外，有一点是.. SAKATO最强调的信念，那就是：本着最高的诚
意，做出最好的产品以服务顾客。

点评：

SAKATO是家典型的小型制造业企业，它近50年的成长历程，给我们描
绘出了小企业应如何面对不断变化的外部环境，制定适宜的企业经营发展战
略，努力寻找市场契机。

“量己力、不贪足、不追新”的三大原则几乎是所有生存在市场夹缝
中的企业所必须遵循的原则。宏碁电脑的“老二主义”策略和.. SAKATO的登
山哲学有异曲同工之妙，随着改革的发展和市场的进一步完善，神州大地会
涌出现更多的中小企业，而.. SAKATO的登山哲学无疑是他们必修课中的一
课。


诱人的电信新时代

诱人的电信新时代
年
2月
8日，克林顿总统将大笔一挥，签署了具有决定意义的
1996
年电信法案，自此美国将先于其他大国取消对电信业的管制。美国政府在电
话、有线电视、广播和无线电服务等行业中对地方性业务和长途业务分业经
营的规定从此结束。从此，微型芯片将各种形式的通讯——从卫星电视图像、
远程通话、电子邮件到全球网络页面——都放到数字技术这同一起跑线上。

电话公司、出版商、好莱坞影视公司、广播公司、有线电视公司和信息
技术企业将迅速进入对方的业务领域。结果短期内将造成电讯业疯狂的调
整、兼并和交易，比如，AT＆T公司已在所有
50个州申请开办当地业务。就
在法案签署当天，一家达拉斯的公用事业公司——中西南公司，（Cen-tral＆SouthWestCorp．）也申请了开展电信业务。1994年，贝尔·大西洋
（BellAtlanticcorp．）为组建巨型多媒体企业出价
120亿美元购买电信公
司（Tele—CommunicationsInc．）之举未果，但
AT＆公司耗资
130亿美元
购麦考移动电信公司（McCawCellu-larCommunicationsInc．）终于成功。

随后是娱乐业的大规模兼并，它将为信息高速公路提供充足内容。迪斯
尼买进大都会／ABC公司，时代沃纳公司出价竞购特纳广播公司
（TurnerBroadcasting）。今年
2月，美国西部公司（USWestInc．）宣布出
价
105亿美元收购美国第三大有线电视公司大陆有线电视公司
（ContinentalCablevisonInc．）。

最有意义的举动是
AT＆T公司决定第二次解体：为了集中精力对付即将
来临的重大改变，公司将占其销售额
1／3的电信设备和计算机操作业务分离
出去。

这些公司或者独立，或者通过联合，将提供全套的电子通讯设备和服务
业务，商品从可视电话到互联网络服务。

电讯业使用较高的商业费率以贴补较低的居民费率的老规矩已将结束。
AT＆T董事长罗伯特·艾伦说：竞争在哪儿都起作用。当这些相互竞争的企
业开始推销电信业务时，消费者将大获其利。这些通讯公司提供一揽子服务，
低成本的业务和高成本业务相抵；而竞争和更高效的技术将每一项服务价格
压得更低。

然而，取消管制还有比价格降低更有意义的事情。现在的竞争者们最终
将建成期待已久的所谓“宽带”信息高速公路，就像横跨美国大陆的铁路把
美国变成
19世纪世界经济强国一样，这一信息高速公路将使美国经济在
21
世纪居世界领先地位。

把这一变化和
19世纪美国铁路的繁荣发展作一比较便可知晓，在
1865
年到
1890年期间，铁路轨道铺设量从
35000英里增加到
166000英里，其中
很多路段穿过人烟稀少的地带。货运和客运的成本大大降低，大面积的边远
地区被开发成农业区、矿区和工业区。

信息高速公路将使新的高效率的经商方式——电子化商业成为现实。越
来越多的买卖双方在数字网络上联系，这比其它任何一种交易方式更节约时
间和成本。比如，由于医院用电子手段购买商品，通讯价格的迅速降低可使
美国医疗保健开销降低数百亿美元；新的网络还将孕育其它新企业——从网
络杂志到随时点播的电影应有尽有。

创建信息通路本身也有利可图。在过去的两年中，用于调制解调器和高


速数字交换机的支出大幅上升了
53％，几乎达到
1000亿美元，“这可是供
应商的大好时机”，“这里人人都在做基础设施的打算”。

大公司们不可能在一夜之间就造出信息高速公路。对于刚刚起步的公司
来说，虽然法案影响到了通讯业的每一个角落，许多取消管制的细则还需联
邦通讯委员会制定出来。

然后是技术问题了。20世纪
90年代初设想的信息高速公路——传输从
电子邮件到交互式电视等等的一束束宽带网络，因技术缺陷和高成本问题而
大大地延迟。比如，通过电话线传送有线电视节目，或通过有线电缆打电话，
一直令人不敢问津。但是，技术创新正在加速，特别是在迅速增长的互联网
络。互联网络看来注定要成为集万种于一身的通用模式。

当电信工业的数字娱乐和信息服务最终融为一体时，谁将是赢家呢？在
电信业服务中：AT＆T处于领先地位。该公司提供长途电话、移动电话、互
联网络业务、卫星电视等服务，很快还有地方电话服务，全都使用
AT＆T通
用卡结帐。

但
AT＆T并非一枝独秀。众多的竞争对手正在涉足电信业务：MCI正在
涉足于卫星电视和互联网络业务。时代沃纳公司在美国各个城市开办地方性
电话业务，英国的有线和无线公司（Ca-ble＆WirelessPLC）和
GTE公司在两
个州经营长途电话业务。

观察家们预计，10年内，最有希望脱颖而出的公司将是那些掌握着最佳
市场营销技术、品牌最响、资金最雄厚和了解竞争的公司。换言之，AT＆T、
MCI和
Sprint——这些长途通讯巨头——前景最佳。

长途电话公司
AT＆T、MCI和
Sprint公司都宣称拥有先进的光纤网络，
能在全球迅速传输无数声像和数据。然而用类似的技术连接家庭将是一个长
期的、费用高昂的过程，但是三大巨头之间的矛盾教会了他们销售技巧。

地方电话公司享有极大的优势。这些公司的税后利润为
12％，是盈利最
佳的企业。再者，他们掌握着“最后一英里”的入户线路——进入家庭和企
业的线路。但是，7家从贝尔系统中分离出的“小贝尔”公司和通用电话电
子公司（GTE）在这一垄断市场上经营数年，留下的网络已不适应新时代的要
求。这几家贝尔公司自
1984年以来为网络花费了
17000亿美元——相当于他
们分离前的全部厂房投资。但是大部分花费被用于现有网络的改建，而非用
于开发新的数字技术。“他们没有增加宽带”，资深的咨询人员说，“他们
建造了一个大型的过时的电话网络。”

另外一方面，有线电视商的条件最差。他们债台高筑，效益低下以及服
务差。他们用同轴电缆将高能量的光纤线路接入家庭，以便能同步播放录像、
声音和数据。但是将这一装置改为双向随点随看的录像或音响放送将是一个
艰难的过程。至今还没有一家有线公司成功。

然而，在刚刚开始时，小看任何竞争者都是很危险的。20年前，谁能预
见到德尔塔航空公司（DeliaAirLinesInc＆）能跻身于美国最大的航空公司
之中，而泛美航空公司（PanAm）却被淘汰呢？美林公司（MerrillLynch＆Co．）
负责电信业投资银行业务的总经理认为这不是技术的竞争，是营销技巧和品
牌的竞争。

当人们都在为信息高速公路创建各种品牌的业务时，回顾一下铁路大亨
们的不平衡发展或许有帮助。在
1894年，由于将铁轨铺设到尚未开发的地
区，有
40000英里的铁路是由破产的公司经营着。这对于今天通讯公司的潜


在投资者来说是一个教训。但是，轨道不会消失，只不过由别人接管罢了。
美国的旅行者仍然想去哪里就去哪里，车票价格也越来越低。对信息高速公
路而言，不论谁拥有它们，很难想象冲浪者们找不到一条方便的电子通道。

在投资者来说是一个教训。但是，轨道不会消失，只不过由别人接管罢了。
美国的旅行者仍然想去哪里就去哪里，车票价格也越来越低。对信息高速公
路而言，不论谁拥有它们，很难想象冲浪者们找不到一条方便的电子通道。

克林顿大笔一挥取消电讯管制，1万亿美元的数字市场被开放。所有的
电话公司、出版商、好莱坞影视公司、广播公司、有线电视公司无不跃跃欲
试，兼并、解体，重新选择战略伙伴，纷纷然，各显神通。虽然，所有人都
置身于不可预知的机遇之中，但是鹿死谁手还不得而知。


英国商店的再造风潮

英国商店的再造风潮
了
2.29％——与
1994年岁末猛增
5.1％相比微不足道。所有这些都使美国零售业的
竞争基础发生了根本改变。

在
80年代，消费者把购物当做娱乐活动，现在他们已没有过去那么多的
时间、金钱和兴趣了。由于
75％的妇女全日或部分时间工作，并承担着家务
劳动，女性消费者已成为精明的购物者。在过去的
15年，她们已经将每月去
商场
3次减为
1.6次，每次由进
7家商店减为
3家。费城一家调查公司称：
“除了舍不得花钱外，消费者为压力所累，对零售商的不完美之处越发不能
容忍。”消费者从价格、服务，到营业时间和地点，从购买汽车、食品到服
装样样苦恼。

事实上，美国精明的零售商，正一个部门接一个部门地运用专门知识、
技术、降低零售费用，消除顾客的烦恼和不便。

这些高明的商人的作法并不一样。效率高的成本领先经营者，诸如沃尔
—马特商店公司（Wal—MartStoreInc．）和家庭仓库公司（HomeDepotInc．）
正在扩大他们的商品范围并降低价格。与此同时，还有一大批标新立异的领
先者：专卖店提供最多的选择和有竞争力的价格以主宰小范围的商品，如墨
镜或宠物食品；还有一些零售商以使顾客得到方便作赌注，如麦当劳保证你
无论在何处都可买到一份“巨无霸”；CUC国际公司（CUCInternationalInc．）
使你通过电话就能购买一辆新汽车或安排一次度假。

这些有创造力的零售商们结合市场的压力残酷驱逐迟钝的和无效益的零
售商。在几个月内，伤亡名单又加长了：有考尔多公司（Caldor）、布拉德
利斯公司（Bradlees）、詹姆斯威公司（Jamesway）、爱迪生兄弟商店
（EdisonBrothersStore）和黑斯廷斯集团（HastingsGroup），它们可能申
请破产保护。

从超特大型的商店到只卖一种商品的小商亭，与
10年前的商店完全不
同。“零售业的结构显著地变化。勇于革新的零售商正在夺走市场份额”。
它们指出了再造美国商店的新途径。

以更少的钱买更多的东西。沃尔—马特公司和家庭仓库公司正基于此而
成为全国有实力的大户。他们在从工厂到商店货架的每个阶段毫不留情地削
减成本，并要供应商跟上进度。从
1984年以来，沃尔—马特公司的销售费用
从占销售额的
19.1％减少到
1995年的
15.8％。由于它近
1000亿美元的年销
售额，这样节约下来的金额巨大。零售业中生存者和死亡者之间的反差很明
显。市拉德利斯公司费用比率达
29.4％，考尔多公司达
24.4％。现在，这两
家地区性的竞争者都已在申请破产保护。

西北大学凯洛格管理研究院（J.K.Kellogg）零售管理中心的执行主任
说：他们过去
5年一直努力降低成本。”

“零售商与
15年前的制造商完全一样。
沃尔—马特公司计算过，大多数商品的成本都是经过一系列供应活动后增加
的。节约成本靠减少货物上架前的环节和削减供应商的数量。这种效率已迫
使其他的零售商奋力达到沃尔—马特公司的水平，否则就垮台。

现在商店的数量在减少，但那些生存下来的商店却变得更大。家庭仓库


公司已经从其
10.3万平方英尺的场地搬到
13.5万平方英尺的超级商场里。
办公用品仓库公司（OfficeDpotInc．）正在试用建在拉斯维加斯的一座
4.5
万平方英尺的商店，这使原来
3万平方英尺的商店相形见绌。

在超大商场里，被称为“全优销售”或“专类商品销售”正在扩展到一
些使人吃惊的商品种类上。

它们的市场份额从哪里来呢？来自传统商店。现在那些传统商店已经放
弃了出售用具、书和体育用品。例如，沃尔—马特公司可能在卖食品时使用
打折策略。沃尔—马特公司设想：建一家将食品店与折扣商店结合在一起的
特大购物中心。对老的食品连锁店来说，此举的意义重大。在食品业中，沃
尔—马特公司已居第二，食品业中
10家最大的连锁店控制的市场份额不到
30％。在折扣店方面，沃尔—马特公司一家就占了
43％的市场份额。

成功的“全优销售”经销商们还将经营模式运用到那些未能齐步前进的
商品上。例如：1995年家庭仓库公司在五金和房屋改装商品上发展迅速，但
是其销售收入尚不稳定。目前，该公司在圣地亚哥、亚特兰大和纽约州设有
三家
Expo商场，它希望新的
Expo商店在室内装修市场上居支配地位。Expo
商店给设计者提供自己动手的工具，从加工窗户到做花岗岩的厨房台面，而
且价格也很优惠。

总部设在里士满、资产
56亿的电路城公司（CircuitCityStoresInc．）
正在将其“全优销售”的诀窍运用到购买轿车方面。只卖旧车的电路城公司
以一流的服务为基础。买主可在电脑中观看所出售的任何一辆汽车，这些电
脑可打印出被选中的汽车的照片、价格和规格。他们还为顾客印出停车场内
的路线和停车处，这样买主便不会在停有
500到
1000辆车的庞大的仓库中迷
路。

当汽车买主试车时，商场电脑完成信用审查和准备汽车贷款所需的文字
工作。同时，技工检查顾客现有的汽车并提供一份书面报价，不论顾客现有
的汽车是否折价贴换商场汽车。整个过程用不了一个小时。同时，每辆汽车
给予
30天的保证期。公司高级副总裁说：“大量的产品，无论是电子产品还
是汽车，都会在这种超市的环境下卖得很好。”

竞争对手说电路城公司卖的车比其他地方卖的贵
200美元到
300美元。
但是，顾客们认为物有所值。

加里·胡佛也在探寻一种新的超级商店。他在寻找一种大的、日益发展
的、在营销上许多年没有创新的行业。结果，他发现了旅游业。

1994年，这位得克萨斯州的企业家创建了旅游联欢超级商店
（TravelFestSuperstoresInc．），像大多数的超级商店一样——但与旅行
社不同——旅游联欢公司每天从早
9点开到晚
11点，一周
7天营业。公司为
旅游者提供一次完成的选购。这家公司的顾客可以获得办理签证申请、旅行
支票，以及定购全世界的报纸和杂志的服务。

对某一类商品提供大的选择余地并且价格便宜是有效的经营方式，但这
并不意味着必须去大商场。迈阿密的太阳镜小屋国际公司
（SunglassHutInternational）是家典型的单类商品专售商。太阳镜小屋公
司在美国、加拿大、欧洲和澳大利亚已有
1600个销售点。销售额已经从
1992
年的
1亿美元猛升到
1995年的
2.44亿美元。利润剧增了近
8倍，从
320万
美元增到
2800万美元。

太阳镜小屋公司销售的商品种类范围很小，但是像其他的超级商店一


样，它提供方便、齐全和价格有竞争力的专类商品。首席执行官说：“人们
的时间是有限的，他们不愿在迷宫般的分类商品中穿来穿去。假如他们寻找
电子产品，他们就会到一家电子专卖店去。太阳镜也没什么区别。”购物人
不仅关心价格，同样吝惜时间。消费者们表示愿为一种对节省自己时间的商
品、购买地点或购买方式支付合理的价格。

样，它提供方便、齐全和价格有竞争力的专类商品。首席执行官说：“人们
的时间是有限的，他们不愿在迷宫般的分类商品中穿来穿去。假如他们寻找
电子产品，他们就会到一家电子专卖店去。太阳镜也没什么区别。”购物人
不仅关心价格，同样吝惜时间。消费者们表示愿为一种对节省自己时间的商
品、购买地点或购买方式支付合理的价格。

波士顿烤鸡公司（BostonChickenInc．）相信每个家庭没有时间做饭并
不意味：他们不想吃家里人做的饭。公司销售额从1991年的.. 520万美元提高
到.. 1994年的近.. 1亿美元，董事长兼总经理说：“我们出售如果妈妈在家，妈
妈就想做的菜。”

现在，超级市场也正意识到人们对成品饭菜的需求。消费者们在超市购
买在其它地方买要用.. 1美元的食品只需付.. 55美分，低于.. 30年前的.. 70美分。

一些零售商试图使购物再一次变得有趣。坦迪公司（Tandy）首席执行官
约翰·罗奇于.. 1992年创建一家部分为零售、部分为游乐园的连锁店。这家
（IneredibleUniverse）18.5万平方英尺的商店供应.. 85000多个产品模型：
电视机、录像机、摄录机、电脑、软件、家庭音响和家庭用具等等，同时，
每家分号还有卡拉.. OK比赛、激光影视、一家餐厅和一所日托托儿站。在第一
年，每个销售点创造了.. 5500万到.. 6500万的销售额。罗奇的前提是：零售活
动大多是枯燥的，不愉快的。我们必须为顾客创造一种去购物的乐趣。”

诺布尔公司已把这种概念运用到超级商店里，这些超级商店设了图书角
并摆上了扶手椅。公司的员工说：“我们认为，我们已把购书变成了一种娱
乐形式”。在过去.. 3年，顾客每次在图书角停留的时间增加了一倍。

对零售商来说，最大的未知数是即将到来的联机时代。随着科技的进步，
许多产品将会在家里用电脑订货。

看看.. CUC国际公司。建立此公司是在哈佛商学院的一次晚会上酝酿的。
1996年，CUC售出.. 10000多辆汽车，预计价值.. 4亿美元的机票，汽车租赁及
旅馆订房并为其顾客提供.. 429种型号的电视。然而，它没有仓库、没有商店、
也没有存货，只有一个包容25万种产品的庞大的数据库。顾客可以给接线员
打电话，根据型号、厂家和特征在数据库里寻找。然后，商品可以直接从厂
家运出。

CUC对产品的标价几乎是成本价，这就意味着即使加上运输费，它也能
低于商店的价格。事实上，它不在乎顾客是订货还是其它地方作成一笔更好
的交易。该公司的收益在.. 4年中翻了一番，1995年达.. 13亿美元，它全部来
自会员费。

妙处在这里：公司首席执行官指出，当零售商的固定资产砖、砂浆及库
存——越来越贵时，CUC的资产——电脑、数据库和电信设备却日益便宜。
这是每个经营商店的人应该考虑的一种趋势。

点评：

由于经济增长缓慢和消费者囊中羞涩，还有新技术的迅速发展，美国


零售业的竞争基础发生了巨大变化。成功的零售商们正在一个部门又一个部
门地革新，运用专门知识和营销实力降低零售业的业务费用，或追求服务溢
价收入。代表性的有沃尔——马特和家庭仓库公司以成本领先战略进行竞
争，太阳镜小屋、车商店、神奇宇宙公司以歧异领先追求服务溢价。还有
CUC开电脑联机零售业之先河。所有这些都消除了顾客的烦恼和不便，使顾
客在他们需要的时间和地点，从价格也适宜的零售商那里获得优质服务。


变革中的德意志银行

变革中的德意志银行

这是该行自战后重建以来所实施的风险最大的战略。过去，资产达.. 4710
亿美元的德意志银行在与关系紧密的客户发展金融往来中建立了经营特许
权，它给自己持有股份的德国公司提供贷款。该行管理层像普鲁士军队那样
严谨认真，对顾客精挑细选，避免风险。它对其决策以及该行盈利和储备的
真实细节都严格保密。现在，华尔街和伦敦城的大银行正在挤进欧洲企业私
有化和兼并浪潮，以分享利益。欧洲的银行再也不能通过作为众多中型企业
的贷款银行而收取丰厚的费用。私人贷款银行已经销声匿迹。科佩尔正在领
导德意志银行进入全球投资银行业。1995年.. 7月，它将该行国际投资业务合
并到总部设在伦敦的德意志摩根建富公司（DeutschMorganGrenfell）。科佩
尔说：“保持和扩大我们在德国作为第一投资银行的地位，德意志银行将成
为欧洲最大的投资银行，同时成为全球竞争者中的一员。”

在国内，科佩尔正在大力削减国内营业开支，同时购并了总部设在慕尼
黑的大保险公司安联公司（Allianz）。在亚洲，该行正在聘用新的人才，以
便同与原有殖民地保持联系的老式英国银行以及蓬勃发展的中国、日本和美
国的银行竞争。在美国，科佩尔正在试图一改其他欧洲银行在与华尔街的大
公司竞争方面所经历的噩运。

此外，管理一家全球性的投资银行比管理一家较为稳定的商业银行要难
得多。1996年.. 9月，德意志银行不得不支出.. 2.8亿美元，以填补由摩根建富
资产管理公司管理的两个互助基金的亏损。还有，1996年.. 9月.. 25日，债务
评级机构穆迪氏（Moody’s公司将德意志银行的.. AAA级列为重新审核之列，
称“该集团积极的全球扩张战略导致了业务及资产员债表中的风险”。

这种监督使得国内银行零售业务的成本削减更加紧迫。德意志银行在德
国银行业的三巨头之中效率最低，其营业成本大约是其净收益的.. 70％。其资
本收益率大约为.. 9％，而相比之下美国银行平均资本收益率在.. 20％以上。投
资银行业尚远未达到不亏损地步。

美国和亚洲的一些老牌投资银行抱怨德意志银行用高薪吸引新的人才，
使整个行业的成本上升。竞争者们还宣称，德意志银行在以日本式的降低服
务定价的办法“收买”业务。摩根建富公司董事长迈克尔·多布森承认，该
行和其他竞争者没什么两样，比如，为了获取一笔巨大私有化方面的生意而
牺牲利润。但他说，德意志银行也常常面临低价竞争。

的确，1995年该行在欧洲首次公开发售股票时排名第十一位，名列摩根
斯坦利（MorganStanley）和美林公司（MerrillLynch＆Co．）之后。同时，
当该行耗资数十亿美元进行改组时，其股东们注意到了即使在股市牛气冲天
时，德意志银行的股票也仍表现平平。

欧洲的银行过多：欧洲联盟中就有9500家各式各样的银行，仅德国就占
其中的.. 40％。利润在下滑，企业顾客——即使是小客户——在利用竞争方面
已经变得越来越精明，可能会为了将贷款利率降低几个基点就过马路找另一


家银行。

家银行。
到
1996年底，科佩尔将裁掉该行在
1992年底
52600名德国
雇员中的
20％。德意志银行中曾经最富盛名的
18个庞大的地区分行中有一
半左右很快也将关闭。所有分支机构的内勤工作已经集中于
4家地区技术中
心。

为了保持德意志银行国内地位，科佩尔在
1996年
7月
10日宣布该行已
购买总部设在慕尼黑的德国第五家大银行巴伐利亚（Bayerisehe）联合银行

5.2％的股份。巴伐利亚联合银行和德意志银行的互补是符合逻辑的。巴伐利
亚联合银行的分支机构集中于德国南部，而德意志银行在那里较弱。巴伐利
亚银行的业务实力也比德意志银行强。例如，该行在欧洲市场上是房地产金
融方面的领先者。
更有益的是，这一策略使德意志银行和慕尼黑保险公司巨头安联公司
（Allianz）之间为争夺德国金融服务业主宰地位的赌注上升。当然，科佩尔
本可以购买巴伐利亚联合银行
4.9％的股票并且不声张，但他想表示出德意
志银行欲保持领先者地位的意图。

当科佩尔巩固德意志银行在欧洲大陆的地位时，他也在期待其广泛招聘
的投资银行业务新人开始起作用。他聘到建富公司的骨干已经获得了几笔可
观的业务。建富公司是一家全球性的投资银行，负责直接或者通过其他银行
销售德国电信公司（DeutscheTelecom）部分私有化的
100亿美元股票。它还
在法国电信公司（FranceTelecom）即将开始的私有化中为法国财政部提供咨
询服务。德意志银行也为法国零售商
Auchan公司耗资
3.7亿美元不太顺利地
收购法兰西码头公司提供了咨询服务。该行还安排得克萨斯州太平洋公司
（PacificCorp．）以
3.3亿美元收购了意大利摩托车制造商DucatiMeccanica
公司，这是意大利最大的贷款收购行动。

该行在亚洲也在奋力拓展。该行在亚洲
17个国家中设有
40家分支机构，
而
1994年当亚太地区董事长西蒙·默里抵达香港时，德意志银行在那里几乎
没有什么投资银行业务。当时它主要从事股票经纪业务和一些低利的项目咨
询。在考虑一项收购之后，德意志银行仅在
18个月中就聘用了约
600人从事
投资银行业务。

这些投资银行家从新加坡和日本奔赴四面八方，位于新加坡的一家竞争
对手的亚洲老板说：“我们在许多市场上都和他们遭遇——而且他们还真有
活力。”一个由
40人组成的项目融资组已经为泰国的两家炼油厂、马来西亚
30亿美元的南北公路以及亚洲地区的几个电信项目提供了资金。德意志银行
近一个时期来为中国高档方便面的大生产厂家顶益公司（Tingyi）新发行了
价值
1.58亿美元的股票，还为泰国盘古银行发行
3.5亿美元可转换债券，并
担任主干事行。

德意志银行收买人的策略激起了竞争者的一片喧哗，他们认为科佩尔在
世界上引发了争夺人才的大战。例如，建富公司不仅突破了弗兰克·夸特罗
内在摩根斯坦利所享受的年薪加奖金共
500万美元的待遇，而且保证两年不
变，甚至还允许以后分享利润。在
1996年
5月，德意志银行以类似的优厚条
件从
ING巴林公司挖走其享有盛名的拉丁美洲研究小组。一家设在伦敦的欧
洲大投资银行的一位高级主管抱怨说：“这简直是不加选择的招聘。他们不


是竞争者，他们是市场中的一股破坏力量。”

是竞争者，他们是市场中的一股破坏力量。”
出
3％。北美分行的麦克莱兰
1996年将在美员工人
数增加了
600人，达到
1800人。目前业内传说德意志银行可能把一家美国公
司作为目标，比如莱曼兄弟公司（LehmanBrothers）或者所罗门兄弟公司
（SalomanBrothers），或者甚至会是一家更小更专业化的公司，如
KidderPeabody。

现在科佩尔被痛苦地夹在迅速增长的成本和充其量是缓慢增长的收入的
老虎钳之中。一位竞争者直率地说：“他们这样乐于亏损经营还要搞多久？”
目前还没有发生变化。建富公司在
1996年
11月
1日重操在英国的证券交易。
它还计划在今后
12个月中在全球推动其股票承销业务，开始可能会从电信、
媒介、公用事业、金融和五金矿产等行业中挑选几个人手。

还有，不到几年希尔默·科佩尔就退休了，可以理解他急于在德意志银
行以及德国企业界留下其印象。他坚持认为其战略会成功。他已经鼓动一些
德意志银行持有股份的公司如戴姆勒奔驰公司裁减冗员，公开帐目，并对投
资者更加负责。如果他能使他的银行如期变革，那么他将会作为
21世纪德国
银行的建筑师而被人们铭记在心。

点评：

由于欧洲的银行过多，德意志银行传统的利润来源，即对私人中小企
业贷款的获利正在飞快地消失。华尔街和伦敦城投资银行正在欧洲私有化和
兼并浪潮中分享厚利。为了保持德意志银行的地位，作为投资银行的后进
者，德意志银行通过重金招聘，裁减冗员，扩张海外业务等方式，重塑德意
志银行竞争实力。


危机过后的日本车商

危机过后的日本车商

1996年，日元大幅度贬值，汽车贸易战已经偃旗息鼓，日本经济也再度
增长。在连续
3年亏损之后，日本汽车厂商在
1996年重新获利。“仅仅
3
年，我们尝遍了酸甜苦辣。”日产公司执行副总裁感叹道。

1995年春季，日产公司（Nissan）正笼罩在忧郁的气氛中。和其他汽车
制造商一样，公司正遭受日元升值、销量下降和与美贸易战的打击。日产汽
车公司打破常规，关闭了在东京附近的装配厂。同时，日产把“退休”年龄
降到
30岁，并提供平均
10万美元的巨额退休金。

现在，丰田（Toyota）、日产、三菱汽车（MitsubishiMotors）和本田
公司（Honda）告别了数年紧缩，重新作为具有全球竞争力的汽车制造厂商登
台。日本的
11家汽车制造商没有一家破产或被收购。相反，他们通过与四大
汽车厂商更密切的合作，把精力放到更为细分的市场上。

赢家们通过自然减员和员工购股削减工资开支。新的企业领导人和新的
管理思想使管理人员充满活力，其决策速度更快、更富有创见性，生产效率
也比以往更高。如果
1996年美元汇率能保持在
105日元兑
1美元的话，那么
汽车业的税前利润将增加一倍，达
85亿美元。这将会帮助日本在世界范围内
稳定价格，甚至减价，给美国和欧洲的竞争对手施加更大的压力。

但是，日本人没有仅仅坐享其货币波动带来的好处。日本汽车制造厂商
采取了无数步骤进行调整。比如：他们多年来一直努力减少多余零部件和降
低成本。这一过程被称之为“减肥设计”。更有甚者，日本公司不断加快开
发周期。

日本的促销规模是世界性的。降低新产品价格是日本与别国制造商在所
有的重要市场上展开新一轮决逐的核心思想。

在美国，东京的生产厂家将进一步打入微型面包车、跑车、小型客货两
用车等市场。例如：颇受青睐的佳美（Camry）经过重新设计，在
1996年秋
打入美国的展厅，并在原价的基础上减让
1500美元。

就销售疲软的豪华车来说，日产在
1996年晚些时候推出定价更为逼人的
InfinitiQ45，其价格大大低于原价。同时，本田汽车公司于
1995年秋季推
出的定价
12400美元的
Civic轿车，已经成为美国最畅销的小型车，名列通
用汽车公司（（GeneralMotorsCorp．）的土星（Saturn）和福特的伴侣（Eseort）
之前。

在欧洲，日本的汽车制造商采取跨国经营的策略，新型车越来越多地在
目标市场上组装，并根据当地的爱好设计。三菱汽车公司与沃尔沃汽车公司
（VolvoCarCorp．）的合作，在荷兰新建了轿车组装厂。该厂将在本地与欧
宝（Opel）的
Vectra车角逐。

日本汽车制造商将实行生产全球化，除了压低成本，及时反映当地需求
外，还能分散他们面临的货币风险和回避贸易制裁的威胁。

1995年，日本海外生产第一次超过了本土出口。东京的汽车制造商已把
整个北美和亚洲地区作为主战场。在北美，他们的生产活动深深地根植于美
国的腹地，例如：丰田的当地销售公司在北美组装的汽车达到
92％的销售比
率后，华盛顿征税的威胁变得空洞无力。


现在，日本人并不追求扩大市场份额。他们已经占领了美国成熟汽车市
场的
22.9％，“保持住市场份额足矣”。三菱汽车公司执行副总裁说：“此
天时使然。”目前，日本强调的是盈利。

国内市场也今非昔比。美国、欧洲和韩国的竞争对手正对日本本土发起
攻击，并小有成功。日本人乐于付出此代价，以便减缓贸易摩擦。

海外对手的成功对日本的制造商几乎没有什么影响。比如，1995年东京
进口汽车的
25％来自海外的日本厂家。本田和丰田已成为北美最大的汽车出
口商，其中约一半销往日本。这种“反向进口”的好处在于减少政府统计的
贸易赤字，同时又鼓励生产厂家在全球不断扩张。

日本的汽车制造商在国内市场上保持了巨大的优势。他们对日本消费者
的反应要比海外竞争者快。现在，日本消费者也放弃了外表平平的轿车，而
转向“娱乐型汽车”。这引发了新的一轮设计浪潮。几乎所有的生产厂家都
匆匆推出新款车型。丰田推出了
4Runner、RAV4和
Previa微型面包车，本田
制造了
Odyssey微型面包车和
CR—V跑车。

在亚洲，日本数年的精心计划终于得到了回报。丰田特地为新兴市场设
计了几款车型，比如在印度尼西亚大获成功的
Kijiang跑车。在泰国，本田
则享有豪华名牌的美誉。日本汽车制造商占有东南亚市场的
90％，现在东南
亚已经成为日本在全球大显身手的基地。

日本管理层也输入了新鲜血液。去年，三菱公司打破由工程技术人员把
持总部的传统，任命了曾掌管企划部的
NobuhisaTsukahaa为总裁。丰田公司
的新任总裁
HiroshiOkuda，则是从财务部们提拔上来的。

同时，日本公司开始整顿中层管理干部，强调业绩。本田从
1997年开始，
三年内建立起一种新的体系，每一层的经理都有确定的任期，超过任期就要
么升迁，要么降职。

日本企业界其它的传统也在慢慢流失。比如现在竞争对手之间合作多了
起来。在泰国：丰田、日产和五十菱第一次联合生产发动机。马自达的面包
车和卡车并到了日产的生产线上。五十菱的
Rodeo成为本田在美国的身份
证。这类安排使得较小的制造商不再为展厅而烦心，他们把专长和资金集中
用于汽车本身。“当市场细分成这样时，很难一下满足所有人的所有要求”。

一旦日本的技术人员开始注意成本，他们就能很快学会改进。他们采用
更廉价、更简单的零部件，在不同车型之间通用现有的生产线。Cefiro车是
日产降低成本的第一部车。公司将该车成本减少
1100美元，并使用铝制发动
机将节油性能提高了
10％。

节省成本的秘诀是在不“引起消费者反感”的情况下开刀。这是丰田管
理人员在
1995年重新设计
Corolla车时得到的教训。因为消费者的不认可，
该车被当作价廉档低而遭拒绝。

本田最近新推出
Civic车时，干的好得多，但是车上的磁带放音机和烟
灰缸都不见了。“他们在努力降低成本，但是从萝卜中挤出血来是不容易的。”
密执安大学汽车运输系主任说，“风险在于你把顾客寻找的价值正好砍掉
了。”流向世界市场上的汽车在设计和成本之间应表现出更好的均衡。

1990年，本田想从头开始设计新型克莱斯勒式面包车。它将
YasuakiAsaki从伦敦方程式赛车队召回日本，要他设计一新的排气量
3升的
V6发动机。但日本经济衰退，投入开发一年后，本田不得不将就着使用雅阁
（Accord）发动机。ASaki将雅阁（Accord）发动机从
135提高到
145马力，


并增加了转矩。虽然发动机不像新设计的那么好，但这使得本田很快地将新
车摆到了展厅——开发成本也降低了很多。

并增加了转矩。虽然发动机不像新设计的那么好，但这使得本田很快地将新
车摆到了展厅——开发成本也降低了很多。

点评：

日本四大汽车商在日元币值高居不下的3年内，成功地通过自然减员、
职工购股、削减工资、推出新的领导人和新的管理思想安然渡过危机。在美
国市场上，日本厂商以获取利润的策略取代赚取市场份额的传统作法。同时
从美洲市场上反向进口，以抵消贸易赤字和日元汇率风险，逃避华盛顿的政
治压力。在欧洲、亚洲、日本本土，数年来的精心设计终得回报。另外竞争
对手间的合作多了起来，并在不引起消费者反感下削减生产成本。这一切使
日本厂商加强了在下一轮全球汽车淘汰大赛中的地位。


信息高速公路上的有线电视

信息高速公路上的有线电视

有线电缆无疑是家庭中最重要的一根缆线。在经过多年工作后，有线公
司用同轴电缆把全国用户连接了起来。有线电视业预言：除了传送电视节目
之外，观众可以通过这种电缆进行交互式访问，观看无穷无尽的电影和最新
的流行服装或浏览电子图书馆。时代华纳公司曾宣布：他们将在
1994年
4
月前，把奥兰多市
4000户的家庭连接起来。时代华纳公司几个月之后终于完
成了连接工作。可从那时起，它建立有线商场的宏图被彻底粉碎了。即便有
线电视用户用一个简单的数字式顶盒来接收付费电影，也因成本过高而滞后
多年。

现在，有线电视业仍有着一个极大的优势：它的同轴电缆系统已经遍布
全美
66％的地方；如果使用合适的设备，它就能提供比细铜电话线多得多的
服务项目。

目前，有线电视业另辟蹊径，寄希望于用于电视和个人电脑上的高速调
制解调器。这些调制解调器从全球网（WorldWideWeb）上接收信息的速度是
普通调制解调器的
1000倍。电讯公司（Tele—CommuicationsInc）和考克斯
通讯公司已经订购了
50万个有线电视调制解调器。据预测：到
2000年，将
会有
700万户家庭拥有有线电视调制解调器，这会给公司带来
13亿美元的收
益。

当然，有线电视业仍有问题亟待解决，例如这种解调器的价格每只达
500
美元。还有有线网络缺乏标准使制造兼容设备变得十分复杂。而且，有线电
视经营者只有将这种设备作为一揽子服务项目的一部分卖出去时，才能获得
真正的报偿。

在弗吉尼亚州亚的琼斯有线交互公司（JonesInc），通过向居民提供包
含有线服务和电话服务的单项服务使得电话服务收费低于贝尔大西洋公司
（BillAtlanticCorp．）20％。但是把有线电视系统升级为可以进行双向对
话的费用很昂贵。估计，到
1999年，有线电视公司每年将花费
23.6亿美元
用于更新它们的设备系统，以便提供新的服务项目。罗切斯特电话公司
（RochesterTelephone）的统计数字表明：自从市场
1995年开放以来，它们
的竞争对手，包括时代华纳公司这样的巨人和其他
9个公司总共只夺走了它
3％的客户。据估计到
2005年，有线电视业将在电话服务上创造
59亿美元的
收益。然而到那时，这个市场的总额可能将近
3000亿美元。

有线电视业进入电信业除了寻求技术突破外，可以与电话公司“挂钩”，
建立企业联盟。琼斯有线交互公司的一大优势在于它拥有联盟伙伴贝尔加拿
大国际公司（BellCanadaInternational）30％的股份。

TCI公司、考克斯通讯公司、康姆卡斯特公司（Comcast）和大陆有线电
视公司共同拥有电子通讯集团（TeleportCommunica-tionsGroup），该公司
在美国的各大城市向公司提供声音数据服务，具有很强的竞争力。

TCI公司、考克斯通讯公司和康姆卡斯特公司与美国第三大长途电话服
务机构（Sprint）共建了合资企业，该公司利用遍布全国的个人通讯（PCS）
网，提供低价格的蜂窝式移动电话服务，这一系统将与本地电线电话服务相
竞争，该集团已经开始在华盛顿特区销售该服务。


反过来，电话公司也想进入有线电视业务。现在全美6300多万个家庭每
年在有线电视服务上花费.. 250亿美元。美国技术公司（AmeritechCorp）已经
获准开展有线电视业务。美国技术公司将利用光纤技术向有线电视用户提供
多达.. 90个频道的节目。美国电话电报公司（AT＆T）也已宣布了同有线电视
经营者相竞争的计划，将提供卫星直播电视服务（DBS）。MCI通讯公司
（MClCom-municationsCorp．）通过与新闻公司（NewsCorp．）的合作，计
划于.. 1998年提供自己的卫星直播服务。

反过来，电话公司也想进入有线电视业务。现在全美6300多万个家庭每
年在有线电视服务上花费.. 250亿美元。美国技术公司（AmeritechCorp）已经
获准开展有线电视业务。美国技术公司将利用光纤技术向有线电视用户提供
多达.. 90个频道的节目。美国电话电报公司（AT＆T）也已宣布了同有线电视
经营者相竞争的计划，将提供卫星直播电视服务（DBS）。MCI通讯公司
（MClCom-municationsCorp．）通过与新闻公司（NewsCorp．）的合作，计
划于.. 1998年提供自己的卫星直播服务。

有线电视系统公司（CablevisionSystemscorp．）为了抵挡入侵者，在
1995年扩展了它在俄亥俄州的有线系统，并且使频道数目从目前的.. 40个翻
上一倍。在底特律，大陆有线电视公司为了对抗美国技术公司的渗透，宣布
如果用户购买一年的服务，它就向用户免费提供“家庭票房”（HBO）有线电
视节目。

大陆有线电视公司突出了有线电视经营者的一大强项。它们知道如何在
播放内容上竞争。这就是到有线经营者与电影厂、出版商、有体育播放权的
人等等之间达成了这么多交易的原因。

然而，有线电视仅仅依靠娱乐业并不能在取消电信管制的世界里保持竞
争力。最终它必须提供早已承诺的交互可视服务。美国技术公司嘲讽地说：
“我们老是听说那些高速调制解调器，但没看到多少，有线电视经营者只能
希望它们的顾客记性别太好。”

点评：

取消管制，开放近.. 1万亿美元的电信市场，这使美国有线电视公司置
身于参与分享信息高速公路的天赐良机之中。由于有线电缆是家庭中最重要
的一条缆线，有线电视业希望利用合适的设备，提供比细铜电话线多得多的
服务项目。一方面有线电视业为进入电信业利用现有的网络基础，寻求技术
突破，另一方他们积极和电话公司“挂钩”，以建立起企业联盟的方式进入
电信业。但是，有线电视业光这样做并不能在取消电信管制的世界里保持竞
争力，最终它必须通过提供交互可视服务以击败对手。


Java掀起的电脑业风潮（上）

Java掀起的电脑业风潮（上）
看
Seinfeld电视节目时就要用全国广播公司（NBC）的观看程序。噢，
对了——每隔一年半载的你还得忙着去买新的、“升级”版的观看程序。同
时，为了确保此程序在最佳状态下工作，你还需再买一台新的电视机。你受
得了吗？但的的确确，长期以来，电脑用户一直是被迫这样做的。根源就在
于软件的开发以及销售方式。

比如
Excel（电子表格）是在
Wintel（指运行微软的
Windows软件并使
用英特尔处理器的个人电脑）基础上开发的，未经改写不能在苹果机上运行。
并且就算同在
Wintel下工作，不同人开发的程序也不易协调工作。为应付这
种情况，软件制造商们将最流行的商用软件捆成一体，以“组群”的方式出
售。组群里，许多程序被合在一起折价销售。每升一次级，软件制造商们加
入了成打的新功能，创建“膨件”（bloatware）——这是更为庞大的软件。
软件商们提供的“膨件”依赖越强，用户们使用其它非“膨件”程序的可能
性就越小。对于用户来说，这绝对不是个好的解决方案。膨件又大又不便宜，
还需要维护。由于这种特性，大公司几乎赢定了膨件之战。

在数千名程序员投入数年努力后，微软或莲花或完美文字公司
（WordPerfect）又拿出了新的更大的程序——而程序里面像编辑数学方程式
这些功能，大部分顾客是永远用不上的。例如，微软最新的
Office组群软件
需要
55兆的磁盘空间，而要达到运行的最佳状态，还需奔腾级电脑，而且安
装这些重量级的程序已成为十分费时的工作。

据咨询公司加特纳集团公司统计：对公司而言，每个个人电脑用户的年
支持成本达到了
8000美元。公司也越来越多地考虑每隔两年左右的软件升级
的价值何在。

消费者们别无选择。“Wintel”标准（指运行微软的
Windows软件并使
用英特尔处理器的个人电脑）在卖出的个人电脑中占了
80％，它提供了一个
标准的硬件和操作系统软件“平台”，有数以百计的个人电脑制造商在销售
它们。这维持了个人电脑价格的低廉，保证了将有上千种程序可供使用。只
有当微软公司和英特尔公司发售提高版时，用户才能得到种种优越条件，而
且微软和英特尔认为该卖什么他们就买什么。

怎样打破这个怪圈？使你超越使用的不同程序、不同机器、不同储存格
式，找到所需的信息。

突然之间，曾阻止信息在不同牌子的电脑和软件间流动的障碍开始坍塌
了，而它的速度是未曾预料到的。动摇了
Wintel基础的巨浪就是互联网络和
名为全球网（WorldwideWeb）的采用
HTML（超文本标识语言）传递信息的图
形子网络。首先，互联网络的
TCP/IP通讯协议使千百万台不同硬件，不同操
作系统和不同应用程序的电脑得以“交流信息”——不管它们是在局域网上，
还是在地球的另一端。继而，全球网（WorldWideweb）的
HTML（超文本标识
语言）让所有的电脑拥有一种混合文本和图形的“页面”共同语言。

自两年前，全球网（WorldWideWeb）和使用页面语言的
Mo-saic程序走
出实验室以来，全球网已经成了一个巨大的虚拟磁盘驱动器。它塞满了各种
各样的信息——从联机杂志到数字化电影档案——只需鼠标在蓝色的“超级
链接”框上点一下，所有这些便唾手可得。同一全球网文件对任何拥有
HTML


浏览程序的人都是开放的，不管它是在一台
Unix工作站上、在一台使用
Windows的个人电脑上还是在一台麦肯托什机上。

事实上，互联网的下一步发展至关重要：利用全球网（WorldWideWeb）
使所有上网的电脑不仅能得到相同的信息，而且能分享相同的程序。如果能
做到这一点，软件业将有根本性的转变。只要上网就行了，推销软件的成本
将是沿线路发送字节的价格。人们按需索取软件，网际软件程序可能是数百
美元的巨型膨件的某一部分，并被网络语言如
Java改写过，能像电子邮件一
样在网络上穿行。面对互联网预示的新的世界秩序和广泛的机遇，数以千计
的程序设计商们欣喜若狂，他们竭尽全力在全球网上彻底结束
Wintel联盟。

网络上充满了淘金的网络软件公司，其中有仅一个人的小公司，也有著
名的硅谷经理领导的新兴公司。它们中的大部分在传统软件市场上是不会成
功的。但网络却是一块尚未被人主宰的绿地。膨件在此显得滑稽可笑。那突
破性的技术是什么？它也许就是太阳微系统公司开发的名为
Java的编程语
言。


Java掀起的电脑业风潮（下）

Java掀起的电脑业风潮（下）
及
Java的大力拥护者说：“全球网将互
联网络变成了一个储存信息的巨型磁盘驱动器。而
Java将互联网络变成了一
个巨型处理器。”Java体现了新软件业的两个关键特性。它专为网络设计，
而且它是基于面向对象语言
C＋＋的编程工具。在互联网络时代，电脑的功
能更多是充当多媒体通讯设备，而不是豪华的计算器和打字机，Java是再合
适不过了。有了面向对象的编程语言，信息这个对象才站到了最前面，而把
信息放到屏幕上的程序隐藏起来了。IBM工作组设计部的主任说：“这样做
的结果是软件更像个信息媒介。”一台电脑——无论它是什么牌子——一旦
装上了
Java“客户”软件，它就能运行来自互联网络的任何
Java应用程序。
例如：在通往银行的超级链接上点一下，去查看信贷利率，你就会得到银行
的有关资料和一个由
Java编写的极小的“应用器”，这是个专门的应用程序，
它能计算在不同的数额和不同的贷款期内，你每月应付多少钱。不久，这个
Java程序将像电子邮件那样进入你的电脑。

“膨件”时代，软件制造商们要花大笔金钱来制造“膨件”，放在诱人
的包装里，然后经过批发商把它们摆到商店的柜台上。接着，他们还要再把
上百万美元投入到广告上，说动顾客去商店购买。而在全球网上，软件获取
方式发生了翻天覆地的变化。顾客只需在屏幕上的几个按钮上点几下，软件
就沿着线路过来了。当软件有一个新版本时，说：“你只要打开你的网络电
脑，它就会出现。用不着去什么商店。也用不着什么安装。”现在，不管你
是在什么地方，要从网络上下载一个程序，时间可能是几分钟，也可能是几
小时。但高速的通讯将使电子销售更加切实可行。这样你不必再花两年时间
等你最喜爱的组群软件的大规模升级了，你将可以立刻从网络上得到最新的
功能。或者，你不必买一个也许只是偶尔用的程序，而是可以租借它。软件
代码通过网络来临，可在一特定的时间内使用。把它当作是及时雨软件吧。

你将不再是一次性的付清许可费，而可能是像你购买杂志那样购买软
件。例如，软件公司按年收取订阅费，你就可无限制地使用一个程序或是一
组程序，并能得到最新的升级版本。与此同时，所有的网络服务项目——股
息计算、数字照片档案、支付帐单服务，凡此种种，都将同使用它们的软件
一道联机发布。前莲花公司经理，现
IBM顾问说：“你真正销售的是投放到
互联网络的一种服务——而软件是免费的。”

软件的使用方式也与众不同。含有
Java程序订单的一份电子目录就是一
个例子。当你点到“购买”按钮时，程序开始在你的电脑上执行——当交易
完成后它就消失了。太阳公司的首席执行官称其为随意软件。

相同的概念也将进入操作系统——这将给硬件的设计带来深远的影响。
如果
Java类方案流行起来，电脑就不再需要越来越大的操作系统或是今天所
用的昂贵的英特尔芯片了。低成本的基于视频游戏设备的互联网络应用程
序、简单易用的操作系统，可以在需要时从网络中找到。

蒙特利尔的加拿大国家铁路公司（CanadianNationalRailwayCo.）的首
席信息官说：“我看到个人电脑穿越了复杂的时代，重归简单。”

这个观点在硅谷特别有吸引力——这不仅是因为它具有打破
Wintel标
准的潜在力量。这个观点最强烈的支持者之一就是
Ora-cle公司的首席执行
官埃利森。埃利森说，Oracle公司开发出一种只需
1兆主存储器的操作系统，


而.. Windows95却需要.. 8兆之多。他说，在.. 1996年夏天时，这个程序通过互联
网络的供应商发行，它还将被装入电脑和家用电子装置中。埃利森说，到那
时，个人电脑就将走下坡路了，“我确实认为.. Windows95标志了个人电脑业
的尽头。”

而.. Windows95却需要.. 8兆之多。他说，在.. 1996年夏天时，这个程序通过互联
网络的供应商发行，它还将被装入电脑和家用电子装置中。埃利森说，到那
时，个人电脑就将走下坡路了，“我确实认为.. Windows95标志了个人电脑业
的尽头。”

所有这些预示着新的权力游戏正在展开。让我们看看网络新贵们和个人
电脑时代的遗老们是怎样表演的。新贵们没有什么累赘。Java以及相似的程
序是“对微软公司整个范例的直接进攻”。

这场进攻的领导者太阳公司以每张.. 12.5万美元的价格出售.. Java许可
证，得到许可证的包括.. Oracle、宏媒体公司（Macromedia）、东芝、伯兰德
（Borland）和望远镜公司（Spyglass）。太阳还让具有研究、教育和评估等
目的的活动免费使用.. Java。同时，太阳公司忙于开发.. Java软件市场。它还
同.. Java的客户一起，在网络上，向工作站和个人电脑用户发行免费的.. Hotjava
浏览器。

虽然.. Java在电脑界掀起了波澜，但它不过是许多种在全球网上可行的新
的编程方案之一。IBM在考虑申请.. Java许可证的同时，也在开发它自己的“全
球网”语言。IBM还在独自开发一种类似于.. HTML的能在包容不同形式信息对
象的框架。另外：IBM和苹果公司正在推销一种被称为“开放文本”（OpenDoc）
的分布式面向对象编程方案。

网络全景公司将把.. Java捆绑到它的“导航员”（Navigator）浏览程序
的下一个版本中。但它也有自己的语言，叫.. LiveScript。这种语言是建立在
Java的基础上，但使用起来更容易。现在，有关.. Java潜力的（通常言过其
实的）故事加上网络服务器的繁荣市场使太阳公司的股票自.. 1995年.. 6月以来
涨了.. 3倍多。网络全景公司的股票上升更是无视地球引力的存在。在.. 1995
年.. 12月20日达到了120美元的新高点。这使这家1995年度预计销售额4700
万美元的新兴公司的市场价值超过了.. 60亿美元，看来，华尔街把赌注押在挑
战者身上了。

点评：

由于HTMl，还有Java语言的出现，全球网已成为下个巨大的虚拟磁盘
驱动器和威力无比的虚拟微处理器。为了彻底地结束.. Wintel的统治，网络
新贵们纷纷杀入微软统治的空白地带：软件获取方式被改变，“膨件”已成
为过去的历史。软件公司一方面开拓.. Java软件市场，另一方面纷纷将已有
软件全球网化。


人工智能的惊人发展

人工智能的惊人发展
的
777喷气机引擎设计一种更为有效的风扇叶片
时，通用电气公司的设计者面对的是一堆让人心惊的数据。影响喷气机风扇
性能和成本的因素加起来是一个天文数字。一台
1秒钟进行
10亿次计算的超
级电脑要试过每一种组合得花数十亿年的时间。但是一种人工智能混合物—
—一种由遗传算法作补充的专家系统——在不到一周的时间内就解决了问
题。

这种混合系统，人称“Engeneous”，它开始于一个数字染色体组合，其
中的每一个染色体代表着一个设计元素。这些组合物在一起创造出几十种假
想方案，最好的模式可以被“繁殖”，通过交换基因，产生出新一代的风扇
叶片。其中有些叶片甚至更好。这种处理方法很快就自动导向各种能产生好
方案的组合。只用了
3天时间，通用电气公司就搞出了一个改进引擎效率达
1％的方案——这在一个像喷气机引擎那样成熟的领域中决不是一个小小的
业绩。通用电气公司的研究部经理说：“为实现
1％的改进，人们得以死相
拼。”

在另外一个例子中，Engeneous将电厂涡轮机的一种新型风扇的效率提
高了
5％。令人吃惊的是，Engeneous的遗传算法打破了某些专家系统的设计
规则。人们一般认为，以前有效的东西是唯一可行的东西的前提，但是
Engeneous没有这种假设。因此，它可以发现人们可能失之交臂的解法。一
旦你了解它，你就掌握了有关设计规则的新知识。由此它也可以使新的专家
系统比以前更聪明。

但
Engeneous算法能为解决极复杂的难题找到答案，却无法解释这种答
案。普通的人类思维需要一些概念，以说明其处理过程。然而，这种模型可
能导向错误，因为人们对大多数现实世界还很少有完全清楚的认识。但是遗
传算法，还有神经网络，是由下而上揭示现实的。这种“无模型方法”可能
打开新的认知窗口。

股票市场是个典型例子。人们设计统计模型，希望能预测期货或证券的
价格指数的变动情况。但是，在牛市时发挥良好作用的统计系统在市场变坏
时却陷入困境，结果，它们的神通就不可避免地被贬低了，因为股市处于一
个不断变化的非线性的环境中。

花旗银行采用了混合的神经遗传学算法。该算法逐渐演化出一些模型，
用于在多样化市场条件下预测货币的变动趋势。但是过去的表现并不能保证
未来的收益。神经网络正是从这里介入进来。这些像人脑一样的电路能洞悉
哪一种过去的模型更接近于目前的趋势，由于在
1992年采用了这种方法，花
旗银行已经使其货币交易的利润占其年利润的
25％——比大多数交易人员
赚得多得多了。

人工智能也应用于许多工厂的制造管理。工业技术研究所的研究人员
说：“制造业中令人讨厌的是：车间中的时间安排，在大部分情况下不能得
到执行。每天早晨，计算机计算复杂的加工操作步骤，为当日生产做好一天
的具体安排。但是如果某事出了差错，那些计划就全都没有用了。”无论这
工厂是生产半导体器件的，还是生产汽车的，这种情况通常都能发生。

迪尔公司（Deere＆Co.）开始利用混合的人工智能来处理这种状况。它
在工厂中用专家系统补充了遗传算法。如果一台机器坏了，遗传算法会马上


开始演化出一个新的安排。微电子与计算机技术公司（MCC）的工程技术人员，
为化工厂采用了一种不同的混合思路，将模糊逻辑添加到神经网络上，从过
去的大量数据中找出能使一种化工流程运行良好的东西。这个东西被用于模
拟工艺流程。一旦模拟成功，这种软件就产生出能使现实工厂发挥最大效益
的模糊逻辑规则。这种方法在.. 1990年初次试用于伊斯曼化学公司的一家工
厂，获得了极大的成功——改善经营达.. 30％。MCC将这一技术独立出来，成
立了一家.. Pavilion技术公司。今天，这家公司的软件正帮助化工、造纸和炼
油等行业的.. 500家工厂保持各自最大的产出。

开始演化出一个新的安排。微电子与计算机技术公司（MCC）的工程技术人员，
为化工厂采用了一种不同的混合思路，将模糊逻辑添加到神经网络上，从过
去的大量数据中找出能使一种化工流程运行良好的东西。这个东西被用于模
拟工艺流程。一旦模拟成功，这种软件就产生出能使现实工厂发挥最大效益
的模糊逻辑规则。这种方法在.. 1990年初次试用于伊斯曼化学公司的一家工
厂，获得了极大的成功——改善经营达.. 30％。MCC将这一技术独立出来，成
立了一家.. Pavilion技术公司。今天，这家公司的软件正帮助化工、造纸和炼
油等行业的.. 500家工厂保持各自最大的产出。

今天，使用贮存于科学数据库中的大量数据，用类似于.. Bacon的软件进
行梳理，谁知道会有什么样的新发现被引出来呢？已经有公司在搜索它们内
部的数据库。这种做法常常能找出一些可以扭转竞争局面的新知识。

卡内基·梅隆大学的西蒙对计算机将比人类有更多的智慧这一点也深信
不疑。他说：“我不明白人们为什么会对这一点感到恐惧。我们都知道，有
人比我们更聪明，车子也比我们开得快。”为此，西蒙强调：“我们人类能
经得起某些改进，而且我们也必须充分利用我们所能得到的一切人工智能的
帮助，延伸自己的智慧。”

点评：

人工智能包括专家系统，神径网络，遗传算法等。通过混和使用这些
人工智能工具，人们不但可以发现与其失之交臂的知识，还能轻松解决过去
以死相拼才能解决的困难问题。人工智能是一种能与人脑相媲美，甚至优于
人脑的电子天才。人工智能发展反映出发达国家的强烈的工具意识：形成强
大的物质生产力必须要有强大的物质工具。在生产工具上的突破是发达国家
不断保持自己竞争优势的秘密武器。


迈向数字化的西蒙——舒斯特

迈向数字化的西蒙——舒斯特
到
2000年时要使西蒙—舒斯特的电子出版物（通过光盘，视盘和全球网——
WorldWideWeb发行的出版物）的收入从目前的
25％提高到
50％。此外，他
还看到数字制版的好处：速度。例如公司可以为某教授的课程快速制作出光
盘系列教科书。

的确，数字化有望触及，并在某些情况下根本改变生活的各个方面：我
们的工作与休闲，科学技术和知识的记录与传递的方法。这包括图书、报纸、
杂志、电影、电视、电话、音乐录音和建筑绘图。知识的媒介如纸张、胶片、
录像带和模型粘合物向它们的计算机模拟物的加速转变。纸张、书籍或图书
馆绝不会完全消失，但随着看上去更便宜、更灵活的数字媒介将逐步占据显
要地位。一个传统的图书馆，如渥太华的国会图书馆，将成为一座知识神殿，
一个装订成书的神殿。信息年代，高速旋转的磁盘可以被封存在地堡中，但
数字化的知识则是无拘无束的，它可以即刻供千百个用户选择。

为了达到总裁的规定，西蒙—舒斯特公司必须在获取、编辑、制作此类
知识产品方面大大超过以往的水平。特别是在不提高成本的情况下定制出新
型出版物，将新增加的收入直接变成利润。

如果这些“内容供应商”总是把时间和金钱花在纸张和胶卷上，那就会
丧失竞争能力。有了数字化档案，把一切信息都编制在数据库中，人们可以
根据需要调出资料，并且用新方式将其重新组合。因此，纽科姆下令重新设
计西蒙—舒斯特公司的编辑、生产、甚至部分会计流程。所有这一切都建立
在
SRA国际公司设计的公司数字化档案系统（CDA）上。这套
75万美元的计
算机系统将成为西蒙—舒斯特前进道路上研制和生产一切东西的中心部件。
它会使西蒙—舒斯特具有一再重复使用信息的能力。西蒙—舒斯特公司计划
仅仅利用一个档案库就可以为其所有的业务部门服务。

并非西蒙—舒斯特公司独此一家，时代·华纳公司正在使其杂志的照片
库数字化，Conde’Nast出版公司也在对其
35万张时装照片进行同样的处理。
以西蒙—舒斯特公司的第一个上机的业务部门为例，过去，这个资产为
4亿
美元的高级教育部门为出一本新的教科书，要收集互不关联的卷宗，要到照
片储存部门搜寻。然后要对照片进行分类和翻拍。这样，花在每张照片上需
要
75美元，同时，花几个星期的时间分类后的照片有不同的尺寸，一般来说
不能重复用于其它出版物。该部门主任说：“我们总是不得不从零开始。”
但是数字改变了这一切，公司现在在
CDA系统中存有千万多张照片，很快还
将收进
4万多张表格、图表和其他绘画作品。同时公司和照相研究公司及
TomStack同仁公司等合作，从他们的存货中搞到几万张照片。

对任何档案库来说，其效率如何，关键在于它的检索能力。图像和其他
非文字性东西的编目是对软件的极大挑战。西蒙—舒斯特公司从
SRA国际公
司获得了它们为情报部门研制的技术。SRA的
PhotoFile软件接受自然的语
言形式的查询，因此它甚至能辨别
10年前写成的提示。这样西蒙—舒斯特公
司抓住过去，并在走向了未来。在用
PhotoFile软件查询照片，这只是个开
头。一旦某张照片被选出，档案库就会制作一份拷贝，其尺寸和图像清晰度


全按编辑要求。现在检查和拷贝一个条目的费用仅.. 6～7美元。1996年仅此
就为公司节省了.. 3003万美元。此外，这一系统可以自动将图像和有关的电子
商业文件（如著作权合同）从一张桌子传送到另一张桌子。它还能跟踪图像
的每次使用情况，自动计算版税，并且将一种看不见的“数字水印”添加进
去，以便鉴别来自某光盘或网页的非法电子拷贝。

全按编辑要求。现在检查和拷贝一个条目的费用仅.. 6～7美元。1996年仅此
就为公司节省了.. 3003万美元。此外，这一系统可以自动将图像和有关的电子
商业文件（如著作权合同）从一张桌子传送到另一张桌子。它还能跟踪图像
的每次使用情况，自动计算版税，并且将一种看不见的“数字水印”添加进
去，以便鉴别来自某光盘或网页的非法电子拷贝。

点评：

有了数字化档案，西蒙—舒斯特公司就把媒体编制在数据库中，并根
据需要调出资料，提高出版效率，降低出版成本，直接将边际收入转化为边
际利润。


太空通信计划中的巨头们

太空通信计划中的巨头们
的
Loral太空通信公司
的”环球星”计划，以及阿姆斯特朗领导的休斯电子公司和理伯特·默多赫
领导的新闻公司卫星广播计划。

摩托罗拉的“铱”系统是技术最复杂的。摩托罗拉公司实际上将在距地
面数千英里高的地方，用
66颗卫星建起一个电脑交换网络。这
66颗卫星用
周密的电话传递软件连通起来。该系统将把来自地球上任一地方的电话在空
中巨大的交换网络之间传递，最终把信号再发回地面的任一其它地方。因为
卫星电话是数字式的，它将提供一些地面蜂窝电话刚引进的语音邮件、寻呼
和身份识别等特色服务。不过，卫星电话具有一大优势，即同样一部电话可
以在全世界使用。不管是在地球上的什么地方，一号一机一帐单。但是“铱”
计划价格昂贵，预计成本将达
50亿美元，其电话机起价为
3000美元左右。
由于目前，在中国、印度、巴西等国，蜂窝系统的发展也十分迅速。这种转
变迫使一开始就要求全面替代地面蜂窝电话的“铱”系统不得不把自己定位
在一种专为买得起这种电话机、付得起每分钟
3美元话费的旅行商人提供的
优质产品。

从目前的情况看，“铱”计划面临着强大的竞争压力。然而在提供全球
通信方面，还有一个著名的“环球星”计划。“环球星”系统不是将地面信
号由一颗卫星传递给另一颗，而是将通话信号送上一颗卫星，然后再反射给
最近的一个地面接收站。该地面接收站属于当地电话系统，也就是“环球星”
系统在地面上的
102家合伙公司中的某一家。公司总裁施沃茨认为：让地面
上的合伙公司做一部分工作，他的系统将可以减少由于管理而造成的延误。
这些合伙公司包括中国最大的电话公司、法国电信公司（FranceTelecom）、
美国加州
AirTouchAlcatel通信公司等。“环球星”还将一大部分的生产任
务交给法国的
Alsthom公司和意大利的
Ale-nia公司去做。

一旦“环球星”系统开始运作，“环球星”将按平均每分钟
50美分的批
发价向各当地电话公司收取费用。事实上，公司认为多数收益将来自地面线
路缺乏的边远地区。”“环球星”手中来自中国、印度等国的订单正在不断
增多。它们要求购买上万个卫星电话站以装备其分布广泛的边远村庄。

“环球星”面临的麻烦是为了降低成本，“环球星”决意使用二流技术，
但二流技术带来的弱信号就意味着服务不周。”铱”计划和“环球星”面临
的另一个问题是就是本地卫星服务业的发展，尤其是在东南亚地区。例如，
亚洲卫星公司正投资建立一个
66亿美元的只提供最基本服务项目的系统。该
系统使用两颗卫星，向远东地区无需全球电话服务的客户，提供每分钟
1美
元的电话服务。该公司与各国政府联系密切，据此可以实际控制印度尼西亚、
泰国、菲律宾等国的生意。

在卫星直播电视业中，休斯公司一马当先。但休斯公司已日益体会到要
进入全球市场是何等艰辛。休斯的国际直播电视公司总裁说：“全球卫星市
场的想法很了不起，但是在细节方面却有很多困难。我们已知道这是条艰辛
的道路。”

直播电视公司曾推动了一个行业的诞生，现在却要面对来自美国国内的


挑战。该公司的领先地位招来一批效仿者。例如，敢做敢为的新公司——
Echostar通信公司。从.. 1996年夏天时起，E-chostar通信公司向直播电视公
司发起了咄咄逼人的价格大战。

挑战。该公司的领先地位招来一批效仿者。例如，敢做敢为的新公司——
Echostar通信公司。从.. 1996年夏天时起，E-chostar通信公司向直播电视公
司发起了咄咄逼人的价格大战。

正当休斯公司奋力开拓巴西市场时，默多赫手中的新闻公司正在加速前
进。默多赫与实力强大的当地合作者一道，计划赶在1997年在墨西哥和巴西
两国开始提供直播电视服务。在亚洲休斯公司亦和默多赫的新闻公司针锋相
对。默多赫在服务内容方面具有明显的优势。他已经组织了大量的日本影视
作品，并把它们搬上了开通仅一年的日本卫视。他还与软件商Softbank公司
一道，买下了日本朝日电视网的股份。不过，默多赫闯入亚洲也碰到了不少
麻烦。在中国，它由于企图绕开有关管理部门而栽了个大跟头。但是，许多
卫星服务业内人士认为：卫星服务业最终主要的财源将既不是来自电视播放
服务，也不是来自电话服务。随着全球网（WorldWideWeb）的迅猛发展，电
脑业正忙于寻找更快捷、更高效的方式以传输大量的数字化信息和图像。几
年前，光纤网络被认为是最佳的解决方式。在美国，光纤虽从一座城市连通
到另一座城市，但光纤连入家庭的速度实在太慢了。

如果以卫星为基础的数据网络将给各个公司提供如光纤般迅捷的传递速
度和高质量的图像，而费用比光纤低，那么这种网络进入家庭的时间也将比
光纤早许多年。人们预计到.. 2005年，卫星数据市场将增长到.. 100亿美元。.. 1994
年时克里斯·加尔文还将卫星电脑服务的想法看作儿戏。但后来终于将公司
的经营重点转到了互联网络入网服务上来。有比尔·盖茨加盟的.. Feledesic
公司的目光也正在关注着互联网络接入市场。Feledesic公司总裁麦考认为
他们有了解决问题的答案：让.. 840颗小卫星在距离地面.. 650公里的高度上飞
行，远远低于传统卫星的飞行高度。每颗卫星将把互联网络信号传递给下一
颗卫星。卫星一边在海洋和陆地之上飞行，一边可获取数据。

休斯公司设计的方法是使用点光束。这是一种在空中传播的“信息通
道”。它将能从某个地区的一台电脑中调用大量数据和图像信息，并将其传
送到互联网络上的其它地区。使用者将可以越过地面上堵塞的系统而迅速进
入互联网络。休斯通信公司总裁说：“一年半之前，我还不相信会有互联网
络接入市场。如今，我对我们的前进方向已绝对深信不疑。”

几乎没有人怀疑市场的存在。当休斯公司名为“太空之路”（Spaceway）
的系统.. 2000年问世之时，用户将可以使用他们的个人电脑进入互联网络或是
进行电视交谈，抑或是使用一套价值不足.. 1000美元的设备观看球类比赛。谁
将是这场价值不菲的太空竞赛的胜家呢？麦考，加尔文，阿姆斯特朗，默多
赫，也许谁都是，但不会谁都不是。

点评：

利用太空卫星传递资讯，有着地面电讯系统无可比拟的优势。但是这


里也有一个技术和成本之间如何均衡的问题；还有空间和地面系统如何配合
的问题。不同的太空巨头给出不同的战略组合，其中优劣各有评说。


比尔·盖茨的深谋远虑

比尔·盖茨的深谋远虑
有
14773名员工，几十种产品系列，并在
42个国
家设有子公司。同时，公司也正为自己所取得的成就付出代价：由于拥有
5500
万“窗口”软件用户和数以千计的经销“窗口”应用软件的开发人员，微软
公司不能贸然采用新技术，那样做会造成与原有软件的不兼容。产品升级换
代的任务就变得更加复杂。这并不算真正的麻烦，真正的麻烦在于再往后，
公司就必须开拓新的市场了。分析人员们预测，虽然，“芝加哥”将在头一
年内创下整整
10亿美元的岁入，不过，MS的桌面软件的滑坡是不可避免的。
微软公司的岁入增长率已由
1992年的
50％降至
1994年财政年度的
20％左
右；其它方面，如文字处理程序和财政报表程序，则可能下降到一位数。

盖茨也在回顾历史，他看到，通常那些在计算机技术发展的某一时期，
独占鳌头的大公司都没能将其优势扩展到下一个发展阶段。比如说
IBM公司
和数字设备公司，它们只把眼光盯住了令之成名的技术，而低估了新的发展
成果的巨大潜力。盖茨下定决心，绝不让这种事情在微软公司重演。“这一
领域中的公司经常迷失方向。”盖茨说，“而我们将不会因为缺乏远见而被
抛在后面。”

时年
38岁的盖茨丝毫也不缺乏对新时代的预见，他说：“信息高速公路
将爆炸性地改变我们在下一个
10年中应用技术的方式。个人计算与以往的计
算工作方式有着非常本质的区别。”盖茨说，“通讯业的进步，也将创造出
通过通讯来进行学习、教育和从事商业活动的新途径，它将远远超越我们所
能做到的一切。”

迄今为止，对于微软公司来说，要进入桌面系统之外的新市场决非易事。
1989年微软推出了一种应用范围较窄的网络操作系统“LAN管理者”。然而
“LAN管理者”始终不曾争得重要地位；同时作为服务器操作系统的“窗口
NT”，在与诸如
Unix或
Novell的
Netware这类程序的竞争中也进展甚微。

但谁都明白，谁要认为可以忽视微软公司，那他就太蠢了。尽管微软产
品的最初版本很一般，微软公司却能一直埋头苦干，直到成功。“窗口”软
件就是个很好的例子：直到
1990年
MS才推出了“窗口
3.0”，使图形程序
真正腾飞起来；可在
5年前，“窗口
1.0”出台时却受到公众的嘲笑。公司
还克服了在报表程序和文字处理产品方面起步晚的困难，现在则分别从
Lotus公司和
Word-Perfect（意为“完美文字”）公司争得这两项的第一名。

盖茨以其日本式的韧性而出名。“他会先跟住别人车子的尾灯，然后突
然超过去。”但是在未来未知数字领域，这种办法就不灵了。很快，将不会
有尾灯让你跟。现在盖茨也只好广撒大网把这一软件巨人推向“信息公路”
的各个角落。其中包括：使网络运转的软件；以及通过网络传输的内容与服
务项目。他说：“我们的软件将被应用于商业、家庭、口袋内和汽车上。我
们下了个大注。”现在公司的研究和发展预算已增至
6亿多美元。单是研制
先进尖端产品的“高级研制小组”的年预算已近
1.5亿美元。在过去几年中，
盖茨雇用了不少各类专门人员，其范围已远远超出
PC机领域，其中包括社会
学家、语言学家和至少一名音乐学家。他还招募了
PC机领域之外的一些老资
格的经理人员，从超大型电脑工程师到电影特技专家等都有，另外，据说公
司还备有一本无限额的支票本，随时准备聘请那些大名鼎鼎的多媒体及好莱


坞天才。1994年
5月份，先进技术部门总经理，迈厄沃尔德透露了微软公司
最为雄心勃勃的项目——命名为“老虎”的视频服务器软件，通过电缆或电
话网提供数字化电影和电视节目。迈厄沃尔德说，“老虎”是一套完整的交
互式视频系统的“第一块构成体”。电缆巨人
TCI公司计划用“老虎”服务
机进行交互式电视的测试，包括与微软公司在西雅图进行一次联合试验。这
种视频服务器软件的核心技术是一个数字化的视频数据库软件。它将信号输
送到千家万户，同时还要跟踪记录各家看了什么电影，以便将来收费。同时
先进技术部的一个小组正努力研制一种能装进口贷里或挂在腰带上的袖珍电
脑，用来向你家里或办公室里的电脑传送无线信息，因此你就能随时随地获
得重要的资料，并保持与家里和办公室的联系。

盖茨对“钱包
PC机”的想法情有独钟，那是电子“钱包”，包括电话本、
约会时间表、信用卡和地图，甚至钱。如何实现电子“钱包”呢？微软公司
已从硅谷的
RSA资料保安公司获得了资料加密技术，并希望藉此设计出电子
货币；利用你的“钱包
PC机，在银行之间传递安全的密码信息，那样你就无
须使用纸币或信用卡来进行购物了。这种电子货币将是通过网络进行商业交
易的关键环节。

上述这些项目有些可能根本不会实施，有些即便得以实施，也不会由微
软公司投入生产。公司正在研究硬件的设计图样，希望发现将来它们需要哪
类可由微软提供的软件，MS公司将投入资金来抢先掌握新技术。例如：为掌
握一种手机数据通讯技术，公司已对梅特里肯公司（Metricom）和移动电信
技术公司作了
3500万美元的投资。

微软公司的研究人员还在积极地寻找方法，使微机的运用变得更加简
易。凯伦·詹森——在
IBM著名的托马斯·沃森研究中心任职了
11年——对
IBM感到灰心后，率领她小组全班人马投奔了微软公司。她在
IBM主持的自
然语言项目是要让计算机读懂书面英语，比方说，当你打出了“寻找我的支
出报告”时，计算机便能明白它应做什么，与之同时，微软公司内建立了仅
有一年的消费软件部，却以一种更迅速的方式向“信息高速公路”推进。该
部门正在把微软公司的首批产品推向家庭，主要是多媒体
CD—ROM的“寓教
于乐”光盘。目前消费软件部的年销售额已达到
3亿美元，是上一年的三倍。
这一成绩使这个拥有
550名雇员的部门成为公司里发展最快的单位。盖茨说
他在考虑将推销预算提高
10倍，达到今人惊奇的
1亿美元——这比大部分软
件公司的总销售额还高。“没什么好奇怪的，我们盈利看来不错。”盖茨耸
了耸肩说。与此同步，微软公司正以更多的多媒体“内容”冲击市场，例如，
公司
1994年
6月
13日和学艺公司（ScholasticCorp．）签订了联合开发儿
童产品的协议。

更为重要的是：设计包含语音、视频、动画制作和制图性能的消费程序
软件，是微软公司计划之中的交互性服务的热身运动。比如说“全真棒球”，
它包括美国棒球联赛中的每个主要棒球队及曾参赛球员的细节资料，并存有
一些著名赛事的片断。消费者只需用个调制解调器，就能获得当天的精彩赛
事讯息，并自动显示各个赛季的最新统计数据。微软公司相信，最终这一产
品将演化为一套有关棒球的联机视频服务。

公司期望“芝加哥”能推动联机服务的发展，通过“芝加哥”，用户可
进入微软公司的
Marvel服务系统。只要数以百万计“芝加哥”用户中有一小
部分人使用该服务系统，微软公司就会在一夜之间成为联机服务的巨人。将


来，那些使用.. MS软件操作移动电讯装置和电视机顶盒的用户也将能进入公司
的联机网络系统。根据戈德曼·萨克斯投资公司估计，这一切将使交互性服
务成为“微软公司业务的一股全新的驱动力量。”

来，那些使用.. MS软件操作移动电讯装置和电视机顶盒的用户也将能进入公司
的联机网络系统。根据戈德曼·萨克斯投资公司估计，这一切将使交互性服
务成为“微软公司业务的一股全新的驱动力量。”

比尔·盖茨已经撒下大网，几乎包揽了他所能预见到的网络发展的各
个方向。是的，种子已经播下，如果土壤合适的话，它会自然的茁壮成长。
到时候盖茨或许只耸耸肩说：“没错，我们又一次捕捉住了命运的机遇。”


驾驭风险

驾驭风险
的
90年代，风险管理套用原先的那种疲于应付的办法是否还能
奏效。风险管理是照常派出老式灭火队“救火”，或许再建立几项保障机制，
防止同类危机再次爆发，还是从根本上改革自己对付风险的方式。

美国公司如今承认，他们风险管理的有效性将决定他们繁荣，抑或衰败
以至死亡。

美国公司意识到，只有凭借一种全面战略，由公司最高层直接指挥，并
且覆盖到公司的上上下下，以对付面临的一系列风险方能遏止灭顶巨浪。首
先应进行公司制度变革，设立高层风险管理职位。资本市场风险咨询公司的
主管说：“这是一个全新的职务，一种全新的职能。”它将进行自上而下、
集中制式的风险管理。在这种集中式的管理模式下，进一步是要求公司总裁
和董事会为公司树立一种道德氛围。亦即建立一个控制的哲学，“公司最大
的风险是：有人为了追逐自己短期业绩而败坏了公司的长期名誉”。

在其它机构改革方面，各公司的金融和财务部门也开始从原先加加减减
的计数工作转变成公司内部进行金融风险管理的咨询专家，他负责向公司提
供有关从采购到营销等活动的咨询建议。公司内部审计员，原先被认为是专
司杜绝浪费和检查舞弊的，现今已扩大了其职责范围，监督一些“软”项目，
如公司的道德标准。

风险管理者还在审查薪酬结构，以确保该机制不得容忍雇员追逐本人短
期业绩，而损害公司长期声誉。

由会计和审计协会提出，风险控制不仅仅是公司下属审计部门的工作，
它还是从总裁至部门主管各级管理人员的职责。只有经理们确认风险管理是
做生意的一部分时，控制才会有效。随后公司应进一步进行的是对公司外部
环境和自身经营行为的风险分析和度量。

具有榜样作用的佼佼者是默克公司，该公司是一家有名的药品生产商，
公司的金融负责人是朱迪·卢恩特。卢恩特下属一支
500人的队伍，他们分
析外部环境，统管哪些可保险的风险，如决定在有环保义务的情况下是买保
险，还是自我保险。同时，该部门还监督一系列金融风险，特别是外汇风险。
同时，他们使用了尖端的数学模型来衡量公司自身经营活动产生的效益及风
险。这些经营活动包括收购其它企业、确定为研制其新药品的
R＆D费用等。

像默克制药公司一样，许多大银行和华尔街上的投资公司正把它提高到
最高层来研究。他们把各自的风险管理活动集中起来，并指定了风险经理来
领导这个新部门。比如在
J.P.摩根，每天下午
4点
15分，摩根公司的风险
管理部就汇总出一页“4：15”报告，交给摩根的
6位最高层领导。该报告总
结了摩根公司一天中的外汇、利率、大宗商品和股本净值的最新状况。通过
使用复杂的对应比照和变量起伏数据，该报告计算出了摩根“每天收益中处
于风险状态部分”的多少——是否超过摩根公司一天中允许的最大受损额。

1994年
10月，摩根公司向世人免费提供风险管理程序——“风险计量
法。”使用者可通过这项电子服务而获得有关各种票据及货币交易的每日风


险数据，同时即可计算出其一天或一个月中的风险率。正如，J.P.摩根公司
的总裁和主管所说：“不论做什么事都有风险，但如果你理解，摸清并有了
对付风险的办法，那么你就不会出问题。”

险数据，同时即可计算出其一天或一个月中的风险率。正如，J.P.摩根公司
的总裁和主管所说：“不论做什么事都有风险，但如果你理解，摸清并有了
对付风险的办法，那么你就不会出问题。”

由于花旗的业务面很宽广，花旗银行将每天风险管理的责任放到了各级
经理身上。在花旗集团总部，财务部主任总管各具体业务的风险极限，并追
踪全公司的总体风险。当然，集中管理无法替代雇员们自身。

风险控制中另一个最棘手的问题便是控制衍生工具带来的金融风险。有
一些公司不再使用公司财务部门赚钱，即在衍生金融方面投机。德尔电脑公
司.. 1994年上半年在衍生金融业务上损失了.. 3200万美元；而在前三年该公司
曾获利.. 1300多万美元，该公司宣布将不再投机，而是使用各种金融工具来回
避风险和削减成本。珀金—埃尔默公司就利用金融工具回避全球外汇风险。
在.. 1992年初，财务经理朗达·西格尔发起了一试验项目，集中货币互换和套
期保值管理，防止外汇波动造成损失。她先挑出了占公司外汇交易额半数以
上的.. 6个国家，在各国之间对各种货币进行（如公司德国分部掌握的美元和
母公司手中的德国马克）互换，减少公司总的外汇头寸，以回避汇率变动风
险。

对英持尔公司和生产原油及天然气制品的安龙公司而言，他们采用大胆
的金融衍生物进行套利和安排公司现金流量。80年代初，英特尔财务部主任
注意到通过做复杂的交易可取得额外回报。他说：“我们仔细研究每一方面。
我们并未被业务的复杂性所吓倒。但我们对这种复杂性进行了透彻的分析研
究。在管理英特尔公司50亿美元的巨额现金时，索哈尼率先使用了一系列具
有革新意义的技术。例如，在股票回购项目上使用期权来获利。自英特尔.. 1990
年开始实施这一主意至今，此项业务已为英特尔带来了.. 1.83亿美元的收益。

1990年，安龙公司总结出一条，即变化莫测的天然气价格加上该行业中
僵化的价格管理体制，为安龙公司提供了巨大的获利机遇。通过给天然气客
户公用事业公司提供天然气期货，期权产品，安龙公司把每一笔未知的起伏
不定的现金分流转化成平稳有序的现金流。由于精心的信贷分析及“供销吻
合”，使安龙公司的风险大大降低。上述这些活动在1993年为公司税前创利

1.69亿美元。
点评：

的确做任何事都有风险，但是你理解，并根据不同的环境采用有效的
对付风险的策略，你的公司是会平稳行进，安然无恙。


AT＆T与英国电信之争

AT＆T与英国电信之争
年
5月，在卡里多尼亚旅馆，英国电信公司（BritishTelecom）总
裁伊恩·瓦兰斯爵士同
MCI电信公司（MClCommu-nicationCorp．）总裁伯特·罗
伯茨进行密谈。几小时以后，两位电信巨头握手谈成一笔
43亿美元的大买
卖；这家巨型英国电信公司将获得美国第二号长途电话公司
MCI电信公司
20％的股份；两家电信公司将携起手来，在全球电信业中向
AT＆T挑战。

这次握手将英国电信公司和
AT＆T投入到类似双驾马车的比赛中，电信
业巨头
AT＆T岁入估计为
450亿美元，而英国电信公司岁入为
220亿美元，
AT＆T和英国电信公司这两家大公司，凭其财政实力和全球影响，想乘市场
解除管制之机，在全球获得非同一般的地位。

现在，各国正在把各自的电话市场私有化并解除市场管制，而下一步骤
将是解除对外资所有权的限制。借此东风
AT＆T和英国电信公司互相割占地
盘，进行争夺，做法就像现风行全球的“风险”游戏的一个变体。双方通过
各种联盟、合伙和联合方式，力争在尽可能多的国家中求得各自的存在。英
国电信公司总裁说：“游戏的规则是：在全世界扩大你的地盘。一旦地盘被
对手占领，你的回旋余地也就有限了。”特别重要的是那些大公司最为集中
的国家。

英国电信公司和
MCI电信公司合资的协和公司，已经同挪威电信公司、
丹麦电信公司和芬兰电信公司签订合伙或联盟合同。英国电信公司本身还同
德国和西班牙电信公司保持合伙关系。

AT＆T也不甘示弱，AT＆T世界伙伴联盟（AT＆T
’
sWorldPartnersAlliance）成立于
1993年
5月，它包括日本最大的国际电信
电话公司（KokusaiDenshinDenwa-KDD）、新加坡电信公司和其他亚洲国家传
播媒体公司。1993年
12月，该联盟宣布同联合信息公司（Unisource）组成
合资公司。联合信息公司是由荷兰电信公司、西班牙电信公司、瑞典电信公
司和瑞士电话电报公司（SwissPTT）组成，它向跨国公司出售电信服务。

建立全球范围的语音和数据网络只是两大电信巨头向全球扩张的第一
步，这有利可图的项目预计到
2000年可达
250亿美元。但最终的发财机会将
更加广阔：成为第一家真正的全球电信公司，为各大洲的家庭和企业提供服
务。英国分析公司说：真正赚钱的买卖是为全球大量的消费者提供基本的电
话和信息服务。

AT＆T和英国电信的联盟策略手法各不相同，英国电信公司认为，通过
紧密的合伙关系，每个合伙者都可以协调其他合伙人的企业活动，从各方面
严密控制它所提供的服务。协和公司的股份有
75％归英国电信公司所有，25％属
MCI电信公司。协和公司的其他合伙者都是各地的经销商，他们对整个
系统的运营方向没有什么发言权。有人估计，英国电信公司可能将
25％的股
份让给一家大的亚洲合伙者，而将本身的股份减少到
50％，但它将到此为
止。和
AT＆T的世界伙伴联盟相比，协和公司的管理结构和技术配合方面处
于领先地位。

AT＆T世界伙伴联盟也独辟蹊径，在联盟中所有成员都有发言权。AT＆T
占有
50％的股份，日本
KDD公司占
30％，新加坡电信公司占
20％，还有
10
家无股权合伙公司。这个联盟运作起来类似特许代理协定，各成员同意推销
AT＆T世界信息（World-source）服务和软件，并在它们本身的网络中使用


同一技术标准。AT＆T和它的全球合伙者的服务岁入加到一起总共可达到.. 700
亿美元，几乎是英国电信公司和.. MCI电信公司两家销售额总和的两倍。

同一技术标准。AT＆T和它的全球合伙者的服务岁入加到一起总共可达到.. 700
亿美元，几乎是英国电信公司和.. MCI电信公司两家销售额总和的两倍。

许多跨国公司并不愿意看到.. AT＆T或英国电信公司中的一家成为明显的
赢家。客户们让它们二虎相争，自己坐收渔利。例如路透社在.. 149个国家里
有业务活动，在电信上花费.. 10％的预算，它并不依赖于某一家电信公司。路
透社美国业务部高级副经理说；“我们喜欢竞争。我们认为竞争能产生更好
的价格和更佳的产品。”

实际上.. AT＆T和英国电信公司的关系比作为对手更加复杂。1994年.. 9月
AT＆T为麦考蜂窝通讯公司（McCawCellularCom-municationsInc.）支付了
120亿美元的股金。这最后一项措施使英国电信公司成为.. AT＆T公司最大的
股东。早在1989年，英国电信公司就用.. 13.7亿美元买了麦考公司.. 22％的股
份。在日本，英国电信公司已经同日本信息和通讯公司（NipponInformation＆Com-munications，NI＆C）签署了一笔交易。这家公司是去年.. 7月由日本
的.. NTT公司同.. IBM公司建立的一家合资公司。接着在今年.. 3月，AT＆T宣布，
NTT公司将在.. 6个月的试验期内向日本提供.. AT＆T世界信息产品。然而，对
英国电信公司和.. AT＆T来说，上述两笔交易都不能算长期安排。最终，日本
NTT公司甚至有可能决定与两家公司都结盟。

电信市场和其它高技术市场一样都充满着竞争者，它们彼此之间互为客
户和合作伙伴。ED公司市场开发部主任说：“信息技术业不是可乐战。”可
乐战要求作为对手必须泾渭分明，而.. ED公司在同德尔塔航空公司
（DeltaAirLinesInc.）的一项巨额谈判中败于.. AT＆T之后，转而与.. AT＆T
联手，成功地赢得了施乐公司的一个大项目。这是一种复杂的交易，它的观
念是视情况结盟，没有固定的敌人。在德国电信市场上如果这两个巨头势均
力敌，但谁都无法提供市场所需的完整服务时，也许.. AT＆T和英国电信必须
走上结盟之路。这是否意味着瓦兰斯和艾伦最终要举行密谈呢？

点评：

随着电讯管制的解体，AT＆T和英国电信各自割占地盘。他们通过各种
联盟、合伙、技术支持、服务协议，力争在尽可能多的国家里存在。他们视
情况结盟，没有固定的朋友，也没有固定的敌人。


柯达公司的新焦点

柯达公司的新焦点
司
1993年所获利润比
1982年还少。
公司虽拥有一只响亮的牌子，但似乎已陷入发展缓慢的困境：负债累累、管
理失调、职工队伍士气低落。这时柯达公司的求才委员会找到了费希尔。费
希尔既是技术专家，又是管理者。他在布朗大学获应用数字博士学位，然后
去了贝尔实验所当科学家。1976年，他转到摩托罗拉公司做管理工作。在摩
托罗拉公司，他因打入日本市场而很快出了名，成为公司寻呼机部主任。1988
年，费希尔出任公司执行总裁。

作为摩托罗拉公司的执行总裁，费希尔善于激励人。他把决策过程下放，
并在公司许多有希望的技术领域进行发展。在他的任期内，摩托罗拉公司的
利润增长了一倍多。

费希尔回忆说：“我已经成功了，但我现在仍然年轻，还没有开始考虑
我的事业何时结束。这次是管理像柯达公司这样的大企业的一个机会。虽然
暂时还有困难，但也有可能把它重新建设成为世界上最大的公司之一。”进
入柯达之后，费希尔指出，他的战略是把技术远见同销售才能结合起来，而
后者恰恰是公司当前所缺乏的东西。费希尔上任后不久，首先致力于解决柯
达公司最明显的问题，即收支平衡问题。75亿美元的债务压在公司头上，柯
达照相部门赚到的现金有很大一部分被用来清偿债务，而不是用于资助新产
品和新业务。“这样下去，会将柯达榨干。”到
1994年
2月，费希尔决定采
取一项重大的措施，把懒散的保健部门和家用产品部门卖掉，拍卖所得
79
亿美元用于偿还债务。到
1994年，柯达公司的债务减少到
15亿美元，每年
支付的利息下降到
1.2亿美元，比以前减少
80％。这样，公司就腾出大部分
现金，用来支持费希尔的新战略。同样重要的是，大量出售资产使柯达公司
从一个联合大企业转变为一个集中经营图像业的公司。

费希尔做的另一件事不大显眼，但它对柯达公司的前途来说是颇为重要
的。这就是改革柯达公司臃肿的、等级森严的管理制度。费希尔着手处置柯
达公司模式化了的管理制度。他说：“公司存在一套不适合自身的教科书式
的东西。决策过程太缓慢。人们不愿担风险。它的等级制非常森严，以致于
每个人都看着他上司的眼色行事。这就导致责任的分散。”费希尔为了打破
僵硬的等级制度，使他的信息能传达到公司各层人员中去，他把自己变成一
位不拘礼节的大使。他常常来到研究人员中间询问研究项目的最新情况，在
咖啡厅里同职员们随便聊天。他请雇员们用电子信箱向他递条子，这样的信
息每天多达
30条。他的秘书将这些信息打印出来，而费希尔通常在第二天就
在条子上手批答复。同时，费希尔把他在摩托罗拉公司取得的经验教训应用
于柯达公司。他注重那些基本的东西，诸如质量、顾客的需求以及缩短开发
产品的周期等。他希望把成本压下来，开创一种更有活力的企业文化。对于
费希尔来说，第一年的工作已把公司清理干净，并创立了一种新的精神和竞
争意志。接下来就是重新点燃增长之火。费希尔坚信，柯达公司传统的胶卷
和相纸业务能够在今后
10年里以
7％至
9％的年率增长，约为过去几年增长
率的一倍。他决定到经济快速增长的亚洲地区去扩展业务，正如费希尔在摩
托罗拉公司所表现的不怕同日本人竞争那样。实际上，他已经向亚洲拓展业


务，开发通常由富士公司统治着的这一市场。柯达公司并不谈论开拓新市场
的细节，不过有一点很显然：费希尔已经三次访问中国。他指定柯达公司最
高层管理人员之一、执行副总裁威廉·普雷扎诺领导开拓中国内陆、台湾省
和香港特区市场。

务，开发通常由富士公司统治着的这一市场。柯达公司并不谈论开拓新市场
的细节，不过有一点很显然：费希尔已经三次访问中国。他指定柯达公司最
高层管理人员之一、执行副总裁威廉·普雷扎诺领导开拓中国内陆、台湾省
和香港特区市场。
去
10年里，耗资达
50亿美元之多。
然而一直到费希尔来到柯达公司时，实验室还没有搞出什么名堂来。有人则
担心引进数字技术会将利润大的胶片和相纸销售业务吃掉。费希尔认为柯达
公司要全力投入数字图像技术。他说：“如果图像技术吃掉其他胶片业务，
那么就让它吃掉好了。”他还把大部分数字技术的研究力量集中到一个新建
立的数字和应用图像部中。为了使这个部门运转起来，他雇请一位外来人格
斯廷来协助他。格斯廷认为，柯达公司在几个关键的数字图像领域里拥有头
等的技术，包括：高保真翻版的彩色调控软件（colormanagementsoftware）
以及在数字照相机和扫描器中起到眼睛作用的充电耦合装置。格斯廷由此很
快推测到：柯达公司缺乏推销能力。柯达公司生产的设备从复印机到扫描器，
几乎都是那些缺乏竞争力和价格昂贵的产品，当柯达公司想销售过时的消费
品如
8毫米照像机、录像带以至电池时，很快就被挤出市场。格斯廷对数字
开发部门进行了改组，格斯廷说，1994年
11月，公司将开发一种价格为
1000
美元的台式印像机。该机的原型机价值
1万美元，刚有
4个月历史，是一种
彩色热敏式印像机（colorthermalprinter），它利用传统流程印制出高质量
的彩色图像，重
60磅，有
5600个零件。格斯廷说，柯达公司的工程师们将
在不到一个月的时间里创造出一台
14磅重、只有
65个零件的样机，而性能
更好。格斯廷允诺
1996年初将推出大量新的数字产品。除了价格较低的热敏
式印像机外，他的目标是推出一种价格为
300美元的数字扫描器和
300美元
上下的数字照相机。

1995年
3月，柯达公司将重新开发照片光盘，这次目标是瞄准
PC机用
户。柯达公司计划在每张照片光盘的底板中增加软件，使之更容易修正照片
并用之于电子文件。例如，一位人事经理能够把雇员们的照片输入光盘，再
装入到光驱器，制出一个完全由照片组成的机构图。另一种有希望的产品是
新式复印站（CopyPrintStation），它利用数字技术扩印普通图片。以上两
种产品并非革命性产品，它是摩托罗拉式的，即由低成本的电子元件变成的
热门产品。费希尔说：“我敢断定，我们至少与摩托罗拉在移动式电话领域
一样，取得了初步胜利。”格斯廷领导的部门
1994年的经营收入为
5亿美元，
约占柯达公司总销售额的
4％。格斯廷已告诉费希尔，1995年该部门的销售
额将增长
67％，在下一年度还将进一步跃增。

尽管数字图像的范围包括从世嘉录像游戏到可点播的有线电视电影各类
产品，但柯达公司主要集中经营它的传统领域——彩色静止图像。这是一个
很大的市场，柯达公司要使它的产品价格低廉，能让人们在诸如房地产清单、
学校的印刷样张上，使用高质量的图像。但柯达公司没有能力去单干。这就
是费希尔和格斯廷要让同行业的其他竞争者采用柯达技术，作为计算机和多
媒体世界的标准的原因。费希尔同企业巨头，如微软公司的比尔·盖茨和太


阳微系统公司的斯各特·麦克尼利等人会晤，商谈专利许可和合伙经营问题。
微软公司同意将把柯达公司的彩色调控标准应用于它的.. Windows95运作系
统。柯达通过与微软，太阳微系统公司等信息行业巨头的合作，确立了本公
司技术作为什算机和多媒体的世界标准。这一策略有助于柯达公司在这一尚
未成熟的行业中脱颖而出。

阳微系统公司的斯各特·麦克尼利等人会晤，商谈专利许可和合伙经营问题。
微软公司同意将把柯达公司的彩色调控标准应用于它的.. Windows95运作系
统。柯达通过与微软，太阳微系统公司等信息行业巨头的合作，确立了本公
司技术作为什算机和多媒体的世界标准。这一策略有助于柯达公司在这一尚
未成熟的行业中脱颖而出。

费希尔还同富士、佳能、尼康等.. 5家日本公司发展合伙关系，计划在.. 1996
年年初推出高级摄影系统（AdvancedPhotohraphicSystem）。这种高级摄影
系统照相机可以通过绕在卷盘上的磁带式数字把信息记录下来，例如快门速
度和光圈。这些数据可以帮助新一代照片洗印工具印出更好的图片。

点评：

上述策略是费希尔再造柯达的改革措施。正如他自己说的“最难于掌
握的莫过于在艰难环境下领导和推行一套新秩序”，但是费希尔已明显地使
这家萧条的巨型企业振作起来了，也许费希尔最终能达到同柯达创始人乔
治·伊士曼相同的高度。


友讯发展之道

友讯发展之道
了
6位同道，集资新台币
200万
元成立友讯科技公司。创业小组
7个人，恰如篮球队队员各有专长、缺一不
可，有人专搞营销、有人负责研究开发软、硬件，有人管理工厂、有人负责
制造等。队友互相配合默契，成就了一支极具市场竞争力的队伍。友讯就在
如此的篮球哲理下创业，由
7人公司逐步经营，成长到员工
30名、100名，
甚至到现在成为一家拥有
832名员工的股票上市公司。

创办初期，7位创办人体会到友讯要走高风险道路。因此产品定位必须
是附加价值高、有国际竞争力；另一方面，考虑到个人电脑发展到一个限度
之后，未来将走向网络连线，因此在创业初期，7位创办人以“专注资讯网
络产品”的策略为共识。

交通大学毕业的高次轩，踏入社会即“学以致用”，一直从事电脑系统
维护的工作。在苹果电脑风行台湾之际，他着手研究包括软硬件及传送方面
的微处理机。

虽然，友讯前瞻性的产品策略具有市场优势，但在创业过程中，也难免
挫折。高次轩不讳言创业过程中的挫折，他形容创业好比人的成长，过程难
免有低潮。在当时，友讯投入的网络事业的确是个未知数，因此每踏一步几
乎都在尝试错误。高次轩举例，友讯在研究低速网络时，曾因接线问题而使
网络卡烧掉。友讯的工程师尝试错误的时间长达一年半，耗掉数千万资金，
终于在“失败当成错误，困难当成是考验”的信念下，闯过重重难关，推向
国际市场，并建立了网络标准。

友讯产品的策略，是不迷惑于市场个人电脑的趋势，立足于网络趋势的
起点。这使得友讯一直在资讯市场里呈现“浪头”之势，虽然这样，在这段
期间，友讯也曾迷失过。

1990年，当个人电脑市场呈现一片红火之际，友讯起伏于市场潮流的选
择之中，甚至一度考虑踏入个人电脑领域和友讯网络加以衔接，朝产品系统
化的方向发展。当时友讯甚至投入不少的心力于研究。但高次轩稳建掌舵，
于是友讯又“专心”走回专业网络研究领域。而此时市场上有一家和友讯同
样以研发网络起家的公司，亦投入相当心力进一步开发个人电脑，结果“无
疾而终”。这证明友讯产品策略的“专一”是必要的，同时也证实高次轩掌
握产品策略的独到眼光。

7人合资创立的友讯，10年前就没有上下班打卡制。员工成长至今已有
832人，依然没有打卡制度（工厂生产线除外）。友讯基于对人的尊重，秉
持的是“人治”的管理精神，在这种无为而治的工作环境黛陶之下，员工的
自发性格相当明显。上班晚的员工会自动加班；情绪低沉，一时失序出外“放
风”调节身心的员工，也会加倍于工作绩效上回馈公司。这种无为的管理，
加上对员工薪资报酬的相对回馈，使得
10年来员工人数只有成长，几乎没有
人离职。

一位友讯的员工形容：一部电脑是“独白”，二部电脑连线是“对话”，
三部电脑以上则形成
3人谈话的“会议”模式。网络愈是连结，创意的发挥
和撷取愈是无限。看到上万部电脑透过友讯的网络而得以连线。因此员工都
能体会到自己所从事的不只是工作，而是一份乐在其中的生活趣味。看似管
理松散，而却又有效率的企业文化，或许正是友讯凝聚员工向心力的魅力所


在。

在。

友讯和一般企业转型遇到同样的问题，便是在专业化分工渐细的同时，
忽略了横向的联系，以至于单位成本出现相对提高的情形。在员工数成长到
800余人之际，友讯决定重新框定横向的管理及整体的管理目标，适时的注
入专业管理人才。早先为友讯管理顾问的柳中冈，便是以专业经理人的身分
接手经管友讯。柳中冈提出“组织备用论”，打破组织图的观念，以科技资
讯的应用来引导企业进行管理。

“组织备用论”，指组织权责系统是由上而下依职能区分的，由于员工
的归属感及每个人都有领导及被领导的需求，它的存在是有理由的；但对企
业发展来说，组织是手段，工作才是目的，而绩效主要是看工作流程。因此
过于重视组织专业分工，就会造成横向工作流程无法整合。

柳中冈指出，企业创设初期，投入的单位成本会随着职能分工的专业化
程度递减，而这种递减趋势在专业化到一定程度之后，呈现不降反升的情形。
要克服这一阶段的投资盲点，即是要注意横向管理，控制单位成本不随专业
化程度上升。理论支持在于，员工工作流程是横向面的，“网络化”压缩时
空，可以发挥由点到面的联接功能，有助于建立工作流程中横向联系。再加
入资讯管理精神，则降低单位成本和提升专业程度的整合。

柳中冈先将友讯的组织制度作了些微的变动；而在领导改革上，则采“录
音带法”。将自己认为正确的管理思想，灌输给部属，借此引出希望产生的
行为。就如录音带一样，如果对其内容不满意，直接重录所要的内容即可。
因此在他的领导哲学中，着重修养而耐性，其次则为知识学理与经验，否则
部属不易心服。

在领导实务上，柳中冈强调“团队”的培育。他认为，强人式的领导有
即时的功效，却无法长久。因此他主张领导者应采取开放式的态度，长期且
耐心地培育部属，并持续性地建立起必要的系统制度，让部属能在彼此之间
创造出合作的契点。

点评：

企业发展到一定程度后，在组织建制中，难免滋生横向联系上的瓶颈。
友讯科技于.. 1986年创业时，投资者看到未来连接个人电脑的网络市场，于
是执意于网络系统的研究开发。在友讯建立公司人治化管理模式后，友讯即
以自身的科技优势，请专业人才来经营公司，成功地运用电脑资讯管理，避
开公司横向联系的盲点。友讯独特的人治加网络的管理模式，提供了一个优
秀企业成长的经验之谈。


重组中的福特公司

重组中的福特公司
年
61
岁，虽然没上过大学本科，却是一名工商管理硕士。1969年，当福特公司的
高级管理部门拒绝将他从英国调来美国的时候，他，一个土生土长的英国人，
自己买机票来到美国，并设法进入福特公司总部工作。因此特罗特曼在
1993
年
10月被任命为下任董事长之后，不仅没有照本宣科，而是另起炉灶干了起
来。上任两周，特罗特曼便召开了高级经理会议。当时，经理们就合并北美
和欧洲各自独立的发动机、传动系统分部展开争论，特罗特曼一言不发。可
渐渐地，一个设想产生了：为什么仅停留在发动机和传统系统分部，为什么
不将福特分布在世界各区域的机构改组，把它组成一个单一的全球性的汽车
公司呢？

推动特罗特曼进行改革的压力再明显不过了：由于在大西洋两岸两个汽
车分部完全单独进行设计和销售，福特公司长期以来为重复性工作、浪费付
出了巨大代价。同时福特公司在新车设计上花费了太多的时间和金钱。

特罗特曼希望将北美和欧洲分部合并为一个，通过取消多余的设计工
作，依靠规模效益，减少海外供应商的数量。特罗特曼要求在本世纪末减少
成本
20到
30亿美元。

特罗特曼设想福特公司未来的收入要依赖于机构重组后推出的低成本轿
车。因此，他已在财务指标和增长指标间寻求平衡。他希望在整个商业涨跌
周期中，福特汽车业务的平均税后利润达到
5％。

机构重整将从合并美国分部、欧洲分部的产品开发部门开始。福特已建
立了
5个新的汽车中心，4个在美国，1个在欧洲，每个都负责设计一种不同
型号的适合全球的轿车。大约
500名美国人已奔赴海外，参加欧洲新组建的
有关部门，同时，相同数量的欧洲员工已来美参加福特后轮驱动轿车和商用
车的全部设计。

鉴于新的设计队伍研制的新型轿车
1997年才能问世，这些措施的效果还
有待时间证实。但当新型轿车问世时，采用的通用部件和海外供应商将会增
加。这就是特罗特曼节省大量费用之希望所在。目前，欧洲和美国生产的汽
车之间没有通用的部件，特罗特曼希望通过从数量较少的海外供应商那里购
买数量更大的部件来达成好交易。

同时，特罗特曼也希望通过实现向以产品为主导的部门的转变来提高生
产率。他已经撤消了福特公司的职能性开发机构。现在，工程技术人员被分
配到各个汽车中心，与设计人员和营销人员长期在一起密切的配合，共同生
产适应于各个不同国家需求的产品。

为减轻过渡带来的不适，大西洋两岸的经理人员还投身于大量的重整管
理工作之中。为降低成本，减少由于文化差异在工作中造成“他们的”和“我
们的”工作方法的争论，去年
9月来自世界各国的大约
500名工作人员在迪
尔伯恩花了
9个月的时间，为每个岗位审订或重写了工作手册。为挖掘最有
效率的工作方式，他们对比了福特北美分部和欧洲分部以及其它公司的各种
作法。成果之一就是通过把制造新型发动机样机的过程划分为两个可以同时
进行工作的阶段，将新型发动机从设计到试验的时间由
24个月缩短为
100
天。福特公司最大的风险莫过于最终生产出的仅适应不同市场最低共同标准
的普通车。福特公司工程师能否设计出一种可能为斯堪的纳维亚消费者安上


加热器、为新加坡消费者装上空调，而又不给两者增加额外工程成本的小型
轿车呢？

加热器、为新加坡消费者装上空调，而又不给两者增加额外工程成本的小型
轿车呢？

跨国公司利用全球资源，进行着眼于全球规模的生产与销售。然而其
做法各有千秋。实践全球战略的手法是否合理，直接关系到跨国公司全球战
略的成败。


资产重组走上新路

资产重组走上新路
前
8个月，产销四轮农用运输车
33910辆，实现销售收入
8.66
亿元，利税
1.1亿元，其中利润
7113万元，以绝对优势继续保持行业领先地
位。

福田公司前身是山东省诸城机动车辆厂，始建于
1958年，多年来，企业
虽然年年都有所发展，但直到
1993年，由于生产规模小，技术水平低，年总
产量只有七八百辆，无法形成规模优势和竞争优势，企业潜伏危机。对此，
企业领导从实际出发，决定通过产权划转盘活存量资产，投靠国家大型一类
企业——北京汽车摩托车联合制造公司。北汽摩公司已有
40多年的汽车生产
历史，具有雄厚的技术和资金，特别是有很强的生产能力和技术能力。诸城
机动车辆厂与北汽摩公司的这一跨地区的资产重组，盘活了存量资产，使国
家、地方、企业、职工四个方面都得到了实惠。从国有资产看，诸城厂并入
北汽摩时净资产为
576万元，企业的合并，不仅盘活了这部分资产，而且使
资产增值，到
1995年，国有资产增值
1404万元，增值率达
243％。同时，
利用北汽摩闲置的装备和技术生产农用运输车，盘活了北汽摩公司闲置资产
和技术
3.2亿元。

从地方收益看，诸城车辆厂
1994、1995两年上交诸城地方财政
542万元，
诸城市在两年内基本收回了原诸城机动车辆厂。由于诸城厂区的发展，带动
诸城市配套企业
38家，据统计，1996年诸城市配套厂家实现销售收入
2.35
亿元，利润
5800万元，提供就业机会
3000多个。

从企业发展看，合并后企业获得快速发展的资金和技术，步入高速发展
的轨道。1994年销售四轮农用车就达到
3000辆，1995年销售
9000辆，1996
年销售
26030辆，跃居同行业首位。从职工收益看，1995年人均收入比合并
前增长
56％，1996年又比
1995年增长
30％多，其它福利待遇也逐年有所提
高。

为使企业进一步发展，福田公司迈出了其发展史上具有战略意义的第二
步，即实行大跨度联合重组，成立股份公司，充用利用社会存量资产，通过
存量调整、资产重组求发展。

1996年
8月
28日，北汽福田车辆股份有限公司正式成立。股份公司的
成立，不仅解决了机制的问题，也给企业带来了深刻的变化：

一是在投资成本低化下实现企业迅速扩张。福田公司注册资金资本
1.44
亿元，全部资本
6.3亿元，如果仅靠企业自我积累发展，再过十年也难达到
目前规模，但生产要素的重新组合，使福田公司在不增加大量投资的情况下
迅速扩张，形成规模，增强了实力。

二是实施社会存量资产的优化组合，使实物资源、货币资源、技术资源
和人力资源得到合理配置，解决了福田公司发展中的许多关键性问题。除北
汽摩和福田公司外，其他股东共投入现金
6000多万元，解决了福田公司的技
改投入资金。福田公司股东中有
55家配套和主机厂，使社会资源和内部资源
得到了合理配置。

三是促进了企业生产经营组织形式的合理化。就福田公司来说，就是解
决好输入、输出和中间环节的关系。股份公司成立后，福田公司坚持走社会
化生产、专业化分工的道路，避免再走大而全、小而全的老路。在配套方面，


坚持在社会上有优质配套件就尽量选用，不再由本企业重复投资生产。

坚持在社会上有优质配套件就尽量选用，不再由本企业重复投资生产。

四是形成了新的经济增长点。福田公司的高速发展，已引起了各方面高
度重视，被机械部和北京市列为重点扶持企业，作为低成本高效率发展的试
点。

资产重组为福田辟出了一条充满收获希望的产业发展的广阔田野。

点评：

北汽福田公司是按照现代企业制度运作形式发展起来的一个股份公
司，最大的特点是充分利用存量资产和社会资源，低成本高效率地发展。这
条道路不仅为其本身开辟出了一片充满希望的沃野，对北京的汽车工业，全
国汽车行业乃至机械行业都有重大启示。资产重组使企业在短时间内就扩张
了资金规模，增加了实力，并使各种社会资源得到合理配置，通过建立庞大
的协作配套网络系统，使企业相互利用配套企业的技术优势，达到企业生产
经营组织形式的合理化。


韩国经济支往——浦项制铁

韩国经济支往——浦项制铁
为
23％，但自从
1973年浦项综合制铁株式会
社（简称浦项制铁）第一期工程竣工，这一面貌就得到了彻底改变。1995年
韩国的钢铁年产量达
3677万吨，其中浦项制铁的粗钢年产量达
2343万吨。
在短短的
27年内，浦项制铁跃居为世界第二大钢铁公司，年产量紧随世界第
一的日本钢铁公司的
2700万吨之后。浦项制铁的发展使得韩国的钢铁自给率
超过了
90％，同时也推动韩国工业走入了世界先列。

浦项制铁的发展按照生产能力和管理变化可以分为三个主要阶段，即创
立阶段、成长阶段和成熟阶段。

从
1973年至
1992年，经过
20年的迅速扩张以后，1992年浦项制铁的
年生产能力已超过
2000万吨，在规模和技术上都具有了国际竞争力。从
1992
年开始，浦项制铁又实施了一项雄心勃勃的经营多样化和扩展计划，使其经
营范围扩展到三个主要领域：钢铁、工程建筑和信息通讯。在经营多样化的
过程中，浦项制铁将其下属公司和附属机构从
31个减少到了
21个，合并了
一些功能相似的机构，出售了非战略领域的下属公司。

1996年
10月
15日，浦项制铁又开始了光阳五期工程的建设，到
1999
年这一工程竣工，其年生产能力将达
2800万吨，将超过日本钢铁公司而成为
世界第一。

浦项制铁奇迹般地发展，除了政府在其发展过程中起了至关重要的作用
外，还有着自身成功的必然因素。

企业精神是浦项制铁的成功关键。浦项制铁企业精神的三个基本要素
是：民族企业、以人为核心和面向世界。

首先，建立浦项制铁的目的是为了借助钢铁发展促进整个国家的经济腾
飞。浦项制铁的建设资金来自于日本军国主义对其殖民统治时期给韩国和韩
国人民造成的损害的赔偿，这笔钱被韩国人视为祖先的血泪钱，浦项制铁从
一开始就担负着强烈的民族使命感。这种民族精神使创始者们兢兢业业，尽
早实现韩国人民长期以来梦寐以求建设一座大型钢铁厂的梦想。

浦项制铁坚持以人为核心的管理，强调和谐与团结，整个公司被视为具
有同一精神和同一命运的整体。浦项制铁将人看成是比厂房设备和技术更重
要的财富，在人力资源上也不借大量投资，进行职员培训和改善职工福利。
1986年成立的浦项工业大学就是一个很好的例子，这所学校目前是韩国经费
最为充裕的大学。

另外，浦项制铁具有很高的国际化程度。建设所需资金、技术和生产用
原材料都来自于国际市场，除国内消费以外，超过
20％的产品销售到国际市
场。现在，浦项制铁又积极向海外扩展，直接投资到许多国家，浦项制铁为
增强企业的国际竞争力，近年来，在其下属部门如生产、销售和工程建筑部
门实施了一项机构重组。

1．将公司管理机构重新划分为
18个部门，以松散的小组形式结合组成
部门，来替代原来的结树。部门由经理级干部领导，其职权包括部门内提升、
职员调动，以及监督预算事务。
这一体制旨在提高和增强职员的责任感和管理的有效性，使公司结构更
加横向化，小组成员也能更灵活地适应用户的需求。


2．2．由
9人组成，
包括董事长（委员会主席）、总裁、5名副总载和浦项、光阳两处钢厂的总
监。
执行管理委员会的建立是为了适应新的以小组为基础的部门结构，提高
决策的效率。这一改革标志着浦项制铁已经由以前的由上至下的决策体制改
变为更民主的专业管理者决策体制，使决策由执行委员会集体讨论通过，更
民主、更透明，同时信息也能共享。

浦项制铁成功的另一个主要原因是注重科技发展。六、七十年代，世界
钢铁业格局已基本形成，在本国没有技术的条件下，浦项制铁之所以还能成
为世界一流的钢铁企业，主要得益于其注意学习掌握外国技术。开始时，韩
国的技术基本上全部队日本按“监护”的方式转让过来。20余年的发展过程
中，不断地消化、吸收外国技术，从实践中学习，并且大量地投资于人才培
育、科学研究，建成了全国最好的工程大学——浦项工业大学和最大的研究
所。

雄厚的技术力量和高素质的员工使浦项制铁更易于采用先进的技术。最
近，浦项制铁又成为世界第二家采用
COREX的钢铁厂，跨越了使用昂贵和污
染严重的焦炭炉的过程，直接使用无烟崔炭。

点评：

浦项制铁的成功是韩国经济发展中一个非常典型的例子，从其成功中
可以看出，要搞好一个国有企业，一是政府的大力支持；二是要有好的领导，
好领导是企业成功的最基本的保障；三是长远的战略眼光，还在创建初期，
浦项制铁就对
R＆D（研究和开发）和教育进行了很大的投入，非常注重企
业发展的后劲，注重产品的质量和高附加值，使得浦项制铁的产品一直能保
持很强的国际竞争力；四是企业精神。“生存或死亡”代表了第一代浦项制
铁员工的精神，也是浦项制铁创造奇迹的原因。作为一个企业，没有这样上
下一致的奋斗精神，是不可能在激烈的国际竞争之中生存的。


永远为消费者着想的五十铃

永远为消费者着想的五十铃
自
1916年创建以
来，本着为消费者服务，提供最舒适的汽车的宗旨，从设计、生产、销售上
不断改进、创新，创造了不少传奇的经验。从式样新颖的小轿车到
GVM32吨
重型载重汽车，所有五十铃牌汽车都体现着五十铃汽车公司的光荣传统。

五十铃汽车公司的基本原则，是发掘人的创造性。人是五十铃汽车公司
生产技术的核心力量。公司认为，汽车不仅是运输工具，更是文明文化的产
物，是人类经验的扩充。在这种思想的指导下，公司所生产的汽车不仅仅代
表着一种汽车，而且还是一种艺术形式的象征，公司追求的不仅是其优良的
机械效能，而且还有它在静止时或穿越各地时给人体带来的各种舒适和享
受。为使汽车也能成为舒适生活空间的一部分，公司的汽车紧密地效仿人类
的经验，大脑、五官、神经和肌肉在五十铃牌汽车上都有与它们相似的部分。
因此，驾驶员集中精力注意路面情况，就能专心愉快地开动汽车。

五十铃汽车的设计，充分体现了人的创造性。公司的工程技术人员对能
使人感到极其舒适和方便的“生活空间”进行了探索，最终得出了五十铃牌
汽车“座舱式设计”的构想。即设想有一粒种子，虽然它的形状仅仅是极其
简单的圆形，但其内部却充满了丰富的生活资源。五十铃汽车正是这样一种
座舱。因此，公司的重型、中型、轻型载重汽车驾驶室前部的设计都得到相
应的强化，尤其载重汽车以其所体现的改革和价值而赢得了全世界的公认。
五十铃牌载重汽车不仅在工地上，而且在时髦的街道上看上去都很漂亮。1984
年日本国际商业和工业部门（MITI）将这些载重汽车评选为“优良设计产品”。
从此以后，其他五十铃产品每年都荣获这个特别奖。

五十铃汽车的内部设计，仅看一眼即可感到驾驶室内部十分舒适而且操
作简便，体现了五十铃汽车公司为消费者着想，追求汽车舒适性和安全性的
思想。

五十铃公司赢得国际声誉的最主要原因是它享有“生产技术的领导者”
之称号，特别是在柴油机的生产技术方面，五十铃公司尤为突出。目前五十
铃公司已成为第一个成功地研究出装有陶瓷柴油发动机的汽车制造厂家，并
赢得了全世界的好评，陶瓷与金属相比，具有良好的耐热性、耐久性、耐腐
蚀力，而且还具有很好的节油性，比普通发动机多节油
30％。这种发动机通
过功能上的改进，极大地改善了功率输出和节油性能。陶瓷发动机不需要冷
却系统，因此所占空间最小，并可使车身造型比较漂亮。

五十铃汽车公司除在设计上为消费者着想外，在生产过程中，通过完整
的质量控制，生产出高水平的产品，为消费者服务。

公司职工定期召开质量管理会，探讨改进生产操作的方法。例如把靠近
生产线的装配件集装箱制成透明，以便使得生产线的每个工人都可以一眼就
检查出装配的数量和类型是否合适。

五十铃对装配线的改进是它在质量上处于领先地位的原因之一。先进的
工业用机械手、传送机械和高级的电子计算机不仅保证大大地提高了效率，
而且还保证了产品精度均一，质量最优。公司运用计算机控制生产流程，且
每一秒钟都将数据显示在监控屏幕上，体现了公司对技术的强烈渴望。

由于对生产线的零件供应由计算机来进行严格的控制，因此，生产过程
不再是依靠重体力劳动，而且消除了像选择一个错误的或不合适的零件一样


的人为错误。在五十铃汽车公司的制造厂内，先进焊接机械闪电般地、准确
无误地从一点焊到另一点，保证了产品的质量。在本体进行喷漆前，要经过
公司独特的阴离子电解沉积的初级电镀，以便使本体耐酸和防锈，保证了公
司的载重汽车拥有在旅途中防锈性能最好的驾驶室。

的人为错误。在五十铃汽车公司的制造厂内，先进焊接机械闪电般地、准确
无误地从一点焊到另一点，保证了产品的质量。在本体进行喷漆前，要经过
公司独特的阴离子电解沉积的初级电镀，以便使本体耐酸和防锈，保证了公
司的载重汽车拥有在旅途中防锈性能最好的驾驶室。

虽然生产线已全自动化而且质量管理主要由计算机控制，但是为了保证
这些过程百分之百的精确和保持五十铃产品的质量，工人们对最终产品的每
个角落和缝隙都要进行检查，而且还对发动机、制动器、防水性能和电子系
统以及其他方面进行彻底的性能试验，只有合格的产品才能通过生产线。严
格的质量控制，保证了公司产品的水平。

另外，公司努力保持与销售者、批发商、用户以及可能的主顾保持密切
的关系，以满足用户的要求。

1985年，公司开始采用与通用汽车公司合作研制出的是生产线系统
（IMs）。另外还与通用汽车公司和其他许多五十铃汽车公司的分公司之间建
立了联系，使五十铃汽车公司可按用户的要求进行生产。五十铃汽车公司有
遍布世界各地的海外销售业务和许多独立的营业门户，为用户提供改善当地
运输系统的结实、可靠的汽车。

这个遍布世界各地的公司网是促进五十铃汽车公司向各国出口最适用的
产品以及保证维持生产质量最优的重要环节。为了在各地确保质量水准最
高，五十铃汽车公司的零件中心向遍布世界各地的用户供应带有.. ISUZU商标
的五十铃汽车公司的零件。公司采用一个大规模的计算机系统保证使其整个
的小轿车、载重汽车、大客车的维修零件的供应，在这个系统控制下的零件
有.. 40多万个。

公司还注重对人员的培训。公司通过五十铃培训中心，每年制订服务培
训规划。除定期规划外，还为海外的销售者，技术人员，甚至那些掌握有关
五十铃牌汽车基本信息和技能的政府官员举办各种销售和服务培训班，培训
研讨会不限于只在东京举办，如果有必要可在世界上许多地方进行。

点评：

企业只有靠提供高质量的产品才能吸引消费者，满足消费者的需求。

从某种意义上说最高质量的产品，就是能最好的服务于消费者的产品，这就

要求生产者在设计、生产及销售等一系列过程中，都为消费者着想，使产品

能为消费者带来享受和满足。

五十铃汽车公司从“座舱式设计”，完整的质量控制，到在世界范围

内建立系统化的销售和服务体系，就是贯穿了为消费者服务的思想，使其获

得广泛好评的同时，产品得到了认可，企业获得了利润。


受人尊重的美国强生公司

受人尊重的美国强生公司
在
307家公司参加的工业企业各项指标
评比中，被评选为十佳企业之一。19世纪中期，一个叫约瑟夫·李斯特的外
科医生在实验室里证实了空气中的微生物是导致伤口感染的罪魁祸首，他把
空气中飘浮的微生物称为“看不见的杀手”。李斯物的发现使当时的医疗科
学认识到，医生们应重视对人体外伤部分的特别护理。但是，当时还是有很
多的人对李斯特的理论嗤之以鼻。只有一个叫作罗伯特·约翰逊的年轻人听
了李斯特关于抗菌术的理论后，十分折服，他决心制造出一种新型的外伤包
扎敷料，按照实际需求准备好各种型号的敷料，完全无菌，密封单独包装，
随用随取，不会有被污染的危险。

当时手术时，医生使用的都是未经消毒和密封的医疗器械，使得患者的
伤口感染，手术后的死亡率高达
90％，约翰逊意识到抗菌术的巨大作用后，
于是和他两个弟弟共同协商生产医药产品，并于
1887年正式成立“美国强生
公司。”

美国强生公司正式成立于
1887年，该公司生产出的第一批产品便宣告外
科敷料的第一次革命拉开了帷幕。强生公司生产出的敷料将含有各种医药成
份的药膏涂在胶带上，使用起来非常方便。强生公司还意识到，市场上十分
需要各种先进的抗菌产品，公司及时设计出可以大批生产和运输的柔软的、
吸水性能好的药棉以及纱布敷料。

1888年，强生公司出版了《现代防感染伤口处理方法》一书。此书在其
后许多年内，成为防感染治疗实践的标准课本。

1890年，强生公司用高温干燥法生产药棉和纱布敷料，用这种方法生产
的产品不仅有抗菌性能，而且本身无菌。1891年，强生公司第一个细菌学实
验室成立，在其后的几年时间内，强生公司通过敷料连续生产方法使整个生
产过程处于防菌和连续消毒的状态中，从而达到消毒产品的要求。

如今，强生公司已拥有
160多家公司，产品领域广泛，涉及到儿童保健、
医疗急救和医院所需的产品、各种药品、计划生育产品、牙齿保健用品、皮
肤保健用品以及女性卫生用品。强生公司的产品适应于人生各阶段所需的医
疗卫生、保健和卫生用品。

强生公司消费品部是最大的部其主要产品有：比妆品、卫生产品、儿童
保幢产品、急救产品、非处方药品和卫生保护品等。其生产的药膏、止泻药、
防酸剂、个人使用产品等都是市场上声誉好、十分畅销的、且具极强竞争力
的产品。

美国强生公司药品部是该公司利润额最高的部。1991年，该部所获利润
超过强生公司总利润额的
50％。药品部主要产品有治疗过敏哮喘药物、杀真
菌剂、治疗中枢神经系统的药物、避孕药品、治疗皮肤病药物、肠胃病药物、
免疫生物学药品以及其它生物技术药品。这些药品都是由医疗卫生专家在治
疗工作中使用或通过公共卫生部门批发出售。

药品部近几年最为著名的新产品：治疗经常性肌肉酸痛的药膏；生物技
术药物，治疗结肠癌药物；抗菌药；抗组受药物；抗真菌药；肠办药；防移
植肾拆异反应药物；口服避孕组药以及治疗粉刺的约膏。

强生公司的第三个部叫专业部，主要生产和销售供内科医生、牙医、护


理人员、治疗学家、医院、诊断学研究机构和医疗站使用的手术缝合线、机
械外伤治疗仪、内窥镜等产品。

理人员、治疗学家、医院、诊断学研究机构和医疗站使用的手术缝合线、机
械外伤治疗仪、内窥镜等产品。

另外，专业部还推出用来诊断胆囊和癌的透视设备，新型血糖诊断等等，
销售均十分看好。
近几年，美国强生公司的产品销售发展十分迅速。这一方面得益于公司
不断推出的新产品，另一方面也得益于公司合理的组织管理制度。

美国强生公司长期以来执行非中心化管理原则。强生公司执行委员会是
负责整个公司经营活动的主要管理机构。执行委员会的.. 3个成员分别担任.. 3
个经营部门委员会主任，经营部门委员会由各部负责具体下属部门的经理们
组成。这.. 3个委员会监督和协调国内外各公司从事消费品、医药、专业和诊
断设备的经营活动。各公司的经营管理由总裁、总经理或管理董事负责，并
直接或间接向公司集团董事长进行工作汇报。

与强生公司历来遵循的非中心化原则相适应，该公司在国外的企业中，
也有部分企业由当地国家的人员来管理。目前公司在.. 49个国家设有生产厂
家，产品几乎遍及全世界。

美国强生公司将研究与开发放在各项经营活动的首位。1989年，该公司
在研究与开发方面的投资为.. 7.19亿美元，1990年为.. 8.34亿美元，1991年达
到.. 9.80亿美元。1991年研究与开发费用占销售额的.. 12.19％。

点评：

强生公司的发展得益于公司创始人敏锐地抓住了市场空缺，并及时填
补了这一空白。这不得不归功于公司创立人约翰逊目光的敏锐。当许多医生
对空气中存在着“看不见的杀手”的理论仍持怀疑态度，甚至嘲笑这一理论
毫无根据时，约翰逊已大胆地作出生产医药产品的决定，显示了惊人的魄
力。机会总是很多，但只有那些大胆的、敢于实践的人才能牢牢地把握机会；
否则机会稍纵即逝。如何把一个有用的理论产品化，使其更好地服务于社
会，这不仅能使企业处于领先地位，也是作为企业家应该考虑的事情和应尽
的职责。


“双龙”腾飞和谐共荣

“双龙”腾飞和谐共荣
于
1939年，总部设在韩国汉城。“双龙”包含着
互敬互让，和谐相处的美德。也正是这种“双龙”的人和精神使集团能够在
短短的半个世纪里誉满寰球。

刚创建时的双龙集团，仅是一个小规模的日用品制造公司。该公司通过
投资纺织品、贸易和保险业，为战后本国经济发展作出了贡献。

在
60年代，韩国实行重建和经济发展计划时，双龙集团通过经营水泥生
产和海运及造纸业，使其业务迅速发展。在
70年代，根据政府部署发展重工
业和化学工业，双龙开始经营炼油、重工业和机械制造业，并发展建筑业以
满足中东兴建炼油设施的需求。在
80年代，双龙集团对水泥生产采用电脑化
管理，促使其在电脑、汽车和其它高科技领域的发展，随着服务行业日益变
得重要，双龙集团开始投资证券业，以满足这方面的需求。

随着世界工业结构的迅速改变，双龙集团适时调整国内外的各项战略计
划，在各领域继续保持迅速发展，成为一个享有盛名的国际集团。

双龙集团目前拥有
22个国内分公司和
28个国外分公司的一个生产销售
网。

双龙集团下设的双龙贸易公司是集团最大的公司之一，成立于
1954年，
是第二个政府指定的韩国综合贸易公司。

1991年公司出口额达
22亿美元，进口额达
7.5亿美元。该公司的业务
遍及世界上
100多个国家和地区，并积极开展多元化贸易活动，包括对应贸
易活动，如对应收购、返销、易货贸易和抵销贸易，离岸贸易也已成为公司
的另一项重要业务。此外，双龙贸易公司还与主要外国分销商合资设立销售
公司，以促进当地贸易活动的发展，使包括生产和售后服务的综合销售系统
获得迅速发展。

作为韩国最著名的综合贸易公司之一，该公司运用积累的丰富经验和专
业知识，加强在财务、资讯分析、制造业、贮存及分销、计划开发和计划组
织等方面的职能，为真正成为一个全球性贸易公司作出努力。

双龙集团的各公司都十分注重新技术的研究与开发。双龙水泥公司设立
的双龙研究中心，现有
170名高水平的研究员，开发了多种特种水泥及有关
产品，在新材料方面，已开发出
200多种陶瓷产品，如陶瓷切割器、氧化锆
氧气传感器和其它电子陶瓷等。此外，还开发出多种铁酸盐磁铁，并将继续
开发多种与铁酸盐磁有关的产品。双龙汽车公司也拥有自己的机械研究中
心，并配备有最先进的仪器。生产设计使用最先进的
CAD—CAM系统，改善了
汽车的设计和生产，已制作出特别耐用的车身结构，多种高科技设备的利用，
使该公司的汽车在性能、安全、耐用和经济方面都达到了很高的水平。双龙
集团下设的双龙经济研究所，主要从事经济、银行、金融、工业和投资方面
的研究工作，以便集团迅速适应国际化和开放的金融环境。

该研究所积极兴建研究设施，训练高素质的人员，提高收集分析资料的
能力，并设立有高效率的销售系统，向国内客户提供高质量的研究和分析资
料。此外，该研究所与国际知名的研究机构进行多项合作计划，该研究所还
将通过更先进的研究方法、更广泛的研究项目及进一步与海外研究机构的合
作，使其发挥双龙集团综合思想库的职能。

双龙集团坚持以国际市场为目标，在国际竞争中壮大自己的实力。双龙


水泥公司在新加坡与当地公司合资设立双龙水泥（新加坡）公司，在日本设
立.. 8个水泥贮存基地，向日本市场供应水泥；在美国设立双龙（太平洋）公
司，并设立了储蓄能力.. 4万吨水泥的合资公司。双龙建设公司也发展成为一
个国际工程承包商。该公司在东南亚、中东、美洲及太平洋地区建筑酒店、
度假中心和其它工程所取得的成就，闻名于世。

水泥公司在新加坡与当地公司合资设立双龙水泥（新加坡）公司，在日本设
立.. 8个水泥贮存基地，向日本市场供应水泥；在美国设立双龙（太平洋）公
司，并设立了储蓄能力.. 4万吨水泥的合资公司。双龙建设公司也发展成为一
个国际工程承包商。该公司在东南亚、中东、美洲及太平洋地区建筑酒店、
度假中心和其它工程所取得的成就，闻名于世。

双龙集团近些年发展迅速。1990年还只排名世界.. 500家最大的工业公司
第一百六十五位，而.. 1991年一下跃居第一百零一位，叩响了进入.. 100家大企
业的大门。在取得显著成绩之后，“双龙”集团仍然保持互敬互让、谦虚谨
慎的态度。它们认为：与其炫耀自己，不如敬重别人，与其急进求先，不如
稳步向上。在未来的年代里，要竭尽全力，为顾客服务，与世界各地的合作
者，谋取衷诚合作，和谐共荣。

点评：

“天时、地利、人和”，“人和”是三者中最关键的因素，“双龙”
集团以互敬互让，和谐相处和美德为企业文化宗旨，在集团内部追求和谐统
一，在外通过国际间的互相合作，谋求相互的了解，互惠互利，达到和谐共
荣的目的。


改革创新的重庆百大股份有限公司

改革创新的重庆百大股份有限公司
积
18379平方米，营业面积
14500平方米，
职工
1500人，主要经营百货、服装、食品、玩具、家电等，近
4万个品种。
公司下设
11个经营部，l个妇女儿童用品商店，1个旅馆部和
5个商品维修
部。股份公司成立后又新建立劳保用品用具、广告艺术、房地产开发、汽车
贸易、汽车运输、北碚商场等
6个子公司，年销售额达
11亿元，经济效益居
重庆商业首位。公司被山城公众誉为重庆两个文明的“窗口”，重庆商业的
“龙头”和重庆市场的“晴雨表”。公司在党的十四大和邓小平南巡讲话精
神的鼓舞下，抓住机遇，深化改革，完善管理，形成了一整套行之有效、富
有特色的经营管理措施。1991年公司被全国总工会授予全国最高劳动奖——
“五一”劳动奖状，连续
3年被国内贸易部和国家统计局评为“全国百家最
大规模、最佳效益商店”，1994年被国内贸易部授予
1992、1993年度全国
国内贸易优秀企业（金桥奖）。

随着改革的深入和市场经济发展，人们的消费观念、消费水平、消费结
构都在发生急剧的变化。公司坚持以市场为导向，以经营为中心，审时度势，
以变应变，制定了“人无我有，人有我创，人跟我转”的经营方针。一方面，
公司将过去以经营低中档商品为主，调整为以中档商品为主、高低档商品兼
有的经营模式。另一方面，公司着重突出大都市商场的特色，在经营名、优、
特商品的基础上，把全国各地的精品、新品引进公司，先后设立了精品鞋专
柜，高档工艺品专柜，豪华黄金屋，声像精品屋，现代办公用品屋，世界名
表廊，服装名品城，服装广场等，较好地适应了市场的变化和需求，公司的
销售额大幅度上升。

按照专业划细，精心经营原则，公司优选目标市场，将原“百货经营部”
分为百货工艺经营部和日化钟表经营部；将原服装经营部分为“服装广场”
和“服装名品城”两个经营部，分别经营女士、童装和男士、牛仔、裘皮服
装。同时，根据经营商品种类的配套性，把原综合经营部和纺织经营部合并
为纺织家俱经营部。通过调整，强化了各经营部对目标市场的选择和重点商
品的经营，使商品销售额、利润额日益增长，市场占有率、经济效益明显提
高。

首先，公司突破零售企业单搞零售的作法，大力拓展批发业务，采取多
种形式，通过召开各种供货会、展销会等，使批发经营业务年年扩大。

为了加强工商关系，发展横向经济联系，扩大经营覆盖面，一方面，选
择经营好，在当地具有一定影响，竞争力强的厂家进店设立联营专柜；另一
方面，在区内外分区布网建立货源基地。目前，公司同全国
28个省市和地区
的
3000多个工商企业建立了稳定的购销体系。实践证明：工商、商商联营，
有效地疏通了商品流通渠道，推进了工商体制的改革，活跃了市场，促进了
生产，提高了经济效益。公司为开拓多元化经营，已先后成立了劳动保护用
品用具公司，百佳艺术广告公司，百发房地产综合开发公司，百盛汽车贸易
公司和百通汽车运输公司等，这些子公司已开始正常运转，有的已开始创造
效益。

为了调动员工积极性，发挥主人翁精神，公司率先在全市商业系统推行


全员劳动合同制，增强了职工的危机感、责任感、紧迫感。干部实行聘用制，
根据干部四化的要求和政绩，不拘一格地选拔人才，对行政中层干部实行招
聘和选聘，职工实行“三岗”（上岗、试岗、待岗）制管理，使优化劳动组
合始终处于动态管理之中，从而基本上建立起了“干部能上能下，职工能进
能出”的新机制。在分配上，推行了以岗位技能工资为主要内容的企业工资
制度。根据按劳分配的原则，视其责任大小，技能高低，风险成效，确定其
工资级别，并实行动态管理。奖金分配实行利奖挂钩和联销计奖办法，多超
多奖，上不封顶，下不保底。

全员劳动合同制，增强了职工的危机感、责任感、紧迫感。干部实行聘用制，
根据干部四化的要求和政绩，不拘一格地选拔人才，对行政中层干部实行招
聘和选聘，职工实行“三岗”（上岗、试岗、待岗）制管理，使优化劳动组
合始终处于动态管理之中，从而基本上建立起了“干部能上能下，职工能进
能出”的新机制。在分配上，推行了以岗位技能工资为主要内容的企业工资
制度。根据按劳分配的原则，视其责任大小，技能高低，风险成效，确定其
工资级别，并实行动态管理。奖金分配实行利奖挂钩和联销计奖办法，多超
多奖，上不封顶，下不保底。
由
1992年的
84％上升到
93％，
资金周转天数加快了
12天。

公司除运用目标管理和定额管理方法外，还在经营中运用“A、B、C”管
理法，并运用电脑进行辅助管理，从而节约了人力、物力、财力，达到及时、
准确的要求。公司为了获得可靠决策依据，一方面设置专职信息人员，负责
贸联会信息和内部信息工作，同时，每个经营部也建立了兼职的信息人员，
及时广泛收集购销情况；另一方面在全国各地布设外部信息网络。目前公司
已建立起了由
3000多个工商企业组成的信息体系，大大提高了公司决策的准
确度。

作为商业企业，公司极其重视服务态度，努力提高服务质量。为此，公
司确立“顾客第一，服务第一，信誉第一，质量第一”的经营服务方针。开
展“知我重百，爱我重百，兴我重百”的职工教育活动，推行文明礼貌服务
规范，进行职业道德、职业责任的教育。几年来，公司先后设立了售后服务
小组、大件商品市区免费送货上门、代客裁剪、出售商品实行“三包”等服
务项目。“穿在重百，用在重百，购物在重百”已成为消费者的共识。1993
年，公司为使消费者在公司购物满意、放心，推出“百万元维护消费者利益
基金”的新举措，“百万元基金”主要是作为解决商品质量问题时的专用基
金；作为对顾客受到不应有损失的补偿保证基金；作为关心和帮助公司提高
服务质量和商品质量有一定贡献的各界人士的奖励基金。“百万元基金”举
措的实施，推动了公司“优质”工作的开展，受到社会公众的好评和赞赏。

企业经营成败的关键在于强有力的管理。公司为提高企业素质成立了企
业法规检查组织，授予充分权力，对有关商品、服务质量、商品陈设、店堂
清洁、工作纪律进行全面的监督、检查。同时，在全公司各楼层设立现场值
班台，增派值班长和值班经理，负责营业现场的值班工作，从而强化了规范
服务，优化了企业环境，使商品合格率、顾客满意率均达到
98％以上，在多
次国家商品检验中都获得优胜奖。

企业的素质是职工素质的体现，职工的积极性是企业生存和发展的基
础。为此，公司崇尚“团结、奋进、求实、信誉”的企业精神，努力从根本
上激发员工敬业、拼搏、创造、奉献精神，为了加快两个文明建设，公司专
门成立了精神文明领导小组，负责两个文明建设的规划和综合管理，并建立


了“一岗双职”目标责任制，把两个文明建设落实到经营部、班组和个人，
公司坚持开展“岗位学雷锋，行业树新风”活动；坚持开展“三优一满意”
优质服务活动和四职教育活动。1992年公司被评为“四川省最佳文明单位”，
1993年公司荣获四川省“四好班子”企业和四川省优秀政工企业。

了“一岗双职”目标责任制，把两个文明建设落实到经营部、班组和个人，
公司坚持开展“岗位学雷锋，行业树新风”活动；坚持开展“三优一满意”
优质服务活动和四职教育活动。1992年公司被评为“四川省最佳文明单位”，
1993年公司荣获四川省“四好班子”企业和四川省优秀政工企业。

重庆百货大楼股份有限公司作为重庆市最大的商业企业，在改革深

入，市场经济发展，人们的消费观念、水平、结构发生变化的时候，及时抓

住机遇，奋力创新，进行了一系列的改革，使公司在新时期跃上了一个新的

台阶。这些措施包括：以经营为中心，调整经营结构、突出经营特色；优化

目标市场，开展多元化经营；改革人事、用工、分配制度，打破分配上的平

均主义；强化资金管理，提高资金使用效率；推行科学管理，建立信息体系；

更新服务观念，提高服务质量；强化企业管理，提高企业素质；崇高企业精

神，建设两个精神文明等等。

重庆百大在新的经济环境下，积极地转换经营机制，探索现代企业制

度，打破陈规、开拓创新，不断提高经济效益和社会效益，成为商业系统的

优秀代表。


矢志创一流的江苏泰兴啤酒厂

矢志创一流的江苏泰兴啤酒厂
于
1956年，1975年转产啤酒，经过整整
20年的艰苦创业，
泰啤人用勤劳和智慧的双手造就了一座现代化国有中型企业。目前，全厂职
工总数近
800人，占地面积
76000平方米，固定资产
7000万元，已成为国内
贸易部系统和江苏省啤酒生产的骨干企业。（省同行仅此一家）是国内贸易
部评定的优秀企业，所生产的“环溪”、“三泰”两大啤酒系列在历次评比
中屡获殊荣，连续夺得
5届省部优称号，被评为“中国公认名牌产品”、“中
国最佳明星啤酒”等。该厂设备能力排在全省第八位，而产、销、利在江苏
40多个啤酒生产企业中位居榜首，在部属同行中名列第二，走出了一条低投
入、高产出、良性发展的新路子。

现代商战千变万化，风云莫测，但不管竞争如何激烈，市场如何变幻，
质量是企业夺标取胜的最根本保证。当初，泰兴啤酒厂一无资金设备，二乏
技术经验，硬是凭着一股闯劲和韧劲，从两间简陋的厂房起家，创下了如今
的偌大家业。他们的成功诀窍之一就在于自始至终把产品质量视为企业的命
根子。近几年，产品优质率保持在
99.5％以上，其产品的各项理化指标均达
到国家啤酒
A级标准。

泰兴啤酒厂在重视产品质量方面有很多成功的经验。首先是注重强化全
员质量意识。厂里明确指出：“谁砸企业的牌子，企业就砸谁的饭碗”，并
且善于利用板报、橱窗等阵地和职工培训班，以多种多样、活泼有效的形式
进行质量教育。通过多年努力，目前，企业内已形成人人关心质量、人人重
视质量的良好风气。其次，把质量管理放在企业生产管理的首位。针对每个
操作环节，制订和完善了一整套质量标准体系，建立起了从厂部到车间直至
班组的三级管理网络，实施从原料入库到产品出厂的全方位、全过程监控。
第三，建立质量反馈机制。厂里在各大市场都设立了质量信息员，对产品消
费过程进行跟踪和调查，及时把出现的问题报告到厂，予以改进，尽可能使
消费者满意。同时，宣传部门利用新闻媒介，经常就啤酒选择、饮用及安全
等方面进行社会公益性的宣传，引导消费，受到同行的钦佩和用户的赞扬。

依靠严格的质量管理，泰兴啤酒厂站稳了脚跟，创出了牌子，赢得了信
誉。1989年前后，江苏省啤酒行业普遍滑坡，一些厂家纷纷停产、亏损，而
泰兴啤酒厂的产品却依然在市场上独放异彩，经营单位竞相求购。

现代企业的腾飞离不开科技。科技兴厂的战略思想贯穿了泰兴啤酒厂运
作的每个过程和环节，使企业得以不断添注活力，领先市场，在动态中实行
良性循环。

早在
1984年，泰兴啤酒厂在同行业首家实行了糖化工艺的微机控制管
理，随后又在发酵、麦芽生产线上安装了自动化控制系统。理化检测中心先
后耗资
200多万元购置了先进的仪器设备。财务、物资管理也逐步走向电算
化..这些措施使该厂在引进现代化管理手段上抢占了“制高点”，从而以
“新”和“先”取胜。

该厂在生产过程中，注重把着眼点放在提高产品科技含量上。经过长期
的摸索和试验，他们将国内和德国的优质酵母杂交，培育出自己的酵母，成
为我国拥有酵母菌种最多最好的厂家之一。继啤酒之后，泰兴啤酒厂为打破
产品单一的局面，积极与高科技部门协作，研制开发新产品。泰兴是全国闻


名的“银杏之乡”，该地的银杏产量占全国
1／3以上，且以果大壳薄，浆足
味浓而著称，他们利用这一良好资源优势与专家教授们一道，利用当地丰富
的银杏资源开发出了“三泰”白果汁。这一集营养与保健等多功能干一体的
新一代饮料，一经投放市场，便受到专家和消费者的广泛好评。

科学的管理方法是企业取得良好经济效益的源泉，一批文化素质较高，
具有科学头脑的带头人善于把科学的管理方法运用到企业中来，并进行有创
造性的发挥。值得一提的是，这个厂很早就把生产费用与工资挂钩，使内部
管理市场化，因而该厂的物耗指标在全省一直处于先进水平。1993年的粮食
消耗、综合能耗及啤酒总损又分别比上年下降了
2.4％、13.8％和
0.02％，
其中啤酒和灌装损耗仅为
0.86％，在全国也是不多见的。

分配机制的改革一直是国有大中型企业的一大难题。长期以来，大锅饭、
平均主义造成了企业的经济效益低下，职工劳动积极性受到抑制。近几年，
泰兴啤酒厂主动顺应市场经济的要求，率先在省内同行业推行以分配制度为
主要内容的内部改革，运用经济杠杆激活内在生产要素，取得了显著的经济
效益。

1992年初，小平同志南巡讲话后，厂里就如何深化改革进行民主讨论。
厂领导拓宽思路，坚持走群众路线，发动全厂职工提合理化建议，拿改革方
案。同时亲自率领企管、劳资、生产部门的同志深入一线调查摸底，经过上
上下下、反反复复几次测算评估，终于在分配问题上跨出了关键性的一步，
一举取消了多年一贯制的“级别工资”，实行“合格品吨酒工资制”。具体
来说，就是在车间以产量、质量及消耗为依据，进行收入总承包。车间核定
用工人数，“增员不增资、减员不减资”。其次，个人分配问题上，确定了
4条原则，即以劳动强度、技术含量、岗位责任和工作环境为依据，让职工
代表对每个岗位逐项打分，根据加权平均法，得出各岗位的个人分配系数。

整个改革始终坚持“从群众中来，到群众中去”的思想路线，职工们也
心平气和，干劲倍增，面貌也焕然一新。泰兴啤酒厂改革的成功经验引起上
级部门的重视和同行的瞩目，并得以推广。

人的因素总是第一位的。全员素质的优化是企业发展腾飞的最大后劲。
多年以来，泰兴啤酒厂坚持社会主义精神文明和物质文明一起抓的方针，不
遗余力地从多方面提高企业职工素质。

围绕增强凝聚力，狠抓领导班子建设。着力在班子内部弘扬奉献精神，
加强勤政廉政。班子中间还注重创造协作高效气氛，实行民主集中制，大事
一起商讨。在决策形成前，他们深入调研，及时把握职工的思想脉膊，鼓励
和启发大家提出意见和建议，为决策提供全面准确的依据；在决策过程中，
大家献计献策；决策付诸实施后，一方面利用宣传阵地统一认识，增加透明
度，另一方面带领干部走车间访科室，跟踪决策实施的全过程，及时清淤除
障，排疑解难。

围绕提高两个素质，加强职工队伍建设。每年生产淡季，厂里都要举办
职工政治学校，还组织学员到先进企业参观，开拓视野，并开展知识竞赛、
演讲比赛等丰富多彩的活动。全员培训率在
85％以上，青工及骨干培训率达
100％。通过培训，激发了职工的主人翁责任感，培育了“力争上游，勇夺第
一”的企业精神。

围绕增强竞争力，抓好科技人才建设。近年来，该厂先后选派
40多位各
方面素质较好的同志外出深造。厂里还积极与高等院校科研单位合作，聆请


了.. 10多位专家教授担任常年顾问。他们或帮助解决技术难题，或来厂讲学，
送经传道，或提供信息。目前，全厂拥有中高级职称的人才.. 23名，各类专业
技术人员.. 112人，占职工总数的.. 14％，形成了人才引进、使用的良好局面。

了.. 10多位专家教授担任常年顾问。他们或帮助解决技术难题，或来厂讲学，
送经传道，或提供信息。目前，全厂拥有中高级职称的人才.. 23名，各类专业
技术人员.. 112人，占职工总数的.. 14％，形成了人才引进、使用的良好局面。

点评：

泰兴啤酒厂作为一个地处农村，只有.. 800人的中型企业，在设备能力
排全省第八位的情况下，产、销、利不仅在江苏.. 40多个啤酒生产企业中位
居榜首，而且在部属同行中名列第二。这真是一个让人值得骄傲的成绩。

泰兴啤酒厂的领导人以“矢志创一流”的精神，以质量兴厂、发挥名
牌产品的最大优势；科技驱动，实行投入产出的最佳效益；深化改革，激发
内部机制的最大活力；两手齐抓，谋求全员素质的最优构成”四方面入手，
使泰兴啤酒厂从一家小型粮油加工厂发展成啤酒行业的优秀企业。它的成功
经验，很值得我们借鉴和学习。


“低增长时代”高遭成长的.. TDK公司

“低增长时代”高遭成长的.. TDK公司
在
1976年至
1981年
5年期间，TDK
公司的销售额增长了
3倍，年平均增长率为
25％。TDK在“低增长时代”实
现了高速增长，5年期间，TDK集团积累资本
660亿日元，自有资本占总资本

61.7％，到
1981年，整个集团所拥有的企业基金为注册资本
55亿日元的
24
倍。
TDK在
5年内的高速成长在很大部分上归功于总经理素野福次郎及其在
公司中所贯彻的有关人事、产品、开发、财会的一系列思想。
素野在刚踏入社会就认识到“先有顾客、后有企业”，他认为万事的根
源在于信息的沟通，顾客与营业员之间，营业员与技术开发人员、现场生产
人员之间都存在着信息沟通问题。营业员不应是单纯卖东西的人，应寻求顾
客所需的产品，然后将其反馈给技术部门，推动技术的开发。而新技术人员
在进入公司后应先到营业部销售磁带，了解顾客需求，体会“技术为顾客服
务”的含义。另外，素野还在公司内部实行轮换工作制，即各个层次的人员
都大规模地轮换，分月签发人事调动令，经常改变组织结构。以促进干部、
职工互相了解。

为贯彻能力主义，TDK以目标管理、个人申报、人事考核一体化的自我
管理制度取代以资历和学历看人的做法，以此作为人事管理的根本。

重视人的因素是
TDK得以成功的原因之一，而
TDK之所以有如此骄人的
成绩，还在于其对新产品开发的重视，素野总经理规定各事业部年销售额中
新产品的份额必须达到
30％以上，任何产品从首次投放市场算起
3年内就不
再算是新产品。在
TDK，一般每年总有
250—260个新开发项目在进行之中，
而且将技术分为三种类型：

第一种称为“肯定性技术”，即目前支撑
TDK的产品技术，因此要不断
提高其水平。

第二种称为“否定性技术”，它从根本上否定目前该公司用以生产铁氧
体和磁带的技术。因此，对这种技术有选择问题，要么取而代之，要么弃之
不用。

第三种是本公司没有的技术，即世界上其他公司或者大学和研究机构等
已掌握，而
TDK不具备的技术。

根据技术的分类，开发组织亦分成三个部分。“肯定性技术”的研究由
各事业部所属的
8个开发部和根据技术领域而分的
4个研究部负责，“否定
性技术”和本公司没有的技术则由开发研究所负责。

在这样的体制下进行开发，要求事业部的开发部以商品市场和生产方法
为中心考虑问题，但
4个研究部和开发研究所则必须把商品从头脑中赶出
去，而只追求技术本身，以达到明确区分商品开发与技术开发。

到
1982年，TDK自有资本率为
62％，拥有
24倍于注册资本的企业基金。
可谁想到
20年前的
TDK却是一个注册资本过于庞大而企业基金一点没有，库
存积压过多的烂摊子。为使
TDK起死回生，公司确立了有特色的财会制度。

TDK从低股息率入手削减经费，从整理不良资产到抑制工资增长，进行
了大刀阔斧的改革。到
1969年时，又搞了当时尚不普及的股票时价发行来增
资，完成了财务的结构改革。后来在国内外搞了
4次时价发行，每年一再为
股东退还股票溢价，把资本额控制在低标准。在使经营走入正轨后，接下来


进行的是把设备折旧额提高到超过法定标准的.. 50％。主要考虑到下次更新级
备时，价格要比当初高许多，想要完全回收投资，就得这样办。60年代末，
TDK建立了事业部财务制度，各事业部同各所属子公司的交易额相互抵销，
完全不可能把赤字转嫁给子公司。这样事业部不仅对盈亏，而且对资金也同
样负有责任。各事业部都设有内部资金定额，分别编制资产平衡表，事业部
部长对盈亏和资金平衡两方面都负有责任。可见.. TDK的事业部制是一种不留
退路的制度。

进行的是把设备折旧额提高到超过法定标准的.. 50％。主要考虑到下次更新级
备时，价格要比当初高许多，想要完全回收投资，就得这样办。60年代末，
TDK建立了事业部财务制度，各事业部同各所属子公司的交易额相互抵销，
完全不可能把赤字转嫁给子公司。这样事业部不仅对盈亏，而且对资金也同
样负有责任。各事业部都设有内部资金定额，分别编制资产平衡表，事业部
部长对盈亏和资金平衡两方面都负有责任。可见.. TDK的事业部制是一种不留
退路的制度。

点评：

1．大胆改革，终出成效。TDK在素野总经理领导下，进行了具有特色
的持续的改革，使公司业绩在所谓的“低增长时代”仍得以保持两位数的增
长，打破了大企业只能低增长的迷信思想，告诉人们只要通过艰苦的努力和
革新，破除思想禁锢，企业定能创造良好绩效。
2．面向顾客持续开发。在TDK内部，以顾客为导向，分布着有4个阶
段结构的开发系统：负责当前一年左右的开发的生产开发事业；边开发边销
售的预备部队；负责事业部难以进行的提前数年开发项目的研究部；负责以
十年为期的开发研究的研究所。在开发系统中，深入贯彻“销售带动开发方
式”、“营业即开发”等思想，营业员从顾客中汇集信息反馈给技术人员，
使他们能接近市场，开发顾客所需产品与技术。另外，各事业部新产品率必
须在.. 30％以上这一不可更改的规定在促进开发上发挥着强大作用，使新产
品能持续不断地推向市场，保持了TDK的高速增长。
3．以人为本，调动职工积极性。人的能动性是一个非常活跃的因素，
为培养人的满怀热情，TDK认准“组织调整是调动人、培养人的手段”，频
繁地调整组织，持续地进行大幅度岗位轮换。公司各层次人员都面临新情
况，接受新激励。职员能力提高，崇尚进取与革新的风气自然形成。除“内
部交替轮换运动”外，TDK还进行彻底的一对一教育方式，各事业部的职工
都能从销售、开发、生产及人事等各种角度一对一接受企业领导和干部的当
面指导，在有效地调动群体的内在机制后，让全体职工自由发挥，尽可能创
造最大的劳动绩效。

异军突起的米其林轮胎

异军突起的米其林轮胎
的
60％以上。其中占用橡胶原料
最多的轮胎市场份额占据了世界市场的
68％。然而在美英称霸于世的状况
下，法国的米其林轮胎公司却稳稳地占据了欧洲市场，并且不断试图向世界
其它国家扩大其业务。美英的橡胶企业依靠其强大的财政后盾，自然向欧洲
市场发起过猛攻，先后在欧洲各国建立工厂。作为唯一一家能够与美英大公
司抗衡的只有米其林公司。的确，米其林公司在这种弱肉强食的市场环境下
没有令法国人乃至整个欧洲人失望，异军突起，接连取得了胜利。

今天的米其林集团，在法国本身稳稳当当地确保了
70％的市场，占意大
利、荷兰的
3D％，比利时的
25％，西德的
10％，几乎执掌了欧洲轮胎市场
的牛耳，而整个欧洲共同市场就超过了
30％市场占有率，这种成果一直都是
在美英两国的强大刺激与压力之下的艰苦成就。

取得这项成果是相当不易的，尤其在美英两国之企业激烈竞争的间隙中
能一直维持，更是不易。那么米其林成功的奥秘在哪里呢？

在
1934年世界经济风暴使法国一家汽车公司濒临破产的危机，却因受到
米其林的援助而得以度危。此事应属第一家汽车公司反而要在米其林轮胎公
司的保护之下的实例。到了
1951年米其林在法国国内不但制造轮胎及销售，
也加速从事于建立世界其他国家的连锁企业，从此开始巩固了米其林集团的
基本结构。

在
1950年后半时期，美国大力在欧洲市场拓展轮胎市场，依其雄厚的资
本攻势，在欧洲各国设立了分公司，或者收购该国的其他公司，大有要占据
欧洲整个市场之势。

米其林作为一家极端家族经营的企业并没有惊慌失措。首先，它依靠传
统的势力以及在欧洲各国树立起的“米其林轮胎”的商誉，广泛开展促销活
动，它的独特的销售手段是利用广泛的承销商，这些承销商至少可以获得
10％以上的佣金。并且根据一年的销售总额可以获得另一笔客观的奖金。这套
方法，使得美国、英国产品难以扩大欧洲的市场，而束手无策。

其次，米其林公司积极开发新产品，提高产品质量，米其林人的口号是
“轮胎只有米其林最好”。米其林重视技术，不断开发新产品是公司的优秀
传统。早在二次世界大战前就成功地开发出钢丝辐射层
X型轮胎。在当今市
场激烈竞争的紧急情况下，公司更是加大人力、物力、财力投入到新产品开
发上。X型轮胎几经换代保持着强劲的实力，在欧洲市场深受欢迎，并且欧
洲汽车制造厂或修配厂等客户都形成了与米其林公司口号相一致的共识“轮
胎只有米其林最好”。所以纵然有雄厚的资本为后盾的美英同行也奈何不了
它。

再次，米其林并没有采用只防守的策略。1959年只有
33岁的年轻老板
法蓝米其林，积极主张以攻为守的策略，1960年首先在瑞士设立了一个米其
林的金融机构，总括米其林在国外轮胎的业务。国外获得的利润全部汇入瑞
士的米其林，再将利润投资于其它的公司，其目的在于弹性地运用资金，在
国外自谋发展。

在英国、意大利、西班牙都前后设立了新工厂，二次大战在西德被封闭
的工厂也开工，甚至在欧洲外的阿尔及利亚等地都设立了分公司，而且更远


到美国本土去投资设厂。

到美国本土去投资设厂。

这是每一位法国人都引以为荣的。当时流行一句话：“侵入的美国资本，
被法国打得七零八落。”由此可见法国人与米其林好像已融合在一起了。

第四，米其林改变一往只依靠家簇财力自我滚动的发展模式，陆续与世
界知名同行合作。米其林有它严密的组织形态，各部门都要分层负责，其责
任与权限都划得非常清楚，其他的人都成为所谓“智能顾问”的一员，经营
内容或方针很少公开，因此也常常被人视为“秘密经营”的传统，这种大家
族式的组织，在古代或现今都没有人能经营的如此成功。

但古老传统的保守实在无法抵抗新时代的潮流。米其林人清醒地认识到
要发展合成橡胶事业，如走过去的步伐，是难以奏效的。因此，在.. 1958年米
其林首次投资.. 28％，参加美国石油公司与法国石油化学公司的阵容。之后，
它与壳牌石油财团又设立了第二家合成橡胶公司，其时，米其林亦投资了.. 28％。尤其在1966年米其林更与美国固特异像胶公司合作，建立了大规模的合
成橡胶工厂。

合成橡胶的投资比天然橡胶的进展更为理想。但对两个公司的结合投
资，对今后如何决定业务范围及协力的发展，米其林始终保持慎重的态度。
因为固特异公司到现在仍然是世界最大的公司，它在西欧又有稳固的市场。
所以米其林与固特异公司的结合，仍然隐藏或多或少的隐忧，这是不可否认
的事实。

然而，米其林有安全稳当的经营地盘，过去坚实的经营业绩已经厚植了
内部的巩固实力，而且数年来都比其他公司更有较高的利润。这些奠定了米
其林在欧洲市场上不可动摇的实力。

点评：

法国米其林轮胎公司能够在强手如云的橡胶行业异军突起，并且不断
扩大战果，并执欧洲轮胎市场的牛耳大致可归因于如下几点：

1．采用其独特的经营手段，利用广泛的承销商，占领欧洲市场的各个
角落。同时给予各承销商十分优厚的报酬。
2．不断开发新产品、新技术，提高产品质量以质量取胜，树立起自己
产品的良好声誉，使得外国产品难以与其抗衡。
3．在世界竞争日趋激烈，企业规模发展速度飞快的今天，米其林深刻
认识到依靠自己传统的家族式滚动发展策略已远不能满足企业快速成长的
要求。果断采取与世界相关企业进行强手合作，为米其林产品打进国际市场
铺平了道路，并取得了初步成功。同时米其林公司又保持冷静头脑，审时度
势，根据实际态势的发展，及时变更自己的策略。

追求精益管理的纳铁福

追求精益管理的纳铁福
年
9月，上海汽车传动轴厂与世界著名的跨国公司
GKN集团合
资组建上海纳铁福传动轴有限公司，引进国外先进的技术和设备以及管理经
验，生产含有高技术高附加值的桑塔纳等速万向节传动轴等轿车零部件产
品。从此，企业进入了现代化科学管理的轨道。上海纳铁福传动轴有限公司
开业
8年来，在企业职工绝对数不增的情况下，固定资产增加了
22倍，销售
总额增加了
25倍，劳动生产率提高了
14倍，企业资产负债率为
36％，综合
经济指标位居全国汽车零部件行业榜首。上海纳铁福的经验告诉我们：坚持
以成本控制为中心的精益管理，是企业走向市场获得成功的必由之路。

上海纳铁福在实施精益管理中，始终把成本控制作为全面管理的中心课
题，牵住成本这个牛鼻子，从而带动各项管理工作井然有序地展开。从
1990
年开始，上海纳铁福就成立了成本管理中心，负责企业的成本管理，并在下
属的各个车间、工段和部门分设了
36个成本中心，形成了一个覆盖全企业的
成本监控网络，把企业全部经营活动纳入成本中心有效监控之下。成本中心
参与企业的财务预算、决算、重大技改项目的预测和决策、技术设备引进、
质量控制、营销开发等一系列生产经营活动。

注重精益投资，追求高回报率，是上海纳铁福精益管理的一大特色。8
年来，上海纳铁福共进行了
4次重大技改。为了避免决策失误，减少投资风
险，成本管理中心每年都要进行三年期的市场预测，对每项重大投资项目进
行大量调研并进行严密科学论证和可行性分析，使之万无一失。四期技改项
目，上海纳铁福的年产能力从
6万台套、10万台套、20万台套直至发展到
40万台套，始终保持了与市场需求同步发展的良好势头。每期项目投资，由
于精确计算，“量体裁衣”，用足资产存量，设备满负荷运转，没有产生生
产能力和设施放空的现象。部投资
7100万马克的康桥新厂由于精益投资，快
速建成，做到当年建成当年投产，迅速产生了效益。目前，上海纳铁福的三
期工程的贷款大部分已偿还，公司的负债率仅为
36％左右。今年公司项目
多，资金用量大，按计划可贷款
1.4亿元。但由于资金周转加速，实际贷款
9000万元。由此少贷款
5000万元，节约了大量利息。

加速产品国产化进度，提高新品开发能力，扩大生产规模，是上海纳铁
福实施精益管理，促使成本下降的一条有效途径。上海纳铁福轿车传动轴国
产化从
CKD起步。CKD件要用外汇结算，而且生产成本高，利润薄。要降低
成本，只有加速国产化，并早日形成规模能力。按当时上海纳铁福的基础和
条件，外方估计桑塔纳轿车传动轴国产化要
5年时间。但是，上海纳铁福组
织技术精兵强将奋力攻关，仅用
3年时间就使传动轴主要零部件实现国产
化，同时实现产品批产供货。目前桑塔纳轿车传动轴批产供货能力已达
40
万台套，国产化率达
94％以上。在桑塔纳轿车传动轴国产化、生产能力有余
的情况下，他们又先后开发出奥迪、捷达、富康、标致、切诺基等轿车传动
轴，并与之配套供货。目前已形成汽车传动轴和工业传动轴两大系列近百个
品种的产品新格局。零部件国产化和新品开发以及规模能力的形成，使上海
纳铁福的经济效益大幅度提高，成本迅速下降。从
1991年开始，上海纳铁福
的销售额直线上升，1996年这现销售额
4.2亿元，利润
1.5亿元。


产品质量是企业的生命，抓产品首先抓人的质量，是上海纳铁福精益管
理的又一特色。上海纳铁福较早就提出了“零缺陷”的质量目标，实施.. ISO9000
质保体系。他们在强化质量管理、提高工艺工装设备先进性的同时，不断强
化职工的技术培训和质量培训。几年来，公司坚持职工上岗培训、持证上岗
的制度，对不合格的职工再培训再上岗，奖优扶差，从而形成了职工自觉重
视产品质量的良好氛围。目前，上海纳铁福的车间已不设专职质检员，产品
质量全靠班组自检把关。废品率从.. 1994年的.. 1.4％降至.. 1996年.. 0.95％，每
年减少废品损失.. 80余万元。公司自.. 1993年获得上海大众.. A级质保证书之后，
产品已连续数年获得免检殊荣。两项产品分别通过.. ISO9002、9001认证，进
入国际市场。

产品质量是企业的生命，抓产品首先抓人的质量，是上海纳铁福精益管
理的又一特色。上海纳铁福较早就提出了“零缺陷”的质量目标，实施.. ISO9000
质保体系。他们在强化质量管理、提高工艺工装设备先进性的同时，不断强
化职工的技术培训和质量培训。几年来，公司坚持职工上岗培训、持证上岗
的制度，对不合格的职工再培训再上岗，奖优扶差，从而形成了职工自觉重
视产品质量的良好氛围。目前，上海纳铁福的车间已不设专职质检员，产品
质量全靠班组自检把关。废品率从.. 1994年的.. 1.4％降至.. 1996年.. 0.95％，每
年减少废品损失.. 80余万元。公司自.. 1993年获得上海大众.. A级质保证书之后，
产品已连续数年获得免检殊荣。两项产品分别通过.. ISO9002、9001认证，进
入国际市场。

上海纳铁福在实施精益管理的同时，也在营造一种当家理财勤俭节约的
氛围。公司严格控制各种办公费用，坚持压缩非生产性开支，各种支出费用
都由总经理一支笔审批。公司办公楼是合资时简易装修的。有人建议，总经
理室该装潢一下。但总经理表示要把钱用在技术改造和新品开发等最急需的
地方。然而，产品开发部需添置办公桌椅，总经理大笔一挥马上解决。1996
年上海纳铁福按销售额.. 3％.提取.. 126万元应酬交际费，但实际上用了不到.. 2％.。然而公司赞助社会公益和教育事业却慷慨解囊，至今已向上海发展汽车
教育基金等捐款.. 60余万元。上海纳铁福管理层的管理思想和管理作用深得外
方股东的赞赏和信任。前不久，GKN集团新任总裁周松岗先生在考察了上海
纳铁福公司之后，曾作了这样的评价：上海纳铁福是.. GKN在亚洲最成功的合
资企业。

点评：

1．追求高效益是每个企业的主要目标。然而实现这一目标的途径则多
种多样，每个企业则需要“八仙过海，各显其能”。上海纳铁福传动轴承有
限公司在当今高度竞争的市场竞争中，实施了以代本控制各中心，以“零缺
陷”、零库存”、“零浪费”为核心，生产制造出了质量达到国际标准、成
本达到国际同行水平的产品。他们把成本控制融会到企业中的每一个岗位，
每一个职工，每一个项目。他们从事前就开始精打细算，实行精益的管理，
实现了追求高回报率的目的。
2．在企业的经营管理中，几乎每个企业都实行了成本中心，成本控制
的管理方法，但国内企业取得成功的企业却并不多见。不少企业只是作表面
文章，制定众多的规章制度，但落实不到实际中。纳铁福的成功经验告诉我
们，成本控制要落实到每一岗位，每一个人，实现这一方法依靠的是全体员
工，不只是总经理、管理人员。并且要牵着成本的牛鼻子走，必须从事前着

手，一直贯彻到底。


罗尔斯·罗伊斯公司到底追求什么？

罗尔斯·罗伊斯公司到底追求什么？

罗尔斯·罗伊斯公司到底在追求什么？

贵照样有人买，贵才有人买，这就是公司的经营理念。罗尔斯·罗伊斯
的市场非常狭小，它的主要顾客是国王、总统和其他有头有脸的国家元首。
罗尔斯·罗伊斯不仅仅是财富的象征，更是地位的象征。如果你只是一个平
民，那你要买得到一部罗尔斯·罗伊斯是相当困难的；即使你是首相、总理、
大臣、元帅，你也不一定能够买到一部罗尔斯·罗伊斯。美国总统艾森豪威
尔当时只不过得到一部普通级的罗尔斯·罗伊斯轿车；据说列宁最喜欢乘坐
罗尔斯·罗伊斯汽车，原苏联在
1939年之前共购进了约
90辆罗尔斯·罗伊
斯轿车。自然，罗尔斯·罗伊斯轿车也深受英国女王和王室成员的爱戴。其
次是盛产石油的阿拉伯国家的国王和元首，据说曾有一位沙特阿拉伯国王有
50部罗尔斯·罗伊斯汽车，可见其对罗尔斯·罗伊斯的偏爱。

价格贵来自罗尔斯·罗伊斯卓越的性能。罗尔斯·罗伊斯公司的创始人
之一亨利·罗尔斯是个天才的工程师，又是少有的能工巧匠，他对技术和质
量的追求简直到了如醉如痴的地步，什市场需求、产量利润等问题都没有技
术的至善至美更为重要。他的追求决定了罗尔斯·罗伊斯公司追求的是：无
故障、无噪音、无震动。公司对生产的每一个零件，即使是一个螺丝钉，都
要像艺术家创造艺术品那样精雕细琢，直至尽善尽美，这和一般企业的自动
化大批量的商业化生产方式形成鲜明对比；公司在汽车装配后试车时也是绝
对的谨慎认真，世界上任何一家公司都无法相比。一般的大众化轿车，稍微
试一下就出厂了，美国的卡迪拉克，也只有
4小时的试车。罗尔斯·罗伊斯
汽车从总装到试车，每辆车都要用两个星期的时间，经过
5000英里的测试，
完全没有问题后才交给顾客。

1907年，命名为“银色幽灵”的罗尔斯·罗伊斯汽车出厂了。它的性能
正如它的命名一样，汽车行驶起来无声无息，犹如白色的幽灵在轻盈飘动。
“银色幽灵”的这一突出特点，与早期汽车马达轰鸣、动荡颠簸的通病形成
了鲜明的对照。它的问世，彻底改变了当时人们认为汽车噪声大、好出故障、
维修费用高，只能是机械爱好者的“玩物”的成见，堪称汽车史上的一次革
命。

乘坐罗尔斯·罗伊斯汽车是一种高级享受。毫不夸张地说，汽车以每小
时
100公里的速度飞驰，预先放在水箱上的硬币绝对掉不下来；平静地坐在
车内，可以听见钟表行走时嘀嘀嗒嗒的声音。罗尔斯·罗伊斯在第一次世界
大战后所有的汽车性能审查中都是世界第一，甚至五六十年前生产出来的汽
车，经过测试，性能同刚出厂时相比，一点都没有降低。

价格贵来自罗尔斯·罗伊斯绝对的豪华。现代的罗尔斯·罗伊斯车的标
准车型是：车长
17.7英尺、车宽
6.2英尺、八缸，汽缸容量
6300cc，最高
时速
114.3英里。可以说是当代最豪华轿车的典范。罗尔斯·罗伊斯的车形
设计非常讲究，对于改进外形设计持谨小慎微的态度。“银色幽灵”的车型
问世
20余年，外表居然没有一丝一毫的变动，这在汽车工业日新月异的社会


简直是不可思议的，从中我们可以看出其初始设计时的匠心。罗尔斯·罗伊
斯的内部装潢更为考究，其把古典高雅的风格和豪华的气派有机地结合起
来，形成了一种任何其它汽车都无法比拟的特殊格调。有一种“元首级”的
罗尔斯·罗伊斯超级豪华车，深受王公贵族、高官显宦、富翁阔佬的青睐，
车内有宽阔的后座、鸡尾酒柜、收音机、通风及空调装置等。车后的旅行箱
内还有电视机和野餐设备，在车内就可以烧烤野味。罗尔斯·罗伊斯对顾客
独特的要求也预见以满足，如应顾客的要求，把车内的座垫全部改用真皮制
作，一辆车的座垫需用相当于.. 120多双皮鞋的真皮。据说，真皮选用上等的
牛皮经过几十年风吹雨打后才精选出来。应沙特阿拉伯国王的要求，把为国
王生产的专车的车中金属零件上都镀上黄金..

简直是不可思议的，从中我们可以看出其初始设计时的匠心。罗尔斯·罗伊
斯的内部装潢更为考究，其把古典高雅的风格和豪华的气派有机地结合起
来，形成了一种任何其它汽车都无法比拟的特殊格调。有一种“元首级”的
罗尔斯·罗伊斯超级豪华车，深受王公贵族、高官显宦、富翁阔佬的青睐，
车内有宽阔的后座、鸡尾酒柜、收音机、通风及空调装置等。车后的旅行箱
内还有电视机和野餐设备，在车内就可以烧烤野味。罗尔斯·罗伊斯对顾客
独特的要求也预见以满足，如应顾客的要求，把车内的座垫全部改用真皮制
作，一辆车的座垫需用相当于.. 120多双皮鞋的真皮。据说，真皮选用上等的
牛皮经过几十年风吹雨打后才精选出来。应沙特阿拉伯国王的要求，把为国
王生产的专车的车中金属零件上都镀上黄金..

公司的生产方式与大规模生产背道而驰，在.. 1904年到.. 1963年的.. 60年
间，总共才生产了大约.. 4万辆罗尔斯·罗伊斯汽车，平均年产量不超过.. 700
辆，平均有立量不足.. 60辆。众所周知，60年代前期，世界著名的汽车公司
的年产量已经在数十万辆甚至达到上百万辆的生产规模。

虽然产销量很低的罗尔斯·罗伊斯汽车并没有给公司带来丰厚利润，但
它为公司赢得了世界第一的声誉和顾客的信任。

罗尔斯·罗伊斯公司依靠公司卓越的声誉，开发和生产的喷气发动机和
火箭发动机为公司创造了大量的利润。

点评：

1．罗尔斯·罗伊斯公司的经营理念可谓与众不同，他营销的不是一般
的交通工具，更主要的是一种声誉。尽管奔驰公司也以追求品质而闻名于
世，但罗伊斯公司追求的尽善尽美令奔驰公司望而兴叹，奔驰汽车首先是一
种舒适的交通工具，而罗尔斯·罗伊斯汽车首先是一种地位和身份的象征。
按照经济学对商品的分类应属于奢侈品。然而罗尔斯·罗伊斯公司并没有追
求高额的利润，因为这类产品的价格弱性非常小，即使价格再高对需求量影
响并不大。它追求的是一种完全无缺的形象。为了这一目标，公司付出了巨
大的代价，无论在生产过程还是服务过程，最终成功实现了它的“尽善尽美”
的经营理念。
2．罗尔斯·罗伊斯公司并没有就此罢休，他们又开发和生产了飞机和
火箭发动机，仍靠汽车的声誉，它的产品畅销世界各地，并获得丰厚的利润。
从营销角度看，罗尔斯·罗伊斯公司通过它的极品车创造了公司的极高声誉

和形象，它又把巨大的无形资产通过其它产品转换成了现金。在企业经营中
这种策略也不失为一种可资之策。


香港中资企业的新星

香港中资企业的新星
过
300
亿港元，尤其是公司属下上市公司——中远太平洋航运股，更经常受到证券
界和报界的推荐，股票由
2.88港元上升到最高
6.75港元，令业内人士刮目
相看。

中远香港集团是于
1994年
8月
28日在香港正式运用，是中国远洋运输
集团在海外的地区性大型多元化经营实体，拥有并统一管理着中远在香港地
区的
200多个独资、合资、合营和合作企业。集团成立后，在张大春总裁领
导下，不断开拓、锐意进取，经过一年多的建设和调整，现已形成了船舶运
输、上市公司、码头投资和房地产四大支柱产业，同时建立了船货代理、贸
易、供应、工业能源、金融保险、资讯科技、劳务输出、旅游酒店以及其他
方面的具有较强实力的
8个行业门类，形成企业群体的格局，总资产值超过
300亿港元，在众多的香港中资企业当中排名前列。

投身于船运事业达
40年之久的现任集团副总裁曹臧先生，在中国远洋运
输集团负责过船队经营管理、租船调度，航运的国际合作等方面的工作，还
曾任中国外轮代理总公司总经理、中远集团驻香港的首席代表，对航运事业
不仅熟悉，且有着丰富的经验。对集团的船舶航运业务发展起着重要作用。
船舶运输是集团的重头业务，集团属下的中远香港航运有限公司是从事国际
海洋运输的核心企业，现拥有和经营管理着一支近
100艘船舶，计
480万吨
载重量的现代化远洋运输船队。这不仅是中国远洋运输集团在海外最大的船
队，也是在香港注册的
100多家轮船公司当中实力最大的，其船舶数量居香
港第一。这支船队有中国、英国、菲律宾、缅甸、巴基斯坦等国籍的几千名
船员，其近百艘散装船、杂货船承运着粮食、化肥、煤炭、矿砂、钢材等物
资航行在世界五大洲的
21个航区的各国港口，成为活跃在世界航运市场上的
一支重要运输力量，去年运输量达
2200多万吨。曹臧先生强调，中远（香港）
集团始终记着自己是立足香港的企业，要为香港的稳定繁荣服务。公司致力
开拓业务，为进一步扩大运输基础，今年初斥资
4亿多美元，一举订造了
18
艘新船，主要以巴拿马型和灵便型新散货船为主，预期今后一两年内交货。
他相信新船的相继投入，不仅将使公司船队运力更加快速增长，而且会在香
港航运业中扮演着愈来愈重要的角色。

中远（香港）集团属下的中远太平洋有限公司的前身的佛罗伦公司，于
1994年
12月
19日在香港招股上市，发行股票
10.2亿股，每股
2.88港元，
上市总市值
29.376亿港元。名列香港上市公司前
37名之内，目前市值在
100
亿港元以上。公司主要从事集装箱租凭业务，拥有
31万个标准箱。是世界上
第四大从事集装箱租凭业务公司之一。去年公司经营和出租的集装箱约
27
万个。

中远太平洋上市后，经营、管理都有了新的提高，不仅不断增加集装箱
拥有和出租量，还致力拓展其他业务，逐步向多元化发展。去年公司投资于
上海冷藏集装箱厂和上海关西化工涂料油漆厂，又成功收购了香港
8号货柜
码头五成权益。这些举措有助公司利润的平稳增长，令股价也节节上升，最
高达
6.75港元。香港舆论界称该股是以航运为主的比较佳的股份。

中远太平洋受到基金和股民的追捧，这不仅因此股是红筹股，又得到董


建华及李嘉诚等任高级荣誉顾问，具有货柜码头概念等因素，而且还传有注
资行动。在未来的一二年中，中远香港将继续向中远太平洋注入与航运有关
的资产，长远来说，则会扩至航运以外的业务，并争取明年成为恒生指数的
成分股，即香港的蓝筹股。

建华及李嘉诚等任高级荣誉顾问，具有货柜码头概念等因素，而且还传有注
资行动。在未来的一二年中，中远香港将继续向中远太平洋注入与航运有关
的资产，长远来说，则会扩至航运以外的业务，并争取明年成为恒生指数的
成分股，即香港的蓝筹股。

同时担任中远码头控股有限公司和裕航投资有限公司董事、总经理的曹
臧，介绍了中远码头投资情况。他说：目前，中远已在香港、蛇口、盐田、
上海、青岛、张家港和宁波北仑.. 7个地方参与货柜码头投资，已建成投产使
用的合营码头总长度达.. 6275米。新工程完成还将增加.. 1500多米。此外，中
远还在日本神户港和美国长滩港以长期租凭的方式各拥有两个货柜码头，成
为中远首批在国外自己经营管理的专用泊位。而目前正寻求新的投资项目，
包括在海外，如曼谷等地，在内地投资正研究在大连、天津、厦门等港参与
投资兴建码头的可行性。

曹臧认为，投资货柜码头，中远有很好的条件，一是自身货柜运输船队
迅速发展的需要，同时也面向航运市场，为其它各船公司使用提供服务。公
司对后保持香港航运中心地位充满信心，非常看好香港港口发展。中远始终
把香港作为境外使用港之一。中远集装箱班轮每月在港停靠达.. 154艘次左
右，日均.. 5艘次以上，占香港货柜吞吐量一成多。为了满足日益增长的香港
经济贸易和保持货柜处理量在全球的领先地位，要有超前意识来思考和规划
要港新的货柜码头的建设，中远始终在研究参与香港新码头投资中扮演积极
的角色。

中远始终记住自己是个立足香港的中资企业，注重国家宏观产业政策的
导向。公司除在内地投资集装箱码头项目外，还配合国家重点建设领域投资。
在能源方面，中远斥资.. 6.5亿元人民币入股河南新中益电力有限公司，该公
司拥有.. 2×20万千瓦发电机组，年发电量在.. 20亿度以上；在修船方面：有
15万吨级“南通”号和.. 8万吨级“远通”号浮船坞的大型修船石和正在建一
座.. 8万吨级干船坞和一座.. 4万吨级浮船坞的大连中远船务工程有限公司；在
房地产方面，位于上海浦东新区金融贸易区的高.. 53层的“国际航运大厦”将
于.. 1997年底竣工，在北京、天津、烟台、广州投资的写字楼、花园别墅也已
建成或正在建设中。曹臧先生还透露，有意参与浦东新机场建造工程、公路
及桥梁等基建项目。

仅用.. 2年，中远崛起在香港，业绩令人瞩目。公司正在制定今后.. 5年发
展规划，总的方针是：立中香港、面向内地、走向海外，4个主业、8个门类
全面开拓，中远香港将进入一个新的发展阶段。也必将会为香港繁荣稳定做
出更大贡献。

点评：

1．中远（香港）集团成立不足两年时间，经营业绩令人刮目相看。公
司的成功首先在于在航运领域里站稳了脚跟。他们依靠的是现代化的管理手
段，和一支实力雄厚的船队。穿梭于世界五大洲21个航区的国家。
2．作为一个新成立的企业，公司利用下属的上市企业筹集到大量的资
金，并且投资于现代化货柜式码头的建议，地域分在香港、日本和上海、青
岛等城市。公司看准了香港作为世界的一个航运中心，有着巨大的市场潜

力，建立中远（香港）集团的货柜码头体系，有着超前的意识。

力，建立中远（香港）集团的货柜码头体系，有着超前的意识。
集团在立足航运业的前提下，还向其它领域辐射。建立了船货代理、
贸易、供应、事业能源、劳务输出等
8个行业门类，使集团初具多行业大型
跨国企业的框架，增加了集团抗风险的能力。

国际商人钻营泰国金融动荡