非洲讲英语的国家:MBA工商管理800案例——创业之路_人本管理

内容提要

内容提要

随着科学技术的发展，企业员工的劳动已越来越富有创造性，如何激励
员工已成为企业管理的头等大事。因此，以人为本的经营管理也就越来越被
经理阶层所重视。书中选取了“惠普”、“韩国三星”、“索尼”等世界知
名大公司的人事管理精华，其中不乏有许多值得国内企业借鉴的地方。


研究案例·寻找启示
（前言）

研究案例·寻找启示
（前言）

第一，本书选编的是实战案例，而非教学案例。教学案例有它特定的体
例和要求。本书主要是编给那些正在工商企业管理第一线的厂长、经理参考
的。因此，本书较多地注重了内容和题材的可读性，甚或可以说是“故事性”。
但又不是故事，而是实实在在地发生在国内外的事实。就此而言，本书对于
企业界的同仁不失为一套可读的实战案例。

第二，本书的编写显得有些仓促。这是因为选编者送“食”心切，想尽
快以书中的案例来报答读者。因此，无论是案例的选择还是编写的文笔，书
中部分案例是相当精彩的，而另有一些案例却显得多少有些粗糙。选编者只
能对此深表遗憾，并望读者见谅。

第三，案例的选编参考了国内外不少资料，基本体例由事实和点评构成。
但选编者对其中一些案例的原委把握得未必十分恰当。特别是，其中的“点
评”未必恰到好处，只不过想给读者一些浅表的提示。选编者相信读者具有
更强的鉴赏力，能够比选编者作出更为深刻的分析。

第四，案例的选编是一件严肃的事情，选编者力求认真地做好这一工作。
但是，不断有企业界的同仁希望本书尽快出版，而且希望书中的例子多一些，
以求从中得到一些有益的启示。因此，与其说企业界的同仁希望尽快看到本
书的出版，倒不如说他们希望尽早地从本书提供的案例中得到一些启示。到
了这个地步，作者也就只好冒然行事了。

第五，需要提醒读者的是，本书提供的是昨天的事实。市场变化千姿百
态，时过境迁，昨天的战略、策略和管理技巧等未必适应今天的境况。因此，
即便遇到看似相似的问题，读者也应切忌“照猫画虎”。选编者相信读者一
定会比案例中提到的企业家更能恰当地处理遇到的新情况、新问题，创造比
斯隆、亚科卡、李嘉诚、包玉刚等更为“经典”的制胜经验和经营业绩。二、
关于本书中的案例
二、关于本书中的案例

本书选编了八百个工商企业经营管理实例。国外的例子将近七百个，国
内的例子一百个左右。全书分为六个分册，各册内容相对归类。第一分册为
“创业之路、人本管理”；第二分册为“管理控制、跨国经营”；第三分册
为“技术创新、品牌管理”；第四分册为“市场营销、失败反思”；第五分
册为“理财之道、竞争谋略”；第六分册为“管理技巧、兼并收购”。

读者翻阅本书时，不妨参考以下几点对有关的例子进行分析和思考：

第一，案例发生的时间、背景、人物和主要事实。

第二，当事者置身的环境，分析问题的主导思路，处理问题的基本出发
点或拟达到的目标，采取的主要思路和措施。特别是分析、思考、处理问题
的独到之处。

第三，当事者对案例中问题处理的利弊得失。设身处地，如果自己当时
遇到该问题应该怎样处理。

第四，如果读者遇到看似相似的问题，当时的问题、客观的环境、问题
的实质和关键等与案例中的问题有哪些雷同或差异。“它山之石、可以攻玉”，


借鉴前人的经验，解决当时的问题应注意哪些问题。
需要特别说明的是：
第一，前人的经验仅供读者参考，切忌简单模仿。
第二，我国刚刚开始建设社会主义市场经济，客观环境与国外有许多不

借鉴前人的经验，解决当时的问题应注意哪些问题。
需要特别说明的是：
第一，前人的经验仅供读者参考，切忌简单模仿。
第二，我国刚刚开始建设社会主义市场经济，客观环境与国外有许多不

第三，本书选编的国外例子多了一些，国内的例子少了一些。这并不是
因为我国企业和企业家创造的经典经验不多，而是因为我们还没有来得急更
多地去调查、研究和总结我国企业和企业家丰富的实践经验。我们期待着在
今后的实战案例研究中更多地反映我国企业的经验和业绩。

傅家骥
一九九七年十二月


全美企业家的成功机密美国梦的全百诠释解析
全美企业家
超越
MBA商务全书
（下）
张冀丁皖欧阳新主编经济日报出版社


工商管理
800案例
创业之路人本管理


创业之路


首张通用信用卡诞生记

首张通用信用卡诞生记
近
1/10的人在使用通用信用卡。但通用信用卡的历
史却鲜为人知。

在大来信用卡之前，美国经济中也曾有过其它信用卡。早在
20年代，石
油公司就以汽油计费卡率先推出了信用卡的概念。时隔不久，百货业、航空
业、旅馆等及其他一些行业迅速群起效仿。然而，这些早期的信用卡只是一
种推销手段，给顾客一种方便，只能用来购买信用卡发行公司所出售的商品
和服务。

值得注意的是，施奈德和麦克纳马拉发明的大来信用卡是一种完全不同
以往概念的信用卡。与几个信用卡的先行者不同，大来信用卡是一种“独立
的”信用卡，不属于任何外部的公司。也就是说，这是一种通用信用卡。它
完全以自身的价值，而不作为某一家特定公司的营销计划的一部分销售给用
户，它可以在多家商店通用。因此，在某种程度上，它提供了现金所具备的
灵活性。

施奈德和麦克纳马拉是怎样想出这样一种独特的通用信用卡的呢？原来
麦克纳马拉在一家豪华饭店就餐，当侍者给他送来帐单时，他才发现口袋里
现钱不够。于是，他萌发了建立大来信用卡，经营通用信用卡的念头。

显然，这则故事更多地是建筑在想象之上，而不是事实。若干年后，施
奈德的儿子对人说：“人们想象，他俩正在共进午餐，麦克纳马拉将他的这
段经历告诉了我的父亲，而我的父亲又想象，说道，‘嘻，要是你有一张信
用卡，这种尴尬事就不会发生了’，他们就发明了大来信用卡。”这是一则
不错的轶事趣闻。

事实上，据有关资料记载，大来信用卡的设想是从施奈德和麦克纳马拉
之间的多次交谈中逐渐发展而来的。当时，施奈德是律师，麦克纳马拉是他
的顾客和朋友，两人都是纽约商界的活跃人物。他们都从本人的亲身经历中
预测到，向公司报销请客吃饭的趋势正在增长，以通用信用卡的方式与饭店
结算显得十分需要。

推出首张通用信用卡前后，他们两人谁也没有想过大来信用卡会变成一
个全国性的公司，甚至不曾设想过要越出纽约市的范围。然而，尽管施奈德
和麦克纳马拉可能只是把大来信用卡看作为一种小型的专业化的服务性公
司，但是美国商业环境的一场深刻变革，却将把他们小小的公司拥上一座巍
峨的公司大山之巅。

二次大战后，庞大的联合企业集团随着企业间的购并逐渐形成，不少公
司将办事机构开设到全国各个地方。与此同时，问世不久的“特许经营”的
流行又导致横跨全国的饭店业、旅馆业和零售业的联号商店兴旺起来。因此，
就不少公司的规模而言，它们正在迅速地走向全国化。全国性公司日益增长
的优势，加上空中和公路交通的进步，使得商业旅行有了飞快的发展。这反
过来又带来更多的向公司报销的费用开支。

恰到好处，大来信用卡作为一种通用信用卡，无疑为商业旅行者提供了
吃饭、住宿和其他向公司报销项目的、方便的支付和记录手段。到了
1958
年，当国内收入署开始要求对所有公司报销帐目的扣除额作分项申报后，商
业旅行者对于信用卡这种帐目记录方式更感兴趣了。

在市场压力推动下，大来信用卡的网络急速蔓延起来。在其问世后的一


年中，就在全国近
10个城市中发行了
35000张信用卡。俱乐部成员可在美国
275家饭店和夜总会使用通用信用卡，也可以在旅馆、花店、美食店和出租
车公司使用。1952年，大来信用卡的业务扩张到了欧洲。5年后，在庆祝公
司成立
8周年时，该公司的信用卡已被
76个国家
17000家企业接受作为支付
手段，俱乐部会员超过
70万个，全年开出的帐单金额达
1.4亿美元。

回想起来，在该俱乐部筹备阶段，这些数字对任何投资者似乎都是不可
思议的，俱乐部的发起者施奈德和麦克纳马拉甚至不相信任何一个第三者有
兴趣参与他们的行动。他们不得不完全靠自己筹集起来的
5.5万美元起步，
施奈德还向他们的母亲借了
8000美元。1950年
2月，两位合伙人在帝国大
厦
24楼的一个三房套间门上挂出了大来俱乐部的牌子。公司成立后的首要议
程就是劝说饭店接受大来俱乐部的创意。施奈德和麦克纳马拉的计划是，从
他们用通用信用卡支付的每一顿饭钱中提取
7％，作为向持卡人开帐单的收
费及消化坏帐的费用。要说服饭店老板从他们的帐单中扣出
7％决非易事。
但施奈德和麦克纳马拉还是说服了他们，使他们相信信用卡带给饭店的额外
生意将足以抵销这笔开支。另外，正如饭店实行内部信用付费法时已经发现
的那样，如果可以赊帐吃饭，顾客在点菜时一般都出手更加大方。使用通用
信用卡将具有同样的功效。

不到一个月，施奈德和麦克纳马拉就已经和曼哈顿
14家饭店签订了合
约。下一步要做的就是进一步扩大大来俱乐部的成员。他们从一份其它公司
的邮购名单开始，又为俱乐部招募了
75名特许人员。在该年内，大来俱乐部
新会员的增长速度达每周
800名。

不久，又发生了令人烦恼的情况：尽管公司迅速扩大，却不断赔钱。饭
店高兴了，持卡人高兴了，“唯一不高兴的是施奈德和麦克纳马拉。因为公
司的经营费用远远超出了所收的佣金”。

然而，办法总比困难多。不久，施奈德和麦克纳马拉通过每年收取
3美
元会费的办法，解决了这个问题。会费不仅为俱乐部带来了一笔额外的收入，
也迫使那些极少使用大来信用卡的会员自动退出了俱乐部，从而减少了处理
那些极少使用信用卡的会员的帐户开支。俱乐部营业的第二年，该公司就在
620万美元营业额的基础上，赚到税后净利
61222美元。在整个
50年代，该
公司的利润连续上升，到
50年代末已接近
200万美元。

在大来信用卡成功的刺激下，其他一些公司纷纷进入信用卡市场，邓
肯·海因斯公司、宇宙空中旅行公司《老爷》月刊杂志社及《美食家》杂志
社等都在
50年代中期推出了自己的信用卡。许多大银行也同样如法炮制。但
这些早期的“银行卡”，都主要用于本地的商店，而不是用于饭店和旅馆，
因此并不和大来信用卡发生直接的竞争。早期饭店信用卡的竞争者中，有不
少人因为资金匮乏或缺乏管理技巧，很快退出了角逐。其中较难对付的几家
则都被大来信用卡兼并了，包括以洛杉矶为基地的由百货业世家的后裔阿尔
弗雷德·S·布卢明代尔创办的信用卡公司。

到了
1952年，麦克纳马拉离开大来信用卡去开办一家邮购公司后，布卢
明代尔成了施奈德在大来信用卡中唯一的合伙人。

大来信用卡在以施奈德为总经理的体制下，仍然保持着兴旺的势头。1955
年大来信用卡的股票公开上市时，出售了
40万股联合股中的
10万股，两个
合伙人各得
35万美元。到
1959年，施奈德在公司中的资产总值已达
1200
万美元。大来信用卡的成功使施奈德成了商界名人。他的特写照片登上了《商


业周刊》杂志的封面。他还出现在广告上，为诸如莫斯勒保险箱之类的商业
产品背书作证。

业周刊》杂志的封面。他还出现在广告上，为诸如莫斯勒保险箱之类的商业
产品背书作证。

1958年，一个新的、强大的竞争者，旅行支票创始人美国运通公司进入
了信用卡市场。一年后，得到希尔顿公司资金支持的布兰奇也跟着来到市场。
这对施奈德来说无疑是一场挑战。首次面临如此严峻的局面，大来信用卡只
好以降低大金额帐户的佣金率到
7％以下和扩大会员的办法作出对抗。作为
进一步的竞争策略，施奈德还计划推出大来俱乐部旅行支票，以打入美国运
通公司的旅行支票市场。但这一计划终究由于他的健康状况日益不济而不得
不作罢。

1964年
11月
2日，施奈德因心脏病突发而去世，时年
55岁。几个月以
后，大来信用卡结束了它最为成功的一个财政年度，税后净利达
270万美元。
尽管到
70年代初，美国运通公司开出的帐单费比大来信用卡的翻了一番，但
施奈德在其生命的最后几年中成功地击退了美国运通公司的挑战。

点评：

通用信用卡的早期创意和开拓，纯粹是一个金融创新的典范。施奈德和
麦克纳马拉的成功，就在于他们从实际出发，发现并抓住了经济生活的潜在
需求，设法满足并拓展人们的这一需求，一旦发现了潜在市场，就努力去做。
而对竞争的后起之秀，他们又采取了以攻为守的战略。顺便说一句，金融创
新的要旨，就是既要创新，又不能被戴上“犯规”的帽子。


壳牌称王之道

壳牌称王之道
为
42亿美元，雇员
133000人，在世界
500家最大的工
业公司中排名第二位。90年代初，伊拉克与伊朗之战，引起石油价格暴涨，
严重打击了日本等发达国家。中东的动乱使石油供应受阻，但却给壳牌带来
了机会。1990年，全球石油公司的销售额增长了
24.1％，利润增长了
11％。
壳牌石油公司是全球最大的受益者，一跃超过了其头号对手埃克森石油公
司，成为世界上最大的炼油商。这一年，壳牌公司的销售额为
1070亿美元，
连续两年，壳牌成为获利最丰的公司，收入达
64亿美元。

壳牌在石油工业企业中是老大，经营着全球大约
1/10的石油和天然气，
在
50多个国家勘探石油和天然气，其业务活动遍及
100多个国家和地区。壳
牌同时也是世界第八大化工企业，同时经营煤炭、五金和其它行业。1991年，
壳牌下属公司上缴现金总额达
122亿美元，全年用于投资金额达
92.7亿美
元，用于贷款金额达
24.2亿多美元。资本支出和勘探费用超过
114亿美元，
其中，1/3以上用于勘探和生产，研究与开发费用达
8.3亿美元。

英国人认为壳牌是英国的，荷兰人认为壳牌是荷兰的。壳牌的
1/3业务
在美国，美国人又把它看成是美国公司。壳牌在欧亚都有子公司。因此，壳
牌无疑是一家全球性的公司。最高管理层次上，荷兰人和英国人之间保持着

60：40的比例，整个集团的股东
39％为英国人，19％是美国人，18％是荷兰
人。壳牌的产权结构可以追溯到早年。越洋运石油的马库斯·塞缪尔创办了
壳牌石油公司。马库斯·塞缪尔的父亲曾在远东经商，专营用贝壳装饰的箱
子，运到英国去销售，1833年创建了“壳牌运输公司”。塞缪尔对于周围的
新生事物十分敏感。当洛克菲勒在克利夫兰建立标准石油公司时，塞缪尔还
是一个小商人家庭的性格内向的孩子。略大一些，他继承了父亲一笔不多的
财产。然后，他和几位兄弟合营远东贸易。他们意识到运输成本的头等重要
性，经常寻找最近的货源来满足当地的需要。他们在日本建立了基地，从那
里运煤，接着，又把注意力从运煤转向石油。1873年，俄国沙皇准许外国在
高加索勘探石油。塞缪尔马上转向销售俄国石袖。他的船队适合苏伊士运河
英国管理局的要求，从此成了暴发户。1893年，标准石油公司开始反击壳牌
石油公司，企图重新夺回其垄断地位。但塞缪尔依靠其日益强大的船队，俄
国充足的石油供应和遍布全球的销售站，拒绝了标准石油公司对他的收买，
1897年成立了壳牌运输贸易公司。他自己拥有其股份的
1/3。1907年，壳牌
与荷兰皇家石油集团综合了荷兰公司的钻探和炼油优势，吸收了壳牌公司的
运输和销售经验，很快就成为世界上最成功的合作企业。
石油工业是最具风险的行业之一。战争是石油企业最难对付的危机。为
了应付各种风险，壳牌公司采用了大举措：分散企业、产品多样化，以迅速
适应变化。

壳牌具有全球性的战略。它在大约
50个国家里勘探石油和天然气，在
34个国家里提炼石油，在
150多个国家里销售石油。一个地方发生动乱对该
公司的其它部分不会有多大影响。在特别微妙的国家里，壳牌公司通常设法
在该国取得垄断地位，以此确保获得极高的利润。如果赚不到丰厚利润，便
马上撤走。

壳牌产品多样化限于相互紧密关联和协同的能源和化工行业，极少越出


熟悉的行业范围。这种结构极易有效地将拉平季度不同的收益。在勘探和生
产、提炼和销售以及相关化工产品之间保持了良好的平衡态势。

熟悉的行业范围。这种结构极易有效地将拉平季度不同的收益。在勘探和生
产、提炼和销售以及相关化工产品之间保持了良好的平衡态势。
在
70年代，壳牌即在匈牙利国营的
Interag公司投资。
该公司长期在匈牙利分销壳牌产品。壳牌在全世界共有
100多项类似的交
易，许多是与当地政府做成的。快速应变还表现在该公司时刻注视世界各地
政治、经济形势的波动和其给石油市场带来的变化，并以充分的准备对付不
测。壳牌常向地方公司灌输危机意识。各地分公司每年都要举行
4次石油供
应突然中断的“演习”。壳牌船队会随时遇到突如其来的模拟“意外”。模
拟石油供应失衡，增强了地方公司对突发事件的应变能力。当年，海湾之战
给石油市场造成了巨大冲击，但由于壳牌从演练中摸索出了一整套对付危机
的应变办法，所以尽管每天失去由科、伊供应的几十万桶原油，它依然没有
受到灾难性的影响。

壳牌的头号竞争对手是埃克森石油公司。但两家的管理大相径庭。埃克
森趋于集权化，而壳牌却鼓励个人的主动精神。壳牌
260个经营部门被赋予
近乎完全的自主权，经营决策全部可以自己做出，还有提供研究和技术支持
的服务公司作后盾。壳牌上层认为，权力下放和自主经营有助于经理们与各
界相处和交往，使地方公司和各部门迅速地应付新的法规和客户变化的要
求，迅速地对付危机。壳牌管理引人注目的特点是，任何关键的计划和重大
的人事变动必须由最高管理层共同制定。壳牌的最高管理层是六位董事组成
的董事局。六位成员分别来自荷兰皇家石油公司和英国壳牌运输贸易公司的
最高层，共同监督整个集团的业务拓展。成员们每隔一周就会面一次，共同
商计重大问题，这样就避免了盲目决策的损失。

壳牌的经营管理方法得到了各国企业家、经济学家的推崇，被誉为“壳
牌模式”，也被许多国家的企业借鉴模仿。

石油工业开支高昂。近年来，随着科技的发展，生产石油的风险已经减
少，但是污染带来的风险不断增大，在深海和在北极钻井使采油成本不断上
升。因此，壳牌非常重视研究开发采油投资。1987年，壳牌的研究开发费用
达
7.21亿美元，1988年达
7.63亿美元，1989年达
7.37亿美元，1990年达

8.45亿美元，1991年达
8.32亿美元。这样高额的研究开发投入是世界上任
何石油公司都无法与之比拟的。
采用先进技术，改进设备，减少了生产人员的生命危险，同时降低了钻
井费用。钻一口油井要花费
2000万美元，通常钻十口井才会有一口井出油。
壳牌采用了自动化钻井法使钻井开支降低了
1/3。壳牌的三维地震探测技术
在世界上首屈一指，大大增加了发现石油的可能性。近年来，其它公司也模
仿了此项技术，但是壳牌更为优越的软件使其始终领先。这种技术在尼日尔
河三角洲地区十分有效，三口井中就有二口出油。壳牌利用这一技术在墨西
哥湾深海中探测到了油田。据估计，这个油田的蕴藏量相当于
4亿到
10亿桶
石油和天然气，这是
20年来在美国发现的最大油田。

另据估算，壳牌
5年来的探测费用大约每桶为
2.9美元，而石油界的平
均大约每桶为
4.67美元。
目前，壳牌在世界的研究机构达
16个，研究人员达
6900人。正是这种
重视科技研究的做法使壳牌公司得以长盛不衰。当然，重视人才、培养人才


等对壳牌的促进作用就更不必说了。壳牌正是所有员工努力工作的结晶。

等对壳牌的促进作用就更不必说了。壳牌正是所有员工努力工作的结晶。

“壳牌”作为全球最大的石油公司，在石油业以至整个工业界都是相当
成功的。这种成功从根基上讲，来自于壳牌的多文化产权结构和对员工的激
励。作为一家经营风险产业的公司，壳牌的经营战略也是其成功的重要因素。
对研究开发的重视和取得的技术进展，则使得壳牌具备了内在地强于他人的
竞争优势。


IBM的三次兴衰

IBM的三次兴衰
达
40余万人。但
80年代末开始，它逐渐陷入困境，
1991～1993年间累计亏损达
162亿美元，几乎是每天亏损掉
1480万美元。
令人惊奇的是，时隔三年，IBM公司即在
1996年实现了
770亿美元的营业收
入，在收支相抵和扣除所得税后净赚
60亿美元。IBM公司东山再起有何奥秘？

IBM公司的前身是CTR公司。1914年，在收款机公司当销售员的托马斯·沃
森加入了
CTR公司。他很快被提拔为公司销售经理，继而成为公司总裁。1924
年，沃森任董事会主席，同时将公司更名为
IBM，意在突出向国内外市场提
供商用设备的经营宗旨。20至
30年代，IBM借助其强大的销售力量，以及向
商界出租打孔计算设备而推销配套打孔卡的经营办法，很快成为最有实力的
商用设备企业。二次大战临近结束时，世界上第一台电子计算机问世了，宣
告了电子数据处理时代的到来。恰在这时，沃森的两个儿子进入
IBM。小沃
森认识到电子计算机取代机械计算的前景，说服父亲及公司投资开发了
700
系列、650系列电子计算机，并以其强大的销售服务及高层经理对销售的支
持，超越先行者占领了计算机市场。50年代末，IBM已成功地占有了计算机
市场
75％份额，小沃森也在
1956年接替老沃森成为董事会主席兼首席执行
官（CEO）。

晶体管（1956年）和集成电路（1959年）的发明，推动了计算机技术进
步。IBM投入
4000人的研究开发阵容和
50亿美元的开发经费。1964年向市
场投放了与原有计算机都不兼容的
360大型计算机，打击了包括霍尼韦尔电
气公司、原国民收款机公司（更名为
NCR），通用电气公司和雷明顿兰德公
司等在内的竞争者。这时，IBM以每月
1万美元收费出租的
5万台计算机为
公司带来了
60亿美元的营业收入和
9亿美元的净收益，并以
70％的占有率
垄断了美国大型计算机市场。

1971年小沃森退休，利尔森接管公司。到
1973年，弗兰克·卡里接任
了公司董事长。计算机行业面临着一个复杂多变的市场。但是，IBM高层经
理得意于公司的巨大成功，并没有意识到市场的潜在威胁。特别是：第一，
由于技术进步使大型机市场寿命周期缩短，迫使
IBM每两三年就得更换租赁
或售出的产品，从而使开发成本的回收愈来愈难。IBM放弃了产品租赁策略，
改为全额销售。但这一策略的实施，实际上为顾客选择其他厂家打开了缺口。
同时，市场上也出现了一些企业对淘汰机器加以改装，再以只有
IBM新机器
10％左右的价格售出。第二，成本低的日本计算机开始进入美国市场。面对
这一竞争，IBM在
80年代中期先后投资
400亿美元降低产品制造成本，同时
极力使
IBM作为产品差异化。第三，从
70年代初开始换代的
370系列大型机，
虽然被对手视为赶超目标，但基本只是原
360系列机器的升级，无重大技术
突破。没多久市场上就出现了
370系列的兼容机制造厂商，它们以很低的价
格同
IBM竞争。所有这些使得
1984年到
1990年间，IBM大型机销售额的年
增长率从
12％急剧下降到
5％左右，市场占有率跌到
40％以下。

以大型机为主的经营还受到了来自其他厂商的市场细分产品的竞争。
1965年，与
IBM竞争的数据设备公司（DEC），先行开发出了小型计算机，
但
IBM因受大型机视野制约，没有投入资源进行小型机的技术开发。直到1986
年，IBM才研制出
AS/400小型机参与竞争，但小型机市场的领先地位已被
DEC


占据了。更为麻烦的是，更大的挑战来自于迅速兴起的个人电脑。1977年，
苹果计算机公司先声夺人，向市场投放了内存少、没有数据库、运行速度慢、
计算能力差但价格低廉的个人电脑，这更加剧了
IBM大型机的悲哀。

面对这种形势，IBM作出了一项重大决策，即成立了由
50人组成的个人
电脑开发小组，给予场地、资金和人力支持，并责成该组负责人直接向董事
长本人汇报工作。其结果，科研开发小组在短短不足一年的时间里，就研制
出了远胜于苹果机的
IBMPC电脑，并很快成为世界个人电脑的行业标准，紧
接着，1981年
8月，IBM的第一代
PC机开发成功。研究小组又着手进行扩展
型的
XT个人电脑和提高型的
AT个人电脑开发，接连取得了出乎预期的成功。
到
1984年，IBM个人电脑营业额已达到
40亿美元，1985年占据了市场份额
的
80％。

但是，IBM迅速发展壮大的个人电脑，因为核心软件和硬件全靠外购（如
依靠微软为其提供
DOS操作系统，英特尔提供中央处理器芯片），为别的厂
家通过仿效追赶自己提供了机会。另外，IBM的个人电脑从
1985年起改由原
通用产品分部经理比尔·洛接管，1988年又易手给来自大型机分部的吉米·坎
内维诺。这样，IBM也就由面向市场的营销者、创新者变成了守业者。集中
统一管理的营销力量与繁琐耗时的新项目审批程序窒息了员工的创新精神。
而后于
IBM发展起来的竞争者们却一刻也没有停止追赶和超越。对于走下坡
路的
IBM，致命的一击则来自公司领导拒不接受
386芯片技术上的决策失误。
1984～1986年，畅销一时的
IBM的
AT微机，采用英恃尔生产的
80286中央
处理器芯片，建立在
286的
16位技术基础上。1984年，英特尔开始开发新
一代
386CPU芯片。由于
386是
32位元的中央处理器，386的开发成功意味
着微机技术的革命。虽然英特尔在
386开发中就给
IBM打招呼，并希望
IBM
首先使用
386芯片开发出
386微机，但
IBM表现得极为冷淡。直到
1985年末，
386芯片生产出来，IBM仍然拒绝采用。IBM拒绝采用
386来更新产品有它的
考虑：当时
286在市场上是畅销货，而
286芯片属于老产品，价格低，利润
颇为丰厚，如果产品换代，不但配套原件和外围设备要重新设计，整个生产
线也需要彻底改造。由于
386芯片价格很高，IBM电脑整机的利润就会大大
下降。另外，此前只有大型计算机才使用
32位元技术。如果
IBM带头在微机
上使用
32位元技术，将对自己的大型机形成挑战。从自身利益出发，IBM作
出了只在老产品上作技术延伸改进，而不采用革命性技术的决策，利用自己
在电脑市场上的统治地位和微机技术标准制定者的身份，阻碍
386技术的推
广。但是，市场并不会听命于既有权威。在成熟健全的市场里，顾客才是真
正的上帝。只有倾听市场呼声、善于创新的企业才能昌盛。当
IBM把送上门
来的新技术拒之门外时，康柏、宏碁等公司却抓住了机遇，激烈地向
IBM的
霸主地位提出了挑战。1986年，康柏公司推出了使用
386芯片的新一代计算
机，紧接着，德尔计算机公司以其独特的邮件销售方式使个人电脑售价大幅
度降低。而后，康柏和盖特韦
200等公司又加入了新一轮竞争。面对严峻的
挑战，IBM公司逐渐丧失了竞争力和获利能力。

到了
80年代中期以后，IBM往日的辉煌已经不存在。1984年，IBM获得

65.8亿美元的税后净收益，销售利润率达
14％。这是美国所有公司至今为止
最高的盈利记录，同时代表着
IBM事业的顶峰。此后，IBM便逆转直下。面
对海外低成本制造商和国内兼容机厂商的价格竞争压力，从大型机分部提拔
上来担任公司总裁的约翰·埃克斯迅速采取了大量精简员工（万余人退休自

然减员和给部分员工高额补贴，促其自动辞职）、增强销售力量（5000名销
售员）、重用产品租赁策略和重构组织结构等措施。但却未取得预期效果。
1986～1990年间，IBM的营业收入年增幅只在
3～6％，抵不上营业支出的增
长幅度，从而盈利大幅度下降。1986年，净收益从上年的
65.6亿美元下降
到
47.9亿美元，下降
27％。经过努力，效益有所回升。但到
1989年，净收
益又下降到
37.2亿美元。虽然
1990年
IBM取得了
59.7亿美元的盈余，但这
笔收益的大部分是来自一些短期因素的作用。IBM高层领导没有意识到这一
业绩的不稳定因素，反而认为改革初见成效。受这一认识误导，证券分析家
也乐观地预测
IBM公司
1991年盈利将达
70亿美元，埃克斯本人也许诺股票
分红将提高
35％。然而，到
1991年第一季度，IBM即发生了
17亿美元的亏
损。1992年初，证券分析家再次预测
IBM本年度将有
40亿美元盈余。可结
果，IBM在
1991年亏损
28.6亿美元后，1992年出现了商界少见的
49.7亿美
元的大亏空。1993年
1月，IBM股票价格跌至每股
40美元以下，达到了
17
年来的最低价，从而构成了改组公司高层领导的压力。1993年
1月，埃克斯
在宣布了将公司的红利分配削减
55％后，不得不提出辞职。

身置衰落境地，IBM董事会经过两个多月的多方寻找，选择了年纪
54岁，
并无计算机行业经验但有
27年管理经历的纳比斯科公司董事长路易斯·郭士
纳担任新一届董事长兼最高执行官（CEO）。股票投资者对郭士纳的上任怀有
重重疑虑。郭士纳从
1993年
4月接管起便大规模更换公司高层经理，以“外
来者”取代公司原首席财务审计官、市场营销副总裁、磁盘驱动器业务负责
人和人事部门负责人等，为公司注入了新鲜血液。与一般人认为的新任
CEO
会继承其前任的分权改革做法相反，郭士纳重申
IBM商标的价值和集中使用
营销力量的必要。他反对将公司的
13个分部都改组为独立的单位，而是强调
各部门间资源、技能和思想在更大程度上的共享。为此，他与新班子花了近
一年时间，研究如何对
IBM进行“再造工程”（如
IBM信用公司融资业务流
程“再造”使业务处理的周期从至少
1周缩短为
4个小时，促进业务量
100
倍的增长，强化企业与顾客之间以及总部与分部之间的联系）。与此同时，
郭士纳重新强调了技术创新对于高技术企业发展的重要性（恢复了被其前任
放弃的将营业收入
10％用于研究开发的传统做法），明确指出，技术创新不
应围绕公司产品展开，而应着眼于顾客和市场的需要。了解用户需求，郭士
纳花了
40％的时间听取客户的意见。三年半时间内，他飞行过
542次，走访
了许多大客户的董事长。当他听到顾客报怨
IBM大型机软件收费过高后，立
即决定将价格削减
30％。1994年末，IBM与第一银行、国民银行，美洲银行
等
15家拥有
6000万储户的银行联合开发和建设共享的全国性在线金融服务
网络系统，为家用电脑使用者提供不用出家门的存贷款金融服务，加强了同
顾客的联系。IBM公司
1996年向市场投放的一种新大型机，三个月内就被抢
购一空。IBM近年来在承接大型项目的投标竞争中，以
80％的平均中标率打
败了许多竞争对手。在为全球各大公司提供计算机及各种信息产品方面，
IBM1995年取得了
540亿美元的营业收入，1996年营业额继续增长达
8％，
达到
583亿美元。个人电脑营业额，1996年取得了
25％的高增长。刚刚引起
IBM特别注意的计算机服务业，1994年的收入为
97亿美元，1995年和
1996
年增加到
127亿和
160亿美元。1996年，IBM公司总营业额达到了
770亿美
元。尽管公司近
2/3的营业收入来自销售利润率较低的个人电脑、工作站和
计算机服务业，但
IBM还是取得了
60亿美元的税后净收益（注意：郭士纳接


手公司的第一年还亏损
83.7亿美元）。1996年
11月
22日，IBM公司的股票
收盘价达
158.5美元，成为股市中的抢手股票。

点评：

IBM的三次兴衰经历确实耐人寻味。从中不难看到，IBM的“兴”，多来
自正确的决策和内部管理，适当的外部竞争策略。而其“衰”，则主要因为
决策的失误。如果
IBM早年（60年代中）适时开发个人电脑，80年代中期适
时尽早采用英特尔公司的
386机芯，那么一、二次“衰落”是可以避免的。
目前，IBM正处于第三轮“兴势”。能否保持这一势头，关键就看
IBM能否
汲取前两轮的教训，自觉地坚持围绕市场需求抓好高技术创新和市场营销、
用户服务。


拉链巨人的四个法宝

拉链巨人的四个法宝
于
1943年，当时注册资本仅为
50亿日元。经过
30多年的发展，截止到
1981年，YKK的销售额已达
4500亿日元，经常利润
达
200亿日元，每年对外投资为
400亿日元，并在世界各国拥有
37家工厂，
95个营业所，产品销往
125个国家，成为一个名符其实的世界企业。YKK的
主要产品拉链和铝窗在日本国内的市场占有率都居同类产品之首。前者占有
国内市场的
96％，在世界市场上估计为
40—50％。

YKK公司在董事长吉田忠雄的领导下，一直贯彻“良性循环”哲学，即
通过工作、储蓄、投资、成果的循环，进而谋求个人和企业、地区和国家的
无限发展。以此为哲学的
YKK，形成了一系列与众不同的经营管理方法。其
中的四个主要战略，成为
YKK的致胜法宝。

首先该公司以贷款为资本，公司股票并不上市流通。无论国内外，大部
分股东都是本公司的经营者和职工。国内主要生产厂——富山县黑部工厂，
其
4000名职工中有
2000人是股东。销售公司及协作公司全都贯彻这一同舟
共济的宗旨。公司将股息率限定为
18％，扣除股息后的全部利润形成积累和
投资。在日本的吉田工业公司的股本为
56亿日元，却持有
500亿日元以上的
企业基金，全都是支付税金和红利后的积累。这一做法为
YKK迅速的对外扩
张提供了源源不断的动力。

其次，该公司用于制造拉链和铝窗的机械设备并非外部购进，而几乎全
由公司自己研究、制造，就连生产所用的原材料都是自己生产。这两者在当
时曾被认为是不成熟和违反常识的蛮干，结果都形成了举世无双的以质量和
成本取胜的关键因素。

YKK从
1953年开始自制设备，除特殊情况以外，拉链和铝窗的制造设备
100％都是由自己开发、制造的。YKK集团的设备部不仅生产装配拉链的小型
机械，甚至还生产挤压铝窗的几十米长的大型装置，可谓种类繁多，产品齐
全。这些产品只供国内外本公司所属工厂使用，一律不出售。YKK与世界上
其他大企业向专门设备制造商订购所需设备的做法反道而行，靠自己生产设
备，使企业保持了优质低成本的优势。同时，为扩大已有的成本与质量优势，
YKK甚至将生产拉链的合金、合成树脂、纤维类等材料都纳入自己的生产体
系。这种做法在世界上也是少有的。

吉田开创的自制设备和从原料开始实行连贯生产的做法取得了骄人的成
绩。如：1951年，金属拉链一条为
106日元，30年后，到
1981年，批发物
价指数上升到
7倍左右，而拉链价格却降到
66日元一条，下降了
40％，而
且质量也大为提高。

YKK彻底的设备自制、原材料自给的经营方针，构筑了企业实力的坚实
基础。但
YKK发展为世界性企业决非仅赖于此，以“良性循环”为核心的别
具一格的经营哲学以及几十年来基于这一经营哲学所做的各种建设性工作，
都起着重要的作用。其中吉田勇于启用新人的做法更是得到人们的称赞。

1963年，吉田工业准备在欧洲设立工厂，于是派年仅
32岁的西崎诚次
郎去考察当地情况，西崎用了
45天的时间走遍欧共体各国后，指出在荷兰奇
内库的偏僻乡村建立工厂的建议。随后，吉田便果断地选定西崎担任荷兰当
地公司的领导人。当时
YKK的销售额尚不足百亿日元，仅根据一个
30出头的
公司职员的调查就开始行动，真是件需要勇气的事情。


在西崎出发时，吉田总经理对他交待了两件事。第一，把自己当成在当
地出生的人，和当地的人们干在一起，生活上也和他们融为一体，就一定能
得到当地人们的支持。第二，一定要敢于放手去干。他对西崎说，这件事有
可能成功，也有可能失败，失败了只是说明吉田工业的能力还赚不足，责任
由他本人承担，决不让西崎承担。西崎到达荷兰后，主张一切按当地的习惯
考虑问题，由于正确地利用了天时、地利、人和，企业发展的速度十分惊人。

在西崎出发时，吉田总经理对他交待了两件事。第一，把自己当成在当
地出生的人，和当地的人们干在一起，生活上也和他们融为一体，就一定能
得到当地人们的支持。第二，一定要敢于放手去干。他对西崎说，这件事有
可能成功，也有可能失败，失败了只是说明吉田工业的能力还赚不足，责任
由他本人承担，决不让西崎承担。西崎到达荷兰后，主张一切按当地的习惯
考虑问题，由于正确地利用了天时、地利、人和，企业发展的速度十分惊人。

西崎
32岁就担任了当地企业的领导者。巨大市场的美国等地的公司领导
虽年龄稍长，但也不过就是
44、45岁。平均也就是
38岁左右。

另外，在
YKK公司内具有上下平等的传统。工厂里从总经理起全部穿工
作服，机关人员有空就帮忙送货，经常和生产人员相互帮助。并且，这种不
分职务和部门，大家一起干的
YKK传统，后来又原封不动地带到了国外，得
到了当地人的赞美。

许多跨国企业因为怕冒风险总是急于将在海外赚到的钱抽回国内，以免
夜长梦多，而
YKK在这一点上仍然与众不同。YKK的原则是利润不带回国内，
全部在当地再投资。

对于发达国家内
YKK的子公司，因为
100％由
YKK自己出资建立，所以
它们一般不实行分红、利润全部作为内部积累。在发展中国家的
YKK子公司
大多是合资企业，所以
YKK首先要说服合作者进行内部积累，在力量得到增
强时才分红。对股本以外的流动资金和设备资金等，YKK均坚持在当地银行
或其他金融机构筹措。

在物资的采购上，YKK也要根据该国的国情与工业水平，在保证必要的
产品质量的前提下最大限度地购买当地的原材料，采取使所在国其他行业受
益的姿态。这样，吉田工业从用人、资金直到原材料，都彻底有利于所在国，
为所在国努力以及促进就业，促进该国其他产业的发展，做出很大贡献。

YKK在投资、设备原材料自制、人事和海外利润政策这四个方面的独特
做法，为其产品赢得了声誉，对于公司的迅速发展起到了至关重要的作用。
可以毫不夸张地说，没有这些独具匠心的经营方式，便没有
YKK今天的辉煌。

点评：

1.YKK占有国内市场的
96％，世界市场的
40％，完成了世界市场的布局，
这完全得益于把质量放在首位的企业家战略。
质量战略首先是领导人的任务，只有领导重视，质量才能上去，此事告
诉我们，企业的领导人亲自进行有关产品质量的战略决策是何等的重要。

2.当今时代各行业、企业之间的竞争都在日趋激化。在这激烈的竞争中
如何不断地开发出对消费者有吸引力的新产品已成为经营的焦点。而且这个
新产品的开发，往往是同行们在大体相同的时期，考虑着同样的问题。因此
商品越来越趋向无差别化。
如果本公司商品本身与其他公司的商品没有明显的差别，那出路只有在
制造方法上，特别是应在设备开发上打主意，研制出比其他公司更便宜的东
西，或者做出在普通设备上做不出来的东西了。

3.YKK很早就完成了拉链自动生产线研制工作。对设备开发的重要性的
认识，使
YKK不仅在于降低成本，而且对处在难以获得优良素质的工人的海
外子公司，在维持商品的质上也发挥着重要作用。总之，要获得海外事业的

成功，这个企业需要拥有自己开发的设备。

成功，这个企业需要拥有自己开发的设备。
YKK的海外事业之所以能成功，关键在于彻底实行受欢迎的“一切当
地化”方针。YKK实行对在海外获得的盈利实行全部留在当地再投资的原则。
在人才、物资、金融等方面都充分利用当地的有关机制。如果一个公司只为
自身的利益，为利润的动机去海外，必然得不到当地支持，则当地的经营无
法进行下去，只有抱着为当地人做好事的想法来做事，不仅有利于当地事业
的发展，而且公司的利益也能得到保证。

图申斯基与索尼公司的恩怨

图申斯基与索尼公司的恩怨

乔·图申斯基出生于纽约的一个音乐世家，父亲是一位著名的中提琴手，
受聘于一家著名的交响乐团，图申斯基从小就跟随他的父亲学习音乐。长大
以后，他成了一名不错的小号手，并进入他父亲所在的那家的交响乐团演奏。
再后来，他又写过剧本，拍过电影，组建过小歌剧团，直到
1954年和他的弟
弟欧文一起创办了超宽银幕有限公司，生产他们发明的一种胶片处理系统。
这种系统能处理老式的窄银幕电影胶片，把它转换成新型的宽银幕电影。其
实这个时候，好运气已经离他不远了。

1957年，图申斯基到日本推销它的超宽银幕技术，顺便到一家叫做“东
京电讯工场”的电子工厂的陈列室参观，就在一个简陋得像窝棚的地方，他
看到了一台新产品：双轴立体声磁带录音机。图申斯基不禁大吃一惊。当时
即使是在美国，也只有仅供专业上使用的昂贵的录音设备，像这样供家庭使
用的方便而价廉的立体声磁带录音机，则根本闻所未闻。感谢他精深的音乐
背景，所以他对声音的复制具有高度的敏感和鉴赏力。图申斯基知道，在这
方面，美国设备的差距是无与伦比的巨大。

图申斯基找到了“东京电讯工场”的总裁盛田昭夫，要把当时陈列室里
的
7台录音机全部买下来，但是盛田昭夫坚持要至少留下一台，以便留给其
他的顾客看。

回到洛杉矶之后，图申斯基将立体声磁带录音机拿到了当地的一家高保
真电子音响商店，向热情的人群作了示范表演。一个月以后，他又回到东京，
与盛田昭夫达成协议，由他在北美和南美独家经销这家日本公司生产的磁带
录音机。

当时，东京电讯工场每月的出口营业额不过是
2000美元，所以盛田昭夫
对图申斯基的要求十分慷慨，不仅将整个西半球的经销权都交给了他，而且
不取分文。几十年后图申斯基回亿道，签协议时，盛田昭夫显得非常激动，
他说图申斯基在日文中的意思恰好是“爱电子”，所以他认为这是一个好兆
头。

然而，图申斯基的开拓性工作并不是一帆风顺的，那时第二次世界大战
刚刚结束
12年，战争的往事在人们的头脑中还记忆犹新。图申斯基不得不与
大部分美国人头脑中对日本货的固有偏见作斗争。那个时期，某部美国电影
里的一个小镜头恰如其分地表明了这种偏见：在一个低级的酒吧里，男主角
顺手拿起一只打火机点烟，但打了好几下都没有火，男主角凑近打火烟看了
一眼，然后随手把它扔到垃圾桶里，轻蔑地哼了一句：“哼，日本货！”

图申斯基开始的遭遇就和这只打火机差不多。在
1958年纽约举行的一个
贸易展览会上，图申斯基把这种磁带录音机拿去参展，他的展台正好就在两
家美国大制造商旁边。看到图申斯基的展品，他们都大笑起来。他们根本不
相信在美国可以销出日本的商品。图申斯基暗暗地发誓：请别笑，日本货会
打垮你的。

图申斯基开始在电子学杂志上做广告，提着磁带录音机到各家音响商店


去做现场示范，通过各种渠道和利用各种机会宣传他的商品。最关键是，他
把它授权给国内最大的几家电子产品经销商去经销，利用它良好的信誉以及
完善的经销网络，有效地克服了人们对日本产品的偏见。当然，最根本的因
素，还是这种产品的质量和性能，它比美国市场上任何同类产品要优越得多，
随着越来越多的人了解它的品质，图申斯基获得了巨大的成功。短短几年的
时间，在纽约、芝加哥到处都有他的办事处。据说图申斯基为了给该产品一
个响亮的名称，曾建议盛田昭夫采用纽约超宽银幕公司
（SuperscopeofNewYork）的字头，组合
SONY来命名他的产品，从而成为公
司和产品的名称。但是索尼公司从来不承认这一点。

随着索尼公司的产品飞速地占领美国市场，盛田昭夫绝不可能容忍图申
斯基垄断这个重要地区的经销权。一方面，索尼公司发展壮大之后，它生产
的除磁带录音机之外的其他系列的产品，一律由自己在美国的子公司经销，
图申斯基无权经营；另一方面，70年代初，索尼通知图申斯基，将收回磁带
录音机的经销权，将之交给美国索尼公司经营。也许从商业上来说，索尼这
样做完全正确，但从道义上来说，索尼是典型的“过河拆桥”。

当时美国国内的贸易保护主义正在抬头，图申斯基立即与索尼公司对薄
公堂，并威胁地说，由于美国国内贸易保护主义正在抬头，这场法律战一定
会给索尼公司带来反面宣传效果。索尼公司为了避免不利的结局，答应给图
申斯基最后
7年的期限，即到
1979年
12月，在此期间继续经销索尼磁带录
音机。

与索尼的合同到期之后，这位最早把索尼介绍到美国去的人，虽然不再
经销索尼的产品，但仍在为自己的公司不知疲倦地工作。1986年的一天，一
次贸易展览会上，图申斯基偶然与盛田昭夫相遇。图申斯基主动向盛田问好。
盛田昭夫对他说：“你为什么总是对我们耿耿于怀，你不觉得是我们把你变
成了百万富翁吗？”“当然，是你们把我变成了百万富翁”，图申斯基说，
“但是你瞧我把你们变成了什么。你们是百万百万百万富翁了..”

点评：

1.索尼的领导层的确是很精明干练的。当年索尼默默无闻时，为了迅速
打开陌生的市场，它可以给图申斯基免费提供经销权；而一旦公司的品牌牢
牢地站稳了脚跟，他又毫不犹豫地将图申斯基一脚踢开。也许，这里我们不
能用通常的道德观来衡量商业行动，我们所要学习的，是索尼在创业初期为
了打开销售局面的大胆作法。
2.图申斯基为索尼的产品在美国打开局面，的确是立下了许多功劳，他
独到的眼光和坚韧的毅力，是成功的基本保证。他善于利用美国的经销商来
打开局面，这为我们把产品打进国外市场提供了一条宝贵的思路。

从“头”创业的时装女皇

从“头”创业的时装女皇
的
V型，有削肩的
A型和直筒筒的
H型；有类
似牧羊人装束的金丝绒礼服，也有形似彩蝶的蝙蝠衫..让人感觉到巴黎时
装，简直是个奇异多彩的神话世界。

然而，在本世纪初期，巴黎各界妇女的服装却完全是另一番景象。她们
总是穿着镶满花边与褶皱的衣服。那带着厚厚衬里的裙子沉重而拖沓，要靠
手提着才能行走；还有那深吸一口气方能裹上的胸衬，如同古代战士的坚甲，
令人窒息。这种沿袭上个世纪传统，制作复杂、里三层外三层的服装，弥漫
着繁琐、陈腐的旧贵族气息。

时代的进步呼唤着服装的改革。就在这时，一位清新、漂亮、具有丰富
想象力和创造力的女性，带着款式新颖、线条流畅、格调新颖的时装走进巴
黎，塑造了
20世纪妇女的新形象。她创造了全新的时尚。从此巴黎时装一直
代表着世界的潮流，并建立了盛极一时的时装帝国，而她则成为这个帝国的
女皇。她就是法国时装界富有创新精神的设计大师和企业家——卡布里埃·莎
涅尔。

莎涅尔小时候的生活十分不幸，她自幼失去了双亲，在法国一个乡村小
镇的孤儿院里长大。从小生活在这样一个没有温暖和爱的环境中，使得莎涅
尔养成了刚强自尊的性格。她热爱生活，热爱大自然，对所有和她一样不幸
的人们都怀着同情心。16岁那年，出于对自己心中那朦胧理想的追求，她勇
敢地离开了孤儿院，也就从此告别了冷清、孤独和与世隔绝的生活。她来到
一个名叫穆兰的小镇上，开始了新的生活。此时的莎涅尔，已经出落得清秀、
美丽、亭亭玉立，虽然她无依无靠，只能靠唱歌和当售货员糊口度日，生活
过得非常艰辛，但在她年轻而活泼的心中，一时一刻也没有停止过对美的追
求。她给自己衣服的袖口镶上花边，把裙子上繁杂的褶皱减去几条，她还制
作了一顶扁平的圆形小帽，并大胆地去掉了世代相袭的羽毛饰物。虽只是小
小的改革，这位贫穷而美丽的姑娘，以及她那独特的小帽子还是成了小镇上
妇女们效仿的时尚。

1907年，莎涅尔来到了繁华的首都巴黎。这里的一切是那么令她眼花缭
乱、激动不已。直觉告诉她，这就是她一生都向往的地方。她到裁缝店当了
一名普通的女帮工，从各种各样最琐碎的小事情做起，勤劳聪明的莎涅尔立
即得了老板的喜爱。老板看得出这个有着不平常的爱美天性的女孩子，也有
着同样不平常的资质，于是他热心地收她为学徒，从最简单基本的技巧开始，
手把手地教莎涅尔裁剪、制作以及设计。而莎涅尔也没有辜负老师的期望，
短短的几年，她已觉得颇有心得了。但在她闲下来的时候，还常常回想起在
穆兰小镇上她所设计的那顶别致的小帽子，总想关于这顶帽子再做些什么。

1912年，莎涅尔终于圆了她的帽子梦。这一年，她用筹措到的一笔钱，
开设了一家投资不大的小店——专门制作出售女式帽子。她用低价从豪华的
拉菲特商店购买过时、难看的滞销女帽进行加工，改制成线条简洁明快、款


式新颖的帽子。其戴法也一反常态，需往前压得很低，直到眼眉。为一向刻
板、过分雕琢的巴黎妇女服饰注入了一些新鲜的空气。“莎涅尔帽”很快被
追求时髦的巴黎女性所接受，这种戴法也一度成为巴黎的风尚。

式新颖的帽子。其戴法也一反常态，需往前压得很低，直到眼眉。为一向刻
板、过分雕琢的巴黎妇女服饰注入了一些新鲜的空气。“莎涅尔帽”很快被
追求时髦的巴黎女性所接受，这种戴法也一度成为巴黎的风尚。

“莎涅尔服装店”成了巴黎妇女最向往的时装店。大街上，“莎涅尔”
女性随处可见。她们头戴“莎涅尔帽”，上着黑色或米色时装，下穿宽松长
裤，一个个昂首挺胸、款款而行，既有女性的柔美，又带有几分男子的潇洒。
巴黎妇女的形象为之一新。那些崇拜莎涅尔的女性见面时，纵然互不相识，
也总是互相打量，想从对方身上发现新奇之处。不仅是法国，后来连美国人
也受到了感染，好莱坞明星和前总统肯尼迪夫人杰奎琳也都以穿“莎涅尔装”
为荣。以至于众多追求时髦的女郎都行动起来，从大西洋彼岸争先恐后地涌
向巴黎，为的是购买“莎涅尔装”。

莎涅尔的才华得到了法国乃至世界时装界的公认，也得到了法国金融资
本家的青睐。在他们的支持下，莎涅尔把生意越做越大，英国、德国、丹麦、
意大利、瑞典、俄国、美国，到处都开设了崭新的“莎涅尔时装店”，除了
高档的手工缝制的精美时装，莎涅尔也开始运用机器生产批量的服装，供给
中等收入的人们挑选，到
50年代，这个从“头”创业的女时装大师，已成了
一个强大的时装帝国的女皇。

塑造女性新形象的莎涅尔，自身就具有迷人的魅力和风采。那个时代一
些最富有、最英俊、最风流的男子都争着拜倒在她的石榴裙下。据说俄国沙
皇尼古拉二世的表兄曾向她表达过深深的爱意，但得到的是礼貌的歉意；风
流倜傥的美男子，英国威斯敏斯特公爵写去一封封相思的情书，献上一件件
贵重的礼物，她回答道：“世上已有三个威斯敏斯特公爵夫人了，却只有一
个莎涅尔。”在她看来，作时装帝国的女皇，远比当公爵夫人更有意义。

她的全部精力都凝聚在服装之中，直到
71岁高龄时，她仍在努力。

在莎涅尔的开拓性事业之后，法国时装设计人才辈出，先后涌现出克利
斯蒂安·迪奥尔、伊夫·圣德朗和皮尔·卡丹等世界著名的时装设计师。

1971年元月的一个星期天，88岁的莎涅尔在巴黎豪华的里莎旅馆中逝
去，至死都是美丽安祥的。

日内瓦湖畔的洛桑，安葬着这位著名的女性。在她的墓碑前，常年放置
着艳丽的鲜花。一代时装巨匠陨落了，而她开创的辉煌事业还正在继续。

点评：

1.坚强的意志和独特的个性是莎涅尔成功的基础。幼年的不幸，孤儿院
的经历直至晚年的孤独一身，她一生对生活道路的抉择都造就并时时体现着
她的独立个性。正缘于此，她把所有的智慧、灵感与激情都毫无保留地投入
到了她迷恋的时装王国，营适了一个属于她的辉煌世界。
2.莎涅尔没有受过系统的教育和专业的训练，而她对美的执着追求和敏
锐的直觉却创造和重塑了现代女性美。对自然美的热爱和朴素的意识赋予了

她冲破传统束缚的想象力，并带给她巨大的商业成功和巨额的财富。也许这
正是所谓“天才”的体现。

她冲破传统束缚的想象力，并带给她巨大的商业成功和巨额的财富。也许这
正是所谓“天才”的体现。
莎涅尔的时装摒弃了繁杂、束缚和矫柔造作，而还女性的自然、简洁
和舒适流畅。在今天看来，这不仅是服装式样的变革，而且显然与社会经济
的发展，妇女的地位和角色紧密关联。综观近几十年职业女性服装的发展道
路，则不难理解为什么当代职业女性服装亦从严谨、高档趋向于舒适与自然。
有眼光的商家应当不难从中总结规律，寻觅商机吧。

世界首富保罗·格帝

世界首富保罗·格帝
续
8年蝉联榜首。他个人的财产数目是多少，也许至今尚无
人能够进行确切的统计，也许是几十亿美元，也许是几百亿美元，反正在他
事业最辉煌的时候，拥有的企业有上千家，他的油田横跨欧、亚、非、美洲
大陆，业务遍及石油、化工、运输、贸易、金融，这个帝国的国王就是他：
保罗·格帝。

格帝于
1893年出生在美国一个富有的律师家庭，1914年大学肆业后回
到美国。这时的美国，由于在俄克拉荷马发现了大油田，举国上下都处于疯
狂的采油狂热之中，就同上世纪中叶的加利福尼亚淘金热一样，形形色色的
人像潮水一样涌向俄克拉荷马的一座座小城，每天都有人发财，也有人破产。
一个穷光蛋，可以在一夜之间就变成百万富翁，而同样，一个大富翁也会因
为挖了一口接一口的枯井，到最后一文不名。格帝就在此时候来到了这个”
冒险家的乐园”。

完全因为巧合，格帝找到了一块出租的地皮，他去查看了那块地，觉得
可以一试。也完全因为巧合，格帝得到了一家银行的帮助，筹措到了一笔资
金。于是在
1916年
1月，格帝开始了挖掘的工作。

起初进展得很不顺利，日子一天天地过去，资金一点点地减少，而一滴
油的影子也没有找到。格帝实在有些泄气，连日的劳累和神经的高度紧张，
已经快让他发疯了。于是他回到了离工地最近的一个小城，委派他的一位朋
友留在现场监督。

挖井的地方很偏僻，没有电话。朋友答应了他，第二天坐最后一班火车
回来，把最新的结果通知他。

第二天，格帝在火车站足足等了一个多小时，那一个多小时对他来说“犹
如度过一生”。终于，火车到了，无数的分秒熬过之后，朋友那熟悉的身躯
从车厢中出现，他的面孔笑眯眯的，格帝知道有好消息了。

“恭喜，保罗！”他叫起来，“今天下午你的井出油了，30桶。”

格帝高兴极了：“一天
30桶，一天
30桶啊！”他梦寐以求的希望终于
有了结果。

朋友继续说：“每小时
30桶..！”

“每小时
30桶！”格帝不禁惊呼起来。

这可不一样，完全不一样！这意味着那口井每天可生产
720桶的原油！
这也意味着他从此进入了石油业王国，并且准备永远地干下去！

格帝真是个幸运儿。挖出第一口油井之后，他又挖到了好几口油井。新
成立的“格帝石油公司”业务蒸蒸日上。他被选为公司董事长兼总经理。但
这并不意味着他可以脱下工作服，换上西装了。他即使有了新的头衔，也仍
然日以继夜地在油田上工作。

“格帝石油公司”越来越赚钱，同时他在别的投资方面也赚了不少钱。
这一切都使他更忙了，忙得他没有时间注意到自己究竟赚了多少钱。过后有
那么一天，他停下手中的活，详详细细检查了自己的财政状况。他突然发觉，
自己达到了当初立下的目标。在美国的石油企业中，他已经建立了自己的事
业基础。


当时格帝还不到
24岁，但是他已经成为一个成功的独立采油人。他已经
赚到了他的第一个
100万美元。

进入
20年代，美国的石油企业发生了分化。开采石油的难度和费用都增
加了许多，因为多数油带表层的油都已被采掘干了，必须往更深的地层开采
才行。许多石油公司合并或破产了，独立采油人所剩无几。格帝就是剩下的
不多的独立采油人中的一个，但此时，他已拥有好几家企业和相当的实力。

1929年，西方世界爆发了本世纪最严重的经济危机。股票市场崩溃。所
有的人惶惶不可终日，但格帝却认为机会来了：不是一直想拥有一个集开采、
运输、提炼、销售一体化的大企业吗？现在正是时机！瞧它们的股票多便宜
呀！格帝开始拼命地购买石油公司的股票，开始还是买一些小公司的股票，
后来是中型公司，再后来，他宣布要买下当时七大石油公司之一的泰德石油
公司，认识他的人都说他疯了，连过去支持他的人，也不得不怀疑他是否仍
然理智。

但格帝就是格帝，他丝毫不为人们的议论所左右，20年的商海沉浮，他
已不再是当初那个毛手毛脚的小伙子了。

1932年
2月，格帝开始用每股
2.5元购买了
1200股泰德公司股票，6
个星期之后，这个数目增加到
10万股。3年以后，以格帝为首的财团总共拥
有
3200万股泰德公司的股票，超过其全部股数的
1/4。至此，他完全实现了
当初斩钉截铁的诺言。

格帝是对的。5年以后的
1937年，泰德股票涨到了
16元，到最后，这
个价格又翻了好几番。

二次世界大战结束了，经济的复苏导致了世界石油消耗量大大增加，格
帝的石油事业也如日中天。正在这时，一个消息传来：中东发现了世界历史
上空前绝后的大油田！格帝立即行动起来，就如同当时他一头扎进俄克拉荷
马的沼泽和密林中一样，他要在中东的沙漠里找到当年创业的豪迈感觉。很
快，1949年
2月，他得到了在沙特的采油权，期限
6年，利润与沙特国王一
比一分成。除此之外，他必须在开工前另付给国王
1250万美元。

这是一个巨大的冒险，石油界许多人士公开预言，格帝将会使公司和他
本人破产。

接下来的
4年是一段难熬的时光，在第一桶原油开采出来以前，格帝的
公司在沙特花掉了约
4000万美元。但是到
1954年，格帝终于可以稍稍松口
气了，一口接一口从未有过的高产油井打了出来，据地质学家保守的估计，
格帝可以开采出
2亿桶原油，价值
60～100亿美元！

1954年，他开始建造油轮。从事海洋石油运输，油轮的总吨位超过了
100
万吨。

1957年，在德拉瓦，格帝公司建造了一座价值
2亿美元的提炼厂。后来，
又在旧金山和丹麦各建立了一座价值
6000万美元的提炼厂，一天可炼
2万桶
石油。另一个提炼厂在意大利，可炼
4万桶原油。

格帝的公司最近在洛杉矶、俄克拉荷马，还有纽约市，建造了崭新的办
公大楼——花了将近
4000万美元。虽然格帝集团已拥有很大的公司和工厂，
但他们仍在不断扩展，他们不停地制订各种规划，发展新的产品，以及为旧
的产品寻找新的用途。现在他们的公司仍在四大洲夜以继日地从事石油开
采。

点评：


1.1.
2.石油与证券好像总是一对孪生兄弟，细数起来，股票大王霍希哈、石
油大王洛克菲勒，再加上这里的保罗·格帝，无不同时从事石油和证券业务。
这可能由于石油开采和证券投资同属于风险行业，若一个人熟悉了其中一个
行业，在另一个领域内也能游刃有余。
3.许多案例都表明，某一个项目或机会不被大多数人看好时，这个项目
或机会往往蕴藏着很大的机遇。这不是一个定理，但却有很强的有效性。一
个很简单的解释是，一个机会被大多数人看好时，其利润也就很快降低，反
而一个少有人看好的时机，却往往有很高的利润率。
华人首富“蔡老二”

蔡万霖，原台北第十信用合作社董事长，国泰人寿保险公司董事总经理，
现为台湾大名鼎鼎的霖园集团及下属关系企业的董事长，美国圣若望大学名
誉商学博士。1983年，美国《福布斯》杂志报道说，蔡万霖个人资产超过
20
亿美元；1989年，美国《幸福》杂志估计蔡万霖的个人资产为
90亿～110
亿美元，甚至超过了美国的大通银行。在
1993年的《福布斯》杂志中，在剔
除了房地产帐面资产以后，这个数字为
54亿美元，高居世界华人首富的宝
座。1996年，据《幸福》杂志的最新统计，蔡万森以近
200亿美元的总资产
跻身世界十大富豪之列。

这个身高不足
1.6米，其貌不扬，早年随兄长蔡万春卖过菜，经营百货
和建材的“蔡老二”，如何干出这么一番惊天动地的事业？

提起蔡老二的发家史，得从当年蔡氏兄弟经营“台北第十信用合作社”
说起。

1957年，蔡氏兄弟经过激烈竞争，取得台北第十信用合作社的管理权，
蔡万春出任“十信”理事会主席。

为了与其他储蓄机构竞争，蔡氏兄弟推出了一个“幸福存款”储蓄运动
的计划：开创出
1元钱开户的储蓄活动，称之谓“幸福存款”，并进行夜间
营业。

他们声称：“只要存
1元钱就可以当十信的客户。”

“幸福存款”运动一开始，许多金融界人士便窃笑不已他说：“蔡氏兄
弟真是土包子，不会有什么大出息。”

然而，令这些人惊异不止的是，这一运动在公众中引起了前所未有的反
响。许多家庭主妇在上街买菜时顺便去“十信”，把手头零用钱存进去；学
生们也成群结队地前去开户；甚至蒋介石也亲自到“十信”开了一个户头，
以表示对全民储蓄的支持。

当时的新闻媒介评曰：“幸福存款”的计划看似简单、平凡，却体现首
创者思路开阔，眼界独特，蔡氏兄弟不可小视，他日必成大器。果然，以“幸
福存款”为起点，“十信”业务迅速发展，很快建立起
17家分社，拥有社员
10万之多，存款金额高达
170亿元，一跃成为台湾最大的信用合作社。

1961年，台湾正式开放民营保险业务。蔡氏兄弟当然不会放过这个千载
难逢的好时机，他们抢先成立了国泰人寿保险公司，蔡氏兄弟分别任正副总
裁。为了从一开始就在与其它公司的竞争中占据优势，国泰加快在台湾各地


设立分支机构，建立业务据点，1962年设立了
9家，5年后便增至
47家。与
此同时，他们还大规模地招考业务员，两年半内录取了近
10万名业务员，让
他们走街串巷，面向社会各阶层拉保险，并首创“辅导专员”制度，指挥业
务员有步骤、有计划、有目标地开展工作。所有这些果然奏效。国泰的市场
占有率从
1963年的
31.6％上升到
1967年的
42.8％，位居同行业之冠。到
70年代末，“国泰”已成为拥有近百家企业的庞大集团，业务范围横跨物业、
信托、建筑、塑胶等领域。资产总额达
25亿美元。

1979年，大哥蔡万春中风之后一病不起，蔡氏家族产业至此分成五大集
团：蔡万霖拥有“国泰人寿”、“国泰建设”、“三井工程”，号称“霖园
集团”；三弟蔡万才拥有“国泰产物”、“富邦建设”、“富邦租赁”等，
号称“富邦集团”；蔡万春的长子蔡辰男拥有“国泰信托”、“树德工程”、
“未来饭店”、“国信食品”等，号称“国信集团”；次子蔡辰洲拥有“十
信”、“国泰塑胶”、“国际海运”、“理想工业”、“国玺印刷”等，号
称“国塑集团”；另外，还有蔡辰洋、蔡辰威分掌“未来百货”、“兴来建
设”，号称“兴来集团”。

蔡万霖将这次分家视为自己事业中的一个转折点，决心一分到底，完全
独立。他以让出“十信”经营权为代价，把蔡辰男兄弟手中的“国泰人寿”
掌握在自己手中，终于真正拥有了属于自己的领地。他决心放开手脚大干一
场！

事实证明蔡万霖的经营能力丝毫不在他兄长之下。蔡万霖
1979年接手国
泰人寿之初，他意识到公司因业务冲刺过快而使管理工作弊端重重，立即刹
车，提出“质与量并重”的口号，果断地将每年增长
50％的指标降到
30％，
并着重加强管理，成立了售后服务部门。仅一年时间，保户的续保率（即缴
完头两次保费后还一直投保下去的比率）就从
70％上升到
85％，而当时一般
同类公司续保率才达到
50％。

在蔡万霖的苦心经营下，“国泰”业绩斐然。蔡万春当权将近
20年（自
1962年创办到
1979年），营业额才达到
1000亿元，而蔡万霖经营短短三年
（1980—1982年）中，营业额就突破了第二个
1000亿元。而且最近
6年内
的平均业绩成长率都在
30％左右。蔡万霖以国泰人寿为基础，全力向其它行
业渗透，先后建立起国泰汽车、国泰医院、国泰基金、国泰租赁、国泰地产
等
11家子公司，形成了以金融机构为核心的霖园财团，员工总数逾两万人。
其中国泰房产在台湾全岛拥有大楼
109栋，并拥有
4个大型高尔夫球场以及
大型饭店，为蔡万霖带来滚滚财源，已成为霖园财团的骨干业务。

蔡万霖性格孤僻内向，但又十分果断狠辣。他时常一个人在办公室里独
坐几个小时甚至十几个小时，然后突然出现在秘书面前，口授自己的决定，
从而掀起台湾乃至东南亚经济界的暴风骤雨。但人们深刻地认识到蔡老二的
狠辣，还是在震动台岛的“十信事件”中。

1985年年初，台湾当局接到举报，称十信领导层营私舞弊严重。“中央
银行”对十信实施专案检查，发现违法情况严重。台湾“财政部”宣布对十
信进行彻底整顿。消息传出，十信出现疯狂大挤兑，危在旦夕。

蔡辰男等只好请叔父蔡万霖出面协助善后。但此时的蔡万霖毫不犹豫地
撕掉了天伦、亲情的面纱，与蔡辰男等划清界线，公开声明他的国泰人寿与
“十信”无业务关系。

台湾财政当局感到十分意外，“财政部长”亲自出马，要蔡万霖承担部


分义务，但他表示分家已久，各不相干，只能拿出
3亿元代偿债务。

事既至此，“十信”怎能支撑，很快便垮掉了！蔡辰男被发现有不良放
款行为，数额达
250亿元，还犯有欺诈、背信、伪造文书等罪名。幸亏台湾
财政当局让他吐出亏空的钱并协助处理问题，才没有把他送进牢狱。其弟蔡
辰洲可没有这么好运气，他被查出的不良放款达
77.42亿元，能收回的权为

11.9亿元，其余
65.5亿元全部泡汤，此案成为台湾有史以来最严重的金融
舞弊案。蔡辰洲因此被判处
120年徒刑，绝望之中身患重病，在
1987年
5
月
14日于牢狱保外就医时死亡。
社会舆论对蔡万霖的临危弃义行径十分不满，认为蔡氏家族多年来以同
一商标“国泰”的信誉赚钱，一旦出事却弃之不顾，实在是一个“现实而无
情”的人。

说归说，做归做。人们一边骂着蔡万霖，一边把钱放进蔡万霖的保险柜
里。实际上，人们也是“现实而无情”的人，只是指责起别人时总是义正严
辞。如果蔡万霖一时情动，称与十信关系密切，人们在称赞其“勇气”的同
时，将会拼命地把钱从蔡万霖的保险柜中拿出来，弃之如敝履！

其实，商场中的有情与无情，绝不像一般人想象的那样直观和简单，蔡
老二对此更是心中有数，他看穿了人情世故的冷暖，不让感情成为事业的羁
绊，这就是蔡万霖，一个充满矛盾和争议的人物。

点评：

1.蔡万霖属于那种靠苦干发家的第一代台湾企业家，他们的共同特点就
是吃苦耐劳，没有靠山，完全凭自己的才干和韧性，抓住台湾经济起飞的大
好时机，成就一代功名。他们的故事，值得所有有志于商业的人们学习和借
鉴。
2.蔡万霖的经营理念比蔡万春相对要保守和谨慎，有人因此认为他缺乏
“企业家精神”。但事情也许并非像人们说的那么简单。蔡氏的产业在蔡万
春的经营下，可以说基本上完成了创业的过程，这个过程里，扩张和攻击性
的战略是适宜的。蔡万霖经营的时代，更多的应是在既定基础上的稳步发展
阶段，稳健的策略当然是必要的。况且，蔡万霖后来也将兄长的业务加以拓
宽，并非人们所指责的不思进取。

自古英雄出少年

自古英雄出少年
路
116号，有一家专业经营电影业的“邵氏南洋
影片厂”，不错，它就是今天名震四海的邵氏兄弟电影公司的前身。但在那
个时候，它还只是个刚刚起步的小公司，放映的影片全由邵氏家族在上海开
办的电影公司——天一电影公司拍摄。

南洋片厂的老板是邵氏家族的两兄弟，即老二仁枚和老六逸夫。几年前，
他们历尽辛苦来到南洋，为的是替天一公司开拓市场。当时南洋的条件十分
艰苦，夏季天气炎热，蚊子又大又毒，简直无法忍受，但凭着对电影事业的
执著追求，他们都坚持了下来。为了扩大业务，他们俩人组成“兄弟档”，
拉起了
6组流动放映车，把放映机、银幕、桌椅、帐幕等器材全放到车上，
到新加坡、马来西亚的城镇、乡村巡回放映。20年代末，马来西亚的小镇有
很多华人，他们平日没有娱乐消遣的去处。邵氏兄弟的流动放映车来了，他
们便蜂拥而来，享受着流动电影的兴趣。

就这样，南洋片厂在新马逐渐站稳了脚跟，先后买下了位于新加坡闹市
区的美之路新娱乐剧院和曼舞罗戏院，开始建立自己的影院网络。

30年代初期，世界性的大萧条也影响了东南亚的经济，影院的生意也没
有以前好做了。就在别的电影公司收缩经营的时候，年仅
23岁的六弟邵逸夫
大胆提出，非但不要收缩，还应趁机大胆扩大规模和声势，他建议把突破口
选在开创国内的有声电影业上。于是，邵逸夫备下厚礼去拜访粤剧艺术家薛
觉先生。薛觉为邵逸夫的真诚所打动。两人谈定由薛觉提供脚本，合作拍摄
有声国片。

1932年，邵氏兄弟在香港摄制成了中国第一部有声影片《白金龙》，开
创了中国电影从无声进入有声的新时代。《白金龙》在国内及东南亚一带大
获成功，为南洋片厂带来了相当可观的利润。邵氏兄弟借着这一机遇又成功
地打入了东南亚一带的娱乐业，邵逸夫模仿上海“新世界”游乐场的经营方
式，在新加坡也办起了一个“新世界”娱乐场，结果又是一炮走红。邵逸夫
受此鼓舞，又接连开办了“大世界”娱乐场，“快乐世界”游乐场等。到
1941
年，邵氏兄弟已拥有
110家影院和
9家游乐场，可以说已颇具规模。

太平洋战争爆发后，邵氏兄弟的产业一度遭到大破坏，许多影院和游乐
场被夷为废墟。但他们毫不灰心，战后，他们立即着手恢复原有的产业，前
后花了
10年的功夫，邵氏旗下的座座影楼和娱乐场所又重新建立起来了。这
时，兄弟俩重新调整了分工，由三哥邵仁枚负责新加坡的产业，六弟逸夫则
专职在香港发展。这样的分工一直延续到邵仁枚去世时为止，由邵逸夫接管
了全部的业务。

从
1959年开始，邵逸夫展开了一个庞大的扩张计划，“每月一院”的速
度，到处大开电影院。邵逸夫对别人打比方说，这样做如同制造厂兼设零售
店，免除“中间剥削”，自然生意兴隆，事业成功。

在大张旗鼓的增开影院的同时，邵逸夫还酝酿着一个更宏伟的计划，那
就是在香港建立自己的电影基地。他四处找地皮，看中了清水湾的一座半荒
山岗。征得香港政府同意之后，投入
32万港元，以极大的魄力，把整个山岗
都买了下来。随后，他再投资
70万港元，雇用大量机械人工，削地
60英尺，
把山岗夷为平地，筑起了一座电影城。电影城内隔音片厂、置景场棚、行政
大楼、暗房、冲印所、货仓、服装道具室、放映室和生活区一应俱全。这就


是现在香港的“好莱坞”——邵氏影城。从此，一部部轰动港澳台及新马泰
的巨片就从这里诞生了，有《江山美人》、《杨贵妃》、《梁山泊与祝英台》
等当时横扫港澳台与东南亚的古装片，也有一拳在美国打出了
5万个中华武
术协会的首部功夫片《天下第一拳》..林林总总，不胜枚举。邵氏公司每
年拍摄
40多部影片，其数量与美国的大制片商相比，也丝毫不让。同时，加
盟邵氏公司的新人、明星、导演也不计其数，演员有林黛、李丽华、李香兰、
尤敏、石英、乐蒂、张仲文、丁宁、丁红、中东厚、赵雷、张冲、洪波等名
角；导演有陶秦、李翰祥、岳枫、罗臻、严俊、何梦华、宋存寿、丁善玺以
及日本的中平康、岛耕二、井上梅次等名流投奔。真可谓是人才济济。顺便
说一句，邵氏影城买入时的地价仅合每平方英尺
0.45港元，而现价要超过每
平方英尺
400港元，从地产的角度看也是一项极成功的投资。

邵逸夫从不拍文艺片，相对于艺术来说，他更看重的是票房，但这对一
个商人来说是无可厚非的。他有一句名言：“如果我要拍一套纯艺术性的电
影，我不敢肯定这套戏会有很多人中意看！看戏的人不多，得益的人也不多。
我宁愿专心让大家都能看中意的娱乐性影片！若拍艺术片，我宁愿捐钱给香
港艺术中心或支持艺术节！”

六七十年代，邵逸夫的电影事业正处于鼎盛的时期，他却毅然进入当时
不被人看好的电视传播业，于
1967年投标夺得香港首家电视台——香港无线
电台的经营权，并就任无线台董事局主席。以现在的眼光，结合到
80年代电
影业的衰落，不能不让人佩服这位老人深邃的眼光。当后来许多香港制片厂
因市场萧条而关门大吉时，及时调整战略的邵逸夫已在日进斗金的电视业上
如鱼得水，而且其投资领域早已扩大到地产、金融领域。美国著名财经杂志
《福布斯》估计邵氏家族在东南亚的财产达
11亿美元。据香港的《亚洲周刊》
统计，光是邵氏在新加坡的
3座大厦，已值
9.5亿美元；其在香港的三家上
市公司，1989年底的市值达
50亿港元，按股权计算，邵逸夫个人财产占
12
亿港元。再据香港的《资本》杂志估计，按他手持上市公司股票、私人公司
的盈利及他的私人物业价值来作统计，其财富约
40亿港元。

富可敌国的邵逸夫热心公益事业，尤其注重青年教育及医疗服务。多年
来，受他捐款的社会团体遍及世界各地。他对国内教育事业非常关心，1985～
1990年，捐给中国
47所教育机构的款项，已逾
4亿元。

他也是著名的社会活动家，现任香港红十字会会长、香港艺术中心和艺
术节主席、香港中文大学董事会董事、香港影业协会主席、香港制片人协会
主席..等多项职务。1974年，他获得英国女王颁授的
CBE勋衔；1997年又
获爵士勋衔，并先后获得香港大学及香港中文大学颁授的名誉博士学位。

1990年
6月
1日，香港清水湾无线电视城，中国新华社香港分社社长周
南，代表中国科学院和国际小行星中心，将南京紫金山天文台发现的四颗小
行星中的一颗，以邵逸夫的名字命名，并当场颁予命名证书。

“笑功闻于天下”的邵逸夫，终于会心地笑了！

点评：

1.邵逸夫在经营上也有许多特点，但给人印象最深的一个是他那永不停
止的进取、冒险和开拓精神。从
16岁只身下南洋，23岁力主拍摄国内第一
部有声电影，年近花甲又转投电视业等等事情上，我们可以明白地感到这位
老人的一颗永远年轻的事业心。
2.邵逸夫先生热心教育、关心社会福利的可贵精神也十分难能可贵。国

内所有知名的高等院校，无不接受过他的捐赠，一幢幢的逸夫楼、逸大馆、
逸夫中心无不体现出这位海外游子的拳拳报国心。他的义举，必将载入中国
的教育史。

内所有知名的高等院校，无不接受过他的捐赠，一幢幢的逸夫楼、逸大馆、
逸夫中心无不体现出这位海外游子的拳拳报国心。他的义举，必将载入中国
的教育史。
邵逸夫注重商业实效，不拍文艺片的方针曾多遭人责难。但作为一位
电影商来说，追求利润的回报是无可指责的。难道非得逆潮流而动，将诺大
一个邵氏帝国弄得关门大吉，才算钟情于艺术吗？在商言商，是一条被无数
次证明的商业铁律。注重实际，是每一位企业家应遵守的法则。

小草坪里的大生意

小草坪里的大生意
有
3000人之多。

说到家美公司，就不能不提到公司的创始人理查德·L·杜克。杜克
1929
年出生在美国俄亥俄州恃洛伊小城的一户贫穷家庭，父亲老杜克是一位园艺
师。杜克
20岁时就与父亲一起经营社克苗圃中心，但一直生意清淡，有好几
次甚至面临破产的危险。生意的不景气促使杜克开动起脑筋，寻找新的发展
契机。

此时已是
60年代中期，美国在第二次世界大战后兴起的购屋热潮已逐渐
沉寂下来，富足的中产阶级已搬进了美国各地的大批新建的宅第，这些中产
阶级非常重视他们在社区的形象。他们认为，屋前屋后院子里的草坪是家家
户户的门面，一定要精心照料，不能落在左邻右舍的后面。杜克深谙这种要
与须居一较长短的心理。他想，如果设计出一种服务，使人们用不着花更多
的钱，也毋需添加任何负担，就可以一下子拥有街上最漂亮的院子，让邻居
看了都要自惭形秽，那该有多好！这个念头在他脑海里索绕了好长一段时间，
但由于他一直拿不出几万美元的初始投资，这个计划也就只能停留在设想阶
段。

好运气终于来了，1968年，杜克父子俩在生意中挣了一些钱，于是，他
们投资
4万美元买下两辆卡车和一些工具，召集了几位杜克的好朋友，正式
办起了家美草坪养护公司。

草坪养护是一件辛苦的活儿，而且只能在炎热晴朗的天气里进行。杜克
和员工们一道，在客户的草坪上均匀地洒一种混合药剂，这是杜克父子总结
多年的园艺经验独创的一种药剂，含有肥料、除草剂和杀虫剂，可以使草地
各部分保持同样的青绿和健壮，效果十分神奇。杜克根据顾客要求的高低，
分别收取每家每年
50、100、200、300美元的费用。公司的员工则定期到客
户的草坪上进行养护，保持草坪一年四季都葱郁可爱。

万事开头难。开始的第一部，公司的业绩很一般，也就是刚够支撑下去
而已。但杜克和公司的员工们毫不气馁，他们及时把经营的范围扩展到特洛
伊城之外，甚至更远。老杜克亲自充当起推销员，他是位和蔼可亲的老人，
非常善于与人聊天，许多生意就在聊天中谈成了。另外，公司也四处散发宣
传小册子，使更多的人们知道家美公司。更重要的是，家美公司的服务质量
确实很不错，这样一传十、十传百，客户越来越多，生意像滚雪球一样越做
越大。许多客户一下就订下
5年、甚至
10年的合同。在
1969年，公司的营
业额达到了
218000美元。

杜克是个任人唯贤的人，也有一套很独特的管理方法。

杜克知道自己在管理理论方面的欠缺，尤其是当公司的规模飞速扩大
时。他看中了佛森，一位工商管理硕士，着意地培养他和锻炼他，把他作为
公司的接班人。佛森也的确没有辜负杜克的期望，在杜克之后，正是他带领
着家美公司从胜利走向胜利。杜克聘请的另一位能人是财务专家柯普兰。杜


克上班时间没有规律理财能力也是乱糟糟的，家美公司全靠柯普兰才使一切
有条不紊。

克上班时间没有规律理财能力也是乱糟糟的，家美公司全靠柯普兰才使一切
有条不紊。

正是由于杜克识人善用，公司内部团结一致，上下同心，家美的业绩从
1970年开始便呈直线般的陡直增长。当年营业额为
98.1万美元，1971年为
230万美元、1972年是
490万美元、1980年达
1.41亿美元，到了
1991年则
突破了
3亿美元大关！家美公司开始进入大型公司的行列。

事业有成的杜克很快就成了富翁，但是对他这样一个白手起家的人来
说，是永远闲不住的。他仍然和创业时一样真诚地关心着公司的员工。有一
次，杜克提议买下一个废弃的小码头，改造成家美公司员工专用的度假胜地。
但由于开支太大，遭到了公司财务人员的拒绝。没过多久，杜克又在佛罗里
达州挑选了一个条件不错的汽车旅馆和海滩，他问：“买下这地方给员工当
度假胜地怎么样？”结果财务主管柯普兰还是劝他打消此念。不过，杜克还
是买了一艘豪华游艇提供给员工度假。后来一群草坪养护员赢得一项推销比
赛的冠军，杜克就包下一架波音
727飞机，把他们都载住华盛顿参加庆功宴。
要知道，这些出身卑微的养护工人，有的还是头一次乘飞机上蓝天呢！

1977年，杜克因心脏病猝发而死亡，时年
48岁。杜克的死，对于把他
视为灵魂的公司员工来说，无疑是一个严重的打击。很多人都不知道他们面
对这样的损失，能否继续走下去。一位高级职员说：“杜克死后，我觉得自
己顿失方向，那一段时间我经常问自己：‘到底发生了什么事？’”

幸运的是，预料中的管理危机并未出现。这还是要归功于杜克长期对人
才的培养和使用。因此，杜克之后的家美公司一直持续高速地成长。

点评：

1.“如果你愿意善待和你并肩工作的人，如果你愿意关心他们的素质、
关心他们的幸福、利益和进步，而几乎完全不顾自己的好处，你就一定会有
所进步。”以上这段话是杜克的名言。千万不要以为这是冠冕堂皇的空话，
其实他说的是一个朴实无华的事实。也许现在你还不能理解，但可以这么说，
这的确是一定层次以上的企业家或者政治家的一种较高的境界。
2.杜克的家美公司的确是一个不寻常的组织。它不像一般的公司那么刻
板，上下级之间充满敌意的气氛，而是相互信任，相互帮助，团结一致。杜
克的工人大多出身卑微，没有文化，杜克不仅是他们事业上的老板，同时也
是他们生活上的良师益友，他强迫他们读书，鼓励他们发奋图强，教给他们
为人的道理，为他们指引人生的方向。严格他说，家美不像一个企业，更像
一个宗教团体，工人们以虔诚的心情生活和工作。这些特点根本就不是其他
企业可以比拟的。杜克的这种管理方法（也许并非预先设计的），其实充满
了东方社会的生活哲学和社会理念，值得我们的企业家，尤其是乡镇企业家

好好借鉴。


美国化妆品业女强人

美国化妆品业女强人

还在孩提时期，艾诗蒂·劳德对美就有着特殊的爱好和浓厚的兴趣，对
漂亮的女人目不转睛，对美丽的物品爱不释手。8岁时，艾诗蒂就以其对美
的痴迷试图创造美。艾诗蒂的父亲移居美国后开了一家五金店。五金店的橱
窗成为艾诗蒂创造美的重要场所。她布置的橱窗前总是人头攒动，吸引着许
多顾客。正是在五金店里，艾诗蒂练就了自己的技艺，感受到了应该如何做
生意。艾诗蒂日后与唇膏、香水连系在一起则得益于舅父的指点引路。艾诗
蒂的舅父名叫约翰·肖茨，是一位皮肤科专家。他博学，喜好钻研，喜欢美
容，也是唯一发现艾诗蒂的兴趣和丰富想象力的人。舅父在曼哈顿开设了一
家小小的美容厅，利用一间小房建起了一个实验室。每天一放学，艾诗蒂就
直奔实验室，在那里观看舅父配制雪花膏并不时地帮帮这，做做那，称得上
是舅父的一名得力的小助手。艾诗蒂把自己的整个身心都投入到这项工作
中，她决定把自己的未来与雪花膏、美容连在一起，她想要成为一名像舅父
那样的美容专家。

也正是这个念头激励了艾诗蒂，成为她创立自己事业的最初动机，也推
动着她不仅成了美容专家，更成为所向披靡的商界女强人。

创业之初，由于资金不足，没有广告机构，艾诗蒂靠的是她独特的推销
技巧。凭着女人的直觉，她感到在适当的时候，把试制的化妆品样品作为礼
物送人，其推销效果极好。机会终于来了，当得知纽约最繁华的第五街萨克
斯百货公司的助理采购员玛丽恩·库姆斯小姐由于汽车事故而使脸上落下难
看的疤，艾诗蒂便主动把自己生产的雪花膏给她送去。几个星期后，这位小
姐脸上的疤基本消失了。没过几天，萨克斯百货公司的化妆品采购员便主动
找上门来，向艾诗蒂订购了一小笔货，约合
800美元。在一次舞会上，艾诗
蒂认识了当时纽约美容业的名家海达娜·鲁宾斯坦夫人。在仔细端详了这位
夫人之后，艾诗蒂很有礼貌但又很直率地对她说：“很荣幸能认识你。你长
得很漂亮，又很可爱，但是如果你的脖子上再擦上一点雅诗兰黛粉饼，那就
更美了！”说完，艾诗蒂随即赠送了一盒精美的雅诗兰黛化妆品给海达娜·鲁
宾斯坦夫人。就这样，或赠送，或邮寄，或在慈善活动时分发，或随购买的
商品一起给予，结果艾诗蒂赢得了成千上万的顾客。

初步成功之后，艾诗蒂开始在香水上作文章。传统上，美国女人用的香
水多半是男人所送，怎样才能使美国女人为自己买香水呢？艾诗蒂想出了一
个好办法。美国女人爱洗澡，于是，她就为自己研制的香水取名叫“青春露”。
其实这是一种洗澡用润肤露，兼有香水的作用。因为这是女人用的东西，妇
女们果然就来买了。艾诗蒂还有意让“青春露”的瓶盖不像法国香水那样密


封，以便顾客能自由地打开瓶盖嗅一嗅。这样一来，他们的手上就会沾上香
水，在离开柜台后很可能会被这种香味吸引回来，为自己买上一瓶。“青春
露”一炮打响，震撼了美国化妆品业。1984年一年的销售额就达
1.5亿美元。

艾诗蒂认为，要推销商品必须注意环境气氛，柜台必须能够吸引顾客。
她要求每一个出售艾诗蒂·劳德化妆品的柜台都是一个闪闪发光的、微型豪
华的橱窗。并十分重视柜台的颜色效应，她专门选择了一种奇妙的介于蓝与
绿之间的颜色作为墙纸的颜色，以使环境显得雅致和气派。为了使商品醒目，
她将它们改为海蓝色的精制包装。这种颜色填补了浴室装饰的单调，被称为
“劳德蓝”。在每家出售艾诗蒂·劳德化妆品的商店里，她亲自挑选和培训
女售货员。她要求人人成为艾诗蒂·劳德化妆品的“活广告”，售货员必须
做到仪表优雅大方，充满自信，能通晓并运用商品知识，能够借助样品和示
范表演来展示产品的性能和优点。

艾诗蒂成功的另一个重要原因是她相当重视产品的更新换代，不惜投入
大量的人力和财力，使雅诗兰黛公司的化妆品研究与开发在世界上一直保持
领先的地位。雅诗兰黛公司在纽约长岛有一栋白色的实验室。这个实验室拥
有
100名科技人员，他们分成基础研究、产品开发和新计划等多个研究小组。
这些小组的研究工作从来没有因为经费短缺而停止。从
1984年起至今，艾诗
蒂给予实验室的经费增加了
6倍。艾诗蒂常常喜欢将试验品挑出来涂在手臂
上仔细观察，当她终于从上百个试验样品中选上了三、四种她认为较满意的
样品时，就让管家送给她的一些亲朋好友去试用，听取他们的反映，然后择
优生产。雅诗兰黛公司目前出售的几种自创的名牌产品，占据了美国化妆品
市场的
1/3。艾诗蒂将每种品牌都分别定下明确的适用对象，以免相互抵消
自己推出的各种品牌产品的市场影响力。如“雅诗兰黛”是最早创立的高级
名牌产品，它拥有许多老顾客，“倩碧”则是年轻人理想的化妆品：“帕莉
斯”价格昂贵，但受高收入人士的喜爱；“亚莱米斯”是男性专用化妆品，
而“奥丽多丝”则是绿色（环保）新产品，它对于那些关注环保的人们特别
有吸引力。

艾诗蒂还是一个聪明绝顶的极善于保护自己的企业家。她对新产品的配
方绝对保密并为此搞出了一个复杂的密码系统。凡属研究中的产品，在瓶子
上从来不标明成分，而只是一些数字或字母。每当试制出了一种新产品后，
艾诗蒂就有保留地把配方交给生产厂家。当混合料已完成
95％或
98％，大缸
的产品准备装瓶时，艾诗蒂·劳德家的一个成员才带着那
5％或
2％的保密成
分到厂家来。缺少这种成分，新产品就永远做不成。而这最后的成分，连工
厂也不知道，任何别的厂家更休想仿制雅诗兰黛公司的新产品。艾诗蒂藉此
保护了自己的品牌形象和产品质量，保住了自己在激烈竞争中的领先地位。

点评：

香水行业是一种融合了艺术和技术两方面的工业，在每种成


比利时大亨阿尔贝·弗莱尔

比利时大亨阿尔贝·弗莱尔

今天的弗莱尔已是欧洲屈指可数的富商之一，控制和入股的公司多达数
十家，涉及钢铁、石油、出版、广播电视、银行、金融、房地产等领域，个
人资产高达数亿美元，在比利时的家乡和法国巴黎拥有两所大宅，在王公贵
族、巨星名媛云集的法国南方度假胜地圣·托贝购置了一栋豪华别墅。他还
花大价钱买下了毕加索、达里、米罗、马格里特、德尔沃等许多著名画家的
精品。可准又曾想到，50年前，弗莱尔不过是个推销员，他是靠精打细算和
对经商独到的悟性一步步走向成功的。

1926年，弗莱尔出生在比利时东部城市沙勒罗瓦附近的一个小镇。父亲
开了个小作坊，雇了几个帮工，专门生产铁钉和铁索链。那时，比利时的瓦
隆地区正在大力发展钢铁业，一座座钢铁厂拔地而起，弗莱尔父亲厂里的产
品非常畅销。不幸的是弗莱尔
4岁时，父亲就撒手人寰。弗莱尔的母亲毅然
挑起了经营家庭工厂一的重担。幼小的弗莱尔，不谙世事，甚至到了十六七
岁，还是一副乐天派的样子，经常和朋友吃喝到深夜。他在学校的成绩一般，
就连商学这门课，也无心钻研。

第二次世界大战结束后，欧洲百废待兴。19岁的弗莱尔仿佛一夜之间茅
塞顿开，意识到自己应抓住良机轰轰烈烈地大干一番事业。他找到了突破口：
推销钢材。当时在沙勒罗瓦，钢材大量积压。钢铁厂为了处理掉积压产品，
售价很低。弗莱尔深知，买下容易，关键是如何转手卖出。于是，他开始了
不厌其烦的推销生涯。据弗莱尔后来回忆说，当时为了能把这些废钢烂铁推
销出去，他向世界拜地发了数千份电传。为了能够找到客户，哪怕只有一点
希望，路途再远，他也会不辞辛苦，登门推销。在西德、东欧以及南北美洲，
都留下了弗莱尔的足迹。几分耕耘，几分收获，弗莱尔经过不懈地努力，终
于成了沙勒罗瓦市最好的推销员。

然而，阿尔贝·弗莱尔并不只想当一名出色的推销员，他有更大的抱负。

1954年，由卢森堡阿尔贝德钢铁公司控制的鲁欧轧钢厂陷入困境，时年
28岁的弗莱尔不顾亲友们的劝阻，毅然决定购买鲁欧轧钢厂的股票。他找到
了工厂的总经理，说：“先生，我愿意在鲁欧轧钢厂入股..”总经理摆摆
手，回答说做不了主，只有董事长才有决定权。于是，他驱车百里来到阿尔
贝德钢铁公司在卢森堡的总部。当他在被称为“阿尔贝德宫殿”的公司总部
里见到董事长时，单刀直入他说：“董事长先生，我准备在鲁欧轧钢厂入股，
每股
800法郎。”董事长点头赞许，但可能上了年纪，有点耳聋，答道：“太
好了，每股
1800法郎，出价不低。”弗莱尔先是一愣，继而胸有成竹地点头
答应下来。他回到沙勒瓦后对鲁欧轧钢厂总经理说，他向董事长建议的是每
股
800法郎，多一分他也不出。翌日，好消息来了。阿尔贝德钢铁公司接受
了弗莱尔每股
800法郎的条件。弗莱尔从此成了鲁欧轧钢厂的股东之一，此
后，弗莱尔又在其他几家钢铁厂入了股。

弗莱尔干实业有个信条：一旦决定进入一家企业，就不是为了当配角，
而是要控制这家企业。1968年，在法国巴黎荷兰银行比利时分行的支持下，
弗莱尔收购了比利时的第二大钢铁企业海诺·桑贝尔公司。在之后的数年中，


一个又一个钢铁厂归属到了弗莱尔的名下。弗莱尔终于控制了比利时瓦隆地
区的绝大部分钢铁企业。

一个又一个钢铁厂归属到了弗莱尔的名下。弗莱尔终于控制了比利时瓦隆地
区的绝大部分钢铁企业。
是
1975年以后，他
以优惠条件出让了在钢铁业的部分股份，并与老对手、比利时列日钢铁集团
联合。与此同时，弗莱尔大胆改革，根据市场需求，对产品结构进行了大调
整，从而使自己的企业在
70年代波及全球的钢铁业危机中得以幸存。

弗莱尔有这样一个座右铭：“钱要越挣越多，越挣越快”。弗莱尔在成
为钢铁大王之后，又步入了金融业。

在金融界这一点石成金的世界里，弗莱尔头一炮就给了当时的法国总统
密特朗一个不大不小的打击。1981年，密特朗决定对法国巴黎荷兰银行实施
国有化。当时，弗莱尔是该行比利时分行的主要股东之一，他担心国有化会
使自己的利益受损。于是，在巴黎荷兰银行的合作伙伴、加拿大魁北克亿万
富翁保尔·德斯马莱等人的支持下，弗莱尔采用移花接木的方法，把大批资
金转移到瑞士，成功地阻止了法国政府的计划。

此举使弗莱尔在金融界名声大振，他又先后控制了比利时第二大股份公
司布鲁塞尔——朗贝尔集团、Petrofina石油公司、卢森堡电视广播公司等。

弗莱尔在金融界得心应手同他始终保持清醒的头脑是分不开的。1988
年，意大利实力雄厚的奥利维蒂公司公开出价收购比利时通用公司。通用公
司是比利时的经济命脉之一。面对公开出价收购，比利时政府和法国的许多
公司纷纷卷入，使比利时通用公司股票急剧上扬。弗莱尔在静观事态之后，
预计股票几年后必然下跌，于是，以最高价格抛出了自己手中全部的通用公
司的股票。果然，数年后股票下跌，弗莱尔又以最低价格购进。

弗莱尔获得巨大成功的因素很多：机遇、天赋、胆识，可了解弗莱尔的
人都认为，弗莱尔成功最大的秘诀是善于推销自我和讲情义。

人常说：商场如战场，无情可言。可弗莱尔的观点则是商场也要讲友谊。
他认为，“没有友谊，商路不通”，因此弗莱尔非常重视感情投资。

弗莱尔喜欢喝酒，家中藏有世界各地的名酒，所以经常邀请生意上的伙
伴和朋友在家中或别墅作客，品尝佳酿。弗莱尔对电话更是情有独钟。他有
一个电话记事本，被大众传媒形容为弗莱尔通向“成功的钥匙”，里面密密
麻麻记着许多国家政府要员以及国际知名人物、商界、金融界大亨的电话，
他们中某些人的秉性、爱好也被弗莱尔记录在案。每天，弗莱尔都要往世界
各地打很多电话，即使无事可说，弗莱尔也会问：“近况如何？”“一切都
好吗？”或说些“祝你快乐”、“祝你健康、顺利”之类的活，以此联络感
情，增进交流。

遇事不慌、沉着应付是弗莱尔成功的另一个秘决。弗莱尔热情奔放、举
止随和，可讲话时容易激动。弗莱尔在成为钢铁大王后不久，一次工人闹工
潮，反对弗莱尔的改革计划，几名工人代表怒气冲冲地闯进了他的办公室。
弗莱乐大发雷霆，可没过两分钟，他就平静下来，耐心地听取他们的意见，
阐述自己的观点，赢得了他们的理解。

90年代初，弗莱尔在力图控制法国电视五台时，曾惨遭失败，但他并不
气馁，励精图治，终于东山再起，在耄耋之年，终于又成为欧洲电视广播大
王。

点评：


阿尔贝·弗莱尔是个商界奇人，几乎是无师自通地创立了一个庞大的企
业王国。在这么一个著名人物的背后，我们看到的是一个成功人士必备的诸
多素质：聪慧、敏锐、勤奋、创新和诚信。


一代枭雄奥纳西斯

一代枭雄奥纳西斯
的
50
多年中，他从一名到处流浪的难民成为身价达数十亿美元的世界级富豪，经
营着从航运到贸易，从商业到地产，从食品到矿山等领域内的数百家企业，
他拥有世界上最豪华的私人游艇，他还娶了美国前总统肯尼迪的遗孀杰奎琳
为妻，造成了轰动世界的新闻..奥纳西斯就像是一架精力过人、不知疲倦
的机器终日运转，他出身贫寒，完全凭着自己的聪明才智与实干取得了辉煌
的成就，他的成功将给我们带来许多的启迪。

奥纳西斯出身贫寒，16岁时还在同父母与妹妹们一道过着居无定所的流
浪生活。当他们全家漂泊到希腊后，为了减轻家庭的负担，小奥纳西斯毅然
告别了家人，只身闯荡世界去了。据说奥纳西斯首先在一条驶往阿根廷的破
船上找到了一份小工，日薪
25美分，但奥纳西斯觉得这对于他开阔眼界并无
太大好处，于是干了不久，他便拂袖而去，跑到阿根廷的首都布宜诺斯艾利
斯去寻找机会了，小小的年纪，他便显出惊人的主见和勇气。在布宜诺斯艾
利斯，奥纳西斯干过焊工，当过电话公司职员，但当他稍有一点积蓄之后，
他又毅然辞掉这些工作，开始创办自己的企业。奥纳西斯深深懂得，要发财，
非得有自己的事业不可。奥纳西斯日后承认，正是这一果断的决定，成为他
以后轰轰烈烈的事业的起点。

奥纳西斯选择了做烟草生意，当时布宜诺斯艾利斯的烟草走私猖獗，利
润很高，奥纳西斯看准了这一点，利用他所在的希腊侨民帮派中的关系，可
以很方便地将走私香烟拿到市场上销售。于是很快，他的事业便一天比一天
红火起来，在他
20岁时，他的财产已超过了
10万美元（相当于现在的
40
万美元）。又过了
4年，由于他所取得的引人注目的成就，奥纳西斯被希腊
政府任命为驻布宜诺斯艾利斯的总领事，正是由于这一职务的关系，奥纳西
斯开始注意到船只和航运业，某种与船有关的想法时常朦朦胧胧地出现在他
的脑海中。

历史的机遇来自于
1929年突然爆发的袭卷世界的经济危机。

灾难所到之处，百业调敝、物价飞涨、经济崩溃，无数财产在瞬间化为
乌有。谁知正是在这样的惊涛骇浪中，奥纳西斯不仅没有惊慌失措，反而将
他那敏锐的眼光投向了当时谁也不敢碰的行业——水上运输。

由于严重的经济危机，全世界的贸易陷入了瘫痪，而海上贸易则更是首
当其冲。1931年的海运量仅仅是
1928年的
30％。因此，许多海运公司均以
跳楼价拍卖其所属的船只等财产。而奥纳西斯则每天关注着此间行情的变
化，用像鹰一祥锐利的双眼寻找着合适的卖主。

机会终于来了，加拿大国营铁路公司拍卖的产业中有
6艘货船，10年前
价值
200万美元，而如今船价暴跌，每艘只卖
2万美元。奥纳西斯得知这一
消息后，急匆匆地赶到了加拿大，一揽子买下了这
6艘被“遗弃”的船只。
当时有许多人认为奥纳西斯干了件蠢事，他们认为经济危机远未结束，这些
船只在不久的将来恐怕连两千美元都不值。事态的发展正如大多数人们所预
料的，经济危机日复一日地严重了，世界一片混乱..然而奥纳西斯仍然是
奥纳西斯，他有一种不可动摇的预感，他坚信一种常人感觉不到的机缘，他
冷眼看着所有的人疯狂地抛出手中的一切..总之，他毫不动摇，这种刚毅
或许正是他当小工的时候所养成的性格。


奥纳西斯的预感没有错。几年以后，第二次世界大战爆发了，从此直到
战争结束的那段时间里，战争给所有那些拥有运输工具，尤其是海船的人们
带来了好运。奥纳西斯购买的那
6条船仿佛是一夜间就变成了
6座浮动的金
山，这
6座金山又不断地给他带来滚滚的财富。但此时的奥纳西斯并没有松
劲，更没有就此沉浸在成功的喜悦中而不思进取，相反，他非常懂得“乘胜
追击”的道理。他将他赚来的钱全部投入航海业，到处搜购货船或是干脆建
造新的运输船，他对船员的待遇非常优厚以保持一支富有经验与责任心的水
手队伍。但与此同时，他仍然过着非常简单而辛劳的生活，虽然他这时已是
一位非常富有的商人了，只要他愿意，他可以随心所欲地安排自己的生活。

就这样，到战争结束时，他已置身于希腊那些拥有相当数量船只的巨头
们的行列之中了，此时的他已严然有权有势了。随着业务扩展的需要，奥纳
西斯再次作出重大决定：将公司总部迁到纽约。

奥纳西斯成功了，事业的辉煌也为他带来了门当户对的婚姻。1947年，
奥纳西斯娶了希腊大船王斯达普罗斯·利瓦诺斯的二女儿蒂娜·利瓦诺斯。
这一次联姻又大大地增强了奥纳西斯的实力，进一步巩固了他在世界航运业
中的地位。

41岁的奥纳西斯雄心勃勃，他此时更是一心想做举世无双的世界船王。
他的目光又投向了巨型的油轮。奥纳西斯敏锐地感觉到，战后世界经济的复
苏与发展必将大大刺激对能源特别是石油需求，而对它们的消费量的大幅度
增加，势必会使油船的运费猛涨。奥纳西斯立即大规模地投资油轮。在二次
大战之前，奥纳西斯仅拥有不足
1万吨的油船吨位，但在
1951～1955年的
5
年之中就发展到了
3万吨，而
1956～1960年的第二个
5年中达到了
10万吨。
到
1975年他去世时，奥纳西斯的轮船帝国里已拥有油轮
45艘，其中有
15
艘是
20万吨级以上的超级油轮，这些价值数十亿美元的“水上金矿”每年给
他带来的利润竟达数亿美元之多！此时的奥纳西斯，已成为世界航运界不折
不扣的“大哥大”。

巅峰时期的船王到底有多少船？这也许是个永远也解不开的谜团。1970
年，奥纳西斯在希腊注册的船只总吨位为
250万吨，但据估计，除此之外他
还有
300万至
450万吨位的船只没有在此注册，即奥纳西斯商船队共计拥有
550万至
700万吨位的船只，遥遥领先于其它的船队。

点评：

奥纳西斯从赤贫走向巨富，中间虽不乏机缘巧合的因素，但仍有许多地
方值得后人深思和归纳：

1.奥纳西斯是个异常勤奋，永不知足的斗士，如果他是个“小富即安”
的人，恐怕无论如何也不会有后业的成就。如果我们留心的话，敢于冒险，
不满足于现状等正是许多从零开始的企业家们白手发家的秘诀。
2.人生如战场，商场如赌场。奥纳西斯是位大智大勇的赌徒，在从流浪
汉到船王的无数次决断中，他几乎是招招胜算。虽有运气在内，但主要的还
是依靠他那种坚韧不拨的毅力和临危不乱的自信。尤其这一点，颇值得所有
的人好好学习。
3.自古英雄出少年。奥纳西斯
16岁开始就闯荡江湖，历尽人间冷暖，饱
尝世事沧桑，种种难得的生活经历培养出他刚毅的性格，也是他日后发达的
资本。其实，青少年时代是整个人生闯入社会的起点，同样有许多贫苦人家
的孩子少年时代即走上工作岗位，但却弄没有做出显赫的成绩，这是为什么

呢？因为绝大多数人在艰苦的生活中渐渐屈从于命运，性格被磨去了棱角，
表现不了青年人冲锋陷阵的勇气和冒险精神。而奥纳西斯则从青年到老年都
一直没有丧失他的顽强的意志品质，因而获得了成功。


斯隆的四个绝招

斯隆的四个绝招
的
T型车价廉物美，使普通消费者都能够买得起车，极大地
扩展了汽车消费市场，福待公司因而也在美国甚至世界汽车市场上占据了霸
主地位。但时至今日，全美乃至世界最大的汽车生产厂家是通用汽车公司，
导致这一变化的人就是阿尔弗雷德·斯隆。

阿尔弗雷德·斯隆，1875年
5月
23日出生于美国康涅狄格州的新港，
1893年进入麻省理工学院学习。毕业后，首先在海厄特滚珠轴承公司任制图
员，其后通过父亲的资助，取得对该公司的控股权，1916年因为通用兼并了
海厄特公司，斯隆进入通用汽车公司工作。1918年，斯隆被聘为通用汽车公
司副总经理，1923年为通用汽车公司总经理，1924年任公司总裁，直至
1956
年退休。纵览斯隆在通用的工作历程，我们发现，尽管斯隆在就任总裁之前
就对通用贡献甚多，但真正使通用超过福特的决定性贡献还是发生在斯隆就
任通用总裁之后。斯隆采用的措施主要体现在以下
4个方面：

分散经营，协调控制。斯隆分析了通用公司的组织现状，认为公司领导
权完全集中于少数领导人手中，造成权力过于集中，公司各部门难以控制。
由此斯隆提出通用公司“分散经营、协调控制”的组织设计。根据这一原则，
形成了斯隆式的组织结构设计计划。

斯隆计划的具体内容是针对各级机构所要解决的任务，而提出的一种新
的管理组织体制。他把公司的任务分成两类，即决策任务和执行任务。决策
任务由公司董事会来担任，它和过去一样设立两个委员会，即财务委员会和
执行委员会。执行委员会将继续保持它对公司业务经营活动的全面控制，财
务委员会则对公司财务及财务工作人员进行总控制。斯隆建立直线指挥部门
的组织体系。直线领导部门分成公司总管理处（或称总公司）、各事业部（过
去称分公司）、各工厂三级，总管理处由“总执行经理”领导，下面分成四
个事业总部，即汽车、零件、配件、杂品，分别由“事业总部执行经理”来
监管。此外，在各级还建立了必要的“职能部门”，以便一方面当顾问、作
后勤，另一方面在其职能范围内参加日常管理活动。

部门集中，互为补充。斯隆在通用汽车公司创造了一个多部门的结构。
在给予各经营单位自主权的同时，对于各部门的经营战略与方向在总公司层
次上作统一安排，这样不但保持了一定程度的集中又加强了各部门之间的相
互补充。

斯隆把通用汽车公司出产的车从卡迪拉克牌往下安排到别克牌、奥克兰
牌、奥尔兹莫比尔牌，最后到雪佛莱牌。在
20世纪
20年代的产品阵容基础
上又有所改变：1925年增加了庞蒂艾克牌，以填补雪佛莱和奥尔兹莫比尔中
间的缺口；奥克兰被淘汰了，增加了拉萨利，后来它也被淘汰了。这样，人
们可以根据自己消费的能力购买通用汽车公司
5种不同档次的汽车。

这些不同牌子汽车的单位，每个都有自己的产品和总助理管理人员。每
个单位的总经理相互之间不得不进行合作和竞争。这意味着生产别克牌的部
门与生产奥尔兹莫比尔牌的部门都要合作生产共同的零件，但式样和价格却
要互相竞争。

这样，许多买别克牌的主顾可能对奥尔兹莫比尔牌也感兴趣，反之亦然。
斯隆希望在保留竞争有利之处的同时，也享有规模经济的成果。零件、卡车、


金融和通用汽车公司的其他单位差不多都有较大程度的自主权，其领导人成
功获奖赏，失败则让位。尽管通用汽车公司后来成为一架巨大的机器，但斯
隆却给它注入了小公司所具有的那种活力。

金融和通用汽车公司的其他单位差不多都有较大程度的自主权，其领导人成
功获奖赏，失败则让位。尽管通用汽车公司后来成为一架巨大的机器，但斯
隆却给它注入了小公司所具有的那种活力。
在
30年代福特公司失去了很多新的顾客。

在汽车式样创新上，斯隆的经营观念是：“汽车越造越好、附件越来越
全、革新越来越多，使汽车不仅仅是交通工具”。由于通用汽车经常更新换
代，使通用汽车所有者心里激起了求新厌旧的不满足感，促使他或她拿着自
己还可以使用的旧车折价换取通用公司的新产品。

提出新的销售原则。通用汽车公司在
20世纪
20—30年代引进和完善了
以包装吸引顾客和进行汽车销售的方法，该方法后来在整个汽车工业产品销
售中发挥了极为重要的作用。斯隆的伟大之处在于，他通过对该方法的详细
研究，提出了汽车产品销售的
4个诀窍即分期付款、旧车折价、每年变换车
型和车身密封条。

分期付款和折价销售减轻了消费者购买时经济上的负担。年年更新车
型，使得每年秋季，新型汽车便与美国棒球联赛一样吸引着新闻界和公众的
注意。同时斯隆还根据人们的需求心理，把“通用”的产品系列化，从最豪
华、最气派的卡迪拉克开始，到别克、奥尔兹莫比尔、庞蒂亚克，最后是雪
佛莱。

通过斯隆上述四大措施的实施，通用汽车公司面貌焕然一新，通用产品
在美国国内市场上的占有率从
1923年的
12％，提高到
1956年的
53％，1977
年又上升到
56％。从
1928年以后，通用成为全美和世界最大的汽车制造企
业。1997年，通用又成为美国最大的公司。

点评：

1.分散经营与协调控制的组织机构建设对于通用的成功，发挥了重要作
用。通用曾经将领导权集中于少数人身上，他们包揽了一切事务，结果却事
与愿违，对公司各部门失去了控制。因而较为完善的组织管理体制，应以集
中管理与分散经营之间的协调为基础。只有将这两者结合，方能取得最佳管
理效果。
2.产品差别化十分重要。不同的消费者具有不同的消费偏好和购买能
力，因而对公司产品在价格、性能、款式等方面实施差别化，有助于扩大公
司产品的消费对象，提高产品销售数量。例如斯隆上任后，不但注重产品创
新，而且注重完善产品系列，使通用汽车不但有高档产品，还有中档次和低
档次。“卡迪拉克”供给富豪，“奥尔兹莫比尔”供给中等阶段，“雪佛莱”
供给手头不宽裕的人。
精明的特朗普

说起来也许大家不相信，一个
1968年刚刚毕业的美国大学生，白手起
家，仅仅在
10年后，其个人财产就达
30亿美元以上，被《时代》周刊评为
“80年代”的象征，他就是特朗普。毫无疑问，特朗普创造了一个神话。我
们只从其经商生涯中挑出一件事，就会明白其暴富的诀窍。

1968年，特朗普大学毕业，仅仅在
6年后，他就抓住了一次难得的机会。


因为特朗普打听到濒于破产的佩恩中央铁路公司所属的几家饭店准备出卖。
他瞄准了最不景气的康莫多尔饭店。康莫多尔饭店多年来一直亏损，还长期
拖欠财产税，于是特朗普做了一番实地考察。他发现，饭店年久失修，外面
成群的乞丐游来荡去，廉价的摊铺拥挤不堪，砖面肮脏丑陋，进入正厅，又
黑又暗，感觉到走进了一家野外小旅店。但是，每天早晨，成千上万来往于
康涅狄格和韦彻斯特的衣冠楚楚的人们在旭日阳光下，踌躇满志地从饭店对
面火车站及地铁涌入大街，特朗普觉得这是一个难得的位置。除非这座城市
毁灭，否则每天会有数百万富有者经过这里。特朗普立即决定买下来改造它。
当然，这要冒相当的风险。

因为特朗普打听到濒于破产的佩恩中央铁路公司所属的几家饭店准备出卖。
他瞄准了最不景气的康莫多尔饭店。康莫多尔饭店多年来一直亏损，还长期
拖欠财产税，于是特朗普做了一番实地考察。他发现，饭店年久失修，外面
成群的乞丐游来荡去，廉价的摊铺拥挤不堪，砖面肮脏丑陋，进入正厅，又
黑又暗，感觉到走进了一家野外小旅店。但是，每天早晨，成千上万来往于
康涅狄格和韦彻斯特的衣冠楚楚的人们在旭日阳光下，踌躇满志地从饭店对
面火车站及地铁涌入大街，特朗普觉得这是一个难得的位置。除非这座城市
毁灭，否则每天会有数百万富有者经过这里。特朗普立即决定买下来改造它。
当然，这要冒相当的风险。
的
1974年，银行根本不愿意对建设项目提供贷款，即使你
具有非常优良的环境。

他先说服了卖主相信他是唯一不顾周围萧条的环境，决定买下一个亏损
饭店的人；同时还拟了一个草案，表明特朗普享有
1000万美元的价格买下康
莫多尔饭店的特权（专卖权）。但是机敏的特朗普给自己留下了一条后路，
他让律师们在很多小的法律程序上大做文章，不至于为一个前途未卜的项目
专卖权花去
25万美元。他要在真正买下饭店之前，把政府减免税的许可、银
行的贷款及合作伙伴确定下来。

为了提高人们的兴趣，设计师根据特朗普的要求，设计了一种全新的外
观，看起来非常豪华、时髦、现代。

他想让康莫尔有所隶属，于是又盯上了海亚特饭店公司，该公司豪华整
洁的形象与他的想法相吻合，而他们正准备进军纽约市，这样至少在权益保
留制度、基本管理技能等方面对毫无经验的特朗普进行弥补。说来有趣，27
岁的特朗普别说经营，就连饭店也从未住过。

贷款和减免税的许可似乎更难办一些。特朗普和他的新雇员，70岁的皮
尔斯·迈耶试图先与银行方面商洽，他指望白发苍苍百折不挠的皮尔斯能给
他这个毛头小伙子在款爷们面前增添几分信任。但费尽口舌，毫无结果。无
形之中，特朗普发现他们陷入了一个怪圈：在没有得到银行贷款之前，市政
府是不会认真考虑减免税的问题，没有减免税的许可，银行也不会主动提供
贷款。

他们又另辟蹊径，攻其侧翼，想利用银行家的道德感和责任心促使他们
为恢复城市生机做点贡献。这时发生了一件事，给他们徒劳的作法又浇上一
盆冷水：波特曼协会花了两年时间为时代广场上的一座大型新饭店寻求贷
款，但最后也不得不宣布，由于找不到银行贷款，这一计划被迫放弃。

他们把目光又转向市政府
1975年制定的“经济投资鼓励政策”上，其内
容是在市场萧条的情况下，通过减免企业税收来鼓励经济发展。对大部分人
来说，向市政府申请前所未有的减免税许可，简直太可笑了。但现在事情已
经如此沸沸扬扬，为了信誉，这笔生意必须做下去，他们必须先从市政府身
上打开缺口。

减免税申请还未审批下来，反对的呼声却越来越高。其中最强烈的是其
他饭店的所有者，纽约市“饭店协会”主席、希尔顿饭店公司主席等先后表


示这样做有损于公平竞争原则，一些市政府议员也表示反对，可是特朗普对
公众舆论从不妥协，他要的是结果。后来当一个记者问他为什么取得减免纳税
40年的优惠时，他回答：“因为我没有申请
50年。”

关键时刻，佩恩中央铁路公司起了决定作用。大家都不希望康莫多尔饭
店倒闭。在有关当局对减免税收申请进行第四次投票的前一天，佩恩公司宣
布将在
6天之内彻底关闭康莫多尔饭店。批评家们立即称之为“施加压力的
战术”。事实上，佩恩公司
6个月前就已透露这个消息。这期间，饭店客房
出租率由过去的
46％下降到
33％，几百名雇员正在重新寻找工作，更严重的
是饭店倒闭的消息，在当地经营饭店的业主中引起了很大的恐慌。

终于，当局以
8：0的票数一致同意对特朗普实行减免税收
40年的政策。
仅此一项就为特朗普节省近亿美元。

但是许多银行仍然不能相信他们正在进行的是一项可行性很大的事业。
27岁的无名小卒纳德·特朗普使尽浑身解数，终于得到两家不愿看着自己的
地区日益衰败的银行首肯。“公平人寿保险会”赞助
3500万美元，与康莫多
尔饭店隔街相望的鲍厄里储蓄银行贷款
4500万美元！

饭店的建设也颇具戏剧性，从特朗普决定将饭店破破烂烂的砖面全部换
成崭新的光洁明亮的玻璃面那天起，几乎所有的人都反对，理由是与中央火
车站的古典风格及周围环境不协调。但事实证明特朗普成功了。光洁明亮的
玻璃好似四面巨大的镜子，康莫多远远地吸引着你。不但如此，他还把门廊
装修得异常豪华！经过
4年的奔波，这座重新命名的“大海亚特饭店”终于
在
1980年诞生了。它不仅证明了特朗普的办事能力，而且还为他带来每年
3000万美元的收益。

值得一提的是，特朗普还巧妙地在与海亚特公司的协议中加入一项条
款：没有他的允许，海亚特今后不准在纽约兴建任何饭店。这个协议的份量
又岂止
3000万美元所能包括？

这既是特朗普暴富的起点，又是其人生中的第一次辉煌。一个出道不久
的年青人，竟能出色地做成这样一件艰难的交易，世界上还有他做不好的事
业？暴富自然地在意料之中。

点评：

1.无论世事如何变迁，商机永远存在。关键在于你有没有眼光。特朗普
的眼光在于透过饭店经营不佳的现状，看到了其潜力即该饭店得天独厚的地
理位置。由此可见，财富增长绝不能全部用运气来解释。
2.执着精神是成功的保证。特朗普几乎是两手空空，但他最终做成了交
易。其间克服了重重障碍，这一切都得益于其执着精神和钻营技巧。
3.高明的理财手段。特朗普靠借贷为主，促成该交易。但当时经济环境
十分不景气，贷款难以获得，借贷成功源于他高明的理财策略。

T型车的诞生

T型车的诞生

福特汽车公司生产的
T型车自
1908年至
1927年，19年期间生产了
15007033辆之多，从而确立了福特不仅在美国，也在全世界的汽车霸主地
位。T型车是人类历史上最伟大的发明之一，作为了型车诞生的主要贡献者，
尽管今天世人对福特的是非功过评价各有说法，但是不管怎么评论，在美国
人心目中他始终是个英雄。在
1985年，美国人评选历史上对美国社会影响最
大的
10名企业家时，亨利·福特以遥遥领先的票数而名列榜首。

福特汽车公司的第一部新车，在结构方面颇像伍尔兹汽车。引擎由道奇
公司制造，由威尔斯公司供应车身，普鲁顿公司代制车轮，哈发橡胶公司提
供轮胎。其他零件供应商当然还有很多。

他们把这些零件买回来之后，由雇用的
7位技师着手装配，费了半个月
的时间就装好了。这种汽车的重量仅
1250磅，比当时其他公司的汽车都轻，
而且车身特别坚固。

汽车装配好的当天—1903年
7月
15日，就被芝加哥的一位医生买去了。

这种虽非自己制造的车子，问世以后非常轰动，有很多人纷纷来询问。
福特认为生意的机会来了，马上大批雇用装配工人，开始大批出货，第一年
结束时，总共装配了一千多辆。

在当时来说，这一装配数字是相当不错了。

但年底一结算，几乎没有赚什么钱。原因是每一部汽车装配好了，福特
对各种机件的结构、功能都要作详细的检查和试验，然后再绘几种另外的图
样作一次研究比较，如果认为原有的机件不好，在下一部汽车中就加以改进，
如此一来，几乎每一部车子的零件都不完全相同，当然也就不能大量生产，
成本自然偏高。

他的这一不断改进的作风，引起股东们的极大不满。

“有钱不赚，这不是跟自己过不去吗？”代表一半股权的柯金斯，在年
底结账时提出了抗议，“一部车子换一个样，这样下去，永远也不可能赚钱
的。”

“现在不赚钱，将来却可以赚大钱。”福特解释说，“我要抢在别人的
前面，研究出一种销路好的车子。”

“现在的车子销路也不坏，”柯金斯说，“哪部车子不是一出厂就被人
抢购去了？”

“这个我知道，可是，现在买车子的人都是有钱的人，一般人是绝对买
不起的。”福特说，“我们要想有大发展，一定要开发大众市场。”

“你是不是想让擦皮鞋的人也拥有汽车？”柯金斯冷笑着说，“我认为
能让有钱的人每人有一部汽车，我们就赚足了，不必把理想订得那么高，”

“你们知道，制造汽车的并不是我们一家，如果大家都以有钱人为竞争
对象，这一市场很快就会饱和的。”福特据理力争，“因此，我坚决主张积
极地改进现有车种，不能总是跟别人一样。”

“有一个事实，你可能没有注意到，福特先生。”柯金斯带着讽刺的意
味说，“你的车子零件型式不固定，今天改成这个样，明天改成那个样，请
问，以前买我们汽车的人，如果某一零件坏了要换个新的，你拿什么给人


家？”

家？”

“你不觉得这样太麻烦吗？”柯金斯一看福特有点辞穷了，紧接着质问，
“何况我们自己没有工厂，要向别人订制，请问，制一个的成本和制
10个的
成本孰高？”

“这是个求发展的过渡时期，有些小地方吃点亏是免不了的。”

“我认为是可以避免的。如果我们把零件形式固定，每种都大量订制一
批，不仅客人要换零件非常方便，就是我们的生产成本也可以大幅降低，对
不对？”

绕了半天的圈子，又回到原则问题上了，福特愤然站起来说：“如果不
改进零件，我们的汽车永远不会有进步，同时..”

“亨利，”坐在一旁一直未开口的迈克逊，抢着把福特的话打断了：“柯
金斯的话，也不是没有道理，一开始不赚小钱，就想赚大钱，是很冒险的作
法。”

“是啊，”柯金斯接着说，“即使想求大发展，也得把自己的根基打稳
固才行。”

“问题是，没有足够的时间让我们打基础了。”福特激动得脸红脖子粗，
说话的声音也提高了，“等我们基础打好，别人也许造出了新车来，我们又
要在后面赶。”

“好啦，大家不要吵，并不是完全矛盾。”迈克逊搂着福特的肩膀很亲
切地说，“你是从远处着想，柯金斯从近处着手，只要你们两个稍微调和一
下就成了。”

“也许你还没有看清楚汽车的发展趋势，詹姆。”福特说，“现在几家
大公司都全力在从事新车种的研究工作，因为大家都看出来了，目前的车子
并不理想。假如我对柯金斯让步，我们永不会有大发展。”

正是在福特这一思想的指导下，公司领导层逐渐取得了认识上的一致，
开始潜心于
T型车的开发和生产。经过长时期的努力，福特的
T型汽车问世
了。当然，这并不能证明福特的眼光如何远大，也不是代表他有什么远见之
明，可能是纯属巧合。但有一点是可以使人相信的，T型汽车的诞生并不是
偶然的灵感，而是福特开始从事汽车工业时就立下了的宏愿。

T型汽车的问世，为福特一生的事业带来第一个辉煌局面。它的结构坚
固，几乎在任何不良的路面上都能行驶：它带有可以折叠的敞篷，用以阻挡
风雨。这是该车的两大特点，也是它能畅销的两个主要原因。

因为在
T型车出现之前，汽车的使用是有季节性的。因为那时候的美国
各地，仍有不少黄土路，每逢雨季，大都泥泞不堪，汽车根本无法行驶，只
好摆在车房里闲置起来。一年之中，大约只有七、八个月的时间可以使用汽
车。这种情形对消费者来说，显然是极不方便的，即使对制造厂商来说，也
是销售上的一个死结。

当时很多汽车公司的老板们，都在想法突破这一大自然的阻力，因此，
新车种纷纷出现，但始终都没有成功。

福特拼命研究新型汽车，其目的也就在此。因为他比他的股东们看得都
清楚，如果不能研究出一种车子，适合一般大众使用——而且一年四季都能
使用，甚至刮风下雨也能照常行驶，汽车工业决不可能有起飞的一天。

同时，福特本人也非常了解，有很多同业跟他的想法一样，而且也采取


了实际的行动在研究。现在大家所抢的只是时间，谁能先把这种适合大众用
的车子制造出来，谁就是汽车工业的霸主。

了实际的行动在研究。现在大家所抢的只是时间，谁能先把这种适合大众用
的车子制造出来，谁就是汽车工业的霸主。

“制造汽车，不是制造一个玩具或日用品，只要一次的偶发灵感，就能
创造出一种新型式来，”福特有一次对他的股东们说，“制造汽车这类的复
杂机器，必须以原有的形式、零件加以研究改进，才能造出一种新的形式。
然后再根据新的形式，重加检讨，再加改进。这样反复地继续下去，才会有
完全符合自己理想的形式出现。”

福持之所以能建立起他庞大的汽车王国，这一求新的理想应是主要原因
之一。

T型汽车的设计，是福特过去研究其他车型经验的累积，外型和主要构
造都是他的主意。

世界闻名的
T型汽车，是
10月
1日正式应市的，不到两年的时间，便销
售了
1万多辆。

这种汽车，被当时美国人誉为“奇妙的机械”。它不但坚固耐用，不受
气候路面限制，而且最令人惊奇的是，价格特别便宜，真可说是“连擦皮鞋
的都买得起”。

T型车的定价
575美元，比其他公司的车价便宜了将近
2/3，即使比他自
己出的
N型车，也便宜了将近
300美元。难怪这种车子一上市，便像一阵旋
风似的。引起了全美国人的喜爱。汽车产量直线上升，福特公司凭借推出的
T型汽车一跃而成为全美乃至世界最大的汽车生产商。

点评：

1.新产品开发必须要满足市场需要。T型车之所以能够为广大消费者接
受，是因为该车具有以下两个特点：它结构牢固，几乎在任何不良路面上都
能行驶；它带有可以折叠的敞蓬，用以阻挡风雨。
2.要想新产品销量大，必须达到价廉、物美。T型车不仅有骡子的特性，
骆驼的耐性，而且其价格低得连一般人都能买得起。“廉价小汽车”自然会
受到消费者的欢迎。

不屈不挠的罗伊·J·卡弗

不屈不挠的罗伊·J·卡弗

3.2亿美元以上，在
80年代股票收益率也平均高达
22％，因而被人称为一个
神话。这就是班格达公司，其创始人是罗伊·J·卡弗。该公司的一切财富均
来自一个单一的财源，即卡车轮胎翻新设备及用品的制造和销售。班达格公
司在世界范围内拥有一个由
1100家独立的经销人组成的网络。仅
1986年，
班达格公司的
500家美国经销商就以每条轮胎
100多美元的价格，翻新了大
约
600万只卡车轮胎。
卡弗直到一生中较晚的时候才开始积聚起他的庞大财富，他最终成功是
在经过长期艰苦奋斗，克服了轮胎翻新所涉及到的种种技术难题之后，才获
得的。

卡弗是在
1957年，他
47岁时，一次业务旅行去德国时的偶然发现，而
开始涉足轮胎翻新这个行业的。当时，他只是一家小型的、还算成功的水泵
厂厂主。那天，他在参加了一个南法兰克福的晚会后，搭乘另一位客人的车
子去旅馆。那人是中央情报局的一名工作人员，他的车子有一副模样古怪的
翻新过的轮胎。在美国，翻新轮胎的胎面材料一直包覆到轮胎的侧面，而这
副轮胎却不一样，翻新的胎面材料只包覆了胎顶，即轮胎实际与地面接触的
部分。当轮胎的主人对它大加赞美，声言翻新的轮胎比新胎还要耐用时，卡
弗的兴趣被撩拨得更高了。

第二天，卡弗就到达姆施塔特城去拜访伯恩哈德·诺瓦克，这种轮胎翻
新工艺的发明人。诺瓦克向他解释了他的已获得专利的“班达格”方法是怎
么一回事。首先将胎面的花纹压到一块橡胶带上，然后用粘接剂，在低温低
压下，将这块橡胶带粘接到轮胎上去。这就与传统的在半橡胶带粘接到轮胎
上去的同时，用高温高压将花纹压到橡胶带里去的“热压”技术有了本质上
的区别。热压翻新时所用的高温和高压弱化了轮胎的外胎，使它不及诺瓦克
的“冷翻新”轮胎经久耐用。

卡弗深信诺瓦克的耐磨翻新轮胎在美国的卡车运输公司和其他大量使用
轮胎的用户中间必然会大受欢迎，所以决定买下了这位发明人的班达格工艺
在北美的专利权。1957年
12月，他在马斯卡廷成立了班达格公司。4年以后，
伯恩哈德·诺瓦克去世，卡弗又从这个德国人的财产中购买了这种轮胎翻新
技术在全世界的专利权。

虽然班达格的成功最终将卡弗推入超级富翁的行列，但在此以前，人们
一度似乎都觉得，在他的德国之行中，他犯下了终生抱憾的大错。在载重轻
的欧洲载客车辆上如此有效的翻新轮胎，在美国的卡车上远不是那么有效，
因为这些卡车不仅重量重得多，行驶的距离也长得多，因此产生的热量也大
得多，在美国道路上使用，翻新轮胎的橡胶带往往会从轮胎上剥落下来。这
个问题的存在，无疑只会判处这种产品的死刑。

卡弗的朋友和家人都极力主张他放弃轮胎翻新，把精力集中到水泵制造
上去。但卡弗不是那种轻易灰心丧气的人。

甚至在他的少年时代，还在伊利诺斯州的普里埃姆普逊（Pre-emption）
乡下时，他就表现出非凡的坚强了。当时他还在莫林城上高中（普里埃姆普
逊没有学校），一天，他的父母告诉他，他们再也没有力量供他吃饭和上学
了。他听后就搬到了当地的一个医生家里去住了，硬是靠轮流在药房做店员、


在基督教青年会的保龄球场做服务员、在约翰·笛尔工厂做工，开始独立谋
生了。

在基督教青年会的保龄球场做服务员、在约翰·笛尔工厂做工，开始独立谋
生了。
用
100美元作为资本，自己开了一家水
泵厂。经营这家坐落在他兄弟汽车库后面的小工场的收入，仅够他勉强维持
生计。这种状况一直持续到
40年代早期，大量的战时订单才使他获得使工厂
起飞所需的业务量。

卡弗过去就是不屈不挠地克服了重重困难而走了过来，他自然坚信自己
能够克服困扰着班达格公司的重重困难。他雇了一名前
B·F·古德里奇公司
的化学家埃德·布罗迪，以及其他一些工业方面的专家，研究翻新胶带与轮
胎粘接的新方法。作为一名受过大学教育的工程师，卡弗本人对这一研究项
目也作出了积极的贡献。他的贡献集中在胎面成型设备的改进和提高，而布
罗迪的贡献则在于化学粘接剂的改进。

1964年，经过
6年不间断的艰苦努力，卡弗的研究小组终于突破了障碍，
完善了一种轮胎翻新用的橡胶带，即使在最严酷的使用条件下，它也不会从
轮胎上剥落下来。

这一突破涉及到三个方面的重大发展。首先，他门发明了一种新的软化
装置，使得轮胎可以在充气状态下，而不是在放掉气的状态下进行“预处理”，
提高了定位精度。其次，卡弗用了一种柔性的橡胶气囊代替粘接过程中使橡
胶带位置固定不动的老式金属固化圈，这样压力就更均匀了。第三，布罗迪
研制出一种优秀的匀减震胶质材料，取代了老式的粘接剂。

克服了技术上的障碍之后，卡弗仍面临一个同样困扰人的障碍，即如何
克服在以前几年中班达格留给人们的那种翻新橡胶带容易从轮胎上剥落下来
的不良印象。这项工作本身已经够难了，而班达格高昂的价格又大大加剧了
这种难度，因为它的价格要比传统的热压翻新的
20美元价格贵一倍。

卡弗是用他那坚持不懈的努力加上富于想象力的销售办法克服这个障碍
的。一次，当一个大卡车车队的老板抱怨说，班达格翻新轮胎
40美元一条太
贵时，卡弗就指示经销商，同意以
20美元一条的价格卖出，只要对方同意班
达格翻新轮胎每次达到它以前翻新轮胎的寿命时，他就另付
20美元。由于班
达格翻新轮胎的寿命一般要超出其他牌号
3倍、4倍甚至
5倍，所以这个老
板最终付出了比原先的
40美元一条多得多的钱。但他还是成了班达格的忠实
顾客。

多年以后，卡弗是这样解释为什么他决定为新产品开高价的。“假如我
也选择去参与竞争，生产最廉价和蹩脚的产品，我就永远也不会使它长出翅
膀来。”

一旦彻底解决了应用与印象这两个问题，班达格不仅长出翅膀飞了起
来，而且简直是振翅翱翔了。公司的年销售额扶摇直上，令人眩目。1964年
是
300万美元，1967年达
800万美元，1973年达
7000万美元，1980年则达
到
2.42亿美元。

曾经因为他的顽固不化的“怪念头”而遭常规的轮胎翻修商讥讽的卡弗，
突然之间发现自己已被戴上了富于创新精神的天才的桂冠。《纽约时报》有
一篇文章将卡弗称为“爱荷华州的最富有和最聪明商人之一”。约翰逊总统
将奖励出口的总统“E”级优秀奖授与该公司，而全国轮胎经销商和翻新商协


会则将他选入了轮胎业名人馆。
点评：

会则将他选入了轮胎业名人馆。
点评：
创新是打开市场的重要手段。卡弗之所以能够在轮胎翻新设备及产品
市场上打开一个新天地，是因为他组织了多名专家，有效解决了技术障碍，
例如新的粘接剂、柔性橡胶气囊和软化装置的发明。
2.创新成功不仅需要克服技术障碍，还要克服市场销售障碍。在技术障
碍克服以后，班格达公司为了克服人们对翻新胶带易从轮胎上剥落下来的不
良印象，创造性地利用富于想象力的销售方法克服了这一困难。

现代汽车的冒险出击

现代汽车的冒险出击

现代集团始于郑周永在战后不久的
1947年创立的现代建设公司。韩国发
生动乱后，郑周永随军立即奔赴汉城，开始了军用车辆的修理服务。

由于郑周永两度从事过汽车修理业，现代建设公司内部也设有重机械工
厂。以此为基础，1962年，从事贸易业及机械、汽车零部件制造的现代洋行
成立，1967年，与美国福特汽车公司合作的现代汽车公司创立，现代集团正
式进入了重工业领域。从初期的以汽车修理为核心的传统起步，逐渐打下了
汽车产业基础的郑周永，在
1980年
8月，当面临政府发布的从发电设备产业
和汽车产业中任选一样的命令时，毫不犹豫地选择了汽车产业。政府原来希
望通过现代汽车公司对赛杭汽车公司（美国通用汽车公司出资
50％）的收
购，起亚产业公司向公共汽车、卡车的转产，实现民用小轿车的独家生产。
但是，通用汽车公司又欲向新公司出资
50％。意图推行“世界型汽车”的生
产构想，故不愿被卷入通用汽车公司世界战略的现代集团拒绝了这一要求。
结果，汽车产业形成了以独立研制为目标的现代集团和以通用汽车公司为主
导的赛杭汽车公司（后被大宇接收）为主的二元生产体系。现代集团对外国
企业主导经营不以为然的强硬态度，也顺应了政府渴望通过独立自主研制开
发实现汽车国产化的心愿。

从
80年代到现在，现代集团的最大的事业成就，是汽车产业的飞跃性的
发展。

1976年，现代集团独立研制的汽车车型开始发售，1981年，现代集团决
定与日本三菱汽车公司进行资金合作（三菱公司出资
10％），1984年，现代
集团利用日本汽车生产限制的空子开始向加拿大出口“PONY”牌汽车。1986
年对美国出口开始时，正值日元升值，汽车出口出现热潮，尽管大宇等两家
公司也加入了竞争，但到
1988年，现代集团仍创下了出口
48万辆的记录。
1989年，意气风发的现代汽车公司开始在加拿大动工兴建规模为
10万辆的
当地汽车工厂。

但是，进入
1989年后，劳资争端频起，工人工资上升，同时外汇兑换比
率上扬，由于日元升值，进口零部件成本提高，现代汽车公司的产品在价格
上迅速丧失了竞争能力，而另一方面，波及零部件厂家的劳资争端则造成了
显著的生产停滞，质量降低。另外，由于现代汽车在旧车市场上评价一般，
车型也较为单一，已很难满足消费者的需求，因而对北美的出口锐减，在加
拿大的汽车工厂
1992年产量为
11.5万辆，仅为最高产量时的一半，与现代
签有供货合同的美国克莱斯勒公司也停止了合作，到了
1993年，实际上运作
率只有
30—40％的加拿大工厂面临着是否解散的抉择。

幸好，北美市场的困境由于现代集团国内市场的迅速扩大和市场的多种
经营成功而有所缓解。1989年仅为
50万辆的韩国汽车市场到
1992年达到
83
万辆，到
1993年，已经直逼
100万辆。已经稳固地拥有将近
50％市场占有
率的现代集团采取了加强国内销售的方针，实行开发多种车型、实现零部件
国产化的策略。在民用小轿车方面，继
1500CC的“STELLAR”后，1990年现
代集团又推出“ELANTRA”，1991年，现代集团成功地实现发动机的国产化
（阿尔法引擎），开始开发生产商用小汽车，如使用国产发动机的“SCOOF”、


将现代精工公司并入汽车公司后生产的四轮驱动车“GALOPER”等。1993年，
现代集团又开始生产体育用车，开发成功了“库轮嘉”汽车的高级机种“12
汽车”（3000CC级）。

将现代精工公司并入汽车公司后生产的四轮驱动车“GALOPER”等。1993年，
现代集团又开始生产体育用车，开发成功了“库轮嘉”汽车的高级机种“12
汽车”（3000CC级）。
的
90年代，现代集团则更加热心向中国的投资。

在国内外销售形势一片大好的势头下，现代集团又在全罗道的完州、丽
川及现在的釜山增设了新工厂，力争实现年产汽车
200万辆，跨入世界十大
企业行列的目标。

点评：

1.敢冒风险是现代汽车发展的保证。在韩国现代公司开始发展汽车工业
时，世界汽车工业生产能力已经过剩，发展中国家汽车工业发展的空间已经
不大，但现代毅然决然地走上了发展汽车工业之路。
2.坚定的经营战略可以积累必要的实力。现代汽车的成功并非是一帆风
顺的，尤其在
70年代，它始终坚持以汽车为中心的机械部门的发展。现代集
团在
70年代后半期，依靠收购手段开始向多样化发展。1978年，继仁川制
铁公司之后，现代集团又收购了大韩铝业公司、汉孥建设公司等。在这一时
期，最引人注目的是以现代重电机公司、现代车辆公司、现代发动机公司为
代表的机械部门的充实。这与三星、乐喜金星等集团在
70年代后半期着重加
强电子部门力量的做法形成强烈对比。

巴斯夫在中国的“三级跳”

巴斯夫在中国的“三级跳”
其
269亿美元的销售额，在全球
500家大
公司中排名第八十七位。如果不计算服务业公司，那么，巴斯夫在工业公司
中排名第四十八位，化学工业界排名第三。

巴斯夫公司经营的项目主要集中于化学和塑胶产品，种类极为广泛，从
原料，如天然气、石油，到各种工业用油；从农业化学品，如化肥、农药，
到各种塑料、纤维；从工业化学品，如乙烯、丙烯等，到各种染料和涂料，
一共有
70多类
8000多种产品。

巴斯夫公司的经营活动主要集中在欧洲。例如，1992年，在巴斯夫销售
总额中，欧洲销售额占
76.5％。

近年来，欧美经济发展停滞，许多企业深受影响。以欧洲为主要活动基
地的巴斯夫公司当然也不能幸免。

1989年，巴斯夫公司的销售总额达到
476亿德国马克，经营收入达
43
亿马克，税后净收入为
20亿马克。此后，这几方面的数字逐年下降。到
1992
年，巴斯夫的销售总额降到
445亿马克，经营收入降为
13亿马克，税后净收
入降到
6亿马克。经营收入只有
3年前的
30％，税后利润也只有
3年前的
30％。由于经营状况不好，巴斯夫公司被迫裁减雇员。整个集团雇员人数从
1989
年的
13.7万人减少到
1992年的
12.3万人。

1990年，为了适应亚洲这个地位日益重要的经济区域发展，巴斯夫公司
将其设在澳大利亚的东南亚/欧洲的地区总部迁到新加坡。与此同时，中国也
成为巴斯夫公司投资重点之一。

如果回顾巴斯夫公司在中国的经营活动，最早可以追溯到
1885年。当时
已有
20年厂龄的巴斯夫开始向中国出售颜料。中国改革开放以后，巴斯夫即
在香港建立了巴斯夫中国有限公司，专门经营对中国的贸易。公司又在北京、
上海和广州分别设立了代表处。

从
70年代起，巴斯夫便向中国出口成套的化工装置。其中包括中国北方
工业公司在甘肃白银引进的年产
2万吨
TK1的装置，金陵石化公司和齐鲁石
化公司引进的两套年产
4万吨苯酐和
5万吨增塑剂的装置。

但巴斯夫公司真正开始对中国较大规模投资是在
80年代末期和
90年
代，且其投资战略耐人寻味，表现为一个明显的三级跳模式：至今，巴斯夫
在华已建立
5个合资企业。

1986年在上海建立第一个合资企业，即上海高桥—巴斯夫胶乳有限公
司；1989年建立两家合资企业，即上海高桥—巴斯夫分散体有限公司和金陵
巴斯夫树脂有限公司；1993年在上海建立第四家合资企业—上海巴斯夫染料
化工有限公司；1994年在南京建立了扬子巴斯夫苯乙烯系列产品有限公司。

从这
5个企业的投资情况分析，可以把巴斯夫在华投资的发展分为三个
阶段。

第一阶段，对华投资的试验阶段。

1986年
9月，巴斯夫公司与上海高桥石比公司合资成立了高桥—巴斯夫
胶乳有限公司。该公司生产用于纸张和地毯涂层的聚合物乳胶液。双方为这
个项目共投资
157万美元，各占
50％股份。公司对原高桥石化公司化工厂一
套年产
2000吨丁苯胶乳装置进行技术改造。中方以厂房、设备作为投资。巴
斯夫公司则以技术专利及部分关键设备作为投资。


公司于
1987年
2月就投入生产，当年就达到计划产量
6000吨，年利润
380万元。公司仅用
1年零
4个月就收回了全部投资。到
1992年底，公司总
计赢利
2400万元，相当于投资额的
5倍。这种产品投放市场对我国造纸业和
地毯业产品质量的提高起了积极的作用。

当时，我国利用外资处于初期阶段（该公司是上海第四个中德合资企业）
高桥巴斯夫取得如此之好的经济效益引起了投资双方的重视。公司被上海有
关部门评为“先进技术型企业”。1990年和
1991年又被上海外资企业协会
授予创汇
100万美元以上，人均创利前
10名的“双优企业”称号。

高桥巴斯夫这一项目不大，投资额也不多。然而，这个项目的巨大成功
却使巴斯夫公司看到了中国市场的巨大潜力，看到了在华投资的诱人前景。
与此同时，巴斯夫公司通过这个项目，初步了解了中国的法律制度，了解了
中国的投资环境。

在此基础上，巴斯夫公司在华投资进入了第二个阶段，即扩大试验的阶
段。

1989年
1月，在高桥巴斯夫胶乳有限公司基础上，巴斯夫公司同上海高
桥石化公司又合资建立了上海高桥巴斯夫分散体有限公司。

这个合营企业双方总投资
2330万美元，巴斯夫方面投入
1165万美元。
合营企业生产聚合物分散体，设计能力年产
2万吨。实际上，这个项目是第
一个项目的扩大，只是出于某些政策上的考虑，合资双方没有把新项目作为
增资处理，而是又建立了一个新企业。

新公司成套引进巴期夫公司的技术装置，采用罗斯蒙特公司的电脑，实
现从原料到成品一条龙自动控制。关键设备，如反应釜、计算机和机泵均从
德国、加拿大和美国定制引进。为保证质量稳定控制，引进了具有国际先进
水平的化验分析仪器，代替手工分析。此外，还专门引进了芬兰拉罗克司公
司先进的三废处理装置，确保排放污水达到国家要求。

该生产装置于
1993年
1月
17日一次投产成功，生产出的第一釜胶乳，
经化验所有质量指标均达到巴期夫公司规定的标准。

新公司投产当年产值即达到
5500万元，经营成果令人相当满意。1993
年，在中外双方共同努力下，高桥巴斯夫取得了“ISO”质量标准的认证。ISO
是国际标准化组织，全世界有
70多个国家执行这个标准，取得这个组织的认
证，产品质量可以免检。巴斯夫公司在新西兰的一家生产厂搞了
3年才取得
这样的认证。因此，高桥巴斯夫的成绩令巴斯夫公司喜出望外。

与建立上海高桥巴斯夫第二个项目几乎同时，1989年
5月，巴斯夫公司
在南京与金陵石化总公司合资建立了金陵巴斯夫树脂有限公司。

上述两个
1989年建立的合资企业先后在
1992年底和
1993年初投产。巴
斯夫公司从这两个企业中进一步了解了中国市场和投资环境。而且了解了中
方合作者的能力，培养了一批人才。

在这样一个基础上，1993年以来，巴斯夫公司在华投资发展到一个新阶
段，即规模投资阶段。

1993年巴斯夫公司与上海染烊公司合资成立上海巴斯夫染料化工有限
公司，合同于
1993年
9月签订，双方总投资
2.5亿德国马克，巴斯夫持有
60％的股权。公司计划从
1995年起每年生产
1万吨有机颜料及纺织印染剂，
从
1996年开始生产助剂产品。原高桥巴斯夫外方总经理调任这家新公司的总
经理。


1994年
10月，巴斯夫公司与扬子石化总公司在南京建立扬子巴斯夫苯
乙烯系列产品有限公司。双方共投资约
16亿元人民币，巴斯夫公司持有
60％的股权。公司将在南京建立年产
13万吨乙苯，12万吨苯乙烯和
10万吨聚
苯乙烯的生产装置。10万吨聚苯乙烯中有
7万吨将是高抗冲的产品，主要用
于包装用品、电器或家用器具的外箱以及玩具。由于国内聚苯乙烯需求量的
70％需进口，因此，这个项目建成后将大大缓解我国在这个领域的供需矛盾。

1995年
6月，巴斯夫与东北制药厂建立了其在华第六家合资企业，即东
北制药厂—巴斯夫（沈阳）维生素有限公司，主要生产家畜用维生素及复合
维生素，这个项目初期投资达到
3000万美元，现已初具成效。

1986年建立上海高桥—巴斯夫胶乳有限公司时，巴斯夫公司投资不到
100万美元。1989年进入第二阶段时，巴斯夫对上海和南京的两个合资项目
分别投入
1165万美元和
840万美元，即
2000万美元左右。1993年以来的两
个项目投资则分别为
1亿马克和
10亿元人民币，折合
2亿多美元。

从
100万美元到
2000万美元，又发展到
2亿美元，巴斯夫公司在华三个
阶段投资的规模实现了“三级跳”，拉开了对华大规模投资的序幕。

投资规模的“三级跳”，充分地体现了巴斯夫公司投资战略的特点。

点评：

1.跨国公司的对外投资战略注重区域选择。从
1991年到
1992年，巴斯
夫公司在欧洲的销售额减少
5.2％，在北美减少
4.0％，在拉美减少
1.4％，
唯有在亚洲和澳洲增加了
8.2%，也唯有在亚澳地区经营收入有增加，其它地
区均为负增长。
这一事实促使巴斯夫公司对其经营战略作出调整，及时将对外投资战略
重点转向亚洲尤其是中国。

2.投资“三级跳”是谨慎与大胆的结合，可提高投资成功率。巴斯夫公
司通过
100万美元小规模投资，进而又通过
1000万美元的中规模投资进行试
验，了解中国投资环境，学习在中国进行投资的技巧。在取得经验，培养了
人才，并确信中国投资前景良好后，立即不失时机地展开大规模投资。这种
作法，一方面反映了巴斯夫公司在华投资之谨慎，另一方面又表明，巴斯夫
在看清了投资前景后转入大规模投资的果断。
投资“三级跳”是一个循序渐进与跳跃式发展相结合的过程。循序渐进，
就使巴斯夫公司在华投资成功率得到保障。从目前已投产的三个项目看，巴
斯夫公司在华投资的企业都是成功的。而跳跃发展，又使巴斯夫公司能够及
时抓住商机，在国际化工大公司进军中国的竞争中处于领先地位。


克莱斯勒的奇迹

克莱斯勒的奇迹
在
80年
代未期，美国各界社会名流和成千上万的美国人民曾一致呼吁，请他竞选美
国总统。由此可见他的成功及其影响是多么巨大和深入人心。

李·亚柯卡
1924年
10月
15日生于美国宾夕法尼亚洲，父母都是意大利
移民。父亲尼科拉·亚柯卡于
1902年到美国，曾从事过多种商业活动，母亲
安托万内特从事家务。亚柯卡只有姐弟二人，父亲很有经商能力，对他的熏
陶很大，使他自小就立志成为一名有造就的实业家。1946年
7月亚柯卡获得
普林斯顿研究生院的工程硕士学位之后，放弃了其它选择，毅然决然地走上
了他最感兴趣的行业——汽车制造业，最后经过他多年的奋斗，于
1970年
12月
10日就任美国福特公司总裁。但由于福特公司董事长的独断专横及其
它原因，1978年
7月
13日，亚柯卡被福特公司解雇。毫无疑问，这是亚柯
卡个人事业的一次严重挫折，但也正是这一挫折，为亚柯卡的个人发展提供
了另一次契机，从而最终创造了属于亚柯卡的经营奇迹即使克莱斯勒的起死
回生，亚柯卡的个人声誉和事业因此也达到了顶峰。

亚柯卡经营奇迹主要体现在将濒临倒闭的克莱斯勒公司从死亡线上拯救
起来。在亚柯卡就任克莱斯勒公司总裁职务时，面对的是这样一幅经营状况：
进入
70年代以来，克莱斯勒公司业绩不佳，从
1970年到
1978年的
9年内，
竟有
4年亏损。加之
1979年春天，中东政局动荡，世界市场上石油价格暴涨，
这对于本就不堪一击的克莱斯勒公司而言，无异于是雪上加霜。因为克莱斯
勒公司是全美生产娱乐车辆和住房车辆的最大厂家，石油危机灾难一来，首
先遭殃的是生产“油老虎产品”的厂家。当年克莱斯勒公司产品的市场占有
率仅为
8.1％，库存积压汽车
8万余辆，亏损
11亿美元，创该公司亏损最高
记录，积欠各种债务高达
48亿美元，在全美
500家大公司中排位骤跌至
17
位。面对如此惨淡的经营状态，亚柯卡郑重宣布，要在几年内不但使公司起
死回生，而且使其达到生龙活虎状态。并且规定在公司起死回生之前，个人
的年薪仅为
1美元。在此之后，亚柯卡通过对公司内部和行业竞争对手状况
的细致分析，凭借自己的经营经验和积聚的管理知识，开出了改善克莱斯勒
现状的四剂药方。

第一剂药方——精简机构。亚柯卡认为当时的克莱斯勒公司在人员管理
上存在以下几个问题：即纪律松驰、管理混乱、人浮于事。为此，亚柯卡采
取了以下办法：第一，精简高层领导，对于那些身居高位而无所事事者，统
统撤掉。公司
38个副总裁先后辞退了
32个，高层部门的
28名经理撤掉了
24个。第二，压缩企业规模。坚决关闭或出售那些不盈利的工厂和生产线，
特别是那些使公司亏损最多的工厂。第三，削减雇员。亚柯卡先后解雇了
9
万多名工人，直属公司职工总人数由
16万降至
7万多人，裁员率超过
50％，
经纪人由
5800人降低到
3700人。其中仅
1980年一年，公司就裁减了
700
名白领职员，解雇了
850名工人。尽管裁减职工是“悲惨的”，但不这样做，
公司就无法支撑下去。

第二剂药方——挖掘人材。除精简机构以外，亚柯卡还极为重视人材的
作用。因为扭转局面，需要一批优秀人材。这不能够难倒亚柯卡，尽管他离


开了福特公司，但他保留了多年工作的一本人材记录本。依据该资料，连“挖”
带拉，先后从福特公司搜罗到数名得力干将。

开了福特公司，但他保留了多年工作的一本人材记录本。依据该资料，连“挖”
带拉，先后从福特公司搜罗到数名得力干将。

第四剂药方——大作广告造影响。由于几年前克莱斯勒“臭名”在外，
人们对其新产品总是半信半疑。要改变这一形势，必须更多地借助于广告舆
论。亚柯卡不惜巨资作广告。他制作了每段约
30秒的广告，在电视台每天播
送
60余次，连续播出
5年；他还亲自审定了几条烩炙人口的广告词，如“买
我们的车可以试用
30天，不管什么原因，30天内退货，货款照退”；“你
们不能盲目地买汽车。你们比较一下吧，如果找不到比它更好的汽车，就买
它”等等。

上述四剂药方的实施，不但大大地优化了该公司的经营机构，同时也将
克莱斯勒扭亏为盈，创造了汽车工业史上在最短时间内使一个大公司起死回
生的经营神话，当然我们应该永远记住的或者说青史留名者是汽车工业界的
巨子——李·亚柯卡。点评：

1.熊彼特、赖特、尼尔逊等多位经济学家都曾对企业家的定义及其内涵
有过精细的研究，但同样明显的是目前在这一问题上，仍存在严重的分歧。
虽然目前有风险企业家之说，不过李·亚柯卡的个人奋斗史尤其将克莱斯勒
扭亏为盈的本案例表明，个人实力尤其是经营能力是经营成功的重要因素。
2.亚柯卡敢于就任克莱斯勒总裁并且誓言几年内扭亏为盈，对亚柯卡本
人而言，绝不是冒险冲动，而是基于个人能力基础上的理性选择，誓言仅仅
是自信心的口头表示。因为，深入到亚柯卡在克莱斯勒成功奇迹的幕后，我
们看到他在福特积聚的经验及其开拓的汽车工业界圈内关系发挥了重要作
用。

百折不挠的德雷顿

百折不挠的德雷顿
是
28.2亿美元，保险公司赔得叫苦连天。热衷于打索赔官司的人，
上至社会名流，下至市井百姓。

然而，在
1870年以前，美国参加保险的人寥若晨星。只是因为在美国保
险业发展史上出现了一位德雷顿，保险业才开始走向美国的千家万户。

号称美国保险事业的拓荒者的德雷顿是位亿万富翁，在美国几乎是人人
敬佩的英雄人物。但是德雷顿的富有并不是与生俱来的，他小时候只不过是
美国一位贫困工人的儿子。在他刚参加工作时，哥伦布市刚成立了一家保险
公司——“爱特那”人寿保险公司。这引起了德雷顿的极大兴趣。因为他在
读大学时，就曾对享誉全球的英国保险事业作过专门性的研究。他于是跃跃
欲试，想把他的将人寿保险业推广到劳工大众之间的大胆设想变为现实。他
认为工人生活在社会底层，苦难最多，最需要保险业支持。他认为自己从童
年到成年的全部经历便是最好的说明。

于是他竭力撺掇姐夫史提夫，把自己介绍给那家保险公司的业务经理勃
朗逊。见到勃朗逊，德雷顿滔滔不绝地叙述他的关于发展保险事业的构想，
不料勃朗逊对此不以为然。

“说句不怕你见怪的话，年轻人。”勃朗逊说，“你们这般年龄的人，
只重理想，不顾实际，看到别人好的办法，就想生吞活剥地拿过来用，根本
不管是否行得通。”

然而德雷顿回答得更加头头是道：“靠工资收入维持全家生活的劳工大
众，是最需要保险的人。虽然工人的工资收入低，但是只要保险公司把保险
费降低，以一般工人的工资除必要的开支，投入保险是工人可以接受的。这
样，每个人投入的保险额虽少，但工人数量多，聚积起来，就是一个宠大的
数字，至于收款的办法嘛，可以由工人自己来缴，也可以同雇主协商由厂方
代扣。”

勃朗逊被这位对保险业有着异乎寻常热情的青年打动了。他引着德雷顿
去见公司的总经理。总经理也被这位年轻人的游说弄得半信半疑。为了万无
一失，这位总经理想出一个于己无害的办法，由史提夫作保，由德雷顿出名
成立个办事处，去办劳工保险。这样“爱特那”公司既不冒风险，又没放弃
在劳工保险领域试一试的机会。

可想而知，德雷顿在“爱特那”公司名下独创劳工保险，必然是困难重
重。起初，他跑到一家家工厂，登门拜访老板，把工人保险的好处讲给他们
听，希望老板们劝说工人参加保险，并在发工资时，代扣参加保险者的费用。
然而，又有多少老板愿意对工厂利润以外的事情感兴趣泥？

万般无奈中，德雷顿只好亲自迈动双腿，奔波于工人居住区，走家串户
进行宣传。这一干就是两年多，虽然也拉了不少小额的保险业务，但是这空
前巨大的工作量却使他疲于奔命，请人帮忙又花去了不少佣金，渐渐地，入
不敷出，他的保险业务就难以干下去了。“爱特那”保险公司马上找到他的
保人史提夫，一面请他还清欠款，一面通知德雷顿停止业务活动。德雷顿在
劳工保险上的第一次努力就这样失败了。

失败是成功之母，德雷顿深谙此理。第一次的尝试虽然失败了，德雷顿
却取得了两条比较重要的经验：一条是“推动劳工保险，应先向大公司的员


工着手”。因为大公司的工人流动性较小，工人收入稳定，他们参加保险后，
中途不会经常发生纠纷和变动。而德雷顿以前不知道大公司工人与小企业工
人的区别，保险业务面虽宽，但巩固率却相当低，导致劳而无功。另一条是，
要实现自己的开展劳工保险的理想，一定要组织自己的保险公司。否则处处
受制于人，一旦业务状况处于低谷，自己就有被人“炒鱿鱼”的危险。

工着手”。因为大公司的工人流动性较小，工人收入稳定，他们参加保险后，
中途不会经常发生纠纷和变动。而德雷顿以前不知道大公司工人与小企业工
人的区别，保险业务面虽宽，但巩固率却相当低，导致劳而无功。另一条是，
要实现自己的开展劳工保险的理想，一定要组织自己的保险公司。否则处处
受制于人，一旦业务状况处于低谷，自己就有被人“炒鱿鱼”的危险。

按照第二条经验教训，德雷顿必须组建自己的保险公司，但他当时没有
这个力量，只好到处寻找有钱的人合伙组织保险公司。起初，他在纽约寻找
合伙人，但这个意图落了空。后来，他到纽渥克找到一个房地产商人亚伦·巴
赛特。巴赛特是个头脑灵活、颇有眼光的企业家。当德雷顿把自己的创业主
张告诉马赛特的时候，这位的精明的房地产商人立即很爽快地答应了。于是
美国第一家自立门户的劳工保险的金融企业产生了。这就是以“储蓄互助社”
名义成立起来的德雷顿领导的保险公司。

集胆识与勇气于一身的德雷顿几乎成了工作狂。他必须靠苦干，靠拼搏
使他初创的企业在激烈竞争的美国社会中立于不败之地。白天，趁人们上班
时间，他亲自到各工厂拉保险，晚上也马不停地加班加点，坐在办公室里接
待那些下班以后找他投保的工人们。他像一架开足马力的机器，全速运转，
但他作出的巨大的努力，却并未能使公司的业务像预料的那样前景美好。德
雷顿在工作中又出现了一个偏差，那就是公司投保的办法太宽厚，他的“储
蓄互助社”保险公司无异于变成了上帝和人人都喜爱的慈善救济机构。尽管
业务方面比过去有了很大拓展，但公司的财务状况无法好转却是必然的，眼
看公司又无法继续维持下去了。

为什么调整了业务方向而且自组了保险公司仍然不能使自己苦心经营的
事业起死回呢？德雷顿百思不得其解。他想到了当时的世界上，唯有英国的
保险事业发展得十分火热，他决定到英国去考察一番，他山之石，可以攻玉
嘛！

英国保险事业的元老之一伦敦保险公司董事长亨利·哈宾在豪华的会客
厅里热情地接待了德雷顿。哈宾董事长的名气在当时的伦敦几乎是人人皆
知，社会地位很高，但他一点也没有那种贵族般的傲慢气，相反，他对于埋
头苦干的年轻人一向是给予支持的。况且，德雷顿一到伦敦就前来拜访他，
其诚恳的态度丝毫不亚于学校里的小学生向老师请教的那般模样，哈宾董事
长被深深地感动了。

于是，伦敦保险公司在哈宾的主持下召开了各部门主管负责人的会议，
德雷顿在会上向各位同行汇报了自己在美国的创业过程。哈宾董事长在会上
向各部门主要负责人打招呼，凡是德雷顿需要了解的东西，都要尽可能地提


供详细资料。这无疑是敞开大门向德雷顿传经送宝，哈宾董事长的豁达大度
让年轻的德雷顿十分感动，往日事业不顺利的阴云在心头一扫而空。他真的
像一位小学生在伦敦学习起来。白天出门，他向人求教，留心搜集各种资料；
晚上回来，他把资料归类整理，并将白天的采访见闻认真思索，理出头绪，
并记录在案。这样，在哈宾的协助下，德雷顿在不到两周的时间内就对英国
保险业务的经营、组织、会计以及各种保险的范例，有了深入的了解，对于
伦敦保险公司成功发展的因素，也心有中数。他似乎觉得，他发展美国保险
业的蓝图在胸中已呼之欲出了。

供详细资料。这无疑是敞开大门向德雷顿传经送宝，哈宾董事长的豁达大度
让年轻的德雷顿十分感动，往日事业不顺利的阴云在心头一扫而空。他真的
像一位小学生在伦敦学习起来。白天出门，他向人求教，留心搜集各种资料；
晚上回来，他把资料归类整理，并将白天的采访见闻认真思索，理出头绪，
并记录在案。这样，在哈宾的协助下，德雷顿在不到两周的时间内就对英国
保险业务的经营、组织、会计以及各种保险的范例，有了深入的了解，对于
伦敦保险公司成功发展的因素，也心有中数。他似乎觉得，他发展美国保险
业的蓝图在胸中已呼之欲出了。

不出哈宾所料，德雷顿从英国返回美国后，立即对美国保险业进行了大
刀阔斧的改革。他的经验、他的阅历、他的百折不挠的勇气已使他一步一步
地成熟起来。他不再是当年将命运寄希望于上苍的小本投资者，也不再是当
年美国保险业的一只羽毛未丰的雏燕，他终于成了一位得心应手的老练企业
家，一只在美国市场风云中上下翻飞的雄鹰，他将美国的保险业从经营组织
到会计制度，从保险种类、范围到清算方式，都拟定了全新的计划，他将昔
日的劳工保险进一步扩大为大众家庭保险，向美国家庭大众宣布：凡在他所
在的美国储蓄保险公司投保者，其家庭财产由于火灾、爆炸、雷电、洪水、
地震、冰雹、暴风雨等自然灾害或意外事故如失窃所造成的损失，均由公司
负责赔偿。

德雷顿的豪言壮语以及他完备的保险业务似乎给千千万万动荡不定的美
国家庭吃了一个定心丸。他的美国储蓄保险公司像中了魔一般膨胀起来，先
是垄断了纽渥克的保险业务，接着又在美国其他几个城市设立了分公司。美
国大众家庭纷纷到德雷顿的麾下寻求安全感，公司的业务量像滚雪球一般急
剧扩大。到
1879年底，在德雷顿公司的投保户已达
4万多户，投保金额已达
400万美元。1881年，德雷顿成为总公司总裁，给美国的这股“保险热浪”
推波助澜，使投保户又猛增
100万户，资金积累到
4亿多美元。这时的德雷
顿已名副其实地成为美国的一位财大气粗的阔佬。

点评：

1.德雷顿敏锐地发现只要降低保险费，一般工人可以接受得起，那么面
向劳工大众的保险业就有一个惊人的市场机会在等待着开发。
2.德雷顿在凭着自己的胆识和勇气开设了保险公司后，事业没有大的发
展，这时他毅然决定到英国去学习，回来后对美国式保险作了改革，终于获
得了成功。

靠三文治发家的米尔

靠三文治发家的米尔

米尔虽然没有接受过高深教育，也未曾受过特殊的专业训练，但是他自
从领悟了“人们总得要吃”这简单的观念之后，一年中有将近
500万美元的
进款。在他尚未
30岁以前，每年已有
200万美元的收入。

米尔原是雪糕公司的货车司机，因为他服务热心，成绩优良，而被擢升
为门市部经理。管理着
26部大卡车，每天都忙着送货出门。第二次世大战发
生时，他到麻省兴威船场做工，就在这个时候，他自己创造的火腿三文治，
使他做起这宗大生意来。

原来他天天和其他的工人一样，早上自带午餐到工厂去，可是到了用餐
时，咖啡早已半冷不热，昨天晚上备妥的三文治，这时候也干硬了，同时他
又注意到工人常常跑到对面街道去喝咖啡，以致浪费了不少宝贵生产时间，
于是他心想，如果设一家公司，能够把热咖啡、三文治，以及其他点心，送
到工厂内给工人在工作岗位上享受，岂不是可以节省很多浪费掉的时间而增
加生产吗？

1946年，他和两个朋友到康涅格格州去，开始他的发财运了。他把他的
理想和抱负付诸实行，在第一个星期，他就做了
500美元的生意，3个月之
后已增至
5000美元，业务逐渐蒸蒸日上。但是他却不自满，又研究起全国各
地方的工业情况与运输问题，然后选定波士顿的一个区域作为根据地。他卖
了一些战争公债，获得一些现款，又借贷了一点钱，买了一部卡车，租了一
间小房子，组织起一家公司来，员工包括一位会计师，另一位是他的弟弟。

每天清晨
3点，他们三个股东就起床烘制三文治，除了火腿三文治之外，
还配制有其他口味的食品。他们购买了一架老旧的切割机，每天工作了
15
个小时，应付那些少量的订货单。由于这类订单都是临时的，并不能使他的
营业如何地扩展。幸而在
3个月之后，他拉到了一家雇佣有
1500名职员的大
公司，遂又购地
4.4万平方尺自建工厂，更积极地发展。

这家新工厂的装备包括有自动包轧机、杀菌的紫外线灯、不锈钢的工作
场。这时他已拥有将近
150部卡车——司机们个个穿著公司的制服，川流不
息地把食品送到新英格兰与亚尔曼尼各工业区。送餐车每天清晨
6点就按照
准确的时间与固定的路线，将早点、午餐、下午茶点分送给各家工厂、各大
公司行号、各政府机关等等。卡车不必送完货又开回总公司去重装，因为每
隔若干行程距离，就有储备站，热呼呼香喷喷的饮料食品，都一一准备好让
安装上车子。

起初，他们供给的食物并没多少种类，可是在那些大工厂和政府机关，
都需要更高级、更精美而又种类繁多、琳琅满目的食品，因此也逼迫得他们
的公司供给的点心，单是三文治便有
40种以上，其他诸如牛羊排、鸡卷、沙
拉、中国杂碎等等，项目数不胜数。

他的总厨师更是一等一的人才，还时常专程到欧洲去研究烹饪技术，创
造各种新口味与佐料酱等，使人人能够吃得称心满意，可是也因此使得那些
家庭主妇懊恼头痛，每晚当丈夫们回家都觉得家中的菜肴吃得无味，许多主
妇们都纷纷向米尔抗议了。

米尔虽成为了百万富翁，但他还是事事亲自动手，每种每样的食品，他
都亲自尝一遍后才放心送出去，这也正是他成功的有利条件，他的商业道德


良知令人致佩。点评：

良知令人致佩。点评：
销量第一。三明治是普通产品，但之所以能做成大生意，在于其为人
的日常饮食的构成部分，销量巨大，自然利润可观。
2.满足需要。三明治之所以销量巨大的另一个原因是满足了消费者需
要，作为快餐食品，具有价廉物美，食用方便，快捷的特点。

汽车房里诞生的“苹果”

在
70年代中叶微型计算机在美国大行其道之前，计算机是由政府、大公
司以及其他一些大机构所拥有和使用的。这些大型计算机（又叫主机，因为
它们很大，所以必须安装在一个固定的机架上）主要用于资料批量处理，如
会计核算、记录储存、研究工作、数据分析、金融业务及民航售票等等。后
来英特尔公司（Intel）的特德·霍夫在
1971年发明了微处理机，以它生产
的小型计算机，售价仅几千美元或还要便宜些，这种价钱使数以百万计的美
国人可以拥有自己的计算机。由于这种小型计算机是以一台微处理机为核
心，因此人们称之为“微型计算机”；它们开创了一场计算机小型化的革命。

不过，在
1975年的时候，这些微型计算机也还只是业余爱好者的玩意
儿。之所以后来家用计算机市场兴旺起来，还要特别归功于苹果计算机公司
（AppleComputer），该公司认识到，如果软件的供应上去了，那么几千台—
—甚至几百万台微型计算机都能卖出去。有趣的是，首先推出个人用计算机
的既不是那些生产大型主体计算机的公司，如国际商用机器公司、控制仪器
公司以及巴勒斯公司，也不是数字设备公司或通用资料公司这两家小型计算
机生产公司。实际上，苹果公司作为家用计算机的开拓者，开张的时候并没
有多大的财力。

苹果公司是在加利福尼亚州洛斯阿尔托斯镇史蒂文·乔布斯家的汽车房
开张的，并且生产苹果计算机的主要原因，是乔布斯及其合伙人斯蒂芬·沃
兹奈克需要一台阿尔泰计算机，却又没有钱买。

乔布斯和沃兹（沃兹奈克的爱称）真正是硅谷的孩子。在硅谷的高电压
环境中长大，成了他们电子生涯的一种预备条件。乔布斯和沃兹奈克
20年前
在小学读书的时候就认识了，第一次见面是在一个朋友家的汽车房。正如后
来人们所看到的，汽车房在他们的生活中起了一种重要的作用。那次见面时，
沃兹奈克给乔布斯留下了深刻的印象，因为沃兹奈克制作的一台计算机刚刚
在旧金山海湾地区科学展览会上得了头奖。沃兹奈克童年时，他父亲（一位
在森尼维尔的洛克希德导弹与宇航公司工作的电子工程师）帮他设计了一些
逻辑线路，从那时起，他就对计算机产生了兴趣。沃兹奈克在森尼维尔上小
学时期，干事极其专心致志，以至于往往有人跟他讲话他也没有反应。他母
亲为了引起他的注意，不得不重重敲他的头。从各个方面看沃兹奈克都是早
熟的，他很早就显露出搞技术的天才。在圣克拉拉读中学的时候，他是最聪
明的学生，大学入学考试的数学成绩是满分（800分）。据他的一些同学回
忆，沃兹奈克寡言少语，不爱抛头露面，但才气过人。简而言之，他是个计
算机天才——或像人们常说的“计算机迷”——的样板。

沃兹奈克毕业后考入科罗拉多大学，后来转到柯帕蒂诺的迪恩斯学院，
最后就读于伯克利的加利福尼亚大学。他在这些学校读书时都不如意，所以，
1972年他从加利福尼亚大学退学，到惠普（Hewlett—packacd）公司供职。
而在这同时，乔布斯考进了俄勒冈州波特兰的里德学院，但第一学期还没读
完他就退学了，跑到印度找了个印度教宗教教师学习修行之法。乔布斯回到
美国后，参加了阿塔里影象游艺公司。这样，乔布斯和活兹奈克又在硅谷碰
面了，在这里，他们作为业余爱好者开始合作设计一台计算机线路板。他们
的合作成果就成了后来的苹果计算机。

他们还恶作剧般地合作搞了一种电子魔术式的玩意儿，这事几乎给他们


招来很大麻烦。1971年，沃兹奈克曾在《绅士》杂志上读到一篇文章，说的
是一个名叫坎彭·克伦克的“电话怪”用一个“蓝盒”搭在长途电话线路上，
这蓝盒使他得以非法地打长途电话。受此启发，沃兹和乔布斯也着手造了些
“蓝盒”，并拿到沃兹就读的伯克利加利福尼亚大学的宿舍去售卖。卖这些
小玩意并不触犯法律，但使用它们可就是另一码事儿了。最后，有一次沃兹
和乔布斯的汽车抛锚，他们在路边电话亭使用这种蓝盒的时候，被公路巡警
拘留。他们设法脱了身，因为警察并不知道这种蓝盒是干什么用的。几年后，
苹果公司雇用坎彭·克伦克，请他为公司的微型计算机设计一种自动拨号装
置。后来克伦克凭他的奇才，还为苹果Ⅱ型计算机设计了个程序，使它能在
打电话时，每打
15万次电话可有
800次逃避交费，以此使电话公司为难。苹
果计算机诞生的过程，在许多方面对于说明硅谷高技术产业所冒的风险是有
代表性的：有的人被一个特殊问题所困，他决定要奋力解决它，在解决问题
的过程中，他创造了某种为许多人所需要购买的新产品。这位企业家起初是
对成功感到惊异不已，继之他就组建一个新公司，在克服了许许多多困难之
后，他可能发了大财。这是一种特殊的梦。突然降临的企业家声誉所引起的
兴奋，使这种一夜之间成名的企业家有时来运转之感，这就跟突然走红的职
业运动员、电影明星和摇滚乐师的情形差不多。

当时为了造苹果Ⅰ裂计算机，沃兹和乔布斯从他们所在的惠普公司和阿
塔里公司，把一些电子元器件“解放”了出来。沃兹奈克在设计苹果Ⅰ型计
算机的时候明确认定：成本一定要低。他没有用第一流的微型处理机——英
特尔
8080——作为他计算机的核心部分，因为单单买这种东西就得要
270美
元，而且还难以得到，电子产品批发商要求沃兹必须开个户头，并且以一家
公司的名义进行登记。沃兹奈克说：“当时，丘克·皮德尔搞出了他的
6502
型微处理机，并且宣布将在‘威斯康星’展销会（西海岸一个大型的一年一
度计算机展销会）出售。这样，我的几个朋友去了一趟威斯康星展销会，20
美元一个，买回来一批微处理机..你看，20块钱就能买一个微处理机。我
就这样念起了生意经。”

苹果Ⅰ型计算机在“自制计算机俱乐部”（由几百名计算机迷在斯坦福
大学校园里聚会的一个协会组织）展出的时候，人们羡慕不已，乔布斯和沃
兹奈克的朋友们都想要一台。乔布斯说：“就这样，我们把全部时间都用于
帮助他们制作计算机。把我们的周末，我们每天晚上的时间以及所有的东西
通通都搭了进去。我把我的大众牌汽车，沃兹奈克把他的计算器都卖了，我
们总共凑了
1300块钱。我们出钱请一位朋友为这种计算机设计一块印刷线路
板..我们算了算，我们可以造
100台，每台卖它
50美元，可获利
2500美
元，那我们的汽车和计算器又可以买回来了。”沃兹奈克和乔布斯花了
60
个小时才装好了他们的第一台苹果计算机，但得力于印刷线路板的帮助，他
们后来组装一台就只用
6个小时了。无心插柳柳成荫，沃兹奈克和乔布斯为
了满足消费者的需求，居然创建了微型计算机工业。

1976年
6月，乔布斯拿着一台他的计算机，来到了当地的一家计算机零
售商店——贝蒂商店。他后来说：“他们订了
50台。天哪，这就是一大笔钱
啊！不过，他们来了个新花样，要求计算机要完全装配好的。在当时，你买
不到一台完全装配好了的计算机，卖的都是配套元件。”然后，乔布斯就拿
出了他的拿手好戏，他大模大样地俨然像个大公司的经理，跟几家电子元件
供应商订了合同，要求他们按照给惠普那类大公司的供货条件办事儿。“我


们说服了他们，给了我们价值
2.5万美元的元件，并且提供了为期
30天的卖
方贷款。当时我甚至连什么叫为期
30天的卖方贷款也不懂。我们把这些元件
都拿回家来。我们造了
100台，给了贝蒂商店
50台，这笔卖卖是现金交易。
我们在
29天内就还了元件供应商的贷款，这使我们开始注意现金周转的问题
了。”

这两个合伙人是在乔布斯父母的汽车房里组装计算机的，当时，那房子
里堆满了塑料包装的半导体芯片和印刷线路板。乔布斯每天都得花几个小
时，用他父母的电话做业务联系工作，请律师咨询，请公共关系公司设计广
告。沃兹奈克与乔布斯的合伙企业总是感到手头拮据，乔布斯不得不说服律
师先提供服务后付钱。当地一家公共关系公司的经理里吉斯·麦克纳，尽管
乔布斯三次登门求助，他也没有答应，但最后还是默许了，给了乔布斯“免
费服务”——延期付款。

苹果公司所在的这个汽车房拥挤不堪，堆满了电子器件，乔布斯和沃兹
奈克认为：这种小本经营的阶段已经过去。乔布斯说：“大约在
1976年秋天
的时候，我认识到，市场的扩大比我们生产的发展更快。我们必须筹措更多
的资金。”

威尔逊还记得1976年6月乔布斯和沃兹奈克来店推销其苹果机线路板的
事。贝蒂商店订了
50块苹果机线路板，但威尔逊记得更可能是
25块左右。
双方倒都还记得：威尔逊要乔布斯和沃兹奈克给他们的苹果机线路板装个外
壳，因此而生产一种拿来就能用的微型计算机。威尔逊明白他的顾客们需要
的是完整的一台计算机，而不是只有一些部件或配套的元件。因此，在苹果
的两位奠基人开办自己的公司方面，威尔逊给了他们以巨大的推动。起初，
他们拒绝照办。乔布斯说：“我们并不想做生意。”后来，乔布斯又到贝蒂
商店去，给威尔逊看了装在一个俗不可耐的木盒里的苹果机线路板。威尔逊
说：“这一下可使乔布斯服了——他必须制造有个漂亮外壳的苹果机。”

在其初创阶段，贝蒂商店的兴隆是与“苹果”机的成功紧密联系在一起
的，因为这家计算机商店有了一种热门的产品可供出售。在两年之内，威尔
逊的贝蒂商店就成了有
75家商店的一个连锁商号了。但几年后，由于现金周
转不灵，这家连锁商店垮了台。贝蒂商店和苹果公司最后也分道扬镳了，如
今，威尔逊在一家名叫“原贝蒂商店”的计算机商店，出售克罗门科计算机
和幸福计算机。

计算机商店就这样扎下根来。美国
10个最大的城市里，每个至少有
200
个计算机销售网点，全世界的计算机商店约在
1.3万家以上。此外还有
1.7
万家非专业计算机商店，既卖其他商品，也卖计算机。

在
80年代，苹果计算机公司的营业扩展到世界各地。除了在硅谷进行其
核心业务活动之外，苹果公司还在新加坡、爱尔兰的港口城市科克以及得克
萨斯州达拉斯市的效区卡罗尔顿设厂生产。1983年的时候，苹果公司有职工
3500人。1983年初，乔布斯宣称，苹果公司已使它的雇员中的
300人成了百
万富翁。当然，他自己也在其列，实际上他比百万富翁还要富许多倍。乔布
斯的苹果股权在
1983年年中值
2.84亿美元。照《福布斯》杂志
1982年一期
上的报导分析，28岁的乔布斯是美国最富有的
400个大亨中年纪最轻的。对
于一个在一间汽车房里开始办公司的毛头小子来说，这可真不错。

点评：

1.成长的环境有助于解释个人成功。为什么史蒂文·乔布斯和斯蒂芬·沃

兹奈克取得了如此巨大的成功呢？当然，天时地利在他们一边，这要算他们
走运，而他们走运的部分原因是他们俩所处的环境——他们都在硅谷出生和
长大。

兹奈克取得了如此巨大的成功呢？当然，天时地利在他们一边，这要算他们
走运，而他们走运的部分原因是他们俩所处的环境——他们都在硅谷出生和
长大。
合作和分工是成功的基础。乔布斯被人们公认为苹果公司经营成功的
大功臣。沃兹说，那实际上没多大意思，“乔布斯是个伟人，我不能和他相
比，我也不关心谁当大老板，因为我的日子还长着呢。”在苹果发迹史的初
期，乔布斯和沃兹奈克是有分工的：沃兹是个才气出众的技术人员，而乔布
斯则创建了公司的基础结构。

食品速冻法之父——白斯埃

食品速冻法之父——白斯埃

巴布，原名应该叫克拉伦斯（Clarence），可是，自他成名之后，再也
没有人这样称呼他了。至于他的姓氏白斯埃，原意是“鸟眼”，也有一段很
动人的神话。据说在中古时代，一只兀鹰自空中直扑而下，想袭击英国的一
位公主，正在情况危急之际，一个童仆用箭射中老鹰的眼睛。公主的父王就
以“鸟眼”作为姓氏，赐予这个童仆和他的后代，以纪念他对王室的功勋。
此外，并以“箭不虚发”一语颁赠给他，作为这一姓氏的座右铭。

单以这句座右铭来说，白斯埃实际上可说最有成绩，他不但解决了食品
工业上的很多难题，而且他发明的速冻法成了世界著名的技术。换言之，凡
是他着手研究的东西，没有一样是空无所获的。

白斯埃一生的事迹，是白手起家的好例子。他的学费，几乎全部都是他
自己赚钱来支付的，所以他自小做过很多行业。例如替家禽家畜剥皮、打杂、
厨师等，他都干过，其中以厨师这一行，对他未来的事业影响最大。

成年后，住在拉布拉多半岛的白斯埃遇到最大难题，就是很难吃到新鲜
的蔬菜。每隔一段时间，有人开船到外地去买一些回来，每人分一部分，可
是，吃不久就烂掉了。从这时候开始，白斯埃就开始思考，用什么办法能使
青菜的鲜度保持得久一点？

拉布拉多的冬季非常寒冷，气温都是在零度以下。可是，尽管已到了滴
水成冰的程度，蔬菜的保鲜问题仍然没有解决。白斯埃太太常半开玩笑半抱
怨地对她的先生说：“看起来，你好像没有不能的事，就是想不出一个办法
来，把青菜保存得久一点。我看，你的脑子可能是被冻得不能活动了。”

“你别急，我总会想出个办法来的。”白斯埃笑着说，“不管什么事情，
除非我不用脑筋，只要用上脑筋，就不会半途而废，一定要得到个结果才能
罢手。”

“好吧，”他太太说，“那我只好再等下去了。”

经过他太太的这次激励，白斯埃对研究青菜鲜度的保存办法更加积极
了，但他缺少实验的工具，只凭想象，一时真还想不出好办法来。

几天之后，白斯埃照例到海边去钓鱼，他在整理钓具时发现地上低洼的
地方，冰块中结住一条小鱼，他记得这是他一个星期之前丢在那里的，现在
仍然完好如初。

他的脑际突然闪起一道亮光，匆匆忙忙收拾起钓鱼用的东西跑回家去。

“哎？”他太太迎着他奇怪地问：“你不是钓鱼去了吗，怎么这样快就
回来了？”

“我找到保存青菜的办法了！”白斯埃兴奋地说。

“什么办法？”

“你别问，照我的话去做。”白斯埃说，“找个大水桶，放进冷水，把
青菜放进水里，好，你等着吧！”

在零下的气温中，倒在大桶里的水，不大一会就结成了冰，青菜被冻结
在里面，鲜度就没有问题了。

从这个最简单的冰冻办法开始，白斯埃的百万财富及事业逐渐的诞生
了。不过，他自己还一点也不知道。


这个冰冻蔬菜的办法虽好，但要取出蔬菜来吃时，却非常不方便。每次，
白斯埃要拿一把斧头把冰冻打开，把青菜挖出来。

这个冰冻蔬菜的办法虽好，但要取出蔬菜来吃时，却非常不方便。每次，
白斯埃要拿一把斧头把冰冻打开，把青菜挖出来。

“好的。”

可是，另外一件大事的发生，使白斯埃把这件事情搁置了。

随后白斯埃换过很多工作，但随着第一次世界大战的结束，他最终又回
到了捕鱼行业。自此他以那年冬天在拉布拉多使用过的冰冻青菜办法为基
础，开始实验食品的速冻法。这时候，他的经济情况已到了非常恶劣的地步。

他花了
7美元买了一些简单的工具，包括一架电扇、几只水桶和一些冰
块。就这样，他毅然组织了“通用海产公司”，地址在马萨诸塞州格劳斯特
港的一个码头上。

实际上，在第一次世界大战之前，欧洲市场上就有冰冻鱼货上市了。但
采取的是全冻办法，不合乎经济原则。白斯埃想把它变成一种更实用的办法，
并能在商业上大量推广。

虽然白斯埃受的教育不多，在实验上常遇到一些技术上的困难，但他那
种锲而不舍的精神，使所有难题都一一解决。

为了对各种鱼类进行实验，白斯埃花在买样品上的钱已不计其数，后来
竟到了无钱买样品的地步，几乎使实验工作陷入停顿。此后，在太太的鼓励
下，白斯埃开始向渔业协会和其它人求助。在得到了资助以后，白斯埃的实
验工作顺利继续下去，于
1925年，带式冷冻机研究成功了。在他一生所获得
的
250件发明专利中，这是第一件，也是最重要的一件。

带式冷冻机研究成功，使通用海产公司的业务大为扩展，同时这也是马
萨诸塞州渔业走向现代化的一个起点。白斯埃的最大特点是，不以在商业上
赚到钱为满足，而是不断地为他从事的企业研究新设备、新方法、新产品，
他把整个公司经营得像一个大的实验室，设立很多实验部门。

“食品工业要满足人们的胃口，不能让消费者吃腻了。”白斯埃说，“所
以对已有的产品要常加改良，对没有的产品要随时开发。因此，实验工作的
重要性，远超过生产部门。”

根据他的这一经营原则，通用海产食品公司的产品种类增加得很快，营
业额的增长率更为惊人，到了
1961年，其每年的营业额已高达
20亿美元。

白斯埃的另一重大成就，是脱水食品的发明。说起来，这事业的创立倒
是非常偶然的。因为有一次他在街头听到了人们对冷冻食品的抱怨：“冷冻
食品保鲜效果很好，但就是太重了，运输费事，保存也太占地方，要携带就
更麻烦了。”为此，他决心研究重量轻、体积小的水果、蔬菜和海产食品，
并且成立一个开发公司，专门进行研究。

当然，唯一的办法，就是把原来食品的水份脱掉，但他始终认为，无论
如何脱水，总不能全部榨干，否则，就没有办法保持原有的味道。经过
6年
的不断实验，他终于在
1945年，研究成功了食物脱水法，不管是水果还是任
何青菜，在
90分钟以内，可以把水份完全脱净。接着，他的一个新公司——
脱水食品公司也跟着成立了。点评：

1.创业者往往是一个生活中的有心人。关于食品保鲜问题，虽然生活中
每个人都遇到这一难题，但只有作为有心人的白斯埃发现并将之作为一个问
题来研究，并且找出了最终解决方法，成就了自己的事业。

2.2.

锲而不舍的伊士曼

锲而不舍的伊士曼

自
7岁那年他父亲去世之后，伊士曼就开始过起贫民式的生活。也许人
生最值得回味的是苦难的日子，而不是幸福的岁月，所以成名后的伊士曼，
在晚上炉边闲话时，最喜欢跟人谈他的童年。

“父亲去世后，家庭的生活重担落到母亲的肩上。”伊士曼每谈起这段
往事，总是唏嘘不已。“我们兄妹三人，我是老大，当时刚满
7岁。母亲不
但要负责一家大小的生活，还要弄钱供我们读书，因此，她每天得付出双倍
的辛苦，那种艰苦情形，至今还深刻地铭记在我的心灵上。”

伊士曼的一生，受他母亲的影响最大，他常说：“母亲真是个了不起的
女人，在那样艰苦的生活里，她每天仍以慈祥的笑容对待我们。后来我们渐
渐大了，她替人做零工已无法维持一家大小的生计，便设法在纽约西部的罗
奇斯特城开了一家小公寓，不但供住宿，还负责客人的伙食。如此一来，她
老人家每天
24小时几乎没有休息的时间。”

由这段话可以看出，伊士曼自小就是个很懂事的孩子。不用说，这又是
苦难的赐予，使他比别的孩子早熟。在他的记忆里，除了工作之外，几乎没
有童年的玩乐时光。

他
14岁那年，就自动到一家保险公司找了个工作，周薪是
3元。除了倒
茶、跑跑腿之外，还要负责生炉火、擦地板等杂务工作。公司
5点钟下班之
后，他还要跑一英里多的路，到他母亲开的公寓里去帮上几个小时的忙。

在第一家保险公司里，伊士曼只工作了一年，就转到另外一家去，周薪
由
3元加到
5元，工作反而轻松了，只负责办公室的一切杂务。

与此同时，为了将来能找到一个赚钱更多的工作，他认为自己一定要有
一个专长，于是他利用晚上的时间开始学会计。一年以后，他进入了一家银
行工作，年薪是
800美元。这一收入，在当时来说，已经算是很不错了。也
就是这个时候，伊士曼深深地感到，赚钱固然要紧，健康的身体，充沛的活
力更为重要。这一生活上的重大转变，是他进入银行后不久，受了一位客户
的影响而产生的。这位贫寒出生的百万富翁查尔斯年轻时不注意身体，拼命
工作，而有钱以后却饱受疾病的折磨。从此，伊士曼开始注意身体保养，并
爱上了旅游。

假如伊士曼在生活上没有这样大的一个转变，也许他不可能发明柯达照
相机，因为他对照相机发生兴趣，是由旅游而引起的。

他进入银行两年之后，获得一个月的假期，他准备好好地玩一玩。他选
择的目的地是多米尼加。由于人们的传说，以及报章杂志的描述，他对这个
西印度群岛中的小国家，早已神往已久。在临行之前，他常跟银行里几位要
好的同事，谈论他这次到多米尼加度假的计划。

“果真如你所说的这么好，肯定是一次多彩多姿的假期！”一位同事羡
慕不已地说，“我希望你能多带回几张照片来让我们也开开眼界。”

在伊士曼的计划中，并没有想到带照相机去，一方面因为那时候的照相
机太笨重，一方面因为他也没有用过。不过，经他同事这一提，他才想到，


能带一部照相机去的确不错。

能带一部照相机去的确不错。
了
90多元美金买了一套照相设备，从照相机、显影
设备到一个帐布做的小暗房，大大小小不下十余件。在
1877年左右，照相的
手续相当繁琐，而且也不是一般人所能玩得起的。例如那时候还没有胶卷，
用的是玻璃感光片，一个处理不好，就等于白照了。

伊士曼花了
5美元的学费，对照相技术算是摸出了一点门道，这是他有
生以来第一次和这类知识接近，他很快地就对照相技术着了迷。

在以前，他认为自己最大的爱好是旅游，可是，当他摸到照相机时，把
其他的一切统统忘记了。由此看来，人们的真正志趣往往是被隐藏起来的，
甚至于连自己都不知道。

由于迷上照相机，伊士曼取消了多米尼加之行，利用一个月假期的时间，
阅读与照相机有关的书籍。

有人说，发明家与普通人的最大不同之处，是在于他们好奇心大、疑问
多。这话的确很有见地。当伊土曼买回那套笨重的照相设备之后，他的第一
个疑问就滋生了：为什么要做成这样大呢？如果人们要带它出去旅行，要另
外雇一匹马驮着它才行，这多不方便？

由这一疑问，引起他了解这门知识的兴趣，当他看到一个英国人发明“干
式感光板”时，他的第二个疑问又涌现脑际：感光板为什么要这样厚呢？

一个疑问接着一个疑问，使伊士曼进入废寝忘食之境，他母亲做饭的炉
子，成了他实验化学药剂的重要工具。每天从银行下班之后，他就钻进厨房
开始他的实验工作，直到筋疲力竭为止。有时候他工作得太累，不知不觉便
躺在地板上睡着了。

经过半年多的研究，伊士曼终于制造出一种感光乳剂。开始时，他做的
只够自己用，但他知道这是一种理想的药剂，如能大量生产，一定会受到照
相业的欢迎。于是，他把多年来积蓄的钱拿出来，设立一个小型工厂，开始
生产干式感光剂。

这是伊士曼研究成功的第一种照相用的材料，也是他一生事业的起点。
此后他不断研究，接连生产出很多种获得专利而又赚钱的材料，使照相业渐
渐迈向现代化。

业务开展之后，他辞去银行的职务，与一个叫史庄的人合伙，正式对照
相材料开始了企业化的经营。

与史庄合作后的伊士曼，以充裕的资金开始研究小型、轻便的照相机，
而且他对这种照相机还有一个最大的理想：就是任何人都会用。

到
1886年，在两个得力助手的协助下，这种“人人都会用”的照相机研
究成功了。伊士曼在欢欣若狂的心情下，决议为他的这一新产品起个好听的
商标名称。

在他的想象中，这个字一定要字母不多，读起来容易，而声调还要响亮，
同时用世界任何语言发音，听起来都很动人。

为了寻找这个字，伊士曼伤了不少脑筋，因为要一个合乎他的理想而又
不跟别人重复的字，的确不是件太容易的事。有一天晚上，他躺在花园里的
摇椅上，仰望着天上的星辰，思索着这个字的组合形式。当他想得累了，转
动一下头时，天狼星明亮的光芒吸引了他。因所有的星星中，这是他唯一能
叫得上名字的一颗，也是他印象最深刻的一颗。

经过很久很久，伊士曼长吁一口气，由摇椅上坐起来，自言自语地说：


“我的新产品商标，第一个字母决定用
K。”

这是他母亲名字的第一个字母，很显然的，他这一决定有“把新产品的
成功”献给他母亲的意念。

也许就基于他对母亲的恩情念念不忘，所以当
K以下的三个字母想好
时，他在最后又加了一个
K字，创造了世界闻名的“柯达”（KODAK）。

“柯达”照相机上市以后，马上轰动起来。这一方面固然是由于照相机
本身轻便和任何人都会用的优点，但伊士曼用的一句广告词所发生的效用，
也是功不可没的。

“你压一下按钮，其余的事由我来负责。”（YouPresstheBut-ton，
WeDetheRest）这种动人的句子，怎能不会对消费者产生吸引力呢。

点评：

1.具有远大抱负的人才能成就大事业。仔细研究起来，伊士曼的个性是
很复杂的。他是个非常讲求实际的人，但脑子里却充满了幻想，所以有人说
他是个具有“双重性格”的人，其原因即在此。他
20岁以后，看到报纸上常
有研制新产品致富的报道，觉得发明的确是个赚大钱的好机会。因此，他在
工作之余，也开始动脑筋，想发明一种新产品。伊士曼之所以能够最终发明
小型照相机，是同他小时期渴望赚钱和年轻时期望通过发明致富的念头分不
开的，在这一抱负的感召下，通过自己锲而不舍的努力，最终成就了大事业。
2.事业发展过程中，别人的支持十分必要。在伊士曼创业初期，史庄把
个人全部财产
5000美元投资于制造照相器材，这无疑是个十分冒险的行动，
但对推动和帮助伊士曼创业发挥了举足轻重的作用。

工业战略家霍尔兹沃恩

工业战略家霍尔兹沃恩
数
GKN公司的总裁特雷弗·霍尔兹沃恩爵士最有发言权。
令人鼓舞的是；他还是一个乐观派。他曾自信地说：“如果我们回顾一下过
去
20年的历史，就可以说英国的衰退只不过是发展过程中的一小段插曲。”

特雷弗·霍尔兹沃恩生长在英国的纺织工业中心——布雷德福，年轻的
霍尔兹沃恩屈从于命运和他的父母，选择了一门很实用的职业——会计。

1944年，霍尔兹沃恩从学校毕业后加入了罗林森·格里夫斯和米切米蒂
会计协会，并于
1950年取得正式会计的资格。之后两年里，他在这家公司的
鲁顿办公室供职，主要负责审查该公司最大买主——拉波特工厂。这在管理
大公司方面给他提供了极其宝贵的经验。

1952年，他作为一名会计师进入了英国巨型造纸集团公司——鲍沃
特·霍尔兹沃恩公司，他正式接触管理教育是在
1952年，那年他进入阿什桥
管理学院接受英国管理教育的第一课，与他一起上课的还有帕特里克·詹金
等其它一些人。霍尔兹沃恩发现这是个好机会，但他对过分强调学术性方法
的管理培训颇有疑问。多年后他调皮地说，或许最好的管理课程可以归纳成
三条原则：象棋、桥牌和扑克牌，并由赢家收学费。现在当他回忆起当时对
管理教育制度的讽刺时，他笑了，“象棋代表战略思想，桥牌是指与同伴的
共同努力；扑克牌指经过深思熟虑后的冒险，而且要靠勇气去完成所要做的
事情。企业管理的全部要点都包括在这三种游戏中。

霍尔兹沃恩在鲍沃特公司一直呆到
1963年，随后他进入了
GKN公司。霍
尔兹沃恩从鲍沃特公司到
GKN的动机，一则是新兴工业的挑战；二则
GKN是
一家富有魅力的钢铁机械公司。当然，刚进入公司时，他只是一个称职的会
计师。

1970年，霍尔兹沃恩从他那有些孤立的位置上被提拔为
GKN公司的常务
经理，负责处理当时董事会面临的棘手问题。这是他有生第一次真正独立承
担责任，他也证明了自己能胜此任。到高级领导圈子后，他发现自己陷入了
关于
GKN公司未来的争论中，并且自己成了公司引人注目的中心。他被授权
专管公司计划，两年后，他进入了
GKN内被称之为“符斯索德”的集团，这
个集团包括
5名公司副总裁，霍尔兹沃恩专门负责公司的管理和财务。“符
斯索德”集团的首要任务是为公司确定周密的经营战略。于是，这个小集团
全力以赴进行计划，包括详细的为期
5年的预测性计划。“计划实际上都是
些幻想性的东西，我给董事会呈交了一份关于公司经营战略的报告，里面却
没有一个数据。事实上，我们要决定的只是几个简单的构想。首先
GKN公司
是否还是一个钢铁集团，最后，我们得出结论，GKN不再是钢铁集团公司，
这样我们就不再把生产钢铁作为经营中心，我们可能还生产钢铁，因为我们
的生产需要钢铁，而这不是为了钢铁本身。”

这是一项具有纲领性的决策，牵涉面很广。此集团刚批准了公司有史以
来最大的投资项目，即花
5000万英镑新建一个年产
600万吨的钢管厂。霍尔
兹沃恩极为反对此计划，在
16人的董事会里只有他一个人反对以厉害著称的
公司董事长艾雷克·布鲁克斯。几年后，果然不出霍尔兹沃恩的预料，钢材
需求量下跌的趋势很明显地表现出来了，这时，GKN公司的钢管厂不得不在
英国钢铁公司调停下，和伊恩·麦格雷戈公司互相妥协以解决生产能力过剩


的问题。

的问题。
为
GKN公司实际上已经是汽车工业配件的供应厂家。
但是霍尔兹沃恩又说，GKN公司的大部分产品还很简单，是属于钢材的初级
产品。下面一个经营重点的转变是谋求成为国际性生产企业，尽管
GKN公司
在英联邦各处得到了扩展，但是它在美国没有分公司，在欧洲大陆也很少。
霍尔兹沃恩很清楚英国的汽车工业正在日益走下坡路，他说：这一恶果是
60
年代的政策所导致，一个国家怎么能够直接经营企业呢？如果要的话，只是
摧毁了英国这个在
1957年还是世界上第二大汽车生产国的地位。而日本到
1964年才真正起步发展汽车工业，现在却大大领先于我们。这是一个国家政
策失误的极好例证。这责任到底归咎于谁，工会、还是政府？这都无关紧要。
德国人每年生产
450万辆汽车，法国和意大利的汽车工业也方兴未艾，而我
们却迫不及待地毁掉我们工业的精华部分，直到
70年代初，我们才清楚认识
到我们的汽车工业几乎没救了。所以我们现在必须全力以赴，占领汽车工业
原有的阵地，如欧洲、美国和日本。事实上，这也是我们公司所正在采取的
具体行动。

霍尔兹沃恩的战略思想的第四部分是以批发和销售钢材、金属扣件和计
算机，再销售汽车零件为手段，进一步减少对汽车制造业的依赖性。“这并
非完全获得了成功。从那以后，我们卖掉了所有的扣件企业和金属制造业，
也正因为如此，我们才减轻了我们现在称之为工业服务的负担。占有钢铁股
票不是一种批发生意，因为我们的顾客是工业而不是社会。为此，我们扩大
了服务范围，使之包括：国有企业联营生产、工业废料处理和建筑工业等方
面的服务。”

1980年
1月
1日，当时
52岁的特雷弗·霍尔兹沃恩被任命为
GKN公司
的董事长，终于实现了他长久的愿望，正如他所说的：“午夜到了，英国钢
铁工业的午夜也到了。”在以后的
4个半月里，钢铁公司的巨头们一直在和
英国钢铁协会主席查理士·维拉士爵士商谈如何解决钢铁工业陷入困境的对
策。“这表明到那时我们还把自己看作一个钢铁公司，因此我们认为罢工是
我们所面临的问题根源。我们还没有意识到我们真正的问题和其他工业部门
一样，是衰退。”

尽管如此，GKN公司比英国大多数公司的处境要好些，在以后的四、五
年里，英国公司的数量不断减少，在霍尔兹沃恩被任命为公司董事长的两个
月前，他就对英国管理协会沃尔弗汉普顿分会说：“唯一确定无疑的事实是
对未来
10年中的具体趋势和事件进行预测的一切尝试几乎都将是错误的。”
而且，像平常一样，他又引用了诗人罗伯特·布里奇思的一句话：“真正的
智慧在于能对不可预见的东西应付自如。”

实际上，他已经预见到
80年代英国工业的崩溃，但这并不妨碍他在
GKN
公司实施他的战略计划，并且像其它那些幸存下来的英国工业公司一样不拘
形式。1979年他加速改变
GKN公司的产业结构，其步伐实在惊人，GKN公司
先后在英国兴办了两家工厂，在法国开办了一家，在美国开办了两家，与此
同时，公司卖掉了在澳大利亚所剩下的钢铁业的股权和在英国的传统机械工
业公司。

采用这一系列行动是他
1977年所制定的策略计划的一个组成部分。根据


这项计划，公司还建立了总裁委员会。其成员包括巴里·希思，董事会常任
理事和他本人，另外，公司还建立了由常任理事组成的管理委员会，也包括
霍尔兹沃恩。委员会接受了霍尔兹沃恩放弃立足于英国机械业，全力打入汽
车工业配件供应的国际市场的计划，这证明了霍尔兹沃恩已是
GKN公司的关
键人物，他被提升为董事长实际上只是时间的早晚而已。

而且，后来的事实也证明他的提升很及时。1980年，霍尔兹沃恩在公司
总共裁减了
1.2多万人，结果公司的税前赢利从
1.26亿英镑下降到亏损
100
万英镑。尽管霍尔兹沃恩对此早有准备，但还是为所付的代价感到震惊。然
而，他为公司应付这种局面所做的准备工作，后来逐渐显示出了其有效性。6
年后，公司从
1980年的低谷中走了出来，盈利又上升到
1.33亿英镑。霍尔
兹沃恩终于能够对公司的股东们这样说：“GKN公司已不再是只局限于英国
中部地区做生意的公司了，它在开发复杂的新型机械产品和应用最新技术方
面已成为世界的领路人..任何像
GKN这样历史悠久的公司，在新的腾飞之
前，一般都会有一个调整和复兴的时期，我认为
1980年——1984年就是这
样一个时期。”

正如人们对所有战略家所希望的那样，特雷弗·霍尔兹沃恩既有历史的
敏锐感又有远见卓识。

点评：

1.运用战略眼光可能尽量降低公司的损失。在
GKN批准建立钢管厂时，
霍尔兹沃恩极为反对此计划，因为他已预测到未来钢铁需求量的大幅度下
降。如果
GKN能够采用他的意见，本来可以避免这一
5000万英磅的投资损失。
2.一旦确信自己预测正确，企业家应采取果断行动。霍尔兹沃恩并不是
因为使该公司走向繁荣而广为人知，而是因为他预测到了企业经营环境的恶
化，以令人惊异的步伐加速改变
GKN公司的产业结构，从而在大环境恶劣的
情形下，保持了该公司相对较好的经营业绩。

家用电器行业的开拓者——休斯

家用电器行业的开拓者——休斯

休斯小时候，家境很不错，他父亲是北达科他州的名律师，也许是受了
他父亲出庭辩护常常成为轰动新闻的影响，休斯爱上了新闻这一行业。

在读书这段时间里，休斯的生活很平淡，既没有突出的表现，也没有落
于人后。在明尼苏达大学新闻系毕业后，他进入一家报馆做事，这本来是他
事业中很正常的顺序，但却在一次偶然的事件中，使他猝然放弃新闻工作，
开始做起生意来。

在父亲的资助下，休斯成立一定小型电器公司，开始研究新产品，他的
第一个目标是做饭用的电炉。

说起来，这一选择也非常偶然的，当时有很多人已看出很多电器事业具
有发展前途，都一窝蜂地在研究新产品。休斯当然也不例外，但研究什么样
的产品才能赚钱，却使他煞费苦心。

当时，休斯决定一个大的原则，那就是他的新产品，必定是每个家庭的
必需品。

休斯的第一件电器产品发明，是在一次很偶然的机会中得到的意念。经
过是这样的，有一天，他到一个新结婚不久的朋友家里去吃饭，当他吃沙拉
时，发觉有一股很浓的煤油味，他只吃了一口就放下勺子，心里泛起想吐的
感觉。但他是来做客的，只好忍住不说。这时他朋友夫妇二人也尝出味道不
对了。“是什么味道？”他朋友说。“噢，糟糕！”女主人红着脸说，“一
定是我刚才烧煤油炉时，不小心把油弄到菜里了。”

“这个鬼炉子真讨厌！”男主人说，“才买了没有几天就常出毛病，有
时正急着用火，它偏偏突然熄掉了。要修理它吧，一动就沾一手油，费好大
劲才能洗干净。”“这是你的经验之谈，”休斯打趣着说，“不用说，你是
常帮嫂夫人下厨房啦？”“他才没有那么勤快哩。”女主人说，“只有在炉
子坏了时，他才会帮帮忙。对不起，我再去重新做一份沙拉。”“不必啦，”
休斯说，“我已经饱了。”他朋友刚结婚不久，对太太格外疼爱，所以紧接
着说：“那就算了吧，珍妮，汤姆不是外人，他不会怪你的。”男主人笑着
对休斯说，“这不是我们一家的烦恼，我在外面吃饭时，也常常吃到煤油味，”
“都是你害的，”女主人白了她丈夫一眼说，“我当时说买个炭炉子就可以
了，你偏偏要买什么现代家具，这可好，害得我天天吃煤油。”听了他们夫
妇这番对话，休斯在回家的路上，脑子里开始振荡，他想：“如果我能发明
一种用电的炉子，这种缺点不就可以避免了吗？”“当你不知道该发明什么
东西好时，你觉得什么都没有头绪，”休斯事后说，“可是，一旦你定下心
来，抓住一个目标，其他的杂念就都消失了。”电炉，不但符合他所定下的
原则，而且使用简便，只要能研究成功，必定会受欢迎。

1904年，休斯发明的电炉应市了。其后，休斯在电炉产品推销上遇到了
困难，但此时理查逊的电熨斗，由于推销得法，曾轰动一时，休斯抓住这一
机会，把自己的电炉很巧妙的介绍给大众。他的口号是：“电熨斗能烫平你
的衣服，电炉能温暖你的心”，就此休斯打开了电炉销售市场，电炉的销售
成功，休斯的事业基础稳固了，他马上又采取一个重大的步骤，扩充设备，


大量生产，减低成本，因为他看准了一点，发展家用电器事业，规模愈大愈
占便宜。

大量生产，减低成本，因为他看准了一点，发展家用电器事业，规模愈大愈
占便宜。

在那个时代，人们对电或多或少都怀有一点点恐惧，这种消费心理，休
斯的印象最为深刻，所以他的业务一发展开之后，售后服务也就跟着展开了。

据说，他设计一种用户访问卡，凡是使用他的产品的家庭，每周派人去
访问一次，问他们在用电炉时，有没有不正常的现象？烤炉是不是有什么毛
病？如有毛病，立即免费修理；如果主妇们有什么疑惧，访问人员也会亲切
地予以解释。

以现代人来说，每周访问一次的方式也许太烦琐了，因为人们对电的知
识已了解得很多，再加现在的电器也不容易发生毛病，已不需要太密集的访
问，但在当时来说，这种访问却是非常必要的。主妇们不但对电器的使用方
式需要多了解，对电的知识也很想多知道一点，以增加使用电器时的安全感。

休斯摸准了这一消费心理，所以他的做法受到用户们带有感激意味的欢
迎，因此，他的产品销路几乎成了三级跳式的增加。点评：

1.创业应善于制造机会，抓住消费者的心理。休斯在电炉销售遇到困难
时，巧妙地跟随理查逊的电熨斗销售，发动宣传攻势，最终打开了电炉市场。
他的宣传攻势，给人们造成一个明显的印象，妇女们替家人缝制衣服到深夜
时，又累又饿，在用电熨斗烫衣服时，不免想起滚烫的电熨斗如能煮点东西
吃该多好，免得再去起火。而电炉可以满足她们的需要。
2.产品宣传上应注重利用“衬托法”。利用别人知名度较好的产品，把
自己知名度不大的产品带给消费者，让消费者加深印象。这就像一个微不足
道的小人物，因为站在一个伟人的身旁而显得他也了不起。休斯在表面上，
也在替电熨斗作宣传，骨子里却是借着电熨斗的名气，来提高自己产品的身
价。这种微妙关系的运用，真可说是天才的产物。

开弓不接回头箭的奥尔森

开弓不接回头箭的奥尔森
森
30年代生于美国康涅狄格州的斯特拉特福，是美国数据
设备公司的创始人。他白手起家，在不到
30年的时间里，他的数据设备公司
发展到年收入高达
76亿美元，其规模和实力远远超过洛克菲勒退休时的美孚
石油公司、福特在世时的福特汽车公司。他被美国《幸福》杂志称为“美国
企业史上最成功的企业家”。

奥尔森的家乡是康涅狄格州的斯特拉特福，是一个工业发达的地区。奥
尔森的父亲是一家汽车连接器厂的工程师，他喜欢钻研并曾创下几项专利。
父亲的钻研精神深深地感染了奥尔森。在他读书期间，每当放学后，他总是
蹲在家中的地下室里——那是他的实验室。实验室里摆满了钣手、钳子、螺
丝刀、锉刀之类，还有拆来拆去的钟表、收音机、连接器等等。邻居们经常
能听到从地下室传出来的“叮叮当当”的敲打声。

开始，人们以为奥尔森家将地下室租给什么洋铁匠，后来才发现这“洋
铁匠”不是别人，却是年纪刚过
10岁的奥尔森。有人把钟表、收音机送来，
请他修理，奥尔森都能手到病除，邻居们把此当作一个奇迹，并亲切地称他
为“小爱迪生”。

奥尔森的弟弟斯坦利同他一样，也热衷于搞些小发明，因而也是地下室
的常客。有一天，当斯坦利用奥尔森刚组装完的收音机收听广播时，突发灵
感地说：“哥哥，咱也搞一个无线电台多棒啊！到时候，许多人都能收听到
咱们电台的广播，你说妙不妙？”奥尔森停下手中的活，不禁愣了一下。他
认真思索了一下弟弟的建议。无疑，这是一件极有魅力的事情。“好！就搞
无线电台！”奥尔森下定决心。

设计、安装一个广播电台，可不像装一台收音机那么简单。不用说，兄
弟俩费了九牛二虎之力，把整个暑假全都打发上了，才组好一部无线电台。

试播以后，收听的杂音太大，几乎无法听清播音。奥尔森废寝忘食，不
断加以调整，声音终于清晰了。

小兄弟俩的“奥尔森广播电台”正式播音。这一年，奥尔森年仅
14岁。

奥尔森高中毕业时正赶上第二次世界大战，他应征入伍，参加了海军。
在军舰上，他正式接受了维修电机的训练。不用说，他十分喜欢这个工作，
不久，他就把发电机、电动机、汽轮机的工作原理、制造、运行、维修等知
识了如指掌，成为舰上一名出色的技师。

二次大战结束后的第二年，奥尔森从海军退役，进入麻省理工学院就读。
在学校里，他不仅各科成绩优秀，而且对许多机器、仪表无师自通，显示了
他在电子、工程方面的天才。

学院研制第一台电子计算机时，奥尔森应邀参加了研制小组。电子计算
机实验室负责人加伊·福莱斯特教授说：“奥尔森来到实验室不久，大家就
认识到他是第一流的工程师。”

麻省理工学院研制的电子计算机原计划用在一种小型飞机模拟器上，因
而具有小型、线路简单、反应敏捷的特点。奥尔森参与了研制过程，这就为
他以后研制微型电子计算机打下了坚实的基础。

1957年，奥尔森与他在麻省理工学院时的助手哈兰·安德森一起，开办
了数据设备公司，从事微型电子计算机和半导体线路板的生产。

创业是极其艰难的。奥尔森四处奔波，才筹措到
7万美元，其中主要来


自波士顿风险投资公司。因此，经营这家投资公司的乔治·多里奥特先生占
了“数据设备公司”全部股票的
70％。而奥尔森只占
13％，安德森占
9％。

乔治·多里奥特先生是哈佛大学的教授。作为一位风险投资家，他看中
了奥尔森这个难得的人才，看好了微型电子计算机的前景。他始终坚守当初
的诺言：“决不插手数据设备公司的经营事务”。自从他与奥尔森合作以来，
二人结为莫逆之交。开办一家高科技公司，7万美元确实太少，因此，为了
把钱花在刀刃上，奥尔森能省就省，千方百计因陋就简。按照奥尔森的设想，
斯坦利租来一间破旧的房子，这是一家歇业的木匠铺。几个人经过一番清理，
总算把这间破屋打扫干净了。然后，奥尔森又让斯坦利回家搬来一些旧椅、
柜子等，一间简陋的“办公室”就准备就绪了，只是办公室的门还没有着落。
这样，一家没有门的公司就开始营业了。

奥尔森吃在公司，睡在公司，工作在公司。他并没有什么
8小时工作制，
并没有什么上班下班之分。他每天埋头设计和制作，仓库里摆放的微机日益
增多。

经过一段时间的试销，效果还不错，许多工程师购买了奥尔森的既实用
又便宜的微机。公司的生意日益兴隆，不久就出现了供不应求的局面。奥尔
森不失时机地扩大了公司的规模。这时，斯坦利又建议为办公室安装上门，
而奥尔森回答说：“把这笔钱省下用到制造、经销上面，岂不更好？再说，
我日以继夜守在公司里，还怕丢什么东西吗？”

让每一分钱都充分发挥其作用，这是奥尔森一贯的作风。节约，已成为
数据设备公司的一种传统。那种大手大脚、一掷千金的人，在公司里是不会
站住脚的。

奥尔森从自己走过的成功之路悟出一个道理：一个人要释放出他的全部
能量、充分发挥自己的聪明才智，必须有主人翁的态度。所以，他要求“数
据设备公司”的每一位高级职员必须从头至尾负责一项新产品的全过程，即
所谓“一条龙”机制。这种从生产到销售到效益一杆子插到底的作法，大大
地调动了职员的积极性。奥尔森潜移默化地培养、造就了一大批有远见卓识
的人才。正因为有这一大批栋梁之材，才使公司不断兴旺发达。而那些平庸
之辈，则在炉火中被炼焦，被作为炉渣淘汰掉。

奥尔森提倡“大实话”，无论是经理、高级职员，还是工人，有什么建
议、意见、想法，均可毫无顾忌地公诸于众。凡是有益的，他就接受下来，
并加以改进。他鼓励人才流动，从来不埋没人才，那些有能力的人都有升迁
的机会，正因为如此，许多人才都“流动”到“数据设备公司”来；奥尔森
有了主贵人才，公司越办越红火。奥尔森也赢得了“电脑行业绅士”的美誉。

另外，一般厂家都对推销员实行记件工资制，而奥尔森了解到，推销员
为了多拿工资，往往与对方有关人员合谋，多进并不怎么需要的产品，其结
果是使购买产品的单位受到损害。为避免此种弊端，奥尔森对自己公司的推
销员实行固定工资。奥尔森这一措施，深受客户的欢迎与称赞。

奥尔森是一个富于挑战精神的人，他对那些墨守陈规的人十分看不惯。
他曾经说过：“认识不到变革重要性的人根本就不配做一名企业家。自鸣得
意、墨守成规、无视外部世界的变化、不去大刀阔斧地变革不仅是可悲的，
而且只有死路一条。能经受得住胜利考验的人并不太多。我原以为给予经理
们以重任就能培养出真正的企业家，可惜收效并不十分理想。我有责任写一
本关于企业家的书，让人们认识到如何才能成为一名真正的企业家。”


点评：

点评：

他是一个把握时代脉搏的人。


“面包女皇”凯瑟琳

“面包女皇”凯瑟琳
在
40年代
到
60年代的
17年时间里，把一个家庭式的小面包店变成了具有相当规模的
现代化企业，使企业每年的经营额由
2.3万美元猛增到
400万美元，一跃而
成为世界面包行业的佼佼者，她本人也获得了“面包女皇”之美誉。

凯瑟琳和一般的美国家庭妇女一样，自从与克拉克结婚以后，就成为家
庭厨房的主妇、一位温柔体贴的贤妻良母。丈夫克拉克是一家银行的小职员，
每月收入不多，但维持一家人的生活还算说得过去。

当夫妻俩有了两个女儿后，家庭的经济状况开始变得紧张起来。丈夫是
一个安分老实、满足于每月领取固定薪水的人，对于如何改善家庭经济状况，
他根本没有、也不可能去考虑。凯瑟琳不满足于现状，决心自己动手改变家
庭的窘状，可是如何着手呢？

一次，丈夫邀请几个同事到家中度周末，就餐时，他们对凯瑟琳的烹调
手艺赞不绝口。其中的一位朋友说：“想不到凯瑟琳的手艺这么好，如果开
饭馆，顾客一定不少。”一石激起千层浪，这句话使凯瑟琳对苦苦寻思的事
情有了启发。她想，开饭馆投资大，做些可口的点心卖卖倒可以改善一下家
庭经济状况。她相信，凭她的手艺肯定能做出十分合乎顾客口胃的食品。

尽管克拉克坚决反对，但是凯瑟琳决心已下。考虑到目前的家庭收入状
况，克拉克也别无他法，只好抱着试试看的心情，让怀着强烈创牌子意识的
妻子做做看。

凯瑟琳开始寻找下手点。突然，她买的一本糕点食谱上的一则广告引起
了她的极大兴趣。这则广告的大意是，全麦面包是一种含有丰富维生素的保
健食品，它是用麦皮磨成粉，再和面粉掺合后加工制作而成的，也就是人们
常说的黑面包。这种面包虽然营养丰富，但由于颜色太黑和制作粗糙，还没
有推广开。现在，研究出了一种全新的方法，使制作的面包既好看又好吃，
且富有营养。它是用全麦面粉和纯白面粉各自调好以后，分层相间地叠成若
干层后切卷而成，又叫做“千层卷”。制作“千层卷”的工艺方法是新发明
的，已获得专利权。专利权的所有者希望有人合作，或转让专利权。

这则广告不由得使闷闷不乐的凯瑟琳心花怒放，她立刻去找这位专利权
的所有者面谈。但了解了详情之后，心中不免有沉甸甸的感觉。她想，这种
面包水份低，保存期长，富含维生素，正是人们需要的大众化食品，实在是
一个好机会。但又到哪里一下子弄那么多钱呢？因为买这项专利的费用不仅
昂贵，而且还需要购买一台由发明者自己设计的面包烘制机。这就需要一大
笔款子。

然而机不可失，凯瑟琳和丈夫几经商谈，最后也不管他是否赞成，毅然
用房子作抵押，贷了
7000美元的款，用其中的
5000美元买下了专利权，2000
美元作为流动资金，开设了一家名为“棕色浆果烤炉”的小面包店，开始了
自己“走出厨房闯天下”的创业之路。

面包店开业之初，凯瑟琳就把丈夫和二个女儿邀集在一起，开了一个家
庭会议。经过激烈讨论，全家一致同意以“诚实无欺”为宗旨，并遵守下述
准则：一是赚应该赚的钱。她精心计算成本，再加上合理的利润，制订出一
个标准价格，决不贵卖，也不贱卖。为此，她在面包的包装上标明成本和利
润，使消费者一目了然，以避免销售商乱抬价格。二是保证做到面包是“最


新鲜的食品”。在包装上注明烘制日期，决不卖超过
3天的面包。为此她按
照地区排出时间表，每隔
3天，将烤好的面包直接送给经销商一次，同时把
前
3天未卖完的面包一律收回。这种“公司直接送货并回收过期面包”的措
施，受到了经销商和广大顾客的欢迎。

凯瑟琳不仅在生产经营上下功夫，而且十分重视恰如其分的广告宣传，
并亲自撰写朴实无华、生动有趣的广告词。如：“获得专利的面包，其营养
价值不容怀疑，请放心地吃吧！”“我是个家庭主妇，不会做生意，但我抱
着维护家里人健康的心理来做面包，最起码让它保持清洁卫生和新鲜！”

一次，由于巧妙地利用了一次偶然事件，达到了最有影响力的宣传效果。
那是一个秋天，她所在的州由于遭到了大水灾，面包成为人们急需的食物。
当她按既定原则派人把超过
3天的面包运回店里时，在途中被人发现了。人
们围上来要买，可押运员总是不卖，一时间吵吵嚷嚷，围了个水泄不通！一
位记者不知发生了什么事，上前询问，一听，觉得很新鲜，便拍了一张押运
员阻止人们拿面包的姿势的照片。新闻发出后，凯瑟琳的面包销路大增。不
到几个月，制作面包的设备就扩大了
5倍多。

在经营中，凯瑟琳十分重视产品的创新。她认为，要想占有更大的市场，
仅靠全麦面包这一个品种是不行的，必须不断增加新品种。为此，她以高薪
聘请食品专家，设立了专门的研究实验室，开发新产品，以增强公司在不同
市场上的竞争力；利用已经取得的良好信誉，大量吸收外来资金，增添先进
设备，将自己的公司迅速扩展为股份有限公司；订立全新的职工福利办法和
科技人员的优惠政策，并把公司盈利的
1％作为岗位津贴，以调动职工的积
极性。

正是她脚踏实地、为顾客着想的作风，精益求精的产品质量和不断进取
的精神，使她的事业迅速发展，名扬四海。

点评：

1.一个普通的家庭妇女，从面包炉里“烤”出了一番大事业，这不能不
引起我们的注意。其实，她的成功并没有什么特殊之处，只不过是实实在在
地、投入全部身心去做而已，而这又是最可珍贵的。
2.我国的企业改革日益深化。作为一个人口大国，由于传统经济体制的
影响，企业富余人员较多。因此，在日趋市场化的企业改革中，下岗、待业
等也许是不得不发生的事情。作为女性，与其在厨房里抱怨丈夫的“没本事”
和自己的不幸，或在麻将桌旁用嫉妒的眼光打量女友的漂亮时装，还不如实
实在在地去做些事。凯瑟琳或许能给我们带来不少启示。

尿布大王多川博

尿布大王多川博
凭
2000余名员工和
1亿日元的资
本，竟创造出年销售额高达
70亿日元且以
20％的速度递增的辉煌成就。这
家公司就是由多川博开创的日本尼西奇公司。它的产品既不是什么紧俏商
品，也不是高科技商品，而是专为婴儿屁股服务的尿布。它的创始人兼总经
理，专门从婴儿屁股寻找钱路的多川博，被人们赞誉为“尿布大王”。

1.众里寻她千百度，成功还得靠尿布。
多川博是一个敢于冒险、富有想象力的人。在他“出道”之初，就创办
了一个生产销售雨衣、游泳帽、防雨斗蓬、卫生带、尿布等日用橡胶制品的
综合性企业——尼西奇公司。当时也难说得上什么是企业的主导产品，反正
市场上什么好卖，它就生产什么。

然而，由于这种泛泛的经营形不成自己的特色，企业的知名度不高。再
加上年轻气盛、好大喜功，因而多川博就不可避免地陷入了“贪多嚼不烂”
的处境。由于没有生产出具有特色的拳头产品，因而经营不是很稳定，经常
定单不多，开工不足，这使得刚出世不久的尼西奇公司面临着倒闭的危险。

但多川博并没有举手无措、乱了阵脚，而是仔细地分析了自己在经营中
存在的问题，努力地寻觅起死回生的捷径。一次，多川博从日本政府发布的
人口资料中受到了启发：日本每年大约有
250万名婴儿出生，如果每个婴儿
每年只用两块尿布，那么这
250万婴儿在一年内就需要
500万条，这还不包
括巨大的潜在市场需求。因此，尿布虽然看起来是不起眼的小商品，但却是
一个非常大的市场。于是，他当机立断，决定专门生产其他企业不屑于生产
的婴儿尿布。就这样，尼西奇尿垫专业公司应运而生了，它专门产销婴儿尿
垫并集中全力形成独具一格的产品特色、创造名牌产品。

尼西奇尿垫专业公司创立后，它不断采用新材料、新技术和新设备，不
断推出深受孩子妈妈们喜爱的“尼西奇”各种尿垫，在市场竞争中站稳了脚
跟。其产品不但垄断了日本的国内市场，还远销
70多个国家和地区。

企业的成就离不开成功的经营管理，尼西奇公司也是一样。正如它那独
特的产品一样，尼西奇的经营和管理也是颇具特色的。

2.全心全意为顾客着想。
商场征战，使多川博深深地领会到“消费者是企业的衣食父母，只有赢
得了消费者，才能在市场上立于不败之地。由此可见，只有最大限度地满足
消费者的各种需要，企业才能走上通往成功的大道。”

多川博不惜重金，聘请了
200余名具有带孩子经验的妈妈们，专门负责
商品的宣传和消费指导工作。她们在宣传指导中注意向顾客说明产品的特
点，用法及洗涤方法，介绍产品的尺寸、号码以及如何挑选满意的产品。经
过她们的指导，本来销路一般的尿垫立刻成了市场上的抢手货。原来不屑于
经销尿垫这类小玩意，只知经营服装赚大钱的经销商，也不得不调整经销范
围，把目光投向“尼西奇”尿垫。

尿垫的使用者是婴儿，而购买者是他们的母亲。尼西奇公司正是通过这
些妈妈推销指导员，同家长们建立起了密不可分的关系和信任，同时也成了
他们理想的生活顾问。

为了让顾客更方便地购买到产品，多川博经过认真的选点和谨慎的投
资，建立起了一个四通八达、无孔不入的销售网络系统，仅就国内而言，他


就建立了
6个销售中心、4家分公司和
20多个供应点，同全国
318个百货公
司、3083家超级市场和
3670家零售店建立起了直接的供货关系。庞大的销
售网络极大地刺激了市场需求，1992年的销售额，比
1982年增长了
15倍之
多。从而建立起了庞大的“尿布王国”。

3.提高质量求生存，增加品种求发展。
多川博深知产品质量在市场竞争中的重要意义，为此，他制定出了“取
人之长，补己之短”的质量原则。他要求公司的每一位员工在外出时，都要
留意各家公司生产的儿童尿垫。只要看到新式尿势，就一定要买回来供研究
和对比之用，从而能够吸收别人的长处，及时改进自己产品的款式，提高自
己的产品质量，使自己的产品永远处于最优的地位。

为了提高产品质量，他们对产品质量进行矢志不渝的加强和改进。其产
品也先后经历了三大发展阶段：第一代产品，仅用一层布料制成，无性别和
大小之分，比较简单粗糙；第二代产品改单片式尿垫为短裤式尿垫，男女有
别，而且颜色、规格很多，可供用户挑选；第三代产品日臻完善，它克服了
前两代产品透气性差、吸水不强的缺陷，创造出了由透气吸水俱佳的内层布
料、保暖防漏的中层布料和美观大方的外层布料所组成的三层小短裤式尿
垫，尺寸和颜色也很齐全，深受孩子妈妈们的青睐。

目前，尼西奇公司正在发扬自己博采众长的好传统，他们已收集了
30
多个国家的数百种样品进行研制和开发，力求以最新、最好的产品奉献给年
轻的妈妈人，并确保自己在尿布市场上的霸主地位。

多川博就是通过这些脚踏实地、永不松懈的经营风格，使得很不起眼的
尼西奇公司在市场硝烟中不断发展壮大，成为年产尿垫
1000万块的世界超级
日用品企业。多川博本人也因在生产儿童用品和扩大出口方面的辉煌成就，
被日本天皇授予了“蓝绶勋章”，成为享誉世界的“尿布大王”。点评：

企业经营要从大处着眼，小处着手。企业在起步阶段，一定要仔细调研
市场，寻找适合自己的，能够形成特色的产品。如果泛泛经营、人云亦云，
则会陷入十分被动的境地，经不起竞争对手的当头一棒。尿布虽是小商品，
却是一个人人需要的东西，因而市场需求很大，值得尼西奇为之奋斗。多川
博的成功在于，寻找到了一种别人不愿做，但市场容量却很大的商品，并在
经营中形成了自己的特色，从而处于非常主动的地位。


飒爽英姿塞伯特

飒爽英姿塞伯特
辖
200多家银行，139家外国银行设在纽约的
分行或代理处，权极一时。她的精明能干同她那刚强倔犟的脾气一起，给人
们留下了极为深刻的印象，为女性同胞们大大出了一口气。

缪利尔·塞伯特于
1932年出生在美国克利夫兰市的一个牙科医生的家
里。1954年她
22岁时只身来到纽约州，不久进入凯斯西方预备大学学习，
后因故退学。她希望找到一个合适的工作以维持生计。开始，她向一个商业
机构求职，但因她大学未毕业而且又是个女性，因而未被录用。后来，她好
不容易进入一家规模较大的股票经纪公司工作，但这家公司特别歧视女职
员，根本不把她放在眼里。尽管她精明强干，并不比男人干得差，但得到的
报酬却微乎其微，大大低于同工种男职工的工资，塞伯特一气之下，离开了
这家公司。接着，她一连换了
4家股票经纪公司，都遭到了类似的冷遇。这
使塞伯特的自尊心受到极大的伤害，她反复问自己：难道女人生来就是弱者？
不！决不是这样，她暗暗下定决心：一定要争口气，一定要干出一番事业来，
给那些高傲的男士们看看。

塞伯特几经周折，终于在纽约的贝奇公司谋得一个职业。但这个公司还
是看不起她，分配她当一名助理调查员，要她去调查美国航空运输业的业务
状况。这是一个被人看不起的工作，但却恰好歪打正着，给塞伯特提供了一
个成名的机会。在这个工作岗位上，她不但熟悉了美国空运业的业务状况，
而且从美国空运业的实际情况出发，提出了一系列具有独到见解的调查报
告，受到了专家们的赏识。联合麦迪逊公司出高价购买了塞伯特的调查报告，
并根据她的建议改善了业务状况。该公司的首脑说：“塞伯特是个了不起的
分析家，她使我们赚了许多钱。”

1976年，塞伯特辞去贝奇公司的职位，以自己辛苦赚来的
45.5万美元
作为资本，在纽约开了一家自己的股票公司——缪利尔·塞伯特股票经纪公
司。由于她经营有方，两年之后，受到纽约州州长休·凯里的赏识，当上了
州长的女助手。州长决定聘请她担任纽约州银行业监管署总监督。这是一个
责任重大的职务，也是一个难得的机会。于是，她从一个不起眼的小经纪商
变成了一个引人注目的总监督。她管辖下的银行有
104家商业银行和
103家
储蓄银行，还有
139家外国银行在纽约的分行或代理处，总资产达
5000亿美
元，她一下子成了纽约州银行的拍板人物，成为一位权利颇大的女强人。

塞伯特性格倔犟，办事精明。50年代，当她从美国中西部来到纽约后，
就曾多次表现出她是个有进取心、有魄力的人。担任总监督之后，更表现出
聪明与胆识。1981年，纽约州威林格治储蓄银行因以高利吸收储蓄存款、低
息贷出而入不敷出，濒临破产。如果这家银行破产，则可能引起其它储蓄银
行的连锁破产事件。

面对难关，塞伯特力挽狂澜。她经过深入的调查研究以后，提出要在纽
约州找一家实力雄厚的储蓄银行与濒临破产的威林格治储蓄银行合并；这样
当然是威林格治银行求之不得的好事，但哪家银行又肯与其合并呢？塞伯特
找了好多家储蓄银行，但得到的都是否定的答复。经过多方奔走，终于说服
了大都会储蓄银行与威林格治合并：同时又说服了美国联邦储蓄保险公司，
使之发放了
1.85亿美元贷款给大都会银行，使两家银行得以顺利合并，从而


使许多储蓄银行摆脱了破产的命运。

使许多储蓄银行摆脱了破产的命运。

塞伯特有胆有识，敢作敢为，一旦认准了就坚决于到底。1982年，她看
到长期以来纽约银行界付给存款客户的利息偏低，就竭力主张要平衡银行与
存款人之间的利益。但银行界付给存款人的利率受到法律的限制，擅自增加
利率是违法行为。塞伯特知难而进，她花了大量时间，往来于纽约—华盛顿
之间，强烈要求联邦政府处理好储蓄银行利润下降的问题。在她的推动下，
纽约州通过了一条新法律，解除了银行吸收存款付息的利率限制。事后，有
人责备她过份地维护存款人的利益，她毫不介意。更多的人都赞扬她，说她
对棘手的问题毫不害怕，敢作敢为。

塞伯特的坚毅执着，使她在
1977年香港汇丰银行收购纽约州海洋密兰银
行的事件中，险遭罢官之祸。纽约海洋密兰银行是美国第十二大银行，拥有
总值
140亿美元的资产。1974年该银行因航运、房地产市场大倾泻而陷入困
境。这家银行整体经营的纯利润从
1973年的
4000万美元，降至
1976年
940
万美元。至
1977年，这家银行问题成堆，陷入空前的困境。

香港汇丰银行得知此事后，立即决定收购纽约海洋密兰银行
50％的股
权。对此，海洋密兰银行的股东们和纽约州州长休·凯里都极力支持，但是，
身为纽约州银行业总监督的塞伯特女士却表示反对。她认为，一旦外国银行
收购了海洋密兰银行，海洋密兰银行就会丧失在纽约州市场的支配地位。此
外，这种越洋收购行为，将引起美国许多银行家和政府官员的非议，因为他
们会担心美国银行在与外资银行竞争中将处于不利地位。因为当地银行的某
些主要业务受到州立法的管制，因而塞伯特坚持这次收购必须遵守纽约州关
于买卖银行股权的法律规定，即汇丰银行在收购之前，必须提供这项行动的
有关详尽资料，但汇丰银行表示拒绝。这宗收购活动由于塞伯特的活动而拖
延，纽约州长闻之大怒，要撤她的职。但塞伯特坚持说：“没有详尽资料，
你就不可能做出决定。”后来，海洋密兰银行根据全国的立法，避开了塞伯
特的权力范围，实现了与汇丰银行的合并。但通过这一事件，塞伯特刚直倔
犟的女强人形象，给人们留下了极深的印象。

塞伯特在担任纽约州银行业总监督期间，她自己的经纪公司仍然继续营
业，她把分得的利润全部捐献给一个盲人基金信托机构。现在，她想辞官不
作，重返华尔街，继续经营她自己的股票经纪公司。

点评：

是种子，早晚会发芽；是金子，早晚会发光。塞伯特屡受挫折和打击，
然而终于一鸣惊人，令众人刮目相看，靠的是什么？是实力。也许有人将它
归之于机遇，但机遇从来就属于有准备的人。她的才干，她的执着，她的刚
毅，是她成功的基础，不得不令众人刮目相看。


建造现代金字塔的奥斯曼

建造现代金字塔的奥斯曼
有
40亿美元的资产，他的名字在埃及家喻户晓，
在阿拉伯世界的其他国家也是广为人知。

奥斯曼
1917年
4月
6日出生于伊斯梅利亚城的一个贫苦家庭，他是一个
苦水中泡大的穷苦孩子。在他几岁的时候，父亲去世，一家人的生活重担不
得不落到母亲一个人的肩上。

他的母亲非常贤惠能干，用血汗赚来的钱粮，供养孩子，还供奥斯曼上
学。奥斯曼十分珍惜自己的上学机会，学习十分勤奋。小学毕业后，他以优
异的成绩考入了开罗的迪萨阿中学。高中毕业投考大学时，母亲希望他去学
医，但他自己深受舅父的影响，希望将来当一名建筑承包商。他的舅父是伊
斯梅利亚城的一个建筑承包商，由于资金匮乏、设备陈旧、技术落后，无法
与欧洲承包公司竞争。目睹舅父的处境，他决心自己也当一名建筑承包商，
“一名有知识、有技术、能与欧洲人竞争的承包商”，为埃及人争一口气。
他终于得到母亲的同意，进入了开罗大学的工学院学习。

1940年，奥斯曼以优异的成绩从开罗大学毕业，获得工学学士学位，回
到了家乡伊斯梅利亚城。有一年半的时间，他到舅父的承包行当帮手。在这
里，他熟悉了建筑业的业务，接触到从事承包的诀窍，积累了丰富的经验，
并经常深入承包工程的施工现场，了解施工程序、掌握提高工效、节约材料
等方面的技巧。这就为他以后为之奋斗的事业打下了良好的基础。

1942年，他离开舅父的承包行，独立筹办自己的建筑承包行。他第一次
招揽到的生意，是设计一个小店的铺面，仅获得
3埃镑。他在进行承包活动
中，信守的原则是“谋事心诚，平等相待，信誉为重”。因而，他很快赢得
了客户的信任，找他承包的人越来越多，业务迅速发展起来。

当时，埃及还是英国的殖民地。外国的建筑承包商有先进的机械设备、
先进的技术和埃及廉价的劳动力，城市里的建筑项目几乎全部为他们所承
包。奥斯曼只有承包那些小型的、低投标的、辅助性的建筑项目。

到
50年代初期，埃及民族解放运动兴起，英国殖民统治者派飞机轰炸苏
伊士运河沿岸的村庄，使许多村民流离失所。此时的奥斯曼所创办的承包公
司已初具规模。他目睹苦难同胞的疾苦，拼命地加速工作，为他们尽快地重
建旧居，他的公司也在这些活动中获得了
5.4万美元的纯利收入。

奥斯曼公司有了一定规模之后，他想到，要想使自己的公司成为一个在
承包行业有竞争能力的企业，业务范围就不能仅仅局限于埃及国内，而应该
冲出去。他把目光对准了充满建筑机会的中东海湾国家。

海湾的沙特阿拉伯和科威特等国家，50年代正大量开发石油，美元大量
流入沙、科封建王室。沙、科王室有了钱，就要大兴土木。奥斯曼公司向来
就有低投标、高质量、重信誉的名声，沙、科愿意由他来承包一些工程。

沙特阿拉伯是沙漠王国，气候干燥、炎热，工人的技术水平很低。奥斯


曼就从其他阿拉伯国家雇佣工人和工程技术人员，并开办各种训练班，提高
他们的技术水平。他还花大量资金购买西方的先进建筑机械和设备。他后来
回忆说：沙特阿拉伯是他开始承包大型、整体工程的第一个试验场所。他在
这里学到了美国第一流的建筑技术，用先进的设备武装了自己的公司。

曼就从其他阿拉伯国家雇佣工人和工程技术人员，并开办各种训练班，提高
他们的技术水平。他还花大量资金购买西方的先进建筑机械和设备。他后来
回忆说：沙特阿拉伯是他开始承包大型、整体工程的第一个试验场所。他在
这里学到了美国第一流的建筑技术，用先进的设备武装了自己的公司。

当奥斯曼于
1956年从海湾回到埃及时，奥斯曼公司已发展成为一家大型
的建筑承包公司了。此时，纳赛尔总统刚刚宣布收回苏伊士运河的管理权，
他就参与了苏伊士运河的扩建工程。后来，他又承包了修建赫尔旺最大的水
泥厂和赫尔旺钢铁厂、焦化厂的工程。

从
1960年开始，奥斯曼公司承包了世界著名的阿斯旺水坝工程。这项工
程十分浩大，它的建成，是埃及人民改造自然、向自然挑战的骄傲。阿斯旺
地质结构复杂，地表是冲积层，要在上面建造高坝，谈何容易。再加之当地
温度很高，机械设备并不十分先进，工人劳动强度很大，要建筑这座大坝就
更困难了。但是，奥斯曼想到的是为子孙后代造福，为埃及民族争光，下决
心一定要迎接困难的挑战，造出高质量的大坝。他组织了
3.5万名埃及工人
和工程技术人员，浩浩荡荡地开进工地。经过极其艰苦的努力，克服重重困
难，他如期完成了第一期高坝合拢的工程。由于他对建筑阿斯旺高坝作出了
卓越贡献，1964年，纳赛尔总统授予他阿拉伯联合共和国最高勋章——“一
级共和国勋章”。

1961年，纳赛尔总统宣布将私人资本的大企业收归国有，奥斯曼公司也
不例外。国有化后，公司每年只能有
4％的利润收入，他本人的年薪为
3.5
万美元。这对公司的发展带来了严重的打击。1970年
10月萨达特执政后，
纠正了纳赛尔时期实行的国有化政策，发还被国有化的私人资本。奥斯曼公
司又得到了大的发展，它已经拥有几十家专业公司，数十万工程技术人员和
工人队伍，还在阿拉伯其它国家建立了子公司。1981年，他以
2100万美元
买下了瑞士在埃及开办的格鲁比（Groppi）食品公司。他还在食品业、银行
业买下了大量股份。如今他已拥有
40亿美元的资产，成为埃及的大富豪。

点评：

1.奥斯曼创业及大发展的时期，正赶上中东民族主义兴起和随着石油开
采而来的经济大发展时期，这就为他所从事的建筑承包行业带来了广阔的市
场和光明的前景。奥斯曼的选择，表明了他对经营环境的准确把握和对市场
需求的敏锐视角。
2.奥斯曼出身贫寒，起点较低，缺乏实力。他敏锐地看到这一点，因而
在壮大自身实力的同时，他从小本生意做起，靠低价高质、注重信誉而打开
了局面，这是他能够成功的重要因素。

棘中走出来的富翁杜尔奈

棘中走出来的富翁杜尔奈

尤金尼·社尔奈自幼家境贫寒，11岁读完小学后就被迫辍学。他被父亲
送到一家很小的电线被覆加工厂一去学徒，干了半年后，他在一次突检中被
警察看到了，说他年龄太小，因此老板构成虐待童工罪，被罚了款，杜尔奈
也失了业。父亲骂他是木头人，不该让警察看到。他一气之下去找那个警察，
哭着让警察赔他的工作。

这个警察叫哈特，快
50岁了，对他产生了同情心，就带杜尔奈到一家无
线电传习所去当一名练习生，并嘱咐他说：“不要只做一个专靠劳力吃饭的
人，尽可能去用你的脑筋。劳力终究是有限的，脑力却是无穷的。”这几句
话竟使他永志不忘。

此后，杜尔奈成了业余无线电收发员。在
5年的练习生生活结束之后，
他在一家航运公司地面电台的台长贝克的帮助下，成为一名通信员。

当他坐到发报机前工作后，逐渐发现当通信员并不轻松。他把在船上工
作时老是担心气候不好，信号不清，又怕电机出故障的感觉告诉贝克，并说：
“我受不了这种痛苦，想改行。”贝克非常惊讶，就托人把他介绍到华尔街
的证券交易所当了报务通讯员。贝克嘱咐他，既然进了这个圈子，要学一点
股票交易的本领，也许将来有帮助。

杜尔奈的工作是把股票行情用电报传到全国各地，并把各地行情抄收下
来交给纽约交易所。这年他已
18岁，自觉对股票这一行已有相当了解，萌发
了跃跃欲试的念头。

一天，贝克台长来看他，知道了他的想法，也表示赞成，就将多年积攒
的
2000元美金借给了他。杜尔奈立即把
2000元投入股票市场，头
3个月行
情还不错，颇有收获。就在他充满美妙幻想的时候，1929年的不景气突然来
临了。整个股票市场陷于瘫痪，杜尔奈的全部资金也被这次洪流卷得一干二
净。

杜尔奈觉得无颜再见贝克台长，甚至起了自杀的念头。贝克早已料定杜
尔奈会钻牛角尖，他在得知消息后赶来劝慰杜尔奈，鼓励他为了还钱也该继
续活下去，什么时候有钱什么时候再还，没有期限。杜尔奈大受感动，决心
继续在生活线上挣扎。

在这悲惨的日子里，杜尔奈遇到对他倾心的蓓姬小姐。她当过油漆店店
员，在经济形势稍有好转时他们结了婚。夫妇俩经过研究，在康乃狄克州的
丹布瑞市开了一家广告公司，专做招牌。他们背着工具去揽生意，还替人家
油漆墙壁，擦洗地板，清扫房子，凡是能赚钱的零星工作，他们不分昼夜地
去做。

杜尔奈以前在电线工厂做工时认识一位技工，通过这位技工的介绍，他
认识了一位叫盖乐佛的人，他是一家制造电线号牌的老板。由于该厂急于开
拓市场，因而盖乐佛希望杜尔奈帮他推销号牌。杜尔奈决定接下这个活。然
而，几天下来，他发现自己毫无推销技巧，只要人家说一声“不要”，就没
词了。他把推销的困难告诉了妻子。当过店员的蓓姬体会丈夫的心境，对他
说：“不是推销工作难，而是你心理上的障碍太大。”这种心理障碍就是不


愿求人，不肯向人家说好话，尤其当对方态度不好时，更会产生抗拒意识，
封住了本来要说的话。蓓姬还例举了他俩在谈恋爱时，杜尔奈不止一次地对
她施展这种个性的事实。为了一口气，宁肯不要幸福，宁肯自己折磨自己，
也不肯低声下气说好话。蓓姬说：“对于推销员来说，这种个性是致命的，
如果你不克服，你就不具备当推销员的资格。”

愿求人，不肯向人家说好话，尤其当对方态度不好时，更会产生抗拒意识，
封住了本来要说的话。蓓姬还例举了他俩在谈恋爱时，杜尔奈不止一次地对
她施展这种个性的事实。为了一口气，宁肯不要幸福，宁肯自己折磨自己，
也不肯低声下气说好话。蓓姬说：“对于推销员来说，这种个性是致命的，
如果你不克服，你就不具备当推销员的资格。”

杜尔奈躺在床上，反复考问自己，终于获得了答案：这种困境的造成，
完全在于缺乏推销技巧，不会扭转对方的观点。病好后，杜尔奈买了一个大
穿衣镜，挂在自己的小书房里。

他每天对着镜子训练自己的表情，用录音机来纠正自己语调的生硬。苦
练半年后，他让妻子扮作最刁的顾客，提出各种难题，杜尔奈均能应付自如。

练得差不多了，他第一次拜访的是一个中型电线制造厂的老板克劳福
特。开始，克劳福特很冷淡，因为他并不认识杜尔奈。而杜尔奈根据事先了
解到的情况，盛赞克劳福特的钓鱼技巧，并提到他钓鱼获奖的荣誉。两人越
说越投机，还相约去海上钓鱼。第一次见面就清除了障碍，完成了每年
3000
美元的交易，数目虽不多，却使杜尔奈体会到事前准备工作的重要。从此，
他在推销过程中，几乎再没有失败过。苦难像是浊水，能浇灌出美丽的花朵，
结出丰盛的果实。这正是白手企业的写照。

然而，正当杜尔奈的推销事业稳步上升之时，制造电线号牌厂家的老板
盖尔佛却嫌他拿的佣金太多，要把销售业务收回，想把杜尔奈纳入公司编制，
支付固定薪金，并以断绝财路的手段逼他就范。当谈判破裂后，杜尔奈对盖
尔佛的行径十分愤怒，决心在制造电线号牌这一行中与他一决高低。

他在长岛效区找到了一家小得可怜的号牌制造厂。经过详细的观察了
解，杜尔奈决定买下这个工厂，价钱以八折优待，其中半数可以分期付款。
在接办工厂的初期，杜尔奈几乎寸步不离厂房，四部机器中只要有一部停车，
生意就要亏本。这时，他才深深感到电线号牌生意之难作。人工贵，同业竞
争激烈，更严重的是，大厂都采取自动化生产，小厂无法与之竞争。半年下
来，工厂虽没亏本，但加上借款的利息，帐面上已出现了赤字。

严峻的事实摆在面前：换自动化设备根本换不起；卖掉工厂又没人要；
拖吧，愈陷愈深。杜尔奈绝望地哭起来。

最后，杜尔奈向全体员工宣布：从今天起，我们停工了，但要求各位今
天都不要离开这里，工资照发，请大家把智慧献出来，看这个厂还有没有救。
说罢，他给员工送来纸和笔。

一封由一个小学徒写的信给杜尔带来了曙光。信内有这样几句：“..
任何问题，决不止一种解决方式，哪一种对自己有利，自己又能办到的，就
应采用哪一种。”又说：“更新设备这条路是绝对行不通的，可是您是否想
到了其它解决的办法？例如，用的材料如果变更，是不是可以达到降低成本
的目的？..”

“变更材料！”杜尔奈握着信，激动地站了起来。这是唯一可行的办法。
当时电线号牌都是铝制的，价格比较贵，如果找到一种材料，能防水防火就
行。于是，杜尔奈开始大忙起来，他把自己关在工厂里，如痴如狂地进行研


究。最后，他通过把一种韧性强的白皮纸刷上一层透明胶，发明出了纸质电
线号牌。

究。最后，他通过把一种韧性强的白皮纸刷上一层透明胶，发明出了纸质电
线号牌。
了
5年的专利权。他又拿
着制好的样品去找克劳福特，克劳福特非常惊讶，质量不错，价钱比铝制的
便宜
2/3，当即拍板用他的产品。杜尔奈下定独资经营的决心，婉言谢绝了
克劳福特投资的意向。

有了新产品，有了整套的运营计划，再加上克劳福特的定货单，到银行
贷款也很容易。半年之后，杜尔奈的工厂扩大两倍，而且完全采用了自动化
设备。

纸制号牌很快成了市场上的生力军。盖乐佛是主要号牌制造商之一，受
到了严重威胁。盖乐佛丢掉了架子，亲自拜访杜尔奈，为了取得纸质号牌的
专利权，愿接受杜尔奈提出的一切条件。

但杜尔奈出于一种报复心理，并不想跟他合作，盖乐佛终于被打垮了。

杜尔奈把盖乐佛赶出了电线号牌制造市场，几乎成了独霸的局面。在
5
年专利期满前，他的财产已达
1亿美元以上。后来，他又研制名牌，又推出
新产品。他的生意越做越大，他的事业真正走向了坦途。

点评：

1.“自古英雄多磨难”，杜尔奈的成就不可谓不辉煌，他的经历亦不可
谓不曲折。他在事业上最大的转折点是纸质电线号牌的发明。这个发明看似
带有偶然性，却仍有很大的必然因素。可以说，纸质电线号牌的发明是“逼”
出来的。因为当时的杜尔奈别无出路，可谓“置之死地而后生”。
2.生活、事业中的挫折，对一个人既可能是致命的打击，也可能是转折
的契机，关键看自己怎样处理。在挫折面前一蹶不振，只能走向失败；如果
在挫折中汲取教训（如推销技巧的训练），或破釜沉舟，为之一搏（如寻找
新材料），则挫折可能成为太阳升起前的薄雾。

梅花香自苦寒来的麦西

梅花香自苦寒来的麦西

麦西是一个渔民的儿子，从
15岁起就在渔船上混日子，在船上工作
4
年之后，麦西厌倦了海上生活，打算另谋生计。于是，他带上自己辛辛苦苦
积攒下来的
500美元，来到波士顿。他干什么都是外行，糊里糊涂地干了
1
年，也没干出什么名堂来。

一天，他一人坐在酒吧间，跷起二郎腿想心事。一个
30来岁的男人匆匆
从外面进来，差点儿被麦西绊倒。麦西虽然道歉过了，两人还是发生了口角，
后来竟打了起来。

这一打倒好，两人互通姓名，成了好朋友。来人名叫荷顿，是个贩卖布
匹的小商人。荷顿得知麦西一人在外闯荡，拿不定主意干些什么，就同他合
计，合伙开个布店。麦西本来没有固定主意，就同意同他合作。从此，麦西
开始了他的商业生涯。

麦西在做生意的时候，竟同荷顿的妹妹相爱上了。荷顿偏偏反对麦西同
他妹妹的爱情，想从中阻止。事情已经发展到了这一地步：麦西要么放弃爱
情，继续同荷顿合伙干下去，要么放弃他同荷顿的合作，独立出来，而实现
同荷顿妹妹的结合。麦西选择了后一条路。

麦西自己另找了间房子，小两口单独开了一家小店，经营针线、钮扣之
类小商品。

麦西的如意算盘是：小百货是家家都用得着的，生意一定会兴旺的。况
且这样投资小，发展起来也较容易。但实际情况却与他的想法不大一样，因
为这类东西消耗量太小，难以有什么大的赚头。这个小店经营不长时间，麦
西发现方向不对，就把它关掉了。他把盘存的物资顶卖出去，本钱丢掉大半。

麦西已到了山穷水尽之境。这时正是上个世纪
50年代，美国西部淘金热
盛极一时，许多人都涌到西部来了，麦西也动心了。

来到西部后麦西却失望了。金矿是有的，但并非遍地黄金。出产金砂的
地方已聚满了人群，为争夺利益，人们相互斗争得很厉害，新来者难以插足。
麦西决定不在金矿上打主意，而在旧金山住下来，开了一个小店，依旧做他
的生意。当时有一种淘金用的平底锅非常畅销，麦西抓住这项热门货，并以
低于别人一成的价格出售。消息不胫而走，购者纷纷涌来，麦西由此赚了一
笔钱。这是他运用“薄利多销”的经营策略获得的第一次成功。

1年之后，麦西觉得自己对于经营之道已摸得差不多了，毅然把旧金山
的店铺顶让出去，带着一大笔资金回到麻省，在哈佛山开起了一家布店。经
过前几次办店的磨炼，特别是有了旧金山的经验，麦西现在已经成熟起来，
他把自己的经验都用上了，又创造出一些新的办法，这次布店竟办得很成功，
在当地很快轰动起来了。

麦西开的虽然是个小店，他显露出来的却是大企业家的风度，在经营上
采取了一些大的措施。一是大做广告，当地各家报纸他都充分利用，并在广
告上很下了一番功夫，给人留下了很深的印象。二是实行重点销售的政策，
即按季节时令，推出新式热门货，大加宣传，薄利多销，使顾客及时买到称
心如意的便宜货。三是增加商品种类，除了布匹之外，还供应其它一些日用


百货。四是实行标价制度，所有商品一律明码标价，以便利顾客挑选、比较。
这在当时是一项大胆创新，对于推进百货业的发展起了很大作用，直到现在，
明码标价制度已被各行业所广泛采用。

百货。四是实行标价制度，所有商品一律明码标价，以便利顾客挑选、比较。
这在当时是一项大胆创新，对于推进百货业的发展起了很大作用，直到现在，
明码标价制度已被各行业所广泛采用。

这时，荷顿突然出现在他的面前。他们过去虽然闹翻了，但其实自从他
们初次认识开始，荷顿就从心里对麦西很有好感。除了他不赞同自己的妹妹
嫁给麦西之外，在事业上他是很支持麦西的。现在，麦西走过许多弯路，表
面上看来他是失败了，但是荷顿知道，麦西已经成熟了，是个难得的人才，
自己比不过他。荷顿这次来，就是要同麦西商量携手办一件大事。

“麦西，”荷顿深入地谈到他对未来的判断，“我们国家的经济就要起
飞了，只要有经营大企业的魄力和才干，不愁将来不发达。你这些年的情况
我看得很清楚，你已具备了做一个大企业家的才能。哈佛山这种小地方，不
适合你这种大规模经营的方式，水浅养不住大鱼。只要换一个合适的地方，
就保证有成功的希望。”

麦西第一次听到荷顿说出这么知己的话来，不仅被打动了，更被激发起
来。更何况他从来就没因失败而消沉过，现在既然有这样一位好的合作者，
他怎不想大于一番呢？

荷顿要他一起到波士顿去。“不！”麦西提出了他的远大设想：“这次
一定要办最好最大的商店，至少要选一个具有这种发展潜力的环境。我在生
意关门的那一天就想好了，到纽约去，在那里求发展。”

麦西到了纽约之后，真是如鱼得水，事业进展神速。他在
14号街买下一
个店面，开设了他的第一家百货商店。在
10年的时间里，麦西在百货业的经
营中，处处居于领先地位。他的事业逐步发展，把许多经营部门建立起来，
经营的品种几乎是无所不有。10年之后，麦西百货公司的规模扩大到几乎占
了半条街。麦西终于成功了。

点评：

1.麦西的创业历程是坎坷曲折的，充满了挫折、失败和无望，饱尝了泪
水的辛酸和苦涩。然而，他的每一次挫折或失败在某种意义上又是一种成功，
因为他收获了经验、阅历和宝贵的经营才能。他几乎充分吸收了每次挫折的
经验教训，从热门货、顾客心理到店址的选择，麦西脚下的土地一次比一次
坚实，这是他日后一举成功的序曲和基础。
2.他在哈佛山的经营及其在纽约的大发展，都表明了这样一个道理，即
企业的最佳经营方式是深受诸多因素限制的，而无一成不变的定规。现代企
业经营需要战略家的雄识和魄力，为了使企业获得快速发展，往往需充分利
用企业融资能力和信用，进行负债经营；为了迅速占领市场或扩大市场份额，
往往不惜高昂的营销成本和费用..但是，一定的企业规模，市场容量、信
息畅通程度是其必要的前提。大规模、高重复性、信息化是科学管理大大优
越于经验管理的条件；而在手工业式作坊，狭小的市场和闭塞的条件下，也
许经验管理更有优势。

为儿童创造欢乐的企业家舒列维

为儿童创造欢乐的企业家舒列维
维
15岁那年，镇上来了
一个马戏团。舒列维禁不住大象、老虎、猴子等的诱惑，于是放下父亲叮嘱
他要干的木工活，同其他孩子们一起跑去看热闹。直到马戏演完，孩子们才
雀跃着四散回家。这时的舒列维如梦初醒，想起父亲交给他的一大堆木料还
没锯完。看来，一顿穷揍是免不了的了。

果然，一见舒列维，父亲就抬起了粗重的巴掌，把舒列维打得晕头转向。
忍无可忍的舒列维一气之下跑出大门，一直跑到镇子外边。怀着愤恨和委屈，
舒列维从此离开了家，走上了另一种生活之路。

他连夜跑到离家乡不远的伊利诺州首府春田市，进了一家铁工厂，当了
一名小学徒工。

他一干就是
8年。在这
8年中，他在生活上非常节俭，一分钱也不乱花，
把挣的钱都存入银行。其他工人都嘲笑他是守财奴，但他心里却有一个庞大
的计划，他立志要创立一番事业。8年后，他离开了铁工厂。他起先开五金
行做批发生意，不久，他偶然认识了一位房地产商人，两个人交往甚密。经
房地产商人的劝说，舒列维买了一块靠近家乡的土地，很快地价上涨了，他
的土地价格也贵了
1倍。于是，他动了心，转而作起了房地产生意。这时正
是美国经济起飞阶段，工业的急剧发展，使土地不断涨价。过了不到
10年，
舒列维不到
40岁，就在土地买卖上获得了暴利，成为一名巨富。

这时他已经同他父亲和解了。那是在十几年前他在铁工厂工作的时候，
他母亲来看望他，哭着给他讲他父亲之所以待人苛刻，完全是为了全家人的
生活，一大家人都靠他拼命干活，他不干全家人就没饭吃。舒列维当时已经
是个工人，对工作的辛苦已有深刻的体会，因此，没等母亲再说下去，就跟
着她回家了。

现在，舒列维有了钱，当然不会忘记父母。1893年，在芝加哥博览会上，
一个美国人富瑞斯创造了一架巨轮式游乐设备。这个设备十分气派，轮高
264
英尺，轮子上装有
36个车厢座席，每个车厢能坐下
40个人。因此，这个巨
轮一次就可以载
1440人，同时在空中上下旋转，情景颇为壮观。许多人都赶
来游玩，舒列维当然也不例外，他带着全家人乘坐了巨轮。

他万万没有想到，一家人最快活的却是他的父亲。从富氏大轮上走下来
时，父亲站在草坪上，仰望着大轮，大声说：“太好了，这是我这一辈子见
过的最有趣、最新奇的东西。我一坐上去，就觉得自己又变成一个小孩了！”

舒列维非常感动，这使他意识到，一个人平时在辛苦的劳作之后，真应
该有一定的娱乐作为调剂，不然，劳作就变成了一种对人的快乐的剥夺。而
且，辛苦的劳作时间过长，会使人变得冷酷，没有人情，会失去家庭的和睦
与幸福。

舒列维暗暗下定了决心，让所有的儿童和家庭都不再遭受他童年时期所
尝到的痛苦，他决心为此而努力。

7年之后，他的资产已十分丰富，他本人也年近
50岁，有了丰富的管理
企业和办事的经验。于是，他向全家人提出了他多年期望的事业。

舒列维召集了全家人开家庭会议。在会上，他郑重地宣布，他要改行了，


不做房地产生意了，要办一个大企业，专门生产给人们带来快乐的巨型游艺
玩具：富氏大轮。

不做房地产生意了，要办一个大企业，专门生产给人们带来快乐的巨型游艺
玩具：富氏大轮。

于是，义利桥公司顺利成立了。开工的那一天，舒列维贴出一条醒目的
大标语：“保证质量、安全第一”，这是他生产的最高原则，他不能让一件
为别人创造欢乐的事，变成一场悲剧。舒列维的大轮已和富氏大轮有了显著
的不同。它比后者小多了，每架只有
24个座厢，每个座厢能坐
4个人，因此，
整个大轮只能坐几十个人。

这一改建使富氏大轮大众化了。中小型的游乐场和学校都可以添置这种
设备，连国外的市场也开始注意这种新商品了。虽然游乐大轮具有全球性的
市场，全世界的人们都喜欢坐在它上面消遣时光和重温童年时代又惊又喜的
心情，但是，它的市场毕竟有限，因为它不是一个家家必备的设备。由此推
理，制造大轮这一行也没有多大的发展前途，这倒帮了舒列维的大忙——几
乎没有竞争对手，生意做起来十分容易。

1906年春天，他实践了自己诺言：做慈善事业。他向春田市的一家孤儿
院捐赠了一架大轮设备。这是件了不起的好事，人们为他开了捐赠大会，他
在大会上发表了一篇著名的讲话。尽管舒列维读的书不多，文化水平不高，
但是他的讲话却流传至今。他是这样讲的：

“今天我为孩子们增加一点快乐，并不是向他们施舍，而是替遗弃了这
些孩子们的父母亲做一些补偿，照顾和爱护孩子是我们的责任，而不是恩
典。”

..，不能以饥饿、痛苦去折磨他们，即使是动物也不会对它们的幼雏
使用这种残忍的手段，何况我们是人！”

一个难得的、充满感情和爱心的企业家！

点评：

1.舒列维自幼家境贫寒，饱尝生活之艰辛。大凡出身于贫寒者，有的因
无条件而自暴自弃，终其一生难有所成；有的则在困境之中激发出雄心壮志，
“宝剑锋从磨砺出”，艰苦的环境培养了他们坚韧的作风、奋发的精神，终
于“苦心人，天不负，卧薪尝胆，三千越甲可吞吴。”可贵的是，舒列维具
备了后者的精神，再加上美国经济高速发展时期所形成的良好经营环境，他
的前期事业取得巨大成功就不足为怪了。
2.企业的实质在于把人们不能直接消费的材料、资本和劳动等投入品，
经过企业家的管理、组织等活动，转化为可供人们消费的物品，以满足人们
的物质或精神之需要，并在这一过程中取得社会的承认和应得的报酬。因此，
企业家的活动，一是为了满足人们的需要，二是获得社会的承认和应得的报

酬。舒列维转产大轮，就是把前者置于更为重要的地位，而报酬视为其次，
这表现了一名成功的企业家的战略眼光和博大胸怀，更符合人类经济活动的
一般趋势。不管他能否挣钱，人们会记住他的。


宝剑锋自磨砺出的彼得森

宝剑锋自磨砺出的彼得森
过
6
位数字。这在银行家、金融家云集的华尔街当然算不得首富，但是要知道公
司仅仅是经一代人的奋斗从无到有创建起来，人们就不禁会好奇地打探其中
的原委了。

亨利·彼得森，1908年生于伦敦，幼年丧父，后随母亲移居纽约。彼得
森在母亲含辛茹苦的养育下长到
14岁。这时，母亲不幸因劳累过度而病倒
了。由于生活所迫，小亨利不得不结束半工半读的生活，过早地到社会上做
工赚钱。近两年的零工生涯使小亨利深切地体验到挣钱的不易。

亨利的母亲病情有所好转，她看到儿子靠干杂活混日子，觉得不是长久
之计，认为他应该学一门正经的手艺为立身之本。于是她碾转托人介绍，把
儿子送到运河街的一家珠宝店去当学徒。亨利对珠宝行业既不了解，也无兴
趣，只是不愿再让母亲为自己奔波操劳而违心从命了。

这家珠宝店的老板卡辛是纽约最好的工匠之一，凡经他手镶嵌的首饰都
能卖大价钱。俗话说，“能人多怪僻”。卡辛自恃手艺超群，便目中无人，
言语刻薄，对伙计们极其严厉。亨利上工第一天，卡辛就让他练习凿石头。
一块拳头大小的石头，要求用手锤和钻錾打成
10块形状、尺寸相同的小石
块，并规定干不完不准吃饭。亨利从来没干过这种活儿，但也得硬着头皮干。
他先把大石錾开，留出
10块小石，把碎石扫在一旁，然后以
10块中最小的
那块为标准，慢慢雕凿其他九块。说来容易做来难，稍不小心，凿掉一大块，
结果比标准石还小，只好再以这块石为标准，凿其他九块。就这样越凿越小，
最后这
10块小石已与扫在一旁的碎石相差无几了。

实际上，这是一项永远不可能做得合乎要求的工作。卡辛要亨利这样干，
目的是要他练习基本功，同时也在考验他的意志，磨炼他的性格。

日复一日地敲打，一錾一錾地雕凿，亨利尽自己努力去干，顺利时看不
见他有什么喜悦的表情，失败了也不见他懊恼。这样干了
5个月，亨利与刚
进店时相比就像换了一个人。

从些，卡辛除了管饭外，每星期还给亨利
3美元工钱。同时，亨利也换
了一个工种——磨宝石。这是一项更需要耐心的艰苦工作，一块钻石一般要
磨好几天才成，特别是在冬天，蘸着水磨，手指冻得像针扎一样疼。这种枯
燥的工作亨利于了整整
3年，待到结束这项工作时，他性格上的棱角几乎像
宝石一样被磨掉了。一个优秀的首饰工匠不仅要有丰富的想象力和创造力，
还要有遇事不慌，临急不乱的修养，这种修养只能靠生活阅历或有意识的锻
炼得来。3年半的学徒生活虽然苦不堪言，但它为亨利以后手艺上的进步和
事业的发展打下了坚实的基础。

然而，正当亨利的技艺越来越高，眼看要熬出苦海的时候，一次偶然的
误会使师徒闹翻了脸，彼得森只得离开卡辛的珠宝店。失业后，彼得森几经
周折，好不容易找到一个为工厂检查首饰质量的工作，倒霉的
30年代大萧条
就来临了，他就像跌入黑暗的深洞一样失去了刚找到的工作。环境迫使彼得
森闪出一个念头：自己支摊子搞首饰加工。

所谓自己支摊子，要求并不太高，不过是找个地方摆一张工作台，问题
是在房租昂贵的纽约到哪里找这块地方。


他在报纸广告栏上看到一个卖手表带的人因房租费，想找人搭伙合租，
就按地址寻找。租金是每月
20美元，并且要先付租才能搬入。彼得森囊中拮
据，只得四处求人，好歹借来钱付了房租，就铺开摊子干起来。

为了支付高昂的房租，彼得森只有拼命干才能维持生活。他每天早晨
6
点半起床工作，直到凌晨
2点才躺下，不但周末不能休息，就连礼拜天也没
时间去教堂。他这样苦熬了
1年多，每星期能挣到
25美元，仅维持一般生活
水平。

彼得森的苦没有白吃，他在首饰行业中逐渐有些影响了。他在拼命奋斗
中，终于看到光线耀眼的出口。原来新泽西州的一家戒指厂的生产线出了问
题，急需一个有经验的工匠做装配工作，听说彼得森有些名气，就请他去负
责。工厂每天工作
8小时，但另有一些人慕名来找他加工首饰，他不愿拒绝，
就在下班后干。这样一来，他的收入就多了，有时每星期可以赚到
170美元。

随着彼得森名气的增加，找他的人越来越多，他一个人实在应付不了这
些活计。于是，彼得森租了一间大房子，又雇了两位雕刻工匠，扩大了加工
规模。就在这时，新的打击又落到他的头上，新泽西州的那家工厂生产线恢
复了正常运转，不再需要他了。这个厂一直是他最大的主顾，断了这条路，
他扩大规模的努力不但白费劲，反而使自己陷入困境。

彼得森知道，缩小规模继续搞加工，是不会有什么大出路的，而搞首饰
生产需要的资金太多，他没这个能力。这两条路他都不愿意走，但又必须做
出抉择。

在彼得森的半生中，做过的首饰不计其数，其中不乏价值昂贵的珍品，
可是没有哪件给他留下深刻的印象。倒是自己当初订婚时用
15美元的本钱为
未婚妻做的戒指使他最偏爱，他永远也忘不了妻子当时戴上戒指时那兴奋、
喜悦的眼神，那是他所见过最美丽的神情，是从一枚极普通的戒指上产生的。
这是一个重要的启示，彼得森决定保持现有规模，专门生产订婚、结婚戒指。

专门生产一种首饰，所需资金少多了，但还是需要一笔钱的，亲戚朋友
没有能力帮这忙，他只得硬着头皮去向银行申请贷款。这看来似乎不可能，
他自己财产有限，靠什么担保？彼得森碰了几次钉子，心灰意冷，不再去上
门求贷，而改换广泛发信的方式四处盲目筹钱，自己也没抱什么希望。不想
一家银行常务董事的妻子竟帮了他的忙。这个女人曾让彼得森加固她的红玛
瑙戒指，他对彼得森的手艺非常赞佩，对他的忠厚品质和认真负责的态度很
满意。她极力撺掇丈夫贷款给彼得森。这样的小额贷款对一位常务董事来说
当然不算一回事，彼得森就这样争取到了资金。

这样，亨利·彼得森的基业就建立起来了。为突出自己的产品与其他首
饰厂家的区别，他将企业定名为“特色戒指公司”。彼得森是一个善于动脑
筋的人。订婚戒指早已有人生产，他要想生意兴隆，就得在式样上独出心裁。
象征爱情的首饰大多以心形构图，他也不例外，可表现手法与众不同。他把
宝石雕成两颗心互抱状，表示一对恋人心相连；再用白金铸成两朵花将宝石
托住，表示爱情的美好与纯洁；两朵白金花蕊中各有一个天使般的婴孩，一
个是男婴，一个是女婴，手中牵着栓在宝石上的银丝线，以此祝福新郎新娘
未来的家庭美满幸福。仅这一设计就能看出彼得森独具匠心了。但还不只这
些，他做的戒指表面上乍一看，和其他戒指无异，文章就出在男女婴孩所牵
的银丝线上。那丝线上有许多类似多股绳搓在一起的绞纹，实际上是手工缕
刻出来的，“绞纹”的数目可以随意增减，这样就为购买者留出做记号的余


地。例如男女双方的生日、订婚日期、结婚年龄或其他私人秘密，都可以通
过“绞纹”的多少表示出来。

地。例如男女双方的生日、订婚日期、结婚年龄或其他私人秘密，都可以通
过“绞纹”的多少表示出来。

1948年，彼得森又发明了镶戒指的“内锁法”。传统镶戒指的办法，是
用金属把面料包托起来，这样宝石有近一半的表面积被遮盖起来，也就是说
一块料做成首饰后至少“小”了
1/3。不这样做不行，因为万一安装不牢固，
贵重的宝石就可能掉落丢失，所以没人认为这种传统工艺有什么不对。彼得
森早就觉察到做成饰品的钻石不如放在绒布上待加工的大而亮，只是他在以
前要为饭钱、房租奋斗，没工夫考虑这些，现在他可以琢磨了。经过一个星
期的研究试验，他发明了这种新的联接方法。用“内锁法”制造出的首饰，
宝石的
90％暴露在外，只有底部一点面积像果实与芥蒂那样与金属联接。这
项发明很快就获得专利权，珠宝商们争相购买，彼得森没花本钱就赚了大笔
的技术转让费。

1955年，彼得森又发明了一种“联钻镶嵌法”，采用这种方法把两块宝
石合在一起做成的首饰，可使
1克拉的钻石看起来好像有
2克拉那样大。这
对大众消费者是很有吸引力的，佩戴天然钻石首饰已成为可能的事了，花钱
不多，一样光彩。

彼得森的事业有了长足发展，生产规模不断扩大，人员大量增加。特色
戒指公司的营业额虽然从未公布过，但仅从它在曼哈顿的制造厂每年要付

4.5万美元租金这一点来看，就能推测公司的境况一定不差。
点评：
1.彼得森贫寒的家庭、辛苦的工作和曲折心酸的经历，像一颗颗黄连，
虽然品之苦涩，然而却是事业的良药。他所有的经历，为他创办“特色戒指
公司”及以后的事业发展打下了坚实的基础。最难能可贵的，是彼得森在挫
折面前从不屈服，生活之帆始终高高耸立。
2.彼得森创办“特色戒指公司”实为一项高明之举，这是利用自己有限
的资金，集中力量在首饰市场上撕开一个突破口，以此做为事业的契机和发
展的基础。在经营中，彼得森进行了一系列技术开发和创新，就像塑造的一
柄柄利剑，在市场搏击中一往无前、所向披靡。

史东与他的保险王国

史东与他的保险王国
达
4亿美元。这
4亿美元的资
产，无疑使他成为美国最富有的人之一。

克莱门提·史东
1902年
5月
4日生于一个贫困的家庭，他是一个独生子，
在他很小的时候父亲就去世了。由他那当缝纫女工的母亲抚养长大。因为家
贫，他饱尝了穷人所遇到的各种苦难，很小就在芝加哥南边卖报纸以补贴家
用。

在史东十几岁的时候，他的母亲把多年积蓄的一点钱，投资设立了一家
小保险公司，即底特律健康意外伤亡保险公司。据史东自己记述，他母亲的
保险公司在开业的第一天，并没有争取到顾客，以至晚上不断祈祷，要求上
帝帮助她。第二天，史东的母亲前往底特律一家最大的银行，在那里，她一
天之中争取到
44位顾客。

母亲的这种坚韧不拔的精神，给史东以深刻的教育和极大的影响，他曾
经不止一次地在回忆中谈到这点。母爱与进取，勇气与德行，良好的工作态
度和不怕冒险失败的自信，成为母亲留给史东的一笔巨大的精神财富，使他
终身受益。

年轻的史东，在进入高中前的那年夏天，便开始了他的拉保险的生涯。
那天，他母亲命他到一座办公大楼去，从上至下争取顾客。起初他很害怕，
当站在办公大楼外边的人行道上时，不禁紧张得瑟瑟发抖。这时，他搜肠刮
肚地想出了两句自我鼓励的良言，第一句是：“当你试着去做一件事，只有
收获而不会有损失时，你应该去尝试”；再一句是：“现在就做”。这两句
自我激励的良言给了他很大的信心，他准备着，如果被人赶出来，一定要厚
着脸皮再回去。他从一间办公室走入另一间办公室，“现在就做”这句良言
不断鼓励着他，每当他没有争取到一个顾客，便会毫不迟疑地走进另一间办
公室，这一天他争取到两个顾客。这虽然不算是成功的一天，但对史东来讲，
这是值得高兴和庆祝的一天。以后，在假期中或是不上课的时间，史东就帮
助母亲拉保险，逐渐地他每天能拉到
10份、15份、甚至
20份。

高中还未毕业，史东就独自前往芝加哥，设立了他的联合保险代理公司。
开业的第一天，他就拉来了
54份保险，这不能不使大家对他刮目相看，都认
为这家公司的业务发展不会有什么问题，而事实也确实如此。

蒸蒸日上的公司业务，使史东建立了充分的信心。在很短的时间内，他
就把公司业务扩大到伊利诺州其他城市。史东拉保险的本领也越来越精湛，
甚至达到出神入化的境地。有一次，他在一天之中拉了
122份保险，以工作
8小时计算，平均不到
4分钟就拉到一份保险。

随着公司业务的发展，史东一个人越来越感到难以应付了，他觉得应该
雇佣一两位助理人员，以协助他的工作。这时，他发现了一个原则，就是开
始时不要使自己的事业发展太快，应当先使事业稳固，要亲自去做大部分或
全部工作。这一原则对史东来讲太重要了，今天他还不时地回忆起此事，觉
得当时如果不切实际地迅速扩大他的业务，那他一定会遭到失败的恶运，而
不会成为今天的大富翁。遵循这一原则，史东谨慎、稳妥地招聘人员、发展
业务。他首先在威斯康星州和印第安纳州雇用了几个人，以后小心翼翼地逐
步在东部、南部和西部增加他的推销人员，到
1930年，他的推销人员从东海


岸到西海岸已达
1000余人。在每一州中，史东任命一位负责人来管理他的推
销人员，然后再任命区域性负责人，以管理各州的负责人，又任命全国性的
助手，在他的芝加哥总部协助管理他全部的工作人员。这时，他年仅
30岁。

到了
40年代，史东不仅积累了大量的财富，成为一个百万富翁，而且在
保险行业还积累了丰富的经验，成为胸怀大志、头脑清醒、富有进取心的实
业家。他已不再满足于为别人的保险公司拉保险、搞推销了，他要筹备成立
自己的保险公司。主意已定，他便像猎鹰一样寻求可捕获的目标，终于机遇
来了。曾经生意鼎盛的宾夕法尼亚伤亡保险公司，因不景气而停业，它的所
有者巴的摩尔商业信用公司，愿以
160万美元出售这一保险公司。史东在得
知这一消息当天，便与他的律师前往巴的摩尔去与商业信用公司洽谈，准备
买下这个保险公司。

下面是双方谈话的摘要：

史东：“我想买你们的保险公司。”

商业信用公司：“很好，160万元。你有这么多钱吗？”

史东：“没有，不过我可以借。”

商业信用公司：“向谁借？”

史东：“向你们借。”

这是一个大胆的、具有赌博性的计划，但又是一个合情合理的计划。史
东一针见血地指出，商业信用公司在营业中向外借款，为什么不可借给他呢？
于是，这项交易就有其滑稽之处：商业信用公司出售它的一部分财产，而购
买者却向商业信用公司借钱来买。滑稽归于滑稽，但并非是一桩不可想象的
交易，经过一再洽商，商业信用公司终于同意，史东达到了自己的目的。

这一原来很小的公司，在史东的苦心经营下，一步步发展，终于成为今
日规模庞大的美国混合保险公司，构成了史东保险业王国的基础。目前，该
公司营业遍及全美和国外，1970年的保险总额为
2.13亿美元，它雇有
5000
位保险推销人员，大多数人的生活富裕和稳定，其中有
20多人已成为百万富
翁。

史东在他的晚年，热心于传播他的经营之道与推销之术，他曾与拿破
仑·希尔合写了一本名为《以积极的精神态度获得成功》的书，此书销售了
25万本，以后他又写了另一本书，名为《永不失败的成功之道》，也成为畅
销书。史东为了使他的信念更广泛地传播，他于
1960年买下了霍斯恩出版公
司，创办了一本名为《无限制成功》的杂志。尽管史东涉足出版业并不是为
了赚钱，但正如俗话所说的“近朱者赤、近墨者黑”，这家出版公司为他带
来的不仅是他的信念的广泛传播，还有可观的利润。

点评：

1.史东是一个实实在在的从零做起的保险大王。贫寒的家庭，使他能承
受别人难以承受的压力；从保险推销干起，并话于此道，使他能够真正了解
顾客的需要。一旦拥有了自己的保险公司，必然能取得顾客的忠爱和事业的
大发展。
2.欲成就一番事业，必先具有坚韧的精神。在拉保险的过程中，白眼、
闭门羹、打击等是家常便饭，正是由于史东所具有的坚韧不拔的意志和顽强
进取的精神，才使得他在保险推销中取得骄人的成绩。

千淘万漉虽辛苦，吹尽狂沙始到金

千淘万漉虽辛苦，吹尽狂沙始到金

青少年时代的马爱珍是一个女子排球运动员，曾参加过各种比赛。高中
毕业后，她就考上了台湾省立体育专科大学，准备将来在体育事业方面有一
番作为。

然而，由于父母年迈体弱，身为独生女的马爱珍实在不忍心看着老父老
母为供她上学而奔忙。于是，她中途辍学，成为一名公共汽车上的服务员。
不久，她结识了空军飞行官保允安，并建立了一个幸福美满的小家庭。

婚后，她和丈夫相处了
3年，生下了两个女孩，肚子里又怀上了第三胎。
然而，不幸的事降临了，她的丈夫保允安在一次飞行事故中丧生了。她要照
顾两个孩子，还要等待落月，婆婆已经年高瘫痪，小姑尚年幼无知，一家人
的生活重担沉重地落到了她的肩上。此时，她心中的苦楚难以用笔墨来形容。

但是，马爱珍是一个非常坚强的女人。她毅然挑起了这副生活重担，白
天上班，晚上到贸易公司去替人算帐，还利用点滴时间学电脑、学英语、学
贸易。面对生存残酷的挑战，马爱珍知道，如果不自强不息，在艰难困苦中
挣起，就不能掌握自己的命运，更谈不上突破现状，开创前程。她一年到头，
只有奋斗，只有求知，只有不息地工作。星期天、节假日，她马不停蹄地赶
往莲花照顾公婆，有时还要到新竹看望亲生父母和孩子。在这种不息的奋斗
中马爱珍简直像变成了几个人一样。她的同事说她一天到晚简直是疯狂地工
作。她中午吃一个面包，晚上囫囵吞一碗干面，夜晚到她的同事、伙伴家挤
通铺。她常年过着这种日子，可谓是卧薪尝胆，饱尝劳累和困苦。

经过艰苦的磨练，马爱珍终于获得了丰富的企业管理经验。1960年，她
拿出手头一点一滴积攒下来的积蓄，并向亲友借贷，凑足了
10万元台币，就
在她晚间兼职的那家公司，借了一间办公室的一角，摆了一张桌子，申请安
装了一部电话机，就做起生意来了。因为她品尝了人世间百般的酸甜苦辣，
所以，她格外珍惜自己所有的这家常富企业公司。在她辛勤汗水的浇灌下，
公司日渐茁壮成长。

幸运之神并没有降临到她的头上。当常富企业公司羽翼渐丰，积累了一
笔相当可观的资金后，马爱珍打算拓展自己的企业，先后拿出
3000万元台币
投资开办塑料工业，拿出
500万元台币投资馆餐旅游业。没料到，这两笔巨
额投资都被恶人侵占去了。这次打击十分沉重，使她失掉了千辛万苦建立起
来的基础。那时，她不得不带着全家老小，卷着铺盖，流落在街头马路边。
她失望了，神志恍惚地走在街头上，很不幸，又被一辆摩托车撞倒，远远地
滚到了路旁的臭水沟里。真是屋漏偏遭连夜雨，一桩祸事连着一桩祸事落到
她头上。

但是，马爱珍并没有向这些灾难屈服。她从挫折和困顿中爬起来，以更
大的毅力去为着自己的事业而奋斗。

她迈出了更加稳健的步伐。她仔细分析和观察台湾工商界的经营趋势，


采取了许多得当的措施和步骤，又使常富企业公司再次在台湾贸易界上展露
头角。

采取了许多得当的措施和步骤，又使常富企业公司再次在台湾贸易界上展露
头角。

由于经济不景气，台湾岛内的建筑业出同样受到波及。建筑材料价格高
涨，而市民收入并未增加，滞销现象严重。要在这个节骨眼上从事建筑材料
的经营，可是件极冒险的事。

然而，也正是因此，马爱珍才充分发挥出了她的才华。她在建筑材料界
提供了最好的工程技术服务，使得建筑界得以采用最新的技术，最经济的施
工方法。久福工程公司成立不久，在她精心策划下，经营业务活动蒸蒸日上，
先后承包了医院大楼、办公大楼、学校、市场等项工程，并且每接手一项工
程，总是提前优质完成，得到每一个顾主的赞扬。

在企业界呆的时间越长，马爱珍越能悟出一些经营诀窍来，取得的巨大
成就也就越使她充满信心和产生经营兴趣。她在经营工程技术服务中，发现
如果能够采取系列化流水作业，将设计、规划、营建、装璜等业务连续起来
进行，就会取得更好的成效。于是，在
1977年，她又开设了第三家公司——
久富工程公司。从此，她不但在台湾的建筑界占有了一席之地，而且在整个
贸易界也有了相当名气。

这一系列的成功并没有使她骄傲、松懈。她坚信，经营企业没有止境，
应该是进步再进步，扩大再扩大。在拥有三家企业公司之后，她又买下了一
家公司——桦慕贸易公司。这家公司因为原来的主人不善经营而濒临倒闭边
缘。马爱珍购下这家公司后，加以整顿，使之由亏损变为盈利，并居然迈开
了对欧贸易的步伐。她踏遍世界各国，洽谈商务，推销产品。往往她的一次
欧洲之行，就开辟几个代理站。她的那些公司成为了跨国公司。经营现代企
业成功的机会，不分国籍，不分肤色，不分性别，都是平等的。只要有信心，
有毅力，敢于面对恶劣环境的挑战，是可以最终获得成功的。马爱珍在困难
面前屡蹶屡起，就是这样一个典范。

点评：

1.马爱珍创业之初的经历摧人泪下，马爱珍的事业成就让人振奋。她的
生活经历不可谓不艰辛，她的事业征程不可谓不曲折，然而，她的巨大成就
不得不令众须眉汗颜。所谓“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋
骨，饿其体肤。”马爱珍成功地顶着了压力和打击，故勇承“大任”，大业
有成。
2.在曲折的生活道路上所培养出的坚韧、吃苦耐劳、永不停息的精神，
是马爱珍日后事业成功的重要因素。她在工程中采用的流水线式作业方式，
是经营管理中的一大创举，值得借鉴。

香港富豪邱德根白手创业史

香港富豪邱德根白手创业史

邱德根出生在上海，20多岁时还是一个穷光蛋。他为了谋生，在亲友的
帮助下，租了一家小戏院来经营度日。1950年，25岁的青年邱德根与妻子一
起，身怀几百元钱，告别了上海，奔赴到陌生的香港来谋生。这对年轻夫妻
在香港荒僻的新区荃湾落下了脚。

最初，邱德根是到附近一家戏院内做放幻灯片的工作。他感到太苦，就
重操了在上海的旧业，租到了荃湾戏院来经营。夫妻俩日以继夜地辛劳，管
理戏院的事不分巨细几乎都是他俩包干。经过一段时间，他们攒起了一笔钱，
又在沙田租了一家戏院来经营。到
1960年，夫妻俩在荃湾经营管理的乡间剧
院达到
14家。

在香港这个大都市，处处都有机会去弄钱。邱德根看准了乡下这块地盘，
赚了钱就以廉价买地皮、兴建戏院。荃湾当年在香港是地价最最便宜的，每
平方英尺只要
20元。1959年，邱氏夫妇还在乡间开设了一个小小的钱庄—
—远东钱庄，专门吸收农民的存款。后来这个钱庄发展成远东银行。到香港
的第十年，他们的境遇已经很好了，已拥有了一笔财产。但他们野心勃勃，
还想捕捉住一个更大的发展机会。

1962年，邱德根买下了荔园游乐场，也是个偶然的机会。荔园的主人是
他的好朋友，不想继续经营下去了。而邱氏对娱乐事业一直感兴趣，想在这
方面有所作为，就买下了它。

最初，荔园的生意也很好，每年的游客在
250—300万人之间。如今生意
稍差些，因在荔园附近又开放了海洋公园、游泳池以及其他康乐设施，每年
的游客已少于
200万人。

邱氏认为，办游乐场的潜力是有的。凡是人口稠密的地方，都应该开办
游乐场。游乐场建起来以后，他看到成群结队的人群进来，度过快乐美好的
时光，自己心头感到有一种快慰感。

邱氏还去印尼经营游乐场。那里人口多，娱乐设施不够，游乐场具有很
大吸引力。中东一些国家也请他去办游乐场。人们说，他到印尼经营游乐场
以后，大开了财源，金钱滚滚而来。其实这还算不得什么，真正令他发大财，
在财富上一日千里发展的，还是香港政府实行高地价政策以后。现在新界的
每
1平方英尺土地都很昂贵，邱氏在经营戏院、游乐场的过程中，买下了大
量的地皮，一下子他就脐身于香港亿万富翁的行列了。如今，他到底拥有多
少资产，连他自己也难以估计了，外人就更说不上来了。

到
70年代，邱德根的事业迅猛发展，已经发展到远东集团，集团包括两
个大的公司，一是远东发展有限公司，一是远东酒店实业有限公司。

远东发展有限公司拥有两处收租产业，即：“远东银行中区大厦”和“远
东银行旺角大厦”，此外还有“远东货仓”、“远东面粉厂”等。邱氏开展
多元化经营，既有房地产出售，又有楼宇出租，还兼营游乐场、戏院、货仓、
面粉厂等。1973年
3月股市大崩溃，房地产由盛到衰，不少房地产公司的业
务无法开展，楼宇卖不出去，建筑停工，资金积压，盈利大减，元气大伤。
但是远东发展有限公司是多方面经营的，一方面不景气，其他方面则可以补


充，支撑大局。

充，支撑大局。
以
640万元买入“荃湾
中心有限公司”大量的股票。这家公司拥有青山道湾地段
241号，占地
6.59
多万平方英尺，还有
17万平方英尺商用面积，有商场、保龄球场、停车场、
儿童游乐场等设施。又以
180万元买入“阿拉巴马投资有限公司”的
93，8％的股份。这家公司拥有长洲地段
1147号的一块
2.7万平方英尺的土地，正
在兴建
85个出租房间的酒店，以配合发展旅游业。1978年
10月，又以
2835
万元，收购荃湾华都戏院和华都大厦以及屯门城地段
153号的产业。

1979年
6月，邱德根将一些游乐场、戏院等组成“远东酒店实业有限公
司”。除了经营荔园游乐场、印尼游乐场以外，邱氏还有香港的两间保龄球
场、印尼两间保龄球场和多家戏院等。最吸引人的是他在荔园内开办的“宋
城”。他耗资上千万元，在这块数万平方英尺的土地上，将之装修成古色古
香的古城，建筑风格都类似我国宋朝，职员都扮成宋朝模样的人。这引起香
港游人的浓厚兴趣。“远东酒店”还在印度有两家酒店。到这一年年底仅半
年时间就盈利
1452万元。

“远东酒店”还在“置富花园”、九龙湾“德福花园”各建一个酒吧附
设的保龄球场，以及“环宇”、“宇宙”戏院，在荔园修两座剧院，在葵涌
保龄中心附近兴建有
700个座位的迷你戏院。

“远东酒店”也在向国外发展。它已买下南太平洋斐济岛上的“凯悦斐
济酒店”的
90％的股权，收购代价力
251.8万美元。这家酒店占地
22英亩，
有
250个房间和餐厅、酒吧、高尔夫球场、游泳池、网球场等。在加拿大多
伦多买下了商业中心及酒店的
15％的股权。在巴黎购入一幢酒店的
15％股
权。

从
1950年到如今，邱德根从一个穷汉变成了一个大富翁，他的“远东集
团”在香港和海外已有雇员上万人。他不甘于命运的安排，以倔强的性格、
超群的胆识勇往直前。他打下了自己的天下，不仅拥有巨大的财富，还获得
了很高的社会地位和名望。点评：

1.邱德根的发家看似平淡，其实却充满了他的远见卓识。脚踏实地的苦
干，加上香港经济起飞的契机和他非凡的眼光，邱德根的事业终获极大的成
功。
2.以娱乐业为中心，开展多种经营，是邱德根成功的重要法宝。由戏院
起家，适时地向游乐场、房地产、酒店、工业企业等发展，以开辟新市场、
降低经营风险。这些都是邱德根的事业取得成功的重要策略。

香港皮革大王方新道

香港皮革大王方新道

方新道是浙江宁波人，16岁时从宁波来到上海，到一个皮革行当学徒。
在
3年学徒期间，他非常刻苦地学习手艺，在师傅的指点下，他做到了眼到、
耳到、心到。他非常聪明，独具慧心、慧眼，别人不经心的地方，他一会儿
就从领会到熟谙。中国人相信业精于勤，方新道当学徒就是离不开一个“勤”
字。这为他后来发展成大企业家打下了坚实的基础。

学徒期满后，方新道成为上海一间皮革行的伙计，由于他所表现出来的
才干和技巧，很快就颇受老板的赏识和重视。他通晓皮革行业的各项业务，
能辨别各种皮革的良莠，掌握了皮革从硝制生皮到做成一件华丽皮裘的全过
程，而且样样他都能拿起剪刀和针线去实际操作。实际上，他已经是皮革行
业的半个专家了。

方新道从上海到香港，是
1950年以前的事。他
20岁以前出师做皮革行
的伙计大约是
10年时间。30岁左右到香港时，他已经很老练，是一位当经
理的角色了。

他到香港后不久，在九龙的柯士甸道一个地下室（即现在日立电器陈列
所附近）开了一个小小的皮革行。50年代的香港，皮革行并不兴旺，他所开
的皮革行也不是很景气。香港地处亚热带，粤籍人士不谙悉皮革生意，也没
有作皮革的师傅。如果说偶然在商行见到几件皮革衣服，那也是从外国进口
的，在人们的印象里，在香港开皮革行，如同在夏威夷开西装店一样，是要
饿饭的。方新道初抵香港，不熟悉行情和环境，先开了间小店铺试探试探，
是慎重而恰当的，虽然不景气但也亏不了大本。

方新道在一个陌生的环境里，从事的又是一项十分狭窄的生意，其中的
艰苦可想而知。他靠了本身的智慧与勤俭，使这间小店能够维持一家人的生
活温饱。其时，内地人士来港日多，讲究衣着的上海太太，有不少为她们随
身带来的皮裘而伤脑筋，有的担心天气潮湿，皮大衣长霉，有的急于把旧皮
衣换成新大衣、短皮袄等，故方新道还是有生意可做。

换一个人来说，在这乱世里，能混得两餐饱饭，有时间搓搓麻将，也可
以偷生了。但方新道不是这种人，他有自己的雄心壮志，决心在香港这个洋
场上干一番事业。

然而，干一番事业谈何容易，如果没有机遇，单有熟练的技巧和吃苦耐
劳的精神，也是无济于事的。方新道后来在事业上取得这样大的发展，也是
和他碰到了机遇有关。他与一位名叫程觉民的银行家相识，程氏过去在上海、
南京等地从事金融事业，是一个很有办法的人。方新道和程氏结识后，得到
了很大的帮助。如果没有这样的机遇，他想在
50年代初就甩开手干是不可能
的。但是，光有好机遇也不行。没有胆略，没有知识和下苦功夫，还是赚不
了大钱。方新道有了机遇，加上胆略、智慧、苦功夫，便如鱼得水了。他很
快打通了一条财路，就是把自己生产的皮革制品卖给兵舰上的洋大兵。有一
次，海军办事处一位官员无意中送他一张名片。他就按照名片去找到这位官
员，不辞劳苦地请求帮忙，找生意做。这位官员为他的锲而不舍的精神所感
动，终于答应为他帮忙，从他的皮革行购买了大批皮革用品。


如今，在香港经营皮革，如同经营钻石一样，是一本万利的生意。方新
道后来开设了西伯利亚皮革行，规模越来越大。就拿皮革生意中最名贵的貂
皮裘衣来说吧，一件皮裘要用
30到
35只貂的皮。现在所需的貂主要是人工
豢养，非野生貂。世界上最大的养貂场，在美国的威斯康辛州，每年交易额
高达数十亿美元。方新道就是从这里买貂皮，是远东最大的买主。通常一批
货色成交起码就是百万美元。西伯利亚皮革行挂出来的皆属精品，次品派了
别的用场。一件皮裘和古董一样，需现场交易，一开价就是
1.8万港元。现
在摩地道一带，皮革行越来越多，但都是呈半月形着环绕着西伯利亚皮革行。
因为这些新开店的主人，大多是方新道带出来的徒弟。方新道本人虽已作了
大富翁，但他的名片上仍不忘写上
FurExpert（意即“皮革专家”）。他认
为“皮革专家”是最光荣的名称。

如今，他在日本和美国都有他的别墅，美国加州的别墅就位于宋子文公
寓旁边。在香港有名贵轿车和游艇。即使如此之富，遇到有大买家来西伯利
亚皮革行，这位皮革大王仍不忘过去店员的本色，仍亲自出面接待顾客。有
时生意成交，他会邀请客人到他私人办公室小坐。他的办公室富丽堂皇，常
令顾客赞叹不已。办公室右边一隅有
1只豹，时值港币
5万元。墙上挂着放
大的彩色照片，是他和各国显贵的合影。

香港大凡大阔佬有了钱以后，是一定要把钱花在房地产上的，因为经营
房地产，不仅可以保值，更重要的是可以获取更大的利润。方新道亦不例外。

方新道有一位帮他运行帷幄的助手叫钱要基。此人本是商界名士，是在
基督教会与方氏相识的。在钱要基筹划下，西伯利亚皮革行趋向多元化，也
开始大规模经营起房地产生意了。

60年代末期，方新道在尖沙咀一块名贵地段参加竞争，终因对方出价太
高（1.5亿元）而放弃。后来他在安乐园大厦和联合银行大厦之间的一块空
旷地段，买下了地皮，建成了西伯利亚皮革行香港总行，方新道经营房地产，
采取的是建房出卖政策。他是最早在官塘等地建造大厦出卖的地产商之一。
但近些年，他开始改为造楼出租了。这需要有充裕资金才能做到。

香港在世界上被人视为“投机者的乐园”。许多人一到了香港，只要有
点头脑，只要肯埋头苦干，在这个乐园里就会干出一番事业，方新道这位宁
波籍大商人精力过人，他的事业就是靠苦干干出来的。即使他已到暮年，即
使他已是亿万富翁，但他还是把辛勤工作当作自己的最佳乐趣，有人说他是
名副其实的“工作狂”，这话一点不假。

点评：

1.几乎所有的白手起家的大富翁，在其创业之初就表现出了与众不同的
脚踏实地，勤勤恳恳的作风。方新道在做学徒时，就勤奋苦干，熟谙皮革行
业的各种业务，这就为他以后的成功打下坚实的基础。
“机遇属于有准备的人”正是方新道时刻为以后的事业着力准备，积蓄
经验和实力，才能获得程觉民在金融方面的支持，才能以锲而不舍的精神感
动那名海军官员，为产品打开一条销路。

2.方新道在经营西伯利亚皮革行中，形成了一个与众不同的经营特点—
—以精取胜。他在经营中从各个方面为他的皮革行树立起“高贵优质”的形
象，形成了自己的特色，并大赚其钱。
他在成功之后，把目光又转向房地产，表明了他的远见卓识。


香港纸张业的后起之秀姚国安

香港纸张业的后起之秀姚国安
过
17
年不屈不挠的奋斗，这家公司已拥有厂房面积
8万平方英尺，200多名工人，
每年营业额高达
12亿元港币。姚国安今年才
40多岁，可算得上是一位事业
有成的青年企业家。

姚国安的父亲叫姚汉彬，家境贫寒，为了谋生，早年离开安徽老家，孤
身跑到香港，以贩卖日用品为生。姚国安的父母生了
6个子女，他是老大。
为了解决全家生活问题，他从小就帮助父亲做小生意，耳濡目染之下，也为
日后创业打下了一点基础。

1969年，姚国安中学毕业，找到了赫司特化工厂当信差的职业。尽管职
务很卑贱，但他当信差很认真，能吃苦，很受上司赏识，仅
1年功夫，他被
提升为文书。他最初的月薪仅
380元港币，除每月只留下
30元作零花钱外，
其余都交给母亲帮补家计，可见他的省吃俭用。由于他勤奋，又很聪明，他
又被提升为业务员，管理出入口业务。他熟悉了订货、会计入帐等商业知识，
对他日后自己创业有重要意义。但是，因为他学历不高，年纪又轻，提升那
么快，招惹了公司其他同事的忌恨和排斥。他觉得在人事复杂的环境里很难
度日，决心离开这家公司另谋职业。

很快，他又进了近利洋行当文书。他接触到纸料订单的业务。最初，近
利洋行是通过电话来接受订货。许多顾客在电话里向他询问有关纸料特性、
用途等具体问题时，他茫然无知。他便向年长的同事请教，有的同事处处防
范他，不肯把这些情况告诉他。姚国安天性好强，同事不告诉他，他就迳直
跑到货仓向保管员请教。这些保管员看他很虚心，很受感动，就把一切情况
无保留地告诉了他，还领他进仓库参观，把各种纸料的特质、特点、价格一
一耐心地讲给他听。由此，他摸索到了经营纸料的窍门。

姚国安在近利洋行的勤奋工作，又招到别人的妒忌，有人趁他的上司去
休假，就把他解雇了。“祸兮福所倚”，这次灾难反而促使他走上了创业的
道路。

他先是在一家纸行当上了经纪人。到
1973年，石油危机过后，香港出现
了“纸荒”。纸张供不应求，纸张是工商业的必需品，人们日常生活也是离
不开的。只要能找到稳定的货源，销路就不成问题。

姚国安有一次接到了一家证券公司几万元油印机用纸的订货单，但人家
只能付款给经过正式注册的公司。他的这家纸行未经注册，不肯付款给他。
为了不失掉经营赚钱的机会，他才想起要使自己的公司注册。

他匆忙用
500元钱买了一张公司登记表，办了手续。又以公司的名义在
银行开了一个户，但起码资金不能少于
5000元。他就请他的父母支持，并向
亲戚借贷，凑足了
5000元，才在银行勉强开了一个户头。于是，他的公司就
算开业上马了。

姚国安在银行立完户头，支票过户后，很快就把借的钱还给了人家。此
时，适逢“纸荒”，顾客们络绎不绝，争相到公司来订。1年过后，营业额
就由每月的数千元大幅度增长为数
10万元之多。70年代，香港经济起飞，
复印机发明了，复印纸张的需求量很大，于是他放弃了经营油印机纸张，转
营复印纸张。

随着经济的发展，对纸的要求越来越高，比如复印机用纸、传真机用纸


需要经过感光技术的特殊处理，还要防潮，要有特殊的包装技术。姚国安为
了使自己的公司赶上时代的步伐，最初赚来的利润，差不多都用来添置新机
器，购买新设备，在纸业界，他最先引进电脑自动化生产设备。1976年，他
一连购进了
3台西德电脑切纸机。1977年，他又买了
1台意大利全自动包装
机，使“安兴”的生产能力大大提高，业务由
1973年的数
10万元，迅速增
加到几千万元。

到
1978年正式改组为安兴纸业有限公司时，就已经告别了家庭式经营的
小公司，而发展成具有相当规模的大公司了。

正当“安兴”顺利发展之际，姚国安遇到了一次打击，几乎使他多年的
心血白费。

1978年，公司改组后，他与港府签了一宗营业额达百万元的纸张供应合
同，这对他来说是件大好事。但因为他经验不足，没有向供应纸张的厂商订
明供应纸的规格，结果，大批纸张从南非运到香港后，港府拒绝接收，因化
验结果不符合规格。而供应纸张的厂商也以合同没有写明有关条款，不肯负
责。姚国安进退维谷，处境艰难。但他当机立断，一方面恳请港府收取部分
纸张，以尽量减少损失；另一方面把退下的纸张切成小包装，削价出售。他
还到银行争取通融，以便延长付款期限。几经艰难曲折，这次危机好不容易
应付过去。

这次危机对姚国安打击不小，但由于商用纸张需求量增长惊人，复元的
步伐也很神速。香港社会对复印机、传真机、电脑使用越多，纸张生意就见
好。再加上大陆实行开放政策，纸张的转口贸易也大幅度上升。“安兴”的
营业额每年又以
30％以上的速度往上增长。

姚国安成功的窍门是什么？他说，他没有什么窍门，他只不过相信三点：
一是“天下无难事，只怕有心人”。他认为凡事只要肯花精力去钻，下功夫
去做，没有做不成的，目标一定能达到。他说，在任何困难面前，他有一股
子就是“不认输”的劲头。二是办企业要专注，创业
17年以来，从来没有干
过其他的，只是经营纸业。三是待人坦率和气，容易与人相处。无论顾客或
是朋友、同事、下属，他都能与他们相处得很融洽。正因为有了这一条，他
处处都能得到别人的帮助，克服各种困难。

从
1983年以后，他进军投资较大的印刷用纸的业务。1983年起，在原
来的两种印刷纸即英国雅华龙信纸、信封及一种免炭复写纸的基础上，又大
力拓展了洋葱纸、打字纸、书写纸、粉纸、卡纸及哑粉纸等市场。

1986年，传真机激增，“安兴”又推出图文传真纸。1988年，姚国安设
立了纸张贸易部，除代理世界上
16个国家纸张制造商的销售权外，还大力开
展与大陆的贸易。这一年营业额达
1.6亿元。1990年营业额升到
3亿元，其
中商业和印刷用纸的营业额各占一半。现在，他正计划采取特定的市场销售
策略，准备在工业用纸的经销方面大展宏图。

点评：

1.姚国安虽然文化程度不高，经历又十分曲折，但由于他勤学苦干，在
纸张业的曲折经历使他谙熟了经营纸张业的相关知识，为他以后的独立创业
打下了良好的基础。他的“不肯服输”，他的“百折不挠”，终使他成为一
位杰出的青年企业家。
2.与香港第一代白手起家的企业家不同，在姚国安创业之初，香港的经
济已是十分繁荣，市场竞争亦十分激烈，因而一名后起之秀难以在多个领域

皆有所做为。姚国安清醒地认识到了这一点，并集中全部精力和财力于纸张
业，在这一领域积蓄起强有力的攻势，形成一只叩开市场大门的拳头，终于
大获成功。


台湾的渔业大亨蔡斌森

台湾的渔业大亨蔡斌森

蔡斌森原先从事医务，他毕业于台湾医药学院医学系。他在行医治病中，
既懂得了人的生老病死不过几十年，也懂得了人世间的世态炎凉，真是感叹
不已。他期望为自己创造一个快乐、舒适的工作环境。

蔡斌森喜欢游泳，喜欢到深海里潜水。他在潜水活动中，观察到海底美
丽的世界，这诱发了他对养鱼的喜好，使他产生发展渔业的兴趣和构想。

他曾经有过几次日本之行。在日本，他了解到日本人有喜欢吃鳗鱼的习
惯，这时台湾正在兴起养鳗事业，因此，他想，自己何不养鳗然后出口外国
呢？在强烈的好奇心驱使之下，凭着一股坚强的毅力，他决心弃医养鱼。他
先是在高雄县大寮乡开辟养鳗池。这时，因为一切还是外行，只是带试验性
质，当作副业来搞。后来，他了解到，屏东县的养鳗环境更加理想，那里的
水质、水温、气候更适合于鳗鱼的生长，他就在屏东县内埔乡开辟了新的养
鳗池。

为了更深入了解鳗鱼的生活习性，蔡氏日以继夜地工作在养鳗池，以鳗
为伴，认真观察鳗鱼的生活规律、活动细节，掌握养鳗的经验。

他不停地钻研书本知识，请教行家，结合实际做深入的研究探讨、反复
试验，终于使他取得了可喜的收获和成就。他的养殖业规模不断扩大，比最
初扩大了
20倍，而且他还进行密集式养鳗。如今，鳗鱼的年产量可达
700
吨左右。

台湾养殖的鳗鱼
90％外销到日本市场。由于在运销过程中存在严重运输
难题，大量鳗鱼还未运到日本，在途中就死掉了。日商常常要求赔偿巨款。

蔡斌森也为这个难题感到头痛。为解决这个难题，他凭着渊博的医学知
识和丰富的养鳗经验，悉心地探索鳗鱼的生长过程、生理习性以及生存耐力
等情况。他不断随同运销日本的鳗鱼，在途中仔细观察鳗鱼存活、死亡的过
程，终于研究出了一套包装、运销的方法，突破了瓶颈，使运销到日本的鳗
鱼存活率达到
100％。

解决运销难题后，他又把眼光放在扩大外销市场上。过去因受日本单一
市场的影响，往往受到日商的牵制。为了摆脱这方面的困境，蔡斌森先后赴
北美、南美和欧洲各国，考察那里鳗鱼销售的行情，以及运往寒热带不同的
包装、运销方法。他曾亲自随同运销的活鳗，由高雄乘飞机至汉堡，途中经
历
36个小时，鳗鱼的存活率达
97％以上。这既使这些国家的客户扩大了鳗
鱼的货源，也开拓了台湾外销鳗鱼的市场。

更重要的是，蔡氏运销活鳗路途达
36个小时而存活率达
97％的实事，
使台湾的养鳗行业的企业家懂了，过去受日商控制、蒙骗，吃了很大的亏。
从此，日商再也不能施行予取予夺的绝活了。蔡氏锲而不舍，解决运销难题，
终于获得成功，把活鳗送到世界各地，使台湾的养鳗事业有了长足进步。蔡
氏被公认是台湾养鳗事业贡献最大的功臣。

蔡氏默默耕耘，但目光远大。当鳗鱼事业趋向饱和时，他走访世界各地，
寻求新的开发途径。


70年代，他从美国的加利福尼亚州引进一种经济价值极高的鲈鱼。这种
鱼在世界上是罕见鱼种，营养特别丰富，无腥味，无鱼刺，除一根主骨外，
剩下的全是肉质细嫩的鱼肉，做熟后鲜美可口，尤其是孕妇、儿童或病人增
加营养的上品佳肴。这种鱼的成长还特别快，产量也高，商业价值很高。蔡
氏经过潜心研究，使它在台湾养殖成功，不仅为台湾人增加了口福，而且造
福渔民，开拓了渔业市场。

70年代，他从美国的加利福尼亚州引进一种经济价值极高的鲈鱼。这种
鱼在世界上是罕见鱼种，营养特别丰富，无腥味，无鱼刺，除一根主骨外，
剩下的全是肉质细嫩的鱼肉，做熟后鲜美可口，尤其是孕妇、儿童或病人增
加营养的上品佳肴。这种鱼的成长还特别快，产量也高，商业价值很高。蔡
氏经过潜心研究，使它在台湾养殖成功，不仅为台湾人增加了口福，而且造
福渔民，开拓了渔业市场。

成功的企业家的背后，总有一位杰出的贤内助作为后盾。蔡斌森的夫人
林云雪就是这样一位贤内助。林云雪气质典雅，贤慧多才，主持家务井井有
条，烹调菜肴令人垂涎，协助处理公司业务更是贤劳备至，充分体现出中国
妇女传统的勤劳俭朴的美德。蔡氏夫妇有着共同的嗜好和兴趣，尤其在高尔
夫球方面，他们各怀绝技，身手不凡，俩人在各种比赛中取得过多次名列前
茅的成绩。在事业上，俩人更是协力同心，勤奋不懈，使温州渔业公司的金
字招牌享誉台湾内外，从而建立了闪光的养鳗事业。

蔡斌森精湛的高尔夫球艺，如同他在事业上取得的成功一样，也为世人
所称许。他结识许多外国朋友，就是通过球艺来联系的。

早些年，他常去日本考察养鳗和运销业务，和他的日文老师相处很好，
又经他的日文老师介绍，他认识了当时的日本国务大臣稻村佐近四郎。稻村
也是一个高尔球迷，蔡氏每次去日本，他们总是相约在一起打球，互相切磋
球艺。每到冬季，日本到处白雪皑皑，无法打高尔夫球，稻村就以私人身份
去台湾与蔡氏一起打球，蔡氏则待之以贵宾之礼。稻村也常邀蔡氏夫妇去他
的家乡游览观光。久而久之，稻村的球艺大大进步，他们二人之间的友谊也
与日俱增。蔡氏夫妇很佩服稻村平易近人的作风，稻村也为能结识这对“亲
迎人和”的台湾夫妇感到有缘份。可以想见，这对蔡斌森夫妇在养鳗事业上
取得巨大成功，也是起了促进作用的。

蔡斌森现任台湾区鳗鱼输出同业公会理事、台湾区鳗鱼产销联系小组代
表等职。他弃医从渔，潜心鳗鱼养殖，终于取得了巨大的成功，建立了自己
的渔业王国。

点评：

1.蔡斌森的成功，从技术面上讲，是因为他对渔业有浓厚的兴趣、掌握
了丰富的养殖知识以及发明了卓有成效的运销方法。
2.从更深的层面上讲，这归结于他的勤奋好学，踏实肯干，不向困难低
头的精神以及敏锐的眼光。他不辞劳苦，潜心研究，把美洲的鲈鱼引进到台
湾，是上述品质的具体体现。
蔡斌森的成功历程表明，一个人只要找到自己感兴趣、对人们有益的事
业，勤学苦干，必能有所成就。


默多克的发家致胜术

默多克的发家致胜术
的
16层办公大楼。它的外
表，富丽堂皇，十分引人注目。它坐落在洛杉矶的韦斯特伍德区里。这就是
闻名于世的“默多克大楼”。

默多克是美国一位大富豪，一位有名的白手起家的著名企业家。他的名
字，和哈默一样，早已传遍海内外。

默多克于
1922年
4月出生于美国的堪萨斯，他的父亲当时是一位推销
员，没有固定的收入，家庭并不富裕。

默多克小时候，在堪萨斯读书。在念到第十个年头即高中阶段的时候，
因成绩不好自动退了学。从此，他与学校的大门绝缘了。但是，他有很强的
事业心和远大的抱负，能吃苦耐劳，顽强地追求着自己所追求的东西。

虽然离开了学校，但默多克清醒地意识到：要在事业上取得巨大成就，
实现自己的抱负，一定要有知识，不能光靠机会，“知识”加“机遇”，才
能获得成功。他明白，自己只受过相当于高中程度的文化教育，没受过更多
的高深教育，再上学求知完全不可能了。只后悔，是无益的，关键是要立足
于行动。否则，就改变不了自己的处境。在这样的思想指导下，默多克一头
扎进书堆里，一点一滴地吸收书本里的知识。他从看书的实践中，找到了一
条看书与事业相结合的捷径。那就是：集中时间和精力，阅读成功人物的传
记，分析每一个人物在事业上成功的主观和客观因素，摸索自己的在未来事
业上奋进的道路。

默多克阅读了几百本成功人物的传记。这大量的传记，使他

得到了丰富的知识和推动他在事业上迈步前进的巨大力量。

默多克于
1943年至
1945年入伍服役。在美国军队中，他担任射击教官。
第二次世界大战结束后他复员回到自己的家乡——堪萨斯市。战后初期，由
于美国正值物价高涨，物质贫乏，默多克不得不把他在服役前在底特律买下
的一辆汽车卖掉。他带着这笔钱开始向美国西部进发，向他自己所追求的事
业进军，寻找在他看来是大有发展前途的那种职业。为此，默多克于
1946
年，在亚利桑那州菲尼克斯市定居下来。

默多克认定当建筑工人是有发展前途的一种职业。他便学着建筑工人的
样子，在楼房建筑的工地上，作起掘土、挖沟的工作来。他是想永远当建筑
工人吗？不是！他把这种职业看作是他未来所从事的事业的起点。

果然，经过一段时间，他就摇身一变，由一个建筑工人变成了一个房地
产商人，开始正式经营起房屋建筑生意来。

当时，菲尼克斯市的房地产业正处在战后出现的兴旺之中。于是默多克
大展宏图，赚了大钱。结果，以他为首的一个专营房屋建筑业务的公司——
亚利桑那金融公司诞生了。这个公司成立后，发展迅速，到
1963年，就拥有
了一家银行、一个储蓄所、一个贷款协会、两家保险公司和一家房地产管理
公司，他的公司在菲尼克斯市建造的楼房到处可见。为了与当地其他房地产
巨头们聚会有一个满意的场所，默多克还在一座大楼的顶层上布设了一个私
人俱乐部，在菲尼克斯市的房地产业和金融业中，默多克成了一个大名鼎鼎
的头面人物。

默多克在菲尼克斯市发迹后，觉得这个城市太小了，容不下他的事业的
进一步发展。他又在进行新的考虑和筹划。这时，正置美国财团势力西移，


美国西部城市的房地产的市价正趋涨势，且比美国东部城市来得厉害。于是，
默多克凭借着以往他在事业的进取中形成的敏锐视角，作出了新的决定：“随
大流”顺水推舟，到美国西部去，开辟新的天地。1967年，默多克离开菲尼
克斯市，到加利福尼亚州的洛杉矶定居。

美国西部城市的房地产的市价正趋涨势，且比美国东部城市来得厉害。于是，
默多克凭借着以往他在事业的进取中形成的敏锐视角，作出了新的决定：“随
大流”顺水推舟，到美国西部去，开辟新的天地。1967年，默多克离开菲尼
克斯市，到加利福尼亚州的洛杉矶定居。
资
7.95亿美
元买下了本市爱奥华牛肉加工公司。当时，默多克拥有爱奥华牛肉加工公司
18％的股票。在这个交易完成时，默多克用他在这个公司拥有的股票，交换
西方石油公司的普通股票和优先股票，总值约达
1.35亿美元。这样一来，他
就成了西方石油公司的最大股东。

1978年，默多克在洛杉矶又独资收购了本市著名的太平洋控股公司。经
过几年的经营，他的资产额比默多克收购时的资产额增大了
4倍。其中，从
1981年
9月到
1983年
2月的
18个月的时间，它控制的资产由
2.86亿美元
猛增到
7.5亿美元以上。在此期间，各个行业中那些利用别人的资产和自己
精通业务的才能及广泛的社会关系的人，八面威风地长袖善舞于商场，人们
称之为“高手”。默多克也和他们一样，被列入了“高手”的行列。

默多克不仅对自己已经取得的成就从不满足，而且对他遇到的挫折甚至
失败也不气馁，他不断地锐意进取。1982年，他向哈默建议，以西方石油公
司的名义，收购了一个城市服务公司。这个公司当时每年营业额近
89亿美
元，在美国石油业中排行第十七位，在美国工业界坐第三十九把交椅。这笔
交易，由于时机不宜，市场供过于求，石油价格下跌，致使西方石油公司不
但没有得利，反而背上了高达
40亿美元的债务。到
1984年
12月，西方石油
公司的纯利降到
1.556亿美元，比收购前剧减
78％，远远不足以支付
4亿美
元的利息。至此，西方石油公司不得不将城市服务公司的许多资产出售。在
这种失利的情况下，默多克丝毫也不灰心，仍集中精力积极扭转败局。哈默
承担了自己在不适当的时机收购城市服务公司的责任。但是，哈默仍然称赞
默多克是一位生财有术的人。

后来，哈默采纳默多克的建议而买下来的爱奥华牛肉加工公司，一年的
营业额达
46亿美元。这一项获利，已足以弥补由于收购城市服务公司所造成
的损失。

目前，大卫·霍华德·默多克的名字，在美国房地产界，无人不知，无
人不晓，在金融界同样赫赫有名，甚至还跨越国境，飞过太平洋，为不少中
国人所熟悉。

点评：

1.默多克的学历并不高，但他畅游于房地产业和金融业中犹入无人之
境，表现了他杰出的经营才能，这在很大程度上得益于他的学习之法。
企业经营之道并无定规，管理理论只是在总结经验的基础上系统条理化
而成，真正的精华仍在活生生的管理实践当中。现在的西方国家在管理研究
与教学中十分重视案例就是这一宗旨的表现。默多克阅读了几百木成功人物
的传记，在比较鉴别和思考中大大提高了自身素质和经营才能。大量阅读与
自己所从事事业有关的成功人物的传记，是一种行之有效的学习、训练方法，
愿我国的企业经理们多加重视。

2.默多克在实业界的巨大成功，得益于他敏锐的眼光、杰出的经营方法
以及当时有利的宏观经济环境。他在公司购并及资本市场上的杰出表演，表

现了他战略家的胆识和天才，这是他的事业取得巨大成功的重要保证。


宗特海默与屈辛那特

宗特海默与屈辛那特
于
1969年退休时，他为自己今后再也不用工作而“高
兴极了”。他是一个曾在麻省理工学院受过训练的物理学家，这位年已
55
岁的康涅狄格州格林威治人通过出售他的工程公司获得了一笔可观的净收
入，他希望安闲舒适地度过自己的晚年生活。

然而，宗特海默不久就对这种平静而单调的退休生活越来越不耐烦。1970
年，这位不甘寂寞的前企业主管人开始筹划新的经营机会。

他首先考虑的是开一家出售家庭安全系统的公司。这本是一个很有眼力
的经营决策，因为急剧上升的犯罪率威胁了许多家庭，迫使他们寻求新的方
法来保护他们的财产。但宗特海默感兴趣的远不止这些。他早已是个很富有
的人了，因此他希望干这样一种行业，不仅有金钱上的收入，也能给他带来
感情上的某种奖赏。

“我非常确信经营家庭安全业的主意是可行的，但事实上我并不热衷于
此，所以我放弃了整个计划，”他回忆说。“作为一名工程师，我很久以前
就知道这个道理：如果你并不热心于某项计划，那么你就不应该费脑筋去干；
因为干到一定程度时，你会意外地遇到一个较大的障碍，而如果没有热情，
你就不会有克服那个障碍的执著精神。”

宗特海默所热衷的业余爱好是烹调，尤其是法国的烹调。他决定在退休
后把他的业余爱好变成正式的职业。1971年，宗特海默夫妇去了法国的展览
会，他真的在那儿签了个合同，成了当地一家烹调器具公司产品的美国独家
进口商。在离开展览会以前，宗特海默偶然发现了另一件产品——这就是他
最终使之闻名于世的屈辛那特食品加工机。

“在我们所参观的展品中，我们看到了一种最独特的机器，叫作罗博
特·库佩食品加工机，”他叙述道，“它是几年前刚由一名叫皮韦尔迪姆的
男子研制出来的，而且它实际上是世界上第一部真正的食品加工机。”

韦尔迪姆只对把自己发明的产品出售给餐馆业感兴趣，而宗特海默意识
到它可能成为家庭厨房用具。两人进行了面谈，达成了一项交易：韦尔迪姆
对这种机器作进一步改进，使之变得体积更小、更安全以适合家庭使用，而
宗特海默则作为美国的独家进口商将这种产品销往美国。他们又进一步达成
协议，将这种食品加工机以“屈辛那特”的名称在美国出售，该名称是宗特
海默杜撰的。

要使屈辛那特食品加工机在美国市场站稳脚跟看来远比宗特海默想象的
要困难得多。韦尔迪姆对这种用于餐馆的机器的改进仍不足以使之达到“联
合实验室”的安全标准，因此它拒绝向该家用食品加工机发放“联合实验室
许可证”。

卡尔·宗特海默知道，这是许多新的风险性投资必然会遇到的一个重大
障碍。如果这笔生意只是牵涉到家庭安全方面的问题，他或许会接受失败，
并继而探索新的领域。但作为一个业余厨师，宗特海默实在太热衷于这一家
用食品加工机的主意了，他不甘心因联合实验室的拒绝而就此罢休。宗特海
默在其作为工程师的生涯中，一直致力于研制许多科学仪器，因此，他能够
在屈辛那特机的设计中加入一些必需的安全特性。最终他在食品加工机的改
进方面获得了十几项专利权。

1973年，屈辛那特机终于获得联合实验室的批准，可以投放美国市场


了。宗特海默在该年
1月于芝加哥举行的一次家用器具展览会上推出了这种
食品加工机。然而，这一机器与公众见面不久，他就遇到了另一个重大障碍。

当他在芝加哥介绍这种食品加工机时，负责销售公司的法国烹调器具的
代表中有三人立即提出辞职。他们说，宗特海默肯定是发了疯，居然想把这
种滑稽可笑的小玩意儿卖到
100美元以上。（在
60年代后期和
70年代早期，
诸如烤面包用的电炉和食物搅拌器之类的小器具很少能卖到
40或
50美元以
上。）

在一段时间内，宗特海默的这些前任销售代表们的看法似乎是正确的。
虽然屈辛那特机在百货商店主顾们的心中留下了良好而深刻的印象，但没有
人愿意第一个冒险购买这种价格昂贵而又与众不同的厨房用具。“这是一种
了不起的机器，但你必须先向我们证明它的销售情况的确不错，我们才会回
来买它。”这是宗特海默在对他的食品加工机进行介绍后所遇到的千篇一律
反应。

由于无法在百货商店这一市场上取得突破，宗特海默开始将其产品集中
销售给独立的美食店。他当众向《美食家》杂志社的编辑们表演如何使用食
品加工机，为食品加工机做了大量有价值的广告宣传，后者为该机器刊登了
一篇大加赞许的文章，结尾还附上了一张全幅彩色照片。不久以后，克雷格·克
莱本为屈辛那特机写了一篇文章，称赞它是一部“神奇的机器”。

对于屈辛那特机来说，比这一广告宣传更有价值的是
70年代中叶美食烹
调大众化的急剧风行。当时几乎每家主要报纸都扩展了它的食品版面，烹调
书和美食杂志的销售量达到了空前的高度。那些以前只局限于标准的美国菜
烧法的家庭掌勺者，突然开始试着做起了欧洲大陆的待制食品，如猪油火腿
蛋糕和干酪火锅。

在这一背景下，屈辛那特食品加工机以
70年代零售业中众多佼佼者之一
的面目出现了。那些以前甚至拒绝出售这种机器的百货商店，现在开始大举
进行该机的广告促销活动，并以此为本店的经营特色，他们知道该产品的声
誉将吸引大量的家庭器皿的购买者。

宗特海默的成功致使那些早已成名的家用电器制造商，如通用电器公
司、日光公司及韦林公司，纷纷推出他们自己的食品加工机。这些竞争对手
们将其价格定在屈辛那特机的
75％的水平上，然而正是宗特海默的机器的巨
大声誉，使它继续占领着
60％的市场份额。

屈辛那特机的魔力在
1977年的圣诞节期间得到了生动的展示，当时，宗
特海默这项产品的供应由于一次临时的码头工人罢工而中断，于是，他便转
而出售一种礼盒，内含一把食品加工机的刀片和一份证明书，它保证一部完
整的
225美元的机器将在以后的某一天交付到买主手中。尽管一些百货商店
对此颇有怨言，反对出售“许诺和一只空纸盒”，但消费者却购买了
6万多
只礼盒。

宗特海默乘他的食品加工机日益盛行之机，把他的其他产品也都贴上屈
辛那特的标签，如肉类温度计、公制杆秤、玻璃圆顶的对流炉和羊角面包切
割机。1978年
2月，他也开始出版自己的月刊《烹饪》，刊登一些世界一流
的厨师和美食家所撰写的故事。

当这位因身材高大而举止略显笨拙、皮肤布满皱纹的富翁在
72岁回顾自
己的生涯时，他排除了再次退休的任何打算。随着时间的流逝，宗特海墨负
起了更多的责任。自
1980年以来，他们监督了带有屈辛那特标签的所有食品


加工机的设计和生产。在此以前，他们曾卷入了一场与罗博特·库佩公司的
旷日持久的激烈争端之中，这场争端始于
1976年，因为当时皮埃尔，韦尔迪
姆出售了这家法国公司。

“本来我们与皮埃尔·韦尔迪姆的关系一直很好，但当他把罗博待·库
佩公司卖给另一家法国很大的公司以后，这种机器的质量开始明显下降了。”
宗特海默说，“而且，该公司拒绝对该机器的设计作出任何改进，从而使我
们面临将落后于一些新竞争者的危险处境。”

“这是我们完全不能容忍的，因此从
1978年起，我们开始设计和制造一
些我们自己的屈辛那特类产品。两年以后，我们与罗博特·库佩公司达成了
一项协议，我们获得了对屈辛那特这一名称的一切权利。从那以后，每部屈
辛那特食品加工机都由我们的公司设计和制造。”

宗特海默怎样评价这种食品加工机在现代家庭厨房中的作用呢？“它是
我见到过的唯一的一种最重要的用具。”他干脆地回答说。虽然距离他在一
次法国交易展览会上发现这种机器已经有
15年了，但他对此仍然热情不减。

点评：

宗特海默作为一名服务于公司的科学家，获得了一份惬意的收入，但试
图获得更大的创造自由的欲望最终使他选择了一个更具有创业精神的职业。
宗特海墨的成功主要在于：

热爱。烹调是他所热衷的事情，最终凭着兴趣和爱好，把它变成了正式
的职业。“热爱是最好的老师”。

创新，改进设计。拒绝对产品的设计进行任何改进的公司，往往会落后
于竞争者。

宣传促销。宗特海默通过杂志等媒介进行了有价值的广告宣传，为自己
的产品赢得巨大声誉。

注重品牌。宗特海默创立了自己的品牌——“屈辛那特”，以此为品牌
的食品加工机在与其他著名公司的竞争中，仍占领着大部分的市场份额。


一名厂长的成功之路

一名厂长的成功之路
年
10月被国家轻工业部评为全国出
口创汇先进企业。在轻工部举办的全国首届出口优秀产品评选中，该厂主导
产品“衡山牌”书写纸获全国金龙腾飞铜牌奖。1989年
11月，该厂年产
2000
吨的眷烟盘纸生产线填补基地空白，产品质量达到部颁标准。“衡山牌”畅
销四海，像一只只洁白的鸽子，从长江中游的崇山峻岭飞往世界各地。

黄国凯成功了。让我们看看他走过了一条什么样的路。

6年前的衡山县造纸厂是个濒临倒闭的“三老单位”（老大难、老亏损、
老落后），厂长、书记换了七茬，越换越穷，越穷越换。在纸贱的
1982年产
品积压
600吨之巨，全年仅百万元产值就有
98万元要用于打官司收回应收帐
款。企业严重亏损，负债累累，如同沙漠中负重的骆驼，随时有葬身荒漠的
危险。此时，衡山县委决定，派黄国凯收拾这个残局乱摊。

1983年
1月
7号是他进厂的第五天，这天他就异想天开地做起了“白纸
梦”：4个月内扭亏为盈。全年目标——扭亏增盈
10万元，让纸太婆变成白
雪公主！

他利用中医的“望、闻、问、切”诊断方法，日夜查询企业的病因，终
于找出了症结，然后对症下药地进行治疗。他先治标，后治本，由表及里。
第一招：实行目标管理，全年任务层层承包，一直包到工厂的“细胞”——
班组。第二招：建立精干的“蜜蜂牌”经销信息队伍，实行全奖、全赔、全
承包。果然初见成效，两

个月后全厂恢复正常生产，三个月后扭亏增盈。原来的工厂，原来的人
马，一切都发生了变化。

“虫”变为“龙”，埋没多年的“珍珠”出土了，有
30多人被推选到领
导岗位挑起了大梁；

松变为严，揣着酒瓶瓜籽上班，带毛线团编织儿女情的现象不见了；

懒变为勤，责利挂钩，谁承包，谁负责，谁出力谁就得利，压力变动力，
动力变活力；

劣变为优，纸张质量从原来的黑粗厚变为白精薄。连跳几个台阶，连戴
几项桂冠，创省优、夺全国铜牌奖，内销外销产品合格率达
98％以上；

旧变为新，以前三、四个产品来回炒冷饭，如今
17个新系列产品如雪浪
奔涌；

车间内部不协调的矛盾不见了，供浆与造纸从“冤家”变为“亲家”，
供浆再不让造纸“忍渴断炊”。

老黄这几招，使得工厂整个换了样。请看下面这一串阿拉伯数字：

1983—1988年，6年创产值是前
10年总和的
2.22倍，6年创利润是前
10年总和的
11.33倍；6年上交国家利润、税金分别是前
10年总和的
9倍和
5倍；6年上交国家利税是国家对该厂总投资的
2.8倍；6年新增固定资产
400
多万元，相当于增加两个厂，上交两个厂。

他设计的“景德镇茶杯”飘香万里，众口皆称这茶杯装着无穷信息。

人们说时下的造纸行业是恰逢其时的黄金季节，神州大地处处“洛阳纸
贵”。然而，原料飞涨，烧碱奇缺，行业竞争，也潜存着许多危机。“要创
优质产品，要创优质信息”，黄国凯的心里装着“优”和“忧”。“优”是


择优、夺优、创优；“忧”是排忧、解忧、化忧。

择优、夺优、创优；“忧”是排忧、解忧、化忧。
做
7000个工艺精美的茶杯。陶瓷厂的工人说：“这杯文拟得新，这茶杯
做得奇。”他把这
7000个“信息杯”一个个送到上海、北京、天津、广州、
江西、湖南等全国各省市，并传到国外的纸张经营行业、印刷化工行业、出
版部门、党政部门、宾馆饭店..

1985年秋，北方某家化工厂厂长出差到南方，刚住进饭店就看到了“信
息杯”，他马上“按杯索骥”到衡山造纸厂参观后，订了定期供碱合同；上
海一家文化用品商店经理在市内图书馆看到了这个“信息杯”，赶上门订了
供销合同；国内有名的造纸厂厂长马胜利和外商们称赞这景德镇茶杯“装着
银晃晃的信息”。

是的，它引来了协作单位的
160万元资金；新建投资
800万元的郑烟盘
纸工程；与四家碱厂联营，解除了缺碱之忧。

如果说，厂长是企业的灵魂，那么，信息就是厂长的眼睛。黄国凯组建
了强干的经销大队，建立用户档案，四处搜集市场物资信息，择优购进原料，
直接从厂家进货。仅此一项每年就节省
30万元。

一个工厂是一个乐队，协调统一就能奏出时代之歌。

1984年，衡山县造纸厂被批准为全县第一家推行厂长负责制的试点企
业，黄国凯订了十年远景规划和三年近期目标。迅速形成了一个决策快、政
令通、效率高的“金字塔”型指挥系统。人们说他有一张四面网，什么都抓
得住，漏不掉。这“网”是计划、财务、物资、质量、经济核算网，全面质
量管理网。老黄在经营管理上推行“满负荷工作法”，人尽其才，物尽其用，
时尽其效，达到最佳效益。于是，新的奇迹出现了：烧锅炉的研究起了气压、
温差..使煤耗几乎降低了一半；洗浆的做了许多木格子，放在了排水道上，
一年节约纸浆十几吨，价值十几万。他一下子制服了“电老虎”、“煤老虎”、
“碱老虎”。1988年原料涨价的一百多万元全在企业内部消化了。

优质、低耗、高效益；生产一批，试制一批，开发一批，设想一批是黄
国凯的长远战略。1986年投资
180万元新增一条
1092长网机生产线，1988
年创汇
178万元。名不见经传的衡山造纸厂着实让省外贸局进出口公司的经
理们大吃一惊。他出口的优质书写纸每吨售价比国内市场高出一倍，精明的
黄国凯又用外汇进口十分紧俏的固体烧碱促进了生产。

现代企业的竞争是人才和技术的竞争，黄国凯不仅识才、爱才、用才，
而且还想方设法让职工发挥才干。什么“民主研究会”、“民主咨询会”、
“最佳方案咨询答辩会”。这些会，由职工自愿参加，厂长、职工进行全方
位的立体交流，完全不同于那种流于形式的对话会。这位厂长兼党总支书记
的“硬件”和“软件”结合得水乳交融，是他得以成功的又一秘诀。

“中国是纸的故乡，衡山牌闻名天下”

黄国凯的第一个五年计划实现了，新的计划、新的蓝图更加绚丽多彩，
一系列瞄准国际市场的新产品正在开发之中。投资
800万元的郑烟盘纸工程
的建成投产，年创利税将达
350—450万元，跃居本省同行之首。在原联邦德
国，一位商人为应邀前去访问的黄国凯题词赠言：“中国是古文明大国，是
纸的故乡，贵厂衡山牌名闻天下！”当年尚处战火之地的伊朗、伊拉克商人，
把从中国进口的衡山牌书写纸剪成一只只栩栩如生的和平鸽，赠寄海外同


行，表达他们渴望和平的心愿。后来黄国凯出访伊朗时，一位伊朗商人把一
只用“衡山牌”书写纸剪的和平鸽，作为珍贵的礼物赠送给黄国凯。
如今，他的鸽子，比以前更加洁白、高雅、美丽，从古代四大发明的故

行，表达他们渴望和平的心愿。后来黄国凯出访伊朗时，一位伊朗商人把一
只用“衡山牌”书写纸剪的和平鸽，作为珍贵的礼物赠送给黄国凯。
如今，他的鸽子，比以前更加洁白、高雅、美丽，从古代四大发明的故

斗足迹。文中涉及领导者的创新意识，民主观念，经营谋略等多方面内容。

作为一名企业家，黄国凯身上体现了领导者应具备的品质，如创新、民
主、重视人才和技术等等。他的“对症下药”、“金字塔”型指挥系统、“满
负荷工作法”、目标管理、建立经销队伍、创意“信息杯”、建立用户档案
等等起死回生之术取得极好效果。他的“优”、“忧”意识在实践中得到体
现。


借钱怪才洛维克

借钱怪才洛维克

然而就是这样一位沉默不语，不愿张扬的人却拥有世界上最多的船只与
吨位。

洛维克的家境并不富裕，他
19岁开始借钱买船，由于有利可图，于是他
逐步摸索出一条借钱之道，为他日后拥有万贯家财奠定了基础。

洛维克借钱有两个步骤：

第一步，他准备借钱买一艘船，把它改装成油轮，因为运油比运货更有
利可图。他到纽约找了几家银行，这几家银行看他穿着破旧的衣衫，就问他
有什么可做抵押。他承认他没有什么东西供做抵押，但是他有一艘油轮，他
想，他也许可以利用这艘油轮来借钱。

大通银行的人后来说：“洛维克来到我们这家银行，告诉我们，他把油
轮租给了某家石油公司，他每月收缴的租金，正好可以按月偿还这笔贷款。
因此，他建议把租船契约交给银行，由银行去向那家石油公司收租，这就等
于他在分期偿还银行的钱。”

在许多银行看来，这种做法离奇古怪。但对银行来说，它是相当保险的。
洛维克本身的信用也许不十分可靠，但是那家石油公司的信用却十分可靠。
银行可以假定，石油公司可以保证按月付钱，除非发生了不可预测的天灾人
祸。即使洛维克把货轮改装成油轮的做法失败了，只要那艘老油轮和那家石
油公司仍然存在，银行就不怕收不到钱。洛维克采取这种做法，显然是在利
用那家石油公司的信用来增强自己的信用。

银行就这样把钱借给了他。洛维克如愿以偿地买下了旧货轮，并把它改
装成油轮，然后把它租出去，再利用它去借款，用借来的款再去买船。

几年之后，当他赚到钱后，又产生了一个更妙的想法，既然他可以用已
有的船来借钱，同样能用一艘尚未建造的船来借钱。

这是他借钱的第二步。

洛维克的新方法是这样的：他设计出一艘油轮，或其它有特殊用途的船。
在船还没有建造之前，他就找到了租赁者。他手里拿着租赁契约跑到一家银
行去借钱造船。这种借钱是分期偿还的方式，银行要在船下水之后才能开始
收钱。船一下水，银行就可收取租金，等贷款付清之后，洛维就克以船主的
身份把船开走。可是，在建造这艘船之时，洛维克却一文没花。

洛维克这种做法令银行震惊。但是，当银行仔细地研究了之后，觉得洛
维克的借钱方式很有道理。现在，洛维克自身的信用已毫无问题，而且他还
会利用别人的信用担保。

大通银行的人说：“这一类贷款，我们称之为‘双重文件’——意思是
说，这笔贷款是由两个公司，或者两个人分别保证偿还，而它们之间的经济
利益又完全独立。因此，假如中间有一个人破产了，另一个就会把债务解决
了。银行因此也就有了双重保障。”

第二次世界大战结束后，洛维克开始寻求发展自己事业的方法。他感到，
造船业如果以美国为基地，是很不理想的。这主要是工人工资、器材、税率
都太高昂，同时，造船业因各国复杂的关税和其它种种限制而受到很大的束
缚。


50年代初期，他在日本找到了一个诱人的生意。日本作为一个战败国，
在经济上也陷于萧条状态。日本当时有一座巨大的海军船坞，主要制造军舰
和飞机。战后，该船坞关闭，数千人失业，给当地造成严重的影响，似乎显
得有些不可救药了。

50年代初期，他在日本找到了一个诱人的生意。日本作为一个战败国，
在经济上也陷于萧条状态。日本当时有一座巨大的海军船坞，主要制造军舰
和飞机。战后，该船坞关闭，数千人失业，给当地造成严重的影响，似乎显
得有些不可救药了。

当洛维克这个腰缠万贯、又有信用的美国老百姓出现在此地时，日本政
府热烈地欢迎了他。据说，当地的一名日本官员在签约时，甚至流下了眼泪。

日本政府很快地跟这位沉默的美国人成了交。日本政府对他提出的要求
是：雇用日本员工、购买日本钢铁，而日本政府则把这个船坞廉价、长期地
租给他，同时附加了优惠的关税待遇。

很快，他拥有的船只愈来愈多，并设立了许多子公司。

他在世界各地的公司构成了一个环球性的王国。他购买矿场、油田，并
利用他的船只作为运输工具。他建立银行和贷款公司，参与王国里的金融事
业。他拥有的资本达
20—30亿美元，是全世界有史以来最富有的少数人之
一。

在做生意方面，洛维克喜欢结交大人物，上至一国政府元首，国际金融
家，下至一船之长，除此之外，他几乎没有朋友，也很少在公开场合露面。

洛维克早已过了退休年龄，但是他还是兢兢业业地治理着他的王国。

点评：

1.洛维克话不多，但很有经济头脑，他通过借钱之道，拥有了万贯家财。
他向银行贷款买了一艘船，准备将其改装成油轮，租给石油公司，石油公司
按月将租金交给银行作为分期偿还的贷款。这样洛维克没花分文同样作成了
生意。洛维克利用石油公司的信用增强了身身的信用，这是他的高明所在。
2.他还利用尚未建造的船只来借款。在造船之前，他找到租赁者，定下
契约，然后将契约交给银行去借款造船。银行即可收取租金，等贷款付清之
后，洛维克便成了船的主人。利用这些方法，洛维克拥有的船只越来越多，
并把不断壮大的事业发展到了日本等地。洛维克创立了新的融资手段，并因
此取得了事业的巨大成功。

豆芽菜大王普鲁奇

豆芽菜大王普鲁奇

普鲁奇
14岁时，每当放学之后，就开始为附近的一家商店工作。他从粗
活开始做起，搬运货物，清洗地板，以自己的劳动换取报酬。但是，当有一
些顾客问他有关食品的问题时，他就热心推销，而不像其他搬运工那样只是
简单地回答了事。

他开始发觉自己的推销天才。后来回想他的幼年时期，他感到，在他开
始卖食品之前，一种推销本能可能早就在他身上存在了。例如，当他把碎矿
片卖给游客时，他就知道把各种不同颜色的矿片装在玻璃瓶里，以便提高价
格。因为把矿片装在玻璃瓶里，会使矿片看上去五彩缤纷，让人爱不释手，
至少可以多卖一块钱，有时甚至可以比包装较差的矿片价格高出
4倍。这就
是一种推销良才的秘诀：仅仅以一种稍微不同的方式展示物品，就能提高物
品的价值，只不过增加了一点别的东西，就能比竞争者更高一筹。

但是，当时普鲁奇在矿场捡矿片时，他并没有意识到他正在学习今后使
他变成亿万富翁的技巧。

食品店的经理很快注意到普鲁奇有推销天才，便马上更换他的工作，让
他有机会跟顾客接触。在高中三年级的暑假期间，公司派他到总店外面的水
果摊上工作。他的收入是一半薪水，一半佣金。有佣金的工作令这位刚出家
的推销员兴奋不已，他欣然接受了这份差事。

有一天，老板让普鲁奇把在冷冻厂受损的香焦卖掉，而不管以什么价格
都可以。结果
3小时之内，他就把
18箱香焦全部卖光了，且价格要比完好无
损的香蕉高出
2倍。

普鲁奇在水果滩上赚到的钱已足够他上大学，他进入了法律系。但是，
一年半之后，普鲁奇开始反省自己，发现他真正需要的不是地位，而是金钱。

普鲁奇当时并不知道他后来能赚
1亿美元。但是他却体会出了这一点：
你若指望靠薪水发财，这样发不了大财。拿薪水的工作很保险，但是你想富
有，你必须放弃作薪水阶层的人，你要闯入充满高度风险的社会中去。

有一天，普鲁奇偶然听说，住在明尼苏达州的一群日本人，用人工方法
培植这种古老的东方佳味蔬菜。当时第二次世界大战正在进行，市场上一片
混乱。由于交通问题，有些地方买不到蔬菜。普鲁奇发现，这些日本人毫不
费劲就能立刻把他们所有的豆芽菜卖出去。

经过商讨，普鲁奇决定与彼菏，他第一次工作时的商店老板，合作经营
豆芽菜。

他们请来了几位日本人当顾问，管理豆芽场。他们在得克萨斯和墨西哥
购入黄豆。普鲁奇跟几位食品包装商人洽谈，同意他们把普鲁奇生产的豆芽
菜装罐或装瓶，转卖给批发店。从此，一项新事业就诞生了。果真，豆芽菜
生意兴隆，很快店铺容纳不下，就添加了新的水槽并找了一些商人进行销售。

为了赚到更多的钱，普鲁奇准备把豆芽菜装成罐头，但是在大战期间，
所有的金属都优先于军事，老百姓只能获得极其有限的配给。

普鲁奇就冒昧地跑到华盛顿，靠他的三寸不烂之舌，一直找到战争生产


部门。他以一个气派非凡的名称介绍他自己，他为公司取名“豆芽生产公司”。
对政府官员来说，这个公司名字听起来好像是农民协会，而不像一个只有两
个人的公司。战争生产部门让这个来自明尼苏达州的推销大王带走了好几百
万个稍微受损的罐头桶。

部门。他以一个气派非凡的名称介绍他自己，他为公司取名“豆芽生产公司”。
对政府官员来说，这个公司名字听起来好像是农民协会，而不像一个只有两
个人的公司。战争生产部门让这个来自明尼苏达州的推销大王带走了好几百
万个稍微受损的罐头桶。

普鲁奇开始觉得“芙蓉”这个名字还不够味，于是便启用了一个新名称，
这个名称极富有堂皇的帝王味道：“重庆”。他开始在报纸和周末的刊物上
刊登广告，他还用日历来宣传他的公司。他的产品又增加了炒面和其它东方
菜。他请他的父母帮忙，在一些味道较淡的菜里加入意大利辣味，以增加味
觉。这一切使他的产品销路继续上升。

为便产品销路更好，普鲁奇雇用福瑞勃替“重庆”设计广告。福瑞勃为
普鲁奇设计的广告播放后引起了人们极大的注意，在当时产生了轰动效应。
福瑞勃设计的广告，有许多是彼此相互讽刺。例如，其中有一个广告是这样
的——有一个人宣布说，10个医生中有
9个推荐“重庆”炒面，然后镜头对
准这
10名医生，其中
9名是中国人。

有些人对这种讽刺广告不以为然。一家推销“重庆”食品的大公司写信
给普鲁奇，要他停止这种自己挖苦自己的广告。普鲁奇幽默地复信说：“我
们会停止使用这个广告，等到我们用完的时候。”

虽然有些大公司对此种做法感到不悦，但收音机的听众和电视观众可高
兴了。数以千计的来信寄来了称赞这种新颖的、自我挖苦的作品，这些人也
买了“重庆”食品。普鲁奇在市场上做过试验，发现每当播出一连串的福瑞
勃广告后，“重庆”的销售量就会增加
1/3。

于是，“重庆”终于变成了一家巨大的、资产雄厚的公司。

普鲁奇成功的秘诀是：做出别人不能做或认为不应该做的事。他的狂妄
作风，总是显得有点别出心裁。

点评：

1.普鲁奇的人生追求不仅仅限于“不碌碌无为而活着”，他的目标是若
不能呼风唤雨，不干出凉天动地的伟业来誓不罢休。坚定的信念是他行动的
动力，贫寒的家境造就其坚强的毅力，善于思考与观察的机灵头脑使他能抓
住一切机会。其实，每个人身边总有许多机会，而我们往往只是不善于识别
机会，出于种种顾虑或惰吐难以捕捉机会。
2.推销可以培养人的胆略，锻炼雄辨的口才，尤其是通过推销掌握大众
的消费心理。获得如何提高物品价值和秘诀，形成良好的事业基本素质。日
后，别出心裁的点子和超凡的经营谋略也将应运而来。从普鲁奇成功的经历
中，我们可以得到这一启示。

金融巨孽.. J·P·摩根

金融巨孽.. J·P·摩根

在大恐慌前的摩根体系拥有
740亿美元的总资产，相当于全美国所有企
业资产的
1/4。

在摩根生活的时代，许多评论家都认为他的权力比总统还要大。因为从
摩根公司走出去的
167名董事，控制着整个摩根体系，贯彻着摩根发出的“华
尔街指令”，确立着可以推翻白宫的霸业。

摩根对美国经济的发展有着不可磨灭的贡献。他为美国基础工业帮助筹
款，并为它重编一个令人印象深刻的花名册——其中包括铁路、钢铁、电话、
电力、金融、保险。他的努力常与爱迪生、卡内基、汤姆森以及其他美国建
设者们的努力交织在一起。这些人在
19世纪末对美国工商企业的成长和扩展
所发生的影响无处不在。

1937年
4月
17日，
J·P·摩根出生于康涅狄格州首府哈特福。父亲
J·S·摩
根是个干菜批发店的老板，生意兴隆，后与哈特福城里著名的投资家皮鲍狄
合伙，在
1837年在伦敦成立彼鲍狄公司，专门经营美国国债、州债、股票及
国外汇兑等项买卖。J·P·摩根日后的发展与
J·S·摩根背后的资助是分不
开的。

J·P·摩根从一开始就显示了其抓住机会的超人能力。摩很大学毕业后，
在父亲朋友的商行里实习。在一次采购途中，J·P·摩根擅自做了一笔咖啡
投资生意。虽然生意很成功，但他也失去了商行里的职位。在父亲的资助下，
J·P·摩根在纽约证券交易所的对面成立了摩根商行。他的事业开始了。

摩根首先把目光对准了纽约华尔街地下室里的黑市交易。当时正处南北
战争时期，黄金市场的价格是随南北两方军事力量对比而变化的。北军如占
上风，金价就下跌；北军如处于劣势，金价就上涨；北军如战败，金价就会
暴涨。

也在这时，摩根认识了克查姆，两人相见恨晚。克查姆告诉了关于北军
伤亡惨重的消息。摩根根据这一消息在随后的金价暴涨中赚了一大笔钱。随
后，摩根雇佣了一个电报工作人员，专门跟前线军官联系，从而更确切地知
道消息。无疑这些消息给摩根带来了不少黄金。后来老摩根获得绝密情报，
美国政府要赔偿英国
100万英镑的黄金。不用说，J·P·摩根又发大财了。

随着摩根在黑市交易中一次次获利，他也终于从一名无名小辈成长为华
尔街的金融界的一颗新星。从而也开了摩根事辉煌的篇章。

1864年，达布尼——摩根公司成立，从事债券、各种商业票据及通货和
黄金的买卖。

1870年法国梯也尔政府为镇压巴黎公社起义发行
5000万美元的债券，
由老摩根承购。老摩根把一半任务分给了摩根。摩根组织了一个银团，消化
了
2500万美元的债券。

由于在销售债券方面具有十分出色的才能，1871年，摩根从杰伊·库克
手中争得了财政部发行的
2亿美元债券的一部分。杰伊·库克是最著名的投
资银行家，他在内战期间因销售联邦政府债券而赢得声誉。1873年，摩根再


次向库克发起挑战，争得了本应由库克独家承销的
3亿国债的一半。摩根轻
松地完成了任务，而库克由于经营不善，最后破产了。

在
1873年的经济大恐慌中，各大公司纷纷倒闭，摩根却脱颖而出，统治
了美国公债市场。

1879年，摩根开始涉及私营经济的融资。他成功地为范德尔比特销售纽
约中央铁路公司的
25万股普通股。从此他赢得了伦敦和美国企业界的信任和
肯定。

1884年的第二次金融危机中，摩根的地位再次得到巩固。他购买了被惊
慌失措的投资者和投机者们抛售到市场上的证券。

19世纪
80年代，摩根致力于铁路公司的筹资和重组，以结束无益的行
业竞争。

这时，由于经济困难，美国黄金外流。很快，一个谣传遍布整个华尔街，
说美国将不得不放弃金币本位制。虽然格罗弗·克利夫兰总统作出保证说不
会这样，但拿美国债券兑换黄金之风却盛行不止，致使财政部耗尽财力，面
临无力还债的威胁。总统认识到需要外来的帮助，于是请来了摩根。摩根同
意率一个辛迪加认购
1亿美元用黄金支付的公债去向欧洲人出售，以缓解债
券兑换黄金的风潮。当时，纽约国库分库的黄金储备已降至
900万美元，而
且有一张
1200万美元的支票尚未付现，所以形势异常紧张。摩根告诉总统：
“如果今天有人兑现这张支票，那么一切都完了。”幸好，这张支票没有被
要求兑现。摩根不仅销售了这
1亿美元的公债，而且与欧洲金融界商议达成
了一个国际协定：销售公债的筹款工作完成之前，他们不拿美元兑换英镑或
是购买美国黄金。后来，克利夫兰总统问摩根怎么知道欧洲银行家们会购买
这些债券。他回答道：“我只不过告诉他们，这对于维护公众信誉和促进行
业内部的和平是必需的，他们就买下了。”这个故事表明，到
19世纪末，摩
根在商业界的声望超过了美国政府。他在金融界的声誉无人能比，是名副其
实的金融界第一号人物。

南北战争后不久，摩根把目光瞄准了铁路投资事业，因为此时各地铁路
纷纷营建已成为美国热门。

在著名的萨斯科哈那铁路之战中，摩根成功地介入铁路事业中，并在这
个新阵营不断扩展自己的领地。

1879年
1月
2日，德雷克歇——摩根商行新厦在纽约华尔街峻工。不久，
德雷克歇——摩根商行为范德比尔特的纽约中央铁路公司成功地销售了
2500万美元的股票。通过这次交易，摩根在纽约中央铁路布下了阵势，他本
人也已经成为铁路的负责人之一。摩根当年的设想：希望能够在华尔街坐镇
指挥，成为全美国企业的领导者。终于在铁路事业中实现了，他可以在铁路
业中发布“华尔街指令”了。

1882年
2月，J·P·摩根在极机密的情况下，在麦迪逊街
219号——他
的寓所中宴请了美、英、法等投资企业联合的代表，以及全国主要铁路的所
有人。

在这次会议上，摩根同各铁路所有人达成了联盟的协议，铁路运费共同
提高。这样就消除了因铁路之间的竞争而使运费降低，使铁路公司白白受到
无谓的损失。

美国的历史学家将摩根这次召开的会议称之为“历史性的摩根会议”，
因为从此以后，美国的铁路界及金融的经营都成为“摩根化”模式，也就是


所谓的“美国经营摩根化”。

所谓的“美国经营摩根化”。

哈利生总统下台后，民主党的克利夫兰再度担任总统。这也是
J·P·摩
根“独领风骚”的时候，换句话说，“摩根化”的时代终于来到了。

摩根是可以被称为“铁路大王”的，铁路事业的成功把摩根推向了人世
一生中的顶峰。

1913年
3月
31日，摩根在去欧洲旅行途中去世，享年
76岁。点评：

1.摩根作为冒险家，具有敏锐的商业眼光，使得他在金融黑市交易中立
于不败之地。当然也跟他父亲的强力支持是分不开的。在投资银行业务方面，
摩根赋予了这一行业以新的生命力，树立了华尔街的声望。
2.在金融界获得成功之后，摩根又进入铁路事业，在铁路公司的重组和
融资方面，显示其非凡才能，形成了“摩根体制”。摩根的一生，可以说是
金融资本产生形成和发展的过程。

犹太巨富马克·里奇

犹太巨富马克·里奇
到
10年的时间里，他就一跃成为世界经济
贸易巨人，人们将其视为一个奇迹。

里奇经营项目无所不包，谷物、金属、石油、军火、糖类、喷气式战斗
机等等，每年的交易额高达
100亿美元。

他在
30个国家开设
40个办事处，雇员有
1400多人。

他拥有“20世纪福克斯电影公司”5％的股票，控制着向美国空军与第
七舰队提供燃料的关岛炼油厂。他能出售比科威特还多的石油，比智利还多
的铜。他所经营的公司控制着巨大的不动产与许许多多的矿产。他在世界各
地开设商行，牟取暴利。他财势巨大，能够轻而易举地控制、垄断市场，令
各国政府为之侧目。他之所以没有被列入全球富翁排名，是因为人们无法计
算他的财产总数。他总是把自己罩在神秘之中。不希望人们对他的经营与财
富了如指掌。

里奇系犹太人后裔。犹太人素有经商的本领。里奇的父亲也经商多年，
里奇在纽约大学毕业后，他自然而然地选择了经商这条路。

经父亲的朋友推荐，里奇到了世界上最大的贸易公司——菲利浦公司做
了一名低级职员，开始了他的经商生涯。

由于他才思敏捷、能言善道，很快赢得了公司总经理杰塞尔逊的赏识。
杰塞尔逊有意培养他，经常把他留在身边，让他有机会接触一些大客户，做
成一笔笔大生意。他一边让里奇干，一边自己也在教他。里奇很聪明，一点
就透，而且举一反三，触类旁通。杰塞尔逊心里很高兴，认为里奇前程无量。
他下功大带里奇驰骋商场，大展拳脚。里奇到过世界许多地方，结识了国际
工商界的许多朋友。在杰塞尔逊教育下，里奇练就了一套做生意的本领。他
接触客户，仍不放弃深入工厂，频频同厂长、经理人“联络感情”的机会；
从不忘记某工厂、公司的创建日，厂长、经理的生日，并送上一份厚礼；里
奇每到一处，都给客户留下深刻而美好的印象。这为日后的经贸活动，打下
了深厚的基础。这是里奇的聪明过人之处。

杰塞尔逊认为里奇可以独挡一面的时候，就提拔他为公司驻马德里办事
处主任。这个职务对里奇大展宏图、飞黄腾达，极为有利。

里奇很快在欧洲、非洲、中东等地打开了局面，结交了许多工商界、财
团的朋友，接二连三地成交了一笔又一笔的生意。

由于他广泛地交朋友，因而获取了大量经济情报，从而他就可以有的放
矢、得心应手地做赚钱的生意。例如，他可以准确地知道西班牙每年需要多
少钨、波兰需要多少铜、瑞士需要多少镍、西德需要多少锡..而且知道开
多少价可以成交，到哪里销售可以赚得多，如此等等。60年代末，70年代初，
石油输出国想尽办法陆续使西方各大石油公司实行国有化，西方发达国家与
石油输出国间的关系紧张起来。而对新的国际形势，杰塞尔逊觉得石油生意
难做了，曾一度决定将中心移到金属买卖上。但里奇认为，这种“禁运”却
是千载难逢的机会。他设想利用公司与中东各国的良好关系，买来石油，再
高价转卖给西方各国。这么做虽然有点似赌博，但值得赌，而且公司也输得
起。

杰塞尔逊同意了，里奇又成了驻中东的负责人，在菲利浦公司已是举足
轻重的角色。


里奇按既定方针从纽约飞到德黑兰，利用他跟伊朗一个名商的关系，找
到了两个石油商，生意做成了！这笔巨额生意，使菲利浦公司一跃成为世界
上最大一家石油商。里奇功不可没。但杰塞尔逊不想兑现给里奇
100多万美
元奖金的诺言。两人关系闹翻了。里奇转出一个念头：自己开公司，搞垮杰
塞尔逊。“马克·里奇国际公司”很快挂牌营业了。这是
1974年。里奇既定
目标是搞垮菲利浦——所罗门公司，向杰塞尔逊进行报复。公司成立以后，
里奇利用过去的关系，成交了一笔又一笔大生意，石油、金属、谷物、庶糖
等，什么买卖都做，什么赚钱干什么，着实积累了不少资金。

里奇从杰塞尔逊那里吸取教训，他对手下职员、经理论功行赏，以高薪
重奖加以刺激，以令众人一心扑实地为其卖命。他用这种办法，从菲利浦—
—所罗门公司挖走了不少人才。这是他打击菲利浦——所罗门公司的招法之
一。

里奇还不惜重金来收买菲利浦——所罗门公司的人，为“马克·里奇国
际公司”提供情报。这是他打击菲利浦——所罗门公司的招法之二。

里奇唆使他的女秘书、女职员们找机会与菲利浦——所罗门公司的要人
们幽会，以获取情报。这是他打击菲利浦——所罗门公司的招法之三。

里奇还设美人计，从菲利浦——所罗门公司挖走客户。这是他打击菲利
浦——所罗门公司的招法之四。

不用说，里奇的这四个招法都很厉害，把菲利浦——所罗门公司弄得只
有招架之功，而无还手之力。

里奇在打击菲利浦——所罗门公司的同时，他的公司生意也与日俱增，
没几年功夫，“马克·里奇国际公司”完全可以同世界上最大的贸易公司—
—菲利浦——所罗门公司，并驾齐驱了。

“马克·里奇国际公司”的总部设立在瑞士楚格州中心区最高的一座大
厦，这幢大厦是里奇的私人财产。

他之所以把公司的总部投在瑞士，是经过一番算计的。因为楚格州是低
税区，所以许多跨国公司、商行等纷纷到此地落户。

1981年由于伊朗扣押美国人质，美国政府作出禁止美国公司与伊朗做生
意的决定。

里奇从
70年代石油输出国实行石油禁运而竟然使菲利浦——所罗门公
司大发石油横财的经验中，决计利用美国的“贸禁”发大财。

里奇有着惊人的聪明头脑。他学会绕过美国去购买石油。他的“马克·里
奇国际公司”的总部设在瑞士，而纽约“马克·里奇公司”只是他的分公司
而已。这笔
2亿美元的石油买卖，里奇不经过纽约的公司，而是通过瑞士的
公司，用他在苏黎士、巴黎、伦敦的银行户头，将这笔巨款流向伊朗。

他买下石油以后，转卖给两家美国公司——休斯敦石油公司和西得克萨
斯石油公司。这两家公司接二连三转卖数十次，竟将油价抬高到每桶
20美
元。

自然，无论是“马克·里奇国际公司”，还是休斯敦石油公司、西得克
萨斯石油公司，都赚了大钱。

为少纳税，里奇将所赚
7100万美元转帐到瑞士的母公司。再说，即便美
国政府追究起来，里奇在瑞士银行保密法的庇护下，也可安然无恙。

类似的交易还有许多，里奇都赚了大钱。他的触角伸到各个领域，每年
的交易额高达
100亿美元之巨！


点评：

点评：
里奇的成功除了他的天赋之外，善于搞人际关系是一大因素。经常到
工厂里去跟工厂厂长、经理“联络”感情，足可见他老谋深算。
2.在贸易行业，与客户的关系犹为重要，可以说拉到关系，生意就成功
了一半。里奇凭着他与世界各地的客户的良好关系获取了关键情报，生意做
得也很顺利。
3.他两次利用“禁贸”发大财，确实是艺高人胆大，恐怕也只有里奇能
做到这一点。

邮寄售货王——沙玉

邮寄售货王——沙玉

沙玉·罗拜克公司是贩卖零碎商品的，也许你会认为这是小生意，不值
得一提。事实上，它的规模之大，说出来一定会令你咋舌。该公司的员工总
数在
30万人以上，每年的售货额将近
70亿美元。对于零售行业来说，这简
直是个天文数字。

沙玉·罗拜克公司的创始人之一——李介德·沙玉，开始时，可能做梦
也没有想到会把生意做得这么大。不过，由他发迹的经过看来，倒是说明了
一个事实，不管你做多小的生意，都不要妄自菲薄，只要肯动脑筋，想出一
些新的经营方法，照样可以变成大企业。

沙王最初是明尼苏达州一条铁路线上的一个运送货物的代理商。当时，
代理商们有一个共同烦恼，就是运送的货物常遭受货人拒收，为此常发生争
吵。因为货物送不出去，负责运送的代理商就多了一项保管的责任。如果是
不怕碰撞的东西倒还无所谓，反正有地方把它们堆在一起就行了；但如果是
像钟表，瓷器一类怕摔怕跌的东西，保管起来就麻烦了。

有一次，沙玉运送的一座钟遭受货人拒收，只好满腹怨气地把钟带回。
一回家，他就写了封很不客气的信给发货人：“你的钟存在我处，每天保管
费一元，希速作处理！”

发货人的回信倒是很有幽默意味：“如果依阁下订的保管费用标准，本
人信到之日，那座钟已去其半矣，再过几天，即全部归阁下所有了。阁下如
此精于计算，何不想一个办法，在当地把钟处理掉，本人也许还可以得到几
文..”

由这封信中，沙玉突然想到一种贩卖货物的新方式——邮寄。

这一方式有几个优点：一是受货人的退货率大为降低；其次是增加买者
的便利，尤其是对乡下人来说，不必再老远地到城里来买东西；第三是有些
东西买了之后，不必自己携带，邮差可以替你送到门上。虽然这样一来增加
了一点邮费，但很多人还是乐于利用。

这一“函购、邮寄”的方式，获得意外的成功，使沙玉大感意外，他仔
细推敲一下原因，发觉在土地辽阔的新大陆上，这种经营方式所带给消费者
的便利，是受欢迎的主要原因。

沙王看准了这一步棋，马上结束了运送代理业务，开起杂货店来。不过，
他的资本太少，只能供应有限的几种货品，所以这时候还没有公司组织，只
是利用他以往送货的路线为自己的生意作宣传。

在此其间，沙玉已了解一项事实，他的这一新经营方式，并没有专利，
如果等他赚了钱慢慢扩充，很可能让后来的同业赶到前面去，因为他知道，
这种生意必须要规模大，货色齐全，才能更吸引消费者。

了解了经营趋势，沙玉决定物色合伙人。这对做生意的人来说，是一个
非常重大的步骤。沙玉十分谨慎，经过
5年的挑选，才找到罗拜克，他们的
相识过程仅能用“缘份”二字来解释。

在一个月色皎洁的晚上，沙玉到郊外去散步解闷，突然远处传来了马蹄
声，不一会儿一个骑马赶夜路的人来到沙玉跟前。此人正是罗拜克，他想到


圣·保罗去买东西，不料中途迷了路。此时已是人困马乏。沙玉将罗拜克让
到他的小店中，两人由于谈得投机，竟谈到东方破晓，沙玉·罗拜克公司也
就在这夜长谈中诞生了。第一年的营业额，就比沙玉一个人经营时增加了
10
倍，到达将近
40万美元的记录。

第二年的业绩，继续有惊人的增长，但沙玉·罗拜克公司的两位老板却
有了力不从心的感觉。于是萌发了再找一个经营人的念头。但他们的要求很
高，因此很久都没找到，恐怕这样的人才还没等他们发现早就被别人挖走了。

然而，世上就有这么多不可思议的事。有的人潦倒终生，只因为没有遇
到一个认识提拔他们的人；有的人出身微贱，却往往能一步登天，仿佛命运
早就安排好了似的。

在沙玉和罗拜克求才若渴的当口，有一个贩卖布疋的小商人竟时来运
转，闯进了他们的搜索网，变成沙玉·罗拜克公司的中流砒柱。

这个贩卖布疋的小商人叫陆华德。他是怎样被沙玉和罗拜克赏识的，说
起来也是个很有趣的故事。

一天，沙玉下班回家，发现太太买了一块销路很差的布料。而且太太一
口咬定在一年一度的盛大游园会后，这种布料将会流行。在旁敲侧击下，沙
玉终于从太太口中知道了其中的奥秘。瑞尔夫人和卞泰杰夫人是本地社交方
面最有名的贵妇，也是本地妇女服装的领导者，女人们都以能穿戴和他们两
人同样的服饰为荣。陆华德先说通这两个贵妇在游园会上穿这种布料，然后
再故意跟少数几个贵妇（包括沙玉太太在内）透露口风：“瑞尔夫人和卞泰
杰夫人将要穿这种布料出现在游园会上。”这几个贵妇当然急不可耐地买下
了这种布料。

游园会后，女人们果然蜂拥而至，这时陆华德故意高挂“缺货”牌以吊
女人们的胃口，果然大获成功。

沙玉和罗拜克认为，陆华德就是他们所要找的人。陆华德接受了沙玉·罗
拜克的任命，当了总经理。走马上任之后，立即狠抓产品质量管理，保证在
沙玉·罗拜克公司卖出去的东西都是“货真价实”的。这本来对零售商是很
难的，因为产品不由零售商制造，无法控制产品质量。但消费者一旦买到劣
质产品，往往责怪零售商，而且对做邮购生意的沙玉·罗拜克公司来说，产
品调换很困难。不解决这个困难，公司无法继续发展。

由于陆华德刻意讲求品质，沙玉·罗拜克公司的声誉日隆，在
10年之中，
营业额竟增加了
600多倍。

不过，陆华德曾公开表示：“如果不是两位老板对我信任有加，我不可
能有这样的成绩。”

这些话他是有感而发的，当他全力推行品管措施时，有几位诚相待，因
此彼此之间合作融洽，这是事业成功不可缺少的条件。

3.在选择经营人才时，做到了“用人不疑，疑人不用”，这是他一生的
长处。
圣戈班
300年不败

圣戈班公司创建于
1665年，公司总部设在法国巴黎。1991年销售额为

133.11亿美元，利润为
4.44亿美元，雇员
104653人。在世界
500家最大的
工业公司中排名第九十二位。历经
300年沧桑，它由一家只生产玻璃的小厂
发展成世界上平板玻璃、绝缘材料、建筑材料、引力和卫生用铸铁管道、包
装玻璃、包装纸和木制品、加固纤维、工业用陶瓷材料、研磨料等产品的最

大生产商和销售商。圣戈班集团所拥有的联合公司共达
281家，其中
116家
在法国、165家在其它国家，按销售额排列，圣戈班已连续数年被《幸福》
杂志排为
100家世界最大企业之内，它也是法国十大工业企业集团之一。

翻开精美的圣戈班公司史记，第一页上记载有法国国王路易十四的题
字：“从
1666年始，我们即开始制造其精美程度绝不逊于威尼斯生产的镜子
并行销全欧，这些镜子如此精美绝伦、富丽堂皇，其工艺之精湛，堪称世界
第一。”这位曾权倾一时的法国国王赞不绝口的镜子就是
1665年建立的“皇
家玻璃公司”的产品，创建人是科尔贝尔。

科尔贝尔是法国路易时期的财政大臣。1661年，由于他在当时法国国内
政界争权夺利、内战频繁时期坚决支持年轻的国王改革帝国政治和经济而得
到路易的信任。

1664年秋，科尔贝尔开始进行引进当时技艺最为先进的威尼斯玻璃制造
工匠的可行性调查，并且先后派出
3批使者前往意大利招募玻璃工匠，经过
艰苦的努力，科尔贝尔终于获得成功。第一批意大利工匠携带妻子儿女于
1665年抵达巴黎。从此，法国拥有了世界上技艺最精湛的玻璃制造大师。科
尔贝尔给予这批工匠最优厚的待遇并让他们将技术传授给法国人以保护本国
的利益。

1665年，科尔贝尔玻璃工厂的一个生产车间在法国圣安东尼地区建成并
开始生产。同年
10月，科尔贝尔玻璃工厂获国王特许，专门生产王室所需各
式玻璃制品。

1667年，威尼斯工匠返回了意大利。位于法国图拉弗尔的纳厄尔与科尔
贝尔工厂合营，同年，巴黎已能进行玻璃研磨和打光处理。

1670年，科尔贝尔玻璃公司第一次赢利。1672年，王室颁布法令，禁止
从威尼斯进口玻璃。1683年
9月
6日，科尔贝尔逝世。

负责王室建筑玻璃产品的主管卢瓦接替科尔贝尔，负责整个玻璃工厂的
生产。

从
19世纪初开始，圣戈班工厂将生产业务扩展到化学和制造玻璃用的氢
氧化纳。在
19世纪下半叶至
20世纪上半叶，圣戈班公司实行产品多样化和
地区多样化政策，除了向其它玻璃公司参股外，还发展肥料、煤化学、石油
化学以及纸和绝缘产品等。与此同时，向其它地区扩张，先后在德国（1840
年）、意大利（1900年）、西班牙（1947年）以及巴西等南美国家和地区渗
透。

1971年，圣戈班公司与蓬·阿·穆松公司合并，组成圣戈班——蓬·阿·穆
松公司。这个新集团将重点发展圣戈班的玻璃制造业务和重点发展穆松公司
管道生产业务作为其新战略。其他业务的股份则陆续被卖出。

1979年至
1981年，圣戈班集团开始进军电子信息领域，参股国际信息
布尔公司和意大利的奥利维蒂公司。

1981年，法国换党执政。1982年
2月，圣戈班成为第一批被宣布为国有
化企业并被勒令退出电子领域的股份。

体制的改变使得圣戈班公司长期和中期负债额达
78亿法郎，全部债务达
95亿法郎。1985年，债务达
147亿法郎。由于
1977至
1978年间公司进行重
建，导致成本提高，公司只好关闭许多工厂，导致大量工人失业。1981年至
1985年期间，公司全体雇员总数下降
16％。

1986年，在大众的呼声中，法国政府不得不重新考虑这一经济体制，当


私营企业恢复之初，圣戈班公司就显示了其原有的朝气。在恢复私有制的第
一年，即
1986年，圣戈班就获利
22亿法郎并获资金回收额
14亿法郎。1985
年和
1986年两年，纯收入增长
93％，1986年至
1987年度增长
91％。1987
年，巴黎股票市场成交额最多的
20个公司中，圣戈班位居第三。圣戈班与穆
松公司继续其重组机构的工作。

圣戈班公司在恢复私有制经营中的出色表现和公司财政状况的迅速恢复
使政府于
1986年颁布法令，使其它
65家法国公司回复其私有经营权。圣戈
班公司终于保持住自己
300多年经营历史中永不失败的纪录。

圣戈班，带着她的伤痕和荣耀闯入了
20世
90年代。

圣戈班集团的全球市场经营战略已有
100多年的历史，目前其国际化程
度已达较高水平，其市场已扩展至
35个国家和地区。近两年，由于收购了美
国诺顿公司而如虎添翼。

为了保持产品在世界市场上竞争力，圣戈班始终将科学技术研究和开发
新产品放在第一位。1991年，圣戈班集团在研究与发展方面的投资为
13.82
亿法郎，而
1990年为
12.32亿法郎。

它得到德国和西班牙研究中心的支持和帮助，特别是与法国国家科学研
究中心和核能委员会共同研制成功的玻璃、陶瓷和水晶制品新成果，具有重
大的意义。

研究的另一部分力量则放在消费品方面，不仅要提高其使用性能和应用
范围，而且要降低成本。圣戈班在发展用于建筑和汽车上的保温平面玻璃，
用于香水工业的轻型玻璃瓶，用于印刷的高质量纸张，先进性能的磨轮等方
面都有重要的进展。

圣戈班集团的效益和研究环境吸引了很多年轻的工程师来发挥他们的聪
明才智，这些工程师里许多人拥有物理博士的学位，他们形成了集团内发明
创造的重要动力。

点评：

1.科尔贝尔不惜重金引进意大利工匠，并着力培养本国的技术人才，最
后赶上并超过意大利的水平，这是技术落后国追赶先进国的一条捷径。技术
引进的关键在于消化和吸收，我国技术引进已有多年，但效果欠佳。
2.在产品成熟之后，圣戈班进行了产品多样化和地区多样化政策，利用
其核心力量占据相关市场并充分利用世界各地的原材料和劳动力。
3.在研究与开发上，圣戈班广招贤才，并有几个国家的研究中心支持和
帮助，保持其产品的世界领先地位。这才是它
300年立于不败之地的秘诀。

法兰西文明使者皮尔·卡丹

法兰西文明使者皮尔·卡丹
有
98
个国家和地区的分公司，共有雇员
18万人，领到的营业执照超过
720个。

1922年
7月，皮尔·卡丹出生在意大利的威尼斯近郊，父母是意大利人，
靠种植葡萄养家糊口。第一次世界大战破坏了他的家庭生计，生活难以维持，
卡丹两岁时随父母移居法国的格勒诺布尔。由于他的父亲不会讲法语，到法
国后找不到工作，生活更加困难，这样，童年的卡丹没有受过多少教育。第
二次世界大战爆发后的一个早晨，皮尔·卡丹带着一只箱子，骑着一辆自行
车前往巴黎，由于他违犯了宵禁令，曾一度被德国占领军投入监狱。卡丹到
了巴黎后，身无分文，几乎走投无路。后经人介绍进入“帕坎”时装店学徒，
从此开始了他的服装生涯。后来，卡丹又先后转到“希芭格里”和“迪奥”
时装店工作。这样，他在巴黎这三家最负盛名的时装店整整工作了
5年，由
于他勤奋好学，掌握了从设计、裁剪到缝制的全过程，同时卡丹也确立了自
己对时装的独特理解，他认为，时装是“心灵的外在体现，是一种和人联系
的礼貌标志”。

1950年，羽翼渐丰的卡丹，自己在里什庞斯街一所楼房的陋室里开设了
一家时装店，生产和销售戏剧服装和面具，既当老板，又当伙计。1953年，
他首次举办了自己设计的女式时装展，并一举成功，他的名字赫然出现在许
多报纸上。达官贵人、小姐太太们不嫌他的门面小，纷至沓来。1954年，他
的第一家时装店正式开张。

皮尔·卡丹是一个非常富于创造性的人，他凭借独特的商业眼光，广为
开辟，锐意进取，打开了时装的新天地。1953年他改变了传统的时装经营方
式，把量体裁衣、个别定做改为小批量生产成衣并不断更新经营方式，这样，
全世界的俊俏妇女才有机会穿上他设计的长裙。后来，他又把主攻方向改为
男式时装。当皮尔·卡丹第一次展出各式成衣时，人们就像在参加一次真正
的葬礼，他被指责为倒行逆施。结果，他被雇主联合会除了名。不过，数年
之后，当他重返这个组织时，他的地位提高了。

1959年，皮尔·卡丹异想天开，举办了一次借贷展销，这一极其超常的
举动，使他遭到失败。服装业的保护性组织时装行会对他的举动万分震凉，
因而再次将他抛弃。可他在痛定思痛后，又东山再起，不到三四年功夫，居
然被这个组织请去任主席。

就这样，皮尔·卡丹的帝国规模越来越大，不仅有男装、童装、手套、
围巾、挎包、鞋和帽，而且还有手表、眼镜、打火机、化妆品。并且向国外
扩张，首先在欧洲、美洲和日本得到了许可证。1968年，他又转向家具设计，
后来又醉心于烹调，并且还拥有了自己的银行。

“卡丹帝国”从时装起家，30年来，他始终是法国时装界的先锋。1983
年，他在巴黎举行了题为“活的雕塑”的表演，展示了他
30年来设计的妇女
时装，虽然岁月已流逝了二三十年，可他设计的这些时装仍然显得极有生命


力，并不使人有落后的感觉。由于皮尔·卡丹设计刻意追求标新立异，因此，
法国的时装界“卡丹革命”的旋风劲吹。

力，并不使人有落后的感觉。由于皮尔·卡丹设计刻意追求标新立异，因此，
法国的时装界“卡丹革命”的旋风劲吹。
以
150万美元从一个英国人手里买下了马克西姆餐厅，这一惊人之举在巴黎
引起了不小的震动。这家坐落在巴黎协和广场旁边，有着
90年历史的餐厅当
时已濒于破产，前景十分暗淡，不少人对卡丹之举不理解，纷纷怀疑这位时
装业奇才根本无法使这家老店起死回生。但三年过去了，马克西姆餐厅竟然
奇迹般地复生了，不但恢复了昔日的光彩，而且把它的影响扩大到了整个世
界。马克西姆的分店不仅在纽约、东京落了户，同时在布鲁塞尔、新加坡、
伦敦、里约热内卢和北京安了家，卡丹经营的以马克西姆为商标的各种食品
也成为世界各地家庭餐桌上的美味佳肴。卡丹终于实现了自己的诺言：“执
法兰西文明的两大牛耳（时装、烹饪）而面向世界。”

皮尔·卡丹在使马克西姆餐厅起死回生的过程中，运用的魔法之一，就
是牢固地树立了“信誉第一，顾客至上”的经营思想，在任何情况下，都必
须做到让顾客“乘兴而来，满意而去”。马克西姆餐厅是一家历史悠久的餐
厅，历史上它服务的对象曾是贵族官人，范围很小，那时候的经营思想恐怕
是以贵族为服务宗旨。卡丹接手这个餐厅后，在“信誉第一，顾客至上”的
经营思想下，尽力保持这个餐厅的“古风”，至今在马克西姆餐厅的服务员
一律为身着燕尾服的男服务员。在服务对象上向大众开放，使各阶层的人都
能光顾。皮尔·卡丹说；“只做少数人生意的经营作风不改，能够生存下去
的机会就少得多，只有走大众化的经营战略，才能生意兴隆。”为此，卡丹
要求餐厅的服务质量要精益求精。马克西姆餐厅为服务员定了
30条在服务中
应遵守的规则。而这
30条规则，又都是从顾客的角度出发制订的，紧紧抓住
了顾客的心理。例如其中一条规定：“在顾客面前必须表现殷勤，使之觉得
你总是在为他服务，不给顾客留下被遗忘的感觉。”卡丹反复强调：“要让
客人感到在马克西姆餐厅用餐是一种享受。”正是基于这种理论，皮尔·卡
丹将简单的餐厅提高到一个享受的高度，不仅能让客人品尝到驰名世界的法
式大菜，同时也让客人享受到马克西姆高水平、有特色的服务，从而使马克
西姆餐厅的声誉鹊起，名声蒸蒸日上。

40多年来，皮尔·卡丹的事业不断扩展，现在他在法国有
17家企业，
全世界
110多个国家的
540个厂家持有他颁发的生产许可证。他在全世界约
有
840个代理商，18万职工在生产着“卡丹牌”或“马克西姆牌”产品，每
年的营业额收入为
100亿法郎，皮尔·卡丹已成为法国十大富翁之一。

皮尔·卡丹是中国人民的朋友。早在
1974年，他就在天津开设了生产“卡
丹”牌头巾和地毯的工厂。1978年，他首次访问中国，1979年，他在北京和
上海举办卡丹时装展览会，成为在中国举办时装展览会的第一个外国人。1981
年，他又在北京举办了第二次时装展览会，这次的模特儿全是中国人，表演
了春夏秋冬各式时装，同时，卡丹时装陈列室也在北京天坛公园开幕，以展
示卡丹公司最新产品。1983年，卡丹在北京崇文门附近的原中国旅行社旧址
开设了拥有
400个座位的马克西姆餐厅和美尼姆斯快餐店。前者的服务对象
主要是外国人，后者的顾客则是一般群众。服务员都是经过训练的中国人，
以法国人的礼貌为顾客服务。

现今，皮尔·卡丹已经和法国巴黎的埃菲尔铁塔、戴高乐一样齐名于世。
但在皮尔·卡丹的身后也留下遗憾，他终生未娶，没有妻子、儿女，和年满


90岁的大姐生活在一起。
点评：

90岁的大姐生活在一起。
点评：
皮尔·卡丹从步入法国时装业时就以服装设计敢于突破传统，富于时
代感、青春感而著称。他甚至曾因创新而不容于同行，被逐出巴黎时装协会
辛迪加，然而他的服装设计并未因此而窒息，反而加速发展了。他在厚呢料
大衣上打皱折；用透明的面料做胸前打折的上衣；给新娘穿上超短裙；让模
特穿上带网花的长统袜；他还设计出“超短型”的大衣、气泡裙；用针织面
料为男士做西服..。他在
60年代末，推出一套女式秋季服装，就是以式样
新、料子柔、做工精而成为时髦女郎和年轻太太的抢手货，一时轰动了巴黎。
这充分体现了他的“设计：标新求美；销售：全方位、多层次”的发展战略。
2.餐厅、饭店经营的好坏关键在于它的经营思想是否正确，把顾客放在
什么位置上，是不是在顾客心目中取得了信誉。皮尔·卡丹经营马克西姆餐
厅的过程中牢固树立了这一思想，将信誉效在餐厅经营的第一位，树立起顾
客永远是对的思想。
3.皮尔·卡丹的经营理论、发展战略，应该说也没有更多的超人之处，
关键是如何将这一思想真正落到实处，这是我们应该很好地向他学习的。

自学成才的麦必达

自学成才的麦必达
于
1944年
9月出生在岛国爱尔
兰。18岁那年，他离开故土到伦敦谋生，在蒙特利尔银行滑铁卢广场分行当
一名小职员。5年学徒期过后，他被调往加拿大蒙特利尔银行总行工作。俗
话说，十年磨一剑。几年的风风雨雨，数载的孤灯伴卷，几多艰辛，几多汗
水。经过刻苦自学，酷爱读书的麦必达先生在
1978年凭着丰富的经验和扎实
的功底升任管理服务部经理，当然在美国哈佛大学商学院为期半年的高级管
理课程也为他从事管理工作打下了坚实的基础。

在欧美银行界，一个人的资历在很大程度上影响其升迁。虽然说机会面
前人人平等，但无形的等级制度就是对天才来讲也得一级一级地往上走。麦
必达先生从
1979年到
1987年的
8年时间里，先后担任过不列颠哥伦比亚部
副总裁、安大略东、北部地区高级副总载、国际业务部高级副总裁、资金部
高级副总裁和零售业务部执行副总裁。人们常说，是金子总会发光。1987年，
43岁的麦必达先生担起了行长的重任。1989年任首席执行官，1990年任董
事长兼首席执行官。

升任一把手之后，麦必达先生对如何领导一家大银行有着自己独到的见
解。自
1989年到
1996年，在麦必达先生的领导下，蒙特利尔银行年年创盈
利记录。1995年，麦必达先生被加拿大新闻界评为“本年度首席执行官”
（CEOOFTHEYEAR），以表彰其领导的银行对提高加拿大全球竞争力所做出的
杰出贡献，并对他本人所具有的战略眼光、领导才能和革新精神等优秀品质
给予肯定。然而，麦必达先生却说：“如今人人都关心利润，可利润只是一
个结果，它并不是生存的全部意义。”

他认为银行的宗旨是为股东尽心尽责，为顾客和行员的利益服务，为整
个社会服务。这种观点在一般人看来有点古怪，因为这和银行的根本目的在
于最大限度地盈利这一古典概念格格不入。他做事的方法与其他银行家迥然
不同，90年代初，他率先降低银行贷款利率，这一举动不仅使得蒙持利尔银
行的形象在顾客的心目中大放异彩，也强化了麦必达先生“改革先驱言”的
形象，且该行从中获利颇丰。

几十年的自学使他炼就了厚实的基本功。经过不断的读书和深入思考，
他常常语出惊人。虽然有人对他在讲台上的热情洋溢颇有微词，但他超群的
演讲才能却很少有人能出其右。穆尔赫兰先生（麦的前任）说：“他有着出
众的交谈技巧并能熟练地运用这此技巧。”

麦必达先生知人善任，部下对他也是绝对的忠诚。他自己的管理方法可
以说是简政放权，用人方针是疑人不用，用人不疑。他说：“我给能人一块
田地，让他们自由耕种。”看到一份
100万美元的贷款协议竟有
18个签字时，
他认为批准程序过于繁琐，说：“我只看最终负责人的签字就行了。”

制定发展战略历来是银行的一项重要工作。麦必达先生在制定发展战略
时采取集思广益的方法，他把人文学家、社会学家、人口统计学家和文学家
都邀请来，给自己和其他高层人员上课，以丰富想象，开阔视野。他戏称之
为“环境扫描”。

他酷爱读书，坚信开卷有益的箴言。即使在休假时，他也开夜车读书，


常常像“饥饿的人扑在面包上一样”。在公开评论加拿大立宪问题之前，他
几乎读遍了有关加拿大历史的有关文件和书籍。该行的首席经济学家亚特金
森说：“他虽然没有接受过正规教育，但他是我所认识的人中受教育最好的
人。”

常常像“饥饿的人扑在面包上一样”。在公开评论加拿大立宪问题之前，他
几乎读遍了有关加拿大历史的有关文件和书籍。该行的首席经济学家亚特金
森说：“他虽然没有接受过正规教育，但他是我所认识的人中受教育最好的
人。”
（
BURNSFRY）公司拥为己有，接着将该公司与内斯比汤普森
（NESBITTTHEOMPSON）公司合并，从而创立加拿大最大的投资中介公司。

麦必达的眼睛还盯着保险市场，虽然蒙特利尔银行不像加拿大帝国商业
银行那样大力出售汽车保险和人寿保险，但麦必达像草原上的狼一样瞪大眼
睛等待时机。他的话掷地有声：“我们并非不愿意做，我们有自己的计划。
我们做了
170多年的传统银行业务，我们还有很多的地方可以改进，可以有
所作为。我从来不会让一个竞争伙伴在某个方面取得实质性的优势，我们会
做保险业务，要让对手的优势化为乌有。”

麦必达先生看人不单凭简单的工作成绩，他更看重的是一个人的素质，
如好奇心、逆向思维能力以及好学上进等等，因为他自己就是这样的人。

麦必达先生深知，搞好一家银行仅凭一个人是绝对不行的。他说，“我
经常开玩笑说在蒙特利尔银行有一个集体决策委员会。因为三个臭皮匠能顶
个诸葛亮。”他说，作为首席执行官，就应人尽其长，站在最顶端的人只需
为公司勾画出一幅美景，然后让人人都欣赏它，实现它。哉评。

经营银行有三条基本原则：流动性、安全性和赢利性。其中流动性是基
本保障。所以总的来说，银行经营需要稳重安全。这也就是为什么银行的首
席执行官都必须在银行工作过
20年以上的原因。麦必达正是这一职位的典型
代表。学识丰富，功底扎实，经验老到，是他成功的主要因素。而要想修炼
到此种境地，则需要数十年的孤灯伴卷，几多艰辛和几多汗水。这对于一个
未受过高等教育的人来说，确实是难能可贵的。

麦必达成功了，那是辛勤工作和努力学习的成果。

“剪”出来的美容大亨

30多年前，现在已是台湾美容业大亨的赖孝义还在跟着师父学艺。他在
每一撮绵密的头发中，一丝一缕细心地修剪自己的未来，而每当遇到挫折之
时，赖孝义常以俗谚来勉励自己，为成功之途剪除荆棘。自第一家曼都发型
美容店成立，到
30年后的今天，赖孝义已拥有
115家曼都连锁店，员工多达
2000人。

在创业阶段，赖孝义总是记住师父勉励他的话：“当红牌，不要当大牌，
否则成功变成失败。”即使现在，赖孝义不再拿起剪刀力顾客设计发型，但
心中仍不断地调整自己的心态，鞭策自己不断地挑战未来。

赖孝义出身台湾农家，小学毕业后离家谋职，他
14岁北.卜，经亲友介
绍，在一家制作女鞋的工厂里当学徒，然而因鞋厂经营不善，他只好跟着老
师傅扛着鞋子在市场摆摊子。在未来前途未卜的情况下，他收拾行羹，返回
苗粟老家。

可是这却触犯了当时封闭社会的禁忌。因为农业社会少有员工换老板这
回事，大多数是老板辞员工。因此，家乡亲友、长辈看到他学徒做不满三年


四个月就返家，怀疑他不上进。而父母也一再教诲他“入山看山势，入门看
人意”，在外面工作“给老板占便宜，老板才会关照”，勉励赖孝义要禁得
起工作的磨练。赖孝义于是下定“不成功，绝不回家乡”的决心，再度北上
求职。

四个月就返家，怀疑他不上进。而父母也一再教诲他“入山看山势，入门看
人意”，在外面工作“给老板占便宜，老板才会关照”，勉励赖孝义要禁得
起工作的磨练。赖孝义于是下定“不成功，绝不回家乡”的决心，再度北上
求职。

学徒期间，一个月只有
60元薪水，等于一天
2元。当时一碗牛肉面
2
元
5角，牛肉汤面一碗
2元。但因为有手艺可学，生活虽清苦，他倒是一点
也不在意。他却时时在心中自勉：要成功，要改善家计，要学一身的本身，
要赚大钱光耀乡里。

赖孝义虽学得一手美发本事，但上门的顾客对他却没有多少信心，因此
他也饱尝被顾客拒绝的难堪，但他从不灰心。他一面磨炼技术，一面等待属
于他的机会。就这样，从等待顾客到让顾客等候，渐渐地他成为了一位红牌
发型设计师。

1966年，赖孝义开设曼都美发院。为珍惜自己得来不易的创业机会，他
努力满足顾客顶上的需求，创下平均一天服务
80个顾客的记录。有一年过年
前夕，赖孝义一天之内做了将近
200个发型，累到眼睛都闭不起来，患上了
“面部上交叉神经发炎”。直到进了医院，他才真正体会到成功重要，身体
健康更重要。也因这场病，刺激他将曼都带向企业化经营。

在养病期间，有一次他观看篮球比赛，发现有神射手的队伍居然败北，
他觉得不可思议，仔细分析后，他却从中看到自己的不足。赖孝义说，篮球
是一种讲求团队合作的运动，光有神射手不足以成功。要前锋、中锋、后卫
等每一个队员都优秀，才能创造佳绩，因此他得出“光有一个赖孝义无法成
就曼都的成功，要拷贝更多个‘赖孝义’才能联手打赢这场战役。”于是，
赖孝义着手加强员工训练，研究曼都的企业化走向，并且勉励员工“今日赖
孝义有的，将来员工一样可以拥有。”12年后，第二家曼都成立，随后赖孝
义逐渐导入曼都品牌经营理念，创立曼都发型美容的品牌及连锁事业体系，
于是曼都的分店一一崛起于市场，30年间成就了
115家连锁店的规模。

短期的成功或许可以靠运气，长期的成功凭恃的却是实力，赖孝义凭恃
一把梳子、一把剪刀，剪出了自己的创业之路，把曼都发型美容的天地经营
得无限宽广。

点评：

赖孝义用一把剪刀，凭借着自己的耐心和勇气一丝一缕剪除前进道路上
的荆棘，剪出曼都发型美容连锁店的无限远景。

赖孝义最大的成就不仅仅在于他一步一步地踏出了个人成功之路，成为
名噪一方的红牌理发师，更重要的是他能从神射手身上看到自己的失败，懂
得曼都要拷贝更多的“赖孝义”。

在掌管
115家连锁店及管理
2000名员工的同时，赖孝义勉励员工“今日
赖孝义有的，将来员工一样可以拥有”。同时心中仍保有一把无形剪，随时
修剪自己的心态，鞭策自己向未来挑战。


费根鲍姆兄弟的质量哲学

费根鲍姆兄弟的质量哲学
但
45
年前就写下了《质量总控制》一书的费根鲍姆却是这场运动唯一的实干家。

兄弟俩寡言、勤奋、务实和保守。由于韦尔的谦逊，坦尼科公司的董事
长米德封他为“秘密领袖”。兄弟俩不喜好商业木语和缩略词，对一时的管
理热和大谈财务速定比等不屑一顾。他们的工作方法是对业务过程的每一步
都做分解分析。

有一次韦尔·费根鲍姆几星期前还在住院更换双髋。而几星期后坦尼科
公司董事长达纳·米德看到，这位
75岁高龄的质量权威慢步走进离家
2900
公里之遥的休斯敦公司总部参加例会。

那正是韦尔和其
70岁的弟弟唐纳德的工作道德。他们创立的通用系统公
司位于马萨诸塞州，年收入为
2000万美元。作为该公司的负责人，费根鲍姆
兄弟俩已经拥有了一系列令人羡慕的顾客名单：坦尼科、太平洋联合公司、
花旗银行公司、皮雷利（Pirelli）公司、3M和强生控股公司。

他们的工作就是要从经营中去除“失败成本”，即不能正确行事的总成
本。韦尔指出，消除某种低效率——比如某个缺点或某个过分复杂的过程—
—就降低了总的生产成本。他说：“这样花在检验、申诉及产品服务上的钱
就会更少。而且，当你降低了失败成本，你就改善了顾客对你的满意程度。”
费根鲍姆兄弟俩估计，在大多数美国大公司里，失败成本平均占销售总额的
25％。而在一些世界级的公司里，失败成本却不足
10％。

1991年，坦尼科股份有限公司的失败成本达
22％，或者说是
29亿美元，
已故的迈克尔·沃尔什先生当时任公司董事长，他请来了费根鲍姆兄弟俩和
他们的工程师小组。在一个部门中，兄弟俩发现，该公司浪费了
20％至
40％生产汽车零件的原材料。他们仅仅改变了给料方法就消除了浪费。自从
1991年以来，坦尼科公司总共减少了
18亿美元的失败成本，获得了额外
9
亿美元的营业收入。

就他们而言，韦尔和唐共同具有无与伦比的朴实品质。韦尔和唐总是躲
开“顾问”的头衔，他们把自己看作是工程师，注重那些使生意兴隆的实质
性细节。对他们来说，管理不是一门艺术，而是一门科学。他们把生意分成
一些毫无联系的细目，并一一加以研究。

在他们的指导下，坦尼科公司改进了经营，每年获得
2.5亿美元的额外
经营收入；花旗银行公司通过改进该行的信用卡业务，大大提高了顾客自留
额；太平洋联合公司自
1988年以来，提高了铁路的客运时间，维修和旅客服
务，每年除去了
7亿多美元的“失败成本”；DEERE公司现在设计、生产和
销售的拖拉机和其它工业设备都采用费根鲍姆创造的系统。CUMMINS发动机
公司听从费根鲍姆的忠告，回击了来自日本小松公司的竞争。

在兄弟俩小的时候，他们的父亲，塞缪尔·弗雷德里克，一位开办自家
会计公司的会计师，劝告韦尔放弃上大学，要他从皮茨菲尔德的高中毕业后
直接去通用电气公去当机工学徒。

在通用电气公司任职期间，韦尔获得了三个学位，其中包括麻省理工学


院的经济学博士学位。他迅速晋级，23岁时，成为通用电气公司斯克内克塔
迪市质量经理。

院的经济学博士学位。他迅速晋级，23岁时，成为通用电气公司斯克内克塔
迪市质量经理。
街
34层楼上的那间办公室，和唐一起在家乡创办了通用
系统公司。

兄弟俩都有
42年的通用电气公司的工作经验，和广泛的业务关系。在他
们开业的第一天，他们就接到了来自瑞典沃尔沃公司的电话，这为他们带来
了第一笔生意——用两年的时间实施系统工程。沃尔沃的成功给他们带来了
为菲亚特、皮雷利、雷诺、阿尔法·罗密欧（Alfaromeo）和大众等公司工作
的机会。在美国，由前通用电气公司经理们开办的两家公司，梅莫雷克斯
（Memorex）公司和从事压缩机制造的科普兰（Copeland）公司也是他们最早
的客户。

在每项任务上，兄弟俩都与客户密切合作，通过一种工程方法论——他
们的“技术”——来指导客户，仔细检查业务过程的每个部分。韦尔说：“第
一步要明确什么是失败成本，并十分清楚地测出它们。你要做的是，教给人
们一种方法从而改变价值和成本。”在坦尼科造船厂的业务中，为了赢得雇
员们的支持和热情，失败成本经常被贴在白板上，唐说：“当人们看到某种
方法起作用后，这会使人们走向下一个高度。”

尽管当质量控制作为一种管理的高峰过去以后，公司的业务也没有衰
退。韦尔说，“当时许多‘质量’管理主要是训练和发言，而我们要做的则
是贯彻，这从未停止过。”

客户们付钱得到的就是经验。费根鲍姆兄弟俩看到，在世界各地的许多
公司里存在着同样的低效率现象。太平洋联合铁路公司董事长相信，费根鲍
姆他们能把出轨费减少
50％之多，从
8400万美元减到
3800万美元。”

难怪兄弟俩看不出为什么要退休。唐说：“与其闲着不如忙着，要不我
们不会快乐。”

点评：

当许多质量管理运动仅限于训练和发言时，费根鲍姆兄弟所想所做的就
是贯彻。通过把管理内容分成一些毫不相关的细目，一一加以研究，以便消
除某种低效率——例如某个缺陷或某个过分复杂的过程，从而降低总成本。
费根鲍姆兄弟的另外两点成功之道，一是无比的敬业精神，另一是善于赢得
雇员们的支持和热情，所有这些使人们跟着他俩爬上一个又一个的高坡。


亚特兰大的奥运战略

亚特兰大的奥运战略
整
6年，亚特兰大人一分一秒地经历了迈向
1996年夏季奥运会的整个
历程。亚特兰大人知道他们是在为奥林匹克运动世纪性的谢幕作准备，但这
或许是亚特兰大的开幕。奥运会举办的成功与否将决定这个雄心勃勃的南方
新都市能不能高姿态地登上世界第一流商业中心的舞台。业特兰大人相信，
申办奥运会所创造的优势将助他们一臂之力。

但过去的教训是主办奥运会并不一定会有灿烂的未来。例如：蒙特利尔
在举办
1976年奥运会后，面对着的是一张
10亿美元的税单，而洛杉矶在举
办
1984年奥运会后并无实质变化。后来资金短缺的蒙特利尔不得不提高税
收，缩减用于基础设施的开支。而汉城和巴塞罗那的一跃而前，应归功于政
府的慷慨解囊，承担了大规模建设的费用。该地区政府利用奥运会改造城市，
显示出了自己的经济抱负。比如
1988年奥运会使人们承认汉城为新技术发源
地之一。

为获取最大的长远利益，一项由亚特兰大电力部门——佐治亚电力公司
（GeorgiaPowerCo.）牵头的“代代传行动”（OperationLegacy）发挥出了
关键作用。

这项计划组织了十多位亚特兰大商界精英担任东道主，招揽了来自世界
各地的有着移地置业想法的老板们。这些头面人物有着南方人殷勤待客的传
统。当初，比利·佩恩和前市长、现任亚特兰大商会会长的安德鲁·扬就是
用这种本事说服国际奥委会的官员，选中这个炎热又相当偏僻的城市来举办
奥运会。

“代代传行动”集中发掘了亚特兰大在通讯、保健和交易处理等诸多领
域的实力，结合大公司的利益冲动，中小公司的推波助澜并用私人承办方式
回避市政风险，将自己推向广阔的发展天地。

亚特兰大首先瞄准世界各地的有移地置业想法的老板，宣传亚特兰大在
通讯、保健和交易处理等领域的实力和低廉的生活费用。亚城人将老板事业
的发展和利用奥运会获利的期望与对本城商业环境的再塑造完美地结合在一
起。

例如亚城人利用
CNN的名牌标识向全世界宣传亚特兰大的通信实力。作
为美国密度最大的公用结点站，有
30多条公用光纤通讯干线围绕亚城。这条
高速的光纤网络覆盖着从交通流量到音像线路的一切东西，拥有此类技术，
有助于人们确认该市的专业技能水平。

再看伦斯塔德公司（RandstadCoxrp.）。如果不是为了奥运会，这家荷
兰的临时劳务供应公司不会把它的美国总部设在亚特兰大。它原先瞄向纽
约、芝加哥、洛杉矶、旧金山和休斯敦。但后来一位亚城的开发招募人拜访
了伦斯塔德的经理，向他宣传亚特兰大，说亚特兰大展示了美国南方的强大
经济，有繁荣程度列世界第二的航空港哈茨菲尔德机场，而且它的国际情调
能使伦斯塔德的雇员们感到惬意。

将亚特兰大作为国际基地的可能性也吸引了肯特·纳尔逊（联合包裹运
输公司的董事长），肯特·纳尔逊把他的邮件发送公司从康涅狄格迁到亚特
兰大，他认为亚特兰大从具体和抽象的两个方面促进了公司的全球性扩展。
迁到亚特兰大使租房成本下降了一半，也聘到了高层管理人员，它的统计部
门认为哈茨菲尔德机场强大的国际交通能力使得公司节省了大量的旅行时


间。

间。
（
SiemensEnergy＆
AutomationInc.）美国分公司的雇员们从亚特兰大坐飞机去台湾敲定了一份
2000万美元的合同，公司总裁发现可以直接飞回在德国的总部。

亚特兰大奥运会完全由私人操办，几乎没有让纳税人负担什么开支。奥
运负责人比利·佩恩已拉到创记录的
5.4亿美元的赞助，此外，4.22亿美元
的收入来自门票，5.6亿美元来自播放权，1.82亿美元来自商业和其他渠道。
亚特兰大奥运会组委会不但没有伸手向市政府要钱，反而要为警察、卫生和
其他服务支付
950万美元。州政府还指望这次奥运会能为乔治亚州、主要是
为亚特兰大市带来
51亿美元的长期经济效益，恢复商业中心区的元气，和居
民区的建设。

51亿美元中有
20亿美元用于住房和娱乐设施，9.5亿美元用于开拓商业
和医疗事业。项目包括在市区兴建了一个造价为
1.22亿美元的体育场，其他
6个永久性体育设施以及供佐治亚理工学院和佐治亚州立大学
1万名学生使
用的宿舍。此外，通过发行机场公债解决了哈茨菲尔德国际机场
（HartsfieldInternational）翻新所需的
5亿美元。通过发行城市公债又支
付了桥梁和道路修缮所需的
1.42亿美元费用。修建新的道路和一套用最新技
术设计的交通系统，所有这些将亚特兰大向前大大推进了一步，而在财务上
遗留的问题却微乎其微。

比利·佩恩不是单枪匹马，可口可乐公司、贝尔南方公司、联合包裹运
输公司（UnitedParcelServiec）、亚特兰大科学仪器公司（ScientificAtlanta）
和家庭仓储公司（HomeDepot）等以每家捐赠多达
4000万美元的数
量赞助奥运会，他们参与了亚城的商业环境的塑造，希望使奥运会变成一种
长期得利机会。可口可乐公司以奥运为中心实施它的全球促销计划，投资约

2.5亿美元包揽一切，把全国性的火炬接力安排到在市内修建一个临时娱乐
园。
作为奥运会的赞助商，伦斯培德公司搞了个前所未有的大亮相——招聘
了各行各业的职员
2万余名，公司同
5万人进行了面谈。奥运会结束后，伦
斯塔德公司就在运输业和接待业站住了脚。董事长冯克已在亚特兰大西北郊
买了幢风格雅致的房子。他说：“只有一个选择，那就是亚特兰大。”

在通讯方面，贝尔南方公司与亚特兰大科学仪器公司和松下公司合作，
建成高速传输系统，播送奥运会节目的电视画面，以显示出它们灵活而强大
的蜂窝通讯技术。

随着亚特兰大的基础设施整修一新，当地大大小小的公司都利用奥运会
的机会加强与世界各地客户的联系，不少客户作为宾客前来亚城。

承办奥运的
3年时间里，亚特兰大利用生活费用较低的优势，吸引数以
万计的美国人从美国北部和中西部迁到亚特兰大，同时亚特兰大及其郊区早
已接纳了
1200家外国公司，其雇员超过
8万人。一大批巴基斯坦出租汽车司
机、菲律宾和泰国的饭店服务人员、韩国的服饰商，还有墨西哥的手工艺人
也在此落户，给这座长期被黑白两极化的坏名声所困扰的城市，注入了世界
主义的色彩。

外国公司在把该市推入世界经济方面起着特别重要的作用。德国在佐治
亚州的公司有
230家，大部分设在亚待兰大地区，日本有
150家。德国人和
日本人都说亚特兰大变得越来越好。西门子能源和自动化公司


（SiemensEnergy＆AutomationInc.）就在亚特兰大向拉美和东南亚出口产
品。公司总裁托马斯·马洛特说：“许多人认为东南部是一块可进行全球竞
争的地方，而亚特兰大是中心。”

（SiemensEnergy＆AutomationInc.）就在亚特兰大向拉美和东南亚出口产
品。公司总裁托马斯·马洛特说：“许多人认为东南部是一块可进行全球竞
争的地方，而亚特兰大是中心。”
在
17个国家中展开竞争。
它在欧洲和南美的峰窝通讯业务，使其海外收入从
1988年的零增加到
1995
年的
10亿美元，占总收入的
5％。贝尔南方公司总裁约翰·克兰德宁说：“亚
特兰大作为国际城市，是随着海外通讯业的增长而成长的。”

有大公司在前面开路，小公司也争着面向海外。很多小公司依靠亚特兰
大作为地区销售中心的作用，专营向世界各地推销成套信息技术。在佐治亚
理工学院这个孵化器里，劳利·乔丹成立了爱尔达斯公司（ErdasInc.）。他
的小小的公司销售的软件可以将一切东西，从波斯尼亚的民族分界线到非洲
的流行性疟疾区域，都变成三维空间图。公司客户包括政府，以及各种从事
和平谈判到城市规划等不同项目的组织。乔丹说：“我们在全世界
100多个
国家里工作”。

在亚特兰大奥运会上，大中小企业结成的商业网也是一笔财富。当联合
包裹运输公司不知如何应付它的货币风险时，可口可乐公司的财务主管提供
了一个重要建议。当可口可乐公司需要在保加利亚发展时，它委托亚特兰大
的南方国际研究中心（SouthernCenterforInternationalStudies）提供一份
全球范围的竞争报告。纳尔逊说：“如果你在全球竞争，就不要在这儿单独
干。”

亚城的一些教育和研究中心虽然独立于奥运会，但在培育创新人才方面
对亚特兰大同样十分重要。不费钱的技术天赋和第一流的基础设施相结合，
有助于推动亚特兰大的国际化。

例如佐治亚理工学院以培养的电子工程师而闻名，埃默里大学
（EmoryUniversity）在健康研究方面著称。这些院校在越来越积极地“制造”
公司。例如，亚特兰大科学仪器公司，这家著名的电视译码器制造商就是由
两名佐治亚理工学院的毕业生在
70年代创建的，然后在同一业务范围内又派
生出十几个公司。

现在的问题是这座城市能否利用奥运会巩固所取得的成就，并且将自己
提高到下一个高水平——成为世界商业中心。对目睹亚城居然变成奥运会的
东道主的人来说，乐观的看法倒像是颇有根据。可口可乐公司的戈苏塔说：
“不要把亚特兰大低估了。这是一座完全能够达到它所向往水平的城市。”
如果亚特兰大不负业界领袖们如此热切的期望，则它的前景会相当可观。

点评：

奥运会是天赐良机，但一个城市是否能抓住契机，一跃成为世界第一流
的商业中心却不得而知。亚特兰大雄心勃勃，他们集商业组织的优势，用“代
代传行动”集中发挥了亚特兰大的通讯、保健和交易处理诸多领域的实力，
结合大公司的利益冲动，中小公司的推波助澜，利用私人承办回避市场风险，
将亚城推往广阔的发展天地。


比利·佩恩与奥运会

比利·佩恩与奥运会
冒
1976年蒙特利尔奥运会之险——
当地纳税人不得不负担
10亿美元的帐单——亚特兰大市官员引用了一项州
宪法条例，该条例禁止市政府签署将由下届市议会继续执行的私人合同。这
意味着，同蒙特利尔、汉城和巴塞罗那奥运会不同，非赢利的亚特兰大奥委
会将自行承担风险。如果发生问题，亚特兰大奥委会的债权人将陷于困境。

由于没有市和州政府的财政帮助，举办亚特兰大奥运会将是一项艰巨的
工作。但这绝对困扰不了坚持不懈的佩恩。怎么能想象一个从未参加过奥林
匹克运动会的人能白手起家建立起将近
20亿美元的奥委会呢？这应当归功
于教堂基金筹备工作的激励和佩恩所说的神的启示。在他以往的管理经历
中，还包括为教堂筹措了
250万美元资金。这位好交际的亚特兰大人和佐治
亚大学的橄榄球明星离开了自己的律师事务所，申请了房子的第二抵押权，
积攒了
700万美元准备投标。

尽管佩恩在这方面没有经验，但他知道如果亚特兰大入选为奥运会举办
城市，从一无所有开始，他将开创一个真正的公司——奥林匹克公司。首先，
他聘请麦金西公司（Mckinsey）为顾问，帮助自己建立亚特兰大奥委会
（ACOG）。事实上亚特兰大市非但不向奥委会提供资金，还要以额外警察及
公共费用为名向奥委会要
950万美元。这还是第一个这样做的城市。

从一开始，佩恩就面临着不断找钱的压力。尽管他好话说尽，从亚特兰
大银行获得
800万美元的贷款额度，可在亚特兰大中选后，这些资金是远远
不够的。于是
1991年
3月，佩恩任命亚特兰大银行家弗雷泽为
ACOG业务主
管，要求他设法获取资金。

这里有一个问题：由于
ACOG没有资产，银行的态度是迟疑的。1992年
1
月，由于弗雷泽坚持不懈的努力——其中包括从一个以伦敦劳埃德银行为靠
山的集团购买了特定的“取消运动会”保险——从国民银行为
ACOG争取到了
3亿美元的贷款额度。

由于资金到位，佩恩和弗雷泽可以把精力集中到收益上了。有幸的是，
亚特兰大私营部门给予了积极支持。当地赞助者中有可口可乐公司、家庭仓
储公司（HomeDepot）、联合包裹邮递服务公司（UPS）以及德尔塔航空公司
（Delta）。ACOG预计赞助收入最后可达
5.4亿美元，在转播权上可获
5.6
亿美元，1000万张门票可获
4.22亿美元，销售商品和其他项目可获
1.84亿
美元。佩恩需要这些钱。主要开支包括电脑技术
2.24亿美元，广播
1.16亿
美元。原先计划的
1.2亿美元利润——捐献给业余运动机构，很快就被废弃
了。作为赞助的一部分，贝尔南方、松下与亚特兰大
3家科学仪器公司出资
5000万美元为新闻发布建设了一个私人电视系统。为输送观众，亚特兰大奥
委会从全国交通系统借了
1400辆公共汽车。

除了钱，如果亚特兰大奥委会没有一支一流的由
13个部门组成的管理队
伍，是不可能完成任务的，这包括从建设到保安各个方面。于是佩恩注册了
Heidrick＆Struggles公司为代理机构。该公司的管理伙伴帕特里克·皮塔
德说他的任务是在全国寻求主顾。在
1992年，亚特兰大奥委会全日制工作的


雇员为
200人，到了
1994年
3月，达到
1600人。

为吸引有为之士，亚特兰大奥委会提供了优厚薪水。佩恩说：“人生在
世只有一次机会参加这种为美德而成的聚会。”雇员中有前奥运会铁饼运动
员大卫·马加德及威廉·马克卡恩——他从
IBM公司高级销售岗位上退下来
后，在佩恩的劝说下重新披挂上阵。工作组很快显现了其领导人的个性。赛
场管理杜格·阿诺特连续几周没有去新英格兰看他的家人了。而马克卡恩的
推销队伍如同
IBM公司一样。

每一个细节都在佩恩的监察下进行。最初几年中，他亲自核批每一笔财
务支出。甚至在弗雷泽来后，佩恩还亲自管这些事，但最后他不得不放手了。
因为
1993年
4月，佩恩做了第二次心脏搭桥手术。

48岁的佩恩到
7月
19日之前把所有这些琐碎工作都安排好了，这等于
他自己参加了一次奥运会。与洛杉矶奥运会不同，亚特兰大奥运会必须建立
几个运动设施，包括
1.5亿美元的奥林匹克体育馆及水上运动和划船中心。
1993年
7月，体育馆破土动工，急需现金，这迫使佩恩以
4.56亿美元的价
格向
NBC公司出售了国内电视转播权，这远远低于他早先预计的
6亿美元。

国际奥委会每次都获得大部分播放收入。协调委员会主席里查德·庞德
说：“他们以市场最低价成交。”庞德发誓说，今后的奥运会将不会在一个
没有政府支持的城市举办。

一些赞助者认为亚恃兰大奥委会缺乏财政安全网，这使它们显得目光短
浅。约翰·汉柯克共同人寿保险公司的副总裁说：“他们关心的是成功的举
办，而不太关心奥运会本身。”

亚特兰大奥委会的现金十分紧张。在其它建筑动工几个月以后，佩恩想
出来，通过向市民出售
75万块定价为每块
35美元的雕花砖来筹集建筑资金，
建筑奥林匹克公园。但到
4月，他仅卖出了
32.5万块砖。

另一个仍未解决的问题是奥林匹克运动场。奥运会后它将无偿送给亚特
兰大富尔敦县娱乐管理局，由亚特兰大勇士队使用。1996年初，设计组提起
诉讼，要求赔偿
600万美元，原因是亚特兰大奥委会突然改变计划而造成
4.6
万小时的加班费。他们说奥委会最初想要一个现代化的运动场，然后又改为
“城市棒球场”式，最后又改为“怀旧主题”式古典砖块建筑。如果这场预
见不到的对簿公堂的危机使得亚特兰大奥委会不能平衡预算的话，从最坏处
着想，该奥委会将被迫宣告破产。由于该奥委会没有未付贷款以及大量的保
险，供货商和承包商将是唯一的风险承担人。

但是如果像预计的那样，亚特兰大奥委会的贡献将会与奥林匹克圣火一
起举世瞩目，而佩恩也可以心安理得领取一块奥运奖牌了。

点评：

在美国自由竞争的环境下总能产生出若干白手起家的创业英雄，这次是
比利·佩恩，他将奥运会一块块拼凑起来，建立了资产达
17亿美元的
ACOG
公司。比利·佩恩的做法是现代商业社会中白手起家的典范。佩恩的运作十
分规范，在自己全无经验的情况下，首先是聘请美国最著名的咨询公司
Mckinksey为顾问，其次为获得银行贷款启动项目而购买保险，第三是高薪
聘请一流的人才建立起一流的管理队伍，注册
HBS公司作为代理机构，第四
是充分利用各大公司的利益冲突来完成从建设到保安等各方面的工作。


寓购于乐的购物中心..

寓购于乐的购物中心..
了
7年的推动及
26个月的施工，这座全美最大的购物中心，终于在
1992
年
8月开幕了。

原先开发商所提的开发计划是建一个超过
14.6万（520万平方英尺）的
购物中心与主题园的综合体。而后来，这个占地
78英亩（31.56公顷），总
造价达
6.25亿万美元的项目在
1987年被调整成一个较小的项目，这就是今
日我们所见的
10.8万（420万平方英尺）的美国购物中心，开发商把余下的
留给第二期来开发。

现在
10.8万坪的购物中心，有
7万多坪的零售商业区，为
Nordstorm、
布鲁明敦、梅西及西尔斯等
4家百货公司所占有，其余
2.5万多坪开辟为四
个商业区的室内街道型双边商店群。

州政府及市政府在美国购物中心的开发过程中，不仅仅充当了主管机
关，而是在多方面与公共工程相配合。

首先，布鲁明敦市投票通过发行
8000万美金的建设公债，来改善周边道
路、下水道系统及其他设备，并开辟新的道路，以适应未来的大量交通需求，
并减缓早已拥塞的临近道路。此外市政府亦出钱修建两座停车场，提供了
1.3
万个停车位，面积高达
12.6万多坪。

这些配合措施显然是着眼于美国购物中心的开发能为该州及该市带来可
观的税务回收所致。而事实证明，自
1992年
8月开张以来的第一年，此购物
中心内的
350家店，收入超出了原来预期的
6.5亿美元。

在三五企业与
MS＆A的合伙过程中，MS＆A负责的是招商工作。除了
4
家大型百货同意加入外，招揽其余大大小小精品店也是个大挑战。因为，原
来该市中心区的营业额正在下滑中，且该州的经济也不景气。Ms＆A需要将
这个从未尝试过的，结合家庭式娱乐及购物中心的开发构想，向商家沟通，
配合严密的市场研究统计分析资料，同时挟加拿大亚德蒙顿购物中心的经
验，来招揽专卖店的加入。

第一个让
MS＆A吃下定心丸的是
TheLimited允诺吃下
2810坪的零售空
间，而后陆续地有了其他商店的加入。至
1992年开幕时，总算有了
3万多坪
的零售面积租了出去，总计
300家店，其中
100家在市面上算是新店。

除了百货公司、精品名店的引入，他们也拉拢一些折扣店和吸引人的花
车等小摊位，以吸引顾客上门；然后又在这些小店及摊商的店面设计上挖空
心思，让整个购物中心有着新奇、独特又活泼的舒适购物空间。

除了百货公司外，四区零售大道分别以北园、南大道、东百老汇及西市
场来命名（NorthGarden、SouthAvenue、EastBroad-way及
WestMarket），
这种安排将使顾客在庞大的购物中心内，知道所处方位而不致迷失。此四区
分别以蓝色、紫色、绿色、桃红色为主要色调。所以购物中心虽大，顾客很
容易知道自己身在何处，并且知道如何回到东、西、南、北各个出口或东、
西侧的停车场。

这一套色彩的识别系统在商店的招牌、悬挂的旗帜、服务空间指示牌及
休憩座椅上都被采用，算是商店内统一的色调。但东、西、南、北四个商场，


在其建筑样式及室内设计上仍有弹性变化，各自显示活泼的气氛。

在其建筑样式及室内设计上仍有弹性变化，各自显示活泼的气氛。

位于购物中心的中部，占地达
8500多坪的史奴比乐园，是由加州的
Knott’sBerryFarm公司所规划、设计、拥有，并管理经营的。这个以透明
天顶设计室内游乐园的构想，来自于明尼苏达州长达
7～8个月的严冬。对开
发商而言，创造一个拥有室外气氛，并有室内舒适的物理环境的游乐园，成
了他们的主要目标。他们以蜿蜒小溪、自然清泉、池塘、400棵大树和
3万
株小花草，奠定了游乐园的基础。

游乐园不只是强调自然环境的塑造。开发商还寓教于乐，安排了一列小
火车让儿童自由乘座，以体会先民生活情景。还有一条淘金渠，可让人玩味
旧时淘金的历史；还有传统工艺店、手制玻璃及传统炸鸡餐厅等。这些游乐
项目引来了许多儿童的课外学习，使此乐园又增加了它的教育功能。

除外，以史奴比乐园为主题的文具、玩偶、衣鞋、饰品、餐饮琳琅满目，
令人叹为观止。而园内的骑乘布置，则巧心安排，把小小
8500多坪的空间做
了最佳的利用。彩色的汽球、季节性旗帜亦将乐园气氛点缀得活泼而欢乐。
据经营公司统计，开幕
6个月，就有
400万人次使用骑乘设施，其成功可见
一斑。

一般游乐园一票玩到底的经营方式，会造成一个通病，就是顾客为了使
门票花费达到最大效益，都会贪多而在乐园内玩得筋疲力尽。

有鉴于此，史奴比乐园所采取的是入园免门票，骑乘付费的方式。骑乘
票有多种面额，另有一年内有效的骑乘票券供选购。每游玩一种设施，就自
动在券上扣去适当点数，游园者可依自己当日体力、兴致、时间而妥善选择
在园内游玩项目之多寡，不必害怕买票后的损失。如此亦可节省设置在每一
个设施前收票的庞大人力。

史奴比乐园与此购物中心内的商店是相得益彰的，平均而言，顾客在购
物中心停留了
3.1小时，其中有半小时是呆在园内玩乐。

在美国近
10年来，大型购物中心规划设计的新趋势是：兼重购物中心内
向性。

30年前，居住在美国同社区的人，在礼拜天相会于教堂；而如今周末、
假日则在郊区购物中心大会合，带着他们的儿女在明亮光鲜、有阳光、无风
雨的大型购物中心采购玩乐。

点评：

今天结合了购物商场与游乐设施，以满足全家购物与休闲娱乐之需，已
是诸多大型购物中心成功的要因。


为世界增加快乐的富氏大轮

为世界增加快乐的富氏大轮

在世上，就有这样一个人，孩子时爱玩却因家境贫困而无游乐时间。当
他成年之后，他不仅努力补偿童年时失去的乐趣，而且把这种乐趣努力地带
给世上的孩童、成人，让他们接受快乐，享受快乐，因为他相信快乐是人的
本性。这个人叫威廉·苏雷维，也就是伊利桥公司（EliBridgeCo.）的创始
人。伊利桥公司专门制造巨轮式的游乐设备——富氏大轮，这是一种老少皆
宜的玩乐用具，根据规模大小，可载不同人数在空中上下旋转。

苏雷维小时候生活艰苦，几乎所有的时间都花在做工上。大约是在他
15
岁那年的冬天，乡下来了一个小型马戏团，那些经过化装的大象，披着彩布
的骏马，以及老虎、猴子等，是多么地吸引小苏雷维呀。于是他丢下锯木头
的工作，跟其他孩子一起去看马戏团表演。

马戏团精采的表演让小苏雷维暂时忘却了做工的苦恼，可看完之后，天
色已晚，又饥饿难忍，无法再继续工作，只好硬着头皮走回家去。

他父亲寒着脸正站在院子里等他。看着他低着头往屋里走，父亲生气地
问：“你工作没做完，为何去看马戏表演。”

听到此话，小苏雷维刚才看表演的兴奋感一下子被父亲的话冲散得无影
无踪，他顶着父亲凌厉的眼神说：“别的孩子都去了，为什么我就不能去？”

“为什么你不能去？”他父亲歪着头，用那种近乎嘲弄的语气问，“你
自己不知道吗？因为你的命不好，有个没钱的父亲，必须工作才能吃饭，你
懂了吧？”接着，一个结结实实的耳光就落到他的脸上。

愤怒的小苏雷维连夜就离开家庭，来到离家不远的春田市。不久就在当
地的一家铁工厂当学徒。在铁工厂的
8年中，他把赚的钱统统积蓄下来，暗
自下决心要自己创立一番事业。

此时的他，已深深地体会到家庭的作用，他要竭力为了孩子做点事，为
那些可怜的孩子增加点快乐。他认为这并不是对他们施予恩惠，而是替疏忽
了这些孩子的父母们作些补偿。

后来苏雷维设立公司，制造富氏大轮，可说完全是基于这片爱心。

在铁工厂过了
8年“守财奴”似的生活后，苏雷维和朋友合伙开了一家
五金行，专做批发生意。不久，他开始投资土地生意，不到十年时间，由于
工业的快速发展，使他在土地上获得了暴利。

致富后的苏雷维，为弥补孩童时的遗憾，经常到各地去旅行。1893年的
芝加哥世界博览会，他带着全家人去玩了一个多星期。其中最高兴的是他年
迈的父母。尤其当他们坐过富氏大轮之后，对这一新奇的设计，更是赞不绝
口。父亲望着那个庞然大物说：“我好像又变成小孩子。”此时说话的神情，
好像也让他变得年轻了，尤其他那副经常带着几分严肃的面孔上，竟整个被
笑容布满了。

看到父亲站在富氏大轮前的激扬情绪，以及跟他母亲说笑的样子，苏雷
维深深感觉到，一个人在常年的辛苦工作中，会剥夺走他整个的快乐，必须
要想办法调剂一下才行，否则，就会影家庭生活的幸福。

基于他这一次对人生的深一层体会，当所有的人做生意都是出于赚钱，


苏雷维却是为了给别人增加快乐，于
7年之后——1900年，创立了伊利桥公
司，专门制作富氏大轮。

苏雷维说：“我觉得既能赚钱，又能给别人增加快乐，是世上最有意义
的生意，即使赚得少一点也值得。因为我们的产品是给世人增加快乐。”

从现在的目光看，伊利桥公司，在当前的企业中，并不是个大规模的公
司，营业额也不能跟各大企业相比，可是，它自创立以来，一直在稳定的情
势下逐渐扩展。

正因为这一行没有太大发展，所以伊利桥公司几乎没有竞争对手，生意
非常好做。在现代生意人的眼里，可能不会再有人投入一笔大资本来从事这
种生意了，这一现象，也算是企业界的一个特色。点评：

有时候，一个很单纯的想法在个人的努力下就能变成现实，且能获得颇
为丰厚的利润。苏雷维创立伊利桥公司本身就是为了实现给世人带来快乐的
愿望，而富氏大轮又是一个竞争小但能保证获利的产品。孩提时的愿望常常
能在促使人不断地努力，奋斗，直到成功。


旅店大王——希尔顿

旅店大王——希尔顿
它
200多座巍峨壮
观的高楼大厦中，有世界上最著名的华尔道夫·阿斯托利亚大酒店、帕尔默
大酒店等等。来往于国际通都大邑之间的财贸巨头，乃至国家和政府首脑，
无不以光顾此类大饭店为幸事。

希尔顿旅店帝国的缔造者唐拉德·希尔顿在可说是一个大器晚成者。32
岁以前，他像一个刚入伍而又笨头笨脑的新兵，迈出去的步子老是不合节拍
——慢了半步。32岁以后的希尔顿，在人生旅程上的步伐，还是跟别人不一
样，只不过这次他是快了半步。

第一次世界大战后，希尔顿退役回家，他留心各行各业的生意状况，决
定把银行业作为他的事业。于是他身怀仅有的
5000美元来到德克萨斯到处是
石油、发财机会的锡施戈镇，看中了一家接近火车站的银行，并和经理谈妥
了价钱，不料在付款时，经理突然变卦，大幅度提高价钱，令希尔顿无法接
受，最终使他不得不放弃当银行家的念头。

碰壁之后的希尔顿来到一家叫毛比来旅店投宿，当时的锡施戈镇挤满了
来自全国各地的开采石油者，旅店的生意红火到每个房间一天分三次出租还
一直“客满”的状况。但旅店的老板受开采石油高额利润的诱惑，无意经营
旅店，只盼能早日售出。敏锐的希尔顿看到了此行业赚钱的机会，经过几个
小时与老板的讨价还价，最后以
4万美元接管了这家旅店，为他未来饭店王
国铺下了第一块砖石。

在当地，人们都疯狂地迷恋石油致富的时候，希尔顿却在突然之间买下
旅馆，看上去似乎很令人惊讶。事实上，自从他到德州后，看到这一新兴地
区欣欣向荣的景象，他就开始在孕育建立一个庞大企业的构想。但是，他有
一个基本的原则，那就是要做“包赚不赔的生意”，最低限度也要风险极小
才行。石油开采必须要有雄厚的资金做后盾，否则会因资金的后力不足而半
途而废，而希尔顿当时缺乏的正是雄厚的资金。但当他看到旅馆生意很好，
他就想到这一地区，必定因石油而繁荣起来，那么旅馆业的发展也一定大有
前途。

虽说这是个很浅显的道理，但在当时大家都一窝蜂投资石油井的热狂
中，希尔顿能冷静地想到这一点，正符合商场上“出奇制胜”的原则。以当
时的情况来分析，投资于旅馆业的确是既稳妥而又有前途的事业。

一步抢先，步步为先，希尔顿的经营才华便从此大放光芒了。

利用每一寸空间，争取最高额的盈利，是希尔顿的一个基本管理原则。
在希尔顿接管毛比来旅馆后，发现来旅馆过夜的人基本上都不讲究装饰、不
注意房间摆设的。于是，希尔顿就把餐厅隔成了一个个只够容纳一张床和一
张桌子的小房间，又把大厅的柜台截成一半，剩下的空间做成一个卖香烟报
纸的摊位，还把大厅的一角腾出来开一个小小的杂货铺。几周之后，毛比来
就增加了一笔可观的收入。希尔顿把这一做法很满意地称为“装箱”技巧。
这一技巧在日后的拓展业务中多次采用。当他以
200万美元买下了纽约市豪
华的华尔道夫·阿斯托利亚大酒店后，他发现在那富丽堂皇的大厅内，那四
根纯粹是为了装饰用的巨大的柱子，对大厅的建筑没有丝毫作用。因此，希
尔顿就把这四根柱子改装成玻璃橱，展览各种珠宝及化妆品。不久这些玻璃


橱窗就被纽约市的著名商人租下，因为这是一个很好的展览商品的地方。于
是，希尔顿每年就增加了一笔为数不小的租金。

橱窗就被纽约市的著名商人租下，因为这是一个很好的展览商品的地方。于
是，希尔顿每年就增加了一笔为数不小的租金。

希尔顿的经营旅店的“团队精神”就是荣誉感加奖励。要想提高店员的
热情光靠薪水是不够的，必须把店员看作是旅店的主人中的一个，使店员有
一种荣誉感，具有一种主人翁的意识，让店员全身心地投入自己的工作之中。

希尔顿管理企业的另一个特色是它的干部都是由最基层人员一步一步提
升起来的，希尔顿对每一个提升起来的人都给予完全的信任，让他在他的职
权范围之内，尽量发挥他的才能。

对于旅馆业，希尔顿不仅仅把它作为一种“企业”来经营。更把它视作
一种不动产。只要有机会，他便以最低的价钱购买那些行将倒闭的饭店，再
把建筑物整修一番，经营上也重新布置，使业务向上，然后另找机会把它以
买价的数倍卖出去，以扩展资本。

1949年
10月
12日，当希尔顿收买下世界上最著名的华尔道夫大饭店
时，他的事业已走向峰状态，也是希尔顿集团走向国际化的一个转折点。

现在饭店业向海外发展，已不算稀奇事，但对开此风气之先的希尔顿来
说，却是最重要的一点。由这一点也可以说明他远大的眼光。

60年代初，美国国内的旅馆已处饱和。1962年，空房率已达
38％，为
了防止资本闲置，满足资本运用的需要，希尔顿决定向海外开拓市场。

此时，美国的中产阶级逐渐富裕起来，热衷于国外游览旅行。希尔顿针
对他们的需求，在国外主要都市建设美国式而又显得很豪华的饭店。同时，
为配合这个战略，他又订下了从旅店之间、便利旅店来往的航空路线，使得
已在国内无发展余地的旅店业，延伸到国外，谋求进一步发展。

点评：

企业家的成功通常与其超前的眼光和大胆的开拓精神分不开的，在德
州，野心勃勃的希尔顿若跟随疯狂的石油开采热，就不会有今天的饭店大王。
正因为他冷静地看到了在狂热的石油热后，伴随经济的增长必然蕴育着旅馆
业发展的机遇。当美国国内旅馆业趋于饱和时，希尔顿又抢先一步，到海外
开拓市场，又一次证实了他高瞻远瞩的观察力。可见，希尔顿在其成功的背
后包含着必然的、客观的因素。


橡胶大王——李光前

橡胶大王——李光前

李光前出生在中国福建省南安县一个小业主家庭。后全家因为生计所
迫，定居新加坡，李光前就读于当地的一所英语学校。该学校是一所英属殖
民地学校，专收贫穷子弟，以英文授课，这就使勤奋好学的李光前从小就有
了一个非常坚实的英文基础，使其日后从中受益匪浅。

15岁那年，李光前回祖国学习，在中国学成之后，他重回新加坡，做了
一段短时期的教书先生。由于收入低，又为了多挣点钱，他在一家华人日报
馆兼任电讯翻译员。白天教书，晚上译报，没有电灯就只能点蜡烛，而且还
有大群大群的蚊子“嗡嗡”地不断猛袭。他一手不停地写，一手不停地赶，
当其他教师感到非常惊讶时，他笑着说：“年轻时不拚命，还要等到什么时
候呢？我是被蚊子咬大的，只有它怕我，我又何必怕它呢？”

凭着坚强的毅力，豁达的胸怀，高远的心志，时隔不久李向前按自己的
心愿考入了新加坡英国殖民地政府测量局创办的测绘学校，半工半读，他每
天
5点起床，颇有“闻鸡起舞”的劲头。至于实地测量，他更是雷打不动，
一丝不苟，在紧张的测绘学校学习期间，李光前还修读了美国大学土木工程
的函授课程。

“横逆困穷，是锻炼豪杰的一副炉锤。能受其锻炼，则身心交益；不受
其锻炼，则身心交损。”李光前就是那种面对困难，挺起胸膛，以此磨练自
己的好汉。尽管从他日后的事业来看，并非“学以致用”，重要的是他寒窗
苦度，养成了艰苦创业的那么一种见识，那么一种心性，那么一种拚命精神！

此时，21岁的李光前一直梦想着做一名工程师，何曾想到自己将来会成
为“橡胶大王”呢？这一切看似发展得那么偶然，但早年时的一些经历已注
定他的命运将与橡胶王国连在了一起。尽管“人之际遇，有齐有不齐”。他
最终的成功关键还在于自己。少年时的李光前，由于生计所迫，和家人一道
乘坐轮船离开福建，去寻找所谓的“乐土”。但启程不久，天气骤变，阴风
回旋，乌云戏浪，船上衣衫单薄可怜的男女们，禁不住浑身颤栗，个个缩成
一团。

然而，苍天无情人有情，就在此时，救星出现了，他就是南洋侨领陈嘉
庚，此时的陈嘉庚靠自己开创并称雄于世的橡胶王国已成为那一时期世界企
业界的拔尖人物。他这次是率团归国慰问之后乘船返回新加坡的，看到人们
寒冷无助的凄凉景象，不禁动了恻隐之心，吩咐仓库保管员，凡船上乘客姓
陈的，每人发给一条毛毯。常言说：良心丧于困境。船上旅客一接到通知，
不管张三李四，统统报称自己姓陈。不久，陈嘉庚到各船舱巡视，看到人们
摆脱了寒冷之苦，深感欣慰，他突然发现有一位少年蜷缩在角落里打冷颤，
上前打听才知那男孩名叫李光前。问他：“全船的人都领到了毛毯御寒，你
为什么不去领呢？”男孩回答说：“您通知说姓陈的去领毛毯，我姓李，不
姓陈，所以不敢去冒领。”陈嘉庚听完之后，很受感动。再仔细看那男孩，
虽然年少，但分明有一种超逸脱群的气质，令人不敢小视，于是赞许说：“你
很有骨气，也很诚实！这样吧，我再通知一次不姓陈的也发给毛毯一条，你


去拿吧。”等船达新加坡，陈嘉庚拍拍李光前的肩膀说：“若今后有困难，
到公司来找我，我一定帮忙。”

去拿吧。”等船达新加坡，陈嘉庚拍拍李光前的肩膀说：“若今后有困难，
到公司来找我，我一定帮忙。”

李光前从测绘学校毕业之后，他的志向是当工程师，但偏偏有一个叫庄
希泉的富商因赏识他的才智把他拉下了海。李光前在该家公司上任之后，就
使公司工作有了很大的起色。

“好雨知时节”，1916年的一个夜晚，细雨朦朦。下班后的李光前正在
街边的大排档吃晚饭。这时，一辆小汽车缓缓地停在不远的地方，走下一个
人，正是在船上送自己毛毯的陈嘉庚。等陈嘉庚买完夜宵，雨突然大起来，
陈嘉庚没带雨伞，措手无策，李光前忙上前送上雨伞，陈嘉庚一把拿走雨伞，
并让他明日到公司拿。第二天李光前为了取伞来到陈嘉庚的办公室，当陈嘉
庚发现对面的青年竟是几年前不谎报姓氏冒领毛毯的男孩时，感慨万分。两
人不由自主地聊起来，且兴致越来越浓。忽然，外面传来一阵喧哗声，原来
是个西洋人要来见陈嘉庚。陈嘉庚出去会见，无奈听不懂半句西洋话，正在
为难之际，李光前走上去，用一口流利的英语轻松自如地交谈起来，然后告
诉陈嘉庚，他是一个美国商人，想要了解一下橡胶生意的有关情况。陈嘉庚
正欲同欧美商人直接交易已非只此一日，不想如今美国人竟找上门来，大好
机会，他岂能放过？但若没有精通英文的人主持，此事很难成功。于是他将
李光前招到自己麾下，从此，李光前在商界中又步入了一个更为广阔的天地。
陈嘉庚将谦益公司的业务交给了他，勤奋好学的李光前很快就熟悉了新的环
境，掌握了橡胶生意的有关知识，并打通了欧美市场。

1920年，李光前与陈嘉庚的长女喜结良缘。1927年，对李光前而言是一
个时来运转的年份，他开始独立创业了，经过多年的锻炼，李光前已深知像
胶业的行情，他清楚知道，专事胶液的买卖与加工，不能获取更大利润，而
且胶液来源操于人手，买卖与加工无根本保障。所以他一直想买一处胶园，
以解决原料供应上的问题。当得知麻坡的一个英国人急于回国，要将自己的
橡胶园低价出售时，他真是喜出望外，却遭到了陈嘉度的否定，认为麻坡有
老虎，工人不敢上山割胶。但李光前并未动摇决心，他相信自己的决定是正
确的。理由是：1.为保障胶液来源，购买胶园是必要的。这是长久之计。2.
这块橡胶园的售价低廉，1000亩只卖
1万元，每英亩不到
100元，而当时像
胶园的价格一般却都不下
200元，条件好的则多达
300元，甚至
400元。3.
至于橡胶，时价为
5角，一英亩胶园每年产胶一担，可卖
50元；1000亩橡
胶每年就可收
5万元。这样扣除工资、肥料及杂费外，3年之内，本利俱可
收回。

李光前东奔西走，筹集到资金，最终从英国人手中购买下了
1000英亩的
橡胶园，为纪念自己的故乡，命名为“芙蓉园”。不久，胶园价格暴涨，李
光前审时度势，将买到手不到一年的“芙蓉园”抛出，售价
40万，净赚
30
万。

买卖“芙蓉园”的成功，无疑为李光前的接励进取奠定了基础。1928年
8月
30他自组“南益橡胶公司”，开始正式有了自家门户。

在李光前的领导下，南益橡胶公司的全体员工克勤克俭，事业蒸蒸日上，
经营范围覆盖橡胶业、制造业、夹板厂以及黄梨（菠萝）厂等等。

二次大战之后，李光前逐渐把南益橡胶有限公司发展为多元化的企业集


团，被誉为新加坡、马来西亚的第一号企业家、“橡胶和黄梨大王”。
占评：

团，被誉为新加坡、马来西亚的第一号企业家、“橡胶和黄梨大王”。
占评：
凡成大事者，必少年立志，且能忍受各种困境。李光前在读书时，就
以“年轻时不拚命，更待何时”来勉励自己。半工半读，修完了测绘学校的
所有课程和美国大学的函授课。寒窗苦读，培养了他拼博的精神，使他在一
生的创业中受益无穷。李光前身上的“苟非我之所有，虽一毫而莫取”的正
直气质以及豁达的胸怀，使李光前最终成为马来西亚的第一号企业家。
2.古人云：“成大事者，全仗着称心斗胆”。简言之就是要有胆和识，
胆子小，不敢冒险，就很难建立奇功。李光前若没有明知山有虎偏向虎山行
的胆量，哪来“芙蓉园”？没有“芙蓉园”，李光前后来的独立创业就很难
说了。可以说没有“斗胆”，很难有日后的“橡胶大王”。
善于设计的热带橘汁公司创始人——罗西

热带橘汁公司是美国最大的橘子汁供应商，公司创建人安东尼·罗西是
一个在产品生产和包装技术方面具有充分天赋的人才。正是凭着这份天才和
努力，罗西在
40岁后创建了热带橘汁公司，并使其成为国内最大的橘子汁供
应商，其利润在食品中长期居领先地位。

罗西出生于意大利西西里，17岁加入英国近卫步兵团，21岁来到美国，
定居纽约，辛苦地奔波于各种工作，包括出租车司机、砌砖工人、私人汽车
司机和重量级拳击手，直到
1928年，他在昆斯的杰克逊高地开了一家小食品
杂货店。经历了
7年从一个卑贱行当到另一个卑贱职业的不断变更之后，罗
西终于在食品行业中站稳脚跟，在随后的半个世纪里他一直活跃于该行业。

在他的食品杂货店里，罗西萌发了许多经营方面的想法，这些想法以后
都被应用于缔造他的热带橘汁帝国之中。食品店的特产是“一日保鲜蛋”，
为了购买新鲜鸡蛋，罗西每晚都开车去乡下。多年以后，他又将这一原则用
于橘汁公司，为保鲜而避免对橘汁进行冰冻浓缩处理。

作为一个食品商，罗西又深入了解了乳品店的产品销售方式。易腐食品
在从仓库到货运车、再到商店中陈列的过程中需要不断地予以冷冻处理，而
罗西发现乳品店对这些问题的处理非常老练，并且大多数乳品店都喜欢用其
他易腐食品与其牛奶、黄油、冰淇淋等主要产品相互补充，以支付销售过程
中因对产品的冷冻处理而带来的高额成本。因此，当他大量生产冷冻橘汁时，
他知道在国内的乳品店之中，能找到许多愿意经销其产品的销售商，一个阵
容强大、经验丰富的销售网正等待着他的新产品。

在经营了
13年食品店后，罗西在
1941年南迁到弗吉尼亚州。1947年，
这位已
47岁的企业家，在佛罗里达州的布雷登顿，以
1.5万美元买下了一家
破产的葡萄酒包装厂，并开设了一家水果业有限公司，向饮料店销售冷冻橘
片。从此，他走上了橘汁大王之路。

作为一个向饭店出售冷冻橘片的不起眼的罐头食品商，罗西摸索着如何
处理那些因为太小或者斑污严重而不适合装入水果罐头的橘子，最后他终于
有了个办法，即榨出橘汁并将其装入加仑罐中出售。

起初，罗西出售橘汁的范围仅限于附近的旅馆和饭店，因为橘汁容易迅
速变质，即使进行冷冻处理后也不例外。此后，在
50年代初期，他研究出了
无菌真空包装法并获得专利，从而极大地提高了橘汁的保鲜度。随着其罐装
食品货架寿命①的延长，罗西便能开始大量地将橘汁装瓶并售往广大地区。
他在布雷登顿建了一座高速加工厂，并组织了一队冷冻货车将橘汁运往北方


大城市①注：货架寿命：商品储放不变质的期限。里的乳品店，实现了橘汁
的首次装瓶和大规模的商品化销售。而在这之前，柑橘产地之外的人如果需
要橘汁，就只能亲手从柑橘汁中榨取。

大城市①注：货架寿命：商品储放不变质的期限。里的乳品店，实现了橘汁
的首次装瓶和大规模的商品化销售。而在这之前，柑橘产地之外的人如果需
要橘汁，就只能亲手从柑橘汁中榨取。

由于公司从产品冷冻处理这一难题的困扰中解脱出来，罗西便能将橘汁
分布在更为广泛和多样化的零售渠道上。在整个
60年代，他着手稳步地拓展
公司的市场，到
60年代未，公司已在美国所有的州及
20多个国家销售其产
品。

公司的巨大国际市场要求一年四季都有可靠的橘汁供应，而柑橘种植却
是有季节性的，不能满足这一要求。于是，罗西使用了一种办法，即在柑橘
生长的旺季将橘汁以
20磅为单位进行冰冻，到淡季时再予以解冻装瓶，从而
保证了装瓶厂能够不间断地供应产品。

这些丰富的想象力和创造能力，使罗西在
47岁之后，通过不断地坚持与
努力，最终成为出色的企业家。

点评：

罗西的成功再一次证实了“有志者事竟成”。罗西作为一个意大利移民，
47岁之后正式创业，凭着“雄心、坚韧、创造力和常识”，达到了事业的成
功，可以说，罗西在许多方面是个天才，尤其在技术事务方面有着极其丰富
的想象力和创造设计能力，不断地设计产品的生产工艺，开辟出新的市场，
确保了产品销量与公司利润的持续增长。


沉浮最大的商人——威廉·米勒德

沉浮最大的商人——威廉·米勒德

1975年时，米勒德还仅仅是一个规模不大的、濒临破产的个人用计算机
公司的所有者。但一年之后，他成功地缔造了计算机乐园公司，这是个异常
成功的特许经营下的计算机零害商店联销网。随着计算机乐园的发展，这位
加利福尼亚的中年企业家成了美国的首富之一。个人财产在
1983年骤增到了
5亿美元，1984年又跃至
6亿美元。

但是在这以后，米勒德的财产又以甚至比当初增长更快的速度，一泻千
里地失去了。一名曾受雇于该公司的雇员挑起了一场成功的诉讼，一下子就
剥夺了公司
20％的财产，并且还迫使米勒德在
1985年春付出了
1.41亿美元
的惩罚性赔偿和费用。这一打击，使计算机乐园公司损失了超过
60％的财
产。1986年，他尚占有的财产的价值估计只有
2亿美元了。

在丧失财产的同时权力也随之丧失。败诉后，在新的合伙人的压力下，
米勒德于
1986年秋，辞去了公司董事会主席和总经理的职务，带着家人隐退
到太平洋上的塞班岛。

米勒德是一个未经过正规科学训练的中途缀学的大学生，早年受雇于太
平洋财务公司，由于在工作中表现出计算机方面的广泛的技能使他获得几次
提升。但当进一步的提升因为缺乏正式的学历而受阻时，他毅然离开了这家
公司，到加利福尼亚阿拉海达任数据处理主任。

由于出色地实现了政府工作的计算机化，米勒德扬名工业界，并使他在
1961年登上了国际商用机器公司（IBM）的州、市会计专家的职位。4年以后，
米勒德离开了这家大计算机公司，到旧金山任首席数据处理工程师。在那里，
他又一次展示了他的才华，简化了政府机构的运行，提高了工作效率。

虽然在政府部门工作，薪水优厚且有保障，但从小就立志于要在自己事
业上取得成功的米勒德最终辞却了政府部门的工作，于
1969年开办了系统动
力公司，米勒德在为政府雇员时表现出来的天才，使他在作为企业家时也受
益匪浅。同时，他的另一种人格因素也已开始左右他的事业。他的坚强意志，
他的固执，一方面使他获得了为使事业成功而需不断克服各种障碍的毅力，
但同时也使他缺乏适应变化的形势的能力。

这一点在米勒德经营系统动力公司的方式上反映得淋漓尽致。米勒德一
反新开业的计算机公司通过填补被人们忽略的专业化的这一市场空缺来站稳
脚跟的常识，而让他的小小的软件公司一开始就直接与国际商用机器公司展
开竞争。可想而知，实力上的巨大悬殊只能导致系统动力公司关门了结。

为谋生计，米勒德利用自己原来工作时所获得的名声，又建立了一个数
据处理咨询公司——IMS合伙公司。在此期间，适逢英特尔公司发明了新的
8080微处理器，米勒德利用这种比较便宜的英特尔微处理器和其他制造厂的
元件，造出了自己的低成本的微型计算机。

70年代中期，他组建了
IMSAI制造公司，开始以成套零件的形式销售计
算机，并且把分类广告登在《大众机械》及一些面向业余爱好者的杂志。因
为，早期的微型计算机主要是以业余爱好者和工程师为销售对象，并通过邮
购或小型专业商店销售的。

尽管
IMSAI的早期销售令人鼓舞，但公司很快就陷入了现金告罄的境


地。米勒德本可以通过将公司股票公开上市，或者吸收投资合伙人的办法来
筹集资金，但这位固执己见的企业家不能容忍任何外来的干扰，作出了一项
令他将来后悔已晚的行动。

地。米勒德本可以通过将公司股票公开上市，或者吸收投资合伙人的办法来
筹集资金，但这位固执己见的企业家不能容忍任何外来的干扰，作出了一项
令他将来后悔已晚的行动。
笔
25万美元的贷款，在得到贷
款之后，米勒德开始将其注意力从
IMSAI转移到新的项目上去。出于自身利
益，马里纳公司迫使他签订了一份协议，使马里纳公司有权将借据转成米勒
德的控股公司、IMS合伙公司和其他任何他可能兴办的事业的
20％的股份。

在经营
IMSAI8080时，米勒德认识到单纯靠经营、出售计算机成套零件
是满足不了小企业主和专业人士对微型机的需求，只有开办一个计算机商店
才能解决目前的需求，于是萌生了经营计算机乐园的念头。当大多数商店只
局限于选择销售几种特定牌号的计算机时，计算机乐园却经销许多厂家生产
的计算机，从而使它更有利于吸收潜在的顾客。

由于敏感地预见到唯有抢先开出大批的计算机商店，才能领导日益发展
的个人用计算机工业，米勒德和他的助手开始了一项狂热的扩张计划。到
1977年底，公司已拥有
24家分店，在公司的第一个营业年内，销售额达到
150万美元。1980年，这两个数字分别增加到
147家和
7500万美元，到
1983
年又增加到
580多家和
9.634亿美元。

规模不断增大的计算机乐园取得了竞争上的优势。由于它拥有大批的联
号商店，所以可以大批量地购买计算机及其它设备，并从中获得大量折扣来
转移给消费者。而且计算机乐园能够得到大部分受人欢迎的个人计算机牌子
的经销权，而较小的竞争者对此甚至都不敢奢望。例如，1981年
8月，国际
商用机器公司推出个人计算机时，只有三家零售联号商店被授以销售权——
该公司自己拥有的
IBM产品中心、西尔斯商业系统和计算机乐园。

米勒德是通过特许权转让成功地在短期内完成了公司的大规模扩张。除
第一家试点商店外，所有的计算机乐园代销店都是它的特许联号商店。米勒
德按成本价向他的特许联号商店出售商品，通过收取特许权提成费（销售额
的
8％，再另加
1％作为公司广告费），来取得他的利润。

真可谓“成也萧何，败也萧何”。米勒德收取的高额提成费导致了他与
许多联号商店之间的矛盾，许多商店认为公司收取的提成费太高而提供的商
品和后援服务并不充分。到
80年代中期，由于个人用计算机价格全面暴跃，
加上其他联号商店的采购力增强，计算机乐园原来拥有的价格优势被一扫而
光。而在此同时，公司未曾推出有效的对外销售策略，去争取计算机市场上
发展最快的大享企业购买。

在公司面临严竣挑战之际，固执的米勒德不顾众人的反对，提名他
26
岁的女儿为公司的总裁和首席业务负责人，进一步导致了他与特许联营人和
公司总部高级管理人员的疏远。

“福无双至，祸不单行”，米勒德陷入了一场旷日持久的法律战中，一
个名叫马丁·穆苏梅的计算机乐园前雇员在被公司解雇后，把其所拥有的公
司
1.05％股权卖给了一个加州的富商安德里盖托，并把马里纳公司尚未得到
偿付的借据可以转换成米勒德的全部产业资产，包括计算机乐园在内的
20％
的所有权的一事告诉了安德里盖托。

于是两人合伙组成一家名叫迈克罗——维斯特的公司，以
30万美元从马
里纳公司买下了米勒德的借据。

1981年
3月，就在该借据过期前两个月，迈克罗—维斯特公司将准备把


借据换成计算机乐园公司的
20％的股权的意向通知了米勒德。

米勒德拒不同意，认为借据是不可以从马里纳公司转让出来的，并且争
辩说
IMSAI20％的所有权并不构成计算机乐园公司的股权。这桩案件在法院
里拖延了
4年，最终迈克罗—维斯特公司获胜。

米勒德彻底失败了，他不仅花掉了
300万元的诉讼费，而且还交出了计
算机乐园公司的
20％的股份和同样比例的其他所有
IMS拥有的财产，更厉害
的是，法院确定他支付超过
1.41亿美元的赔偿金和费用。

事态发展至此，威廉·米勒德在
1986年不得不从计算机乐园的总经理位
置引退下来，他女儿也辞去了总裁的职务，痛苦地与自己所创立的公司告别。

点评：

米勒德是个意志坚强的人，他倔强不回头的牛劲帮助他克服各种障碍，
创造出了辉煌的事业，同时，也正是他这种人格因素使他孤意独行，不善于
采纳众人的意见，最终导致了他毁灭性的惨败。所有事物都应该有一个适当
的度，否则容易走向极端，在无意之中埋下祸根。


体育界最有权势的人

体育界最有权势的人
到
500
美元的资金创立了一家公司，其开展的业务活动竟带动并兴起了一个新的行
业，即“体育活动管理和市场业”。在这个全新的领域中，麦氏勇于开拓，
不断创新，在市场的激烈竞争中，他所领导的小公司几经风雨，扩大成为“国
际管理顾问公司”，办事处遍布全世界，每年的营业额高达
2亿美元。麦科
马克也以其成功，确立了他在体育界的声望和地位。

麦科马克是一个很注重“人际关系”的经营专家。麦氏深知：“商业这
一事务，永远发生在人与人的关系之中，了解对方越多，处理事情便越有成
效。”事实上，一个企业的成败，关键在于人。只有正确理解人、使用人、
团结人，企业才有可能取得成功。

麦科马克坚信人的天性是没法随着环境而改变的。在任何商务场合中，
我们都能发觉到人们直接或间接表现出来的真实自我。即使一时看不出来，
仔细揣摩人们话中的含意，也可以了解这个人的真实自我。因此，他非常强
调“观察他人”的重要性。

在业务联系上，麦科马克除了在电话里把必须说的都说完之外，若遇上
重要的事情，不但要仔细听对方所说的话，而且要亲自去看一看，这样才能
形成更深的印象。通过积极主动地去观察他人，以把握对方偶然表露出来的
真实自我。

麦科马克还善于在一些事情的结果和处境根本不合自己心意的场合中，
对对方的处事方法留下印象，这些通过仔细观察得来的印象，往往能使得这
一些看起来不可能发生的事情最终能按照预料的所发生。

1975年，麦科马克的公司开始试图去做艾芙特（当时世界职业网坛女子
单打顶尖高手）的经纪人。但艾芙特是个独立性很强的人，表示不需要任何
经纪人。在与艾芙特的一系列接触中，麦科马克对她的性格、坦率作风、处
理自己问题的方式都留下了深刻印象，麦科马克相信他和她之间的关系会相
处得很好的，相信会有一天艾芙特会成为他们的客户。5年后，麦科马克真
的成了艾芙特的经纪人。

凡是跟麦科马克有商业来往的人，常常都会对他处理坏消息的能力大为
惊异。多年来，麦科马克一直在体会忍耐的重要性，并且了解到如果缺乏耐
心，那将会对自己的生意造成多么大的损害。

一个坏消息，往往并非是真的像听到时那样糟糕。有的时候，只靠时间
的自然流失，就能够改变整个状况，解决原有的问题，使原来很严重的问题
变得无足轻重了。说不准的事，往往会自然而然地消失。

美国著名橄榄球明星瓦克达还在大学时，已展露出他在橄榄球上的天
赋。麦科马克的公司及早和瓦克达及他所在的佐治亚大学的教练杜尔利联
系，准备作瓦克达的经纪人。已有一定进展，但突然传出瓦克达已和别的公
司签订了职业球员的合同。这真如晴空霹雳，但在这个关头，麦科马克坚信
耐心会创造奇迹，因为他相信自己公司的雄厚实力。

在作著名运动员的经纪人方面，他的公司是最好的，尽管瓦克达现在请
别的公司作经纪人，不久他就会改变他的选择的。

一年以后，瓦克达真的成为麦科马克公司的客户了。


麦科马克非常重视推销和谈判的技巧。推销的艺术，就是将人们潜意识
中行之有效或所了解的许多东西运用出来。

麦科马克非常重视推销和谈判的技巧。推销的艺术，就是将人们潜意识
中行之有效或所了解的许多东西运用出来。

第一，发现对方到底想要买些什么东西，向对方推销他门所需要的东西，
这要比说服对方来买你所要推销的东西容易得多了。

第二，找出谁是买方的决策者。每家公司都有自己的决策制度、决策程
序以及授权的层次，盲目地乱碰是不可取的，因此应该直接找关键人物去谈，
如果他很欣赏关于推销的建议，他就能决定该怎么样进行交易。

保持沉默在推销中有着重要的作用。麦科马克认为，巧妙地运用沉默，
可以达到两个目的：一是让对方说话，二是逼使对方非说不可。这是推销中
的一条很重要的策略。

麦科马克是一名很有效率的谈判者，他在谈判过程中，很善于利用心理
和情绪的影响。

多年以来，麦科马克经常使用一些心理上的谈判筹码。在他看来，一些
交易上的要点表面上虽然与交易完全没有关系，但是这些要点却具有强大的
潜在心理影响。这些要点的力量，对方很难体会得到，却能使谈判顺利进行。

麦科马克曾经多次用这种技巧来打破僵局——就是要把对方确实想要的
给予对方，但完全不让对方知道他们从中得到了多少好处。

60年代，麦科马克的公司为了帕尔马（美国高尔夫球名将）与美国人寿
保险公司签订合同的期限问题，和这家人寿保险公司的谈判陷入了僵局。

麦科马克的公司要求订立
5年的合同，当时担任美国人寿保险公司最高
主管的布南奇坚持只订立
3年的合同，合同到期后，双方均可以决定是否要
继续签约。

双方僵持不下，麦科马克决定采用“以退为攻”的心理影响技巧，建议：
订立为期
5年的合同，不过
3年以后可以解除。但是，提出解除合同的那一
方必须支付一定的罚款。而且，罚款的金额要高于帕尔马的年薪，作为解除
合同的赔偿。

麦科马克心里很明白，只要罚款的金额高于帕尔马的年薪，即使美国人
寿保险公司不想继续合同，那么这家保险公司肯定要遭受损失，结果这份合
同一直延续了好多年。

由不到
500美元的资产起家，发展成为行业里的“大哥大”，这些成就
的取得，还与麦科马克注重抓好企业经营管理分不开。

麦氏的公司开张前
6年，他们的业务只限于代理高尔夫球员。麦氏不急
于求成。他有自己的主张：在扩大业务之前，先扎扎实实地把基础打好，多
积累一些关于管理工作方面的经验，静候时机成熟。

到了
1966年，麦科马克已是高尔夫球界的重要人物了。此时，他们组织
健全，各部门职工都很称职，而且发展方向也明确了，发展多元化的经营就
是水到渠成的事情了。

麦科马克是个很有事业心的人，他要求自己的公司一开始就要做得最
好，向最优秀的人学习，逐步去扩展、巩固自己的基础。

麦科马克相信训练职工比雇佣新职工更为重要，一名主管自己做一件事
只需要
5分钟，要教会新来的雇员则要花费
5小时。5分钟与
5小时，当然
5
小时的时间花费大。但
5小时却能为主管在未来省下几百、几千小时。因而，


麦科马克的公司不像别的公司那样，对各部门的职工实施轮换制度。他们的
做法是：每当他们开展一项新的业务，或是新成立一家公司的时候，就从公
司现有的人员中抽调人才去支援。这些职工经常一方面担负新的责任，一方
面继续兼办一部分原来的工作。等到这些职工对新的工作全部熟悉以后，再
新聘一些必要的人员，或者是从其他部门再抽一些人员来处理新部门的业
务，这些人仍兼办原来的业务。

麦科马克的公司不像别的公司那样，对各部门的职工实施轮换制度。他们的
做法是：每当他们开展一项新的业务，或是新成立一家公司的时候，就从公
司现有的人员中抽调人才去支援。这些职工经常一方面担负新的责任，一方
面继续兼办一部分原来的工作。等到这些职工对新的工作全部熟悉以后，再
新聘一些必要的人员，或者是从其他部门再抽一些人员来处理新部门的业
务，这些人仍兼办原来的业务。

点评：

麦科马克的成功来自于他很好地运用人际关系，巧妙地掌握销售和谈判
的技巧以及他强烈的事业心。

我国古代伟大的军事家孙子说过：“知己知彼，百战不殆”。这句名言
不只用于战争，在商业中文涉谈判，说服别人，进行交易，以及所有和人接
触的场合这句话都是非常适用的。在商战中，经营者应善于观察对方，了解
对方的性格特征，并善于控制自己的情绪，才能在较量中取得主动的地位，
而强烈的事业心是促使个人奋斗的源泉。只有追求成功的人才会在工作中精
益求精，化苦为甘，不断地追求事业上一个又一个新的目标。


铁路大王斯坦福

铁路大王斯坦福

斯坦福出生在纽约州的大农家，天资聪颖，通过自学进入克林顿自由学
院学法律，21岁那年进入纽约州首府奥尔巴尼律师事务所工作。3年后就取
得了律师资格，并开办了自己的律师事务所。但不幸的是一场大火烧掉了他
的希望，他失去了自己的律师事务所和他父亲留给他的很不错的一幢法律图
书馆，使他不得不投奔在加州的
5位兄弟。

这是他人生命运的关键性的契机，如没那场大火，他也许会成为一个很
不错的律师，可就不会有日后的铁路大王和斯坦福大学了。

但由于一场大火烧掉了他当律师的希望，不得不投奔加州的大哥，并听
从了大哥的建议，放弃了律师的职业，开了一家卖矿工工具和杂货的商店。
由于他性格木讷，不善言语，给人的印象老实忠厚，取得了顾客的信任，很
快就为他的商店赢来声誉，并渐渐地积累了大量的资金。

但出人意料的是，性格内向的斯坦福居然加入了新成立的加州共和党，
当时的加州共和党受到当地的强烈反对，经常与民主党处于对立状态，还发
生流血事件。

斯坦福加入加州共和党要冒风险，甚至连生命也有可能被搭进去的，可
是斯坦福却这样做了，确实令人钦佩，而且当选为
12名议员之一，更显示了
斯坦福所表现出来的英雄气概。在共和党第一次全国大会上，斯坦福提出两
项政策纲领：不干小奴隶州的内政；保证大陆横贯铁路计划。尤其是第二个
纲领促使他成为了日后的铁路大王。

尽管共和党的势力弱小，但机会终于来临。1861年美国南北战争爆发，
民主党分为南、北两派，战争结果是以南方民主党奴隶州的失败和北方自由
州的胜利告终。正是这场战争给共和党带来福音，也使斯坦福在政治生涯中
开始了坦途，他在
37岁这一年当上了加州州长。由于他在共和党全国代表大
会上鼎力支持林肯出马竟选总统。当林肯在华盛顿就任总统时，他俩已成为
好友。这一关系为斯坦福今后实现自己的抱负铺平了道路。

建造一条横贯美国大陆的铁路，这一构想是天才的铁路技师塞欧道亚·犹
大最先提出的。

犹大在认识斯坦福州长前的
4年里，曾两度离开加州，往返于加州和东
部，为的是对联邦议会展开活动寻求支持。虽然他在议会上频频活动，向参
众两院议员陈情，但由于种种原因，犹大在华盛顿根本无人理会，他的“建
造抵达太平洋岸的大陆横贯铁路”计划更是无人问津。于是他开始活动加州
议会，并让他们召开了大陆横贯铁路计划特别会议，并作出决议将其以加州
议会上呈联邦议会的记录形式呈送华盛顿。

犹大在第三次东部之行的轮船上，遇见了一个年轻有为的政治家，新当


选的众议员约翰·巴金。在巴金的帮助下，犹大完成了一个人人觊觎的铁路
权利法案，正是有了这个草拟的法案，日后才吸引了斯坦福等人有意出资，
最后通过了正式的“太平洋铁路法”。根据这个法案无疑会对铁路公司有较
大的收益，光是邮件运输费每年就有
120万美元的收益，无怪乎后来有那么
多人对这个铁路权利法垂涎三尺了，斯坦福的最后发迹也与之有直接的关
系。

虽然法案内容定了下来，但由于是处在
1861年南北战争前夕，该法案自
然不会引起华盛顿政府的重视，犹大只好四处奔波，为铁路建设筹集资金，
正在这个时候，后来成为太平洋铁路主宰的四巨头之首的斯坦福出现了。

满怀城府的斯坦福知道这个有利可图的铁路建设计划后，决定出资。也
正是这一年，斯坦福当上了加州州长，斯坦福利用其与林肯的关系，到联邦
政府活动，让巴金议员提出的积压已久的大陆横贯铁路法案顺利通过了，1862
年，林肯总统批准了太平洋铁路法。就这样，斯坦福等一些以些许资金成立
的发起人公司（CP）不但取得正式的法人资格，斯坦福还行使自己的州长权
限，让州议会拿出资金以支持铁路建设计划。

由总统签署的太平洋铁路法规定设立两个公司。一个是从密苏里河到内
华达准州这一段，归属联合太平洋铁路公司（UP）；另一个是内华达准州西
端经萨克拉门多到旧金山这一段，归属于中央太平洋铁路公司（CP）。斯坦
福理所当然地成为了
CP铁路的总裁。在铁路开工不久，犹大因拒绝伪造一份
假的地质调查报告书，被
CP以其他借口开除了，并于
CP铁路完成一半时病
逝。这位为实现横贯大陆铁路建设计划的有功臣就这样离开了人世。

为进一步获取暴利，斯坦福等人去华盛顿游说，最后修正了《太平洋铁
路法》，将各区完工条件从
40英里，减为
20英里使公司能更快地获得政府
的公债担保贷款和公有地权利，并且还使应该让渡给铁路公司的沿线公有地
膨胀了两倍。甚至铁路公司得到的特权不只是修正前的沿线山林砍伐权，而
且还包括沿线公有地的矿物开采权。

这简直是暴利！

内华达山地段都是坚硬的褐色花岗石，由于使用炸药易造成山崩，于是，
斯坦福从广东、香港移入
1.5万名华工，4人一组的华工排着队，用十字镐
开通隧道，造出铺铁轨的路基，许多华工却因此牺牲了宝贵的生命。可以这
样说，一度在内华达山受挫的
CP铁路之所以后来能排除万难，终于成功，假
如没有斯坦福找来的
1.5万名华工，那是绝对完成不了的。

1869年
5月
10日下午
2点多，UP铁路和
CP铁路在犹他州的普罗蒙特利
立陵上相接了，完成了划时代的壮举。

CP铁路完成后，以斯坦福为主的
sP（南太平洋）铁路也随后完工了。斯
坦福雄心勃勃，独立买下了旧金山湾的大终点建筑，另外还买下了加利福尼
亚太平洋铁路以及旧金山·圣诺也铁路。在此基础上，斯坦福又将
SP铁路延
至科罗拉多河，与墨西哥湾的新奥尔良衔接。这样，斯坦福实际上已控制了
西南部的铁路，真正成了铁路巨头。

斯坦福
44岁得独子，自然非常珍爱，当作掌上明珠，并为小斯坦福的成
长创造各种良好环境，不幸的是，15岁的小斯坦福因得伤寒而逝。晚年丧子
给了斯坦福十分沉重的打击，此后整整
5个星期，他把自己关在巴黎的旅馆
内，不断地修改遗书，最后决定捐出
250万美元作为创立斯坦福大学的基金，
并将其遗产贡献给了大众。


点评：

点评：
着
CP铁路及太平洋铁路的开发，完成了他个人奋斗
历程，在个人私欲的驱使和艰苦奋斗下获得了成功。最终他顿悟人生，抛开
利己主义，把所有的财产贡献给了大众。

斯坦福的一生可褒可贬，而其所创立的斯坦福大学培育了一代又一代优
秀人材，为人类的进步作出了贡献。


从拳击手到企业家

从拳击手到企业家
的
20年代晚期，他曾是个职业的次重量级拳击手。当时他以
“小韦布”的名字参加拳击赛，并曾一度在这个级别中打入前
10名，虽未曾
获得过冠军，但的确打败过一些那个年代最强的对手，后来他离开拳击界，
从事实业。从拳击业中学到的坚韧不拔的精神使他在创办实业时，面对困境，
从不气馁，最终以顽强的毅力克服了一个个的障碍，取得了事业上的辉煌成
就。

乔治·普拉姆利出身于俄亥俄州的奇利科百，早年家境贫寒，年仅
14
岁时被他父亲赶出家自谋生计。

普拉姆利独自一人离家出走后，以向俄亥俄州当地小社区的居民兜售多
佛的铁制品及其它器具勉强维持生计，同时，普拉姆利努力设法完成自己的
中学学业。他学会了拳击，这项运动技能使他获得了辛辛那提大学的部分奖
学金。

由于奖学金并不能完全抵消普拉姆利的所有开支，为了使收支相抵，他
化名“小韦布”参加了职业拳击赛。这直接违反了关于大学体育业余性质的
规定，因而被学校拳击队开除。

由于奖学金被中止了，普拉姆利不得不转入了职业拳击运动。约两年以
后，他放弃了拳击，因为“它危害太大了”。但是，从这项运动中获得了宝
贵的教训，这对他后来经营企业的成功具有极大的意义。早年家境贫寒，使
普拉姆利不得不从事职业拳击。从拳击中，普拉姆利学会了怎样赢，也学会
了怎样输，要成为一个企业家，这是最起码应该知道的东西，因为事情不会
总按你所想的那么发展。

普拉姆利放弃拳击生涯时，就已积累了对付逆境的丰富经验。住在辛辛
那提期间，他在各种各样低贱的工作中苦苦挣扎和奋斗，把大多数钱花在工
程学课程以及他日益增长的对飞行的兴趣上。

1933年，他成为一家百货商店的器械进货员，生活开始出现转机。在这
之后，他又成为另一家百货商店器械部的采购主任，3年后，他被任命为霍
希尔厨房用具公司的营业主任。

在霍希尔厨房用具公司，普拉姆利初步展示了他的发明才能。他研制出
了一种笔锋又细又直的铅笔，可用于精确制图。第二次世界大战以后，这项
被称作机械铅笔的发明开始闻名全球。但由于一系列的原因，普拉姆利虽成
功地发明了这种铅笔，但他从中挣得的专利使用费仅为
300美元。铅笔的经
历虽未给他带来财富，却让他从中吸取了宝贵的教训。

自那以后，在未征求律师的意见以前，他从不签任何东西，也从不参与
任何产品设计，除非能确信：第一，能取得专利；第二，有赚钱的可能性。
并且他相信，一个发明若要在商业上取得成功，必须达到两个标准之一：要
不它能节省人们的开支，要不它比当前市场上的任何产品都出色。

在战后的几年里，普拉姆利在为通用汽车公司的电冰箱业务部工作时，
研制出了快速除霜的方盘滑动或滚动式的冰箱架，以及能使冷热水从同一龙
头里流出来的组合水龙头，在此之前，组合水龙头被认为是不可能的事。

1952年，43岁的普拉姆利离开通用公司，当上了某制造商的飞机零件的


代理人。此后他又得到了一份收入丰厚的工作，当上马萨诸塞州伍斯特的怀
曼一戈登公司的营业主任。

代理人。此后他又得到了一份收入丰厚的工作，当上马萨诸塞州伍斯特的怀
曼一戈登公司的营业主任。
在
1963
年，他又研制出了带照明功能的航空图支架，这是他一系列发明中首次较大
的成功。

航空图支架可成功地避免在机舱内投射出的炫目的强光，成为军事和一
般飞行中的标准用品。它被用于所有配备给白宫的飞机、所有联邦航空局拥
有和使用的飞机、1万多架军用飞机，以及列入《幸福》杂志的
500家公司
的许多喷气式飞机上。

在航空图支架之后，普拉姆利接着又搞了一系列创新发明，包括把用于
商业建筑中的传统的“安全门指示牌”改成低瓦特的灯；还有一种圆盘地图，
它使汽车驾驶人只要转动一个圆盘，就能确定汽车在城市间的行驶距离。

成功地开发和销售了一段时间之后，他把这两项发明专利都卖给了较大
的公司，这是普拉姆利产业公司的典型经营方式：它研制出新的、可获得专
利权的产品，并证明其可销售性，而后就把它们的专利权转卖给更大的制造
商。

普拉姆利产业公司取得了成功，普拉姆利也从中获得了乐趣。当
78岁的
他兴致勃勃地谈论起他的事业时，退休的念头看来还是遥远的事，“经营企
业对我来说是一种游戏，我之所以要于是因为它给我带来了乐趣，赚钱则是
次要的。”

点评：

创业不受年龄限制，关键在于有坚韧不拔的毅力。普拉姆利从拳击比赛
退出来后，一直追求自己的事业。但由于受条件的限制使他无法展示自己的
抱负。当他一旦发现时机成熟，就不再受报酬优厚的工作所束缚，53岁时，
毅然辞职，走上了艰苦创业的道路。在刚开始推销产品时，他遇到了种种困
难，但他不向困难低头，拿出年轻时参加拳击运动时的拼搏精神，创造了辉
煌事业。普拉姆利自身的经历，证实了“有志者事竟成”。


乱世英雄——沃尔特斯

乱世英雄——沃尔特斯
在
70年代石油危机不断
冲击各国石油界时，这位头脑灵敏的公司掌舵人以其敏锐的眼光，缜密的计
划使公司免遭触礁的危险。1981年，这位被公司认为能应付各种各样挑战的
乱世英雄成了公司董事长。

沃尔特斯受过良好的教育，是个思想家和实干家。他出生在一个知识型
的工人家庭，11岁开始进入英国伯明翰爱德华国王第八中学，大学时攻读商
学。在校期间，他就是一个非常聪明、求知欲旺盛的学生，各门功课成绩优
良。

大学毕业后，沃尔斯特在英国皇家军队服役，成为一名高级候补军官并
获最佳学员称号，在军营中的生活，锻炼了他观察、表达和鼓励他人的能力，
并为他起草各种报告积累了经验。也许正是因为他写的报告干净利落，才引
起了英国石油公司上层人物的注意，因为当他早期在公司当职员的时候，常
常被叫去给管理会议作记录。

1954年，他退役后到英国石油公司总部任职，后又被派往德国公司中心
供应部。但没过几个月美国就强行收回石油进口的控制权，分公司被迫解散。
不过，沃尔待斯在这段时间不仅为公司赚了几百万美元，而且还广泛地探索
了美国石油业。

从纽约回来，他被派到东京办事处。两年后，又调回伦敦分公司。在此
期间，由于他在公司石油供应以及炼油生产计算机化中做出的突出贡献，被
公司认定为是一个能够得心应手地应付各种挑战的新秀。

两年后，他又被再次派往纽约，成为他生活中一个重要的转折点。商务
部副总裁的职位使他享受了极大的特权，他不仅能翻阅来自伦敦董事会的所
有文件，而且可以会见很多大人物。石油界巨头们对沃尔特斯的熟悉为他后
来成为英国石油公司最高的决策者奠定了坚实基础。

在纽约呆了两年半后，他回到伦敦成为总经理的助理，负责经营工作，
一个星期六的上午，他正在住所里修整草坪，公司来电，“亚里斯多德·奥
纳西斯先生刚打电话：我们是否要租他的油轮？”奥纳西斯拥有一只世界上
最庞大的船队，油轮的总载重量达
250万吨。这是一年要么全部租用要么一
点也不租用的生意，而且必须在中午之前拿定主意。沃尔特斯根据他以往的
经验和敏锐的判断，经过一番详细的考虑，决定全部租用。

星期天是难过的一天，但是到了星期一租用油轮的价格不断上涨。一周
后，价格已经翻倍。他不久也因此获得了奖励，被任命为供应部总经理。1971
年公司进行了一次大规模的体制改革，下设四大分公司经理，其地位仅次于
董事长，沃尔特斯被任命为负责西半球事务的总经理。

1972年，公司任命他为常务总经理。沃尔特斯历尽艰辛终于爬上了公司
最高一层，是年
41岁。

担任总经理后，面对
70年代以来英国石油公司受到石油价格的冲击，沃
尔特斯协助当时的戴维·斯笛尔总裁采取一系列有效措施，使公司尽快摆脱
石油冲击的影响。

公司尽快开掘北海石油，终于在
1975年将福蒂斯油田投入了生产，从而
在英国大陆架上开掘出第一批石油。石油开发使公司争取到了英国最大私人


银行集团
3.7亿英镑的投资，当职员们为开掘北海油田使英国成为石油出口
国而欢呼雀跃的时候，沃尔特斯早就感觉到了公司潜伏的不安定因素。

70年代后期是公司发展史上的一个里程碑。这些年来，公司从传统的单
一的石油公司转变成了一个地域广阔的多样化的企业，这些根基使得英国石
油公司重新确定了其发展方向。煤、矿产、天然气、营养食品、清洁剂、计
算机系统、电讯电报等经营活动都将和现有的石油和石油化工等经营活动一
起在公司占据应有地位。

当人们意识到公司已经陷入了困境，沃尔特斯以其才能被选举出来作公
司的掌舵人。面对日益膨胀的石油需求所导致的恶果、许多自然资源的惊人
消费以及公司当时缺乏远见，只顾眼前利益，基本上采取回头观望的立场，
这位新上任的总裁绞尽了脑汁。

首先，他把经济效益作为检验标准引入所属公司，使企业都行动起来，
围绕利润进行生产。

其次，在整个
60年代，英国石油公司整个管理体制基本上是直线式的，
这虽确保了生产的有效性，但在环境发生变化时就显得无能为力。沃尔特斯
努力改变这种体制，引入灵活多样的投资方式，对日益变化的世界市场作出
迅速的反应，摆脱那种支出量最小的简易企业模式，准确判断出各种事态的
变化因素。

第三，沃尔特斯协调经理们的职责，把经济数据作为衡量他们工作成绩
的标准，即他们每个人都要明确其职责范围，完成了所拟定的目标就授奖，
反之就解雇。他把每个职员部列为对管理负有职责的人，整个变化过程使职
员们各自的目标更加明确，其措施迫使全公司确定其自身发展方向，同时也
使职员们更加明确其职责范围，这在公司
77年的历史上尚属首次。

沃尔特斯不是一名急于革新的人，强求较为保守的英国石油公司作出迅
速的变革。相反，他是一名善于从原有领导班子内部挑选出适当人选干适当
工作的杰出人物的典型。他使公司的一种被称为“策源地”管理制度付诸实
施，这一制度使经理们，特别是英国石油公司在全球范围内拥有一定自主权
的分公司的经理们，能起到既为公司整体利益又能为各地方利益服务的作
用。

沃尔侍斯虽然称不上是当今英国最重要的企业家，但无疑他是英国石油
公司总裁这一职务最合适的人选。

点评：

常言道：乱世出英雄。沃尔特斯就是这样的英雄。在公司开始受到石油
价格冲击时，他已经头脑清醒地较常人更早地看到了这一影响，并且临乱不
慌，有条不紊地采取各种措施以减小影响。在公司陷入困境时，他出任总裁
之职，在继承公司良好的传统时，他千方百计改变原有的弊端，使公司能适
应不断变化的外部环境，被称为乱世英雄。

顺境固然能使人意气风发，但在困难面前，不低头，不屈服，运用自己
的聪明才智克服困难，争取胜利，这样的英雄是更让人敬佩的。


石油大王约翰·洛克菲勒

石油大王约翰·洛克菲勒

洛克菲勒还是美国政治、金融、工商企业和社会事业等领域的巨子，掌
握着许多机构，如“对外关系委员会”、“洛克菲勒专门研究小组”等，经
常发表各种研究报告，直接影响着美国政府各方面的政策。洛克菲勒家族达
到了荣誉的顶峰。洛克菲勒家族的成功是典型的美国之梦。

洛克菲勒并不是生来就这样伟大，实际上它是靠着百折不挠的敬业精
神，残酷的竞争手段，独特的经营之道，一步步走向成功的。

1839年，约翰·洛克菲勒出生在纽约州西部，在他父亲的灌输下，幼小
的约翰很早就萌生了金钱意识、商业意识。18无年，约翰从一家商业专科学
校毕业，在休威·泰德的公司当会计员，这是一家兼营货运业的中间商。

约翰是个非常认真的会计人员，凭着天赋与勤奋，工作非常出色，第二
年休威就把他的年薪升为
500美元。

第三年，约翰根据英国即将发生饥荒的新闻报导，自作主张为公司收购
了小麦和火腿。不久，英国真的发生了饥荒，休威公司把囤积的货物向欧洲
出口获得了巨额利润。约翰第一次向众人展示了他的商业才华。

掌握信息，把握机会，敢于冒险，这是约翰步入商界成功的第一步，也
是他认识自我价值的契机。

不久他决定自己创办公司，实现施展才华的抱负。他找到一个比他大
12
岁，在克利夫兰的另一家代理商行当职员的英国人莫里斯·克拉克合办起代
理商公司，经营谷物和牧草经纪业务。

开业不久，公司遇到倒霉事。中西部的农业区遭了霜冻，农作物几乎没
有收成，农民用来年的谷物作抵押要求他们付定金，克拉克一时手足无措，
一些同业经纪商也纷纷倒闭。约翰沉住了气，争取到了银行的贷款。在第一
个年头，通过勤奋工作，艰苦创业，克拉克—洛克菲勒商行行销
45万美元，
从中赚取净利
4000美元。往后几年，恰巧美国商业景气阶段，公司也一直吉
星高照。

1861年
4月，美国南北战争爆发，约翰根据事先的消息，采购了大量的
盐、高级火腿，还有西部的谷类、种子。当战争给千百万美国人带来空前灾
难时，军用物资订货单却像雪片似地飞进克拉克—洛克菲勒商行里，物价正
扶摇直上。这是发财的良机，但洛克菲勒却没有兴奋过度，他在这种时刻冷
静得出奇。商行的业务在有条有理、一丝不苟地进行。棘手的交易，就得心
狠手辣，他从不怕撑死。战争结束时，他获得了初步的胜利。

1859年，在宾夕法尼亚州的泰特斯准尔钻出了石油，克利夫兰的商人都
开始骚动起来。不久，克利夫兰和纽约之间有了直达火车，还铺设了宽轨铁
道通往石油区的心脏，克利夫兰也变成了一座新兴的石油都市。面对着这股
石油狂热，敏感的洛克菲勒凭直觉意识到，石油这个新玩意儿将有不可估量
的开发前途，他决意投入到这新兴的产业中去。但他并不盲目蛮干，几次去
产油区实地勘察，密切注视着石油的涨落行情。最后，他认为现在为时过早，
毫不控制的盲目开采造成了生产过剩。果然不出所料，启石油开采两年后，
油价很不稳定，一直下跌，即使稍一回升也会再度下跌。


在人生的马拉松赛上，让别人打头阵，找准机会再迎头赶上是很明智的。
“不管打先锋的如何吹牛，绝不可盲目下手”。洛克菲勒做中间商时一直把
这句话当座右铭。

在人生的马拉松赛上，让别人打头阵，找准机会再迎头赶上是很明智的。
“不管打先锋的如何吹牛，绝不可盲目下手”。洛克菲勒做中间商时一直把
这句话当座右铭。
足
3美元。精炼
42加伦一桶的原油，成本费
用为
30美元，因此这种原油在精炼成煤油后才会有价值。这种工业的关键是
提炼，谁控制了它，谁就能决定付给厂家和批发商的价格。约翰深深地意识
到了这一点。

1863年，化学家塞缪尔·安德鲁斯加入克拉克—洛克菲勒商号，从办炼
油事业，并使炼油厂成为该地区最大的油厂，每天加工
500多桶原油。

后因克拉克与洛克菲勒和安德鲁斯意见分裂，约翰·洛克菲勒以
72500
元的价钱买下该商行，取名为洛克菲勒—安德鲁斯公司。那天，约翰非常镇
定自若，他对自己抱有绝对的信心，也就是说，他对这一商业领域及对手的
情况已作出了系统的估计，同时也估计到了最后的结局，他赢了。

为了改善地位，扩大规模，洛克菲勒借了很多钱。在
1865年和
1866年
间在克利夫兰和匹兹堡分别买下了
50和
80个炼油厂。洛克菲勒的各炼油厂
是该行业中最现代化和最有效率的，这使他获得了成本上的重要优势。他的
巨大产量使他与铁路方面保持了良好的关系，他实际上控制了克利夫兰终点
站。他凭借这种强有力的地位，能够从当地银行借到资金。但他还是选择了
证券交易所来控制商行。为实现更大的经济实惠并因此而使自己的产品售价
比他人的低，他采取了几个步骤以实现过程一体化的目标。他买下了林场，
制桶，建仓库，掌握车队。另外，他改组了公司，于
1867年与企业家亨利·弗
拉格勒形成了伙伴关系。弗拉格勒的加盟，使洛克菲勒的实力大大增强。

石油工业成功的关键，在于控制某个重要过程或服务项目。洛克菲勒使
用大量资金以扩大炼油生产量，他把一切可以装运石油的油罐列车以及油桶
等等全都包下来，以解决运输问题。不久，那些想要运输石油的竞争对手们
发现，他们所一向赖以运油的铁路上已经没有运油列车可供他们使用了，因
为洛克菲勒公司已经把所有可以运油的列车全都租下来了。1867年洛克菲勒
与中央铁路签订秘密协议：从石油区装运原油到克利夫兰，每桶
35美分；从
克利夫兰装运精炼油到东部海滨，每桶
1.5美元。

洛克菲勒从中获取了巨大的利润，这是他幸运的转折点。低廉的运费带
来的是售价的下降，也就意味着销路的迅速拓宽。

1870年
1月，洛克菲勒创立的标准石油公司成立，正赶上欧洲爆发了普
法战争，海上的运输业瘫痪了，宾州石油出口业也只好中断。原油价格下降，
精炼石油业也受到影响，洛克菲勒面临着困难重重的财务。在经济不景气的
情况下，洛克菲勒临危不惧，气魄恢宏地抓住看似不利却有利于完成垄断的
时机，和佛拉格勒再度并肩作战，把克利夫兰那些崩溃的石油产业弄到了手。

1870年是个经济不景气的年头。铁路货车总的装运量在下降。那些强有
力的却被不景气冲击的铁路老板们，为了解决他们的困难，着手寻求比自由
市场所能提供的更为有利的解决办法。于是他们和最大的炼油商们合伙经
营，在洛克菲勒的谋划下，成立了南方开发公司。该公司的运费以每桶
24
美分的特惠价格支付，而非成员的运输则要提高价格。那些拒绝参加这个长
特尔的油商们，则将被逼得走投无路。美孚公司不在此例，对它的要价是每
桶
19美分。

洛克菲勒把这个方案视为一种手段，借以消灭美孚公司在克利夫兰的绊


手绊脚的竞争者。在这些竞争者面前只有两条道路：把自己的企业解散并入
洛克菲勒的公司，而换回股票；或者是继续单干下去，而最后在运费折扣制
的压力下破产倒闭。洛克菲勒先从几个最强大的竞争者下手，然后依次对付
其他较弱的对手。

手绊脚的竞争者。在这些竞争者面前只有两条道路：把自己的企业解散并入
洛克菲勒的公司，而换回股票；或者是继续单干下去，而最后在运费折扣制
的压力下破产倒闭。洛克菲勒先从几个最强大的竞争者下手，然后依次对付
其他较弱的对手。
的
25家竞争
企业中的
22家，只剩下
3家还没有买进。

不久，铁路大联盟，南方开发公司的秘密被揭穿了，这时一名短小精悍
却是天才领导的企业家——亚吉波多站了出来，并提出了叫做“大封锁”的
对策，同时把每桶原油的价格定为
4美元。宣称除非炼油业者停止与铁路的
秘密协定行为，并承认
4美元这个价钱，否则大封锁是不会解除的！亚吉波
多拒绝了南方开发公司的收买，动员所有报纸制造舆论，揭露大联盟的主谋。
一夜之间，洛克菲勒成了“臭名昭著”的同义词。但洛克菲勒不是一个简单
的人，一个普通的人若是被舆论攻击得遍体鳞伤，势必深感受挫，并会崩溃
瓦解，然而他好像没事一般，仍深深埋头于他的垄断梦想之中。在他心中没
有任何东西能成为他达到目标的障碍。

由于
40天的封锁，炼油业者被断绝了原油供给，银根吃紧，只得向银行
申请贷款。然而，银行早被洛克菲勒收买了，拒绝给炼油业者贷款，吃了闭
门羹的中小型炼油企业为了生存下去，只得投入洛克菲勒的怀抱，反而加快
了洛克菲勒的垄断。洛克菲勒是一个永不气馁的男子，无论情况发生什么变
化，他都会化不利为有利，发展自己的垄断势力。

到
1877年，标准石油公司已经扫平了石油区、费城和匹兹堡的所有竞争
对手，只是在纽约，还有零零散散的几家独立经营的炼油商在负隅顽抗。洛
克菲勒不想以他的帝国的势力控制全部的石油市场。而让那些较小和效率较
低的竞争者能够振作起来，在艰难的环境中生存下去，能够避免叫别人指责
它进行垄断控制。

洛克菲勒还非常会笼络人心。在宿怨与利益之间，他更倾向于后者。最
终，他收买了石油原产地同盟的首领亚吉波多，通过他进而控制同行业。亚
吉波多不久被提升为标准石油公司副董事长，在洛克菲勒退休之后，便出任
了第二任董事长。

不久，洛克菲勒把费城、纽约及匹兹堡的主要石油大亨邀请到他在萨拉
托加的别墅里，进行秘密商讨。在他的劝说下，主要的石油业都又加入了一
度受挫的南方开发公司。此时的石油界已完全落入洛克菲勒手中。

1882年
1月，标准石油合并了全美炼油企业，成立了托拉斯。受托委员
会利用折扣大联盟和强迫收买等方式，吸引了
72家炼油企业股份。洛克菲勒
牢牢地掌握了这个托拉斯。19世纪末，标准石油公司开始扩展其海外业务。
人们或许认为标准石油公司构成了一种国内的威胁，但它在国外活动时，它
却是美国的化身。它的繁荣昌盛就是美国的繁荣昌盛；它的命运是和美国的
命运息息相关的。在政府的帮助及公司的自身努力下，标准公司的触角伸到
了全世界。

后来标准石油公司在反托拉斯法的规定下，被迫解体。虽公司被分割成
38个公司，但洛克菲勒掌握的经济实力却是无法削弱的。洛克菲勒成了石油
业的象征。

点评：

洛克菲勒自少年起就懂得赚钱的经营之道，从
19岁创立自己的公司，他


就抓住美国南北战争的机遇，在商界中崭露头角，继而打入刚刚兴起的石油
界，通过艰苦奋斗，使标准石油公司称雄于世，洛克菲勒标准牌石油独霸世
界市场。

就抓住美国南北战争的机遇，在商界中崭露头角，继而打入刚刚兴起的石油
界，通过艰苦奋斗，使标准石油公司称雄于世，洛克菲勒标准牌石油独霸世
界市场。


爱国工商巨子霍英东

爱国工商巨子霍英东

在中国内地，霍英东享有很高的声誉，他有一个传奇的封号——香港大
亨。这个封号得到公认，有两个原因：一是由于他本人的巨大经济实力，他
拥有地产、石油、航运、建筑、旅游、饮食、百货业等
60多家公司，资产估
值超过
130亿港元；二是由于他对中国内地的经济改革介入最早，支持最多，
中共中央总书记江泽民曾对他说：你的贡献很大。

在香港超级富豪中，霍英东事业的起点并不高，他本是船民之子，当许
多香港人已腰缠万贯时，他还在为果腹而苦苦挣扎。他没有祖业可以继承，
完全凭着自己的勤奋与智慧，赤手空拳打天下，创建了自己的王国。

“人生就像一场戏，在舞台上我们身穿皇帝或乞丐的外衣；戏完了，我
们就把戏装脱下。人生是短暂的，我们必须接受命运分派的角色。”

霍英东，这个船民之子，在他一生中顽强拼搏，坚韧不拔，认认真真地
扮演着命运分派给他的角色。

霍英东的父亲早逝，两个哥哥因翻船葬身大海之中。海洋的巨口把霍母
吓怕了，她拖儿带女将家搬上了岸，带着年幼的一儿二女，在湾仔区一幢摇
摇欲坠的旧楼里安了家——其实那不是家，只是一个栖身之处，一个透风却
不透光的大通间，昏暗的灯光映照着破旧的席子、褴褛的衣衫和营养不良的
菜色面孔。一层旧楼的大通间中，蜷缩着
50余户穷苦房客，半数以上患有当
时难以治愈的痨病。置身在这恶劣的环境中，霍家的寡妇弱仔竟未被病魔缠
上，真是天不绝人。

霍母是个意志坚强的人，仅靠做些小生意来维持一家人的生活，有时为
了孩子们的生活，还揽回一大堆船员的旧衣服，连夜挑灯靠缝补来补贴家用。
霍母在小本经营中，深感没有文化的不便，所以，宁可自己吃苦受累，也不
让小官泰当童工，坚持让他去免费的小学念书，并且一直读到了毕业。之后，
霍母不顾家计窘迫，坚持把儿子送进教学正规的皇仁书院进一步深造。上中
学的代价是昂贵的，每月
5元钱的学费，对一个贫困家庭来说，简直就是负
担。第一次交学费就为难，还是姐姐拿出积累了多年的压岁钱凑齐的。

霍英东
18岁那年，日本侵略中国，时局混乱，家里也越发贫困，再也筹
不起钱交学费了。霍英东不得不缀学挑起家庭重担，从香港社会的最低层开
始了他的奋斗。创业的历程是非常艰难的，一开始就充满了艰辛。霍英东踏
入社会后的第一份工作，是在轮渡上当加煤工。无奈他的身体瘦小单薄，又
吃不饱饭，力气不济，有时踏不开炉门，有时煤喂不上。看着他干活费力的
样子，工头爱莫能助。心中正充满工作热情的霍英东，刚上岗就被解雇了，
年轻人的自尊心第一次品尝到了受挫的苦涩。