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MBA经典案例集
 MBA案例:家乐福董事长CEO贝鹤能谈超市经营
 随着家乐福等各国连锁业巨头到中国封疆立业，带动了中国连锁业的进一步发展，让我们真真切切看到了连锁业竞争激烈的节奏。如何生存，如何发展，如何走出自己的路子还待思考。为此记者专访了法国家乐福集团董事长兼首席执行官--贝鹤能。
　　记者：如今在大街小巷连锁超市随处可见。这些超市在给老百姓提供方便、快捷、实惠的同时。甚至也在一定程度上，改变着人们的生活，人们的消费习惯，连锁超市在中国方兴未艾。国际巨头和本土企业各个摩拳擦掌，竞争已经全面展开。虽然胜负还未定论。今天我们请全国第二大连锁超市集团家乐福的全球总裁贝鹤能先生，和我们一块探讨连锁超市企业的成功之路。现在我们掌声有请贝鹤能先生！
　　记者：贝鹤能先生知道Carrefour被翻译成中文的家乐福。这三个中文的字，是什么意思吗？
　　贝鹤能：我想是所有家庭都幸福的意思，准确地说法是。
　　记者：您在超市里面购物的时候，从哪个地方能够体验到快乐、幸福？
　　贝鹤能：当然了，我自己就是家乐福的非常好的顾客。我不仅去家乐福，而也去我的竞争对手那里去。商店也不仅是你买东西的场所，也是你的生活场所，是你每日的需求，所以必须为你带来快乐。到商店购物就像你去看演出，我们每天都要演出，顾客每天评价你，因此最好的方式是每天你自己去购物，检查你的店。
　　记者：我想所谓的服务质量，可能会体现在这些比较细枝末节的地方。比如说我们在家乐福，可能找卫生间是一个比较麻烦的事情。家乐福的面积特别大，如果走到最里面的话，突然发现要上卫生间，就必须得走出来，如果买了东西还得先去结账，结账以后再走到二楼，发现了卫生间。那您觉得中国的家乐福的卫生间，应该放在什么地方比较合适？
　　贝鹤能：卫生间在哪儿？商场的购物区以外，在我们商场的出租柜台的区域内，设有厕所。如果你需要的话，也许你必须跑一百米，但是我想这是最远的距离了。因为我们在不同的方位都有厕所。

　　贝鹤能：当你销售新鲜食品的时候呢，最重要的一点，顾客必须肯定你的货架上的食品是鲜的。
　　记者：这是不是一种具体的营销策略？

　　贝鹤能：像你刚才说的我们必须在产品远没有到期前，把它拿掉。当你把产品拿回家的时候，它一定还有一个保质的区间。这样我们的产品，在货架上有一定的保质期内的，而且也保证，顾客在把产品买回家以后，也有一定的保质时间。

　　记者：为什么有这样的政策呢？
　　贝鹤能：当你每天要面对几万客户的情况下，不是一个大问题。但是当你面临每天几万客户的情况下，随时补充货架上的产品，将是一个大问题。如何保证货架上的产品都是新鲜的，没有旧的商品，在有大量的货物在货架上的情况下，当然在生鲜超市就没有这个问题。因为每天只有几千个顾客，像大卖场最大的问题就是在一天之中，我们要接待上万的顾客。我们要随时不断更新商品。你把最早要过期的商品，放在前面，你就容易检查出来。即将到期的商品，而且也保证当你把商品买回家的时候，还有好多天可以保存。比如说今天是22号，有23号的产品，在货架的后面有29号的。你就买29号的，因为一天保质期是不够的。最好的是产品的循环，这个也是一种技术，在这儿我们不能把所有的详细的情况讲出来。但是我们在供应链上，我们知道需要的量，我们有自动的订货，我们根据量订货，再组织这个供货链。因此顾客来到商店以后，商品也是同一天到商店的。
　　记者：顾客服务是整个零售业最关键的部位，竞争最根本的还是服务，因为价格战也好，价格竞争，它只是一种手段之一。那么从长远的竞争来说，应该还是服务的竞争还是永恒的。比如我们举一个很简单的例子，顾客在进入卖场的时候，空气的新鲜度就是给顾客的一个感觉。如果一个商场做得不细的话，空气不新鲜，顾客的感觉不会很好。那么我觉得抓顾客服务，应该从最基本的，最细的地方去来探讨顾客的服务。
　　记者：很多人去家乐福购物，或者去像家乐福的超市购物的时候都会出现，价格标签会精确到分。所以呢，像家乐福这样的企业，也被人称为是一分一分地在挣钱的企业。贝鹤能先生您认为一分钱，对家乐福来说有多大的意义？
　　记者：在中国很多人习惯于在超市里做现金支付，而且也未必有那么多的消费者会在乎几分钱。 所以呢，在做这期节目之前，很多人都给我反映这样的情况，他们也想知道贝鹤能先生，您身上经常装多少零钱呢？
　　贝鹤能：哦，在我身上一分钱都没有。我既没有欧元，也没有硬币。什么都没有，我是个穷人。在我兜里我什么都没带
 记者：您为什么身上不带几分钱呢？这样在家乐福买东西会很方便。
　　贝鹤能：我刚才告诉你了，我们很介意顾客兜里的每一分钱。我们帮他们省每一分钱，当然我们也从其中留一小部分给我们自己。
　　记者：关于价格的问题，有一个另外的问题，我们还没有讨论清楚，就是中国人有一句俗话叫“便宜没好货”。那么家乐福怎么评价在定低价的时候，又能保证消费者的这种微妙的反馈心理？不会影响到家乐福产品质量的形象？
    贝鹤能：这是非常重要的一个问题，因为顾客是为价格而来的，但是价格不是一切，价格是与商品的价值息息相关的。这是永久的联系。顾客非常聪明，你不能欺骗他的。这是一个非常大的推动力。他每天都评价你，当你卖给他们好价格和好质量的东西，他们会满意。当他们满意的时候，他们还会买更多的商品。什么是最重要的？就是要认识到低价格的操作性，最高程度的高品质和信心。什么是最重要的？就是每天顾客对家乐福的忠诚度，那么这也是全世界都通用的游戏规则。
　　记者：其实低价并不意味着品质差，其实不光是家乐福，那么像物美，很多超市都是采取低价的一种策略。那么为什么低价呢？并不意味着品质差，主要有几个原因。首先呢，低价的时候，我们卖的都是一些品牌商品，也可能是可口可乐，也可能是宝洁公司的产品，也可能丝宝公司的产品。都是很好的。那么再有一个呢，像这些超市都具有相当的商誉、知名度。因此呢，他们对于其他的非品牌商品，又有一定的保证。那么这样一来就会使低价和品质低劣呢，不会连接在一起

　　商品的低价取决于成本的控制，作为零售业，应该站在顾客的立场上，去为供货商也好，从产品的源头也好，去讨得一个最低的价格，我们不是代表我们自己的零售业在讨价还价，我们是代表着整个的消费者的利益，在为顾客讨价还价。
　　贝鹤能：所以你必须提供好的商品，新鲜的商品、最好的价格。我必须说这是一个永久的经验，这是零售业的生命。这是为什么？我们和好多产品都合作是来找出更高的商品。保证这些商品是具有满意度的。又证明他们和推荐出他们新的全方位配套的商品，这样顾客可以在我们的货架上选择和比较这些商品和它们的价格。
　　记者：一位供应商谈到了他的一些夹杂着快乐和痛苦的感觉。快乐呢，是因为有这样的连锁超市，他们的销售量在不断地增长。痛苦呢，是因为在跟超市谈判的时候，他觉得受到了很大的压力。贝鹤能先生，一般来说家乐福是怎么面对自己的供应商的？
　　贝鹤能：你必须降低你的成本，来保证你的低的价格。这是一个对我们大家的长期的挑战。支付的少，得到的多。但是说起来容易，做起来难。所以这是我们面临的压力，这是来自客户的压力，因为客户给我们施加压力，客户会说你应该给我更多的东西，而我只想付更少的钱。当然客户来说，这是态度很正常。他肯定说，你家乐福，必须使我感到更加满意，因为这是我的钱，我得到什么，你就应该给我什么，所以从基本上说，在我的同行之间，这是一个公平的竞争。就是要满足顾客。现在我们谈来自顾客的这种压力，现在这种压力来自我们和供应商的谈判，和供应商之间，我认为这会在我们之间，建立起一种双赢的纽带关系。当然我们还需要那种能力，去谈判我们的产品的价格。当然了，来自顾客的压力呢，我们就不得不把它带到供应商身上，我们要的产品是低价和高品质的。再一次重申，供应商就需要搞行业现代化。因为这是一个现代化的经济大环境，你说这是一种既苦又乐的感觉，确实是这样。这就是生活，谈判与讨价还价，充斥在我们每一天的生活当中。这就是动力。所以这才是一个公平的谈判。公平的谈判，并且大家必须是双赢的谈判。因为在整个变化里面，整个的供应链里面的一个环节。没有赚钱的话，大家都受影响，所以我们共同的目的是使客户满意，我与我的同行也展开竞争，当然这也是充满激情的生活。
　　记者：贝鹤能先生，您自己做过产品的就是家乐福的采购员吗？我的意思是您亲自跟别人谈判过没有？
　　贝鹤能：我还记得二十年前我当时是一个买手。我跟一个葡萄酒的供应商谈判，有一种酒的质量非常好，但是价格比较高。他说如果用这个价钱卖给你，我就得赔钱。我说，不，我还要那种酒。但是我给你出高一点的价钱，因为一般来说，有一种价钱是刚好进入市场的价钱。我也知道这一家供应商，它的质量非常好，所以你们能看出来谈判并不容易。当然谈判就像一项运动。当然它不是墙角，因为在墙角，你不能跟墙角谈判。但是你必须谈判，我想这是一个积极的事情。通过谈话你有各种各样的进步。

　　记者：很多供应商，给我传递来这样的消息，说家乐福跟别人谈判的时候，给人这样一种印象，他们有一个基本的原则，就是要把供应商逼到墙角，再给他一点甜头。一般来说，您跟供应商谈判的时候，用什么样的办法，让他们一退再退，最后站到墙角去？
　　贝鹤能：我认为这并不是战争，因为战争是一种对抗，实际上也是一种探讨的合作，因为竞争，不是在零售商和供应商之间的。竞争实际上是在供应商之间和零售商之间的。你每天必须得争取做最好的零售商。这就是生活，让我的假设如果没有谈判，没有逼到墙角。我们不能进步，那就成了一个梦想了。有的时候很困难，有时候我们的竞争对手，卖得比我们便宜，我们也得降价。所以对我来说也是一堵墙，也是把我推到了墙角。在这种情况下我就不得不再回到我的供应商面前跟他讲，我得再重新跟你谈谈价钱。有的时候他同意，有的时候他反对。有的时间，他们给我们做一些解释工作。有的时候他们就适时创新，出了新产品，我们知道他们的新产品，往往是能够赢利的。因为在现代的经济之中，创新是很重要的一个环节。创新给你带来价值，创新的产品比旧的产品，也有更多的价值。
 记者：我们怎么看我们的连锁企业，比如因为我们定位是制造企业，那我们必须找到一个好的主流渠道把我们的产品迅速地分销下去。所以他对我们选择，我们也对他进行选择，刚才讲到运动的话，我觉得比如像沃尔玛也好，家乐福也好。它应该是一个世界杯，我们之所以挤进去，如果能进去，就正像打入世界杯。你如果连这个门槛都进不去的话，你就永远进不了主流渠道。你就不可能做一个世界性的品牌。因为它的分售系统很大的，但是对方对你的要求很高，因为家乐福今年跟我们谈的最大一个单是2600万美金。在中国上个月签的。他跟我们有八个要求，那八个要求使首先很多企业就被筛选下去了。第一个，你有没有出口权。第二个，你有没有欧盟的配额，你有没有大规模制造，你的迅速反应能力，你的低成本控制。你是一个很好的产品，它也想赢利的话。它不要你这个产品，它作为一个超市，它觉得它的形象也没有了。中国卖得这么好，世界卖得这么好的产品，在你的超市见不到。
　　这就是一般来说的，逼到墙角，再给点甜头。

　　贝鹤能：我同意你的观点，谈判不是一切。因为当你有合作的时候，有好多事情我们可以一起做，谈判是一部分，是世界杯。但是比谈判和世界杯更重要的是合作。这种合作带给双方长久的利益。
　　贝鹤能：我想这个百分比是不正确的。因为市场取决于顾客，对于顾客来说，他不管是洋品牌，还是本地品牌，主要取决于品牌的质量和服务水平，所以我们觉得，品牌的机会都是均等的。无论是国内的还是国外的，我给你讲一个故事，当我们进入中国市场的时候，当时我们已经在台湾省积攒了很多的经验。而且已经是台湾省零售企业的龙头了。然后才进入了中国，所以说，我们在进入中国市场之前，已经有了一些相关的经验了。所以说，国际品牌和国内品牌，占有率的百分数，我是不同意的。在中国零售业有很强的竞争力。又有国际上的零售商参与竞争，所以在家乐福进来的时候，带来很多先进的技术和经验。这是一种双赢的合作。中国的零售企业已经学习和复制了很多家乐福的管理经验，我相信一定会有一些中国方面做得非常出色的零售企业，从中国人的本质来说，他们是非常好的经营者，他们在零售业一定会做得很好的。所以国内企业的竞争，也将是非常激烈的。当然我们也有国际的竞争对手，像沃尔玛，这是一种公开的游戏。所以像你所知道的，我们在世界上三十多个国家，有了我们的商店，我们在欧洲和拉丁美洲都是零售业的龙头企业。我们在世界各地都面临着竞争，但是我必须说在零售业没有什么是永远获得的。也没有什么是永远失去的。然后我们再带来其他的先进的技术。

　　记者：我们知道家乐福在全球市场上，按销售额排名第二，您觉得家乐福在中国，会排名第几？

　　贝鹤能：我不知道具体排名第几。我相信在中国第一名是联华。我们可能是外资企业里头的第一。我不太清楚这些数字，我的同事应该比我了解得多。我想我们不可能是第一。我觉得这是件好事。因为做第一的话，周围总是聚集着很多的竞争对手，有当地的竞争对手在我们前头，那将对我们是一种挑战。正像你刚才讲到的世界杯一样，做第一不是最重要的。最重要的是不断进步。

　　记者：贝鹤能先生，您对中国企业，连锁超市企业想要迅速发展，做大做强，有什么建议吗？

　　贝鹤能：我想他们对他们的行业知之甚深，没有什么真正的建议。我们有同样的问题和同样的解决方案。事实上对于零售企业来说，重要的不是从一个国家到另一个国家，而是在不同的国家，真正取得成功。也许今天在场的中国本地的零售企业的同事们，明天我会在另外一个国家碰到他们，在亚洲、在欧洲、在拉丁美洲。因为中国人是非常优秀的商人，在很多国家你都可以看到有中国人开的商店和超市。他们的反应很迅速，适应市场很迅速。这样的基于质量的竞争真是让人很愉快的。我再说一次，真正的挑战是找到合适的人选。并且培训他们。

　　记者：可能我们中国人跟您的理解不太一样地方，就在于贝鹤能先生特别欣赏中国人可以把店开到世界各地。中国人特别欣赏贝鹤能先生把同一家店开到世界各地。

　　贝鹤能：如你所知，就像你刚才提到的，家乐福是最国际化的一个零售企业，它的意思就是说，我们有很长的国际化经验了。零售业就是关注细节，长期不懈地了解顾客的需求。然后适应各个不同的国家，要取得成功。在中国，你就是要中国化的，在墨西哥就是墨西哥化的。如此类推，这是基于在各地的经验，是各地员工的经验和责任，在发达国家，或者是像中国这样，高速发展的国家顾客的需求，是国家进步的强大动力。在过去零售业只是经济链的最后一个环节，但是在今天零售业已经成为现代经济的动力。因为我们是离顾客最近的，而顾客是现代经济的动力，因为是顾客来决定，他们需要什么样的产品。他们推动进步。

　　记者：我们今天一直都在谈同一个话题，就是怎么样满足消费者的需求，谁是我们的客户，我们为谁服务。
　
　贝鹤能：我们看见这个国家，有一个充满活力的发展方向，有非常好的乐观的发展机会。我们跟大家分享，这个难得的机遇。因为从根本上说，当你处在最佳的经济状况，人们越有钱，就会越有购买能力，这些购买力就会集中在商品消费上。而商品就是需求，就是顾客的增长，所以没有理由说，我们不乐观，我们必须努力工作，这就是我们的问题。我们必须努力工作。
　
　记者：今天我们和贝鹤能先生谈了很多连锁超市如何做成功的经验。那我想给我们留下一个非常突出的印象是，所有的连锁超市都在努力地迎合消费者的需求。并且在某种程度上，改变着人们对事物固有的看法。我想，这种无微不至的体贴和照顾。在满足了消费者的同时，也会使我们的连锁超市们，自己做强做大，这可能也是我们中国的连锁超市，应该学习和借鉴的地方
 MBA案例:发挥更高绩效--企业要留住关键员工
不管在一个什么样的团队或组织里，总有些员工属于关键性人物，他们对企业战略目标的实现起着不可或缺的作用。他们就是“关键员工”。关键员工的去留和作用的发挥对企业绩效以及未来发展均具有举足轻重的影响。如何让关键员工在有效的管理下，留人留心还能发挥更高的绩效呢？

　　用好关键员工的三个关键点

　　1.培养。关键员工的培养重点在于后备队伍的培养，要选拔认同企业价值取向、素质高、有潜力的后备人员有计划地给予重点培养，逐步形成关键员工队伍的阶梯式结构，从而持续有效地支持组织战略目标的实现。

　　2.保留。关键员工的保留有两点：人的保留与人所拥有的资源的保留。留人关键在留“心”。创造良好和谐的企业文化氛围，追求组织与个人的共赢是留“心”的根本。如何把个人优势转化为企业优势则是保留关键员工的重中之重，比如关键员工所拥有的核心技术、经验积累、个人声誉、客户关系等。加强团队建设是转化个人优势的有效方法之一，团队使个人的作用有限，团队内资源共享，从而分散和降低了组织对个人的依赖性。另一个有效方法是加强缺席化的规范管理，比如客户关系的管理制度等，通过制度把个人拥有的资源记录、整理、分享并保存，从而变成企业的资源和优势。

　　3.激励。关键员工对组织的忠诚度，受到绩效管理、薪酬以及工作环境氛围三个方面的影响很大，所以激励工作可以重点从这三个方面入手，即关键员工的绩效管理、薪酬管理和环境氛围的营造。（1）关键员工的绩效管理是战略性的绩效管理。通过分析实现战略的关键成功因素，我们可以确定企业的关键绩效指标，并由此确定关键员工的牵引性绩效指标，从而把他们的主要活动和企业战略紧密结合，保证其绩效贡献直接支持企业战略。（2）员工的回报包括经济与非经济性两种，又有短期、中期和长期之分，对关键员工的薪酬管理要重点考虑中长期薪酬方案，现在很多公司实施员工持股计划和期权计划正是基于这种考虑。（3）营造适当的环境氛围，是关键员工发挥高绩效的基础，也是留住关键员工的重要因素。
 
 MBA案例:沃尔玛的成功带给我们什么启示？
 [案例分析]沃尔玛的成功带给我们什么启示？
天天平价
我们都是在为顾客服务，也许你会想到你是在为你的上司或经理工作，但事实上他也和你一样，在我们的组织之外有个大老板，那就是顾客，顾客至上。
——沃尔玛创始人山姆?沃尔顿(Samuel Moore Walton)
    1996年的夏季对深圳人来说是酷热的，然而电视和报刊上一条轮番出现的新闻更让人心热:全球零售业巨子沃尔玛鹏城登陆!一时间，整个深圳为之轰动，人们争先恐后，前往沃尔玛在深圳的两个落脚点——东郊洪湖和西郊香蜜湖，一睹世界零售大王的风采。

与百年老店西尔斯(Sears)相比，沃尔玛(Wal-Mart)只能算是一个年轻的伙计，只有三十几年的历史，然而，就在这短短的三十几年里，沃尔玛苦心经营，从乡村走向城市，从北美走向全球，最终发展成了世界最大的零售店。1996年，沃尔玛在全球的销售额超过1000亿美元，是西尔斯的3倍。在《财富》500强排行榜上名列第11位，1997年上升到第8位。沃尔玛的创始人山姆?沃尔顿(SamuelMooreWalton)  曾经被《福布斯》杂志评为美国第一富豪，为表彰其卓越的企业家精神，布什总统曾于1992年授予其“总统自由勋章”，这是美国公民的最高荣誉。

细分市场
    沃尔玛在创业初期，面对的是强大的西尔斯、凯马特  (K-Mart)等零售业巨人。当时，这些大零售企业的网点都集中在大城市，无意进入小城镇和乡村。在他们的眼中，小城镇不具备开设零售业的条件，他们的原则是，只有超过25000的城市才能考虑设店。而山姆却认为，小城镇潜力很大，是未来零售业发展的基础所在。山姆采取了“农村包围城市”的策略，将小城镇作为他发展零售业的细分市场。山姆以州为单位，一个县一个县的建点，直到这个州基本饱和，再把目光投向下一个州。由州扩展到地区，由地区扩展到全国。
    沃尔玛扩展业务的手段，除了增开新店外，还开通了山姆俱乐部，每个顾客只要交25美元，就可以成为俱乐部的成员，享受批发价待遇。此外，山姆还通过兼并的方式，使连锁店的规模超常规发展。1987年，沃尔玛的店铺总数达到了1000家，1998年已超过1800家，员工总数超过40万。

    在经营策略上，沃尔玛首创“价销售”法，在零售店里打出“天天平价”的广告，同一种商品在沃尔玛要比其他商店便宜得多。公司每星期六早上召开经理人员会议，如果有分店报告某商品在其他商店比沃尔玛便宜，则立即决定降价，沃尔玛的口号是“为顾客节省每一美元”。事实上，沃尔玛提倡的是低成本、低费用结构、低价格的经营思想，一般零售商的利润都在45%左右，而沃尔玛只要30%就可以了。

1970年，沃尔玛股票上市，沃尔顿本人拥有沃尔玛百货公司20%的股票，1985年时价值达到28亿美元，列《福布斯》400首富的榜首。1992年沃尔顿获颁“自由勋章”后不久，因癌症去世，其时他的财产已达到280亿美元。在沃尔玛工作的职员也因企业的红火而暴富，通过利润分享计划，许多经理在退休时都成了百万富翁，据报一位在沃尔玛工作了24年的收银员，退休时账户中有26.2万美元。
先进的管理手段

    为降低成本，沃尔玛直接从工厂进货，尽量减少中间流通环节。一般的零售业都是由分店向工厂订货，再由工厂将货发到各个分店。而沃尔玛实行的是“统一订货，统一分配”。各分店的订货都先汇总到总部，然后由总部统筹订货。由于是大批量订货，可以享受比其他零售商更便宜的批发价。订货成交后，由公司的车队将货送往公司的分销中心。沃尔玛在全国有24个巨型分销中心，这些分销中心负责把货送到各个分店。分销中心的地点都是经过认真研究的，产品由分销中心运到分店的时间不能超过一天。

    沃尔玛的分销中心在美国十分有名。据称每个分销中心楼板的面积加起来有20几个足球场那么大，其装货月台可供30辆卡车同时装货，卸货月台有135个卸货位置。沃尔玛拥有美国最大的车队——“沃尔玛运输队”，有卡车2000辆，拖车11000辆。难怪有人惊呼:这哪里是连锁店，简直是一个“沃尔玛商业帝国”!
    与其他建立了分销中心的商店相比，沃尔玛分销中心的效率可以说是非常之高。沃尔玛的商店备有8万种以上的商品，其中85%的货是由分销中心供应的，其他竞争者只能达到50%-60%。沃尔玛的零售商从在计算机上开出订单到货物上架，平均只需要两天的时间，而其他竞争者则需要5天。

    沃尔玛分销系统的效率在很大程度上要归功于其先进的管理手段。1983年，沃尔玛与美国休斯公司合作，花费2400万美元发射了一颗商业卫星，在此基础上，又投入7亿美元的巨资，建立了目前的计算机及卫星交互式通讯系统。凭借这套系统，公司总部、分销中心和零售店之间可以十分方便的进行对话，也可以进行新产品演示。

    在沃尔玛公司总部，有一台高速计算机，同全国24个分销中心和2000多家连锁店连通，通过商店付款柜台扫描器售出的每一件商品，都会自动储存在计算机内，当某一商品库存减少到一定数量，计算机就会发出求救信号，要求总部安排货源，并运往最近的分销中心，再由分销中心的信息系统安排发货的时间和路线，整个过程不超过48小时。这种存货管理，使公司能够迅速掌握销售情况，及时补充存货的不足，做到既不积压又不断档。
 在零售业中使用计算机进行控制也许并不新鲜，但使用卫星手段在世界上可以说是独一无二的，也许只有沃尔玛能做得到。但正是这种高效的分销和内部管理系统，使沃尔玛的成本大大降低，加速了资金周转，减少了库存费用。据称，沃尔玛的商品运往商店的成本只占3%，而其他竞争者则需要4.5%-5%，这就保证了沃尔玛能以低廉的价格出售自己的商品。这是沃尔玛成功的关键所在。

平价观
    为顾客提供平价服务是沃尔玛的最大特色。提到平价服务，人们往往首先想到的是价格低廉，但沃尔玛更看重服务的质量。沃尔玛认为，价格低廉是平价的重要内容，但降低价格的同时，不能降低服务。为顾客提供超值的服务，才是平价的精髓所在，在顾客花费一定的条件下，如能享受到超值服务，实际上就是获得了平价服务。

    沃尔玛的超值服务具体体现在三个方面:

    向顾客提供比满意更满意的服务。沃尔玛要求员工，向每一位顾客提供比满意更满意的服务。也就是说，一项服务，光让顾客满意还不够，还应当想方设法，提供让顾客感到惊喜的服务。山姆?沃尔顿说:“让我们成为顾客最好的朋友，微笑迎接光顾本店的所有顾客，向他们提供我们所能给予的服务，不断改进服务，这种服务应当超过顾客原来的期待，沃尔玛应当是最好的，它应当能够提供比如何其他商店更多更好的服务。”

    在沃尔玛，这种“超值服务”的事例屡见不鲜。一位名叫萨拉的员工奋不顾身，把一名儿童从马路中央拉开，避免了一起交通事故;另一位名叫菲力斯的员工，对突发心脏病顾客实施紧急救护，使其转危为安;而一位名叫安迪的员工，主动延长工作时间，帮一位母亲挑选儿子的生日礼物，却不惜耽误了自己儿子的晚会。

    十步原则。沃尔玛要求员工，无论在何时何地，只要顾客出现在十步的范围内，都应该看着顾客的眼睛，主动打招呼，询问是否需要帮助。

1998年5月，深圳市零售商业行业协会举行中国零售经营管理技术研讨会，邀请沃尔玛与全国近300家零售商见面。多数零售商都希望能在会上听到沃尔玛的经商秘诀，但令他们失望的是，沃尔玛的代表没有提供什么特别的方法，他们一再强调的是观念的转变。
 
成功法则

    很多人都在总结沃尔玛的成功经验，还是让我们来看看沃尔玛的创始人山姆?沃尔顿是怎么说的。沃尔顿在他的自传《富甲美国》一书中，总结了事业成功的十大法则，这就是:
    1.敬业。通过工作中的热情克服身上的缺点。只有热爱你的工作，才能全身心投入，别人也会受到你的感染，这是提高工作效率的关键所在。

    2.和下属分享利益，视下属为伙伴。沃尔顿主张以合伙制的方式来领导企业，鼓励员工持有公司的股份，这样员工也会把老板视为同伴，从而创造出超乎想象的业绩。

    3.激励员工。不光是物质刺激，要不断出新点子，激励、挑战你的下属。每天都要想一些新的、比较有趣的办法来鼓励员工，创造出一种奋发向上的氛围。

    4.交流沟通。凡事都要与同事沟通，他们知道的越多，就越能理解，也就越关心企业的发展。一旦他们开始关心企业的发展，什么困难也不能阻挡他们。

    5.精神鼓励。金钱可以买到忠诚，但人更需要精神鼓励。应当感谢员工对公司的贡献，任何东西都不能代替几句精心措辞、适时而真诚的感激言辞。
 6.成功了要高兴，失败了则不要灰心。不要对自己过于严肃，尽量放松，这样你周围的人也会放松，充满乐趣，显示激情。当工作出现失败时，穿上一套戏装，唱一首乐呵呵的歌曲，其他人也会跟你一起歌唱。

    7.倾听每一个人的意见，让大家畅所欲言。第一线的员工最了解实际情况，要尽量倾听他们反映的问题和提出的建议，这是全面质量管理的内涵所在。

    8.超越顾客的期望。给予顾客所需要的，在此基础上再加上一点什么，这样顾客就会感激你，就会一再光临你的商店。出现过错时，要真心道歉，不要找借口。

    9.控制成本。成本低于对手，才能创造竞争优势。一个高效运营的企业，即使犯了错误，也能很快恢复元气。反之，一个低效运营的企业，尽管显赫一时，但最终会失败。

    10.放弃传统观念，走创新之路。

　在其他人都在走老路的时候，如果你选择了一条不同的道路，你就可能会发现机会，尽管这时有人会规劝甚至指责你，动摇你的意志。沃尔玛刚起步时，很多人都认为:在一个不超过5万人的小城镇开折扣商店是没有出路的，但沃尔玛坚定地走自己的路，最终获得了成功。

深圳攻势

    沃尔玛进军中国，首先看中深圳经济特区，是有其长远战略考虑的，与其他欧美大型零售商一样，沃尔玛在进入中国前，对中国市场进行了数年研究，对人口、收入、地域环境、文化、政府宏观政策等因素都进行了细致分析。他们估计，中国民间消费性支出在2003年将达到7340亿美元，在未来几年内是世界上增长最快的消费市场。沃尔玛在中国的投资着眼于未来，他们提出，为了打开中国市场，可以三年之内不要利润，这实际上是一种“先生存、后发展、再赢利”的思想。

    沃尔玛中国公司总裁钟浩威先生曾经透露，公司准备在几年内在中国开设200家连锁店。选择深圳为第一站是因为，深圳是一个移民城市，汇集了全国各地的精英，深圳沃尔玛是培养销售人才的学校。几年后，公司就可以把这些员工派回他们的故乡去当沃尔玛的副总，深圳沃尔玛连锁店俨然成了沃尔玛“北伐”的“黄埔军校”，足见其战略意图之高超。

    再来看一下沃尔玛的广告攻势。1996年8月7日是沃尔玛山姆会员商店试营业的日子。这一天，《深圳特区报》、《深圳商报》等各大报都登出了沃尔玛“中国第一家”的大幅广告。广告词中写到:“沃尔玛购物广场，有我们实实在在的承诺，天天平价的感受。正牌商品带给您质量的保证，亲切的微笑服务让您享受真正的购物乐趣。”广告词体现了沃尔玛的特色，“沃尔玛购物广场通过积极采购和灵活配销，努力使商品保持较低价位，尽量将利益转让给顾客。”“天天平价，始终如一”，“我们所做的一切，都是为您省钱!”广告中清晰地标明了沃尔玛购物广场和山姆会员商店所处的位置，前往路线，途经的公交车。与广告相辉映，报刊上同时还连载了“沃尔玛的故事”，一时间形成了沃尔玛旋风。据说，到山姆会员商店开业时，已经卖出了43000张会员卡。

    沃尔玛创始人山姆?沃尔顿在谈到沃尔玛的经营特色时说:“我们每天每个小时都希望超越顾客的需要。如果你想象自己是顾客，你会希望所有的事情都能符合自己的要求——品种齐全、质量优异、商品价格低廉、服务热情友善、营业时间方便灵活、停车条件便利等，”可以说，沃尔玛的这些特点在深圳得到了很好的体现。沃尔玛开业当天，人们就发现，这里不仅商品种类齐全，小姐热情周到，更重要的是，价格比别的商家便宜一大截。康师傅方便面，别处卖3.5元，这里的标价是2.8元，一碗面便宜7毛钱，对工薪阶层来说，吸引力无疑是巨大的。沃尔玛开业时摆出的100台低价位超大屏幕投影电视，一周之内全部售出。再看停车条件，深圳沃尔玛购物广场有150个停车位，深圳山姆会员商店有400个停车位，这在深圳商家是绝无仅有的。

    众所周知，零售业具有投资周期短、见效快、利润高的特点。近年来，随着人们生活水平的提高，国内商家纷纷把目光对准百货商场，于是我们看到，一座座临街平房在推土机的轰鸣声中被推倒，代之而起的是一座座漂亮的商厦。但令人遗憾的是，这些装潢亮丽的建筑没多久就挂上了停业的牌子。商家们埋怨竞争，埋怨消费市场疲软。应当说，这些理由无可厚非，但问题是，为何在这种情况下，外资连锁店门前却能车水马龙，人流不断?

    沃尔玛从乡村起步，不过短短30几年的历史，沃尔玛在创业阶段应当说是十分艰辛的，它面对的是西尔斯等强大的商业巨头，大城市的市场已被瓜分完毕。但沃尔玛恰恰抓住这一点，独辟蹊径，开辟农村市场，一步步做起，以星火燎原之势，后来者居上，成为美国乃至世界最大的零售商。在内部经营管理上，沃尔玛讲求平价，让利给顾客，同时利用高科技手段，压低成本，终于在同行业中取得了竞争优势。看来，问题不在有没有市场，而是能不能发现市场，利用这个市场给予的机会，发展壮大自己。
 为顾客提供周到服务是沃尔玛成功的一条基本经验，也是它的竞争优势所在。1992年布什总统亲临沃尔玛总部所在地本顿维尔，探望病中的沃尔顿，并为他颁发“自由勋章”，沃尔玛员工向总统夫妇高呼口号，使总统夫妇大为感动。沃尔玛员工们呼喊的口号是:
    一个Wal!
    一个Mart!
    那是什么?
    沃尔玛!
    谁是上帝?
    顾客!
    沃尔玛中国公司总裁钟浩威先生在谈到这一点时曾说到，顾客要求什么就做什么，这是沃尔玛走遍世界的信心所在。“顾客是上帝，所有服务业都知道，但如何去做，如何做得更好，却是零售商成败的关键。”就拿平价这一点来说，很多人把平价仅仅理解为低价销售，这是一种以货品而不是以人为导向的经营理念。而沃尔玛则强调把顾客放在第一位，尊重人，理解人，不仅为顾客提供一般的服务，而且还要提供出乎意料的服务。相比之下，我们看到，国内一些商店里经常出现排长队、挨白眼、甚至强行搜身现象，究其原因就是没有坚持“以人为本”的经营理念。在这方面，实在是应当向沃尔玛学点什么
 MBA案例:零距离资本国内第一例在线融资案例始末
 随着互联网创业和风险投资在中国的持续升温，一种为创业者和投资者彼此间相互选择提供“匹配”服务的、全新的互联网商业模式已在国内悄然出现。目前，这样的网站已经发布了至少四家，其中包括有：中华创业网（SinoBIT.com）、时代联线风险投资网（VC-link.com）、维欣风险投资网（VCChina.com）、万维投资网（e-ventures.com）等。
---- 这种提供Online投资中介服务的商业模式，以其服务对象的特殊性，引起了人们格外的关注，也引发了与之相应的强烈的疑问：这样的商业模式，在中国这样一个商业环境尚需极大改善的国度里到底能否行得通？

---- 深圳市马强的融资遭遇为这个问题画上了一个肯定性的句号。

---- 马强大学毕业后，在中国工作了5年半，干过各个行业，然后又到美国读了书，回国后在深圳一家著名的国际咨询公司做事。1999年12月中下旬，马强开始了自己的创业生涯。按马强当时的情况，他自己预计最快也要到2000年7月份才有可能开通他的网站。

---- 2000年1月20日，马强在花了几万美元自己的工资储蓄之后，开发出了一个未来产品的Demo版。这时，公司有三个创始人，六、七个员工。而马强也由此开始面临选择：是否要自己去找风险投资？尽管他认识很多风险投资商，但他们几乎都不做种子投资。偶然的一个机会，马强发现了SinoBIT.com，抱着试一试的心理开始了与SinoBIT.com 管理层的接触。按照SinoBIT的建议，2月24日，马强参照SinoBIT网站上关于商业计划的标准格式完成了自己的商业计划。

---- 2月29日，SinoBIT在接受了马强网上提交的商业计划之后，就正式与马强签约，开始了双方的合作。很快，一个来自于波士顿的个人投资者，和一家美国的风险投资机构对马强的设想产生了浓厚的兴趣。在经历了一段时间的E-mail沟通之后，双方经由SinoBIT的安排，在SinoBIT的会议室开了一次一个半小时的电话会议。投资方对会议结果感到十分满意，随后就委托SinoBIT对马强做了一个约有30几个问题的“尽职调查”。整个过程加在一起还不到两周半，美国的这两个投资方就做出了投资决定，随后飞到香港，与马强正式会面并签署了投资协议。
---- 目前，互联网创业领域有一个普遍性的现象，就是差不多每家网络公司都要有一个创始人来专门负责融资。“像SinoBIT这样的公司出现以后，这些企业的融资工作就可以完全外包出去，从而能够使创业团队更为专注于提升自己的核心竞争力。”张磊说。
 经典案例分析:人性化管理，易滋生员工惰性？
 中山××物流有限公司（以下简称中物）是一家从事公路、铁路及航空等物流、货运的公司。中物在管理上一直提倡人性化管理：要求个人高度自觉，在宽松的环境里积极工作。因此无论是领导还是员工，犯了错误，都不开罚单。可现在公司的一些现象让人力资源部吴经理对人性化管理产生了怀疑。
　　首先，公司为了实现物流管理的信息化和网络化，购置了大批电脑，这本是好事，可在上班时间浏览与工作无关网页，打游戏等现象却屡禁不止。其次，每次发工资时大家都很积极，可做起事情来就拖拖拉拉。财务工资表没有做好，便会有人问：什么时候发工资？而开会、写总结、执行事务时，却总有人三请四催还不能按时到场或完成任务。公司的一些通知、文件下发后，便不知结果如何，事后追问起来，有些人一脸茫然。有位客户来公司洽谈业务，走的时候说：你们公司气氛很活跃。因为上班时间里总有人嘻嘻哈哈，大呼小叫，把一些私人的事情带到工作当中……
　　难道人性化管理易滋生员工的惰性？究竟该如何实行人性化管理？吴经理在这样的难题面前显得困惑而无助。
　　【案例分析】
　　人性化管理≠人情化管理
　　主持人：作为企业HR，您觉得中物公司的此类问题是实行人性化管理而带来的吗？为什么？
　　周其远：首先有必要分清人性化管理与人情管理，人性化管理是以严格的公司制度作为管理依据，是科学而具有原则性的；人情管理则没有制度作为管理依据，单凭管理者个人好恶，没有科学依据，非常主观。而作为管理的对象——员工，是有惰性的，必须有相应约束及压力才能产生动力，所以用制度还是用主观意志来管理，最终的产生的结果就会不一样。中物公司存在的这种情况，更多的说明它的管理者没有真正理解什么是人性化管理，误把人情管理当作人性化管理。
　　我们公司以前也出现过中物的这种情况，问题解决的关键在于：制定完善的管理制度，并严格地维护、执行下去。
　　伍传林：“人性化”，是在完善管理制度前提下的“人性化”，是建立在“社会人”的假设之上的，人性化管理强调的是在管理中体现“人文关怀味”，让管理不再“冷冰冰”，而是充满父母的关怀、妻子的体贴。而中物公司的人性化管理明显缺乏完善的管理制度基础，中物将“放任”、“听之任之”看成为“人性化管理”，是个认识误区。
　　人性化管理就是要重视企业内外最重要的资源——人，以人为本位的企业管理。在日常的管理中关注、关怀我们的员工，让其体会家的温馨和关怀，培养员工主人翁责任感，并让这种热情转化到工作中去。如：为公司每月过生日的员工派送生日礼物、开PARTY。
　　制度缺失，滋生惰性
　　主持人：在什么条件下员工容易产生惰性？可以通过哪些方法来有效管理员工的惰性？
　　伍传林：分工不明职责不清的“大锅饭”，是员工惰性滋生的最佳“土壤”。与其说是管理员工的惰性，不如说如何来保持和激发员工的工作热情，以下几点是HR进行员工管理的工作的重要方面：
　　1．建立、健全规章制度（法制）——保持员工热情的基石
　　2．建立与不断改进激励机制（调节的杠杆）
　　3．培育良好的企业文化（德制
 周其远：没有人管，没有工作压力、没有工作目标的时候，员工就容易产生惰性。解决这些问题首先要部门主管监督得力，员工的工作任务安排合理，员工的工作目标明确。所以具体到人力资源的工作就是：做好各部门人员的岗位分析、岗位描述等基础工作；定时检查各部门的工作绩效，维护公司的制度并严格执行公司的奖惩制度。发现上班时间做与工作无关的事情，可以进行处理或交部门主管要求其处理，并跟进最终处理结果，因为大多数部门主管都会袒护自己的部下。
　　没有制度，一个公司失去的是存在的基石，没有人性化管理，一个公司失去的是未来的发展。在现在的竞争环境下，对一个中小型的企业来说制度远比人性化重要。正所谓皮之不存，毛将焉附？
　　用制度提升人性化管理主持人：用严格的制度管理与进行人性化管理有冲突吗?如何实现制度管理与人性化管理的最优配置？
　　伍传林：“人性化”与“制度”是相辅相成的，推行“人性化”管理的首要任务就是在企业中逐步建立起一套科学且行之有效的管理制度，管理制度是实施人性管理的平台。换个角度来看，强调在管理中倡导“人性化”，讲究“人情味”，并不意味着要抛弃管理制度。综观国内外实施“人性化”管理的著名企业，无一不是都有一套科学的行之有效的管理制度的。比如，在麦当劳，一切食品都有严格的执行标准和精确的工作程序，就连烹饪时间都有具体的规定，员工的一切行动也都有严格的制度规范。海尔集团是我国“人性化”管理的楷模，其同样有诸如“员工走路需靠右行，在离开座位时需将椅子推进桌洞里”等这样的严格的规章制度。希望集团提出“以慈母般的关怀善待员工，用钢铁般的纪律治厂”，它强调在“慈母般”关怀善待员工时，必须要坚持“钢铁般”的纪律。
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　　所以在用制度管理员工时要考虑以下几个方面：1、尊重人的本性，顺其自然加以引导。2、进行行为塑造，利用习惯进行管理。3、营造企业文化，利用文化规范行为4、注重人的创造力，利用创新推动发展。
　　周其远：人性化管理的价值体现在公司的制度大部分以关注员工需求为基础，尊重员工的想法，从而使员工的行为与公司的制度达成很强的一致性。严格的管理制度是实行人性化管理的前提。在实行人性化管理时应认识到：首先，人性化管理≠宽松管理。要在满足公司大局的前提，充分尊重每一个人的理想，化群体管理为个体管理，让员工在做完自己工作的同时，开发其更大的潜能。
　　其次，人性化管理≠员工自定义任务。管理的最终目的是为了企业利益而服务的，如果一味地去追求人性化，而忽略了企业的利益，那就变成了本末倒置了。不制定出合理的目标值下限，就让员工自行来完成，那人类的劣根性十有八九让人们选择较低工作量。
　　总之，每个公司的氛围和非制度约束，会让员工学会该做什么不做什么，一旦员工离开到了其他公司，失去了这种约束，行为会随着之改变。这种改变，与员工素质、出身都无太大的关联，基本上大型企业在管理手法上都有相类似的东西，具有较高的素质和相似企业的工作经历的员工，可以在心理和生理上较容易地去接受规范化的管理，但是能否实施一套人性化管理，前提是企业先有了一套行之有效的完善制度。人性化管理：就是在不自由的情况中让员工感觉一定量的自由
 经典案例分析:HR如何避免集体跳槽频繁出现
 事出有因
　　方正集团助理总裁周险峰率众加盟海信数码，除了周险峰以外，方正科技产品中心总经理吴京伟，销售平台副总经理吴松林，产品总监以及PC部门的一些基层管理人员和技术人员一起投奔海信。
　　近年来，我们的耳边不停地出现此类离职事件：陆强华离开创维，带着一群人去独自创业；当年“小霸王”段永平出走创造“步步高”，几年以后，一个新崛起的品牌“步步高”迈入中国电器行业排头兵之列。中智上海外企服务公司对5000位去年至少跳过一次槽的外企员工进行的调查中发现，有二成属于集体跳槽。
　　集体跳槽事件之所以频繁出现，集中反映出老板与职业经理人的矛盾。如何解决这个矛盾？我个人认为，首先要尊重职业经理人，看到他们的价值所在，随着其价值的提升满足其需求的提升，让他们有归属感。其次，老板要充分整合企业资源，创造良好的上升环境和创业环境，使有强烈创业欲望的职业经理人能够有足够大的舞台展示抱负。另外，集体跳槽也反映出企业的人力资源战略存在问题，干部轮岗和更替制度不够健全和有力，对此类事件防范不够。
　　有机可乘
　　集体跳槽说明企业的管理机制存在问题。有些公司只注重短期利益，经常有人跳槽却被忽视，时间长了必然会产生集体跳槽的后果。管理的根本在于控制，很多老板根本不懂这个道理，不懂得怎样去控制。这也是造成职业经理人与老板之间合作出现问题的主要原因之一。很多企业领导有这样的想法：1.对于集体跳槽这种完全可以避免的现象，采取“假镇定”的做法，居然说：你们也不怎么样，要走就走，还怕招不来人？换帮人说不定更好。人力资源是干什么的，就是管招人的，否则他们也是闲着。2.从高管角度来说，为什么会集体跳槽？我想不过是给自己增加一个更大筹码，现成的管理团队可以在短时间内创造效益，从而巩固自己在新东家的地位，这是集体跳槽的关键。高管自鸣得意是自己的个人魅力带走骨干人员，根本忽视员工和企业利益之间的关系。这种高管，不是称职的职业经理人。
　　而大多数企业的人力资源管理还停留在招工培训上，没起到本应起的关键性作用。所谓的团队在有些企业就等于是家丁一样，企业的忠诚度往往都仅存在于几个核心人物身上。与其说是高层率骨干出走，不如说是团队核心群出逃。此时，董事会就要想想，为什么手下的忠诚度这么低，是“敌人”离间还是公司缺乏吸引力了。人往高处走，水向低处流，这是很正常的现象，毕竟每个人都有追求自己利益的权利。
　　沟通不足
　　集体跳槽导致人才大量流失，缘于企业对人才的重视程度不足，没有健全的人力资源管理机制。事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的经营者未能认识到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补，为时已晚。老板们如果能充分发挥人力资源部门的关键性作用，有效地利用人力资源管理部门的挽留、安抚功能，了解员工出走的原因，对企业的人力资本消耗便可以降低很多。多数企业的老板和旗下的高层管理人员并没有多少实质意义上的沟通，很大程度上造成了任用上的失策，这就是老板的失职，然而并没有多少老板会认为自己也具有失职的可能性。加强企业的人本因素，让员工养成对企业的依赖共生概念是对一个公司的生存有着莫大的好处的。
　　集体跳槽，是企业和职业经理人双方都急功近利的结果。
 MBA经典案例-方正电脑公司的绩效管理
 1999年，方正电脑公司的第一套全面考核体系正式实施，至今已经发展到第三版了。第一套体系的贡献在于建立起绩效考核的观念；2000年第二套考核体系则提高了绩效指标与工作的相关性，进一步提高了考核的有效性；2001年，在公司规模扩大与业务细分的情况下，单一的绩效评估已不能满足公司的发展需要，绩效管理作为连接企业战略和成果的一个重要环节，随着公司的发展，第三套版本开始建立起来。方正电脑公司的绩效管理目的明确，首先是客观评价员工工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而提升公司整体绩效。其次加强员工与管理人员就工作职责、工作期望、工作表现和未来发展方面持续的双向沟通。最后，给员工与其贡献相应的激励。在这个体系中，公司全体成员都扮演着重要的角色:高层管理者是倡导者和核心；人力资源部是体系构架者、宣传者与维护者；部门经理是设计者和执行者；员工则是参与者与反馈者。
　　(1)在这个体系中，工作表现考核表列出了公司的核心价值观的五个指标，即严格认真、主动高效、客户意识、团队协作、学习总结。这张表是员工的行动纲要，它体现的主要是引导职能。公司希望每个员工将价值观融入到血液中，落实到行动中。
　　(2)绩效计划考核表列出了季度主要工作项目、考核标准、权重及资源支持承诺。每个季度之初，员工依据本岗的《岗位说明书》、部门的工作目标，按照SMART的原则制定本季度个人的绩效计划。例如销售人员、产品经理主要通过销售收入、客户的评价、库存、毛利等因素来评价$研发人员主要通过项目的时效性及创造性来评价。绩效计划将作为本季度的工作指导和考核依据。考核由员工自评及员工上级评价分别进行，通过面谈交流并达成一致。这张表实际就是一张目标设定和评估表，它体现的是监督职能。
　　(3)季度末以部门为单位将员工的考核结果进行排序，按照一定的比例分布归入7个等级。绩效评估结果直接影响员工的绩效工资。为了加强激励作用，不同性质的岗位，绩效工资比例大小不同，而且加大了不同的等级的业绩表现奖惩间的力度。绩效管理体系随着公司的发展也需要不断更新，我们要让管理者掌握绩效管理的理论并主动参与到绩效体系的设计中，能够从不同的业务角度和管理高度对绩效管理体系提出具有建设性的改进建议以保证企业目标的顺利达成。因此在积极推动现有绩效体系的同时，我们也积极寻求绩效体系的下一个完美版本
 中国第一个企业哲学咨询项目
    前言
    重庆白鹤电力有限公司是中国电力投资集团下属公司，投资23.6亿，是中电投成立以来的第一个大型火电项目，实行管理层与作业层分开的新型管理模式，立志成为国内火电行业的标竿企业。
    该公司成立后，虽然一直比较重视企业文化工作，但感觉企业的各种理念比较凌乱，不系统，很多员工对企业文化是什么和怎么做还不了解，看不清公司的未来发展，导致企业凝聚力不高，观念不统一，管理水平没有本质提高。基于此，该公司总经理认为迫切需要加强企业文化建设，统一大家观念，增强企业凝聚力，实现企业的协调与可持续发展，因此，就需要认真总结和提炼企业先进的管理理念和方法，结合中国传统文化思想，用哲学的方法进行思考，为企业的长期、稳定、快速发展提供一整套先进的经营指导思想，或者称之为企业生存与发展之道。
    基于此，公司总经理请笔者到了美丽的重庆市开县，刘伯承将军的家乡，三峡大坝的旁边。短短的半个小时的沟通，笔者对于企业哲学的理解与金总不谋而合，短短半个小时，双方就达成了合作意向。从此以后的3个多月，经过反复的沟通、不停的探讨、一次次的修改，终于诞生了中国第一个企业哲学宣言，整个项目融合中国传统文化“儒道释”的精髓、西方先进管理理念和方法，以《白鹤电力哲学宣言》的形式对企业生存与发展之道作出了精辟的阐释，在业内引起极大的反响，集团公司领导给予了高度评价，电力行业最权威报纸《中国电力报》做了整版报道，中央电视台也闻讯报道，一时成为媒体报道的焦点。
    笔者常说，作为企业老总，需要悟道，一杯浑浊的水只有当他静止下来，才能看清里面的物质。企业家也是这样，不能经常的进行反思和总结，就很难在企业经营管理和人生感悟上获得突破。
    整个企业哲学的成果不乏创新，企业哲学十条宣言，字字精雕细琢，钟表哲学内涵丰富，企业哲学的三个方面（经营哲学、管理哲学、人本哲学）也是独创。虽然如此，但由于对哲学的探讨本身没有止境，因此，我们也希望把成果公布出来，让大家多提意见，共同推动中国企业的管理水平。
    项目背景
    “动力源于和谐”，这是白鹤电力有限公司企业文化建设的哲学宣言；“动力源于和谐”，这也是白鹤公司以金庆林为总经理的新一届领导班子的治企之策。白鹤电力有限责任公司是中国电力投资集团控股公司，其直接控股单位是重庆九龙电力股份有限公司（60%），参股单位是重庆电力建设总公司（20%）、重庆市建设投资公司（20%）。白鹤公司在建工程为两台30万千瓦燃煤发电机组，于2002年1月动工，由于各种原因，工程进度滞后达半年之久。2003年初公司划归中国电力投资集团公司后，集团公司领导高度重视白鹤公司的工程建设进度，聘请了具有丰富基建、生产经验的金庆林同志为总经理。
    2003年4月，金总正式走马上任，他面临的形式不可谓不严峻，在整个工程只有烟囱竣工，其它基本上一片空白的情况下，必须将耽误的工期拼回来，争取在2004年5月31日第一台机组过“168”。如此重的任务没有吓倒这位1986年毕业于东北电力学院热能动力专业的电力人。他的致胜之策就是他长期管理工作中形成的“情”、“理”、“法”相结合的管理理念，就是“动力源于和谐”的企业文化哲学。金庆林总经理先后在黑龙江火电建设三公司、七台河第一发电公司工作过，具有丰富的基建与生产管理经验，用他的话说就是“20万、35万、50万，进口、国产机组都干过；甲方、乙方都当过。”在管理实践中，金总越来越意识到仅凭健全企业制度，“以法制企”的管理理　无论是2004年一季度艰难实现赢利的锂电池、显示器行业企业，还是持续亏损的宽带和软件行业企业，在相当长的一段时间内，都不可能超越现有核心业务。因此，向多元化发展的企业中还没有一家能撑得起咸阳偏转股份的未来。
　　评价：优势劣势异常明显
　　 按照哈曼和普拉哈普拉的核心能力理论，企业多元化应遵循核心能力扩张的原则。核心能力是一个企业的内在的，不易被竞争对手所模仿的具有企业特性的能力。任何一个企业的多元化只有建立在自己核心能力的基础上，并在新进入的行业内，不断复制主营行业成功的经验和能力，才最有可能成功。
　　 笔者以为，作为一个理性的企业，包括咸阳偏转股份在内，要想迈出正确的第一步，首先要做的就是要确定自己的核心能力，然后在适合本企业核心能力方向的行业中进行选择,做自己最擅长的事情。
　　要复制自己在主营行业的成功经验和能力，找出自己的核心竞争能力。首先应明确企业的优势和劣势，具体到企业所具备的哪些优势，竞争对手可以复制、效仿；哪些优势是核心优势，竞争对手无法或很难复制、效仿。
　　■ 核心优势　作为国内及国际偏转线圈的巨头，咸阳偏转股份的优势非常明显，主要表现在崇尚技术和严控成本两方面。
　　咸阳偏转股份的技术实力，即使在国际上也是处于世界前列，国内更是无人能及。公司除本身所具备的强大科研实力外，还分别与全国著名高校签署了战略合作关系。国内偏转线圈行业的第一个国家专利就出自咸阳偏转股份。
　　公司每年所花费的科研与发展经费都在5000万元左右，技术人员占到公司总人数的三分之二，且技术人员的工资普遍高出同级别行政人员工资，这些足以表明该公司崇尚技术。
　　与科研上的高投入相比，咸阳偏转股份严控成本。1992年才创立的咸阳偏转股份之所以能够迅速崛起，很大程度上得益于其所处西部地区。西部极其低廉的劳动力成本和商务成本，极大地降低了成本。据笔者了解，目前该公司一线工人的月工资只有500元左右。
　　咸阳偏转股份的成本优势并不仅体现在区域优势上，更体现在其卓越的成本控制能力。首先组织结构和人员非常精简，这种方式使同级间及上下级间的沟通更为高效、顺畅。此外，咸阳偏转股份自1995年开始，会同西安交通大学CIMS研究中心，开始实施企业的CIMS系统工程，期望通过运用计算机技术、现代管理技术、设计技术和制造技术，建成一个具有信息集成、总体优化，符合公司偏转线圈生产实际的CIMS系统，以提高产品质量，降低生产成本，减少库存，提高经济效益。
　　CIMS系统主要由生产管理（PMS）、经营支撑（MS）、CAQ、偏转线圈CAD／CAM四个应用分系统及计算机网络和数据库两个支撑系统组成。通过CIMS项目的实施，公司的年利税一下子增加了近4000万元，年物料损耗降低了三分之一，年节约资金100万元以上，库房积压清理资金全年在200万元以上，原材料资金周转加快了1倍。通过企业网与Internet的相连，海外部的工作效率提高了30%，全公司每月节约通信费用达2万元左右，间接收益更多。
 2003年，偏转线圈股份花费巨资上了ERP项目，目前正在紧张调试中，预计今年8月份正式运营。届时，其成本控制能力和管理沟通水平，将再上新台阶。
　　■ 明显劣势　咸阳偏转股份年销售额达18亿元，但其营销人员只有33人，从没做过任何形式的广告和宣传，这着实令人吃惊。
　　这么少的营销人员，公司很难具备积极主动适应市场变化、挖掘潜在客户的能力。咸阳偏转股份有着作为生产资料型企业的通常性的劣势：市场敏感度极低，相应地市场营销能力也是极低的，俨然与现代营销意识相隔绝。这样一个企业在生产资料市场或许没有任何问题，但是要进入消费品市场，其成功率肯定很低。
　　咸阳偏转股份所处的行业属于生产资料市场，在这个市场，客户的购买行为都是一种典型的专家型购买。因此，质量比竞争对手可靠，技术比竞争对手先进，价格比竞争对手低廉的产品，同样能赢得比竞争对手更多的订单。这决定了咸阳偏转股份重生产管理、重成本控制，轻市场营销。
　　失败：盲目追风不可取
　　咸阳偏转股份刚实施多元化时，思路还是比较清晰的，也遵循了某些理论。其第一个进入的行业就是与现有主营业务有很大关系，处于同一产业链的显示器行业，实行的是相关多元化。但笔者认为，相关多元化理论是从整个行业的角度来探讨企业的多元化，只能说这样进行多元化的成功率要高些，但不代表企业进入相关行业多元化就一定会成功。
　　咸阳偏转股份显然也意识到了相关多元化理论的缺陷,又走向了另一极端，实施无战略指导下的多元化,巨资进入锂电池、软件、宽带等热门行业。用公司一位副总经理的话说就是“现在看来,赚钱要占先机,赚在前面”。
　　由此不难看出，公司多元化发展有着明显的追风、赶时髦的倾向，但热门的行业并非是最合适自己。显然，在随后的多元化道路上，受热门行业的诱惑，咸阳偏转股份更多采取的是机会主义政策，并没有一个真正意义上的理论指导。没有正确的走出多元化战略的第一步，没有正确的行业选择,这样的多元化之路注定是要失败。在现实的案例中,多元化失败的原因有很多，比如执行力不够、人才匮乏,但是由于没有正确的选择新进入行业而失败者占到绝大多数,咸阳偏转股份就是其中之一。
　　笔者认为,公司在多元化时没有正确的走出自己的第一步的原因就在于自己没有很好的遵循行业选择原则。
　　其行业选择失败的最大原因是没有意识到自己长期处于生产资料市场，企业的营销能力严重不足的特点，而进军消费品市场。在消费品市场，企业营销能力的强弱，已成为其能否成功的最重要因素之一，甚至可以说是企业的核心竞争能力。如海尔的服务营销思想，戴尔的直销思想。咸阳偏转股份与他们相比，显然不入流。
　　一个非常有意思的现象，同样都是在显示器行业，咸阳偏转股份分别投资近亿元的两家公司，均是连年亏损，以致在2003年不得不把其中一家置换出股份公司，以零价格的方式转让给母公司。与此形成巨大反差的是，在与深圳某实业公司合资成立的另一家企业中，咸阳偏转股份参股不到千万元，占有18%股份，处于小股东地位。但是，咸阳偏转股份每年从这家公司的红利达980多万元之多，据咸阳偏转股份近日发布的2004年一季度报告显示，该公司又为咸阳偏转增加了近250万余元的利润。这在一定程度上说明了其市场营销能力的匮乏是其多元化失败的主因。
　　 分析：确定多元化实施标准
　　根据企业自身的具体情况，在尽力避免企业的劣势的前提下，来确定真正适合本企业的多元化行业的一般特征，并以这些特征作为衡量企业的多元化行业能否进入的基础和标准。
　　 就咸阳偏转股份而言，其竞争优势就存在于其技术优势和成本优势中。具体而言：虽然其在偏转线圈行业内所拥有的技术本身，可能对其新进入的行业的实际意义不大。但长期以来，咸阳偏转已形成了推崇技术的风尚，且从其所走的多元化道路来看，咸阳偏转股份对技术的高要求始终如一。这种技术推崇及尊重技术的能力，是其进行多元化的一个非常重要的优势，企业刚开始时即使暂不具备技术优势，但通过合资方技术入股，或通过购买技术，企业的技术创新能力仍是一笔宝贵财富，也是企业的核心能力之一。
　　相对技术优势，强大的成本控制能力更能显示出巨大的成本优势，这是咸阳偏转股份能够在主业做大的“杀手裥”，也是企业能够成长壮大的一个重要的比较优势。成本领先这一竞争优势，恰恰是其另一个核心能力。这种能力将会升华为一种思想、意识，成为企业文化不可缺少的一部分，自然会被移植到其将要多元化的实业当中　因此，咸阳偏转股份若想顺利实现其多元化战略，其新进入行业应具备两个特征：即技术密集型和劳动密集型。因为只有具备了这两个特征，才能满足咸阳偏转股份的强大的技术创新能力和卓越的成本控制能力这两个核心能力的要求。这是由咸阳偏转股份本身和所处行业的性质所决定的。坚持新进入行业的技术密集型和劳动密集型的特征，企业能够挖掘多年在主业上的成功经验，同时形成主营行业和新进入行业的相互支持，最大限度发挥企业原有的巨大优势。
　　在发扬企业优势的时候，新进入行业应尽力避免企业在主营业务行业的劣势。就咸阳偏转股份而言，应尽力避免其市场营销能力低下而带来的一系列不利因素。要避免这一不利因素，最好的办法就是在选择新进入行业时，尽力避开消费品市场，而倾向于生产资料市场。
　　对于这样一个重技术轻营销的企业，让其在短时间内明白如何扩展销售渠道，如何管理经销商，如何控制终端。如何主动适应消费者不断变化的潜在需求，不是件容易的事，远比让其消化其它行业的技术更难。而在消费品行业市场，明白这些只能算是入门。因此，其在选择哪些行业时，要么是现在这种生产资料市场，为最终产品提供配套产品，要么就是OEM、ODM，直接为同行业其它品牌代工。
 综合起来，咸阳偏转股份多元化新进入行业的标准，在笔者看来应该有以下三个标准：技术密集性、劳动密集性和不直接面对消费品市场。只要新选择的行业符合这三个标准，就可以考虑予以进入。
　　解决：最好做最终电子产品的供应商
　　咸阳偏转股份要想扭转多元化的颓势，应尽量避免直面最终消费者，尽量减少市场营销因素的影响。具体说来，笔者以为应选择退出现已进入的四大行业领域，至少在宽带和软件两个行业退出。宽带和软件行业要求满足消费者个性化的需要，对这种能力的要求远高于制造行业，个性化服务甚至成为了这两个行业的标准之一，咸阳偏转股份在服务上显然是跟不上市场需求的。
　　对于显示器行业和锂电池行业，要想不直面最终消费者，除了选择退出外，还有一条道路可走，那就是替其它显示器或者锂电池厂商代工。实事求是地说，咸阳偏转股份在这两个行业积累的技术优势还是比较明显的，凭借产品性能优势和价格优势，从这两个行业的代工之路上闯荡出来，并不是没有可能。
　　在对现有产业布局进行合理的调整以后，咸阳偏转还可根据企业的现金流状况，严格按照与本企业实际情况相适应的“技术密集性、劳动密集性、不直接面对最终消费者”这三个特征，严格筛选多元化行业，然后再有选择地进入。
　　笔者以为，咸阳偏转股份实施多元化的方向最好是做电子类最终产品的供应商，继续留在生产资料市场，这样就在不脱离现在产业环境的情况下，同时满足了其多元化行业选择的“技术密集性、劳动密集性、不直接面对最终消费者”这三个标准，成功的概率会更大一些。
　　 当然，从理论上讲，在合适的时候，选择在一个新进直面最终消费品市场的行业替别的厂商搞OEM也是个不错的选择，这样也能在发挥了其技术创新、成本控制等方面优势的同时，很好地规避了其市场能力不足的缺陷。更主要的是，这样能够使咸阳偏转股份有更充足的时间和机会来进一步提高自己的营销水平，直至最终全面放弃OEM，直接挺进消费品市场。
　　从实践历史上看，现在我们所熟知的消费品市场上的很多企业都是经过了一段时间的OEM后，再逐步脱离原有的代工业务，自创品牌发展起来的。比较有名的是2003年出尽风头的迪比特（DBTEL）的生产商台湾大霸电子，自上个世纪70年代以来，就一直为摩托罗拉（MOTO）等国际著名品牌手机代工，在积累了丰富的手机行业的经验之后，终于在2001年推出自有品牌手机迪比特（DBTEL）。经过近一年的适应期后，终于在2003年利用手机生产商们非常擅长的渠道战，取得了其他手机制造商认为不可能达到的业绩。在不到两年的时间内，迪比特手机的全国销量由原来的第十六七名上升至前三甲，也使自己在手机行业榜上有名咸阳偏转股份与台湾大霸电子有着非常相似的优劣势，都是技术创新能力强，成本控制能力强，但是市场营销能力弱。如果咸阳偏转股份实施多元化选择代工之路，蛰伏一段时间，通过不断的学习、积累行业经验，弥补了自己市场营销能力不足的缺陷后，在新进入的行业实现稳健增长，在未来成为该公司的支柱产业，也就是时间问题了
 案例:企业哲学咨询项目---动力源于和谐
 中国第一个企业哲学咨询项目
    前言
    重庆白鹤电力有限公司是中国电力投资集团下属公司，投资23.6亿，是中电投成立以来的第一个大型火电项目，实行管理层与作业层分开的新型管理模式，立志成为国内火电行业的标竿企业。
    该公司成立后，虽然一直比较重视企业文化工作，但感觉企业的各种理念比较凌乱，不系统，很多员工对企业文化是什么和怎么做还不了解，看不清公司的未来发展，导致企业凝聚力不高，观念不统一，管理水平没有本质提高。基于此，该公司总经理认为迫切需要加强企业文化建设，统一大家观念，增强企业凝聚力，实现企业的协调与可持续发展，因此，就需要认真总结和提炼企业先进的管理理念和方法，结合中国传统文化思想，用哲学的方法进行思考，为企业的长期、稳定、快速发展提供一整套先进的经营指导思想，或者称之为企业生存与发展之道。
    基于此，公司总经理请笔者到了美丽的重庆市开县，刘伯承将军的家乡，三峡大坝的旁边。短短的半个小时的沟通，笔者对于企业哲学的理解与金总不谋而合，短短半个小时，双方就达成了合作意向。从此以后的3个多月，经过反复的沟通、不停的探讨、一次次的修改，终于诞生了中国第一个企业哲学宣言，整个项目融合中国传统文化“儒道释”的精髓、西方先进管理理念和方法，以《白鹤电力哲学宣言》的形式对企业生存与发展之道作出了精辟的阐释，在业内引起极大的反响，集团公司领导给予了高度评价，电力行业最权威报纸《中国电力报》做了整版报道，中央电视台也闻讯报道，一时成为媒体报道的焦点。
    笔者常说，作为企业老总，需要悟道，一杯浑浊的水只有当他静止下来，才能看清里面的物质。企业家也是这样，不能经常的进行反思和总结，就很难在企业经营管理和人生感悟上获得突破。
    整个企业哲学的成果不乏创新，企业哲学十条宣言，字字精雕细琢，钟表哲学内涵丰富，企业哲学的三个方面（经营哲学、管理哲学、人本哲学）也是独创。虽然如此，但由于对哲学的探讨本身没有止境，因此，我们也希望把成果公布出来，让大家多提意见，共同推动中国企业的管理水平。
    项目背景
    “动力源于和谐”，这是白鹤电力有限公司企业文化建设的哲学宣言；“动力源于和谐”，这也是白鹤公司以金庆林为总经理的新一届领导班子的治企之策。白鹤电力有限责任公司是中国电力投资集团控股公司，其直接控股单位是重庆九龙电力股份有限公司（60%），参股单位是重庆电力建设总公司（20%）、重庆市建设投资公司（20%）。白鹤公司在建工程为两台30万千瓦燃煤发电机组，于2002年1月动工，由于各种原因，工程进度滞后达半年之久。2003年初公司划归中国电力投资集团公司后，集团公司领导高度重视白鹤公司的工程建设进度，聘请了具有丰富基建、生产经验的金庆林同志为总经理。
    2003年4月，金总正式走马上任，他面临的形式不可谓不严峻，在整个工程只有烟囱竣工，其它基本上一片空白的情况下，必须将耽误的工期拼回来，争取在2004年5月31日第一台机组过“168”。如此重的任务没有吓倒这位1986年毕业于东北电力学院热能动力专业的电力人。他的致胜之策就是他长期管理工作中形成的“情”、“理”、“法”相结合的管理理念，就是“动力源于和谐”的企业文化哲学。金庆林总经理先后在黑龙江火电建设三公司、七台河第一发电公司工作过，具有丰富的基建与生产管理经验，用他的话说就是“20万、35万、50万，进口、国产机组都干过；甲方、乙方都当过。”在管理实践中，金总越来越意识到仅凭健全企业制度，“以法制企”的管理理念已远远不能适应现代企业的发展要求，良好的企业文化才是企业持久竞争优势的来源，才是企业发展的内在驱动力。在企业文化建设的思路上，他认为在引进西方现代管理理论的同时，也应该吸收中国传统文化中的精髓，如“和谐、德化、人本”等思想，做到“以法治人、以理服人、以情动人”。来到白鹤公司后，金总汇同新一届领导班子，在中国电力投资集团公司“三三二三”企业战略，“奉献绿色能源、服务社会公众”的企业精神，追求“最佳管理、最佳服务、最佳效益”企业经营理念，及“诚信奉献、竞争创新、务实严谨”的企业价值观等系统的企业理念指导下，进一步提出了“动力源于和谐”的企业文化哲学思想，追求在“人才为基、服务为本、管理致胜”企业核心理念的基础上，达到社会、股东、客户、员工的四方和谐，最终以和谐为动力推动企业的持久发展。并在此基础上推出了象征“团结、协作、规范、一致”的“钟表”哲学，将企业生动地比喻成钟表，“固本清源、学习创新”是这只表的“源”；“团队协作、合力出众”是这只表的“链”；“规范一致，恰到好处”是这只表的“准”，从而以这种“钟表”哲学作为企业文化建设的直接指导理论。
    白鹤公司这一系统的企业文化建设理论在工作实践中发挥了巨大的作用，在一年多的时间里，以金庆林为总经理的公司领导班子在中国电力集团公司的关心、领导下，基于这一系统企业文化理论，以合作、和谐的理念团结包括参建单位在内的各方力量，理顺了各种关系，获得多方的鼎力支持；以“人本”的思想使企业员工心情舒畅、各尽其才，充分调动大家的积极性、创造性，各项工作取得了突破进展，迅速扭转了被动局面，使2003年5月31日1号机竣工投产由不可能变为可能。目前，白鹤电厂二期限工程建设已进入整套启动试运阶段，正在为进入168试运进行最后的冲刺，公司员工及各参建方有充分的信心确保工程按期投产发电目标的实现。
    重庆白鹤电力有限责任公司在企业文化建设上卓有成效的探索，可以说对国有大、中型企业的企业文化建设具有很强的借鉴意义。随着现代企业制度的引进，企业文化建设越来越为中国企业所重视，但如何在引进西方现代管理理念的同时，吸收中国传统文化的精髓，探索出一条适合中国企业的文化建设之路，却一直众说纷纭，是“以人为本”还是“以企为本”；是“竞争致胜”，还是“合作共赢”；是“法治为先”，还是“德治为优”，一直莫衷一是，白鹤公司的“动力源于和谐”的“钟表”哲学的企业文化建设理念，很好地吸收了中国传统文化中“和”的思想，讲求“人与企业共同发展的和谐”，“竞争与合作双赢的和谐”，以及“法治、德治相辅相成的和谐”。可以说为中国企业尤其是国有大、中型企业的企业文化建设探索到了一条新路子。如果说美国通用电气公司的杰克.韦尔奇的企业文化模式以一个简单的英文单词“力量”（FORCE）来代表。F代表弹性（flexi-ble）；O代表重条理（organizational）；R指的是以“结果”挂帅（result-orien-tated）；C是沟通（communication）；而E则代表教育（education）。那么是不是可以说中国重庆白鹤电力有限公司的企业文化恰恰指出了力量（FORCE）的本源是和谐（HARMONIOUS），即动力源于和谐（Force Due To Harmonious）。
 一、 企业哲学宣言——动力源于和谐！
    第一条、 “人本、团队、和谐”是我们企业哲学的核心思想。我们将结合企业管理实践、中国传统文化“儒道释”思想以及西方先进企业管理理论和方法，回答包括员工与企业、制度与文化、硬件与软件、有形与无形等企业发展必须思考的问题，我们称之为“白鹤电力的企业哲学”！
    第二条、我们推崇象征团队、协作、规范、一致的“钟表哲学”，其中包括“源”“链”“准”三大部分。正如整个世界是相互联系的一样，企业也是一个由各种不同功能元件组成的相互联系的精密“钟表”，任何一部分的问题，都会导致最终结果的不准确。“源文化”表示我们要固本清源，通过实施人才战略，创建学习型组织为企业发展提供持续动力；“链文化”表示企业的各个部分是有机地链接在一起的，只有发挥“团队协作”的力量，才能完成企业的目标；“准文化”则强调管理要“规范”、“一致”和“恰到好处”，这三大部分是我们企业哲学的核心思想！
    第三条、我们尤其推崇“和谐”的企业发展观，认为和谐是一种稳定状态，是人类社会协调、持续发展的内在要求，也是中国传统文化的精髓，实现企业与社会、股东、客户与员工的和谐发展是我们最高的使命和追求。
    第四条、《道德经》上说：“天地所以能长久者，以其不自生，故能长生。”说的是天地之所以长久，就在于能够让人生存，无私奉献。我们认为，企业要协调、持续发展，也需要具备天地的“不自生”品德，重视利润但视其为实现一流企业的手段，我们希望能够为社会创造价值，为客户贡献能源，为股东谋取利益，为员工提供发展，并寻求这四方的和谐与平衡，这是我们的企业使命。
    第五条、以人为本是我们人本哲学的核心，儒家认为：“天地之性人为贵”“民为重，社稷次之，君为轻”，宣扬的就是朴素的人本哲学思想，我们把人视为企业最为核心和宝贵的资源，重视“仁”与“义”在企业管理中的运用，通过实施人才战略、人性化管理和家庭式文化，努力发现、培养和发展一专多能的复合型人才，让企业成为员工生活与工作的希望之“家”！第六条、以德治企是我们管理哲学的核心，孟子说：“以力服人者，非心服也；以德服人者，中心悦而诚服也。”我们认为，德是事业之基，小成功靠智慧，大成功靠品德，要追求可持续发展，不管是员工还是企业，都要做到以德服众、以理服人，“己所不欲，勿施于人”，“己欲立而立人，己欲达而达人”，这样才能让员工心悦诚服地与企业共同奋斗，并赢得社会和公众对我们企业的认同。
    第七条、依法经营是我们经营哲学的核心。我们认为，“法” 是自然界的一种和谐与平衡规律。我们根据法的高低，将“法”分为四个层次：法律是基础、制度是保障、方法是核心、规律是最高准则，一切都要按社会、经济和人性规律来办。
    第八条、我们的企业哲学包含五个层次：
    –企业哲学宣言：我们对企业哲学的总体思考和构想；
    –企业愿景：我们的理想与目标，是我们前进的动力和指路明灯；
    –核心理念：我们经营管理的核心指导思想，包括使命、价值观、精神、战略；
    –钟表哲学：从经营哲学、管理哲学和人本哲学三个方面进行阐释；
    –形象展示：从员工誓词、座右铭和广告语三个方面进行介绍。
 二、 企业愿景
    1． 企业跟人是一样的，没有了理想与憧憬，就会失去了前进的动力，沦为赚钱的机器；我们目标集中，致力于电力行业，用专业、专注和钻研的企业精神，实现我们成为具备国际水平企业的远大理想；
    2． 我们认为，企业的资源不仅包括机器、设备、原料、资金、技术，还包括每一位在公司工作的员工，我们希望通过整合各种社会资源，挖掘和发挥资源的最大潜能，更好地回报社会；
    3． 我们要成为同行业的一流企业，在团队、管理、服务和效益方面都努力成为一流和领先者，我们认为，这四方面是有机联系的，一流的团队产生一流的管理，一流的管理提供一流的服务，一流的服务创造一流的效益，一流的效益塑造一流的企业。
    三、 核心理念
    1． 我们认为，人才是我们发展的基础，服务是企业的存在根本，优秀的管理才能打造卓越的企业；
    2． 核心理念包括四个部分：企业使命、企业价值观、企业精神、企业战略。
    (一)、企业使命——“四方和谐”＝社会、股东、客户、员工。
    1．我们是一家负责任的公司，我们将以合理的利润为社会、股东、客户与员工创造更多价值，并寻求这四方面的和谐与平衡，我们认为和谐是一种稳定的状态，也是企业的最高追求。
    2．作为一家股份制公司，利润是我们生存与发展的保障，也是股东的合理要求，但是我们视利润为实现远大理想的手段和过程，而非企业存在的最高和唯一目的；我们承诺为社会、股东、客户和员工创造更多价值，提供便捷可靠的电力供应以增进社会进步、回报股东利润、支持客户发展、为员工提供发展空间和良好待遇。
    （二）、企业价值观。
    1． 我们认为：务实才能步步为营，创新才能时时领先，竞争才能保持活力，合作才能取得共赢。务实与创新、竞争与合作看似矛盾，实际是统一的，务实让我们脚踏实地、努力做好本职工作；创新让我们不断突破旧有模式和观念，实现自我超越；竞争让我们保持活力，永远年轻；合作则让我们与外界保持和谐，促进各方的进步从而取得双赢效果。
    （三）、企业精神。
    1． 专业才能高效，专注才能深入，钻研才能卓越，这“三专”是团队合作的基本要求。
    2． 一只手指无法抓起一只细小的铅笔，而五只手指却让我们随心所欲，个人与团体就是这样的关系；企业的分工要求专业化，但分工同时要求不同职能的部门和个人保持密切合作，否则就会效率低下。
    （四）、企业战略。
    1． 管理型：我们是一家管理型的企业，采用先进的管理模式和方法，我们希望能够最终成为行业标竿企业；
    2． 服务型：服务是我们企业立业根本，更好地为社会提供经济、稳定的电力能源是我们企业存在的真正价值和最高目的；
    3． 专业型：我们是专业型的电力企业，提供安全、稳定、经济的电力供应，推动社会进步和经济发展，是我们的使命；
    4． 文化型：我们倡导以人为本、人性化管理的理念，坚持人是企业的核心资源，靠文化凝聚人心、提升管理水平，打造具备国际竞争力的白鹤品牌。
 四、 钟表哲学
    我们用钟表的特性和精神来阐释白鹤电力的企业哲学，反映了团队、协作、规范、一致的思想，我们的“钟表哲学”分为“源文化”“链文化”“准文化”三大部分。1． 源文化：
    固本清源、学习创新。
    正如钟表需要动力源一样，企业也需要这样的动力源泉，“源”文化表示我们一方面要坚持自己的原则和理念，致力于电力行业，服务社会大众，一方面通过实施人才战略，创建学习型组织为企业发展提供持续动力源。
    企业没有动力就会止步不前，这个动力来自于我们内心，不断地学习与创新，不断地吸收一切先进的思想和方法，不断地突破自我，就会让我们获得源源不断的动力！
    2． 链文化：
    团队协作、合力出众。
    “链”哲学表示企业的各个部分是有机地链接在一起的，只有发挥“团队协作”的力量，才能完成企业的目标。
    钟表是一支由各种元器件组成的精密仪器，它滴答作响，昼夜不歇。我们看到的只是秒针、分针和时针的转动，但一支制造精良的钟表内部，却有众多功能各异、密切联系的元件。同样，我们白鹤电力是一家管理型、服务型的新型企业，要求全体员工都是具有专长的复合型人才，形成一支坚强的团队！
    报时准确的钟表需要各个元件密切协作，如果某个部件与系统不匹配，就会导致整个组织的连锁反应，结果是“不准时”，企业只有各个不同职能的部门和人员都自觉、自愿地合作，才能形成1＋1>2的效果。
    3． 准文化：
    规范一致，恰到好处。
    报时准确的钟表需要制造精良、合乎标准的元件，企业也是这样，需要规范化的管理，包括相应的标准、规范、制度和流程，并且要求所有的部门和人员都按照标准和要求进行工作。
     正如两只手表无法确定准确的时间：企业需要有统一的文化和观念，统一的领导，共同的目标才能取得成功。
    管理方法讲求力度适中，恰到好处，才能发挥最大效用。
    4． 孔子曰：誓者如斯夫！滴答做响的钟表，不断地告诉我们，时间飞渡，韶华易逝，我们要有“一万年太久，只争朝夕”的精神，为白鹤电力、为我们自己创造更大的成就！
    5． 钟表哲学的思想是白鹤企业哲学的重点所在，集中阐释了白鹤电力对企业生存与发展的哲学思考，反应了白鹤电力的世界观、人生观、企业观、经营观、人才观等观念，其中主要包括三个部分：经营哲学、管理哲学、人才哲学。
 （一）、人本哲学：
    1． 我们人本哲学的核心是“以人为本”，主要包括“仁”与“义”，仁是内在要求，“克己复礼为仁”，约束自己，使自己的言行合乎礼（规范、制度），这就是仁，是道德标准；义是外在需要，以义取利才是企业正道。我们认为，“企业”如果没有了“人”，就成了“止业”！要做到以人为本，就要以平等、诚实的态度尊重与发展人；我们提倡并推行人性化的管理方法，主张根据人的本性，采取有针对性的，符合中国人特点的管理方法   2． 人才标准：德才兼备提拔使用、有德无才培养使用、有才无德不予重用、无才无德放弃不用。
    3． 道德规范：诚实守信、乐善好群、爱岗敬业、求真务实。
    4． 人才甄选：动机、知识、态度、技巧、习惯。
    5． 人才发展：三位一体＝培训＋教导＋自我超越。
    6． 人才评估：过程与结果并重，业绩与理念平衡。
    7． 留才策略：待遇留人、事业留人、感情留人。
    （二）、管理哲学：
    我们管理哲学的核心是“以德治企”。《菜根谭》说：“德者，事业之基”，德是指德行、人品，企业如同个人一样，小成功靠智慧，大成功靠品德。我们认为，德分为三个层次：
    –小德：“己所不欲，勿施于人”，注重个人修养，严于律己，宽以待人；
    –中德：“为政以德，譬若北辰，居其所而众星拱之”，要以德行服众，靠威信管人；
    –大德：“上善若水，水善利万物而不争”，最大的德象水那样对万物有利但不争名夺利，我们白鹤电力强调企业的稳定、协调、持续发展，为社会提供经济便捷的能源，推动社会进步，这就是最大的德。
    （三）、经营哲学：
    我们经营哲学的核心是“依法经营”，是企业哲学中“实”的部分。我们采用哲学思考的方法，在对企业生产经营进行深度思考的基础上，结合行业特点、企业现状、未来期望等因素而得出的对企业本质的认识，根据“法”的范围，分为四个层次：
    –法律法规：国家法律、法规、行业政策是我们经营的基础，这是不容逾越的；
    –规章制度：企业的各项制度、流程、规范是企业的“法律”，是企业发展的基础
    –方法法则：各种先进的管理理论和方法、经营策略、个人承诺、心理契约都是“法”，也是“依法经营”的核心思想
    –规律规则：万事万物都有自己的“法”或者说是“道”，这个“法”说的就是自然、社会和人性规律，我们的生产经营不能违背这个规律，因此，我们推崇“天人合一”的思想，就是要保持人与自然、社会、企业的和谐，这是最高层次的“法”。
    五、 形象展示
    1． 员工誓词：
     作为公司的员工，我将秉承“专业、专注和钻研”的工作作风，发扬团队合作的企业精神，忠于公司事业，遵守各项规定，努力工作，追求卓越，与公司共同成长，以最佳的业绩为企业和社会创造价值！我以公司为骄傲，公司因我而自豪！
 案例转型多元化戴尔模式能否完成战略升级
 　在德州圆石镇，戴尔公司的托普费制造中心，巨大的厂房可以容纳五个足球场，而其零部件仓库却不超过一个普通卧室那么大。工人们根据订单每三五分钟就组装出一台新的台式PC。戴尔的库存零部件摆放时间不超过两个小时，产品库存量不到一周。
　　迈克尔?戴尔，戴尔公司的创始人，正是以这种高效的供应链和直销模式，从最初靠着1000美元在德州大学宿舍组装计算机起家，直至今日，戴尔公司2002年销售额已达350亿美元，成为全球计算机销量第一的国际型大公司。
　　然而，戴尔似乎并不满足于此，开始把触角伸向了更多的领域，网络交换机、数码产品……。2003年初，其步伐进一步加快，继年初在美国正式推出打印机产品后，下半年戴尔更是走出IT行业，大跨步迈入家电行业，生产戴尔电视机产品。这一系列的动作实际正是一步一步地体现着戴尔公司继“直销模式”后又一重要发展战略———多元化模式。
　　多元化选择———企业再成长的途径?
　　“直销模式”虽然使戴尔公司创造了一个PC产业的神话，缔造了一个规模庞大的IT企业，其全新的销售模式也让业界趋之若鹜，然而当一个企业发展到一定阶段，它面临的最大挑战可能就是“再成长”问题。在PC产业日趋饱和的形势下，如何继续保持和提升企业的效率和效益成为这一阶段企业必然要面对的问题。以PC销售起家的戴尔公司也一样。
　　“多元化”无疑是戴尔要解决这一难题的“杀手锏”。尽管戴尔公司对外从来不特别强调“多元化”这个词，然而从其市场动作来看，戴尔扩张的脚步似乎一天也没有停止过。迈克尔?戴尔曾形象地将戴尔公司比做是计算机硬件产业里的“沃尔玛”，言下之意戴尔在时机成熟的情况下将可能涉足除PC以外的其他领域。
　　多元化=标准化+直销？
　　在IT市场，存在专有模式和标准化模式两种业务模式。从客户来看，专有模式使用户的选择受到很大限制，使用户永远都要买该厂商的产品，标准化模式则为用户提供了高度的灵活性和兼容性，使用户可以方便、容易地扩充系统；从赢利方式来看。专有模式在技术方面做了很大投入，需要通过提高价格来获得足够的回报；标准化模式则是通过规模化获利；业内普遍认为，标准化模式能为用户提供最大化的价值，符合未来发展趋势。
　　而标准化的解决方案能让用户选择性价比最好的产品与服务，迫使厂商提升竞争力、降低成本，带给用户最好的价值。
　　戴尔中国公司总裁符标榜认为，标准化的趋势迫使一些厂商进行合并，或通过外包，或停产大幅削减PC业务。戴尔的整个模式都体现出以标准化为核心的原则，包括对用户的支持，以及与供应商的合作。而戴尔无疑正在利用这一最强的优势来充分挖掘市场机会。
　　在戴尔所涉及的每个领域，都已基本实现了标准化。因而戴尔可以利用非常成熟的技术，配合高效的直销模式，为用户带来最大的价值。
　　而多元化正是戴尔在标准化上的体现，戴尔强调多元化不仅是包括产品多元化，也包括产品功能的多元化。戴尔在扩展产品线的同时，也强化了对客户的服务功能，包括推出高级企业服务和存储解决方案等，以更好地满足客户需求。
　　戴尔模式能否被成功复制？
　　然而有关分析人士认为，戴尔公司的成功模式未必适用于其他新涉足的领域，也许在某些相关产品领域，戴尔公司的模式具备一定的优势，但在其他领域里，戴尔公司却是个“外行”，如家电行业。这种“外行”很有可能是戴尔公司在推行“多元化”道路上存在的一种风险。
　　某家电企业的有关负责人认为，戴尔作为一个IT企业在进入家电行业时不可能把其所有的资源都利用上，但从营销的角度上，戴尔也不能放弃，也不可能放弃它固有的一些模式，而只能说是去更多地拓展。这位负责人认为，IT产品和家电产品毕竟还是有着很大的差异。家电产品是一种进入家庭的个人消费品，而戴尔的产品过去更多的是针对企业和单位。“我们主要是利用专营店和连锁店(卖场)进行销售，我们的彩电在大城市90%以上是通过像苏宁、国美、大中这样的电器商城售出的。”这位负责人表示。而作为戴尔，其特长就是直销，这个差异使其在进军家电市场尤其是将来进入国内家电市场可能会面临着更多的问题。
　　据了解，国内一家著名彩电企业一家就拥有200多个分公司、1000多个送货车和2万多个经销商。如此庞大的渠道对于长期做直销的戴尔来说是不可想像的，这势必需要建立一个复杂的管理体系。此外，戴尔PC是按单订制，而作为彩电产品，它除了有拼装零部件的部分外，还有许多企业原创的技术以及各自不同的工艺衔接，如某一种机芯板和某一种显像管匹配不匹配这样的工艺细节，这就需要每款产品必须规模化才能降低成本，而戴尔的按单订制却很难适应家电产品这一特点，这无疑又会削弱戴尔的自身优势。
　　随着戴尔扩张步伐的加快，公司的竞争对手也不断增加。对此，IBM和惠普等老牌强敌均表示，盲目扩张的结果不仅会使戴尔丧失已有的竞争优势，而且还会导致产业空心化，使戴尔公司成为一个没有主业也没有核心竞争的公司。
 而赛迪顾问计算机与软件咨询事业部研究员杜文峦认为：“戴尔的成功更大程度上来自于其高效率的内部管理。戴尔公司内部人力、资金、采购、生产、流通、信息沟通等要素实现了最优化，这种内部成本的节约外化为直销的优势。”
　　杜文峦认为，戴尔内部高效的管理，使它可以低成本经营其他的相关产品。在戴尔公司，管理者可以随时取得全球范围内的产品销售状况报表，这在其他公司是很难想像的。戴尔所进入的多元化领域，是相对成熟和稳定的，因此系统性风险比较小。
　　此外，戴尔的多元化是渐进式、由点到面的，之所以采取这样一种迂回策略，恐怕就是要避免更大规模的投资失误。
　　多元化：勇敢者的游戏？
　　其实戴尔并不是企业“多元化”的先行者。国内两大IT厂商联想、方正就一直坚持企业多元化战略。有专家分析，多元化的好处，其实不仅在于分散风险，更在于寻求更大的市场空间。然而，多元化经营对于企业来说要承担更大的风险，同时也对企业的经营管理提出严峻的挑战。有两点值得警惕：多元化经营的企业要面对多个产品市场，必将形成一个复杂的管理体系，大大增加企业经营管理上的难度，特别是给企业经营决策带来更大的困难和风险。
　　此外，一般说来，在资源有限的情况下，将资源分散于多种产业，会使每个产业形成的规模经济缩小，从而削弱竞争力。还有一点可以肯定，实施多元化的企业不可能在其涉足的每个领域里都做得很好，而这些以多元化为发展战略的企业，可能正在无情地挖掘其规模经济的潜力。这一点，以规模经营见长的戴尔似乎更值得警惕。
　　在全球台式PC销量上升，平均零售价格趋于下降，从而导致PC产业平均利润迅速下滑的背景下，许多厂商也选择了多元化的发展战略。但是打印机、服务器、电视机这些市场同样存在容量过剩，竞争激烈，环境恶劣等问题。例如服务器有IBM，打印机有惠普，交换机有思科，国产电视机更是价廉物美，而对于用户来说，对戴尔品牌在新领域的认同仍是未知数，可见，戴尔的多元化之路将充满了许多不可预知的未来。
 案例“李宁”品牌的教训和经验--动中求静
 李宁品牌现在12岁了。跟那些百年老店比起来，它应该还是一个小孩，但是在这12年里，它也从学走步到逐渐学会了爬山。能够成为国内体育用品行业第一品牌，李宁公司得出的结论是——品牌推广要在动中求静。

　　让人印象深刻的是在2002年8月份西班牙女篮和中国女篮争夺第5名时，西班牙女篮穿的是“李宁”，而中国女篮穿的是耐克，后来西班牙女篮赢了。之后有一个新闻标题就是《
“李宁”打败了“耐克”》。其实大家很清楚，李宁和耐克差距是非常大的，耐克在全球销售是100亿美金，“李宁”今天刚刚做到10个亿，不是一个级别的。不过在中国迅速增长的体育用品市场里面，“李宁”决心做老大。
　　“李宁”这十余年来花费了1.5亿元做各种各样赛事的赞助，他们以为自己挺有性格的。但调查的结果，消费者认为“李宁”像他们身边一个性格不鲜明的朋友，觉得他很亲切，很熟悉，但是就是缺乏鲜明的个性。
　　这让他们觉得非常诧异。李宁公司12年来换过8个广告，从最早的“中国新一代的希望”到“把精彩留给自己”到“我运动我存在”、“运动之美世界共享”、“出色，源自本色”等等。“李宁”的广告词那么有性格，经常被同行效仿，企划人员对此还津津乐道，非常有成就感。殊不知，每年你都在改变，到最后就变得面目全非，没有人认识了。
　　其实，企业的创新和改变本身并没有错，问题在于这种变必须以品牌定位的不变及核心价值的清晰一致为基础。换句话说，在那个时候，李宁的广告并不是对品牌的真正的理解，他们还没有真正对品牌和市场做策略性的思考，并找到它与消费者连接的纽带。
　　因为对运动化价值观缺乏一个系统的考虑，他们以前认为只有进入规模相对较大的市场，运动产品才会产生足够的利润。而现在发现是否有成熟的产业链，即产业化程度的高低才是进入与否的关键所在。比如有的运动项目参与的人群非常庞大，但它没有形成一个成熟的产业链。也许中国的自行车市场就缺乏这样一个链条，所以从运动用品的角度看它不能形成产品化非常高的市场，这样的市场，李宁的产品就不会去进入它。
　　另外，他们还分四个层面考察运动产品的价值链。第一是企业实力。体育赞助也好，产品发展也好，不是任何赢利的事情都可以做的，要考虑企业的实际；其次要对消费者有洞察，不了解消费者真正的需求，很难判断出营销的有效反应；第三是基于消费者洞察品牌的定位。李宁公司去年下半年就开始做品牌定位的工作，一直到去年的年终才完成；第四点是1:1:1。举例说，如果你们是一个赞助者的角色，你花一块钱去做赞助冠名，那么你要花一块钱去推广，另外至少你还要再花一块钱，去维护你与赞助对象以及因为赞助和你建立关系的客户。
　　他们了解到耐克公司是1:3，比如说他们花了100万赞助冠名了一个新赛事，同时他还会花300万去推广这个赛事。国内很多企业赞助运动项目，但是发现收效甚微，事实上他们只是给钱了，没有做推广，但是运动营销是一个产业，它由那么多渠道构成，你赞助的是一个名义，你还要想方设法用这个名义去推广你的产品。
　　在这个方面，过去李宁做得也不够。他们赞助4支国家队，有体操队、跳水队、乒乓球队、射击队等等，他们算赞助费的时候，却没有考虑配套奖金的投入。但是在今年世界杯上，他们的对手adidas是世界杯的赞助商，他们不可能做太大的活动，就针对核心消费人群，在五个城市做一个名为“音乐足球魅力赏”的活动，他们把喜欢音乐、喜欢足球的核心顾客请来一起看球赛，也许他们在一个人身上花10块钱，有的地方可以花20至30块钱，要比专做广告贵很多，但他们直接影响了核心的人群，并通过他们的口碑将“李宁”传播到很多国家。这就是营销手段的恰当使用。
　　现在李宁公司的市场人员每天所要做的工作，就是确定希望让消费者见到“李宁”时想到什么，找到它，然后通过各种手段在消费者心目中不断建立这种联想和品牌之间的关系。
　　体育用品行业的平均增长率是20%，而“李宁”的目标是保持35%以上的递长速度。因为他们最大的竞争对手耐克公司是33%—35%。如果他们不能超过行业平均水平，不能超过耐克公司的话，两三年之后，他们就不能保证一定是这个行业的第一。
 《中国国家地理》：出售版权开创独特模式
 《中国国家地理》输出版权
　　在目前国内众多媒体机构热衷于引进国外版权之时，《中国国家地理》杂志却首次把这本中国本土杂志的版权卖到了海外。记者从该杂志社获悉，自今年1月《中国国家地理》日文版在日本发行之后，目前月销量达4.5万册，每月仅固定版税收入就达到2万美元。此前，该杂志中文繁体版已在台湾地区发行。
　　《中国国家地理》原名《地理知识》，由中国科学院地理科学与资源研究所及中国地理学会主办，至今已有五十多年历史。由于它详尽介绍中国的历史文                                                                          化及自然风貌，有很突出的特点，近年来颇为吸引境外一些出版机构的注意。据社长李栓科介绍，目前合作的出版机构都是主动找上门来，杂志社甚至可以“货比三家”。
　　杂志终审权谈判最艰难
　　一个具有实力的合作者是中国本土杂志在境外发行成功与否的基础。《中国国家地理》对合作者的选择有自己的独特标准。在台湾地区，他们选择的是老资格的“牛顿出版集团”，该集团拥有大大小小十数家出版公司，有成熟的销售市场和自己的发行渠道，还有富有经验的编辑队伍。在前来谈判的出版机构中，该集团的“出价”并不是最高，但最终还是取得了杂志的三年版权。然而在日本，杂志的销售是进入书店的销售系统，与在中国大不相同，于是《中国国家地理》选择了亚洲地理出版公司这一跨行业的机构。据悉，该公司在出版界并不十分出名，但其对地理资源的经营却十分成功，目前三菱汽车采用的GPS全球定位系统就是由该集团提供的。他们除了经销地图画册之外，服务甚至涉及各个书店的销售系统，使图书销售的物流、账款流及在线支付等一系列流程透明化、电子化，而《中国国家地理》与之合作后利用了这些优势得以迅速在日本书店铺开销售网络。
　　目前，《中国国家地理》的法文版、英文版版权的谈判正在加紧进行。李栓科认为，在这一系列版权买卖的过程中，对版税收入的讨价还价并不是最艰难的过程，而对该杂志终审权的谈判却往往要经历几个月之久甚至更长时间。由于一些西方国家对人类文明史，特别是中国文明史的认知存在一定误区，掌握杂志的终审权成为《中国国家地理》是否能以一本完整的中文媒体形象落地的关键。最终，合作方都承诺《中国国家地理》将保持编辑上的终审权，文章除了可以根据当地的语言习惯进行修改外，其他将遵循杂志的原貌。
　　版权出售为中国杂志经营开创了独特模式
　　据该杂志市场营销总监孙占涛透露，《中国国家地理》版税包含三部分：商标使用费、版权费及服务费。版税收入采取浮动式的模式，杂志日文版以2万册为起点，中文繁体版以3万册为起点，每月固定版税为2万美元，超出部分提取5%的版税及广告分成。以后每增长一万册，增加一个百分点，增长到12%就将点数下调。横向比较，该杂志版税收入的固定部分处在较低水平，但浮动部分有可能给双方带来可观收益。
　　《中国国家地理》版权的出售为中国杂志经营开创了一个独特的商业模式。国家新闻出版总署报刊司负责人认为，该杂志在内地以外的国家和地区注册商标、注册版权并成功经营，在中国加入世界贸易组织，出版业逐步与国际对接的今天有积极的示范作用
 思想家孔子论管理：先有司赦小过举贤才
 “先有司，赦小过，举贤才。”孔子给管理者的三条忠告都已经过去两千多年，但历久而弥新。足为今日管理者诫！
　　孔子的一位朋友要出任地方行政长官了，就跑来问孔子：“孔子啊孔子，你是一位智者啊，你说我这个地方行政长官该怎么当啊？”孔子说，老朋友啊，搞管理很容易，也很不容易，我呢只能告诉你九个字：“先有司，赦小过，举贤才。”
　　
　　什么叫先有司呢？先有司，用今天的话来说，就是首先自己要做好表率。我想啊,自己做好表率起码有两个意思:第一是自己要出色地、专业地完成自己的本职工作；第二是要在工作状态和职业精神上给下属带一个好的头。这也是做管理工作的基本要求。
　　
　　哪个下属会忠诚地追随一个不能胜任自己工作的上司呢？哪个下属会死心塌地地为一个不能为他们树立表率作用的领导效力呢？所以，孔子说的“先有司”，是做好管理工作的第一要义。
　　
　　我们经常会遇到一些创业者和管理者，他们抱怨自己的同事和下属不能胜任自己的工作：或者无法完成任务，或者不能以最好的质量完成任务，或者在工作上无法做到全力以赴、精益求精。但是，他们自己有没有想过：他们自己有没有达到这样的要求？没有为他们的下属做好一个好榜样？
　　
　　从一定意义上讲，有什么样的领导者就有什么样的下属，有什么样老板就有什么样的员工，有什么样的管理者就有什么样的下属。所以，如果你的管理工作遇到了问题，你首先要想一想：自己做的怎样？
　　
　　什么叫赦小过呢？孔子说的意思是：金无足赤，人无完人，选用人才要看大局，如果一个人总体上能够胜任你所给他安排的工作职位，那么在工作的非关键细节和其他方面，就应该宽容一些。没有哪个人没有缺点，没有哪个管理者身上没有可以挑剔的地方。所以，管理人要做到张弛有度，该严的地方要严格，该宽松的地方要宽松。
　　
　　很多管理者，特别是刚刚出道、本身学历又很高、做事情求完美的管理者，非常容易犯的管理错误就是对人比较挑剔，眼睛里容不得沙子，甚至苛刻到完全以自己的行为标准和价值判断来要求自己的下属。这样，容易在管理者和被管理者之间，工作团队内部制造紧张管理，最后不能避免的影响到团队的战斗力，甚至使团队趋于解体。
　　我认识好几个曾经跟昔日好友共同合伙创业的年轻管理者，他们的合伙创业都遭到了失败，而其中最重要的一条经验就是：他们团队当中的主要管理者不能做到“赦小过”，以致影响大家的关系，最后到了难以一起共事的程度，于是团队解体、创业失败。
　　
　　管理是一门平衡的艺术，谁不能宽容别人，也就不能管理别人和领导别人。在重视人际关系和人情面子的中国，掌握这种平衡的艺术，尤为重要。
　　
　　什么是举贤才，大家都很明白，就是要重用贤人。按照现代管理学的说法，贤人至少应该有两个标准，第一是有能力，第二是有品德。无德无才、有德无才、有才无德，或者德胜于才、才胜于德，都不是最理想的人才类型。真正的人才应该凝固做到所谓“德才兼备”，一方面能够具有胜任一个职位的知识、技能和经验，另一方面能够具有相当的职业操守、能忠于自己的公司和团队、能给下属和同事发挥表率作用。
　　
　　做企业、做管理，要求不断地发展经营的规模。而经营规模的有效扩张，又以人才的选拔、任用和授权为前提。兵不多、将不广，企业家和总经理何以率领队伍征战沙场？如何做到战必克、攻必取？
　　
　　西汉有限公司的创始人刘邦曾经说，搞战略、做策划，我不如张良；搞销售、开拓市场，我不如韩信；搞后勤、管行政，我不如萧何。这三个人都是杰出人才，而我能够用他们。所以，连刘邦都感慨，西汉有限公司的兴起都是靠着这样的优秀人才啊！那么，我们今天的管理者怎样想呢？
　　
　　有道是，一流的人才造就一流的公司，二流的人才造就二流的公司。管理者遇到公司管理问题时，不妨先看看自己的左右：我们到底拥有什么样的人才？
　　
　　“先有司，赦小过，举贤才。”孔子给管理者的三条忠告都已经过去两千多年，但历久而弥新。足为今日管理者诫！
 雍正对经理人优劣的区分注重储备实干人才
 让能人安位才能让庸才去位
　　帝王为了少用庸才，让混饭吃办不了事的人混不下去，须采取不拘成例、不限资格的去庸才策略。
　　不拘成例，不限资格的意思就是，只要你有能力，即便你官职低微，也可以将你破格提拔任用到重要的工作岗位上。为此，雍正皇帝曾说：“即府县等官员阶局远者，果有真知灼见，信其可任封疆大吏，亦准列于荐牍之内。”
　　与任人唯贤的思想对立的是，雍正讨厌只会做表面文章的俗儒、腐儒，他认为那些人“笔下虽有千言，胸中却实无一策”。因此，他鄙弃这些虽能下笔千言，却根本不知道“吏治及一篇文章”的腐儒，自然不会重用他们。也就是说，那些腐儒并不是真正的贤才，怎么能够堪当重任呢？
　　雍正思贤若渴，但他本人也知道真正的贤良之材是不可多得的。为此，他曾讲“盖自古迄今，大抵中材居多，欲求出类拔萃之贤，世不屡遇，故理国之道贵储材有素。”
　　这段话的意思是说：从古至今，才智居中的人比较多，要想选拔出类拔萃的贤才，就很难找到了。因此治国之道应该贵在能够在平日里多储备一些人才，储备也即培养，好不断从中进行选拔。
　　从雍正这番话里，我们可以看到他已经初步具备了一种新型的用人思想，即对人才的培养和储备。而对人才的培养和储备，从现代意义讲就是“人才库”理论的雏形。这就是说，几百年前的雍正大帝，已经提出人才库这一观点了。
　　雍正这种高瞻远瞩的心智，带动整个社会向前迈进，推动历史的改革进程。下面让我们看看雍正又是怎样储备人才的呢？
　　在当时的情况下，雍正大帝储备人才的方式主要有两种：
　　一种是设立和借助科举、教育制度把可造之材送进政府机关培养和训练。用雍正的话来说就是：“培馆阁之材，储公辅之器也。”意思是说，我们之所以注重培养馆阁人才，就是为了使他们有朝一日能成为辅佐国家的王公委臣。这主要是指选翰林而言。
　　雍正说，选翰林“必人品端方，学问纯粹，始为无忝厥职”。就是说要把那些人品、学问都很优秀的人储备充实到中央政府的枢要部门去锻炼。
　为此，雍正还特地设立了朝考制度。即对每年殿试中举的进士再进行一次考试，由皇帝亲自主持，从中选出最优秀的人选，委以提拔和重用。这个制度以后一直实行了下来。清代许多有名的宰辅都从这里开始展露头脚。
　　看来，雍正的“培馆阁之材，储公辅之器也”的目的确实达到了。
　　另一种方式是注重在实践中储备从事具体工作的实干人才。比如河防水利，雍正就经常讲：“是通晓河务人员不可不预为储备也。”并时常选拔优秀的官员到治河第一线去学习治水之术。
　　书到用时方恨少。人才又何尝不是如此？
　　小到一个单位，大到一个国家，整天都在喊缺乏人才。人才又不是天上的馅饼，能自己掉下来？
　　正如雍正所说，世间大抵中材居多。所以对人才的培养训练就显得格外重要。与其临渊慕鱼，不如退而结网，有远见的领导人，大抵不难明白这个道理。
　　由此可见，在用人一事上，雍正的确是不拘一格的。也就是说无论你有没有文凭学历，只要你有能力又实心办事，那我就可以对你破格录用。
　　但人到用时方恨少，特别是在管理一个国家的事务上，像田文镜这样的得力干才实在是不够，因此雍正时常慨叹：“天下唯人才难得！”
　　人才既难得，就要加大选择人才的力度，为此雍正主张“进贤勿避嫌，退不肖勿避怨，知其贤而不言是谓蔽贤，知其不肖而不言，是谓党恶。”
　　意思是说：举荐贤才时不能惧怕嫌疑，就算他是你的亲朋挚友，只要他确有贤能，也要大胆举荐，但对那些不肖之徒，一定要揭发他，不要怕因此遭到他们的怨恨，假如你知道某人不肖却不揭发，那你们就是朋比为奸了。
　　雍正曾明确下令：“凡为督抚者，当为国家爱惜人才，而于参劾之间，尤当加意慎重，若误去一员，其过更在误荐一劣员之上。”这就是说：各省督抚，应当懂得爱惜人才的道理。在对部下进行弹劾时更应当谨慎。若因查人不明误将一个有用的人才罢了官，那就比误荐一个不肖的官员所造成的危害还要大。应该说，雍正的上述认识非常客观而深刻，而深刻地认识事物的客观规律，必得有深远的眼光和超人的心智才行。
 三国演义捉放曹与空城计中的均衡思维
 “捉放曹”与“空城计”中的均衡思维
　　
 　赤壁大战，曹操“樯橹灰飞烟灭”而败走华容道，途中三笑孔明、周郎智谋不足，未在险要暗设伏兵。然而这一笑笑出赵子龙，二笑笑出张翼德，幸亏将士拼死抵挡才逃脱性命；三笑却笑出了关云长——曹操无奈只得亲自哀求关羽放行。念及旧日恩情，关羽义释曹操，一代枭雄才得以回归江陵。
　　诸葛亮料事如神，却用关羽把守最后一道关口，导致煮熟的鸭子飞掉，这令许多古人今人扼腕叹息——然而另有说辞却是：诸葛亮放走了曹操。
　　曹操、刘备、孙权三雄之中，刘备势力最为薄弱而曹操最强；并且曹操还“挟天子以令诸侯”，具有政统上的“正宗”优势。曹操一除，孙权自可用全部力量绞杀刘备，而此时的刘皇叔无丝毫还手之力，只能引颈待戮。因而惟有曹操才能牵制孙权，使孙有所顾忌而不得不联刘抗曹——对于刘备而言，此时的曹操可败而绝对不可死。
　　然而出于政治上的需要却不能不给世人演出一出戏，要让戏逼真又不出丝毫破绽，就必须连自己人也要蒙在鼓里。于是，神机妙算的孔明自然选择了关羽——只可惜了关羽至死都没明就里，认为欠军师的不杀之恩——这却也成就了关羽的义薄云天之名。　
　　
　　历史总是惊人的相似，更富颠覆性的说辞是诸葛孔明同样被人放了一马，而这却是源于孔明妖魅思维般的“空城计”。
　　马谡拒谏失守街亭，蜀军门户洞开，魏军十五万直取蜀军指挥部西城。西城仅余二千五百老弱残兵，孔明令偃旗息鼓，大开城门。司马懿兵临城下，但见众老军旁若无人，于城门之下低头洒扫；诸葛亮神情自若，于城门之上焚香操琴——清风左持宝剑，明月右执麈尾——何等祥和平静，却又似乎充满杀机。于是乎这样一座空城，吓得司马懿后军做前军，前军作后军望风而逃。
　　“官方”的答案是：司马懿认为“亮平生谨慎，不曾弄险。今大开城门，必有埋伏。我兵若进，中其计也，宜速退”；而诸葛亮正是利用了司马懿的认知误区——“此人料吾生平谨慎，必不弄险；见如此模样，疑有伏兵，所以退去”。
　　然而，另类的推理却是，诸葛亮弹琴退仲达，是因为仲达老狐狸同样妖魅般的思维——司马懿前来就是为了取西城，那有不攻的道理？如此狡猾的狐狸谍报工作也绝对不会差到哪里去。唯一的解释就是司马懿并不是没有看出这是一座空城，借此天赐良机除掉诸葛亮，就基本等同于灭亡蜀国；而三国鼎立的力量均衡一旦被打破，灭吴就只能是个时间问题。然而司马懿深知狡兔尽走狗烹、飞鸟绝良弓藏的道理，在自身羽翼尚未丰满之前，除去诸葛孔明这个魏国的心腹大患之时，也基本上就是他司马懿的死期到来之日——特别是自己一直备受魏主猜忌，就在不久前还因蜀国的反间计被削去兵权，魏国形势危急才不得不请其复出。
　　因而，有了诸葛亮这位强大的对手，才有司马懿生存的必要，也才有司马懿日后发家的资本——诸葛亮也正是勘透了这一点，所以并不忌讳向司马懿摊牌。　
　　因而，空城计，是专属于孔明和司马懿的博弈经典。这场两个智者在将近2000年前的联袂演出，演绎出如此错综复杂的“国际”关系，让我们这个时代的人也不得不叹为观止。　
　现代“三国演义”对“均衡论”的妙用　　
　　2004年4月6日，朗讯以存在涉嫌违犯美国《反海外腐败法》（FCPA）的内部管理不力行为为由，解雇其中国区包括总裁、首席运营官、财务经理以及销售经理在内的4名高级管理人员。
　　FCPA——这是一部旨在限制美国公司和个人贿赂国外政府官员行为并对在美公开交易公司的财会制度做出规定的法律。法案对适用范围界定得非常明晰：行贿的对象是外国政府官员。很显然，在经意不经意间，朗讯中国事件的第一指向是某些中国政府官员。按照媒体的表述，朗讯遇到了“已经严重到无法在公司内部加以解决的问题”，在这种半遮半掩、欲语还休的暧昧态度中，却清晰地传递出这样一个信息：一旦朗讯不能与美国司法部达成和解而进入诉讼状态的话，联邦法院有可能会强制披露行贿细节，这样涉嫌收受贿赂的人员将难以隐藏——如此，即使美国不享有司法管辖权，中国政府的相关涉嫌受贿人员，也会因中国《刑法》中对此的具体规定而难脱法律制裁；并且，《联合国反腐败公约》也承诺了此种情况下国与国之间进行司法合作以及协助的责任。
　　媒体还透漏出这样一种可能，这就是中国目前的主要电信运营商如中国联通、中国电信、中国移动等都是在美国上市，FCPA因之可以对其进行司法裁定。朗讯中国事件一旦波及到这几家公司，一个可以预见的严重后果是，公司以及内部相关人员不仅可能遭到美国证监会的严厉处罚，并且可能面临股民集体诉讼的困境。
　　如是，朗讯中国贿赂事件已不啻于一柄高悬的达摩克利斯之剑——隐绰之间，我们明显感受到的是一种对中国政府、电信运营商以及相关企业的沉重压力，或者说是对一种几近讹诈的隐忧——从某种程度而言，这种压力已足以影响到我们某些政策的出台以及走向。
　　看一看移动通信两大统领阵营，我们就会明白许多——欧洲是GSM的策源地，而美国则是CDMA的大本营。阵营双方虽然互有渗透，但都难以打破目前势均力敌的基本平衡。在博弈双方实力均衡的情况下，中国的3G取向将是决定天平倒向的重要砝码。
　　美国高通在CDMA 450MHz技术上拥有超过90%的知识产权，而朗讯公司则拥有450MHz频段CDMA的全套解决方案——4月22日，也就是在朗讯中国事件后不久，中美商贸会谈的结果，是中国做出实质性让步——中方同意在关于本国采用何种第三代移动通讯（3G）技术标准问题上采取技术中立立场，即允许运营商自行选择3G标准，这意味着信息产业部已经松动了对CDMA450的管制——而我们对信息产业部于去年3月份和8月份连续颁布的两条CDMA450封杀令应该仍然记忆犹新。
　　高通朗讯们在欧洲GSM阵营撕开了一道道口子之后，此次中美商贸会谈的结果便基本决定了欧美未来博弈的最终结局。在这场由美国人导演的“挥泪斩马谡”“捉放曹”“空城计”连环中，我们再次体会到了“均衡”思维于战略的意义。　
　“均衡”思维下的“管理失效”
　历史无时无刻不向我们或阴或明地昭示力量平衡的重要，阴阳学说更是将其发展到了极至，这种思维于是也就同样体现于我们本土企业管理之中——据说某通信设备巨头设置了八、九位副总的初衷，就是因为其领袖深谙其中三味。
　　就管理思维而言，我们所在意的是管理者对力量平衡的误读以及曲解——有些老总正是希望通过或明或暗促成、鼓励下属的争斗，进而通过平衡各方利益关系从而实现对全局的控制，达到独裁甚至“毒”裁的目的，并将此理解为领导力。
　　我们看到，这已经成为许多本土管理者“办公室政治学”的“不传之秘”。而通过我长期企业工作中的亲身感受，它的“秘技”之一，就是人为制造信息不对称的环境。
 　经济学上的“信息不对称”源于英文Asymmetry Information（Incomplete Information ），它的真实含义是“信息不完全”——信息不对称是生活中的常态，信息完全则几乎是一种不可能存在的事情——然而当这种信息的不对称是人为刻意制造出来时，事情就完全另当别论了。
　　诸葛亮没有告诉关羽真相，才有了捉放曹以及关羽后来的自咎及感恩于军师；正是所有的人都蒙在鼓里，才有了孔明与司马懿在“空城计”合作上的默契；正是朗讯对行贿事件含糊其辞的表述，才让事件本身具有了无比的威慑力——这种信息不对称就是当权者利用自己的权力人为剥夺了公众（部属）的知情权，而造就的对真实信息垄断控制的相对优势——问题是，诸葛亮是为了国家，而司马懿完全是出于个人的私利考虑，朗讯却是自身利益与美国利益的统一；并且，我们看到，这种行为往往与故意曲解与误导信息联系在一起，因而它的本质是反沟通的，也就更接近甚至等同于企业内部的“愚民”行为——“愚”者自然受制于“智”者。然而如果是在私欲的驱动之下，这样的企业之“智”能达到什么层次也就可想而知。　
　　其“秘技”之二，就是在企业中潜移默化出一套潜规则。公开的规章制度具有刚性的约束力——失去了弹性，均衡就往往难以达成。因而在制度之外，必须形成另外一套只可意会而不可言传的游戏规则——正是这套潜规则让诸葛亮与司马懿达成了如此的默契，进而产生敌对状态下的相互信任——当权者明白，水至清则无鱼，也就失却了所有的韵味；因而唯有将水搅浑，自身具有的信息相对优势才能体现出来，才能得以在混沌与无序中把握涌动的暗流。　　
　　理性分析这种“均衡”，我们就不能不提及博弈论中的经典对局——“囚徒困境”。
　　这场博弈讲的是两个被指控共同犯罪的囚徒被检察官分隔提审。囚徒明白，如果他们都不坦白，因证据不足，两人将会被释放；如果两人都坦白，两人都会因罪判监。然而两人却被告知如果一人坦白，另一个不坦白，坦白的人将被释放并获得赏金，而抗拒者将被判重刑且被罚款。由于谁都不知道对方的选择，博弈的结果就是两人相互背叛，共同选择坦白。
　　在一个信息不对称的环境下，由于人为的非公正规则设局（潜规则），博弈双方不得不放弃了最佳选择，而同时选择了背叛——这里的问题在于，囚徒并不指望通过背叛来获得“最大利益”，而是为了避免可能的“最大损失”。具体到管理思维，这就会使其整体的战略追求下降到很低的层次，并且难以良性配置人力资源产生应有的群聚效应，1+1<2的情形将不可避免——当某人因为不守信用而获得了更大的利益（或者说避免了最大损失），其他人为了获取竞争优势也会放弃守信——这样的结果就是最终所有人都会变得诚信全无——公众对于团队的信心将彻底崩溃，这将导致完全的“管理失效”。
　　因而，这种对“均衡”的追求实在是对领导力的一种曲解，一个典型的东方权术陷阱——在一家山头林立的公司是不可能有真正的长远战略目标与共同利益可言的，它使成熟的商规难以张扬，而传统文化中的糟粕被催化得无以复加。曾诞生过孙子、张良、诸葛亮这些权谋天才的古老国度，有着煌煌数千册兵书谋略的五千年文明，最终没能挡住区区几艘坚船几门利炮，这不能不让我们深思。　　
　　“管理失效”的破解：源于制度的信息完全透明　　
　　因而，这种“均衡”的打破，就需要必要信息的完全透明，因而这就需要制度保障下的沟通体系，以确保真实的信息不仅仅为少数“智”者所心知肚明；并且，以制度的刚性彻底绞杀潜规则于企业、社会之中——通过对过程的标准控制来达至结果的唯一，这样我们可能会从此失去那些权谋阴影下的所谓成果，得到的却是阳光下的枝茂叶盛
 人力资源管理故事:鹦鹉的故事与领导人的能力
 一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。
　　另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。
　　该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。
　　结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。
　　这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？
　　店主说：不。
　　这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？
　　店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。
　　这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。
　　相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。
 刺猬削刺原则不能颠覆的商业模式底线在哪
 管理学家柯林斯著名的“刺猬原则”表明，杰出的企业有如刺猬，把复杂的世界化成系统单一的概念和基本指导原则，并充分实践、贯彻……卓越企业和一般企业最大的不同，就是能够建立保持核心、刺激进步的机制。这些概念、原则即指构成企业核心竞争力的商业模式。
　　然而，一些在商业模式上个性突出的跨国公司拓展其海外市场时，其固守的成功模式受到了挑战，沃尔玛就是其中之一。
　　复旦大学对跨国公司管理层有过预测，中国本土人士未来要占到70%。如此高比例的本土人士组成的公司不会不了解这个市场，但我们却看到与中国市场特性不一致的冲突，甚至导致业绩不振。之前的沃尔玛中国操盘者无不勾画过适应中国市场的蓝图，但据说遭到了更高层操盘者的阻力。这种阻力恐怕就是来自对商业模式的坚持。
　　在柯林斯提出的五个实现方式中，第二个是，高瞻远瞩的公司有教派一样的文化：只有相信公司核心意识形态的人，公司才是他们的最佳工作场所，不符合公司意识形态的人，会像病毒一样被排除。
　　改变的诱惑是巨大的，身边不断有区域市场化的例子昭示着更大的收益。但是如果变了,对于如何嵌入其全球的商业模式,发挥整合资源的优势、甚至对区域市场的控制力等都是非常大的挑战。
　　对于中国乃至全球每一块有个性的区域市场，如果选择投资心态，可能容易一些。星巴克在无暇顾及中国市场之时，选择的是品牌输出。但现在面对这块市场的高额利润，期望收回自营恐怕要付出更大的金钱和时间成本。
　　更多的跨国公司渴望一个全球版图。而对商业模式的宗教般坚持，也是市场教给他们的。戴尔公司早年也曾经不住诱惑，当时为了获得规模采购的优势，他们购进一大批零件，但很快零件销售就变得疲软，大量的库存转眼就变成了大笔的损失，那次教训坚定了戴尔保持零库存的直接模式的决心。
　　我们试图廓清在中国开拓市场的几个问题：他们的商业模式特点究竟是什么？因此而在中国遭遇了怎样的瓶颈？如果选择“入乡随俗”将动摇什么基本原则？刺猬是否应该削刺在异域生存？不能颠覆的商业模式底线在哪里？这道难题也许永远没有一个明确的答案
 管理逻辑的“挖坑现象”挖坑的人到底是谁
 一天，爱因斯坦问学生：“有两位工人，修理老旧的烟囟，当他们从烟囟里爬出来的时候，一位很干净，另一位却满脸满身的煤灰，请问他们谁会去洗澡呢？”
 
　　一位学生说：“当然是那位满脸满身煤灰的工人会去洗澡喽！”
　　爱因斯坦说：“是吗？请你们注意，干净的工人看见另一位满脸满身的煤灰
　　他觉得从烟囟里爬出来真是肮脏，另一位看到对方很干净，就不这么想了。我现在再问你们，谁会去洗澡？”
　　另外一位学生仿佛开了窍，很兴奋地发现了答案：“噢！我知道了！干净的工人看到肮脏的工人时，觉得他自己必定也是很脏的，但是肮脏的工人看到干净的工人时，却觉得自己并不脏啊！所以一定是那位干净的工人跑去洗澡了！”
　　爱因斯坦看了看其他的学生，所有的学生似乎都同意这个答案。
　　只见爱因斯坦慢条斯理地说：“这个答案也是错的……两个人同时从老旧的烟囟里爬出来，怎么可能一个会是干净的，另一个会是脏的呢？这就叫做逻辑”。
　　在《第五项修炼》这本书中，把这样的问题，称之为智障。也就是说，大家都没有逃出逻辑的怪圈，“想当然”不一定等于事实。同样，你的逻辑也并不一定等于我的逻辑，老板的逻辑也并不完全可能等于员工的逻辑。
　　在企业管理中，关于逻辑的问题，是经常出现的，我们暂且把他命名为“挖坑现象”。何为挖坑现象呢？就是在解决问题的时候，接受了第一信号后，就对其它信号进行封闭，然后在这个信号的局限下，用自己思考模式去解决问题。形象点来说，就像是挖坑一样。无论挖的多么深，头顶上还都是那一片天，看到的还都是一个问题。也许已经有了更先进的机器，也许已经不需要在这里进行挖掘了，但他还是依旧执着。原本可以看到更广阔的天空，原本可以看到地面上的其他场景，可现在，却也只剩下那么一点。这就是想当然的逻辑，自己给自己挖坑的问题。
　　现在有很多管理者，尤其是老板都在埋怨员工没有责任心。这看起来很对，而且也是客观存在的现象。但实际上，这也是逻辑和大家开的一个玩笑，是企业的老板在给自己挖坑，而且还挖的很深。老板也许会这样认为，我支付你工资，提供你发展空间，又给你好的办公环境和人际关系，你应该对我感恩之情，对企业要像对家一样。那么，既然是家，你就应该和“家”同生共死，而且要为它付出一切。但仔细想想，这也只能是老板们的想象或者是一厢情愿。家是什么？是一个充满亲情和爱的地方，是一个不存在你我利益相争的地方。而企业呢？虽然不能下一个明确的定义，但却一定是与家不同的。熟悉星巴克的人一定会知道，星巴克强调的是第三空间，是一个区别于家与公司的地方。这足可以证明家和企业存在着区别和差异。所以让员工把企业“当”家，然后向对家一样去拥有责任，去共同进退，这本就是错误的前提和假设，所以结果当然也是错的，这应该是在逻辑中的一种迷失。其实，员工们还是有责任心的，只不过没有对家那么强烈罢了。只不过是要求的标准不符合实际罢了。试问，又有几家企业对待员工向对待家人一样呢？人心换人心啊！
　　这不就是自己给自己挖了一个虚拟的坑么？在这样的逻辑思想指导下所出台的管理政策，又怎能正确和有实效呢？好好的一片天，却被分割的只剩下了一角。
　　当一个人的思路受到牵绊时，往往就不能十分清晰地找寻到一切事理的根源…逻辑、正确的逻辑。
　　要想找到逻辑，就要…
　　跳出“习惯上的桎梏”；避开“思路上的陷阱”
　　逃离“认知上的迷雾”；摆脱“性情上的执着”
　　并努力脱离一切人为的布局，守经达变。
 《乔家大商道》：乔家“马狗”大掌柜的故事
 用人不拘一格
　　乔家在包头的复盛西字号有一个下属的粮店，被人称为西店。与乔家的钱庄、票号和当铺相比，伙计们在这里多是干些粗活儿、累活儿，所以掌柜的多把文化低的人安置在这个粮店。
　　这个粮店属复盛西管辖下的小号，并没有独立的账务，经营这个粮店的小掌柜马荀只顶着复盛西的二三厘生意。
　　这小掌柜马荀也和这个小号的大多数伙计一样不识字，但他精明，也很吃苦，多年从事粮店生意也有些道行，把个粮店经营得生意兴隆，为复盛西赚了不少钱。相反，复盛西总号的一班人虽有些文化，却好吃懒做，吃不得苦，受不了累，因此连续两三个账期都是赔钱，反倒得拿粮店赚的钱给他们补窟窿。这样，总号的人虽然赔钱，却待遇好、地位高，而粮店的伙计们虽然比总号赚钱，却反而不如他们待遇好。
　　于是，粮店的伙计们颇有怨言，对马荀发牢骚：“马头儿，我们跟上你尽是白受苦给人家补黑窟窿呢！人家赚不上钱也要分红，咱们赚了钱倒让人家去分。咋啦？咱们是小婆姨养的？”
　　事情不公平，众人有眼，马荀心里也有本账，他虽不识字，但算账却是一把手，口算心算，有时比算盘还算得准。他也早有怨气，经伙计们这么一说，心里的怨气更大了。但他究竟是个小头头，不能发牢骚，得想办法。经过一番深思熟虑，马荀下了决心：“伙计们，我今年该回家探亲了，我要乘这机会去见乔东家说明情况。要能说成，我就回来把粮店和总号分开，咱们单独干，要说不成，这个饭碗也就砸了， 我就不回包头来了。”
　　谁不知道老东家乔致庸雄才大略，在人们心中有很高的威望，连三大老字号的大掌柜都怕见他，生怕说漏了嘴，办错了事，丢了饭碗。马荀一个文盲，只是个粮店小掌柜，能在老东家跟前说上话吗？他如果去老东家面前一说粮店的事，必然得罪复盛西总号的掌柜们。如果说得不好再得罪了乔老东家，他马荀还能在复字号干吗？
　　所以，马荀也有顾虑，伙计们也替他捏一把汗。
　　马荀是祁县姜堡人，离乔家堡不过五六里的路程。但他求见乔老东家心切，所以没有先回家，径直去了乔家堡。这时正是寒冬腊月，马荀又不讲究穿着打扮，他身披一件白羊皮袄，浑身满是尘土，到了乔家大院的门前被当做乞丐拦住了。
　　马荀无奈，便来了个应急法子，他告诉门房：“快去禀报老东家，就说一个马大掌柜从包头回来了，有急事要报！”
　　门房一听“包头来的”，还是“马大掌柜”，不敢无礼，急忙进去禀报。乔致庸一听“马大掌柜”，笑了，还没人敢在他面前称“大掌柜”呢，看看到底是谁？于是叫人放进了马荀。
　　乔致庸一见马荀披一件白羊皮袄，浑身是土，又想刚才自称“马大掌柜”，便知此人非比寻常：不是无赖，便是贤人。
　　这时候，马荀也豁出去了，见了威名赫赫的乔致庸一点也不胆怯。他思路敏捷，声音洪亮，吐字清楚，把复盛西总号与粮店的事有板有眼地说给乔老东家，并表达了伙计们的强烈不满。
　　乔致庸是何等人物！见一面便知人三分，听一言，更知人五分。听了马荀的话，他认定此人是个人才。既是人才，他乔致庸岂有不用之理。乔家的买卖为什么兴旺呢？关键是乔致庸能识人用人。
　　待马荀一说完，乔致庸心里便有了谱儿。他知晓眼前的马荀是位朴实无华而有真本领的人才。又听说马荀不识字，更认为他是奇才，再听说马荀千里迢迢从包头回来探亲，却尚未回家就先来了在中堂时，便对马荀更有了几分敬意。正是腊月快过年了，乔致庸吩咐家人：“备一份厚礼，套上我的轿车，送马荀掌柜回姜堡！”这一下，闹得家人们好生奇怪：老东家怎么能对这个人如此客气？马荀知道事情办成了，兴致勃勃风风光光地坐上乔致庸的轿车回了家乡姜堡。
　　年前还有包头复字号的掌柜回祁县向乔致庸交账，乔致庸问清了复盛西总号与粮店的情况，知道马荀所言属实，便给掌柜们作了交代：给复盛西粮店一笔独立的本钱，让马荀当大掌柜，全权独立处理粮店事宜……
　　过了年，马荀得到准信儿，再也无心在家里歇息了，便提前回到包头建账立户，当起了复盛西粮店的大掌柜。
　　马荀成了大掌柜，常常得签字。可他不识字，只得请大先生给他写上“马荀”二字，他再照猫画虎。这样就难免缺胳膊少腿，竟把“马荀”写成“马苟”，于是就成了伙计们的笑话，戏称他为“马狗”掌柜。
　　但这位“马狗”掌柜有真本领，也有真德性，他主持复盛西粮店几十年，勤勤恳恳，苦心经营，给乔家送回了整车整车的银子，为乔家立下了汗马功劳。
 是金子就会发光
　　马公甫是祁县马家堡人，开始在包头一家小杂货铺里当记账先生。他觉得水浅养不出大鱼，便瞅机会结识了复盛公字号的大掌柜，遂改换门庭，来到了大名鼎鼎的复盛公字号里。大掌柜也赏识马公甫是个人才，意欲栽培，便安排他到账房里帮助记账。可是，账房大先生却颇有排外心理，一口拒绝了大掌柜：“账房里人手够了，不用他帮忙！”当时，账房大先生身顶8厘生意，在复盛公也有很大的权势，大掌柜在账房先生面前也不能太独断，只得对马公甫另行安排。可眼下复盛公一个萝卜一个坑儿，没有空位，便把马公甫闲置起来了。
　　这马公甫很勤劳，又能屈能伸。他知道账房里不要他，便也不为难大掌柜，他主动去后院里做起了下等的杂役，打扫庭院，喂马出粪……每日早起晚睡，十分勤快。他干脆把长袍脱了，换上了短袄，俨然就是复盛公的一个下等伙计。
　　寒来暑往，一晃就到了一个账期。按照惯例，大掌柜要回祁县向乔东家汇报账目。但因大掌柜年事已高，腿脚不便，他就想委托助手们代劳。可是，身顶8厘生意的掌柜们都慑于老东家乔致庸的威望，谁也不敢回去交账，生怕被东家看出破绽，出了丑，影响升迁。于是你推我让，大掌柜一时难以定夺人选。
　　不料，这件事在复盛公号内由上而下传开了：“这么大的复盛公竟然选不出一个敢见东家的人来！”
　　消息传到马公甫耳朵里，马公甫便笑了：“东家又不是老虎，怕什么呢！咋就不敢见？”
　　“啊哟！你倒是口气不小，你知道东家财主是什么人？莫非你敢去见？”伙计们取笑他。
　　马公甫却一本正经地说：“见一见怕什么呢！”
　　“莫非你真敢去见？”
　　“嗯！只怕大掌柜不用我呢。要用我，我就敢去。”
　　这时，马公甫只是一个打杂活的下等伙计，他如此口出狂言，引得伙计们纷纷嘲笑他。于是，他的话又从下而上传到大掌柜耳朵里。
　　大掌柜正愁没人呢，便叫来马公甫说：“你真敢去见东家？”待马公甫答应后，又和身顶5厘生意以上的掌柜们说：“你们如果都不去，我只好另派人选。”
　　最后便选定了马公甫去见东家。马公甫听了账房的介绍和大掌柜的交代，准备启程回祁县时，问大掌柜：“要是东家问我顶多少生意，我怎么回答？”
　　这一问，给大掌柜提了醒儿：“是呀！字号里从来没有让吃劳金的白身子伙计去向东家交账的先例，不顶五厘以上生意，哪能见东家！这样做成何体统？他便告诉马公甫：如果东家问，你就说顶5厘生意。”
　　于是，马公甫动身回祁县。
　　马公甫本来精明能干，又通晓账务，平时也留心复盛公号里的事。所以，他见东家乔致庸时，不仅把手里的账交待得一清二楚，而且东家问起复盛公的事来，他应答如流，好像心里还有一本账。乔致庸见他虽然年轻，却思路敏捷，口齿伶俐，又不卑不亢，知道是个人才，便暗暗赏识。
　　这时候，马公甫本来已交账完毕，可他却又节外生枝，干涉起乔家的“内政”来，他说：“老东家，我还有话想说。复字号里自从乔秦两位老东家创业以来，咱乔家之所以长盛不衰，秦家之所以日趋衰败，就在于咱乔家三辈子都有守德敬业之人。可是自老东家往下看，少东家们贪图享乐，争比奢华，而且随便干涉买卖，这样下去，若老东家百年之后则无人能当大任，望老东家念及祖宗创下的百年基业，严肃家政，教子弟们守德敬业……二少东家在包头任性闹霸盘，教训惨痛呀！”
 一番话，揭到了乔致庸的短处、痛处，也说到了乔致庸的心坎里。若按常人看，此人年纪轻轻，竟敢干涉乔家内政，竟教训到威望极高的老东家乔致庸头上来了，实在是胆大包天，实在是轻狂无礼。可乔致庸与常人不同，他时刻挂记乔家的昌盛，说话办事想问题，都要围绕他的家业。他想道：此人能替乔家考虑百世家业，足显其忠心和远见。乔家除了我，没有第二人这样想，掌柜里边除了这个马公甫，大概也没第二人……这样既忠心又有才干的人，难得啊！因此，乔致庸对马公甫不仅不恼，反而更刮目相看，倍加器重。
　　他问马公甫顶着几厘生意，马公甫便如大掌柜所说，回答道：“顶5厘生意。”
　　此时，复盛公大掌柜年龄不小，乔致庸正物色人选呢。他觉得这个马公甫年轻有为，可堪此任，便有意提拔他。于是，乔致庸说道：“你回去告诉大掌柜，再给你加4厘，顶成9厘生意！”
　
　　顿时，马公甫受宠若惊：大掌柜让他顶的5厘生意，只是口头说说而已，是为了应对老东家的，想不到老东家当了真，要真给他加到9厘生意，实在是万幸啊！要按常规，他要顶上9厘生意，至少得熬20年哪！
　　马公甫经过这次向东家交账被赏识，一下子便从白身子升到了9厘生意。这9厘生意不仅可以在收入上多分红利，而且意味着在权力上仅次于身顶一股生意的大掌柜了。由此，包头复字号内留下了“马公甫一步登天”的佳话。
　　复盛公大掌柜本来赏识马公甫，也颇领会老东家的用意，再加上自己年事已高，所以复盛公里的事有意倚重马公甫。马公甫便在复盛公里渐渐地管了事，掌了权。他不怕得罪人，严肃号规，整顿纪律，使复盛公面貌一新；他又懂业务，通账务，经营有方，把复盛公的买卖推进到了一个新的高度。
　　大掌柜退休后，他理所当然地坐上了大掌柜的交椅。
　　再后来，因三大老号之一的复盛西连年亏赔，老东家又让马公甫兼了复盛西大掌柜。三大“复”字号天长日久，有许多陈规陋俗束缚发展，正需马公甫这样年轻有为的掌柜大刀阔斧地革除弊端，弃旧图新。
　　从此，马公甫成了乔家字号里唯一身顶二股的掌柜，为已有百年历史的复字号的中兴立下了汗马功劳。
　　打破常规用能人
 前面已经介绍过高钰任大德通票号总经理期间的雄才大略，但这位卓越的理财高手在任大掌柜之前，却一直郁郁不得志。他16岁入大德通的前身大德兴茶庄学徒，熬了近20年，到1889年时，年已35岁的高钰才顶有3厘生意。20年间，他的卓越才华一直没有得到上司的赏识，或者说，他的卓越才华一直没有得以充分显露。但金子总是要发光的，由于当时正值多事之秋，形势不稳，见识过人的高钰终于表现出善于应变的才华，并被东家乔致庸发现，于是，在1894年就一下擢升他为大德通票号总经理，顶上了一俸股子。
　　若按常规，顶上生意的伙计每账期加1厘，最多2厘，每4年一个账期，那么高钰从1889年开始顶3厘，最快也得到1900年才能顶上9厘生意，还不能当总经理。果真这样，大德通票号也许就是另外一种结局了：乔家不仅收不进几十万两白银的红利，或许还得倒出几十万两白银来补亏。
　　正是由于乔家善于用人，所以乔家的商业得以发展，也正是乔家能够打破常规用人，所以使乔家的商业得以超常规发展。
　　任何事情都要靠人去干，靠人去抓。用一个能人，事成了。用一个庸人，事败了。 用一个好人，就会去办好事。用一个坏人，就会去办坏事。事情的成败好坏，全在于人。人与事的关系，犹如纲与目的关系：纲举目张。所以，要想办成事，必须打破常规，不拘一格。为什么要打破常规，不拘一格？因为人的才能千差万别，人的机遇也千差万别，而人的德行和人的机遇又没有必然的联系。结果，使许多大德大能的人因没有大机遇而处于小位谋小事，而许多小德小能的人却因有大机遇成全而处于大位谋大事。于是，一方面屈了大才，一方面又误了大事。要想扭转这种不合理现象，只有打破常规，不拘一格，才能把大德大能的人从小位上调整到大位上谋大事。同时把小德小能的人从大位上调整到小位上谋小事。这样，人尽其才，事也就尽善尽美了。
 人力资源管理故事：可怜的三个石匠招惹谁了
 石匠的故事被作为管理的案例不断蹂躏，学管理的人基本上耳熟能详了：
    相传山脚下准备建一个教堂，有三个石匠在干活。一天，有人走过去问他们在干什么，第一个石匠说：“我在混口饭吃。”第二个石匠一边敲打石块一边说：“我在做世界上最好的石匠活。”第三个石匠眼中带着想象的光辉仰望天空说：“我在建造一座大教堂。”
    流行的分析是：第三个石匠适合向复合型人才方向培养，做管理者；第二个石匠适合向专业化人才方向培养，做专家、技师；至于第一个石匠，让其下岗，或者培训改造后上岗。
    本人可能喜欢唱反调，对流行的分析不大感冒，总爱坚持自己的观点。当然我不是懒人的代言人，先作个身份说明。
    对第二个石匠，本人无话可说，但管理者大赞的第三个石匠，也可能说不定是一个爱作秀的人，或是一个臆想症患者，在这里，我不想对第三个石匠过分的批判，而让人觉得我是一个好斗的公鸡。我只想说，可怜的第一个石匠招惹了谁？
    我认为，第一个石匠就是我们芸芸众生的真实写照，就是我们普通人中的一员。对第一石匠的研究是我们做好人力资源管理的重要前提。
    第一个石匠的问题就在思想上、意识上的落后，没有上进心，没有进取精神。但说实在的，“混口饭吃”可不是容易的事，您想想，咱们老百姓，“混口饭吃”真不容易，又不想去干伤天害理的事，又不能去干见不得人的事，又不敢干违法乱纪的事，咱先得混个肚饱啊。所以，人的处境决定了人的价值取向，人可以饿着肚子干革命，但不能长期饿着肚子干革命。做管理工作的，对此不能不察呀！
    人的层次是有阶梯性差距的，在结构上，好的人才总是少的，天才级的人才更是少之又少，在图示上，就会成金字塔结构。
    对待第一个石匠，我们首先得按人的需求层次进行分析，在满足其需求为指引的前提下，对其进行合理的引导和提升，这方是管理的良方。
    另一方面，从管理的现实来看，用管理第二、三个石匠的理论来管理所有的员工会不切合实际。笔者前两天到了一个金属加工企业参观，该企业是一家民营企业，工厂处于郊区，从事金属管件的焊接，冲压，油漆涂装等，工人一百来人，每年的纯利800多万，也算是不错的企业，但生产现场管理混乱，物品堆放无序，工人来来往往，显然，这是一家管理不好的公司。但笔者却从另一个角度了解到，该公司员工的文化水平、素质都不高，工资也不高，但自觉性相当高，工作热情也强，劳资纠纷为零。这一点我从现场员工的精神面貌上看了出来，工作场所嘈杂、但员工都在卖力的工作，实属不易。后来我得知，该公司的老板文化水平也不高，但有一个优点，就是较强的感召力，人性化措施得当，大家都能团结一心地进行工作。
    当时，我在想，我若从咨询的角度出发，给这家公司提出如何去规范化管理，如何如何进行制度化建议，如何去进行远景理念的宣贯，并能在几个月内公司达到怎样的管理水平，并忽略了真正的文化性的东西，我想，我的建议的实施，必定会给这家企业带来灾难性的后果。
    这家企业的员工，大多是属于第一个石匠类型，但这家企业的管理，有它不成功的一面，但更有它成功的一面。
    对待第一个石匠，可不能一下岗了之，或培训了之。管理者不可不察。
 民企企业老板变革：狮子、绵羊和土狼的故事
 典型的民营企业创业老板很多是“狮子”型的人才，他们往往具备常人所没有的市场意识和敏锐的商业直觉，善于捕捉机会，把握大局，个性刚强，而且善于处理中国特定时代背景下的社会关系，很多人是“政府资源的经营高手”。所以，在创业的初期阶段，因为其天然优势和职位特点决定了“家”里的大事小情都在“家长”的影响和决定中运转，风险和资源、机会和压力也都很少会落下来，压到其他人身上，久而久之，其他人只有顺从、听话的份儿，其他人得到锻炼的机会很少，成长的速度也比较慢，所以老板的周围就产生或者原来就吸引了大量的“绵羊”型人才，正所谓“大树底下不长草”的奇怪现象，因为“土壤”缺乏足够的营养，“小草”没有机会和资源。
　　当市场环境和老板创业阶段相比，变化不大时，“狮子”和“绵羊”相处融洽，彼此信任，互相依赖，其乐融融，老板身边的“绵羊”型元老常说“那时，我们小日子过得真爽啊”，内外环境都处于相对稳定的状态。
　　但是，时过境迁，企业内外部环境一旦发生变化，特别是中国今天的市场环境高度动荡，以前那种安稳的日子往往过不了几天。通常情况是“狮子”老板提前感觉到了市场的压力和管理危机，他觉得很多地方不对劲了，创业团队跟不上形势了，知识结构老化了，学习意识不如从前了，整体的创业激情下降了，享乐主义抬头，企业虽小，官僚主义却满地滋生，老板觉得要变革了，但切实推动变革的压力，往往还只有在市场业绩出现较大幅度下滑时才真正显现，才会变成老板迫切要变革的动力。
　　老板开始考虑管理变革实施，一般有两种类型：一种情形是，老板要强化内部管理，启动内部的组织和人事变革，自己做或引进咨询外脑参与管理变革；另一种是引进外部市场化人才，以便切实提升业绩，增强竞争力，包括改进企业文化，常见的办法是引进“海龟”或“土狼””的职业经理人作为空降部队
 我们研究第二种情形。
　　众所周知，这些企业的管理基础都很薄弱，企业基本上没有建立起理性权威和组织规则，外部引进的职业经理人，一般人是很难生存下去的，只要能在这个环境里生存下来1-2年，甚至获得发展的人，往往是野性极强，狼性很重的，能力和个性都是很强的选手，就是常说的“土狼”。
　　一方面是原来的老同志可能会制造麻烦、穿小鞋以其抵制外来管理者，更加关键的是这些企业管理体系和管理基础基本上是空白的，一般是不太讲究规则，经理人才能运作好，这里不是按套路出牌的，而短期内也无法改变，由此产生了空降部队和元老们的职业行为、职业方式上存在的沟通困难和天然文化冲突。创业团队和职业经理人的磨合是一次痛苦而漫长的旅行，这点，凡是有过加盟初级民企的空降部队经历的人，恐怕都会深有感触。
　　自从“土狼”加盟后，“狮子”、“绵羊”和“土狼”三者磨合过程开始了，这三者的共生博弈，也是构造未来企业新型生态环境的过程，一场“狮、羊、狼的斗法大戏”隆重上演。
　　第一阶段：友好和谐的序曲
　　新来乍到，“狮子”为了表示他引进“土狼”的意思，公开地多次提出指示，希望大家合作愉快，要求大家如何积极努力地配合“土狼”开展工作。“绵羊”们无论有什么想法，在场面上他们一定非常客气，对于行政支持和保障系统，基本上都会做得比较“漂亮”。“土狼”也是不敢高调狂妄，尽量说些谦虚谨慎、向大家学习之类的套话。
　　这是三者的寒暄阶段，如蜻蜓点水一般，意思明显，边走边看。
　　第二阶段：“土狼”孤胆冲业绩
　　这个阶段，“土狼”孤立无援，别无选择，一般只有指望拼命做出业绩，才能开好局。空降部队一般分三种：全面管理者、市场型管理者、职能型/支持型管理者，而可以归为“土狼”且更加常见的是前两种。
　　全面管理者多为行业经验和管理经验比较丰富的经理人，担任公司总经理或者某个事业部/分子公司总经理，其个体业绩其实主要是整体业绩，由于关联因素很多，要想在短期内迅速做出业绩难度不小，所以有人选择从人际关系入手，先建立友好和谐的人际氛围，然后才切实开展工作，慢慢熟悉业务和人员，等待系统的逐步整合，慢慢做出业绩，最后获得认可。但是，这样时间比较长，很可能“狮子”和“绵羊”都受不了，所以更多的优秀“土狼”就通过寻找关键点寻求突破，先抓短期能见效果的环节进行定点爆破，为关键工作任务的顺利完成，在某些关键利益上甚至冒险与元老们冲突也在所不惜。
　　对于市场型的管理者，在短期内下工夫抓关键，业绩是相对容易显现的。这类“土狼”更加具有典型意义。只要他们低调做人，高调行事，针对企业管理薄弱，没有条条框框约束的核心特点，充分发挥狼性，强行突围，迅速整合调动各种资源，施展自由发挥的才能，这种人往往能够做出明显业绩。
　　其实，这个环境下，要完成短期内的业绩任务，难度非常大。首先，他要熟悉业务，加快与上下游客户资源的衔接配合；其次，要尽快融入文化，和原有的管理团队友好融合，打成一片，无论职能支持部门（核心是财务和人力），还是生产部门的关系和谐默契都是非常重要，否则，孤军作战，要完成业绩是非常困难的。所以，这时的“土狼”必须需要有综合能力的优异表现，才能够完成出色的业绩。
　　最后“土狼”通过努力做出了出色业绩，获得了良好的影响力和地位，“狮子”老板很快觉得比较满意。当然，如果“土狼”没有做出“狮子”预想的业绩来，空降部队就得很快“下课”，故事就结束
 第三阶段：“土狼”势压群羊
　　由于“土狼”的顽强拼搏和艰苦奋斗，做出了业绩，老板感觉非常满意，开始更加重视“土狼”，相比较而言，“绵羊”的整体影响力都开始呈现下降的趋势，老板要求“绵羊”改善自我，提升能力，甚至打击“绵羊”，要求他们向“土狼”学习。
　　其实，“绵羊”们心理非常不服，意见很大，但是对老板的教导也不敢怠慢，老老实实努力工作，加强学习，不敢造次。
　　这样，“狮子”和“土狼”的关系进入蜜月期，“土狼”的形势很好，某些“绵羊”元老觉得备受冷落，但是他们坚信这是暂时的，无论如何要寻找机会扭转形势，他们会说，“老板被蒙得晕了头，我们不能听之任之啊”。
　　第四阶段：狼羊竞赛
　　“土狼”很清楚，前一阶段，大家不好明目张胆对抗，也摸不清风向，不熟悉“土狼”的秉性特点，不便出手。现在，老板还在捧自己，要知道，捧得越高，摔下来就会越惨啊。而且，“绵羊”们的心理的忍受极限很快就到了，这个阶段“土狼””要实现顺利工作的风险和难度比以前更大了。因而自我感觉工作压力还是在增大，各方面的努力丝毫不敢放松。
　　“绵羊”们也不赖，首先，抓紧时间提升能力，认真工作，提高表现，尤其是有些表面文章一定要做好；其次，加紧制造核心团队的进入障碍，在文化上异化“土狼”，在人事上瓦解并孤立“土狼”；最后是利用创业元老们的盘根错节的关系网，给“土狼”制造麻烦，私下稍微踢踢脚。
　　总体上，呈现出“狼羊竞赛”的格局，其时，“狮子”很高兴啊，犹如乾隆皇帝驾御纪晓岚与和珅一样，两种力量永远相斗，这种比赛用来实现公司整体能力提升和关系平衡，被他们发挥的淋漓尽致。当然，本文并不探讨其利弊得失。
 第五阶段：决赛阶段
　　三者的磨合经过一段时间后，形势就可能开始出现分化了，常见的结局一般有三种。
　　结局一：由于“土狼”过于嚣张，各方关系没有处理妥当，被老同志利用种种伎俩和手段“搞死”，被迫辞职或边缘化。
　　常见的手法是寻找借口和文化异化，寻找借口，就是“欲加之罪，何患无词”的元老们想方设法使暗器，赶走“土狼”。文化异化，就是使得大家一致认为 “土狼”对公司文化（实质是老板文化）不认同，危害极大”。致命的关键是，通过他们的努力，“狮子”老板最后也这么认为。这是最有效的办法，因为“狮子”老板这些年创业的最大成就感往往就是来自于公司有这样的文化，其实关键是有“狮子”个人风格的、独特的企业家文化等等，这是所有人尤其是高层必须绝对忠诚接受的，“狮子”绝对不容许“土狼”在这点上有什么个人想法，如果真是有点瑕疵，必须让“土狼”离开的。最后，焦点变成了“狮子”与“土狼”的文化冲突导致“土狼”离开，这是故事的戏剧性所在。
　　结局二：如果“土狼”业绩继续攀升，各方面人员关系逐渐稳定，文化认同度提高，逐渐地融入公司新型文化，“狮子”对于自己的改造也非常坚决，就是真正自我革命自我超越，痛下决心，解决好新人老人的关系，完成公司和个人的整体上文化改造，努力实现个人化公司向组织化公司转变，建立组织理性权威，强化建立组织规则。
　　这些公司的确追求卓越，勇于开拓创新，宽容开放的，也是长寿企业的普遍基因，他们是中国最迫切需要的成功典范。遗憾的是，这种情形发生的几率很低。
　　结局三：“土狼”业绩和能力都表现非凡，但是，文化上确实不认同“狮子”，而“绵羊”学习意愿和实际进步取得了飞快的进步。
　　最后，“绵羊”利用在心理上和政治上的一点优势，稍微顺水推舟，迫使老板下定决心要赶走“土狼”，或者使得“狮子”和“土狼”之间的不信任感增强、酝酿并激化各种矛盾。
　　刚开始，三方关系非常微妙，僵持不下，“狮子”老板非常为难，对“土狼”又爱又恨，对“绵羊”感觉总是有点恨铁不成钢，但是后来，无可奈何时还是觉得老同志关系稳定、可靠，跟自己家里人一样，最后，“狮子”痛下决心赶走“土狼”，结束了这场“狮狼共舞”的短暂大戏。
　　从此以后，这个没有“土狼”的企业，“狮子”和“绵羊”之间的一切关系，又回到从前的状态，中间尽管发生了许多改变，但是整体上公司文化和市场竞争力没有得到根本改进。而且，很快发现，公司由于天天忙于内部政治问题，没有或者不能及时跟上市场的快速变化，外部形势更加难以琢磨，错失了良好的发展机遇。
　　如果空降部队不是“土狼”，而是“海龟”，“狮龟共舞”的大戏还会更加精彩，票房收入也许更高。
 奇迹之上如何再生奇迹？总裁马云先生语录
 业内对马云的评价是：一个有着和拿破仑一样身高，也同样有着和拿破仑一样宏图大志的杭州人。这位最早在中国开拓电子商务应用并坚守在互联网领域的企业家，曾经创造了中国互联网商务的众多第一。
    奇迹之上如何再生奇迹？今年8月11日，阿里巴巴雅虎在北京宣布签署合作协议。阿里巴巴收购雅虎中国全部资产，同时得到雅虎10亿美元投资，阿里巴巴还获得雅虎品牌在中国无限期使用权。
    11月9日，阿里巴巴公司在完成对雅虎中国的收购与整合之后，重新发布了进入中国市场7年之久的雅虎网站，未来雅虎在中国的业务重点将全面转向搜索领域。
    至此，马云终于重重地在雅虎中国身上打下了自己的烙印。
    马 云
    阿里巴巴(Alibaba.com)创办人、主席、首席执行官(CEO)。
    1988-1995 杭州电子工学院英文及国际贸易讲师
    1995-1997 创办“中国黄页”，是中国第一家互联网商业信息发布站
    1997-1999 加盟外经贸部中国国际电子商务中心，开发外经贸部官方站点及网上中国商品交易市场
    1999至今 在杭州设立研究开发中心，以香港为总部，创办阿里巴巴网站(Alibaba.com) 孙正义跟我有同一个观点，一个方案是一流的Idea加三流的实施；另外一个方案，一流的实施，三流的Idea，哪个好？我们俩同时选择一流的实施，三流的Idea。
    ＊如何把每一个人的才华真正地发挥作用，我们这就像拉车，如果有的人往这儿拉，有的人往那儿拉，互相之间自己给自己先乱掉了。当你有一个傻瓜时，很傻的，你很会很痛苦；你有５０个傻瓜是最幸福的，吃饭、睡觉、上厕所排着队去的；你有一个聪明人时很带劲，你有５０个聪明人实际上是最痛苦的，谁都不服谁。我在公司里的作用就象水泥，把许多优秀的人才粘合起来，使他们力气往一个地方使。
    ＊网络公司将来要判断两个：第一它的team;第二，它有technology;第三它的concept，拥有这些东西，才是存在的必要。
    ＊Judge 一个人， 一个公司是不是优秀，不要看他是不是Harvard，是不是Stanford.不要judge里面有多少名牌大学毕业生，而要judge这帮人干活是不是发疯一样干，看他每天下班是不是笑眯眯回家。
    ＊30%的人永远不可能相信你。不要让你的同事为你干活，而让我们的同事为我们的目标干活，共同努力，团结在一个共同的目标下面，就要比团结在你一个企业家底下容易的多。所以首先要说服大家认同共同的理想，而不是让大家来为你干活。
    ＊我认为，员工第一，客户第二。没有他们，就没有这个网站。也只有他们开心了，我们的客户才会开心。而客户们那些鼓励的言语，鼓励的话，又会让他们像发疯一样去工作，这也使得我们的网站不断地发展。
    ＊看见10只兔子，你到底抓哪一只？有些人一会儿抓这个兔子，一会儿抓那个兔子，最后可能一只也抓不住。CEO 的主要任务不是寻找机会而是对机会说NO。机会太多，只能抓一个。我只能抓一只兔子，抓多了，什么都会丢掉.
    ＊我们公司是每半年一次评估，评下来，虽然你的工作很努力，也很出色，但你就是最后一个，非常对不起，你就得离开。在两个人和两百人之间，我只能选择对两个人残酷。
    ＊您能用一句话概括您认为员工应该具备的基本素质吗？今天阿里巴巴的员工我们要求诚信，学习能力，乐观精神，和拥抱变化的态度！
    ＊互联网是四乘一百米接力赛，你再厉害，只能跑一棒，应该把机会给年轻人。
    ＊在前一百米的冲刺中，谁都不是对手，是因为跑的三千米的长跑。你跑着跑着，跑了四五百米后才能拉开距离的。
    ＊我们花了两年的时间打地基，我们要盖什么样的楼，图纸没有公布过，但有些人已经在评论我们的房子怎么不好。有些公司的房子很好看， 但地基不稳，一有大风就倒了。
    ＊我们与竞争对手最大的区别就是我们知道他们要做什么，而他们不知道我们想做什么。我们想做什么， 没有必要让所有人知道。
    ＊网络上面就一句话，光脚的永远不怕穿鞋的。
 ＊今天要在网上发财，概率并不是很大，但今天的网络，可以为大家省下很多成本。这个世界没有人能替你发财，只有你自己才能替你发财，你需要的是投资和投入，spend time，invest time，on the internet，把自己的时间投资在网络上面，网络一定会给大家省钱，但不一定今天就能赚多少钱，赚钱是明天的事，省钱，你今天就看得到。
    ＊电子商务最大的受益者应该是商人，我们该赚钱因为我们提供工具，但让我们做工具的人发了大财，而使用工具的人还糊里糊涂，这是不正常的。所谓新经济，就是传统企业利用好网络这个工具，去创造出更大的经济效益，使其成几十倍地增长，这才是真的新经济的到来。今天新旧经济是两张皮。
    ＊互联网上失败一定是自己造成的，要不就是脑子发热，要不就是脑子不热，太冷了。
    ＊我觉得网络公司一定会犯错误，而且必须犯错误，网络公司最大的错误就是停在原地不动，最大的错误就是不犯错误。关键在于总结我们反思各种各样的错误，为明天跑的更好，错误还得犯，关键是不要犯同样的错误
    ＊我们是教人钓鱼，而不是给人鱼。
    ＊企业家是在现在的环境，改善这个环境，光投诉，光抱怨有什么用呢？国家现在要处理的事情太多了，失败只能怪你自己，要么大家都失败，现在有人成功了，而你失败了，就只能怪自己。就是一句话，哪怕你运气不好，也是你不对。
    ＊中国电子商务的人必须要站起来走路，而不是老是手拉手，老是手拉着手要完蛋。
    ＊我们知道当时可以敲几个锣，就可以围那么多人的时候，锣都敲得好，把戏还能不好？ 敲锣都敲出花来了。
    ＊我是说阿里巴巴发现了金矿，那我们绝对不自己去挖，我们希望别人去挖，他挖了金矿给我一块就可以了。
    ＊我深信不疑我们的模式会赚钱的，亚马逊是世界上最长的河，8848是世界上最高的山，阿里巴巴是世界上最富有的宝藏。一个好的企业靠输血是活不久的，关键是自己造血。
    ＊我们说上市就像我们的加油站，不要到了加油站，就停下来不走，还得走，继续走。
    ＊互联网是影响人类未来生活30年的3000米长跑，你必须跑得像兔子一样快，又要像乌龟一样耐跑。
    ＊我为什么能活下来？第一是由于我没有钱，第二是我对INTERNET一点不懂，第三是我想得像傻瓜一样。
    ＊发令枪一响，你是没时间看你的对手是怎么跑的。只有明天是我们的竞争对手。
    ＊如果早起的那只鸟没有吃到虫子，那就会被别的鸟吃掉。
    ＊If not now，when?If not me,who?？
    ＊互联网像一杯啤酒，有沫的时候最好喝。
    ＊听说过捕龙虾富的，没听说过捕鲸富的。
    ＊我们不能企求于灵感。灵感说来就来，就像段誉的六脉神剑一样。
    ＊阿里巴巴的六脉神剑就是阿里巴巴的价值观：诚信、敬业、激情、拥抱变化、团队合作、客户第一。
 ＊我永远相信只要永不放弃，我们还是有机会的。最后，我们还是坚信一点，这世界上只要有梦想，只要不断努力，只要不断学习，不管你长得如何，不管是这样，还是那样，男人的长相往往和他的的才华成反比。今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但绝对大部分是死在明天晚上，所以每个人不要放弃今天。
    ＊男人的长相往往和他的的才华成反比
    ＊在我看来有三种人，生意人：创造钱;商人：有所为，有所不为。企业家：为社会承担责任。企业家应该为社会创造环境。企业家必须要有创新的精神。
    ＊三年以前我送一个同事去读MBA，我跟他说，如果毕业以后你忘了所学的东西，那你已经毕业了。如果你天天还想着所学的东西，那你就还没有毕业。学习MBA的知识，但要跳出MBA的局限。
    ＊对所有创业者来说，永远告诉自己一句话：从创业得第一天起，你每天要面对的是困难和失败，而不是成功。我最困难的时候还没有到，但有一天一定会到。困难不是不能躲避，不能让别人替你去抗。九年创业的经验告诉我，任何困难都必须你自己去面对。创业者就是面对困难。
    ＊ebay是大海里的鲨鱼，淘宝则是长江里的鳄鱼，鳄鱼在大海里与鲨鱼搏斗，结果可想而知，我们要把鲨鱼引到长江里来。
    ＊一个公司在两种情况下最容易犯错误，第一是有太多的钱的时候，第二是面对太多的机会，一个CEO看到的不应该是机会，因为机会无处不在，一个CEO更应该看到灾难，并把灾难扼杀在摇篮里。
    ＊淘宝网的主业决不该放在与对手的竞争上，而是把眼睛盯在提升客户体验上。
    ＊上世纪80年代挣钱靠勇气，90年代靠关系，现在必须靠知识能力！
    三年前的马云谈到B2C 和C2C的时候丝毫不心动，在论坛上还试图说服8848创始人王峻涛、谭智相信B2C 和C2C没有前途。互联网似乎和马云开了一个玩笑，让他去做自己原先最不看好的事情。不是我不明白，这世界变化快，马云发出了这样的感叹，主要是形势的变化太快了，我只能与时俱进。既然B2B在中国能够成功，我想在大环境改变的形势下再试试C2C，对于新进入的C2C领域，马云这样解释。在全球范围内，基于个人网上交易服务的模式已经成为互联网产业最为重要的领域，美国的亚马逊、Ebay，日本雅虎均在行业内具有举足轻重的地位，以中国上网人口的庞大基数，中国也应该有可能造就一个巨大的个人网上交易市场，马云进入角色似乎很快，经过半年多的考察，他对C2C的前景很是看好。
    马云丝毫不避讳拿淘宝网和易趣对比，一口价、拍卖、买卖街这些模式我们都会采用，当然也会采用易趣开始运行的免费策略，时机合适的时候我们会收费，很可能是三年之后
 问题盖茨为何总是稳操胜券立于不败之地？
 在美国，老是有人跟盖茨过不去，一次又一次想把盖茨及其微软置其于死地。然而，盖茨总是稳操胜券，立于不败之地。
有人在《南方周末》发表过一篇小文，调侃盖茨，称盖茨是《圣经》在第13章预言：将来统领全世界的“魔鬼”，在右手上，或是在额上，受一个印记，代号“666”。这个人不是别人，正是当代首富、美国微软公司总裁盖茨。试看，在右手上或额上受一个印记的众生，不正是今日数以亿计的右手握鼠标、额对显示器的电脑操作者吗？
　　
这一调侃成为事实的话，又有什么不好呢。盖茨所代表的是知识经济，而知识经济在未来社会将是不可战胜的。
事实上，微软的现有实力和发展前景已经显示：盖茨不可战胜。理由有三：
　　
其一、盖茨所拥有的财富以及他占有财富的手段，在当今世界无可匹敌。
在10多年的时间里积累了600多亿美元的财产，成为世界首富，这在世界的历史上是前无古人的。
比起那些疯狂榨取人民血汗然后富甲一方的权贵，或靠数代奋斗才苦熬成富豪的传统型商贾，盖茨不是富得令人钦佩而又值得敬仰吗？
　　
世界已经进入知识经济时代。知识经济是世界进入一个信息传递高速化、商业竞争全球化、科技发展高新化时代的经济，是市场经济发展到高级阶段的产物。盖茨正是通过他的无与伦比的软件开发，在信息传递、高新科技和全球化网络领域中，占领了制高点，并迅速积累起巨大的财富。盖茨不仅是知识经济的精英人物，而且从某种意义上说，经济学家正是通过盖茨的成功，才更直观地发现了知识之于经济的力量。知识就是力量，知识的力量战无不胜，盖茨则是最具这种力量的先驱者，何人能以战胜？
　　
其二、因为有了Internet（因特网），世界才变得更加美好，而盖茨所创造的软件,尤其是新近推出的.net战略，正是未来信息社会赖以生存的载体。
已经网住世界各个角落的Internet，构成了与现实社会相对应的虚拟社会。如果说Internet是信息高速公路的话，那么，盖茨的一系列操作系统便是这条公路上的专用列车。当今世界，从航空航天领域到金融交易市场，从军事战略重地到国际间贸易往来，所有的运作程序全部实现网络化，盖茨的软件无处不在。假如抽去盖茨的操作系统，Internet将在一瞬间全面崩溃，那么，世界也就无异于到了末日。
　　
无论是从全球的范围看，还是就美国这一局部而言，都能做出这样的结论：可以没有克林顿和他的政府内阁（因为竞争总统者如过江之鲫），但绝不能没有盖茨和他的微软公司。道理不用细说。古往今来，封建的帝王也好，现代的总统也罢，哪怕他再强大，也仅仅只能称霸一方。而盖茨数千年才产生这么一个，并且无人可以替代，不废一兵一卒就“占领”了世界的各个角落。未来人类社会的生存和发展，或许不必再依赖政治强人，但必须依赖科技巨人。随着Internet在全球的日益普及，我们越来越清晰地认识到，盖茨不正是统领未来世界的巨人吗？
　　
其三、迄今为止，盖茨的一切努力都是在造福于人类。
由于盖茨发明了Windows，电脑操作从此迈入一个崭新的时代，其效率的提高以及由此所产生的公众效益，无可估量。以Windows为核心的Microsoft系列操作软件，将Internet的信息交流变得更为方便，更为快捷，并为Internet在世界大众中间的迅速普及提供了可靠的基础。因为有了方便、快捷的Internet，远程医疗、远程教育、远程购物、远程办公才成为活生生的现实存在。
　　
尤为可贵的是，凭借盖茨的软件，即使是毫无科技细胞的人，也能大摇大摆地在上网冲浪。这就创造了一个最惠于整个人类的奇迹：Internet的大众化。无论大国的总统，还是弱国的小民，都可以平等地共享网上资源。朱厚泽说，Internet“从技术上摧毁了传统的纵向等级层次结构，形成网络式的横向自主连接结构，表现对人的尊重和从技术上支持人的自主选择权利，实际上体现着人的主体地位的高扬”。对于60多亿世界公民来说，还有什么比这种平等自由更可宝贵的呢？
　　
盖茨的努力，将人类从生存的困厄之中拯救出来，功德无量。因此可以认定，仅仅在人格上，为人类造福的盖茨，也是胜者。
　　
盖茨领导的微软公司发表过这样的宣言：我们要做到（世界上）每一间屋，每一书台，都用微软的电脑。现在又改成了一个新的口号：“以优秀的软件赋予人们力量，在任何地方，任何时候，任何设备上。”
 功勋卓著将军为什么输给了普普通通的士兵
 1865年，美国内战结束后，陶克将军竞选国会议员，他的对手是他当年手下的一名士兵，名叫约翰?海伦。一位是功勋卓著的将军，一位是普普通通的士兵，几乎所有的人都认为，胜利一定属于陶克将军。
　　 竞选演讲开始了。陶克将军的演讲慷慨激昂，他说：“诸位同胞，还记得17年前那个激战的夜晚吗？我率领士兵到茶座山狙击敌人。那是多么艰苦的战斗呀！但我从没想过退却，因为我知道，为了我们的国家，为了正义和自由，我愿意付出所有，包括生命。我三天三夜没合眼，血战之后，我竟躺在树林里睡着了……”
　　 比起陶克将军的演讲，约翰?海伦的演讲要朴实得多，他说：“亲爱的同胞们，陶克将军说得不错，他确实在那次战斗中立下了汗马功劳。我当时只不过是他手下的一名普通士兵，和他一起出生入死。那次，他在树林里入睡时，我就站在他的身旁守护他。当时我携带着武器，饱尝寒冷的滋味。还时刻准备着用我的身躯为他挡着随时会射来的子弹。我在心中说，我是一名士兵，我要保护将军的安全……”
　　 约翰?海伦的演讲赢得了民众热烈的掌声，他出人意料地赢得了选票和最终的胜利。
　　 约翰?海伦之所以能在竞选演讲中获胜，原因在于他的演讲听起来更真实、更亲切。他虚心地承认自己是一名普通的士兵，这样就拉近了与广大民众之间的距离；作为一名普通士兵，在恶劣的战争环境中他仍能坚守自己的岗位，兢兢业业、尽忠职守，让人觉得他更值得信赖。陶克将军在竞选演讲中，列举了自己的赫赫战功，言辞慷慨激昂，但是他的演讲始终保持着对民众的一种高姿态，不能给人以亲切、真诚的感受。因此，失利也在情理之中。
 推销员在推销出自己产品首先推销的是自己
 原一平在27岁时进入日本明治保险公司开始推销生涯。当时，他穷得连中餐都吃不起，并露宿公园。但是一位老和尚的话改变了他的一生。某日，他向一位老和尚推销保险，原一平详细地说明之后，老和尚平静地说：“听完你的介绍之后，丝毫引不起我投保的意愿。”
老和尚注视原一平良久，接着又说：“人与人之间，像这样相对而坐的时候，一定要具备一种强烈的吸引对方的魅力，如果你做不到这一点，将来就没有什么前途可言了。”
老和尚又说：“年轻人，先努力改造自己吧！”
[点燃思考]
销售与服务行业是人与人打交道的事业，是你主动找寻客户的事业，如果你的消费者连你这个人都无法接受、依赖，他更不可能成为你的客户，故在销售行业中有句名言说道：“推销员在推销出自己的产品之前，首先推销的是自己！”
 美国克莱斯勒公司经理榜样的力量是无穷的
 亚科卡就任美国克莱斯勒公司经理时，公司正处于一盘散沙状态。他认为经营管理人员的全部职责就是动员员工来振兴公司。
   在公司最困难的日子里，亚科卡主动把自己的年薪由100万美元降到1000美元，这100万美元与1000美元的差距，使亚科卡超乎寻常的牺牲精神在员工面前闪闪发光。
    榜样的力量是无穷的，很多员工因此感动得流泪，也都像亚科卡一样，不计报酬，团结一致，自觉为公司勤奋工作。不到半年，克莱斯勒公司就成为拥有亿万资产的跨国公司。
    一个公司处在了困境中，老板要挺住，下属也要挺住，只有这样，公司才能走出困境。而当公司处于困境时，老板尤其要身先士卒，做好榜样，带给下属自信与保障。如果老板自己就先乱了阵脚，手足无措，可想而知，你的下属能不打退堂鼓吗？
    行为有时比语言更重要，领导的力量，很多往往不是由语言，而是由行为动作体现出来的，聪明的领导者尤其如此。
    在企业兴旺发达的时候、往往容易忽视人才的能力和本质。居于领导地位的人，必须在平时注意发现那种面临危机毫不动摇，并能成为解救危机的真正有能力的人才。
 案例华裔电脑名人王安博士当机不断的教训
 转贴华裔电脑名人王安博士，声称影响他一生的最大的教训，发生在他六岁之时。
　　有一天，王安外出玩耍。路经一棵大树的时候。突然有什么东西掉在他的头上。他伸手一抓，原来是个鸟巢。他怕鸟粪弄脏了衣服，于是赶紧用手拨开。
　　鸟巢掉在了地上，从里面滚出了一只嗷嗷待哺的小麻雀。他很喜欢它，决定把它带回去喂养，于是连鸟巢一起带回了家。
　　王安回到家，走到门口，忽然想起妈妈不允许他在家里养小动物。所以，他轻轻地把小麻雀放在门后，葱忙走进室内，请求妈妈的允许。
　　在他的苦苦哀求下，妈妈破例答应了儿子的请求。王安兴奋地跑到门后，不料，小麻雀已经不见了。一只黑猫正在那里意犹未尽地擦试着嘴巴。王安为此伤心了好久。
这件事给了王安终身有益的教训，他由此得出一个结论：只要是自己认为对的事情，绝不可优柔寡断，必须马上付诸行动。不能做决定的人，固然没有做错事的机会，但也失去了成功的机运。
在市场经济中，企业家之所以成为企业家，成功的“秘诀”在刚柔软兼备的人格力量。纵观当今世界经济的发展，可以看到这样一个新趋势：经济增长已不再单纯地依靠资本、技术等经济因素，还有赖于各种非经济因素，诸如经济主体的智力能力水平、观念道德水准等综合因素的促进，离不开文化的投入、道德的切入和精神的注入，以葆经济蓬勃的生机和旺盛的活力。
作为企业经营活动主体的现代人，已越来越讲究人性、人格、做人之道。人性的善恶，人格的高低，为人的优劣，直接或间接地影响着经营活动的成败。许多有眼光有经验的企业家都把人格的位置作为商战的“制高点”，力争在这个角度和高度上先胜一筹。
 音乐家作曲，画家作画，诗人写诗，如此方能心安理得
 每个复杂的体系，不论它是一部机器，或是一台电脑，其各部份的结构都得协调一致，相互支持，方能达成最佳的运作；如果各行其是，没多久便会停摆。
    人类也不例外。我们的行为若无法与内心最重要的愿望相合，那么便会在内心产生对立，成功也就遥遥无期了。如果一个人正在追求某件东西，但在内心里却与是非黑白的信念相冲突，那他就会陷于内心混乱的地步。我们若想能改变、成长、兴盛，就得清楚自己以及他人的法则，并同时确实知道衡量成败的标准。否则，我们只是个富有的乞丐。这个最终且最重要的因素，我们称之为价值观。
    什么叫做价值观呢?简单地说，那就是每个人判断是非黑白的信念体系，是它引导我们追求所想要的东西。我们一切的行为，都在于实现我们的价值观，否则就会觉得人生不全，没有意义。价值观会主宰我们的人生方式，影响我们对周遭一切的反应。价值观颇似电脑的执行系统，虽然你可以输入任何的资料，但电脑是否接受或运算，还得看执行系统是否先会设定相关的程式。价值观就是我们脑子里判定是否执行的系统。
    从你所穿的衣服、所开的车子、所住的房子，到教养孩子的方式，这一切的一切都受价值观的左右。它是我们行事为人的规范，是释放我们内心神奇力量最重要的关键，我们靠它了解和判定自己以及别人的行为。
    价值观是如何产生的呢?它很特别，很情绪化，是源自于你的信念，且受环境影响。当你还是个孩子时，父母就帮你孕育价值观。他们就他们的价值观立场，不断地告诉你什么该不该做，什么该不该看，什么该不该相信。如果你遵照了他们的话，就会得到赞赏；如果你没听他们的话，就会遭到训斥，甚至于责罚。
    事实上，你孩童时的价值观多半是透过赏罚的措施而形成的。当你渐长，周遭的玩伴成为价值观的另一来源，他们所拥有的价值观不同于你的。你可能会融合双方的价值观，或者变动自己的，因为你若不如此，其他的孩子就不跟你玩，甚至于揍你。由于在你的一生中，不断地结交新的朋友，你们彼此影响着对方的价值观，甚至接受新的价值观。另外你也可能有英雄崇拜的心理，因而模仿他们的言行。有许多大孩子之所以会沉迷于药物，就是因为对某些歌星的喜爱，因而也向那些歌星迷于药瘾看齐。幸好，今天有许多他们心目中的英雄，知道自己做为一个公众人物，对于社会大众价值观的形成，负有重大责任，因而拒绝使用且不赞成别人使用药物。有许多的艺人清楚地知道，他们透过媒体的报道，对于带动社会价值观居于举足轻重的地位。像吉尔多夫联合了许多歌手，通过媒体发动了四海一家援非大行动，为拯救非洲饥民而举办了多场演唱会。由于他们的努力和带动，加强了人们关心社会的价值观。
    个人价值观的形成不一定受名人影响，在个人工作场合，透过赏罚的制度，也会改变一个人的价值观。例如你长久服务于某家公司或常在某人指挥下工作，你的价值观便会受到影响。如果你的价值观与老板有异，升迁就不容易；如果你跟公司的价值观(企业文化)不合，工作就很痛苦。在学校教书的老师们也常常因赏罚标准的不同，而影响学生的价值观。
    当我们追求的目标或自我的认定改变时，价值观也会改变。譬如说，如果你决心爬上公司的高阶职位，你的工作态度便会改变；当你坐上那个位置，对于公司许多事情的看法也不像先前一样。自己的价值观会因目标，就因身份的不同而有改变。这时你开的车子，去的地方，交的朋友，做的事情，都显示你的自我认定。
    对同一件事，各人的价值观不尽相同。例如一位大老板开着一部小型车，并不是因为要省油，只不过是不想跟其他人一般见识；一位大富翁之所以不住豪华别墅而住不显眼的房子，也不表示吝啬而是为了不浪费空间。由此可见价值观往往是个人衡量事情的角度不同所致。
    认识自己的价值观是十分重要的，然而大部份的人都不太清楚，因而常常不知道自己做某件事的目的。如果两人的价值观差异太大，就容易产生摩擦和怀疑，造成冲突。这种现象不仅发生在人与人之间，也发生在国与国之间。
    国与国、人与人都会有价值观上的差异，甚至于个人本身都会有价值观上的差异，也就是说某种特质优于另一种特质的分别轻重的现象。例如对某些人而言，诚实是第二生命；但对另外一些人而言，友情重于一切。像后者这样的价值观，就有可能为了义气而不惜说谎。他之这样做，是因为在他的价值层级上，友情的重要性高于诚实。或许在你的价值层级上，事业和家庭都同等重要，但是当你上班前答应孩子当晚要回家吃晚饭，却在下班前才知道晚上有个应酬，这时你到底去不去那个应酬，就决定于你把事业或家庭摆在什么衡量位置。在此刻你是进退两难，鱼与熊掌不可兼得。如果你有过这样的经验，就能体会出自己以及别人做事的动机，是出于价值层级的排列顺序。
    你要想了解一个人，就得知道他的价值层级，否则你不可能知道他行为的动机。同样地，你若能了解自己的价值层级，日后做人处事便不会有内心不安或冲突的现象。任何的成功若不能与最基本的价值观相合，那种成功便不能持久。例如某人虽领高薪，但他知道这种钱来路不正，因而终日惴惴不安，像这种情形你就别指望他能有心好好工作。另外像一个人极注重与家人的团聚，如果他那份工作得经常加班，他也不会干得很快乐的，因为工作的现况与他的价值观有冲突。我们的行为一定得配合自己的价值观，否则就算是拥有万贯家财，也不会感到快乐。
    在此我不想跟各位来谈价值观的对错问题，但是我希望你能够明了，你的价值观必须能帮助你、鼓舞你、引导你。价值观乃是一个统称，是你把所有外界事物，不论有形无形，在心目中主观排定的价值先后顺序。不过多数人并不知道自己这些价值的先后顺序(价值层级)，即使有也是十分模糊。在此我得告诉你，能分别这些价值层级是万分重要的，它能决定你为人处事会不会有内心的冲突，也会决定你对别人的帮助，是否能得到感谢。要想了解价值层级的第一步，就是看看它包含那些价值要项。
    请问你得如何找出自己或别人的价值层级呢?通常我们在工作中、家庭里、交友上都有不同的价值层级，要想找出别人交友的价值层级，你得如此问：“对于交友，你认为什么最重要?”他可能会说：“他得能随时帮助。”你再问：“为什么随时帮助重要呢?”他可能会说：“这样才能表达出他关心我。”“为什么表达出他的关心是重要的呢?”“因为这样我才会快乐。”就像这样子的问下去，你最后便会得出一张价值层级要件表。
    接下来你得用比较的方式，来决定这些价值要件的先后顺序。你可以这么问：“对方的帮助跟你觉得快乐，你认为那一个比较重要?”如果答案是：“快乐的感觉。”那么这表示它在这个层级中排在较上面。接着你再问：“被关心的感觉和快乐的感觉，你认为那一个比较重要?”如果他回答：“快乐的感觉。”那么很明显地，快乐是这三种价值要件中最重要的。现在你再问：“被关心和得到帮助，你认为那一个比较重要呢?”他这时回答：“关心比较重要。”由他的答案里，你可以知道关心是排名第二，次于快乐但优于帮助。像这样于逐项比较，你便能知道对方价值要件的相对顺序。像前面的例子，对方即使没有得到朋友的随时帮助也不在意，可是在另外一人，若是他把帮助的顺序摆在关心之前的话，要是他得不到帮助就不会觉得对方关心他，甚至因而绝交。
 于：下面我列了14样交友的价值要件提供给你参考，当然还可能有些其他的。如果你有，就追加上去。
    关心(Love)    快乐(Ecstasy)
    沟通(Mutualcommunication)  尊敬(Respect)
    有趣(Fun)    成长(Growth)
    帮助(Support)    挑战(Challenge)
    创造力(Creativity)    美丽(Beauty)
    好感(Attraction)    默契(Spiritualunity)
    自由(Freedom)    诚实(Honesty)
    现在你可以根据它们在你心目中的重要性排出先后顺序，排列顺序的工作是一件困难且繁杂的工作，你得像前述的例子一一比较过后，才能做出正确的价值层级。
    当你完成了交友的价值层级后，你也可以去进行工作的价值层级。例如你可以问自己：“我认为工作最重要的是什么?”你可能会说是创造力。接下来你问：“为什么创造力重要呢?”“因为有创造力我才觉得有成长。”“为什么成长重要呢?”像这样的问下去，你就可以列出价值层级要件。如果你已为人父母，你可以和你的孩子进行这套方法，找出能鼓舞他们的价值要件。
    依照建立价值层级的方法，你可以找出许多人生在各方面的层级来，往往你会对某些价值要件竟列在前面而大为惊讶。也就由于你专注地留意自己的价值层级，所以才会理解出做某些事的动机。知道自己心目中最重要的一些价值要件是很要紧的，这样你才能集中心力于所追求的。
    整理出价值层级还不够，因为人们在谈论价值要件时，虽然是同样的用字，但不表示就是相同的意义。如果你真的关切双方的价值层级，那么就得花点精神问清楚这个用字的真正意思。
    就以“关心”这个价值要件而言，你可以这么问：“要怎么做你才有被关心的感觉?”“是什么使你关心那个人呢?”“你如何知道别人不关心你呢?”像这样来问，才能对“关心”做到最精确的定义。这个过程做来并不容易，但是你若能用点心，你会对自己认识更多，你会知道自己真正的愿望，心愿达成时你也会确实知道。
    当然你不可能找出每一位朋友的价值层级，但是像跟自己有密切关系的另一半或孩子，你得确实知道他们的想法。至于其他周遭的人则无需如此深入，只要注意某些重点即可。当你跟别人交往时，相信双方都对对方有个期望，都根据对方的行为和言语来评断对方的为人。如果你能知道对方的价值观，双方就容易达成一致，而你也就可以预先知道对方的行为和真正的需要。
    在平常的谈话里，如果你能仔细地倾听别人话里的用字，看看他反复用哪些字；你便能很容易地找出他所重视的价值要件，日后便能针对他这方面的需求，给于适当的鼓舞和激励。
    能测知员工的价值要件，是企业经营者不可忽视的问题。所有员工对自己的工作都有个最高的期望(价值要件)，有些人可能是钱，有些人可能是创造力，有些人可能是挑战，有些人可能就是安稳。如果企业能满足他们，他们便会长久工作下去，否则便会离去。
    对于公司的经理而言，知道员工在工作上的价值层级是绝对必要的。一开始你得这么问：“你选择公司的主要条件为何?”假设这位员工回答说：“富有创造力的环境。”然后你就根据这一要件续问下去，以得到价值层级。接下来你改变问话的方向，问他如果上述的价值要件都存在的话，他会离去的主要价值要件为何。假设他说：“欠缺信任。”你再接着问道：“就算真的欠缺信任，怎样才能留得住你?”这时可能有些人会说绝不考虑留下来，那么这“信任”就是那些人继续干的最重要价值要件。有些人可能会说只要还能有升迁机会，那就可以干下去，这时你就得继续问下去，直到问出他非离去的价值要件为止。像这些最重要的价值要件就有点像超级的心锚，会强烈地牵动当事人的情绪。另外还有一件事你得特别留意，那就是前面我所说的，对于这些价值要件你得明确定义。例如“信任”在某甲的心目中可能是不怀疑他的决策，“欠缺信任”在某乙的心目中可能是把他调职而不做任何解释。惟有像这样能确实明了这些价值要件，经理人员才能预先在各种情况下知道如何来处理员工问题。
    有些经理人认为只要给了员工满意的薪水，员工就会努力做事。这个看法不能说错，但是各人看重的价值要件各不相同。有些人认为跟自己喜欢的人一起工作最重要，当那些人一调走，他就失去兴趣工作。对另一些人而言，他心目中的好工作是能发挥创造力和具有挑战性。如果经理人想胜任自己的工作，就得知道员工的工作价值观并满足他们，如果无法提供这种满足，就很容易失去员工，即使没有失去，那些员工也不会努力工作。
    要做好了解员工的工作价值观，是不是很耗时间并需要敏锐的观察力呢?当然，不过这些付出是值得的。价值观对个人情绪有很大的影响力，如果你只知从自己的观点去处事，你可能会受到员工的抵制和排斥；相反地你若能填平你们之间工作价值观的鸿沟，你便能和员工们相处愉快。在我们的人生中，价值观是否与别人相同并不要紧，要紧的是我们能不能重视别人的价值观，使他们满足。
    价值观的作用跟我们书中所谈的其他观念一样，具有相同的特性。还记得我们先前说过的话，我们一直在使用地图，使用一张不是显示真实疆界的地图。如果你使用的地图和我使用的地图接近的话，我们之间的沟通就很容易。若把价值观看成地图，那可能是最重要最细致的地图了。所以当我跟你一谈起价值观时，你便等于在拿自己的地图和我的地图比对，看能不能跟我的相配合，也许会发现没有一点相似。若你和我都把“自由”视为是价值层级中最重要的话，这时我们就有可能产生契合，意见一致。不过事情可没那么简单，因为我心目中的自由是指随心所欲的自由，而你心目中的自由可能是指不受打扰的自由。对于其他人而言，自由可能指的是政治上所规定的。
 人生若无值得牺牲之事，犹如白活一场。”——马丁?路德?金
    由于价值观具有首要的特性，所以它对人的情绪具有超乎常理的影响力，它能把众人凝聚在一块儿，这是其他一切所办不到的。历史上常有以寡击众的例子，这全是价值观之功。如果价值观能发挥如此大的力量，如果我们能确实找出跟我们有关之人的价值层级，我们就能做出以前所办不到的事来。
    共同的价值观是形成共识的基础。如果两个人的价值观完全相同，他们的关系便能持久；如果他们的价值观完全不同，别说关系维持不久，可能连关系都不会有。不过任何的关系都不会落在两个极端上，所以你仍有两件事可为。第一，从两人的价值观中找出共同点，然后用来帮助化解彼此之间的差异。(这岂不就是里根与戈尔巴乔夫在高层会议中所努力的吗?找出两国共同的利益并维系双方的关系——例如避免核子毁灭。)第二，竭尽个人所能帮助对方实现最大的愿望。如果你能做到这两点，那么在自己的生活和工作中，便能建立互助且持久的关系。
    价值观是决定一个人是否虚伪、能否被鼓舞的重要因素。如果你能知道对方的价值观，你就可以掌握他一切行为的动向。价值观是最终的裁决者，决定哪种事该做，哪种事不该做。
    价值观对每个人而言都有不同的意义，因而为实现它们所采取的措施也不尽相同。当你在设定追求的目标时，同时也应该建立一套验证程序，可以帮助你知道自己在追求目标的过程里，是否方向有偏，是否确实到达终点。这个验证程序不是一成不变的，你握有变动之权，只要它的确能帮你前进，你可以不时地修正。
    有时候价值观在不知不觉中改变得非常之快，使得我们原先建立的验证程序，不是显得不当便是过时。我们之中有许多人做事时只盯着目标，盯着那在自己心目中代表无上价值的东西，结果等到达成那个目标后，才发现对他毫无意义。这其中的原因就在于他的价值观早就变了，但是他的验证程序并未能随之而变。有时候人们有验证程序，但是与他的价值观完全不合，因而虽知道自己追求的目标，却不知道动机。所以当他们追到手之后，才发现那只是一场幻梦，是随波逐流的结果。在此我要提醒你，要不时地注意自己价值观的改变，不断地检讨那些价值观能不能助你过个快乐、丰富的人生。
    在这里还是要强调一下弹性的重要。我们在前面说过，惟有最具弹性的系统，才有最大的选择，也才最有效。如果欠缺弹性，你可能会排除掉许多能有助于你达成目标的人事物，而失败就不可免了。
    要想了解和鼓舞自己以及他人，最有效的办法便是把价值观和性格模式结合起来。因为价值观能决定我们想法和看法，而性格模式会影响我们的认知和做法。如果你能使这两样功能搭配得当，就能够发展出最能鼓舞人心的模式来。
    我曾经辅导过一位浪荡的年轻人，他在此之前差点把他的双亲气死。他的父母对他最不满的就是他做事从来不考虑后果。在我和这位年轻人的交谈中，我发现他的性格模式是兼具追求型与需要型。接着我问出他价值层级的前三名为安全感、快乐和信任。
    在我知道这些资料后，我就进行摹仿，以达成契合。这时我向他解释他的行为——在外游荡了两天，既未征求父母的同意，也未和父母保持联系——已经危及他的价值要件。如果他继续这样依然故我，他的双亲会失去耐心，而会把他送到一个未受庇护，没有快乐和信任的地方，那个地方可能是监狱，也有可能是感化院。既然父母管不了他，就让他住在能管得了他的地方。
    我这番说辞是提供一些他会远避的东西，是会危及他价值要件的东西。(对许多人而言，即使他是追求型的人，仍会逃避对他有损的行为。)接下来我告诉他该怎么做，以赢得父母的信任，愿意继续让他住在能提供给他安全、快乐和信任的家里。第一，每晚10点前一定得回家，第二，一周之内找个工作；第三，要做家务事。我告诉他若能在60天之内确实遵行这三点，他的双亲会提高对他的信任，并提供他应有的庇护和快乐。我这番话对他说得很明白，那就是这些规定是他即刻“必须去做”(针对他“需要型”及“追求型”的性格模式)，如此方能维护他心中认为重要的东西，而那三件必须遵行的规定便是验证过程。在过去他不知道该做哪些事才能赢得双亲的支持，但是经此把价值要件和性格模式结合后，他从此就变成父母眼中的好孩子了
  用爱心比用职权的领导更有事半功倍的果效
 一把坚实的大锁挂在大门上，一根铁棒费了九牛二虎之力，还是无法将它撬开。
錀匙来了，他廋小的身子钻进锁孔，只轻轻一转，那大锁就「啪」地一声打开了。铁棒奇怪地问：「为什么我费了那么大力气也打不开，而你却轻而易举地就把它打开了呢？」
钥匙说：「因为我最了解他的心。」
每个人的心 ，都像上了锁的大门，任你用再粗的铁棒也撬不开。
唯有关怀，才能把自己变成一只细腻的钥匙，进入别人的心中，了解别人。如果你想获得别人敞开心门真心的支持、配合、尊重，你必须要先学会真诚的对待人，真诚的关怀人。
用真实的爱心比用职权的领导，更有事半功倍的果效，你不觉得吗？
圣经上说：「各人不要单顾自己的事， 也要顾别人的事。你们当以基督耶稣的心为心……谦虚、关怀、体恤的心。」这才是与人和睦快乐相处的秘诀！
 秘密屡遭挫折却有一颗坚强的百折不挠的心
 有人问一位智者：“请问，怎样才能成功呢？”
智者笑笑，递给他一颗花生：“用力捏捏它。”
那人用力一捏，花生壳碎了，只留下花生仁。
“再搓搓它。”智者说。
那人又照着做了，红色的种皮被搓掉了，只留下白白的果实。
“再用手捏它。”智者说。
那人用力捏着，却怎么也没法把它毁坏。
“再用手搓搓它。”智者说。
当然，什么也搓不下来。
“虽然屡遭挫折，却有一颗坚强的百折不挠的心，
这就是成功的秘密。”智者说。
 案例--在成功的道路上耐心等待成功的到来
 全国著名的推销大师，即将告别他的推销生涯，应行业协会和社会各界的邀请，他将在该城中最大的体育馆，做告别职业生涯的演说。

那天，会场座无虚席，人们在热切地、焦急地等待着，那位当代最伟大的推销员，作精彩的演讲。当大幕徐徐拉开，舞台的正中央吊着一个巨大的铁球。为了这个铁球，台上搭起了高大的铁架。

一位老者在人们热烈的掌声中，走了出来，站在铁架的一边。他穿着一件红色的运动服，脚下是一双白色胶鞋。

人们惊奇地望着他，不知道他要做出什么举动。

这时两位工作人员，抬着一个大铁锤，放在老者的面前。主持人这时对观众讲：请两位身体强壮的人，到台上来。好多年轻人站起来，转眼间已有两名动作快的跑到台上。

老人这时开口和他们讲规则，请他们用这个大铁锤，去敲打那个吊着的铁球，直到把它荡起来。

一个年轻人抢着拿起铁锤，拉开架势，抡起大锤，全力向那吊着的铁球砸去，一声震耳的响声，那吊球动也没动。他就用大铁锤接二连三地砸向吊球，很快他就气喘吁吁。

另一个人也不示弱，接过大铁锤把吊球打得叮当响，可是铁球仍旧一动不动。

台下逐渐没了呐喊声，观众好象认定那是没用的，就等着老人做出什么解释。

会场恢复了平静，老人从上衣口袋里掏出一个小锤，然后认真地，面对着那个巨大的铁球。他用小锤对着铁球“咚”敲了一下，然后停顿一下，再一次用小锤“咚”敲了一下。人们奇怪地看着，老人就那样“咚”敲一下，然后停顿一下，就这样持续地做。
十分钟过去了，二十分钟过去了，会场早已开始骚动，有的人干脆叫骂起来，人们用各种声音和动作发泄着他们的不满。老人仍然一小锤一停地工作着，他好象根本没有听见人们在喊叫什么。人们开始忿然离去，会场上出现了大块大块的空缺。留下来的人们好象也喊累了，会场渐渐地安静下来。
大概在老人进行到四十分钟的时候，坐在前面的一个妇女突然尖叫一声：“球动了！”刹时间会场立即鸦雀无声，人们聚精会神地看着那个铁球。那球以很小的摆度动了起来，不仔细看很难察觉。老人仍旧一小锤一小锤地敲着，人们好象都听到了那小锤敲打吊球的声响。吊球在老人一锤一锤的敲打中越荡越高，它拉动着那个铁架子“哐、哐“作响，它的巨大威力强烈地震撼着在场的每一个人。终于场上爆发出一阵阵热烈的掌声，在掌声中，老人转过身来，慢慢地把那把小锤揣进兜里。
老人开口讲话了，他只说了一句话：在成功的道路上，你没有耐心去等待成功的到来，那么，你只好用一生的耐心去面对失败。我的一个博士朋友陪老婆上街。按照博士的说法，是老婆舍不得打车，就陪着一同挤小公共。博士个子高，抬不起头来，一路上就那么低着，但他却没有停止思考。他告诉我说：“那时我就在想，都说成功难，我看这不成功才是真的难。”实际上，只要我们注意观察，就会吃惊地发现，那些生活在贫困线上的人才是真的有耐心，有吃苦耐劳的品质，他们正是以这种惊人的耐心忍受着不成功的现实和生活。
很多的人以为成功很难，成功要付出太多、成功会很痛苦，就不去想和追求。那是不是不成功就很舒服、很自在、很潇洒了？当然不是，事实上，不成功才真的更难。有的人不肯付出一时的努力去博取成功去换取一生的幸福，却甘愿用尽一生的耐心去面对失败的痛苦。生活在贫困线上的人面对的是吃饭、挨冻、生存这样的大事，这是涉及到生死存亡的大事，他们的心理压力会小么？他们甚至可以用健康、犯罪、甚至是生命去拼，只是为了换取生活中最基本的需要。他们付出的代价是巨大的，他们又何以轻松呢？
那些追逐成功的人，是为了获得更好的生活，更高的地位、更大的成就，就因为他们有梦想和肯于奋斗，他们不用去为生存本身发愁，他们时刻想着如何让生活变得更好。现在你还能说成功太累，成功太难这可笑的话么？你是选择创造、追求成功的生活呢？还是安于现状、不思进取、得过且过，当然，你有权力选择你要的生活。
你可以不思成功，但你的生活并不会因此而轻松。你追逐成功，你会因此而生活得更好。
 己所不欲，勿施予人尽责的推销商要有商业道德
 这是一个真实的故事，故事发生在非洲某个国家内。那个国家白人政府实施“种族隔离”政策，不允许黑皮肤人进入白人专用的公共场所。白人也不喜欢与黑人来往，认为他们是低贱的种族，避之惟恐不及。
有一天，有个长发的洋妞在沙滩上日光浴，由于过度疲劳，她睡着了。当她醒来时，太阳已经下山了。
此时．她觉得肚子饿，便走进沙滩附近的一家餐馆。
她推门而入，选了张靠窗的椅子坐下。她坐了约15分钟。没有侍者前来招待她。她看着那些招待员都忙着侍候比她来的还迟的顾客，对她则不屑一顾。她顿时怒气满腔。想走向前去责问那些招待员。
当她站起身来，正想向前时，眼前有一面大镜子。她看着镜中的自己，眼泪不由夺眶而出。
原来，她已被太阳晒黑了。
此时，她才真正体会到黑人被白人歧视的滋味!
【启示与思考】
无论做任何事，我们都要设身处地去为他人着想。正如孔子所言：
“己所不欲，勿施予人。”身为一名尽责的推销商，应要有商业道德，不要只为赚取更多的盈利，而硬将顾客不需要或品质差劣的产品推给他，试想，若你也遭受这种待遇，感受又会是如何呢?
 百事中国开创新模式土地沙化内蒙古种土豆
 百事（中国）投资有限公司（下称百事中国）在内蒙古达拉特旗解放滩有一个近万亩的土豆种植农场。每年9月土豆收获后，他们也要在田里种上小麦或者玉米。但与那些种粮户不同，种小麦卖钱并不是目的。“主要是为了防风固沙，而小麦成熟后会翻埋入田，当做肥料。”
　　而这个从沙漠中拔地而起的农场，已经成为百事中国薯片生产的主要供应基地，更被百事公司奉为体现企业环保意识和社会责任的标本。
　　选择在中国种土豆，是服从百事公司整体战略的需要。由于优质土豆缺乏，使得百事一直到1997年，才得以推出自己的薯片产品。
　　1998年，百事作出了一个重大决定，在中国自己种植土豆。百事公司将目标锁定在气候适宜、但土地严重沙化的内蒙古地区。
　　如果不是亲眼所见，你是不能理解在沙漠中种植土豆的困难的。达旗农场地处库布其沙漠的边缘，沙尘暴肆虐。当地有句口头禅形容是“春秋灰沙梁，冬季白茫茫”。“每年的5月，是持续半个月的马铃薯播种期。有时候一阵风刮过，播好的种会全部被吹出地面。”工作人员介绍。
　　这只是百事公司种土豆遇到的困难中一个剪影。在1998年百事公司开始小规模实验土豆种植前，这里完全是沙漠。百事公司到来之后，最初做的事情是投资10万美元修路。之后，才开展从改良土壤、通过平整沙丘、种树植草、防风固沙等一系列手段，使得沙化蔓延受到了抑制。
　　百事公司还在农场周边植树造林，帮助减少当地沙尘暴的影响。在达旗农场附近，是成片的沙柳和杨柳。达旗农场处于沙漠的最前沿，与百事农场相距1.2公里就是农民的良田。百事农场担当了帮农民挡沙的重任，成为当地农民耕地的第一道保护墙。
　越来越多的当地农民成为达旗农场的雇工，学习土豆的种植技术，甚至成为百事公司的供应商。更为重要的是，百事公司治沙种植的模式为当地寻找到一条可持续治理的方法。
　　但百事公司并不想成为一个种植专业户。“如果有可能，我们还是希望培养更多的本土供应商。”农场工作人员介绍。实际上，百事农场的示范作用已经在发挥潜移默化的作用。山东、内蒙古、甘肃等本土土豆产区，越来越多的种植者对于百事的这种模式产生了兴趣。
　　普通土豆亩产量为1吨左右，每吨价格500元~600元，而百事提供的土豆亩产可达2吨以上，百事提供的收购价格是每吨1100元，这对于农民无疑有莫大的吸引力。在甘肃酒泉等地，农民通过各种方式组织在一起，2005年为百事公司供应了13000吨土豆。
　　无论是在防沙还是在种植等方面都要耗费百事公司更多的精力和财力。但百事公司所看重的正是这种从沙漠到良田的改造过程。治沙还能获得经济效益，这的确是个高明的主意，一方面解决薯片生产的原材料，一方面防沙化也为百事公司在中国赢得更好的口碑。
　　这或许是百事公司没有想到的。实际上，一直到2004年，百事公司才向外界公开了自己种土豆的故事。百事公司营运部总经理史岳臣曾表示，百事的初衷只是为解决自身的原料供应问题。
　　百事还是会把种土豆的故事继续讲下去。正如百事公司总经理李春佳所言：“将专业优势与社会的某个问题结合起来，一方面能推动这一问题的解决、体现企业的社会责任心，另一方面能让企业本身从中获利，增强自己的竞争力。”
 农夫山泉占有一席之地成功之道源自何方
 国内瓶装饮用水市场竞争激烈，竞争日益激烈，每年都有不少的新品牌涌现，但真正能成功打赢市场的，却只有寥寥几家，大部分牌子在“水战”中沉没了，而农夫山泉面临激烈的竞争市场，却能脱颖而出，其源泉来自哪里？是什么促使农夫山泉在饮用水市场占有一席之地的？
    发现水市蓝海
    一个产业的安于现状者越多，价值创新的机会，以及创造新市场空间的蓝海机会就越大。
    脑白金在保健品行业整体衰败的时候，通过定位“礼品”，将消费者关注的焦点转换到礼品，而不是产品的功效，绝地而起。
    在网络游戏市场举步维艰的时候，史玉柱又来了，他没有将自己的赢利模式放在常规的游戏点卡销售上，而是卖游戏装备，提供巅峰快感享受。
    关于纯净水，一开始就存在着学术界、企业界的争议，主要观点是认为纯净水在滤去水中有害物质的同时，也滤去了人体必需的微量元素，水纯化处理虽然解决了水的污染问题，但是使得水的溶解力、渗透力、代谢力等指标均降低。
    农夫山泉发现了这个蓝海市场机会，在市场整体处于全面价格战、低利润的时候才切入市场，其推出的不是充斥市场的低档纯净水，而是推出了含有多种营养物质和生理活性的天然水，形成独家占有的新概念。农夫山泉大力宣传“天然水”的优越性，形成了对纯净水生产企业的巨大冲击。
    应“需”而生
    公司要超越竞争对手，急需挑战两种传统的战略思维：一是只注意现有客户；二是进行更加精细的客户细分。这种固化的战略思维正是造成许多公司陷入恶性价格战的主要动因。对于欲求在水市场取得发展的农夫山泉高层来说，急需做的就是突破固有思维模式的限制。
    要想最大限度地扩大蓝海，公司就必须反其道而行之，应关注潜在客户，而不应只着眼于现有客户；应致力于大多数客户的共同需求，而不是注重客户的差异化。这样才能让公司超越现有需求，开辟一片之前未曾有过的庞大的客户群。
    人们之所以饮用瓶装水，一是解渴，可替代的饮料很多，单纯的瓶装水无滋无味，并无优势可言；二是健康，随着茶饮料等健康饮料的不断上市，瓶装水的销量节节走低；市场上出售的多是瓶装纯净水，离健康还很遥远，虽然也有部分厂家推出矿泉水，但是因为假劣伪冒的低质矿泉水的扰乱，人们已经成了惊弓之鸟，对之能避则避。
    农夫山泉通过市场调研发现，如果单为了解渴，人们对瓶装水是青睐有加，因为市面上多数饮料含糖量很高，越喝越渴，有这方面感受和需求的消费者不在少数；另一个制约瓶装水销售市场容量扩大的重要因素是瓶装水的质量堪忧，媒体上不断曝光自来水直接装瓶上架，使人们见到瓶装水很容易就会同这些负面因素联系起来，可见重塑瓶装水健康天然的形象是突破的关键所在。
    发现问题比解决问题更困难，将问题的本质界定清楚，也就完成了一半工作。为此，养生堂丢出一颗重磅炸弹，决定退出纯净水市场，全力投入农夫山泉天然水的生产销售，矛头对准纯净水厂商，设置“矿泉水”与“纯净水”健康之争，引起水业大战在全国升级；同时，吸引全国媒体参与，将消费者的关注的目光聚焦过来，借此机会“农夫山泉”只用低微成本就迅速将品牌打入消费者心智。从以一句“农夫山泉有点甜”闯入市场，到推出“奥运军团喝什么水”，农夫山泉将瓶装水健康天然的形象逐步提升到了一个新的境界。
    眼球战略
    发现了蓝海，不代表就能够在蓝海里淘到真金，不代表就能超越竞争对手。成功可能性较大的蓝海战略有三大特性：令人信服的主题、重点突出、与众不同。
    一个好的战略一定具有清晰而令人信服的宣传主题。联邦快递有着一个令人信服的宣传主题：简便、可靠、快捷和有迹可循。通过把网上和传统业务合二为一，大大减少了业务运营模式的复杂性,使得战略的执行变得更加容易。农夫山泉留给人们印象最深的就是“农夫山泉有点甜”，这句蕴含深意、韵味优美的广告语，一经出现就打动了每一位媒体的受众，令人们牢牢记住了农夫山泉。为何会有如此非同凡响的效果？原因正在于它极好地创造了一个记忆点，正是这个记忆点征服了大量媒体的受众，并使他们成了农夫山泉潜在的消费者.
    当别的同类产品都在表现各自如何卫生、高科技、时尚的时候，农夫山泉不入俗套，独辟蹊径，只是轻轻却又着重地点到产品的口味，也仅仅是“有点甜”，就显得超凡脱俗。
    俗语说得好：铁钉虽小却能穿墙。最有效能的宣传主题就是要将企业产品最具差异化、最简单易记的品牌核心诉求提炼出来，把企业所有宣传、传播的力量集中贯注于这一个点，努力让这一点渗透到消费者的记忆深处，从而建立起难以消除的信息据点，这个据点就是企业的产品在消费者心中的位置，也决定着产品在市场上的品牌地位。
    “有点甜”无疑是让人感觉美好的，“甜”意味着甜蜜、幸福、欢乐，这是中国人终身的追求，这样的中国人必定会追求感觉甜美的产品。
 凸显个性
    面对铺天盖地的产品信息，消费者只愿意，也只能够记住简单的信息，越简单越好，简单到只有一点，最容易记忆。
品牌的首要价值是节省消费者选购商品的时间。在信息爆炸、产品同质化、品牌同质化日益严重的今天，消费者的心智开始变得麻木、迟钝。谁能激活消费者的需求，谁就能快速占领市场。
    每一项伟大战略都有其重点。看看西南航空公司的战略轮廓，我们马上可以发现，该公司只强调三个因素：亲切的服务、速度和频繁的点对点直航班次。农夫山泉只强调水的“天然”、“有点甜”，其抢占了千岛湖的天然水资源，用千岛湖为自己的品牌背书，为竞争对手设置了较高的进入壁垒，并与竞品完全区隔开；同时通过聚焦传播“有点甜”，将天然水的标准提高到可感知的“甜”，重定游戏规则，无形中将竞争对手定位成了“不甜”。
    彰显风采
    当一个公司的战略是为追赶竞争对手而制定时，它也就丧失了自身的独特性。实际上，就农夫山泉而言，其竞争对手的价值曲线几乎是相同的，表现在战略布局图上，就是同一类战略曲线。
    与之相反，蓝海战略的价值曲线是与众不同的。通过剔除、减少、增加和创造四个动作，把自己的战略轮廓与行业的一般战略轮廓区分开来。比如说，西南航空公司开辟了中等城市间的直航业务，而此前，整个行业是按照枢纽辐射系统运转的。
    一位广告大师提出，管理者最好致力于产出“特别”的东西，使这个产品具有“特定族群”的附加价值，若能拥有越多附加价值，就越能满足消费者的需要。
    产品特征是企业保证产品与众不同的极具竞争力的工具。“有点甜”在今天已经成为农夫山泉天然水品牌的传播标志，当初农夫山泉公司确定这一宣传诉求的时候，瓶装水市场正在集体以“品质如何纯净”作为卖点。“有点甜”以口感承诺作为诉求差异化，借以暗示水源的优质，使农夫山泉形成了感性偏好、理性认同的整体策略，在比娃哈哈、乐百氏等企业进入时间晚，市场环境更困难的情况下获得快速的成功。
    不同的产品包装可以为购买者创造不同的视觉效果和身心体验。农夫山泉的瓶盖设计摆脱了以往的旋转开启方式，改用“运动盖”直接拉起的开瓶法。在广告中，那个独有的运动瓶盖“嘭”的回响，更是使其显得与众不同。
 全聚德烤鸭店在实行什么样的品牌营销战略
 中华著名老字号“全聚德”，始建于1864年（清同治三年），含义为“全而无缺、聚而不散、仁德至上”。140多年来，历经几次重大的历史变革，“全聚德”获得了长足的发展。1993年，中国北京全聚德烤鸭集团公司成立，为全聚德在改革开放时期的大发展奠定了坚实的基础。1997年，中国北京全聚德烤鸭集团公司按现代企业制度转制为中国北京全聚德集团有限责任公司。全聚德集团成立十几年来，发挥老字号品牌优势，在发展过程中确立了详细的品牌发展战略：积极注册商标、完善特许经营、注重品牌合作、强化内部管理现已形成拥有50余家成员企业，年营业额9亿多元，销售烤鸭300余万只，接待宾客500多万人次，品牌价值106.34亿元的餐饮集团。
    2003年11月，全聚德与华天饮食集团强强联合，成立聚德华天控股有限公司；2004年4月，全聚德集团与首都旅游集团、新燕莎集团实现战略重组。2005年初，在北京全聚德烤鸭股份有限公司的基础上，组建中国全聚德（集团）股份有限公司，标志着全聚德不再仅仅是一个烤鸭品牌，而是拥有丰泽园、仿膳、四川饭店等优秀老字号餐饮品牌企业的首都餐饮联合舰队，全聚德进入了一个新的发展阶段。发挥老字号优势，积极注册商标。1993年，在全聚德集团成立之初，委托国家专业资产评估机构对“全聚德”品牌进行无形资产评估，确认“全聚德”品牌以1994年1月1日为基准日的社会公允价值为2.6949亿元人民币；1999年初，全聚德集团又委托了北京新生代资产评估事务所对“全聚德”无形资产进行了第二次评估，最后确认以1998年12月31日为基准日的“全聚德”品牌价值为7.0858亿元人民币。比起1994年的数据提高了2.62倍，充分显示出“全聚德”无形资产的迅速增值。2005年8月6日，世界品牌实验室联合《世界经理人周刊》，在人民大会堂召开世界品牌大会，发布了2005年《中国500最具价值品牌》排行榜，全聚德品牌从去年排名第56位，提升到2005年的第49位，全聚德品牌价值评估也从2004年 的84.58亿元人民币，提升至2005年的106.34亿元人民币。那么相对于那么多已经沉沦的老字号企业而言，全聚德的秘诀是什么呢？
    1、完善特许经营
    全聚德自组建集团以来，打破传统餐饮业单店经营模式，率先在国内引进连锁经营理念，通过十多年不断地探索和实践，已在国内外拥有50余家连锁企业，全聚德品牌的影响力广及五洲四海。为进一步加快全聚德连锁经营事业的发展，全聚德集团成立了全聚德连锁经营公司，作为全聚德连锁经营总部，专责全聚德连锁经营事业。在推进特许连锁过程中，全聚德制定了“不重数量重质量”的原则，着重发展经济发达地区，市场布局以各省会、大中城市、沿海地带为主，开发A级、B级店，建立了从立项、签约到培训、配送、开业、督导等一整套特许经营管理体系和程序。集团所有成员企业无论资产所有权归谁，凡使用“全聚德”无形资产，一律与“全聚德”标标 —中国北京全聚德集团有限责任公司签订《特许经营合同》、《商标许可合同》、《全聚德主要原料、用品配送合同》、《鸭炉租赁合同》、《外派人员协议》等一系列相关合同和文件，形成了健全的连锁经营制度与法律保障体系。同时，在全国各连锁企业中积极推行形象识别系统，实行商标标识、工服、餐具、专用设备的标准、规范和统一，提升对全聚德品牌的管理水平。为建立强有力的连锁经营配送系统，集团公司建立的全聚德配送中心，积极按国际标准规范企业管理，于2000年通过ISO9001质量体系认证，提高了统一配送的质量。目前，配送中心已对全国连锁企业实行鸭坯、荷叶饼、酱等主要原材料的统一配送。实行统一配送后，已初步改变了“全聚德”百余年来手工操作的生产方式，推动老字号“全聚德”走上了产业化、规模化经营的道路，对连锁事业的发展起到了促进和保障作用。
    2、重视品牌合作
    全聚德的品牌合作，坚持两条原则：一是纵向一体化，即品牌的延伸要能够形成上下游的产业关联；二是紧紧围绕餐饮主业，形成服务于主业的横向关联。德国费迪南德?碧洛德葡萄酿酒有限公司是一家拥有三百多年悠久历史的专业葡萄酒酿造公司，公司总部坐落于世界著名葡萄种植地—德国莱恩堡。公司旗下汇集了众多世界著名酿酒艺术大师，在世界各地拥有最现代化的葡萄酒酿造企业，并在全球20多个国家和地区设有40多个分支机构。全聚德集团利用品牌延伸，与德国碧洛德酒业公司合作，采用“全聚德—碧洛德”双商标生产纯正的德国白葡萄酒和法国红葡萄酒，引进国内市场，新闻界称为“中国人出品牌，洋人造佳酿”，国内外两家老字号企业的跨国“联姻”，产生了复合的放大效应。“全聚德?碧洛德”红、白葡萄酒上市销售以来，经营业绩直线上升，并且在消费者心目中逐步树立起了“吃全聚德烤鸭，品全聚德?碧洛德酒”的消费观念。为了迎接2008年北京奥运会，两家企业又结伴在全聚德集团面向奥运市场的亚运村店推出美食配美酒的中西合璧皇家宫廷特色和奥运主题创新菜。全聚德在中国餐饮业的品牌效应及其亚运村店在未来奥运餐饮市场的主导地位，都给碧洛德提供了一个开拓中国高端市场的优势营销平台。碧洛德葡萄酒目前已获准以全聚德商标在全聚德各店销售，此举开创了国际名牌为中国餐饮业定牌生产的先河。另外，全聚德集团还与九龙山矿泉水公司合作，定制营销全聚德?九龙山矿泉水；与北京红星股份公司合作，定制营销全聚德?红星二锅头；与北京龙徽葡萄酿酒公司合作，定制营销全聚德?龙徽葡萄酒等等，都推动着品牌的延伸与发展。通过品牌合作，全聚德继续扩大自己的品牌知名度，丰富了消费者的选择，对于双方企业来讲往往起到双赢的效果。
 夏普倒下并不等于中国彩电从此就站起来了
 “台湾屏”风波令“全球液晶电视老大”的夏普深陷“诚信泥沼”，有关部门认定夏普此举侵犯了消费者知情权，涉嫌违法。我们相信，在法律的保护和强大的舆论攻势下，消费者的自会做出明智的判断和选择。但是，最关键的问题是透过这个事件我们国家的彩电产业应该怎么办，幸灾乐祸式的嘲笑和旁观丝毫不能提高自身的竞争力，我们也不应该将未来的希望放在竞争对手的纰漏上。
　　夏普屏事件的导火线是今年十一市场，当时合资品牌彩电厂商首次全线加入液晶电视降价战火，最终以三星、LG、夏普为首的外资彩电企业笑到了最后，而国产彩电巨头集体败走麦城。这一情况引起了国内彩电厂商的高度关注，紧接着一场合资品牌彩电厂商是否在中低端液晶产品上使用了台湾液晶屏幕的讨论就疯狂展开了。在舆论的压力下，三星、索尼等承认某些产品采用了台湾屏，唯独夏普一家还在苦苦狡辩。
　　创新分为有目的的创新和创新机遇，我们可以把“有目的的创新”理解为主动的求索式的创新，而“创新机遇”指的是客观上遇到的创新机会。笔者认为，这两者才是中国彩电业针对夏普屏事件的正确态度，一方面要有自主创新的意识和能力，另一方面要善于捕捉机会进行创新。夏普出现了“台湾屏”事件，那是夏普的事情，关键我们要善于利于这个机会提升自己的竞争力，站在一边幸灾乐祸对自身的发展无济于事。
　　夏普屏事件仅是中国彩电业发展过程中的一个小小的节点，也充分印证了中国彩电业在关键技术上的缺失和无奈。在全球彩电产业链中，日韩彩电企业一直占据着上游技术提供商和关键部件供应商位置，利用其强大的品牌效应和技术优势在全球范围内整合资源，大大降低了产品制造成本，从而构筑了国内彩电业可望不可及的竞争优势。再看国产彩电业由于产业链不完善、核心技术不具备及其品牌缺乏影响力等弊病，在转移到平板电视领域后更显疲软状态。
　　其实，在彩电业过程中出现了几次彩电技术的变革，比如说大屏幕、平面显像再到现在的平板显示技术，但中国彩电业一直没有改变自己的“拌凉菜”的角色。平板电视一度曾被认为是中国彩电业追赶跨国巨头的机会，许多国内彩电生产企业在产品的科研开发上，也将重点转向了平板领域。面对市场的竞争，大多数企业却采取了相同的手段:通过价格因素来刺激市场消费。这种市场操作策略在经历了价格战迎来高端发展契机后，又将彩电业带入发展的死胡同。
　　所以，我们国内彩电业不要希冀从类似夏普屏事件中得到任何东西，更重要的是应该反思和提升。仅后市场竞争将会更加严峻，现在最应该做的不是关注外资品牌的得与失，关于“夏普屏”事件的讨论已经丧失了意义。因为随着外资对关键资源的控制和低价飓风的扫荡，中国彩电企业构筑的成本竞争力会在瞬间倒塌，失去了成本优势之后，中国彩电业凭什么抵御外资品牌？这是我们最应该思考的问题。
　　对中国彩电业而言，现在最为重要的是磨砺核心技术，寻找自己的蓝海，把消费需求把握了，再大的飓风无法把你吹走。
 星巴克成功背后为你揭开霍华德的发家秘史
 1、星巴克成功的故事背后……
    现在谈论星巴克似乎是很时髦的一件事，那么星巴克热闹背后的门道在哪里呢？让我们来为你揭开霍华德?舒尔茨的发家秘史。
    在美国，每一个小镇都有一家咖啡店。在大城市就更不用说了。纽约和西雅图的每一条街上你都可以找到一家。然而，这不是要点，要点在于你走进咖啡店之后，你可以找到的东西五花八门，有三明治、冰淇淋、热狗、薄煎饼、松饼、汉堡，有早餐、午餐、晚餐，当然也还有咖啡。有一天霍华德?舒尔茨坐在西雅图的一家咖啡厅里，忽发奇想：如果我要是开一家专卖咖啡的店来和这样的咖啡让竞争，那一定可以在卖咖啡这个单项上拿到冠军。对极了！他找到了他可以成为领导者的地方。十五年过去了，星巴克被2002年9月的《商业周刊》列入了全球100大品牌之一。
    霍华德的故事启发了一位叫做佛瑞德?德路卡的人。佛瑞德想：既然你可以通过成为卖咖啡的领导者而发财，我为什么不能如法炮制呢？这位仁兄从此开了一家三明治专卖店，只卖潜水艇三明治（SubmarineSandwich）。这就是Subway的故事，他通过聚焦成为三明治类别中的领导者也大发利市。1994年，佛瑞得被迫要在法庭上公布他个人的纯收入，结果还真令不少人眼红。1990年，赚进2700万美元；1991年，3200万美元；1992年，4200万美元；1993年，5400万美元；1994年，6000万美元。不知这串数字能否激励你奋起而行，注意：首先要找到你可以成为领导者的地方，然后是义无反顾地行动。
    2、发展中国家与生俱来的优势
    你也许发现了，这种方法非常有利于后进者。这也是广大的发展中国家与生俱来的优势与机会。优势是你没有先行者雍肿的包袱，你可以藉由凝聚焦点，在大企业的某个环节中取得优势而成功。格兰仕就是一个好例子。通过集中从而取得微波炉领域中的主导地位，可惜格兰仕忘其成功之道，又以格兰仕品牌进入空调领域，这真是一个糟糕的战略。空调领域已有格力凝聚了焦点。目前看来，格力似乎找到了他可以成为领导者的地方，那就是做个空调方面的专家——中国家电的出路正在这里，不是要你像美国的咖啡店一样，大而全系列供应，而是要学习星巴克与(Subway)一样，聚焦到你可以成为领导者的地方，奋力前进。
    创维退出电脑行业后，将是中国最有前途的彩电品牌。现在有一种流行的论调是：中国企业缺乏核心技术，不可能成为世界领导者。这是一种似是而非的“看法”。不明白营销的本质是一场心智之战，而非产品战与技术战。当你取得市场主导地位之后，消费者自然会“认为”你的技术就是一流。通用汽车的技术人员写成的《晴日又见通用汽车》一书中说出了一个鲜为人知的事实，在通用汽车的历史上，只有1939年和1949年有过两次技术上的革新，其它所有的汽车革新技术都是福特与克莱斯勒的贡献。技术落伍的通用影响了他的领导地位吗？答案是当你成为领导者之后，你自然就有利润去发展技术，也最有钱去建立起消费者对“技术”的认知。十年前诺基亚有引领全球的通信技术吗？别扯了，说芬兰加工海洋鱼的技术还凑合。
    事实上，诺基亚是一个老态龙钟的恐龙企业。又是造纸，又是橡胶还有电脑，当然也有手机，是奥力拉看出了诺基亚的病根所在——没有一个行业可以领为领导者。
这样，当他出任总裁后，就开始凝聚焦点，确立了要成为领导者的单个领域——移动电话。今天，有谁还会质疑诺基亚的新技术呢？通过收缩战线，凝聚焦点，诺基亚只用了十年时间就成了欧洲第一，世界第六大品牌。（见《商业周刊》2002年9月期，全球100大品牌排行）一举超越了欧洲的老牌公司如西门子及石油大亨BP公司。发展中国家就从诺基亚的神奇崛起中学习到更多才行。毕竟通用电气公司是不可能做一个只做灯泡的公司，这是领先者的包袱，正是后进者的优势，很遗憾，能充分看出并利用好这一优势的企业并不多见。
 MBA案例:四通利方-从民营公司到跨国公司的蜕变始末
　北京四通利方信息技术有限公司是主要由四通集团投资成立的民营高科技企业，公司成立于1993年底，目标是创建国内一流的软件企业。经过初期的独立研制和生产、国际化改组、实施"神龙计划"，公司已发展壮大起来，投资比1993年底公司创立时增长了23倍，产品销售已超过美国微软的中文版"95视窗"而在同类软件中独占鳌头。巨大业绩的取得与以总经理王志东为代表的公司领导层的执着是分不开的。王志东曾就职于北大方正人。值得一提的是1997年四通利方获得了三家国际高科技创业投资集团及四通集团的650万美元投资，并引进了国外高级管理人才，完成了自己的国际化改组。国际化改组的成功对公司将产生深远的影响。1998年10月，四通利方与北美最大的中文网站华渊生活资讯网合并，使四通利方公司由一家单纯的民营软件公司，一跃而为国际互联网领域举足轻重的跨国公司。12月1日，全球最大的中文门户网站"新浪网"面世。新公司已提出鲜明的目标，争取明年在美国nasdaq上市，成为首家有中文背景的上市公司。四通利方通过国际化走上了"希望的田野"。  

　　一、初出茅庐 来源：考试大

　　四通利方于1993年底成立后，即致力于软件开发，不久便独立开发出了richwin外挂式中文平台系列软件。这个系列被证明是成功的。在短短的三个春秋便席卷了市场，占领了国内微机中文平台预装软件市场、零售市场，isp市场的90％，手写识别市场80％，通信硬件厂家60％。而且，扩散势头有升无降。国内几十家大型网上服务提供商和政府部门，以及ibm、惠普、英特尔、康柏、摩托罗拉、联想和同创等品牌机陆续预装四通利方的中文环境系统，覆盖面达到70％以上。这样，公司在市场上初步站稳了脚跟，并树立了四通利方的品牌。对大多数中期获得创业投资的公司而言，这样的经历是弥足珍贵的，它有脉搏一样的标志作用。潜在风险投资者会依此去判别公司的市场状况、内部管理，而后作出投资决定。  
　　
　　二、国际化"两步走"  风险投资始于避迥  来源：考试大

　　风险投资能够从太平洋彼岸远涉重洋，降临于四通利方的确是有些传奇色彩。1995年，王志东不经意中接待一位对软件行业进行投资咨询调查的美国客人，对方是慕"中文之星"大名而来的。双方经过细致的了解，彼此吐露了自己的心声。对王志东和他所领导的四通利方而言，当时正为公司的资金问题与国际化而寻找突破口，对调查者而言，他希望四通利方会是自己理想的合作对象。万事开头难，后来王志东等人亲自飞到美国与罗伯森?史蒂文斯公司谋面，从那里获知他们可以通过努力去获取美国的风险投资。 
　　1995年底，四通利方与罗伯森?史蒂文斯公司(rsco)达成协议，罗伯森?史蒂文斯公司成为四通利方的投资顾问。四通利方接受厂投资专家的建议：吸收国际高科技创业投资资本。一方面是为企业提供足够的资金，另一方面借此改善公司管理，利用它们的优势引导公司走上国际化轨道。经过近两年时间的斡旋，1997年8月，三家著名的国际高科技创业投资集团(其中有创业投资基金、罗伯森?文蒂文森高科技投资银行等)同意在四通利方原有资产价值850万美元的基础上，进行650万美元的创业投资，使公司总资产达到1500万美元。这样四通利方成为中国首家获得风险投资的民营软件公司。在四通利方融资的过程中，除了自身条件外，罗伯森?文蒂文斯公司的作用不容低估。 财务控制不容小觑 
　　在国际化努力中，四通利方还力图加强内部的财务控制，为此，1997年1月，聘请了原史蒂文斯公司的投资专家马克作为公司的财务主管。马克上任后，很快完善了公司的财务管理，这对于促进各部门发挥自己的最大潜力，充分利用资金起了明显的作用。中国公司走向国际化，内部管理的国际化是必由之路，对于准备在华尔街上市的企业来说，这一步走的早晚，于成败甚为重要。四通利方的选择是无可挑剔的。

　　三、无悔攀登路 问鼎微软 

　　虽然微软公刘1995年和1996年推出了"视窗95"并且很快风靡市场，四通利方并未对这位软件行业霸主拱手礼让，而是以著名的"神龙计划"匹之。使国外厂商垄断我国电脑软件预装市场的时代从此终绝。 
　　随着知识产权保护的完善，，品牌机只有预装相关软件后才能出售， 而此时，我电脑发展由逐步走向高峰，电脑市场竞争趋于激烈，各厂商千方百计试图降低成本。四通利方正是在这样的情况下找到了自己的竞争空间。它与ibm、惠普等厂家相互联合，研制出了四通利方中文平台、 ibmmwarereleasel.3等系列软件，并以捆绑方式销售。这种计划的优点是预装软件品种全、价格低， 备受电脑厂家欢迎，大量的订单于是纷沓而来， 目前四通利方已有300万家oem用户。另外，公司还有一个为用户提供有偿软件升级服务的潜在市场。四通利方在竞争中找到了自己的位置。 
　　道远知骥  来源：考试大

　　四通利方领导当初找到罗伯森?史蒂文斯公司时候，初衷是如何策划使公司在美国上市，结果是在上市无望之后获得了风险投资，总算劳有所功。不过1998年10月四通利方的确向华尔街又迈进了一步。10月27日，四通利方与北美最大的中文网站华渊生活资讯网答签订并购意向书。此举成功使四通利方迈上了国际互联网领域跨国公司高台，华尔街已咫尺在望了，新公司正争取明年在nasdaq上市。对每个成功的风险企业来说，在华尔街上市总是意味着一种福祉，因为上市后，多种资源会接因而来。如前面章节中所说，风险投资者的目的是在企业增值后卖出权益而获得投资增值，由此可见，这一惊险"跳跃"才是投资追求的最终日标，它标志着这笔风险投资的完全成功。四通利方通过国际化改组，与华渊并购，向华尔街迈进了一大步，并且找到了适合的引路人，它已不再是从前踊踊独行的四通利方了。在这个极好的起点上，它将抖擞精神开始新的途程。 

　　四、结论来源：考试大 
　　在我国，高科技企业上市的第二版市场尚未建立，风险资本的退出渠道并不十分畅通。美国的nasdaq是专为高科技企业上市建立的市场，于是，许多国内企业都希望能在那里上市。如果准备在nasdaq上市，国际化是必由之路。对那些不完全依照国际惯例运作的企业而言，这一步是艰难的。四通利方的国际化是成功的，但当初同样忍受了煎熬，甚至紊乱。只不过随着时间的推移和公司的磨合，优点会逐步显现，而缺点会逐步隐退，这也是有目共睹的。就象每一次除旧布新的革命一样，未来的辉煌总以眼前的代价为条件。海外风险投资解决了四通利方的资金困难，客观上还有力地推动了它的国际化进程。我国高科技企业国际化过程中，以吸收海外风险投资为突破口是一个可以充分考虑的选择。
 MBA案例:涅磐，浴火中重生—徐长军与朗新信息科技
 在2000年3月之前，朗新信息科技的总裁徐长军一直非常苦闷，这种苦闷主要来自公司的股权结构调整、资金筹措以及如何实现快速发展这些问题上。现在的徐长军则是快乐的，因为他想做的事情都已经做到了，而且非常顺利：既完成了对实达在朗新中股份的管理层回购，又引入了新的风险投资商。 
　　
　　困惑 来源：考试大
　　
　　1996年4月，用借来的20万元，徐长军和他的4个好朋友成立了北京朗新电子技术开发有限责任公司，开始了创业之旅。朗新成立之初，主要从事系统集成和软件开发业务，第一年便实现了800万元利润，从而被当时的业内巨头实达看中，最终实达以1200万元的价格收购了朗新51%的股份。
 
　　当时的徐长军对如何经营一个成功企业并没有任何经验，对未来如何发展也充满迷茫，加上当时政府对民营企业的态度并不明朗，于是选择实达这样一个国内著名的成功企业进行合作，对于当时的他不啻是一个非常好的机遇。合作进行了两年，1997年朗新公司的利润是1650万元，1998年达到1800多万元，朗新公司步入发展的快车道，而实达也在朗新的基础上，拓展了自己的软件和系统集成业务，开始大举进军国内软件领域，并一跃成为国内主流的软件和系统集成商。  
　　
　　这时，朗新逐渐认识到，仅靠企业自身的主营业务，按部就班地进行原始积累和常规性成长，企业难以迅速发展，只有尽早进入资本市场，参与资本运作，通过资本市场才能大幅度提升企业发展速度。代表新的发展潮流的软件企业，经过资产优化和结构调整，必将获得更加稳健的发展。而实达集团是一个上市企业，对朗新拥有51%的控股权，这种股权结构对于新兴的it企业有天生的弊端。徐长军认为，弊端主要体现在以下方面：“第一，我们必须要充实上市公司的利润指标，朗新只是实达这个上市公司里的一个小企业；第二，我们贡献利润，他们可以拿着利润去股市上配股，可是配股的钱又回不来，因为缺乏正常的渠道。如果实达追加投资1000万，我们管理层必须按照相应的比例追加，但是我们没有那么多钱；第三，实达从1999年开始分红，朗新这么小，不仅在资本市场上不能输血，还要抽血，这样公司如何发展，员工待遇如何提高，新的业务如何拓展，这些都成问题。” 
　来源：考试大　
　　妥善处理与实达的股权问题成为朗新下一步发展的根本性问题。  

　　转机 来源：考试大
　　
　　信中利投资咨询公司的介入，给朗新带来了转机。 
　　
　　信中利投资咨询公司和朗新的接触，源于一次偶然的机会。1999年，信中利投资咨询公司董事长兼总裁汪潮涌，在清华大学工商管理学院举行了一次演讲，在听众中，正巧有一位朗新的职员。在听完演讲后，这位职员找到了汪潮涌，介绍了朗新的情况，并认为他有必要和徐长军谈一谈，或许双方能够在某些方面取得共识。汪潮涌抱着试一试的想法拜访了徐长军。两个清华大学毕业的湖北人谈得非常投机，并一起到九头鸟餐厅吃了一顿家乡菜。

　　几次沟通之后，汪潮涌很快就对朗新充满了信心，他认为朗新的业务领域和管理团队使朗新具备很好的成长潜质。朗新贯彻执行面向行业提供解决方案与服务和提供基于linux的互联网解决方案和服务并举的业务战略，同时已经是电信、电力两个主力行业的主流解决方案提供商和大中华区主流的linux解决方案与服务提供商，这使得朗新既有盈利充实现有业务，又有充满生机与潜力的linux和互联网业务，这样的it技术型企业在国内并不多见。尤其对于朗新的管理团队，汪潮涌赞赏有加：“用硅谷成功创业者必备的素质来衡量朗新的管理团队，10条中他们至少有7条都完全吻合。”同时，历经3年起落，这些人还依然团结和充满斗志，汪潮涌认为他们能够成事。 
　　来源：考试大
　　不过当时朗新的处境并不好，和实达的合作发生了分歧；同时，囿于资金压力，朗新急于从市场获得融资，所以正和中银国际进行这方面的合作，希望在 nasdaq小型资本市场上融资。汪潮涌在分析了这些情况之后，认为这两者都不可取。在nasdaq小型资本市场上市，一方面不能够融到足够的资金，另一方面对公司的长远发展不利；加上朗新由实达单一控股的股权结构，在海外上市将碰到很多政策性障碍，也很难让国外的投资者接受。 
　　
　　针对这种情况，汪潮涌认为，改变实达单一大股东的股权结构是解决以上问题的关键，因为只有这样，才能引进新的投资者，朗新才能正常地运作。最终他们确定：按照国际惯例从实达回购股权。而要想成功地从实达回购股权，就必须解决两个方面的问题：一个是说服实达管理层，另一个是筹集足够的资金。至此，朗新接受了汪潮涌的方案，正式聘请信中利投资咨询公司作为朗新的投资顾问，并开始了从实达回购股权的操作。 
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　　说服实达是困难的。徐长军等人为此多次到福州和实达的董事会进行商洽，甚至在1999年大年三十还在福州。经过双方反复谈判，历时6个月，最后实达集团终于同意以市场价向朗新管理层出售其所持有的朗新公司51%的股份，这一艰难的被双方看作是双赢的结果使得实达集团的投资得到了良好的回报，同时又使朗新的股权结构得到了很好的解决，这种解决股权纠纷的方式在国内企业，尤其在it业界堪称范例。 
　　
　　2000年的4月8日，朗新几经周折之后，终于完成了回购。尽管当时实达是以0.8倍的市赢率收购的朗新，而朗新却以20倍的市赢率回购，但徐长军没有后悔与实达的合作：“在与实达合作的日子里，我们学到了不少东西，这些东西对于朗新的发展非常重要。”
 
　　新生
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　　回购完成后，新投资者的引入工作就紧锣密鼓地展开了。徐长军与汪潮涌反复讨论，认为新投资者必须和公司的整体业务有相当关联，并能够帮助朗新成长。为此他们设计了一个新投资者的组合。在这个组合中，分别囊括了技术设备类厂商、投资机构、国内投资基金和互联网新锐。为了这个组合，朗新曾经拒绝过索罗斯旗下的一家投资基金，他们当时希望向朗新注资1000万美元。也曾考虑过美国的同类企业，其中，包括了和 linux巨头redhat的接触，汪潮涌和徐长军还曾经连夜从美国的加州赶到北卡州与redhat谈判，但经过反复比较之后，最终还是放弃了。 
　来源：考试大　
　　在技术设备类厂商的选择上，他们和intel以及dell都有过接触，最终朗新选择了intel，因为intel对投资linux企业非常感兴趣，“他们几乎在全球的linux公司都有投资”，汪潮涌说。同时，intel本身有一个专门从事linux研发的部门，他们对朗新在未来的技术发展方面将提供非常强大的支持。在投资机构的选择中，高盛作为全球知名的投资银行最终入选，朗新希望他们能够在未来的上市之路上提供帮助。psinet作为美国的一个新兴互联网公司，其入围则有点偶然的因素。深圳创新科技投资有限公司作为一个具备国内政府背景的投资公司，则有助于朗新国内市场的拓展。 
来源：考试大
　　在投资者确定之后，2000万美元风险投资顺利进入，这时候徐长军才松了一口气，因为当初在回绝了中银国际的上市计划之后，徐长军对下一步的融资并没有完全的把握。现在，朗新则有了在新的发展轨迹上前进的充足资本。“通过这轮融资，我们无论是在品牌上还是实力上，都取得了长足的进步。”徐长军对这个投资者组合感到非常满意。 
　　
　　此后，朗新管理层将精力集中在了经营上。除了做好面向行业的解决方案与服务提供商之外，朗新管理团队很快就开始了linux和互联网领域的拓展。他们调整了linux的开发力量，将主要精力集中在了linux应用和服务上，并很快开发出了基于linux的互联网解决方案，如网络安全解决方案、互联网接入服务器、网络带宽管理、流量计费服务器、网络缓存加速服务器等互联网基础架构产品，这些产品在市场上具有很强的竞争力，并已经开始广泛销售；同时朗新开通了专业的linux技术支持网站linuxaid，该网站目前已经成为大中华区最大的linux专业技术与服务网站。到2000年10月，朗新为了在互联网领域取得更大的发展，更是对朗新进行了资源重组，在朗新信息科技有限公司原有的政府与商务部门的基础上，成立了北京朗新网络科技有限公司。北京朗新网络科技有限公司的任务是将朗新建成为大中华区基于linux的互联网解决方案主流供应商。 
　　
　　除了公司业务重组之外，朗新还加大了原有行业业务（电信和电力）的开发力度，全面提升行业解决方案和服务的技术层次。为此，朗新在硅谷成立了技术研发中心，以加强公司对新技术的应用和前沿开发；朗新所开发的本地网计费系统在河北的成功实施，近日也受到了中国电信的高度赞赏；并且朗新新近还收购了专门从事移动计费系统开发的深圳市云海华昀软件技术有限公司，并对其业务进行了整合，将朗新和云海华昀的计费业务进行重组，以开发符合电信运营商所需要的综合计费系统；朗新还面向通信行业开发综合网管、客户服务及宽带业务支撑系统等；同时朗新面向电力行业所开发的电力营销、电力生产管理系统，也获得了各地电力公司的广泛好评。 
　　
　　在对业务进行调整的同时，朗新的员工队伍也获得了大发展。现在，朗新已经发展到400多人，公司从此步入了飞速发展的大好时期。
 MBA案例:民营企业收购国有企业集成治理关键在于整合
 2002年，总共有168家上市公司公告（含完成）大股东变更，其中基本明确被民营企业收购的有57家，占33.9%。2003年以来，民营企业收购国有企业的步伐进一步加快。被收购的国有企业中，有许多是上市公司，或者是上市公司的控股股东，前者如成商集团，其65.3％的国有股被四川民企迪康产业控股集团收购，后者如江淮动力，其控股股东是江淮集团，江淮集团最近被民营企业东银集团整体收购。
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　　未来几年内，4.4万亿的国有资产需要盘活，除了外资接盘、经营者持股外，民营企业收购必然更是一支重要力量。但是收购以后怎么办？国有资产存在的重要形式是国有企业，里面有经营者和职工，有血有肉，是一个活生生的存在。事实上，兼并收购以后的管理整合过程，比兼并收购行为本身的成功率要低得多，在国外也只有15％左右。美国在线和时代华纳的合并，从业务关联上看，可谓珠联璧合，但近日却惊爆出987亿美元的亏损，其最主要原因也是管理整合失败所致。收购国有资产的民营企业，必须充分认识到收购以后的管理风险，否则，类似st长控、望春花、国嘉实业等一批被民营企业收购后重组失败的例子，必将不断出现。除了一般讨论的管理整合问题外，民营企业收购国有企业后的特殊管理风险主要体现在以下三个方面的冲突上：
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　　机制冲突：创新与守成。从机制上讲，民营企业是创新型组织，国有企业是守成型组织。因为现阶段民营企业中的经营者同时也是所有者，来自体系内的制约很少，也没有太多的管理遗产可以继承，加之又有很强的发展要求，所以，在机制上比较灵活，根据需要和民营企业家的认识，机制随时可以创新；而国有企业的经营者并非所有者，来自体系内的制约较多，长期发展的历史也留下了很多管理遗产，加之在发展上缺乏民营企业的内驱力，所以机制趋于稳定和保守。这两种不同性质的机制，在并行发展阶段曾为民营企业赢得了生存和发展的机会，而现在，一旦民营企业收购了国有企业，两种机制必然交汇，创新和守成的冲突随之产生。
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　　管理冲突：个人化与组织性。民营企业的管理缺乏规范，个人化倾向十分严重。中国民营企业由于缺乏规范的组织运行体系和制度规定，企业的正常运行基本上依靠的是人治，从而引致个人在企业经营过程中的影响甚大，个人的风格、好恶、情绪等因素也随同影响企业的经营和管理；相反，企业运行的基本单位 ———部门、车间等组织的相应功能被弱化，甚至成为了某些经营管理者个人的附庸或办事机构。相反，国有企业的组织体系和管理制度比较完善，因此组织化程度要高得多。民营企业收购国有企业以后，两种类型截然相反的管理风格将发生碰撞，产生冲突。
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　　文化冲突：家族式与集体性。机制上表现的创新和守成，管理上表现的个人化和组织性，反映在文化上，必然在企业文化的冲突。在企业文化的形式上，民营企业的家族式特点较浓，企业文化更多的表现为老板文化，而国有企业的集体性较强，企业文化更多的是企业发展历史、外在环境长期影响的结果，个人在其中的影响相对较小，所以，民营企业和国有企业在企业文化的形式上也是冲突的。另外，被收购国有企业的员工对民营企业家和民营资本的认同问题，也是一个重要的文化心理因素，也会引致和加强二者之间的文化冲突。中国民营企业的发展历史较短，发展过程也常常出现有损民营企业家和民营资本形象的经营行为，国有企业的员工对许多民营企业家和民营资本的认同度不高。认同度低，接纳度就会更低，心理反感就容易产生。
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　　以上三点特殊性，注定了民营企业在对被收购国有企业实施管理整合时，将会遇到比其它类型企业之间管理整合更大的困难。而相对于资本而言，民营企业最为缺乏的恰恰就是管理整合能力。很多民营企业的管理资源相对于自身现有的发展规模已相对不足，收购以后，业务规模和资产规模扩大了，管理资源愈加摊薄，更何况新增部分的管理难度还在增强？在此番国有资产退出的发展机遇面前，民营企业必须一手拿着资本，一手拿着管理，两手都要硬。否则，收购以后的管理整合一旦失败，不仅“整”死了被收购的国有企业，连自己也要被拖垮。
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　　改革开放以来，随着证券市场的发展，从事投行业务的机构已有很多，培养出了一批较为成熟的投行人才；资本市场也发展较快，短短几个月内，就有很多公司宣布成立mbo等收购基金。这些都为民营企业实现对国有企业的收购准备了较好的条件。但是，国内的管理咨询业发展较晚，将会导致收购行为大量出现，而收购后的成功整合却缺乏支撑。根据近两年专类研究和部分实践，民营企业简单的通过人事介入实现强行整合的模式成功概率很低，而与此相反，民企在整合国有企业时可以考虑采用以下思路：
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　　激励分化，内生变革。识别出被购企业的核心管理人员，采用类似经营者持股、期权及年薪等方式，加以激励，使得核心管理人员的利益和被购后的企业之间，相关性更强。依靠原核心管理人员，实施“本土化”管理，避免大范围人事介入可能导致的冲突，尤其应尽量避免重要人事更换，降低原体系因外生变革而导致的对抗性振荡，主要通过原核心管理人员，从原体系的内部实施管理变革。
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　　合作管理，隔离传导。采取激励分化措施以后，虽然核心管理人员的利益和被购企业的利益更加关联了，但并不能真正象管理层收购的国有企业那样，完全由管理层自主管理和实施变革，因为作为收购方的民营企业的战略意图和管理思路要渗入进去，因此，收购方的民营企业和被购方的核心管理人员之间的矛盾仍然不能回避。因为上面列举的三个方面的特殊冲突，这种矛盾可能很激烈，不是仅靠激励分化本身就可以解决。双方的意图和管理行为都不宜直接行使，收购方和被购方的核心管理人员的合作，也不宜简单通过董事会和经理人员之间的关系加以完成，双方应该有适当的隔离，并通过专业、中立的第三方合作者，间接实现它们之间的合作。转贴于：MBA考试_考试大
集成治理，过渡安排。收购方作为股东，不能通过董事会直接行使决策，让核心经营管理人员实施执行。这种规范的作法，只能在企业规范化以后才能有效，在收购后实施管理整合的非常时期，必须要有一种过渡形式的治理安排。可以通过组建由收购方董事会主要成员、被购方核心管理人员、管理咨询公司的项目团队三方构成的“经营管理委员会”，来构造过渡时期被购国有企业的过渡型治理安排。这种治理安排，在不破坏法人治理结构的前提下，将董事会、经理层的主要人员集成在一起，并通过专业的第三方，共同实施对被购企业的经营与控制。
 MBA案例:没有激励就没有效率--提高现代企业管理机制
2001年，有50余年辉煌历史的美国宝丽来公司破产了，其原因是多方面的，但重要的一条是该公司实行平均主义的分配制度。销售业绩不同的员工获得基本相同的收入，于是能人流失，庸人留下。无独有偶。ｉｂｍ公司衰落的原因之一也是缺乏有效的激励机制，郭士纳正是在变革了平均主义的分配方式后才使这头大象翩翩起舞。为什么企业的业绩与激励机制休戚相关？如何建立一种有效的激励机制？这是企业理论所关注的问题。
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　　企业是一个团队生产组织，需要所有成员的共同努力与配合才会有效率。经济学家认为，组成企业这个团队的每个人都是利已的经济人，每个人的利益和企业整体利益并不完全一致，一些人以损害企业利益为代价来实现自己利益的现象屡见不鲜。在现代企业的主要形式股份制公司中，这个问题更为突出。

　　股份制公司是由不同利益集团的人组成的。他们以一种委托—代理关系联系在一起。股东作为所有者有权处置属于自己的财产，称为委托人，总经理及高管人员并不是所有者，只是接受股东的委托行使经营管理的权力，称为代理人。他们之间的关系称为委托—代理关系。当然，一个公司还有其他利益集团，他们之间的关系也是委托—代理关系。在所有者中，全体股东是真正的所有者，即委托人，而董事会仅仅作为股东的代表，是接受股东的委托行使所有者的权力，也是代理人。当总经理把自己的一部分经营管理权交给部门经理时，他们就成了委托人，部门经理则成为代理人。同样，部门经理与职工之间也是这种委托—代理关系，现代股份制公司是一系列委托—代理关系的总和，其中作为所有者代表的董事会与作为经营管理者代表的总经理之间的委托—代理关系是中心

　　现代股份公司的特点是所有权与经营权的分离。这有利于企业管理的科学化与专业化，但也会由于各自利益的不同而影响效率。作为投资者的股东谋求利润最大化，因为高利润给他们带来高红利形式的高回报。作为职业经理人的总经理更关心扩大企业规模和成长，因为他们的报酬与地位与规模大小密切相关，而且规模扩大与成长有利于他们权力和社会声望的提高。其他利益集团也都有自己的利益。例如，中小股东关心短期分红，大股东更关心长期赢利能力的提高，因为这能使股份上升，增加他们的财产。部门经理关心本部门以及由此带来的利益，职工更关心个人收入、福利待遇及工作条件。各个利益集团对自己利益的关心大于整个公司的利益，这是许多企业低效率的原因。美国经济学家莱宾斯坦把这种现象称为ｘ无效率。

　　当然，在现代公司中各个利益集团也不能根据自己的利益自行其事，因为制约他们相互间委托—代理关系的是合约。合约规定了各个委托人与代理人的权利、利益和责任。每个人都必须按合约行事。如果合约是完全的，即能完全按公司的整体利益规范每个人的行为，委托—代理关系就不会引起什么问题。完全的合约要以完全的信息为基础。这就是说，只有委托人与代理人具有对称的信息，即双方是完全了解的，合约就可以制约每一方的行为，使之符合公司整体利益。但是，现实中，信息是不完全、不对称的，合约也是不完全的。无论合约如何完善，总不能完全起到制约各方行为的作用。而且，在信息不对称的情况下，委托人也无法完全监督代理人的行为。
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　　有信息不对称的情况下，拥有信息多的一方会产生道德危险，即以侵犯对方的利益来实现自己的利益。这种结果损害了信息少的一方的利益，得出对他们不利的结果，称为逆向选择。在现代公司中，委托人往往是缺乏信息的一方，代理人往往是信息多的一方。这时代理人可以在不违背合约的情况下，以侵犯委托人的利益为代价来实现自己的利益。这种代理人的道德危险被称为委托—代理关系之下的机会主义行为。被授予经营管理权的总经理有可能利用自己的权力“监守自盗”，例如，用转移价格的方法把企业的产品卖给自己持有或控股的公司，或以高价收购这种公司的产品；为自己确定高工资或奖金，或高退休金（称为金降落伞）；用公司的资金进行工作中消费（旅游、请客等）。发生这些机会主义行为的决不仅仅是总经理，各个代理人都会有这种行为，甚至最无权的职工也会以怠工的形式实行机会主义。
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　　在信息不对称的真实世界中，用监督的方法很难消除机会主义行为，因为监督需要成本，而且监督者也是利已而又信息不对称的人。如果任企业中机会主义泛滥，整个企业效率必然低下，出现ｘ无效率。解决这个问题的出路只能是设计一种有效的激励机制，使代理人自觉地减少和消除机会主义行为
 MBA案例:迈瑞引入风险投资，走近香港创业板脱胎换骨
经过引入风险投资和走近香港创业板的洗礼，深圳迈瑞的生命信息监护产品的中国市场占有率已紧跟安捷伦ge之后排在了第三位。 

　　1991年靠台湾一位老太太投资90万元起家的民营企业深圳迈瑞生物医疗电子有限公司，10年间已发展成中国最大的生物医疗电子产品供应商。 
　　
　　从议事厅到用股权投票 

　　迈瑞由一群在国内从事生物医疗电子科技产业的科研人员创办，其最初生存方式像联想一样，主要经营代理国外知名品牌如ge、日立、惠普、西门子等生命信息监护产品。 
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　　在建立起自己的市场分销网络、获得市场经验后，迈瑞开始研发、销售自有知识产权的病人生命信息监护产品、临床检验设备。这样，快速发展中的迈瑞公司就遇到了所有高科技企业面临的问题—资金压力。 

　　1995年底，毕业于清华大学电机系的迈瑞公司董事长徐航到华尔街转了一圈，当时摩根斯坦利一位律师建议徐航按照美国高科技企业发展模式，先由vc投资，然后做大规模到境外上市。
 
　　迈瑞与美国华登集团称得上是一见钟情，1997年，迈瑞提交一份现在看起来简陋不已的商业计划书，经两轮谈判，迈瑞获得华登集团的200万美元。 
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　　徐航说，拿着这些钱他们做了两件事：加快项目研发和建立市场网络。不过，在徐的记忆里，随风险投资进来的钱的感觉，远不如随之而来的一些全新概念。
 
　　尽管风险投资不控股、不参与经营，但他们一些经营管理理念却让徐航等搞技术的人学会了怎样做企业。徐航说，按照华登集团市场先于销售的建议，他们加大市场推广力度、建立起遍及全国的销售和客户服务网络，直接与安捷伦、ge等国外竞争对手抗衡。 

　　徐说刚开始，迈瑞的几个创始人像梁山好汉一样，有事便聚在一起议一议，结果因为没有议事规则而常常影响决策的及时制定。引入风险投资后，他们学会并习惯了符合国际惯例的议事规则，即严格遵照公司章程办事，董事会成员依据章程对重大事项进行投票表决。 

　　在风险投资帮助下，迈瑞很快建立起董事会领导下的总裁负责制，这种规范的法人治理结构使公司责权明确，不仅提高了决策效率，也调动了经营者的积极性，至今三个创始人仍亲密无间。1998年迈瑞接受资本方建议，聘请了一位职业经理人—新加坡籍的陈泽民做常务副总裁。陈有过西门子公司的长期工作经验，这使得迈瑞很早便开始按国际规则办事。
　　
　　迈瑞优势 来源：考试大

　　1997年华登首次注资时，迈瑞年销售额大概在6000万，其中有一半是代理国外品牌的销售收入。经过风险投资的改造，这几年迈瑞的销售额以年均 40%、净利润100%的速度增长。到2001年底，迈瑞的生命信息监护产品中国市场占有率紧跟安捷伦、ge之后排在第三位，其他两类检验和超声产品逐步成为国内市场的领导品牌。 

　　事实上，中国的高技术医疗设备市场主要被美、日、德等少数国家的少数几个跨国大公司所垄断，包括美国的ge、皮克、惠普，德国西门子，日本东芝、岛津、日立及荷兰飞利浦等。而在加入wto以前，中国医疗器械行业便已由审查制改为报备制，可以说像迈瑞这样一些国内的医疗器械企业，是在与国际领先企业的直接竞争中成长起来的。 
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　　回顾迈瑞的成长，徐认为定位清晰和目标准确的市场、全面分销网络、提供培训及有效客户援助系统，均是取得成功的关键要素。 

　　迈瑞三位创业元老李西廷、徐航、聂彤和其他高管人员，早在1987年就开始从事生物医疗电子科技产业。李西廷和聂彤曾参与过中国第一台核磁共振成像仪的研发，徐航领导过中国第一台彩色b型超声诊断成像仪的研发工作，分别获得过国家科技进步一等奖和二等奖。因此，对中国生物医疗电子产业的发展他们有着更为深刻的了解。 

　　目前公司已建立起一支138人的业内最大的研发团队。这些年迈瑞一直坚持拿出销售额的10%投入研发，每年至少推出2个新品种。在产品开发上，迈瑞的策略十分明确：一是坚持开发拥有自有知识产权的产品；二是针对中国用户需求，选择最适用的功能、最先进的技术开发医院常规产品，并进行有效的成本控制。这样，在同等性能下，迈瑞产品价格往往比同类进口产品低1/3。

　　由于中国用户缺乏对生物医疗产品的了解，迈瑞通过全国23个办事处和当地代理商，建立起了覆盖全国的强有力的销售服务网络，把市场触角伸向了各地的众多医院。这个中国生物医疗电子科技行业中最大的市场营销和服务网络，令国外公司望尘莫及。 

　　与中国传统的医疗设备企业拥有自己的工厂不同，迈瑞在产品制造中，充分利用深圳和珠三角来料加工企业群，外包产品初级加工，本部则致力于产品的技术开发、组装、调试和供货方的品质检验。这种专业化分工的外包模式，降低了成本并提高了产品质量。 
　　
　　进军资本市场  来源：考试大

　　1999年，华登集团决定二次注资。这次华登集团带来了日本软库、日本亚洲、亚洲盛昌三家风险投资公司，共同投了600万美元。2000年，迈瑞已全部通过了中国证监会和香港联交所的有关程序，只剩临门一脚。但在最后关头，迈瑞却收回了“这一脚”。“当时香港创业板指数是300多点，现在只有200点不到。”徐说，香港创业板的持续低迷及香港社会对高科技的理解有限，是促使他们回来的主要原因。“中国a股市场已由审批制改为核准制，为中小民营企业上市敞开大门；而且随着去年以来监管力度的增强，整个证券市场也日趋规范。”徐航对国内证券市场充满信心。
 
　　事实上，迈瑞的高速增长和良好业绩早已引起国内资本市场的关注。前年，深圳市科技局曾将其列为首批推荐上创业板的企业。去年上半年，迈瑞又进行了一次股权改革，说服外资出让股权，由外商独资企业变更为中外合资企业。在这次股改中，联想投资、强生控股（600662）等多家国内企业成了迈瑞新的战略合作伙伴。目前，迈瑞公司作为深圳首家由外经贸部批准设立的外商投资股份有限公司，已进入了上市辅导期。  

　　徐航透露，新资金引入后，迈瑞首先要致力于继续挖掘国内市场潜力。自90年代以来，中国医疗设备市场以年均20%的增长率迅猛发展， 2000年市场容量已达220亿元，2010年将达到300亿元。在生命信息监护产品市场取得稳固市场占有率的同时，迈瑞还将针对中国中档市场，进一步扩充和完善临床检验设备和超声设备产品线，增加盈利能力。 
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　　其次是开拓国际市场，从2000年开始，迈瑞产品已销售到了40个国家和地区。英国皇家医院就有20台监护仪是迈瑞的产品。“去年海外销售只占总销售的10%，今年出口将会有300%的增长，未来3至5年迈瑞都会以平均100%的速度扩大出口。我们的目标是争取海外销售占到50%以上。”
 MBA案例:农夫山泉-本土企业量身定做的本土培训战略
　国家质检总局在北京召开中国名牌产品表彰大会，138家企业生产的153个产品被评为2003年中国名牌产品。农夫山泉获得饮料行业“中国名牌”称号。

　　在饮料行业，农夫山泉近年来营销活动富有创意是有目共睹的。如果说企业是一座冰山，营销活动只是露在水面的部分，其中更多的成功因素深埋在水下，而且水下的冰山部分往往支撑着水面部分，共同推动企业前行。农夫山泉的人力资源开发正是水下冰山的尖锐部分，如何为自己“量身定做”本土培训战略，是这位“农夫”留给土生土长的饮料企业们可以借鉴的企业财富。

　　站在战略的高度规划培训来源：考试大

　　培训能给企业带来什么？在农夫山泉公司，最常听到培训带来的好处有这样五项：第一，快出人才、多出人才、出好人才；第二，能够提高公司士气，降低人才流失比例；第三，能够创造更好的企业文化，增加公司的学习氛围；同时提升企业形象；第四，通过培训，加强公司薄弱的环节，提高竞争力，这样才能超越竞争对手；第五，通过培训可以使员工技术更完善，节约成本，提高经济效益。

　　足见这位“农夫”对企业培训机制的重视。在农夫山泉公司，培训已经有意识地被放在企业战略的高度进行规划。公司首先明确来年的企业战略，然后将战略用几个目标表达出来，针对培训这一项，将目标用培训的模式和方法转化为培训计划。这样，使得培训计划紧紧围绕企业的战略方向，并为企业战略提供切实可行的人力资源保障。
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　　而且在农夫山泉，培训计划不是一成不变的，相对来说是灵活的，随着企业战略目标的改变，公司会相应地调整培训计划。

　　今年以来，农夫山泉公司推出农夫果园果汁饮料，这是“农夫”战略的调整，意味着它将跳出单一饮用水企业的定位，进军果汁领域，走向综合饮料企业。

　　针对这一战略调整，培训也作出了相应的调整。公司培训部紧跟着制定了今后三年的培训计划。在这一计划中，农夫山泉的培训分为内部培训、公开课、内训、转训等多种实施形式。“三年计划”明确了培训费用占销售收入的比例，也第一次把员工培训时间作为一项指标：普通员工每年接受到不少于24小时的培训，城市经理级或总部经理级以上员工每年接受到不少于36小时的培训。

　　培训不是搞运动
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　　在本土的企业，特别是本土中小型企业，培训往往更像一场运动：随性而发，继而全民动员，一阵轰轰烈烈以后便趋于沉寂。这样的培训缺乏持续性，培训效果的评估也不能落到实处。

　　运动式培训既给企业带来昂贵的支出费用，也达不到预期的培训价值。农夫山泉公司在探索本土培训机制中，也经历过类似的运动式培训。但随着企业的发展壮大，对培训的重视度大为加强。近年来，农夫山泉的培训营造并保持了这样一种文化氛围：培养创造性，鼓励变革，激励员工不断完善自我。

　　在这样的文化氛围中，农夫山泉的培训按出发点不同分为三类：

　　第一，满足企业经营发展的需求
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　　这一出发点要求对企业管理层的培训需求高度重视，使经营发展需求的培训成为公司战略文化环境中的重要角色。

　　第二，满足企业人力资源战略和政策的需求

　　农夫山泉认为，公司一个具体岗位在知识、能力和态度等方面的要求可能与员工现存的知识、能力和态度之间存在的差距，通过培训，使得员工获得知识，提高能力，改进态度。
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　　第三，满足业务部门的业务发展要求

　　农夫山泉公司各大职能部门根据业务发展提出配套培训要求，公司培训部根据这些要求制定相应的培训计划。
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　　在上述三类培训的基础上，农夫山泉不断提炼，逐渐形成一些行之有效的培训模式，如下的两个培训模式是在农夫山泉公司广为实施的
 MBA案例:品牌营销策略-美宝莲大众化而非大路化
在《成功营销新生代2002年—2003年度品牌竞争力排行榜》中，美宝莲以15.71%的市场分额、75.31%的忠诚度、83.62%的综合竞争力指数位居彩妆市场这三个指标的第一名。其中，市场分额是第二名的3倍，综合竞争力指数比第二名高出60多。
        
　　企业介绍来源：考试大

　　1913年，美国一位化学家发明了睫毛膏，1920年，他以自己妹妹的名字美宝莲（maybelline）注册了公司。1996年12月，美宝莲归入世界最大化妆品集团巴黎欧莱雅旗下。现在，美宝莲行销世界50多个国家，是众多地区的领导品牌。1995年，美宝莲进入中国，在广州设立了第一个形象专柜，并在苏州设立了工厂，用全进口的原料生产彩妆产品。五年里，陆续推出盈润唇膏、妍彩不脱色唇膏，奇妙特翘睫毛膏、瞬彩指甲油、妍彩持久粉底液五大深受消费者喜爱的明星产品。1998年、1999年、2002年美宝莲唇膏销量获全国第一，2002年，睫毛膏销量也高居全国榜首。美宝莲已经成为中国大众化妆品市场上最为知名、最为畅销的彩妆品牌之一。
       
　　 与大多数跨国品牌进入中国市场只走高档路线不同，欧莱雅将其在海外的大众品牌美宝莲引入中国，并且以越来越便利的购买渠道、越来越具有亲和力的价格延续了其大众品牌路线。而渠道的便利性与价格的亲和力并没有损害美宝莲的品牌形象，通过大手笔的广告投入和高档商场的专柜建设，美宝莲使自己成为时尚、潮流的代言人。相比较在中国彩妆市场上进攻高端功力不够，走大众路线又流于大路货的国产品牌，美宝莲在矛盾中求得了统一。
        
　　2003 年 12 月中旬，美宝莲在纽约举行了一次活动，庆祝其中国分部开始赢利。这距美宝莲进入中国市场已近 8 年。
        
　　而中国市场的赢利，在美宝莲看来，是一件水到渠成的事情。一方面，像所有在中国发展的跨国公司一样，美宝莲前几年的经营，更多的是注重市场开发和渠道建设，而不是以盈利为第一目的；另一方面，随着对中国市场认识的逐步加深，美宝莲重新定位了自己，近年来不论是品牌管理还是渠道建设，都越来越符合中国国情。在大众彩妆品市场上，今天的美宝莲已经占据了市场的绝对主动权。
        
　　服务于追求时尚的大众与其它跨国化妆品集团不同，欧莱雅采取的是全方位的品牌及产品策略。所以，在收购美宝莲之后，根据这个品牌原有的特点，欧莱雅延续了它大众化的定位，但重新打造了它的品牌形象。收购后不久，美宝莲的总部就从孟菲斯搬到了大都会纽约。从此，在海外市场，仿效欧莱雅的主打产品  ——“巴黎 - 欧莱雅”的做法，美宝莲商标的后面增加了“纽约”两个字，这么做的目的是明确的告诉消费者，这是来自纽约的产品，它当然代表着性感、国际化和最新的时尚。时尚、大众化的定位使得美宝莲在日本、台湾、欧洲等地大受欢迎。 2002 年，它占据了全球 19% 的市场份额。
        
　　在中国国内，根据欧莱雅中国公司总裁盖保罗的“金字塔式战略”，美宝莲被继续定位为大众消费品。美宝莲曾经有过一个口号“让每一个中国妇女至少拥有一件美宝莲的产品”。为了达到这一目的，美宝莲制定出了对中国普通消费者非常具有亲和力的价格。美宝莲唇膏的价格基本上位于 30-60 元这个区间。而资生堂的同类产品价格大都在 100 元以上，像 sk ⅱ 这样的品牌，同类产品的价格几乎是美宝莲的 10 倍。随着今年非典时期的降价行为，美宝莲的产品在价格上越来越能够为大众所消费，在它们的促销活动中，个别种类的口红价格甚至已经低到 10 元，比大部分国产品牌的价格还要低，这大大刺激了对价格敏感但有追求名牌趋向的低端消费者。
        
　　大众化的销售渠道来源：考试大
        
　　这几年，我国的零售渠道日趋多元化，大型仓储超市、大型综合超市、量贩店、连锁超市、便利店、专卖店等新的零售业态层出不穷。但是长期以来，只有大型百货商店是彩妆品特别是高档彩妆品的主要销售渠道。
        
　　美宝莲这几年在渠道方面走的是与其它外资品牌截然不同的道路，它选择的是渗透力最强的超市和连锁便利店。因为美宝莲被定位于大众品牌，对于这类品牌，除了价格，购买的便利性也是消费者的重要考虑因素。大型商场、百货商店虽然在提升品牌形象方面具有较高的作用，但由于渗透力的不足，远不能够满足美宝莲大众化品牌的需求——让消费者能在任何地方都可以买到它的产品。而且，大型商场、百货商店中的品牌专柜动则 10 多万元的投资，高昂的租赁和管理费用，增加了品牌的经营成本，拉远了产品与消费者的距离。而超市及其它销售途径则不同，遍布各个角落的特点增加了消费者购买的便利性不说，时时的打折还能够使走大众化品牌道路的产品在价格上更具有亲和力。
        
　　所以，美宝莲这几年加快了超市及其它便利渠道的建设。 2000 年，美宝莲在全国 130 个城市拥有 3552 个销售网点，而到目前， 5000 多个销售网点遍布全国 400 多个城市。这里面，设在大型商场、百货商店的网点从以往的 700 多个减少到现在的 500 多个，美宝莲将大部分的资源都投向了一般的商店、连锁店和超市等渠道。 2003 年 12 月将中国大众护肤品小护士正式收归旗下时，欧莱雅明确表示，今后，美宝莲的产品将在小护士遍及全国的 28 万个销售网点上出售，这样，将使消费者能够更方便地购买到美宝莲的产品。
        
　　虽然选择了超市等便利渠道，但与在类似渠道的其它品牌不同，它沿用了专柜销售的形式。因为一方面，中国的化妆品消费市场不如欧美国家成熟，西方人相对来说对化妆品的种类和功能了解得比较细致，买了就走；中国消费者则需要厂商做更多的推广工作来解释和宣传。另一方面，有专人指导购买的专柜也会给人一种高档次的感觉，不会因为便利性的增加而使产品混同于低档次品牌。
        
　　为了更好地发挥专柜在提升品牌形象方面的作用，美宝莲这几年对它的专柜进行了重新调整，突出独立形象柜的特点，无论在商品的出样方面，柜台的彩光方面都比以往更新颖、别致、明亮，突出时尚感。再加上美宝莲对柜台美容顾问的商品知识、业务技能方面均进行了正规培训，为其品牌形象又提升了一个档次。
       
　　强势品牌形象塑造来源：考试大
        
　　美宝莲是以女性为目标消费群体的品牌，而在购买化妆品时，女性最关注的是产品品牌，其比例相当之高。所以，虽然是价格不高的大众化产品，但美宝莲却非常注意树立自己的品牌形象。
        
　　广告作为有效提高品牌知名度与忠诚度的手段，受到化妆品企业的重视。而化妆品的消费者也是最容易为广告所左右的群体。因此， 1999 年至今，化妆品广告一直以其强劲的投放势头占据广告市场的前列。与其竞争对手相比，美宝莲对当代女性的攻心之战来得更为霸道和凌厉。随便翻开一本时尚刊物和打开电视，都可看到美宝莲的广告。据悉，美宝莲在广告上的投入一度占据中国整体彩妆广告投入的二分之一。
        
　　为了适应中国人的审美口味，美宝莲于 2001 年 4 月聘请了内地明星章子怡出任其亚洲形象代言人，企图以她健康的外形、清新的气质、迷人的魅力演绎美宝莲亲和、时尚、活力、朝气的品牌形象。
        
　　虽然美宝莲在价格和渠道方面越来越大众化，但因为其品牌形象维护得比较好，消费者并没有降低对其品牌的美誉度和忠诚度。而且，由于有强大的品牌形象支持，美宝莲产品的出货率一直较高，能够给经销商提供稳定的回报，所以即使给经销商的让利远低于竞争对手，各经销商还是非常愿意与他们合作。
       
　　有强大号召力的品牌、遍布各个角落的销售网络、大部分消费者都能够接受的价格、较低的经营成本，美宝莲在国内市场上的开始赢利仅仅是个“开始”。
 MBA案例：深圳金蝶软件公司勇敢啖蟹引入风险投资案例
　1998年5月6日，我国最大的财务及企业管理软件厂商之一—深圳金蝶软件公司宣布，金蝶公司与世界著名的信息产业跨国集团——国际数据集团 idg已经正式签定协议，将接受idg设在中国的风险投资基金公司——广东太平洋技术创业有限公司2000万元人民币的风险投资，用于金蝶软件公司的科研开发和国际性市场开拓业务。这是继四通利方之后国内it业接受的最大一笔风险投资，也是中国财务软件行业接受的第一笔国际风险投资。
　　一石激起千层浪,金蝶软件公司这一敢“吃螃蟹”的举措在社会上引起了极大的反响。面对风险投资这一新生事物，人们不禁纷纷要问：金蝶公司在自身业务飞速发展时，为什么要引进风险投资呢？为什么idg公司要选择金蝶公司这样一个规模并不大的企业进行投资呢？风险投资的引进对我国企业的发展，尤其是对民营高新技术企业的发展有何意义呢？带着这些疑问，我们对这一引进风险投资的案例进行分析。
　　来源：考试大
　　一、引入风险投资的必要性 
　　我国实行改革开放近20年来，国家对国有企业的投融资体制进行了多次改革，从直接由国家财政拨款，到拨改贷，企业从银行申请贷款，再到发展证券市场融资，改革的力度不可谓不大。但是，国家对中小企业，特别是民营高科技企业的发展一直支持力度不大，这导致了一种矛盾的现象：一方面，国有企业普遍存在着借钱、要钱、多投资的极大冲动，在资产负债率居高不下的同时，净资产收益率却一降再降；而那些产权关系清楚，极具发展潜力的民营高新技术企业却告贷无门，始终未能建立较好的融资渠道。这是因为，国有商业银行在对非国有企业的贷款上存在着许多成文与不成文的限制，不愿对非国企贷款；另外，非国有企业目前几乎没有上市的机会，很难从证券市场上得到资金。这些最有发展前途的企业却因资金的短缺不能快速发展。由于资金不足，企业只能依靠自身积累发展，所以导致企业规模普遍较小，市场竞争力不强。尤其是高新技术企业，直接面对的是国际跨国集团的竞争，往往因企业规模太小而不能形成规模优势，难以与之相抗衡。 依靠企业自身的积累永远都是需要的，企业没有内部积累，也就不可能有任何抗御风险的能力。但是，仅仅停留在以自身的积累进行再投入是难以应对激烈的市场竞争的。从现在市场趋势看，往往是高起点、大投入的企业才能占领市场。完全依靠自身的积累进行大投入对于大多数企业来说是做不到的，没有融资的积累是低效率的积累，如果企业的资本积累仅仅局限在由生产经营而产生盈利之后进行分割，企业的资本积累就非常地有限，企业也不能得到快速和超常规发展。要实现企业的快速和超常规的发展，就必须把积累的视野拓展得更宽一些。当今世界上一些最著名的大公司都是在资本运营的过程中，实现超速发展的。 当然，并不是所有的企业都具有超速发展的能力，也不是企业发展的任何阶段都能超速发展，市场在赐给企业超速发展的机会上是十分吝啬的，能否抓住机会，不仅取决于企业本身，还与企业的投资环境有紧密关系。在市场经济体制仍未完善的今天，实现企业超速发展的限制不只在于企业家的素质，因为在市场经济秩序没有完整确立的条件下，企业的经营比在规范的市场经济体制下要复杂的多，我国大部分非国有高科技企业的领导素质是比较高的。但是他们缺少的是更规范的市场环境，这其中包括资本运营的外部环境。市场经济规律这个无形的巨手，推动着市场化的企业前进。金蝶软件的老总们深知在市场的海洋里大鱼吃小鱼的法则。虽然金蝶在短短的几年里实现了超速发展，但是它至今仍然是个规模不大的企业，即便成为了中国的大企业，在跨国公司面前，仍然是小鱼，仍然面临被吃掉的风险。市场竞争的生存法则，激励这些企业不安于现状，大胆引进风险投资，以求企业的长远发展。  /

　　
　　二、风险投资为何青睐金蝶？来源：考试大
　　idg公司是集出版、信息网络、展览、市场研究和咨询为一体的、业务遍布世界80多个国家和地区，年销售总额达17亿美元的国际大公司。这样一个国际公司为什么选中金蝶作为其风险投资对象呢？作为一个软件公司，金蝶有何独特魅力呢？
　　金蝶公司是1993年才建立的财务软件公司，公司建立之初，在财务软件领域， 即有早已形成规模并在国内市场上占有很大份额的“用友”、“万能”、“安易”等，还有许多其他公司在争夺者财务软件市场。作为后来者的金蝶公司如果没有自己的独特之处将很难立足。金蝶总裁徐少春，这个中国第一代电算化硕士，提出了“突破传统会计核算，跨进全新财务管理”观念，并且紧紧抓住与国际接轨这一核心，快速开发新产品。1993年金蝶公司推出了v2.0和v3.0dos 版财务软件。在1995年底，金蝶又先声夺人，依据敏锐的市场判断力率先开发出全新的windows产品，在同业引起了极大轰动。96年4月，金蝶开发的全新windows产品经过有关部门严格测试，被评为“中国首家windows版优秀财务软件”。在此之后，金蝶再接再厉，缩短产品的更新周期，在产品技术上远远领先于其他财务软件，并大力提倡决策支持型软件。金蝶公司金蝶在不断创新的过程中也完成了企业发展的三级跳跃。尤为令世人关注的是，金蝶公司基于先进的开发思路提出了三层结构理论的财务软件，而面向大型企业的企业资源计划亦在紧张的酝酿中。企业的经营能力在机会面前一次次经受住了考验。销售额快速提高，并开始与世界软件巨头微软公司进行全方位的合作，极大增强了公司的开发实力。
　　作为高新技术企业，创新能力是企业的根本所在，在外部大环境相同的条件下，创新能力决定了企业发展的前景如何。尤其是it行业企业，创新能力就显得更为关键了。正如idg董事长在考察金蝶公司时说：“金蝶在产品和服务方面拥有独占的技术，在营销和组织运作方面具有出色业绩，是中国发展速度最快的财务软件公司。”虽然风险投资意味着该投资比其它的投资具有更大的利润预期，同时也有着比其它投资更大的风险，但是如果把资金投向中国这样经济高速发展的国度、投向信息技术这样具有极大潜力的行业、投向如金蝶一样具有优秀市场素质的企业，这难道不是在解决投资者常常陷入的“规避风险与寻求最大资本回报”这两难命题中找到了一个恰当的切入点吗？
三、引入风险投资的意义来源：考试大
　　经过近20年的经济体制改革，无论是政府官员还是普通百姓已经对资本、投资等许多经济学概念比较熟悉了。但是，大家对于什么是风险投资却十分陌生。因为，目前在我国还未建立起市场化的风险投资机制。整个投资体制改革还有待深化。在知识经济方兴未艾的背景下，市场化的风险投资体制的确立就更为重要了。知识经济最大的特点就是“经济发展主要取决于智力资源的占有和配置，也就是科学是第一生产力”。而高新技术产业正是知识经济的支柱。再国有高新技术企业之外，我国还有大批的非国有高新技术企业，这些企业不仅在促进我国的市场经济发展中具有重大作用，还在带动国民经济发展上具有不可替代的位置。长期以来这些处在经济体制改革前沿和科技研发前沿的企业的投资问题一直未能解决，致使许多在技术上领先的企业不能迅速发展，非国有的高新技术企业普遍规模较小，市场竞争能力较低，产业化发展速度缓慢，使我国在知识技术方面的优势不能发挥出来。对于从事生产科学技术含量高，需要大量研究开发资金投入，同时市场还未成熟产品的高新技术企业，国家应尽快建立风险投资机制，占领科技制高点。 企业吸纳资本能力的强弱，对企业的发展是至关重要的。在非国有企业不能在国内得到企业发展相应的投资时，它们不是去找政府，而是跨出国门去找国外的资金市场，用自身的能力、经营业绩、产权去换取发展的资金，并用基于自己对自身发展的充分自信及勇于承重的责任心来赢得了难得的机会。尽管目前大多数这样的企业规模比起许多国有大企业来说是小的，但是这些企业却是更有实力和前途的。因为企业的产权是清晰和完整的，企业老板随时可以拿出企业的部分产权在市场上交换其所需要的东西。还因为，企业有着适应市场的企业机制，具有永不枯竭的发展动力。风险投资与这些企业相结合，有助于这些高科技含量的企业实现腾飞。 知识经济正向我们走来，知识经济需要风险投资，风险投资机制的建立将会给高新技术企业插上飞翔的翅膀，高新技术产业的发展又将大大推进中国的经济步伐。金蝶引入风险投资的成功，无疑为知识经济时代的高新技术企业的发展提供了一个有益的启示。我们都在期待着，在知识经济的时代，中国的高新企业能够在风险投资的帮助下，获得更快的发展
 MBA案例:系统创新和风险控制构建投资银行业核心竞争力
投资银行业的定位来源：考试大

　　从国外经历看，投资银行是股份公司制度发展到特定阶段的产物，是发达证券市场和成熟金融体系的重要主体，在现代社会经济发展中发挥着沟通资金供求、构造证券市场、推动企业并购、促进产业集中和规模经济形成、优化资源配置等重要作用。

　　由于投资银行业的发展日新月异，对投资银行的界定也有些困难。投资银行是美国和欧洲大陆的称谓，英国称之为商人银行，在日本则指证券公司。国际上对投资银行的定义主要有四种。第一种：任何经营华尔街金融业务的金融机构都可以称为投资银行。第二种：只有经营一部分或全部资本市场的金融机构才是投资银行。第三种：把从事证券承销和企业并购的金融机构称为投资银行。第四种：仅把在一级市场上承销证券和二级市场交易证券的金融机构称为投资银行。可以看出，人们定义的投资银行主要针对的是投行的业务划分。

　　在我国，并没有专门的投资银行公司。我国开始筹建资本市场以来，由国有资本出资组建证券公司，证券公司内部设置投资银行部，从事股票承销业务。投资银行主要是为资本市场的发展提供一整套风险与收益匹配的方案、工具和优质的金融媒介服务。（吴晓求，2001年）从业务上而言，投资银行指的是从事证券发行、承销、交易、企业重组、兼并与收购等业务的机构。投资银行的中介作用图示如下。

        投资银行业面临的发展机遇

        我国正经历着发展社会主义市场经济体制的重要历史时期，经济结构的调整及现代企业制度的建立，为投资银行业的进一步发展提供了巨大的空间和市场。
来源：考试大
       1、国有资产管理体制改革给投行业务带来的新机会。十六大报告提出了深化国有资产管理体制改革的新方向，即在坚持国家所有的前提下，充分发挥中央和地方两个积极性。国家要制定法律法规，建立中央政府和地方政府分别代表国家履行出资人职责，享有所有者权益，权利、义务和责任相统一，管资产和管人、管事相结合的国有资产管理体制。这就为地方政府转让一批上市公司的国家股股权创造了条件，股权转让审批的速度也会加快。自2002年8月15日方向光电国有股转让获批以来，已有多家上市公司发布了国有股股权转让或获批公告。如此占股票市场47％的国家股转让市场可能会形成，国家股转让提速后，出于专业、公平和监管的考虑，受让方和转让方都会考虑请券商担任并购重组财务顾问，这将给投资银行业带来并购重组业务的机会。

       2、《上市公司收购管理办法》和《关于向外商转让上市公司国有股和法人股有关问题的通知》已经出台。国家经贸委、财政部、国家工商总局、国家外汇管理局联合发布《利用外资改组国有企业暂行规定》，意味着非上市公司国有产权的转让将进入新阶段，国有产权的转让也是为了调整和优化国有经济布局，这同样为投行提供了业务创新机会——担任政府财务顾问。

       在2003年7月10日召开的中央企业负责人会议上，国资委政策法规局局长张德霖透露，《企业国有产权转让暂行办法》已经讨论通过，争取在8月份出台。《上市公司国有股权转让暂行办法》也已经列入国务院和国资委2003年立法计划。投资银行应积极注意政策动向，主动为企业出谋划策，利用专业优势担当好财务顾问角色，与企业建立良好的合作关系，为长期合作奠定基础。

       3、市场国际化给投资银行带来的机会。投资银行向国际化发展，已经是一个现实而紧迫的问题。
来源：考试大
       投资银行业面临的挑战

       1、投资银行业务的准入障碍降低。传统的投行承销业务竞争激烈，外资进入、银证混业经营和证券公司进入门槛的敞开等使证券业已经完全告别过去的垄断时代，如果券商不能适应这种突变，势必被市场所淘汰。投行业在经历了几次大的制度性变革后，市场结构已发生了根本性变革，许多原来的投行老大已不见踪影。一些原来的业内龙头企业由于不能适应制度变革的大环境，因违法违规而频频栽倒以及大多数证券公司的创业者被迫退出市场。

       2、经营品种单一，业务结构高度趋同。目前国内101家证券公司中，有主承销资格的投资银行约40家，实际上，除了重大的承销项目基本为中金公司所承揽之外，几乎没有哪家投资银行拥有与众不同之处，排名靠前的大券商主要还是依靠规模优势、政府支持等方面的优势。说到底，投资银行展开的竞争是无差别竞争，而无差别竞争直接导致恶性竞争、价格竞争，而降价的同时也不能回避风险，不合适的承销活动只会给投行带来巨大损失，包括声誉上的和金钱上的。如何塑造投资银行在某一方面的特色、实现在某一领域的独树一帜，将是未来工作中需要更多考虑的问题。而且在加入wto之后，国外投资银行都盯住了中国证券市场，他们的加入也将使国内投行业务面临更恶劣的竞争环境。
     
       3、资产规模偏小，竞争实力较弱。我国投资银行的发展历史仅有十几年，尽管数量较多，但其规模较小，行业集中度极差。据统计资料表明，我国证券公司的平均资产仅为20多亿元，这与世界著名投资银行差距甚远。过小的资本规模使证券公司赖以进行扩张的基础极为薄弱。我国11家最大的投资银行其资本加在一起不到 25亿美元，而美林一家就703亿美元。投资银行资金规模越大，实力越强，在拓展业务领域、占领市场份额方面越有优势。可以说，资本规模壮大是投资银行业务拓展、开辟新领域、参与市场竞争的物质基础
系统创新和风险控制双管齐下构建投资银行业的核心竞争力

     （一）系统创新塑造竞争优势
来源：考试大
 创新一直是证券业发展的主题，更是塑造投行核心竞争力的基本要素。离开了创新，不可能有今天高度发达的资本市场。没有创新精神和创新能力的券商在全球化竞争时代毫无立足之地，更谈不上有核心竞争能力。管理学大师德鲁克认为，金融业本身是风险化解行业，创新是克服风险的最佳手段。投行本身是一个系统，系统的成功取决于各个要素的有机结合。这就表明在单项创新上有优势，如果缺乏系统创新，则不一定有竞争力。核心能力只有经历系统创新后才可能转化为核心竞争力。对证券公司而言，系统创新中产品（服务）创新是核心，组织创新是保障，管理创新是基础。证券公司的系统创新至少应包括上述三项创新，否则只能是单项的创新，并不能保证有核心竞争力。

       1、通过业务创新打造自己的业务品牌。一个企业要持续发展，并在行业中保持领先地位，必须拥有核心业务，即品牌优势，而且要不断对其品牌赋予新的内容。证券公司的发展壮大，亦要走品牌之路。世界著名的券商，尽管经营广泛，但都有一项或几项独具特色的业务，在业内有非常大的影响力，他们靠自己的品牌赢得了客户的信赖，获得了良好的经营效益。投资银行应完善业务结构，发展企业投资顾问、资产重组、债转股、收购兼并等业务，跳出一级、二级市场的局限。目前，随着证券投资基金数量的不断增加、保险基金的陆续入市，以及将来养老基金的入市，我国证券市场对股票指数期货、期权等金融衍生工具的需求日渐强烈。投资银行应以核心能力的培养和发展为中枢，努力开拓符合自身条件的特色业务空间，通过结构性调整应对外来竞争的同时，正确分析自己的长处和短处，进行市场定位，利用好时机抢先起步，抢占市场份额，走特色化经营之路

       2、通过组织创新提高营运效率。建立"统一领导、专业分工、集中管理"的投资银行体制，注重塑造专业、合理知识结构的团队，提高运作效率和质量。投资银行的业务需要广泛的信息资源、深入且专业化的分析、高度发散的创意和精细严谨的策划，需要资本市场的操作能力以及处理法律问题、财务问题与人际关系的能力。这些都需要通过组建良好的团队来实现。团队建设可以达到以下目标：（1）提高工作满意度。团队规范在鼓励其员工工作的同时，还创造了一种增加工作满意度的氛围。（2）决策更合理化。有不同背景不同经历的个人组成的群体，看问题的广度比单一性质的群体更大。同样，由风格各异的个体组成的团队所作出的决策，要比个体作出的决策更有创意。（3）提高绩效。工作团队方式可减少浪费，减少官僚主义作风，积极提出工作建议并提高工作效率，故科学合理的团队建设对投资银行至为重要。

       3、营销创新。主承销商的销售能力将直接影响股票发行的质量，包括价格高低、发行效率、后市表现、优化投资者结构、发行人的市场认同度等等。营销能力是投行竞争力在市场上的重要表现，包括以发行质量竞争承销项目、专业化销售的利润增长点，投资者群体认同的品牌效应等。（1）建立良好的投资者网络。销售股票的主力对象是机构投资者，主承销商能够运作的投资者网络的强大程度，直接关系到销售股票的能力。（2）定价能力。股票发行的难点是合理确定发行价格，既要体现价值，又要参考市场价格，考虑市场的需求和投资者对价格的认同度；既要满足发行人的筹资需求，又要照顾投资者的涨价收益。（3）推介能力。股票的价值最终需要投资者的认同，推介工作十分必要。推介的方式很多，包括一对一推介、小型推介会、公开路演推介会、网上推介、媒体宣传推介等。推介的关键是要准确定位股票的“卖点”，挖掘发行人的投资价值，以及找到合适的投资群体。路演推介是激发购买欲望的关键措施。

       4、激励机制和人才管理。投资银行发展中不可忽视的一环就是人才的引进和培养。21世纪是一个智能化社会，知识经济将成为主角，作为知识载体和知识创新源泉的人，其发挥的作用越来越大。一些中小投资银行能够迅速崛起，在某个业务领域与大投资银行分一杯羹，与其拥有某方面的专业人才有关。投资银行应立足于长远，确立以自身培养为主、引进人才为辅的人才战略，建立健全人才激励和约束机制，并同建立绩效考核和流动机制，形成人才竞争效应。

     （二）风险控制保障持续竞争力来源：考试大

       近年以来，投资银行业务风险凸现，一些券商已尝到了风险控制不严所带来的教训：如股票承销中出现的巨额包销风险，比较典型的有浙江广厦、哈医药等；如投行业务中的虚假包装上市所导致的风险：如通海高科、麦科特事件等，一些过去拥有显赫的投行业绩的券商都为此付出了惨重的代价。而另一些券商虽然到目前还未真正受到投行风险的惩罚，但更多的是因为项目少或运气好等原因，股票发行承销业务多年以来几乎无风险的状况使得大多数券商在风险防范面前还基本上是一片空白。国外投资银行中风险管理一直是公司管理中的重中之重，合理的、科学的控制投资银行风险，不仅有利于公司的长期生存与发展，也能够避免不必要的投入与浪费而直接产生经济效益，风险控制能力的高低将直接体现公司综合竞争能力的高低。

       1、树立风险管理的观念。未来几年将是中国证券市场消除泡沫的阶段，中国股市无论是以软着陆还是硬着陆方式来挤出泡沫，一定会有大量的参与者（上市公司、中介机构、投资者）付出惨重代价。监管部门有其尴尬的处境，但其政策趋向上只能朝着规范化、市场化的方向发展。可以预测，在未来3-5年内，大批对资本市场缺乏理解、风险控制能力较弱的证券公司难以通过资本市场的检验，退出资本市场舞台势在必然。市场环境的变化也必将导致投资银行管理理念的转变，“谁能活得久”将成为比“谁能活得好”更重要的问题。投资银行业务风险控制、防范与化解能力已是事关券商生死存亡的头等大事，并成为体现券商综合竞争优势的一个重要指标。
来源：考试大
       2、投行业务上的风险控制。现在投资银行纷纷成立质量控制部门，负责制定公司投资银行业务的操作流程；负责项目立项、策划、负责拟上报项目材料的评审。（1）在项目立项中，以有关立项标准指引为基础对项目进行筛选，力求提高业务的质量和把风险化解于萌芽状态。（2）项目跟踪阶段。随时把握项目的进展情况，发现问题及时与项目承做人员协商解决。（3）内核阶段。完善内核程序，项目内核先经质量控制部门审核，再提交内核会议讨论，并聘请外部的律师、会计师参与讨论，提高内核的质量与效果。
来源：考试大
　　3、加强员工的风险控制意识。从国外证券公司的风险案例中可以看出，在致命的风险事件中，人的因素总是扮演着十分重要的角色。虽然人们可以制定出各种规章制度和运作程序来防范和控制风险，引进对冲工具来降低市场风险，实施严格的审查程序来减少风险，建立有效的监控机制来规避营运风险，但这一切都是人为设定的。既然人可以创造它们，也就可以反向地利用它们。因此，在大力倡导建立风险管理制度、完善风险监控机制的同时，强化员工的道德规范和行为准则、提高员工的执业素质是风险管理和内部控制能否取得成功的关键因素。在实行风险管理和内部控制的过程中，有效发挥或约束人为的因素同样都是必要的和重要的。
 MBA案例:像大公司一样的来思考像小公司一样的去行动
“和做生意相比，我更喜欢教书。”利丰（贸易）公司集团（li＆funglimited）主席冯国经先生日前在北京接受采访时说：“做生意的乐趣在于将概念转化为结果，而教书则可以创造和传授新的概念。”事实上，在冯国经和他弟弟冯国纶的领导下，具有近百年历史的香港利丰集团似乎的确是创造了贸易行业的新概念——“供应链管理”，并且已经将这个概念实践转化为强大、醒目的生意成果。
来源：考试大
       作为一家最早由出口烟花、瓷器、竹篮等小日用品起家的家族企业，今天的利丰集团已经雄踞香港第一大贸易集团的霸主地位，旗下囊括了贸易、物流、ok便利店、玩具反斗城等国际连锁店，以及银行、互联网公司等多种行业，目前它在全世界38个国家设有67个分公司和办事处，拥有18000名员工，2002年的营业总额超过58亿美元，这在曾经被许多经济学家预言为“夕阳产业”的传统贸易行业中几乎可以算是一个奇迹。

       “事实上，我们认为出口贸易不是夕阳产业而是一个增长型产业。”在谈到国内外贸企业面临的成本和利润竞争压力时，冯国经先生说：“中国的外贸企业必须运用供应链管理来降低过高的产品交易成本，在本身的核心竞争力上清晰定位，这样就能更有把握地与世界各地的企业竞争。”

       从旧经济到新经济来源：考试大

       利丰贸易公司曾经是旧经济的典型代表。1906年冯国经的祖父冯耀卿在广州创立公司，成为中国第一家华资贸易公司。“当时从西方乘船到中国需要3个月，祖父能获利的资本就是他会讲英语。”今年58岁的冯国经先生在《供应链管理-香港利丰集团的实践》（编者注：该书2003年9月由中国人民大学出版社出版）一书中回忆说：“那时中国工厂里没有人会讲英语，而美国商人不会说汉语。作为翻译，祖父能获得15%的佣金。”
来源：考试大
      “到了我父亲那个年代，利丰公司基本上是一个中间人（采购代理商），从撮合买卖双方的过程中收取佣金。但是随着买方和工厂的影响力不断扩大，公司的生存空间日益缩小，公司的佣金减少到10%、5%甚至3%.”面对香港竞争激烈的贸易行业，1972年刚刚获得哈佛商学院mba学位的弟弟冯国纶首先被父亲招回，两年后冯国经也结束了教书生涯，回到香港以振兴家族企业。

       一位美国学者通过近千份调查发现，现今世界上许多卓有成就的公司领导人都有着类似的“先理后商”学历背景，在香港出生并长大的冯国经先生也是其中之一。他最早在美国麻省理工学院攻读的是电机工程学士及硕士学位，毕业后考入哈佛大学获得经济学博士学位；和众多商界风云人物不同的是，冯国经先生因为热爱教书而曾在哈佛商学院任教4年，直到他的家族企业出现了危机。
来源：考试大
       1974年，冯国经和弟弟冯国纶一起全面接管利丰集团，开始运用自身的西方视野与训练方法，对公司各阶层都进行了现代化和专业化的管理改革。他们首先促使公司在香港上市，并着手布置“地区性采购代理商战略”。从20世纪90年代开始，为了更快地扩展业务，冯国经领导利丰集团进行了数项成功的并购活动，包括 1995年收购英之杰／天祥洋行，1999年收购太古贸易有限公司和金巴莉公司，2000年收购当时和利丰集团同样规模的香港出口采购集团 colbygroup，从而一跃成为香港最大的贸易公司。
来源：考试大
        对于利丰公司在香港市场的规模和势力之大，也许冯国经先生的解释最能说明问题：“我们不能在市场上招聘员工，因为利丰就是那个市场。有些时候，我们需要收购一家小规模贸易公司来获取有经验的员工。”

        当然，对于一家没有机器厂房、只拥有人力和信息资源的贸易公司来说，仅有收购是远远不够的。利丰公司更重要的成功在于对“供应链管理”的实践，正如著名经济学家吴敬琏教授所说：“利丰集团是香港甚至是世界范围内商贸业的一个著名创新者。它顺应了经济全球化、采购和生产全球化的趋势，使自己从一个传统的中介贸易商逐渐演变成全球商贸供应链的管理者。”
来源：考试大
       为了能更清楚地解释利丰对新经济的成功转型，冯国经先生举例说，假如利丰从一个欧洲零售商那里接到一张生产1万件成衣的订单，他们会首先综合评估已经掌握的有关配额、原料价格和劳动力成本等所有信息，然后决定在韩国买纱线，同时定购日本ykk品牌在中国国内生产的拉链，并集中到泰国的5家工厂生产和出口。在收到订单的5个星期以后（普通贸易公司也许需要2～3倍的生产时间和价格），1万件衣服就放在欧洲客户的货架上，它们看起来像是从同一家工厂生产出来的。

       “这是一种高增值、真正能做到全球化的产品。”冯国经先生说：“产品的洗涤标上也许会写上‘泰国制造’，但却不完全是泰国的产品。我们并不寻求哪一个国家可以生产出最好的产品，而是对价值链（生产过程）进行分解，对每个步骤进行优化并寻求最佳解决方案，然后在全球范围内进行生产。”

       “利丰并不拥有这条供应链中的任何一部分，但是我们从更高的一个层次来管理和协调所有环节和步骤。”正是依靠这种“供应链管理”，利丰能够比竞争对手更快、更准确、更灵活、同时更低成本地为客户提供产品，并在上万家香港贸易商中脱颖而出。
混乱来源于现实世界，而不是存在于数字空间

       当上个世纪90年代末期利丰公司完成对新经济的转型之后，另一种更新锐的贸易方式又开始在全球范围内悄悄扩张，那就是电子商务和信息技术。

       “在一定程度上，利丰公司就是一个信息中心，我们在350家客户和7500家供货商之间传递信息，这是我们公司的精华所在。”在谈到日益发达的信息技术是否会威胁到利丰这样的贸易公司时，冯国经先生回答说：“因此我不介意业务越来越依赖信息技术。”

       他认为随着全球供应网络的日益扩大和信息沟通的日益迅速，作为一个纯粹的贸易中间商，利丰公司的利润有可能被挤压，但是网络同样使得“供货商的数目增加，使得我们的选择范围扩大，也为我们提供一种拓展世界业务的方式。”
来源：考试大
        当1999年冯国经先生在美国意识到电子商务的竞争威胁时，他很快就建立了利丰公司门户网站，即利丰网站（lifung.com），而在此以前利丰公司信息技术部门一直致力于将最先进的it技术应用到高效快捷的供应链管理中。

       “我们每个人越早应用它，就越能取得优势。”为了消除传统贸易公司对互联网技术的疑虑和害怕，冯国经先生曾对员工说：“混乱来源于现实世界，而不是存在于数字空间。比如说我最担心的是整个世界都加入到贸易战争，或者是中国不能加入世贸组织。”

       他甚至为我们详细勾勒出一个现代社会中理想的贸易商形象。“贸易商应该是一个戴头盔的主管，身穿旅行夹克，一手持弯刀，一手拿着高科技的个人计算机和通讯设备。”事实上，这个形象也从另外一个侧面恰如其分地描述了利丰公司的运作特点。

       利丰的“大小”辩证来源：考试大

       作为一家有着1997年历史和超过58亿美元营业额的华人家族企业，利丰公司一直保持着一种独特的企业文化和组织架构：即一方面是拥有深厚中国观念的家族式企业传统文化，另一方面则是跨国公司的现代化管理方式。

        在公司最高层，冯氏兄弟的分工很明确：作为集团主席的冯国经先生主要关心公司的战略问题和长期规划，而担任董事总经理的冯国纶先生则负责日常运作。被弟弟称为“深思熟虑者”的冯国经先生曾经开玩笑说：“冯国纶说我有远见，实际上就是说我不知道公司内部在发生什么事情。”他们和自己的母亲、姐妹住在香港同一座公寓，两人每天进行交流以保持在公司的步调一致。

       在公司内部，身兼香港机场管理局主席的冯国经也努力营造一种大家庭式的和谐气氛，利丰的一位外地经理曾这样形容：“每当我的妻子到访香港，冯国经与冯国纶的母亲都会邀请她去喝茶和购物。”当然随着公司规模的不断扩大，现在他们的母亲已经不可能认识每一位员工。

       但是尽管业务已经遍布全球38个国家，利丰公司却并不喜欢将自己定位于“跨国公司”。“我们最不想做的就是把公司作为一家大型跨国公司来经营。因为那些大公司需要在病休、住房津贴等所有你能列举出来的项目上制订政策。”冯国经先生解释道：“贸易公司必须保持小规模才能有效运作，这样才能快速发展而不至于形成官僚作风。同时当市场发生变化时，我们的组织架构就能立即进行调整以适应变化。用一句话来概括，就是要像大公司一样思考，像小公司一样行动。”

       根据冯国经先生的介绍，“像小公司一样行动”的利丰贸易公司现在大约有150多个小部门，每个部门独立负责某个大客户或者几个小客户，业绩和报酬绝对挂钩。“我们坚持创业精神这样一个简单的原则。事实上，我们所聘请的员工，他们如果不在利丰工作，就会自己开公司经营业务。”所以在利丰公司，一切劳动报酬都用现金来体现，冯先生认为“现金能给予人们最大的灵活性，因为我没有可能设计一套同时满足1000个人的政策。”比如在利丰没有公车，如果员工上班需要开车来，那么就自己拿奖金去买。而“跨国公司通常的做法是雇佣一批专家进行研究，制订出关于汽车所有权的规定，然后再雇佣10个人去执行这些规定。”冯国经先生幽默地说。

       而自1992年起实施的“三年计划”也许最能说明利丰是如何“像大公司一样思考”。在采访的最后，冯国经先生详细介绍了这个模式：“实际上，这个概念来源于国家的5年计划。我们首先运用”零起点“（zero-based）概念，从最底层开始思考：”‘这个生意是否值得做下去？’。这样虽然较为繁复和耗时，但优点是计划能在没有包袱之下做出来，使企业管理层保持清醒，真正根据最新环境和企业状况，评估和展望企业的将来。‘三年计划’中的第一年是计划和开展；第二年是整个企业努力落实计划，争取达到目标；第三年达到目标，并作检讨。“
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       谈到利丰公司关于2004年的计划，冯国经先生说：“明年是利丰2002～2004年‘三年计划’的第三年，是‘收成’的一年，为了确保集团能够达到 2004年盈利倍增的目标，利丰集团将会积极洽谈收购项目，目标对象除了传统出口生意外，亦包括较高毛利及特许经营业务。”利丰公司今年已与 levistrauss&co达成一项为期5年的特许经营协议，授权集团设计、生产及推销levistrausssignature品牌之男、女装及童装，主要销往大型零售商如沃尔玛。

       “同时我们必须确立下一个三年计划（2005年～2007年）的目标。”冯国经先生肯定地说：“在从简单的采购代理转变为一个跨国供应链管理者的过程中，利丰公司深深体会到在这个经营环境急速变化的年代，企业不单要有能力应付转变，还要预备转变，不断再造企业。”
 MBA经典案例：阿迪达斯耐克对决NBA
 阿迪达斯最喜欢说的就是“impossible is nothing”，但这种不可能确发生在自己身上――阿迪达斯，1948年问世，至今走过了整整58年风雨路，耐克，1972年诞生，短短34年奋斗史，却坐稳了世界第一把交椅；阿迪达斯一向与足球有着千丝万缕的联系，为许多顶级足球联赛提供赞助，但2004年，在欧洲足球市场，耐克第一次以35%的份额超过了阿迪达斯的31%……
　　阿迪达斯感受到了前所未有的紧迫。但德国人的意志是不能被忽视的，即将开幕的德国世界杯上，赛场外的大赢家非阿迪达斯莫属，该公司预计世界杯给其带来的收入将超过预期，阿迪达斯要用足球给自己正名，但这远远不够，31亿欧元联手锐步，以此为跳板，然后直入虎穴，进军nba。德国当地时间4月11 日，阿迪达斯在总部法兰克福宣布，公司已经与nba签订了价值4亿美元的协议，在未来11年内，阿迪达斯将成为nba联赛官方指定赞助商，在未来nba联赛赛场上，观众不仅仅可以看到耐克、冠军等品牌，还可以看到阿迪达斯的篮球用品。阿迪达斯要向世人证明：nba，我能！
　　资源争夺碰撞难免来源：www.examda.com
　　都是致力于运动品牌，都是行业的佼佼者，在资源的争夺上产生的碰撞属人之常情，阿迪达斯传统优势领域是足球和田径，足球是当今世界最具魅力的体育运动，其市场价值不可估量，作为行业老大的耐克绝不会袖手旁观，耐克的足球运动产品年销售额达到10亿美元左右，而英超劲旅曼联、阿森纳也都与耐克签有合作协议。虽然，在球队赞助方面阿迪达斯占有优势，但在球星方面就不一样了，耐克下的本钱更狠、更大。在全球市场中，耐克仍旧占据领导地位，阿迪达斯为了超越对手，在自己传统优势领域里当然要倍加经营，守住自己的大本营，同时向外扩张。
　　在篮球市场，虽然早在上个世纪30年代，阿迪达斯就已经在全球市场上销售篮球鞋，但相比耐克，阿迪达斯却稍嫌弱势。自从耐克签约乔丹之后，耐克在全球篮球商品市场的地位稳若泰山，由于nba是美国最受欢迎体育大热门，耐克作为东道主显然比阿迪达斯具备更多的优势，特别是在2003年7 月，耐克以3.05亿美元全资收购运动鞋制造商匡威公司后，一下拉开了与竞争对手之间的距离。而如今乔丹已廉颇老矣，阿迪达斯决不再容许耐克在篮球王国里独步逍遥，31亿欧元联手锐步也就在情理之中了，锐步自2001年起就一直向nba提供官方的服装等篮球用品，锐步的加盟则可能帮助阿迪达斯在耐克的篮球领域实现突破，目前，锐步与姚明、艾弗森等nba明星签订了合约，可以说是一个很好的开始。
　　渠道布局平分秋色来源：www.examda.com
　　在渠道以及终端销售上面，阿迪达斯与耐克可以说各有千秋，不相上下。拿在中国市场来说，阿迪达斯和耐克都放弃了高端走势姿态，降下身段从渠道上着眼，加大了强势媒体、销售网点的建设和终端形象的推广宣传。阿迪达斯自2000年以来，一直在国内的重点城市大力推广“街头篮球赛活动”，锁定 18—25岁的年轻一族，每一场篮球赛都十分火爆，让品牌活力四射。近来，该品牌的推广又继续加大力度，将赛场扩大到西部一些主要城市，如成都、西安等地的街头经常可以看到阿迪达斯品牌的身影。而耐克也不示弱，如今央视的耐克广告都是大众所不认识的普通人士，而且每一期的主人公都不一样，全中国这么多人，都可以成为耐克的代言人，而且条件也不是太苛刻，耐克的平民路线绝不亚于“超级女生”的一夜走红。
　　按照体育用品行业的成功经验，优秀的品牌与产品首先必须在优秀的终端卖场获得最佳的产品展示效果，从而赢取市场主动权与消费信心。然而，谁能够有机会进入优秀卖场或获得最佳的卖场位置，还具体取决于品牌的影响程度与运作实力，在具体的运做方式方面，基本上都以连锁专卖场形式为主，在这方面，阿迪达斯与耐克很难分出个子丑寅卯来。
　　战略规划鹿死谁手
　　阿迪达斯：夺取奶酪刻不容缓来源：www.examda.com
　　阿迪达斯可谓忍辱负重，不做大哥好多年，如今时机已经成熟，风水轮流转也该转到自己的头上了，于是，一场酝酿许久的夺取战终于箭在弦上，不得不发。
　　曾几何时，世界上第一双冰鞋，第一双多钉扣鞋，第一双胶铸足球钉鞋都出自阿迪达斯，特别是阿迪达斯的旋入型鞋钉是个非常革命性的概念，人们甚至认为它为德国足球队1954年获得世界杯立下了汗马功劳。“金字塔”型推广模式，率先将品牌在视觉上与运动员、运动队、大型比赛以及相关体育活动联系起来1980年，阿迪达斯的销售额达到10亿美元。主要产品类别的市场占有率高达70%。公司生产150种不同样式的运动鞋，17个国家的24个工厂的日产量达到20万双。阿迪达斯的产品在150个国家销售。然而，进入80年代后，阿迪达斯忽视了慢跑运动在美国这个全球最大的运动产品市场的兴起，金字塔底的那部分消费者参加跑步活动的人数激增，阿迪达斯错失良机，让运动新秀耐克抓住时机，最终大获成功。
　　但更气愤的是，在自己的优势领域，耐克也来抢着分一杯羹，所谓该出手时就出手，阿迪达斯终于爆发了，北美市场也必须刻有阿迪达斯的名字。

　　在北美市场，阿迪达斯要解决好产品本土化问题，作为一个德国的体育运动品牌，阿迪达斯应该把它在美国市场上投放的鞋类产品“美国化”。欧洲人喜欢的产品不一定符合美国人的胃口。阿迪达斯应该招纳和培养那些真正了解并且能够预测这个充满活力的市场的人才。这是一种无法模仿的资源。然后就可以根据这些预测的结果来重新塑造你的市场区隔，这样一方面满足了美国消费者的需求，另一方面也保证了在这个细分市场上有独到的优势。美国人更强调个人化，所以在广告方面，阿迪达斯应该把它的形象塑造得更加个性化，而且要减少明星的使用。
　　在亚洲市场，阿迪达斯可以说志在必得，先前和锐步的天作之合无疑是醉翁之意不在酒，因为，欧美市场已近饱和，无论怎样争夺，变化的主要就是份额而已，相比之下，亚洲尤其是中国市场潜力无穷。阿迪达斯除了扩充门店外，更重要的是品牌争夺。耐克依靠自己一贯发掘明日之星的思路，成功地签约了被中国人——特别是年轻时尚的中国消费者视为英雄的奥运110米栏冠军刘翔。虽然阿迪达斯在中国市场还无斩获，但锐步在中国拥有一个连耐克都叹为观止的市场利器——姚明，双方已经于2003年签订了一份终身赞助合同。年轻人是中国运动品市场上最重要也是增长最快的消费群体，这是阿迪达斯和耐克都必须争夺的消费层面。
　　耐克：稳住阵脚保王者风范来源：www.examda.com
　　“耐克在它的世界保持稳定增长的秘诀就是雇佣在各个相关领域最有才华和最受尊敬的人，”纽约营销公司buzztone总裁约什?塔克曼如是说。但如今对手已经攻到自家的门口，先稳住阵脚才是迫在眉睫。
　　尽管耐克并不像它的竞争者那样在城市市场做很多直接的营销活动，却在那块消费者群体心目中一直占有很重要的地位。同迈克尔?乔丹已以及泰格?伍兹的长期合同都使得耐克成为城市消费者和爱好运动的年轻人心目中的顶尖品牌。这也是耐克长期能够稳居榜首的重要原因，在北美市场，一向是耐克独步天下，在此封王拜相，所以，保持在本土市场的竞争力是重中之重。阿迪达斯在美国市场上经营是非常有挑战性的，但爱国的美国消费者很可能会倾向于本国产品而不是进口货。耐克在本土管理实践、组织架构、公司治理以及本土资本市场的掌控方面都有优势。如果它们在白热化的本土竞争当中都能生存，它们在国际市场上就会更有竞争力。为了维护它在美国运动鞋市场的统治地位，耐克应该持续地专注于它的核心竞争力：营销与研发。在已有的高度的消费者忠诚、品牌意识和庞大的市场份额基础上，他们还必须在不断开发新产品的同时保持他们的品质标准，实施有效的营销方案以回应市场的变化。
　　在亚洲市场，特别是在中国，耐克仍旧占有一定的优势，阿迪达斯于1980年开始关注中国体育用品市场，且在国内设立品牌推广机构。然而在数十年的市场推进中，表现得却相当克制，近几年来，阿迪达斯不断反思在中国的战略思想，在过去20多年的防守战中逐渐开始反攻，可以说阿迪达斯正处在企业第二个生命周期，它正在为提升市场份额而打拼，在中国还有本土企业李宁，可以说将是异常激烈。
　　对于阿迪达斯、耐克的这两大国际运动品牌而言，现实竞争环境中，耐克在全球各市场区域均不断领先于阿迪达斯，但想彻底打败阿迪达斯，也并非易事，因为阿迪达斯与全球体育运动及体育产业经济的关系渊源甚深，与耐克一样在全球消费者及体育运动领域均拥有着刻骨铭心的品牌印象，均成为体育运动发展的两大精神信仰。应该说他们之间的竞争更像一场马拉松竞赛，彼此之间始终存在一种相互的追逐，最终的胜利还有待时间考验。
　　nba论剑也许只是精彩对决的一个剑花。
 MBA经典案例：还原华为基本法
 它，仅是一个企业的“宪法”而已，但它的意义及影响不仅限于此。它是华为基本法，是许多企业和分析人士剖析华为成功因素的一个重要来源，也是企业纷纷效仿的对象。
　　现在，华为基本法着手修订，原因是其已经局限了企业发展。它究竟在哪些方面跟不上华为的步伐？究竟对华为的发展起了什么作用？是被神话的成分多些，还是被我们误读了。
　　现在进行时来源：www.examda.com
　　打些“补丁”，升级“基本法”
　　1995年着手、1998年诞生、2000年在业界大流行的华为基本法，进入新阶段——修改与重装。
　　华为的今天与昨天大不相同，尤其在其国际化步伐越迈越大的今天，“基本法”的局限性已经显现。
　　让独特的“任正非式”的“基本法”更接近国际通行标准，是任正非启动修改“基本法”工程的主要原因。
　　“基本法”存在漏洞来源：www.examda.com
　　“华为基本法只涵盖了两方面的问题：一是总结华为成功的关键因素；二是抛出华为将来能够成功的关键因素。”参与制定华为“基本法”的中国人民大学教授吴春波说。
　　当时的环境下，华为最需要的也就是这两个关键要素的贯穿。但随着公司进一步发展，特别是1996年华为启动国际化后，任正非越来越认识到“基本法”与时俱进的必要性。
　　1997年底，任正非先后访问美国休斯公司、ibm公司、贝尔实验室和惠普公司。在与国际一流跨国公司接触的过程中，任正非意识到，“基本法”那种独特的语言模式，并不能跟全球化的大公司形成很好的对话。
　　“‘基本法’当时的局限性很明显，关于企业的核心价值观、流程和客户方面的问题提的都很少。”吴春波透露，“制定‘基本法’时，这些在企业成功的关键因素中所占的比例不像今天这么重。”
　　与跨国企业接触得越多，任正非越认识到客户的重要性。企业有必要遵守通行的商业价值观和一系列标准流程和制度，保证企业使命的实现。而且，竞争对手或合作伙伴除了关心你的产品，还关心你的业务流程、财务管理、人力资源、员工福利、劳工待遇等各个方面，考察你是不是具有长期发展的潜力，而且还要对你进行一系列严格的资格认证。
　　实践已经超越了“基本法”
　　2005年4月，在广东省委组织举行的“广东学习论坛”第十六期报告会上，任正非作了题为《华为公司的核心价值观》的专题报告，虽没有正面说明华为基本法已修改，但讲话内容涉及公司愿景、使命以及战略的部分显然做了一些修正。来源：www.examda.com
　　“公司的愿景以及战略确实发生了变化。”华为内部的一位员工说。
　　公司战略新增加了四部分：为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力；质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力；持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付；与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。
　　吴春波认为变化是必然的：“实践已经超越了‘基本法’。”“基本法”涉及的保证华为将来成功的因素，在将近十年的发展中都变成了实践，增加战略、重定目标也是重新保证华为将来成功的关键因素。
　　过去完成时来源：www.examda.com
　　基本“没用”的“基本法”？
　　你可以说任正非是柳传志、张瑞敏、王石等优秀企业家群落中的重要一员，你也可以说海尔、联想可与华为比肩，但华为基本法在中国企业纲领性文件中的地位却是独一无二的。
　　细数中国企业，许多都有自己的“基本法”，尽管可能被冠之“××宪法”、“××大纲”、“××精神”。但是没有哪家企业的管理大纲受到华为基本法这样的关注。
　　飞速成长的系统思考
　　“队伍壮大了，总需要一面旗帜。至于是蓝旗、黄旗还是红旗，那就无所谓了。在华为，这面旗帜就是华为基本法。”面对记者对华为基本法的好奇，z的回答显得很中肯。他在记者同意不透露其姓名的前提下，开始了与记者的交谈。
　　“华为基本法就好像‘最高指示’。”z已经在华为工作了5年，如今正领导着一个几百人的团队，语言已经颇有华为特色。
　　不过，作为旗帜的华为基本法并不像有些人猜测的那样，无时无刻不影响着华为员工的行为。
　　根据记者抽样了解的结果，华为员工基本上都“感觉”华为基本法有很大的作用，但是具体哪些条款引导或者约束了自己的行为，大多数就说不太清了。
　　“‘基本法’中有一条我印象很深，永远不进入信息服务业。因为有这一条，我们在做方案时，就知道不和服务业捆绑。”z说。

　　黄卫伟、彭剑锋、包政、吴春波、杨杜、孙健敏六人是华为基本法“起草小组六君子”，中国人民大学教授杨杜是其中之一，他认为，华为基本法的阶段性的意义很大，是“飞速成长的中国企业对自身的生存和发展的一次系统思考”。
　　华夏基石管理顾问公司董事长彭剑锋常说的“鸟”和“猪”的典故，就是源于当年在华为的调研。彭剑锋回忆说，1996年的华为，也出现了很多民营企业都遇到的难题。随着企业扩张，人员增多，企业高层和中层、基层的距离越来越远，员工无法领悟老板的想法，觉得老板像鸟一样越飞越高，越来越宏观。而老板看员工，心里想或者嘴上骂：“笨得像头猪”。鸟和猪的语言体系不通，企业的内部交易成本加大，是高速增长的华为遇到的问题。于是，任正非想到了提炼和总结华为的成功规律。
　　过程胜过最终文本来源：www.examda.com
　　对华为而言，“基本法”不仅仅是6章103条16400字，它是华为成年仪式的见证。
　　彭剑锋曾经这样总结，华为基本法最大的作用，就是将高层的思维真正转化为大家能够看得见、摸得着的东西，使彼此之间能够达成共识，这是一个权力智慧化的过程。
　　中国人民大学教授吴春波回忆说，华为基本法的起草者们在华为调研时，华为的高层每个月都会牺牲两个周末的上午休息时间来参与讨论。“有时候甚至停工停产，全公司员工开会讨论。”
　　杨杜也一再强调，不能静态地看待华为的“基本法”。把“基本法”理解成103个条文，就会错过它的精髓，“基本法”起草的借鉴意义大于最后形成的文本。
 “基本法”初稿完成时，任正非就搞了一次“群众运动”，动员干部员工参与讨论，并明确提出新的意图，“通过参与“基本法”讨论，培养一批干部。”
　　1996年12月26日，“基本法”第四讨论稿刊登在了当日出版的第45期《华为人》报上，任正非要求所有职工带回去读给家人听，回到公司后提出意见和建议。经过1997年一年的讨论、修改，“基本法”改到了第八稿。到最终定稿，前后共进行了10次删改，此时是1998年3月。从开始筹备到成稿前后经历了3年时间。
　　而这3年，经历了华为从1995年的800多人，到1998年近两万人的高速发展过程。
　　“基本法”的阶段性来源：www.examda.com
　　华为的“基本法”就像宪法，宪法至高无上，但是不约束老百姓的衣食住行、日常生活。真正让员工印象深刻的是行为守则，比如不能炒股、不能兼职等规定，都是在行为守则上体现的。
　　杨杜说，管理大纲就是为需要他的人准备的。他的言外之意是，“基本法”是给管理层准备的，或者说是给任正非准备的。
　　1997年3月，华为基本法还在制定中，任正非给起草小组传来了一份文件，是关于轰动一时的万国证券总裁管金生垮台一案的报道。任正非在文件前面写了几行字：“(我)是让你们知道为什么要搞华为基本法……8分钟葬送了一个世界级的证券公司，难道我在迫于内部与外部压力的情况下，不会出现疯狂的一瞬？”也许，“基本法”就是那剂安慰药。
　　如果没有“基本法”，华为将怎样？来源：www.examda.com
　　杨杜没有回答这个问题，他说，历史不能假设。
　　z说，没有“基本法”，华为一定还是发展的，也许发展慢一些，因为少了纪律。也许发展得更快，因为少了框框。
　　延伸阅读
　　企业纲领的传承之道
　　华为基本法让许多企业重新认识了一部企业宪法的价值。随后，不少中国公司都有了类似的纲要性文件，像华侨城宪章、杉杉企业基本法、迈普之道、新奥企业纲领等。
　　固然，一些物化的规章制度、宣言、员工手册的确能促使公司进化。但如何将这些形式上的东西转化成企业dna，外化为公司的行为规范，这个过程才真正使公司充满生机。
　　华为：潜移默化
　　服务于华为技术支持部门的汪欣从1999年进入华为以来，几乎没有接触过华为基本法这个成文的册子。
　　“但作为新员工培训时，我们曾经学习过。”李涛2002年成为华为市场部的一名员工，对基本法印象最深刻的是在刚进华为时。
　　“企业文化多数还是通过潜移默化地改变，硬性的制度很少。”汪欣所指的“潜移默化”的方式很简单，就是上司带头做一些事情，形成一种氛围。“比如加班、技术创新，领导都会带头。”
　　但也会有些“形而上”的制度来传递任正非对华为的一些理解。“少则一个月，多则一季度，我们会开一些没有任何内容，纯粹鼓舞士气的会。”服务于华为研发部的周征说。当然，会开完了以后，每个人都要交一份自己的书面心得。除此之外，每年任正非总会在一定的时候发表针对全体员工的讲话，也要求上交书面的体会。
　　虽然员工不知道基本法长什么样，但从上到下潜移默化的工作方式，逐渐使员工了解并认同华为的价值观，并愿意为此奋斗。

　　新奥：重形式，也重内容

　　相对华为基本法在实施过程中的“潜移默化”，新奥企业纲领则是从形式到内容都涉及。
　　除了用一系列的硬性规定来加深员工对企业文化的理解外，为了达到“润物细无声”的效果，新奥注重结合企业员工的内在需求，利用自然或社会载体进行传播。
　　每年8月6日(新奥成立的日子)，董事局主席王玉锁都要作重要报告，其核心内容就是公司经营战略，让所有新奥人都明晰企业最新的战略动态，保证战略永远适应企业的发展与外部竞争环境。
　　根据新奥文化中心人士的介绍，不仅成员企业要制定书面的目标，每位员工也要参与进来，对自己的各阶段目标，也要进行书面的总结。新奥企业纲领每两三年会发生一些细微变化，员工的总结也会跟随纲领发生变化。
　　杉杉：领导者意志的推动来源：www.examda.com
　　许多企业都在学ge的管理制度，这当然包括ge的企业宪章在内。就像ge曾经打上了韦尔奇鲜明的烙印一样，那一时代的ge的企业宪章，也带有强烈的韦尔奇色彩。
　　韦尔奇将价值观视为企业文化蓝图中的关键部分。他说，经理人如果不能做到，就要被解雇，即使他们实现了自己的财务目标。
　　领导者意志的强硬推动，不仅在美国公司行得通，杉杉就是这样的例子。在杉杉，员工对董事长郑永刚的一些经典语录津津乐道，这样的语录不仅反映出郑对战略的把握，更因此帮助了杉杉企业基本法的推行。
　　关于杉杉的战略，郑永刚有些形象的表述，如“那些脚踏实地的老实人是企业最受欢迎的人。”毫无疑问，这反映了杉杉在用人方面对个人品质要求较高。
　　郑永刚努力把杉杉建成一个“学习型企业”。他把这些“语录”通过各种途径，不断传输给员工，从而使员工不断调整自己，以适应不断变化的新思想。
　　相关链接来源：www.examda.com
华为基本法abc
　　诞生背景：
　　1994年11月，华为从一个默默无闻的小公司一跃成为热门企业。视察过该公司的上级领导都称赞华为的文化好。干部员工也常把企业文化挂在嘴上，但到底企业文化是什么，谁也说不清。于是，任正非就指派一位副总监与中国人民大学的几位教授联系，目的是梳理华为的文化，总结成功的经验。
　　流行原因：
　　外界对华为基本法表现出了不知疲倦的兴趣，主要是因为华为实在是太低调了，因此高调对外宣布的华为基本法就成了外界了解华为不多的凭证之一。
　　员工反应： 来源：www.examda.com
　　一位在华为工作了五年的员工说：“华为基本法就跟宪法一样，是完全抽象的东西。只对最高领导人有指导意义，对一般的人影响不大。”
　　华为前副总裁李玉琢认为：“华为基本法的宣传效果大大超过了它的实际价值，这是没有想到的。”
 MBA案例:同区域多家代理商的经典难题
张胜是著名a品牌主板西南大区的总经理，这段时间，四川市场的停滞不前使张面临很大的压力，因为四川市场的量很大，但a品牌维持2300片/月的销量。

　　其实问题的关键张胜也很清楚：成都三家分销商谁都有能力更上一层楼，但由于恶性竞争，没有什么利润，大家都不愿意投入，c公司目前一个月出1000多片，d公司一个月出600多片，e公司一个月出500多片。按能力三家公司销量都能翻一番，由于互相之间不信任，也许还有想由自己统一市场的想法，加上经销商在三家中挑逗（对c说d给予的价格要便宜10元，对d说e给予的价格要便宜5元），而且三家的业务员也明争暗斗，a产品价格非常混乱，三家分销商基本上没有利润。
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　　c公司老板表示：做生意都想赚钱，投入大风险大赚大钱，投入少风险小赚小钱，我们加大投入也没有钱赚，我们干么做呢？d公司老板表示：我们往往前半个月就能出500片左右，如果能挣钱，一个月做1000片没有问题，但做a产品不挣钱，我们公司还要生存，所以我只好做利润好的b主板。e公司老板说，价格混乱不是我们造成的，我们也想挣钱，但我不低价出，经销商就从别的公司拿，而你们厂商每个月都有给我们任务，完成不了我们的返点等优惠措施都没有我们也是身不由己。所以三家公司都在观望，维持现有销量，张胜知道自己如果不采取措施，自己的份额不仅无法提高，而且还可能被竞争对手抢夺。

　　三家分销商的真正想法是最好自己做独家代理，这样市场秩序好控制，而且利润也有保证；第二选择是厂商把市场秩序维护好，自己保持目前的投入或则稍微增加一些投入，使自己的销量有所上升，而利润合理；第三选择是保持目前的状态，虽然不挣钱，但等待厂商政策调整，等待机会；最差的选择就是退出，三家也准备好了退路。而张胜很清楚，如果一家来做，公司的目标是4000片/月，三家中任何一家的资金可能都扛不住，谁的资源都不够。
 MBA案例:世界杯－互联网上的上半身玩法
 世界杯上半身
　　中国人把一场世界杯的下半身游戏，巧妙地引导为上半身狂欢——熬夜、啤酒、“足球寡妇”……
　　“当１９９８年互联网开始介入足球时，即时下注成为可能，足球比赛就变味了。”有人这样说。
　　其实，这不能怪互联网，也不能怪上半身，在下半身力不从心的情况之下，网络与上半身就是乐趣的源泉。
　　“中国人习惯上半身运动，欧美人擅长下半身运动”，有人这样归纳。从运动上来看，或许有些道理，在乒乓球、羽毛球等上半身运动上，中国人是不乏自信的，但在足球、田径上，中国队就有些不灵。
　　不过这倒并不妨碍，中国人在上半身与网络的结合点上——到了用武之地。
　　请看下面两则报道：
　　一个日子２０万来源：www.examda.com
　　天津的一家媒体报道说，有人将世界杯开幕父亲节日期抢注成域名，并在网上以２００６０６．０９元的价格出售。
　　抢注２００６０６０９．ｃｏｍ这个域名的男青年姓薛，今年只有２７岁，住在天津市河西区。将这个名称注册完毕后，他立即将转让和出租的信息发布在淘宝和易趣等网站上，并且按照域名以高考日期为主的特点，定价为２００６０６．０９元。
　　因为德国世界杯是全球关注的赛事，自从这条转让信息发布后，有很多关注世界杯的人开始与其联系，从而也进一步印证了这个域名能引起很多人关注，但到目前为止还没有达成转让的合同。
　　一个球星３千 来源：www.examda.com
　　再来看一下上海一家媒体的报道：
　　世界杯火爆开幕，各国参战球星的ｃｎ域名也被热捧。知名球员如德国队核心巴拉克的ｂａｌｌａｃｋ．ｃｎ、意大利皮耶罗的ｐｉｅｒｏ．ｃｎ等，都已经被注册。业内专家分析，世界杯的强大影响力令互联网中的ｃｎ域名应用也开始了世界杯之旅。
　　记者输入ｂａｌｌａｃｋ．ｃｎ，发现这个域名已经指向了个人博客，里面的内容大多跟德国队和巴拉克有关，从球员资料、比赛日程到最新新闻，一应俱全。
　　记者通过域名查询系统发现，贝克汉姆等其他著名球星的域名也早在去年就被人注册，或是被球迷收藏，或是被用于球迷网站。而这次世界杯知名球星的ｃｎ域名，也基本被注册殆尽，大多被用于球星个人页面。看来世界杯期间，球迷已经开始酝酿在互联网上进行球星ｐｋ战。
　　球星ｃｎ域名价值几何？域名投资专家对“ｂａｌｌａｃｋ．ｃｎ”进行了简单的估算，售价大概在３０００元左右。
　　专家表示，此次世界杯的球星网络ｐｋ还只是刚刚开始。
　　８４％的人网上看球 来源：www.examda.com
　　想搭世界杯这趟顺风车的，除了个人，更多的是互联网企业。
　　由于中德有７个小时的时差，２００６年世界杯大部分比赛都在北京时间深夜至凌晨３点之间进行，多数中国球迷难以观看电视直播，这是中国球迷在观看历届在其他国际和地区举行的世界杯赛事时遭遇的不可避免的尴尬。
　　对球迷而言，上网看球、上网评球成为首选；对于网络媒体而言，这是历史性的机遇。
　　ｍｉｎｄｓｈａｒｅ最近进行的一次在线调查显示，中国将爆发世界杯热潮，９５％的受访者准备关注这次球坛盛事，其中３２％的人计划通过手机来了解比赛结果，８４％的人计划浏览网站了解有关世界杯的新闻。
　　世界杯报道的争夺战成为各大网站重中之重，搜狐、新浪、ｔｏｍ、腾讯、网易、人民网、新华网、央视国际等网站不惜投入千万元、甚至上亿元的重金来组织报道２００６世界杯。
　　ｗｅｂ２．０、ｐ２ｐ网络新贵们都把世界杯视为其业务拓展的最佳舞台，互联网简直成了“世界杯”的海洋。
　　其实能够吸引各大媒体参与这场战斗的并不只是巨额的广告收益这一顿“大餐”，更有对未来市场占有率的渴望——为２００８年在北京举行的奥运会热身。
　　４分钟２５０万美元
　　互联网宽频转播的首次介入，激化了这场互联网业界的“世界大战”。来源：www.examda.com
　　２００６年１月２６日上午，上海文广新闻传媒集团下属东方宽频传播有限公司在上海宣布获得２００６年德国世界杯足球赛网络数字传播版权，正式成为世界杯中国大陆地区独家宽带和无线合作伙伴。
　　据内部人士透露，为拿到这一授权，上海文广向国际足联支付的成本在２５０万美元左右。
　　然而，这巨额的投入，争夺的仅仅是“４分钟”——当世界杯中每一场球赛的比赛结束后，获得授权的网络可以在第一时间在互联网上发布本场赛事４分钟的精彩内容。
　　“４分钟”是目前国际足联惟一能够授权给互联网的内容——早在２０００年，国际足联就已将２００２年和２００６年的“世界杯”版权出售给电视台，但为满足互联网市场的发展，并平衡其与电视台的利益关系，国际足联最终决定向全球互联网出售赛事版权，但内容仅为每场球赛的４分钟精彩集锦。
　　就是这短短的４分钟，却引来了众多网络公司的“争抢”，也因之使得这一版权的价格在一年时间内涨了３倍——但对于２５０万美元这样一个价格，上海文广副总裁张大钟在接受媒体采访时明确表示满意：“此事在行业中有标志意义，只要打平就是胜利。我也曾认为自己是疯狂的，但目前从包括广告、合作等来看，我还是有理性的……”

　　一方面，由于上海文广是与新传集团联手拿到的本次世界杯版权，因此双方于３月签署了战略合作协议，宣布由上海文广旗下的东方宽频与新传集团旗下的新传宽频体育共同打造提供世界杯节目的宽带平台，并采取了“战略合作”而非“授权代理”的模式；另一方面，在对门户网站的授权上，上海文广选择了搜狐作为世界杯宽带互联网视频传播的授权对象，以据说２５０万美元左右的价格，将“４分钟”的世界杯视频转播权授予搜狐。
 点击量超２．５亿
　　与东方宽频合作的新传，今年１月才开通，有着在世界杯上一战成名的强烈欲望。
　　新传集团ｃｅｏ张莅政６月１２日对中国经济时报记者表示，对视频在本届世界杯中的表现十分自豪，他认为，这是个重要里程碑。“开赛两天以来的流量令人振奋，９日比赛还没有开始的当天流量就已经突破３５００万，１０日比赛当天流量突破４０００万，点击量超过２．５亿，比赛直播时每分钟注册用户超过４００人”。
　　就象１９９８年世界杯成就了互联网一样，有人认为，本届世界杯是宽带视频网络崛起的起点。

张莅政认为，电视与网络宽频是互相补充的；看电视，有大屏幕的视觉舒适；但网上却可以一遍遍把玩，将精彩镜头，赛事花絮回味无穷。
　　视频质量和画面流畅程度是网民最关心的问题。张莅政对此次视频的质量也相当满意：新传体育准备了累计超过１５ｇ带宽，在全国２０个城市准备数百台服务器支撑视频服务……
　　在接下来的一个月时间里，即是内容之战，又是营销之战。此次世界杯新传启用了最新的广告营销模式，首次在全国推出了千次展示成本（ｃｐｍ）的广告行销方式，就是以一千次完整呈现广告影片为单位来计算广告费用，每千次成本在百元左右，并且能够根据用户的ｉｐ地址，定向定量地呈现广告。
　　张莅政表示，“新传在世界杯前的销售超出了预期，随着世界杯赛事进程推进，和客户对视频广告的认可，还会有其他广告客户加入进来。”
　　独家与５０００万 来源：www.examda.com
　　世界杯网络大战升温，搜狐一系列的动作是最大的，出手也是最重的。一举拿下２００６世界杯的文字和视频的网络和无线报道权，并通过与国内外的媒体合作完成了在世界杯开赛之前的内容资源的布局，还组建“名嘴评论团”、“国足评论团”、“名指评论团”的三位一体的超豪华第一网络评论阵容指点江山。
　　搜狐方面高调表示，首次独家门户网站视频播放２００６世界杯的权利，将会使得搜狐的世界杯报道更加“有声有色”，可以为搜狐“插上双翅，使我们振翅欲飞……”
　　“我们授权给搜狐使用的只是４分钟的节目直播集锦，不涉及我们另外派遣的记者的内容制作。而新传宽频体育是与东方宽频惟一进行‘全方位合作’的网站，我们会共同制作内容。”上海文广副总裁张大钟这样解释两种“合作”的不同。
　　世界杯期间的视频版权保护也受到极大关注，６月１日，上海文广集团东方宽频与新传体育在北京宣布双方拿到的是世界杯网上视频播放权，也就是说，任何未经授权在网上播放世界杯比赛的行为将构成侵权，并宣布将对网络视频侵权行为进行联合打击；双方指出，即使在网上使用中央台的赛事直播镜头也属侵权。
　　曾在１９９８年世界杯和２０００年奥运期间大出风头的新浪网今年反应有点儿慢。尽管在搜狐获得世界杯独家视频报道权的同一天，新浪也向外透露，其拿到了世界杯场外的视频权，不过“场外”和“独家”相比似乎多少还是给人分量轻了些的感觉。
　　不过，新浪宣布将投入５０００万元在２００６世界杯的赛事报道上，这已经是其在体育新闻报道历史上最大的一笔投资。
　　２０００万美元提高１％认知度来源：www.examda.com
　　网易在这场新闻大战中区别于其他门户网站“海量信息”的传统世界杯报道模式，在本次世界杯期间启动一场名为“世界杯网站ｄｉｙ大赛”的活动，向广大网民和球迷诚征最优秀、最炫目的世界杯表达方式，并为此专门设置了高达２０万元的现金大奖。
　　雅虎——身为本届世界杯授权官方网站，雅虎在网站上设置了“赛事追踪”、“聚焦德国”、“娱乐天地”、“经典足球”等栏目。

　　ｔｏｍ在线（ｔｏｍ．ｃｏｍ）宣布与国内最知名、周发行量超过４００万份的专业体育媒体《体坛周报》结成紧密的战略合作伙伴关系，在内容资源、无线增值、市场推广等方面进行深入合作。在世界杯期间，ｔｏｍ在线与《体坛周报》共同启动空前强大的世界杯联合报道计划。
　　网络时代的世界杯，众内容网站狂欢可以理解。而中华英才网此次借力世界杯营销，颇有些出人意料。
　　中华英才网除特约独家赞助ｃｃｔｖ－５两档栏目，是国内招聘行业第一次出现在国际重大赛事的电视转播中。成为业内尝试体育营销的首创纪录者。
　　２００６年４月，当各大企业还在焦急等待央视世界杯广告时段招标通告时，中华英才网以巨额投入第一时间夺得ｃｃｔｖ－５《我爱世界杯 ——豪门盛宴》、ｃｃｔｖ－１《欢乐世界杯》的独家特约赞助权，成为央视本届世界杯转播的首批合作伙伴。这一消息令不少消息灵通的广告营销界人士大吃一惊。
　　据透露，中华英才网的战略投资方——全球最大的招聘网站ｍｏｎｓｔｅｒ．ｃｏｍ在成为市场领导者之前，正是借助１９９９年在美国本土的一次成功体育营销，迅速成为市场占有率最高、品牌影响力最大的招聘网站，并至今在全球保持着这种领先优势。
　　中华英才网有关人士表示，根据有关统计显示，企业品牌认知度在全球范围内每提高１％，需要约２０００万美元的广告费，而借助大型的体育比赛，同样费用却可使认知度提高到１０％。此外，体育事件往往能够赋予品牌更多健康活力、拼搏奋斗、坚持不懈等积极品格，因此，体育营销正成为越来越多企业提升品牌价值的“高速公路”。
　　建言 来源：www.examda.com
　　有营销业界人士指出，国际品牌的世界杯营销有两点值得借鉴：一是这些品牌巨头在世界杯营销上延续的是其体育营销的总战略，另一个是它们应用的是整合营销传播，而非单线条的广告轰炸。换言之，对于这些品牌巨头而言，世界杯营销只是常态的营销项目而已，它的运作遵循的是一套科学、合理、有效的战略规划。
　　对我们而言，互联网的世界杯营销是否都是理性的上半身决策
 MBA案例:中国最大民办教育集团崩溃
 赫赫有名的南洋教育集团，曾经的中国民办教育的翘楚，最高峰时，在全国拥有12所幼儿园至高中一贯制学校，2003年时总资产价值人民币13亿元，在2004年底被中国教育联合会授予惟一的“中国民办教育最佳品牌”。
　　仅仅一年后，南洋即全面崩溃。2005年入秋，到期的各校教育储备金无法兑现，从而引发全国南洋学校的挤兑——至年底，济南、青岛南洋学校停办，大同、洛阳等校由各地政府接管，南洋集团董事长帅建伦以涉嫌集资诈骗罪被定为a级通缉犯并被抓捕。
　　更为惊人的是，2006年5月，济南南洋学校的两任校长和一任财务主管被押上法庭，被控犯有“非法吸收公共存款罪”。
　　在最辉煌的时候，无数媒体曾把南洋比作中国民办教育的旗帜。那么这面旗帜是如何落地的？这座民办教育“王国”的坍塌又意味着什么？来源：www.examda.com
　　有教育局官员说，南洋是一场持续十年的骗局。有家长说，南洋的失败，是中国教育的失败。也有老师说，是中国教育的失败，决定了南洋的失败。
 MBA案例：娃哈哈，敢问明天路在何方？
 初一看，是个傻瓜问题？
　　的确，娃哈哈是目前中国国内食品饮料行业当之无愧的龙头企业，经过17年的发展，无论从企业规模、营销能力、财务能力、赢利能力在国内食品饮料行业首屈一指。就算是世界饮料巨头号称世界第一品牌的可口可乐在华所有装瓶厂利润之和也未必及得上现在的娃哈哈（当然可口可乐这种利润其实是表面的，事实上可口可乐在将浓缩液卖给各装瓶厂时已经赚取了巨大的利润）。娃哈哈的确有资格为自己感到骄傲，也值得国人感到骄傲和自豪。对娃哈哈的赞誉在这个以成败论英雄的世界实在是太多了。在这里笔者想从另一个角度出发，给娃哈哈泼一泼冷水，给发展中的娃哈哈提一点醒。
　　娃哈哈的成功秘诀在哪里？ 来源：www.examda.com
　　娃哈哈17年来成功的最大根源可以最终归结为一个人----他们的创始人宗庆后。这一点无论是娃哈哈企业内部还是在食品饮料业界可能是公认的。从某种程度可以这样比喻，如果把娃哈哈企业帝国比作中华人民共和国的话，那宗庆后作为企业的缔造者可以比作我们的毛泽东主席。事实上，从宗庆后的创业思路上是深受毛泽东影响的，娃哈哈“避实就虚”、“农村包围城市”的差异化营销思路是毛泽东农村保卫城市和游击战术的真实写照。笔者认为，娃哈哈之所以能取得今日的发展，基于以下资本：
　　1．娃哈哈第一资本：在目前国内食品行业相对来说比较强大的渠道分销网络。娃哈哈17年来努力创造的引以为豪的联销体模式，以此为平台建立了具有强大分销能力的销售网络。在国内的流通体制进行改革初期，娃哈哈敏锐的觉察到，大大小小的农贸批发市场发展方兴未艾，原有的以国有糖烟酒公司、副食品公司为主的传统流通渠道即将被打破，企业要发展必须重新建立属于自己的营销渠道。娃哈哈17年来一直坚持以“义、利”为原则，终于建立了一支具备强大分销能力和较高忠诚度的经销商队伍。娃哈哈不断推出新品，从儿童营养液、乳饮料、纯净水、八宝粥、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料，到近年的休闲食品（瓜子、果冻）和功能水（激活），一路走来，边积累边发展边推进，逐步提高经销商的赢利能力，逐步培养经销商忠诚度，逐步发展经销商的分销能力。这是娃哈哈17年来赖以生存和发展的最大的无形资产，一般企业无法比拟的。 来源：www.examda.com
　　2．娃哈哈第二资本：多年在国内食品行业多年积累的较强的产品开发和创新能力。业界人士都知道，娃哈哈从来都不是第一个吃螃蟹的人，儿童营养液、乳饮料、水、八宝粥、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、到今年推出的激活，娃哈哈从来就是一个彻头彻尾的市场追随者，人家把产品概念抄作成熟了，娃哈哈随机跟进，利用其多年积累的网络优势迅速填补那些市场领跑者的尚未开发的空白或薄弱市场，骚扰市场领导者的优势市场，占得一席之地。对于那些实力较弱的市场开发者一旦出现失误，立即会被娃哈哈超越。娃哈哈在我的概念中可能从来没有自己主动开发的产品概念，但他总能后来居上。
　　3．西进涪陵至今，娃哈哈在全国23省市建立了60余家合资控股、参股公司，基本实现了哪里生产哪里销售，销售半径小，从而大大降低了产品的制造成本和物流成本。因此你会发现，娃哈哈从来就是“价格战”的最热烈拥护者，其根本原因在于宗庆后远见卓识的“销地产”战略大大降低了产品制造成本，在竞争对手在为娃哈哈“低价”竞争百思不得其解的时候，娃哈哈却能笑口常开。特别是在今年国家政策原因导致物流成本和原材料成本急剧上升的时候，更能体会到娃哈哈的远见卓识。
　　4、娃哈哈的第四资本：娃哈哈的销售促进能力。 来源：www.examda.com
　　1）从广告角度来讲，娃哈哈的远见在于其在很早的时候就开始利用中央电视台这一广告平台，建立其在全国市场的品牌形象。娃哈哈可能是食品行业最早利用央视进行广告宣传的国内食品行业企业之一。
　　2）营业推广讲，由于娃哈哈没有直接掌控终端，而是通过其经销商和二批商控制零售终端，因此其营业推广更注重的是针对经销商和二批商的激励，近年由于竞争对手发生变化，主要竞争对手主要“两乐、康、统”，由于竞品都是掌控终端的高手，甚至直接控制终端，因此娃哈哈也开始注重对终端的营业推广。娃哈哈在那些竞争对手未完全掌控终端的市场，主要是二三级市场和农村市场，这样的营业推广方式是有效的。  来源：www.examda.com
　　5、娃哈哈的第五资本：掌握先机，制敌于前，娃哈哈的应变能力。笔者认为娃哈哈很大的一个优势在于总裁亲自抓销售工作。业界说宗庆后一年有200天时间在走访市场，此言在创业初期不虚，现在企业大了事情多了，但他还是尽量抓住时机走访市场。宗庆后说自己是“感觉”派，其实他的感觉是来自市场一线，因此他制定的促销政策一般都能准确把握市场动态。另外由于宗庆后直接抓销售工作，娃哈哈这么大一个企业，销售公司30多名省级经理一般直接向宗庆后汇报，这一点其实是娃哈哈的优势所在，避免了一些大企业病在娃哈哈的发生，避免了层层汇报带来的市场信息不及时，贻误战机，市场反应能力差。2003年非典结束之际及时的帮助经销商卸库行动、 2004年大年初三抢在竞品前的茶、果汁、水饮料压库战役是其中的经典。可以毫不夸张的讲，2003年和2004年这两次抢占市场先机的行动，对03年和 04年娃哈哈取得了较大业绩增长起到了决定性的作用。如果没有这两次抢占市场先机的行动，恐怕问题会很大。
 从目前来看，娃哈哈发展的比较健康，表现在：业绩增长稳定，03、04年均保持两位数百分比以上的增长；赢利水平也较好，特别是在04年在原料、能源、物流成本飞速增长的情况下，利润仍能保持一定幅度的增长；企业无应收帐款，银行无借款，相反银行有10 多億资金“无处可用”。
　　但，从长远看，其实不用很长远可能也就几年的时间，娃哈哈也存在较大的危机和隐患。娃哈哈在以前发展过程中，其主要竞争对手是国内企业，经过一轮竞争洗牌，以健力宝、乐百氏为代表的国内企业已经被娃哈哈打压下去，娃哈哈现在面临的竞争对手多是实力相比以前对手强大得多的境外品牌企业，两乐、康、统是主要竞争对手，笔者认为可口可乐会是娃哈哈将要面临最大的对手。笔者认为娃哈哈的隐患在于：产品线长，涉及水、茶、果汁、乳饮料、八宝粥、碳酸饮料、休闲食品及新近推出功能水激活，加上方便面和即将推出的果冻，可谓多线作战，竞争对手个个实力非同一般，难免顾此失彼。竞争对手实力强大：在众多竞争对手中，以可口可乐为例，可口可乐依靠其在国内三大合作商中粮、太古、嘉里目前在国内已经基本完成全国性的布局，几乎所有在国内省份包括甘肃这样的边远省份都已经建立装瓶厂，部分发达地区如广东已经建立了3家装瓶厂。可口可乐在顶住了非常可乐和百事可乐的挑战，保证其传统主营业务----碳酸饮料稳步增长后，已经开始全面进军非碳酸饮料市场，相继在水、茶、果汁、乳饮料推出品牌，而且发展迅速。以其浙江装瓶厂杭州中萃为例，2004年销售业绩约7000万标箱，销售额近14个亿。
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　　而且这个数据还是不包括嘉兴在内（嘉兴属于上海申美销售区域），实现利润1个多亿。可口可乐宣布05年将整合全国所有装瓶厂力量全面进攻饮料市场，可以毫不夸张地说，可口可乐是娃哈哈在不久的将来会是最有力的竞争对手。更为关键的是，可口可乐已经进入全面开发二三市场阶段，在全国范围内建立了600多个营业所（销售分公司）。还是以杭州中萃为例，已经在不包括嘉兴在内的浙江省区域建立了近30个销售分公司和办事处，全面开发二三级市场和农村市场，在娃哈哈优势市场和娃哈哈展开正面的较量，今年更是推出可口可乐1元计划，进军农村市场。另外可口可乐在自己已经依靠主营饮料实现较大赢利的情况下，已经有能力开始在部分产品上实现低价竞争策略，如水的价格有的已经远低于娃哈哈水。同时，百事也准备涉足非碳酸饮料市场市场，农夫山泉、康师傅、统一都在对娃哈哈构成威胁和挑战，乐百氏也凭借脉动的一炮打响开始反击。 来源：www.examda.com
　　事实上，04年娃哈哈正在逐步丧失部分品项产品和在一些传统优势市场的优势地位。今年娃哈哈非常系列和果汁类饮料在全国市场已经出现整体性的滑坡；娃哈哈水虽然今年全国总体销量有一定增长趋势，但这种增长是以牺牲价格为代价取得的，在部分市场如东北区域为例，出现下滑趋势，殊不知“水森活”、 “冰露”在东北已经卖“疯”了。含乳饮料整体属于成熟产品，100ml含乳饮料已经处于滑坡阶段，正逐步进入产品衰退期。新品激活和茶饮料是娃哈哈04年的的“功臣”产品，04年娃哈哈茶饮料有巨大的增长幅度，激活今年卖了4个多亿。如果没有这两个产品支持，04年娃哈哈有点悬。
　　娃哈哈面临着巨大的挑战。市场竞争日趋激烈，逆水行舟，不进则退，敢问娃哈哈路在何方？笔者认为，娃哈哈必须在自己的优势市场不断被竞争品牌侵略的时候，必须在自己还有足够实力的时候，奋起反击，走出去，实现第二步战略----“包围城市”，全面反攻自己原来的相对弱势市场—一级市场。娃哈哈在大多数省会城市和一些特大城市确实存在明显劣势，即使在经济条件一般的二、三级城市市区内都会发现娃哈哈产品和竞争对手（两乐、康、统）相比存在较大的差距。你会看到一个有趣的现象：越往市中心，娃哈哈产品会越少，最后逐步消失。更为有趣的是在城乡结合部，有时候这条马路都是娃哈哈产品，等过了一段路就可能一瓶娃哈哈产品看不到了。你会发现在各大城市都会发现有这么一条明显的分水岭。娃哈哈的城乡差别由此可见一斑。
　　其实娃哈哈在城市市场的弱势是显而易见，也是娃哈哈人不得不承认和面对的，造成这样的局面是公司战略多年偏重二三级市场、忽视城市市场的结果，是整体营销策略的结果。　

　　事实上，娃哈哈在一级市场的经营上积重多年，非某个人能够彻底解决。娃哈哈要想反攻一级市场，必须对其整体营销策略做出战略上的改革，必须制定出适合城市市场开发的产品策略，实施适合城市市场特点的价格策略和销售促进策略，改革其在城市市场开发特点的渠道策略和分销管理方式：
　　1．娃哈哈需要制定出符合城市市场消费特点的产品策略，对现有产品进行更新换代：二三级市场特别农村市场的消费者由于其消费能力的限制，更注重的是能花较小的代价实现自己对产品的最基本核心功能的需求，但城市市场消费者因为消费时尚的追求不仅仅要求产品能满足自己的基本功能要求，还关注产品能带给自己更多的形式和服务上的追求满足，为此多花点钱他们认为是值得的。拿可口可乐和非常可乐来做比较，大多数城市市场的消费者买一瓶可乐会首先选择可口或百事，因为它代表更多除功能（解渴）以外的满足（如时尚、优质的满足），为此多付5毛钱又有何妨呢？
　　娃哈哈在创业初采取差异化策略，确定二三级和农村市场作为自己的目标市场，那么现在娃哈哈已经在二三级市场深深扎根，并且在自己不得不面对那些实力较强的饮料巨头对自己的挑战时候，这种战略是到了必须改变的时候了，毕竟自己有这样的实力了，毕竟进攻是最好的防守！
　　既然要反攻，那么必须对现在的产品进行更新换代了。某种意义上讲，娃哈哈推出激活也是落后了。脉动04年卖了14个亿，假如娃哈哈在脉动之前出激活会怎么样？没人想得到。其实娃哈哈在城市市场经营上一直是被动的，开发一级市场叫了多年，但都没有走出开发市场的第一歩-----产品开发。脉动是对水饮品的产品延伸和升级，是一种“功能水”，娃哈哈跟进了，但有点晚了，人家占了先机。我们还应该注意到另一个茶饮料的升级产品，请注意王老吉，“怕上火，就喝王老吉”，一句简单的广告语，开辟了一个广阔的“功能茶”饮料市场，04年卖了10个亿。那么果汁呢？乳饮料呢？碳酸饮料呢？等等！都“功能”一下，潜力有多大啊！娃哈哈完全有这个实力开发创新适合城市市场消费者需求的饮料产品
 2．娃哈哈需要制定出适合城市市场发展的渠道策略和分销管理模式。
　　1）当初娃哈哈以其敏锐独到的眼光洞察到上世纪80年代进行的流通体制改革，及时建立和发展了自己联销体模式。但娃哈哈也应该清醒地看到，目前在各城市市场特别是大城市市场中，娃哈哈一直坚持的维系娃哈哈和经销商关系的“利、义”基础正在丧失，联销体模式正在这些市场面临着极大的挑战。量小、利薄是城市市场经销商不得不面对的现实，没有了“利”，谁还讲“义”呢？娃哈哈有必要在城市市场针对对它现有的联销体模式进行“升级”，我认为物流经销商模式是值得尝试的，保证经销商利润的前提下激励其积极性，巩固厂商关系。来源：www.examda.com　
　　2）娃哈哈既然在上世纪80年代那场流通体制改革中觉察到了先机，及时采取了措施，建立了自己的联销体模式，那娃哈哈就更应该看到，国内的商品流通渠道其实正在进行着又一次革命，连锁卖场、超市、便利这些现代销售终端在国内发展正方兴未艾，其销售份额正越来越大，不要说上海、北京了，其家门口杭州已经很明显了。越来越多的企业正在采取选择和这些现代零售终端直接合作的渠道策略。但娃哈哈目前为止尚未能针对这些现代销售终端渠道采取大公司应该有的对策，目前连真正意义上的全国ka部门都未成立，全国各市场各自为阵，一盘散沙，造成多少的资源浪费，这一点其实是很不可思议的。况且城市市场是娃哈哈的非优势市场，开发城市市场必然要和他们面对，娃哈哈其实在自取其短。同时在城市市场娃哈哈的经销商正越来越多地承担着由这些现代终端加在他们身上的费用，经销商利润正越来越薄。
　　3．娃哈哈在城市市场的分销方式有必要做出改革，必须制定出适应城市市场的分销方式，做好深度分销管理。而要做好深度分销，娃哈哈则必须改变他目前在人员定编、收入分配、考核方式和销售管理方式上的传统做法，做出革新。在城市市场中，其竞争对手百事、可口、康师傅、统一无一不是深度分销的高手，但娃哈哈在城市市场深度分销方面做的却不尽如意。来源：www.examda.com　
　　一个值得关注的现象是，上海市场在今年娃哈哈所有市场中一支独秀，虽然销售额仍然有限，但增长幅度却远远高于全国市场。娃哈哈公司的老总们可能到现在为止都没有理解一点，为何上海市场在近两年没有增加什么投入，却取得远远高于全国的市场增长，而在两年前娃哈哈投入了几千万也没有多大起色？其实这正是上海市场在力所能及的范围内，这两年深挖深度分销潜力、自己掌控终端的结果。娃哈哈的销售经理们习惯了那种大手大脚的市场开发方式，但经营城市市场关键在于做好必要的深度分销和持之以恒，循序渐进。可惜在现有的娃哈哈营销理念下，娃哈哈缺乏真正理解深度分销的人才。
　　4．娃哈哈必须制定适合城市市场发展的价格策略。城市市场不同于农村市场，不是一个依靠低价取胜的市场，娃哈哈完全可以在老产品发展的同时，以新品的切入城市市场，采取“高价位高投入”的策略来建立自己的品牌形象。当然，只有开发新品的基础上才能实现这一点。
　　5、娃哈哈应该改进它现有的销售促进策略和建立符合城市市场的销售管理模式。
　　1）在广告投入方面，首先必须改变狭隘的投入产出观念，城市市场需要相对大投入这是必须的，一旦市场打开他的回报也是显而易见的。娃哈哈的广告不仅要宣传产品的核心功能，更要注重增加产品的思想性和创新性的宣传，要让消费者在买到核心功能以外获取更多的附加价值，获得更大的满足感。在发布媒体上，要适合城市市场的特点要在多种媒体上发布，而不仅仅是电视广告。
　　2）娃哈哈应该看到自己在销售管理上的不足，就是他在每年的针对渠道各级成员的促销活动存在大量的浪费现象，也就是说巨大的市场促销费用投入了并没有产生预期的效果。各级经销商都在不同程度存在截留销售政策的行为，更有甚者是部分销售人员和经销商一道在骗取和截留公司政策，每年这方面造成的浪费和漏洞是相当巨大的。举例说明：有的经销商伙同少数销售人员虚设二批商台头骗取促销费用的现象绝对不在少数。但娃哈哈目前的销售管理欠缺还无法从根本上杜绝这种现象，因为娃哈哈对销售的管理只能到经销商一级，即使到了二批商的销售数据其实都是虚假的。
　　这一点娃哈哈的竞争对手们相对做的好得多，上述这种现象在可口可乐是根本不会存在的，因为他们的销售管理数据已经精确的到终端。来源：www.examda.com
　　改革一下管理模式，加强销售管理，节约费用，足可以支出在城市市场开发上带来的销售费用的增加。何乐而不为呢？  来源：www.examda.com
　　因此，在城市市场的经营上，娃哈哈还需虚心向先进的竞争对手学习，毕竟落后是现实存在的，应该实事求是去面对它。在营业推广上，在城市市场的经营上应该更注重针对终端的营业推广，而非仅仅针对经销商和二批商进行促销。另外，在城市市场要逐步实现线路规范化、拜访制度化，实现终端管理标准化，由自己的销售人员执行和监控营业推广计划，而非象针对农村市场一样一切由经销商“代劳”，以确保促销政策真正执行到终端。为此，必须建立一支适合城市市场销售的销售队伍，采取适合城市市场的销售管理模式。而这一点是娃哈哈在城市市场经营中目前所非常欠缺的，也是必须解决的。
　　3）娃哈哈要在城市市场多使用人员推广进行促销活动。现代大卖场为企业的营业推广提供了很好的平台，娃哈哈一直没有重视它。来源：www.examda.com
　　4）为更好的提高娃哈哈产品的品牌形象和企业形象，娃哈哈应该在城市市场多开展公关活动，亲近消费者，获取社会、政府、及消费者的认可和支持；适当时候，娃哈哈可以借助城市市场的知名品牌进行跨行业联动促销，借助在城市市场的优势品牌提升自己品牌在城市市场的影响力。
　　娃哈哈其实在“农村包围城市”的战略中已经完成了第一步----完成了自己在二三级市场的相对优势确立，销售已经突破100亿大关，但在市场竞争白热化的今天，他能不能发展的更稳健，关键一步是突出农村，走向城市。为此，娃哈哈还有很多必须的事要做。祝愿娃哈哈越走越好
 MBA案例:伊利VS蒙牛　娱乐营销的道术之争
 "营销之术”很容易产生短期内比较好看的营销结果，而致力于追寻“营销之道”，则需要在市场上持之以恒的付出。
    2006年，娱乐营销在企业界乍然风行。
    3月初，坊间传闻伊利为2006年cctv的“梦想中国”掏出大笔赞助费用，接着传出蒙牛天价冠名“梦想中国”。3月中旬，媒体又披露可口可乐、百事可乐和蒙牛为争抢“超级女声”的赞助权，正展开一场异常激烈的pk大战。    ：www.examda.com

    一时间，娱乐营销似乎大有席卷食品饮料巨头的趋势。
    但事实真的如此吗？上述信息都是所谓的“市场传闻”，并未得到任何企业的正面确认，个中由来尚难定论；而且，就在传出伊利赞助“梦想中国”不久，伊利官方尚未出面回应时，就已有资深的业界人士依据对伊利的了解，断定其绝无可能赞助这一娱乐节目。
    在娱乐营销的热潮之下，伊利等企业真的无动于衷吗？
    被神话的“娱乐营销”来源：www.examda.com
    早在岁末年初，志在将“雅虎搜索”打造成领导品牌的马云，就大手笔邀请国内三大著名影视导演陈凯歌、冯小刚和张纪中，围绕“雅虎搜索”主题分别拍摄一部时长两分钟的广告片，雅虎将为每部广告投资1000万元。
    不言而喻的是，娱乐营销之所以大行其道，与2005年蒙牛赞助“超级女声”红遍大江南北是分不开的。在营销创新愈显艰难的今天，一旦某种营销模式被证明行之有效，跟进者趋之若鹜实在很正常。
    不过鲜有人知的是，在娱乐营销多方共赢、皆大欢喜的一片喧嚣鼓噪中，这一营销手段就在某种“潜规则”下，被有意无意地神话了。来源：www.examda.com
    以蒙牛为例，娱乐营销的成功似乎让其一举超越所有对手，成为乳业新的霸主。但盘点过去的2005年，我们发现乳业市场并未变天，伊利依旧实现全面领先，在主营业务收入、主营业务利润、品牌价值、缴税数额都做到当之无愧的第一。并且，液态奶、冷饮和奶粉等单品销售额也处于领先地位。
    虽然蒙牛还未公布财报，但据乳业资深专家透露，伊利全年销售额将狂超蒙牛20亿。
    在一片热闹之后，蒙牛不仅没能赶上伊利，反而只能眼睁睁地看着伊利的背影越跑越快。即便是被传诵成经典案例的蒙牛酸酸乳，在业绩上也并没有超过伊利的同类产品——优酸乳。根据ac尼尔森的调查数据显示，截止到2005年年底，伊利优酸乳的市场占有率为22%，而蒙牛酸酸乳则不到15%。
    客观地说，将蒙牛业绩远逊于伊利归咎为娱乐营销没有发挥威力，显然是不公平的。
    事实上，娱乐营销对蒙牛单品销售业绩的提升，是实实在在的。而伊利在大危机下实现大增长，与其新任掌门人潘刚的战略眼光和大势掌控能力密不可分，也与伊利的产品品质分不开。
    显然，娱乐营销的光环被过于夸大了。当某件事物获取了超出其范畴之内的“过誉”，无疑已经泡沫化了。而这种泡沫往往会遮住企业管理者的眼睛。比如说：蒙牛发动的全球总裁选秀也算是一种“娱乐营销”，一翻热闹之后，蒙牛的总裁还是选了自家兄弟，看上去好像一出娱乐营销的闹剧。
  企业应该追寻“营销之道”：www.examda.com
    如果将效果被夸大视为“娱乐营销”受到伊利等企业冷遇的外因，那么内因无疑就是企业价值观和企业使命的不同。按照伊利的说法，作为中国乳业的第一品牌，伊利应更多地承担做大乳业“蛋糕”、提升乳业产业链价值等社会责任。 来源：www.examda.com
    不久前，潘刚在接受采访时说：“品牌建设绝不是一朝一夕的事情，不是靠炒作就能炒起来的，那样的根基是不稳的……我们一定要踏实、务实，让消费者感到伊利的社会责任感，不太想和竞争对手作比较。品牌不是靠声音大，嗓门高。品牌一定要真正深入到消费者的心中，而不是说广告投入最多。伊利广告投入不是最多的，但给国家和社会创造的财富却最多，缴的税最多，是第二名的好几倍。”
    曾有评论指出，伊利不赞助“梦想中国”的原因有三条：一是营销战略忌讳双线并行，伊利将以奥运会这个最好的传播载体为核心，实施娱乐营销必然导致主次失序；其次，伊利作为乳品行业的领导品牌，必然不会跟在挑战者最擅长的营销模式后亦步亦趋；第三是赞助2008年奥运会是一种社会责任感的体现，一种企业公民的良好塑造，实施娱乐营销反而会削弱这种公益形象。
    可见，伊利对“娱乐营销”的态度也应该是鲜明的。而从深层次思考，伊利在“娱乐营销”面前的冷静，其实质是伊利所追寻的“营销之道”，而蒙牛所一味追捧的“娱乐营销”则是典型的“营销之术”。
    综观伊利的发展轨迹，我们不难发现“稳健”是最核心的关键词。伊利从来都是稳扎稳打，从不冒进。这种看上去“一点都不刺激”的发展路径，恰恰是众多优秀企业成功的共同基因。
    冷静审视，中国企业之所以“营销之道”匮乏而“营销之术”泛滥，就是因为“营销之术”较容易产生立竿见影的效果，短期内的营销结果也更容易好看，而致力于追寻“营销之道”，则不仅需要战略规划及远见于未来的决心和毅力，更意味着需要在市场营销上持之以恒的付出。

    当然，追寻营销之道，并不意味着对娱乐营销的一味排斥，只是娱乐营销应该“归位”，发挥其应有的作用。事实上，伊利就已启用娱乐明星张韶涵作为产品的代言人，以此对产品形象进行包装和推广。
 MBA案例:金牌产品情系奥运　华硕走向体育营销
 近年来，随着体育活动影响力的日益增长，体育赛场也逐渐成为了商家展示实力、较量品牌的竞技场。特别是获得国际大型赛事或知名体育部门的认可，不仅从侧面反映了产品的品质，更进一步提升了产品的知名度和美誉度。因此，对于体育活动的各类赞助，全球各大知名厂商也都是积极投入。
　　在华硕公司与中国国家击剑队的赞助签约仪式后，双方还特意举办了一个小型的访谈交流会，参加交流会的华硕电脑中国业务事业群总经理许佑嘉先生和国家体育总局自行车击剑运动管理中心赵老师都表露出一种轻松、喜悦的神情，由此可见双方的合作既是开展顺利，而且它所带来的深远意义也绝不仅仅只局限在一个简单的赞助行为上。
　　合作源于内涵来源：www.examda.com
　　其实很多人心中都会有这样一个问题，那就是华硕为何选择击中国国家击剑队作为合作对象，而不是选择其他体育项目呢。
　　“合作源于内涵”华硕电脑中国业务事业群许佑嘉总经理用这句做了开场白，这倒更引起了在场媒体的好奇心，于是许佑嘉总经理继续说：“华硕电脑作为全球知名的华人品牌，也是中华民族的一份子，为中国体育事业的发展、为弘扬民族精神贡献一份心力是华硕电脑应尽的社会责任。不仅如此，体育强国、为中华民族争光是每一个体育健儿的梦想，作为华人品牌，为中华民族争光也是华硕电脑追求的梦想。早在3年前我们就与聘请中国跳水队的世界冠军---刘璇作为笔记本产品的形象代言人，这也是华硕与体育文化方面所做的一种新尝试，并且双方都得到了很好的预期效果。此次我们怀着同样的梦想、同样的渴望，让华硕电脑与中国国家击剑队携手并肩走到了一起，让梦想共同飞翔。
　　我们都知道，击剑运动起源于欧洲，竞赛规则制定、裁判等也均来自欧洲，因此它也一直是欧洲国家的强势项目之一。我们中华民族正是凭借那种坚忍不拔的坚定意志，加上刻苦训练在这个欧洲人占有绝对优势的项目上取得了出色的成绩，中国国家击剑队的优秀选手们在多项国际赛事中屡获殊荣，这是让所有中国人都感到骄傲与自豪。华硕作为华人创立的电脑品牌，在欧美厂商占据优势的激烈市场竞争中取得了成功，这与我们的击剑队也有着很多相似之处，也正是因为双方有着相类似的内涵，合作可谓一拍即合。
　　许佑嘉还表示，华硕笔记本电脑一直追求轻薄与性能并举、追求工艺之美和舒逸的产品设计，而击剑运动员敏捷的身手、优雅的姿态、智慧的内敛都形象地展示了华硕笔记本电脑的这些特质。此外，华硕电脑的许多公司理念、企业文化与体育精神、击剑精神有不少共通之处。华硕电脑永无止境地追求世界第一的品质、速度、服务、创新、成本与勇攀高峰、挑战极限的体育精神是一致的；华硕主张让员工尽情地发挥最高潜力，这与运动员不断的自我挑战是相同的；华硕坚守“崇本务实”的正道、对产品品质技术的专注，这与体育运动员艰苦卓绝的基本功训练是异曲同工的；体育是人类共同的事业，华硕的目标也是跻身世界级的高科技领导群，对人类社会真正做出贡献。这些相同的特质、理念和精神也让华硕选择了体育，选择了国家击剑队。
　　高科技成就现代体育来源：www.examda.com
　　国家体育总局自行车击剑运动管理中心的赵老师在谈到双方成功合作后也是一脸喜悦，当问到与华硕合作是如何考虑时，赵老师说：“除了队员对华硕产品的喜爱和信赖外，更看重的是华硕笔记本电脑的品质和服务。‘华硕品质坚若磐石’的口碑在业内耳熟能详。而且华硕笔记本电脑曾先后赞助过以色列汽车越野赛、第十届哈尔滨全国冬季运动会、南极登山等多种类型体育赛事，在酷热、极寒等各种艰苦恶劣的环境考验下，依然保持了稳定运行。我们相信华硕笔记本电脑在各种情况下都可以充分保证训练的正常进行。”
　　还有一个问题也颇受在场媒体的关注，那就是当中国国家击剑队在日常训练和激烈比赛中，笔记本电脑等高科技产品如何来提高运动员成绩，主要体现在那些方面？
　　国家体育总局自行车击剑运动管理中心的赵老师回答说：“击剑运动属于较为复杂的一种竞技项目，它不仅需要运动员有良好的体力和敏捷的反应，而且技战术等方面同样有着很高的要求，对运动员的思维、判断力也是非常严峻的考验。以前在训练和比赛中，教练员都是采用手记的方式来记录比赛信息、分析数据等，影响了整体的效率。自从引入电脑、分析机等高科技产品后，通过电脑的演算把以前复杂、缓慢的工作变得轻松和迅速。现在，我们的运动员即便是在赛前或比赛间歇时也可以与教练员在电脑前进行交流，用电脑演示战术等，这些都对提高比赛成绩起到了重要的推动作用。我们相信，有了华硕提供的高品质笔记本电脑，会给本次参加雅典奥运会带来更多的便利，我们对预期也充满了信心。
　　金牌产品情系金牌奥运来源：www.examda.com
　　目前华硕笔记本的产品线覆盖面相当广泛，从超轻薄到全功能，从经济型到高端专业市场都有涉及，哪几款华硕笔记本会跟随国家击剑队共赴雅典奥运会？
　　“在选择产品上，华硕也从国家击剑队的实际需求方面做了充分的考虑。”许佑嘉总经理说：“由于击剑队要携带笔记本奔赴雅典奥运会，并且在比赛中应用，这就对移动型和功能性都提出了相当高的要求，经过双方共同探讨，选定了当前华硕最主流的两款机型---m2n和m5n，它们可以充分满足击剑队的需求。
　　值得一岬氖牵捎诓捎没抖来吹腁dtdii智能动态散技术，可保证华硕笔记本电脑长时间安全稳定的运行；独创的power4gear节电技术为华硕笔记本带来了持久超长的电力；超轻薄的工业设计提供了更高的便携性。像m2n单电池使用时间最长可达7.4小时，m5n则是全球最轻薄的12英寸光驱内置笔记本电脑，双电池使用时间可达7.9小时，这些都为队员们的外出集训提供了更多的便利。而且华硕笔记本是全球唯一通tco99认证的低辐射环保笔记本，也是国内唯一承诺lcd无亮点的笔记本电脑厂商，相比之下更有利于保护运动员的身体健康。此外，华硕还是唯一提供2小时快修+2年保修的笔记本厂商。特别值得指出的是，华硕笔记本执行全球联保的服务政策，能够免除国家击剑队经常出国比赛的后顾之忧，了稳定运行。我们相信华硕笔记本电脑在各种情况下都可以充分保证训练和比赛的顺利进行。
　　另外我们从市场方面得到的反馈，消费者对m2n和m5n两个系列从产品均表现出浓厚的兴趣，它们也可以算是当前华硕的金牌机型了，用这样的产品来帮助中国国家击剑队勇夺奥运金牌，其还具有一种祝福的含义。
 MBA案例:中国饰品市场分析及竞争策略（上）
 近年来，中国饰品行业发展逐步加速，越来越多的有志之士通过饰品加盟连锁等各种方式加入到这一行业以实现自己的掘金创业梦想。但是，中国饰品业的发展仍处于初级阶段，饰品加盟连锁业态更是缺乏必要的规范和培育。营销技巧和系统培训的缺乏也显然成为饰品从业者成长道路上的主要障碍之一。本文共分为中国饰品行业的基本现状分析、市场流行趋势分类、主要销售形式及发展趋势六个主要竞争策略四个部分，希望通过基于大量前期调研基础上提出的对中国饰品行业的分析和建议给广大的饰品从业者、经营者及加盟者一些有益的启示。
    饰品行业是从珠宝首饰、工艺礼品行业中分离出来而形成的一个新兴产业。饰品作为新经济的增长点，在发达国家已逐步走向成熟。世界四大时尚之都巴黎、纽约、伦敦、米兰以及亚洲的汉城、东京、香港等国际著名的饰品之都，年贸易总量（包括转口贸易）近1000亿美元，已形成一个庞大、规范的市场化体系，领导全球饰品行业的潮流和发展。当今中国随着与国际社会的全面接轨，人们的生活理念发生了巨大变化，崇尚时尚、追逐流行已成为中国人的生活主旋律，从而成就了新世纪中国饰品行业的无限商机。
    当然，我们不可忽视的是，在中国各行各业竞争逐渐激烈的时候，饰品行业的竞争仍然处于初级状态。行业没有领先品牌，没有任何一家的市场占有率能够超过 5％，拥有全国性网络的厂家非常少，能够进行品牌推广和自行建立办事处进行市场开发的更是凤毛麟角，整个行业缺乏做品牌的能力和市场营销的观念，缺乏真正有能力的人才。随着wto的加入，中国目前正面临着一个难得的机遇，国外公司正在大量以oem的方式在中国采购其商品，因此现在许多饰品行业大厂家基本是在做出口。如何真正成长为自我品牌，在市场中立足，成为每一家饰品企业面临的现实问题。
    一、中国饰品行业的基本现状分析来源：www.examda.com
    1、从生产来看中国饰品加工主要可分为三大生产出口基地
    a、第一类是以广东（东莞、佛山等）为主的华南生产基地。它们的特征是，主要以香港的设计风格为主，产品一般都是以来样加工为主。其产品的流向也大部分是通过香港转口到东南亚、奥、美等地。
    b、第二类是以福建、浙江为主的基地。这部分厂家的产品多半是按国外饰品需求设计，产品绝大部分出口。其特征是产量规模化，在价格上极具竞争优势。近年来国外大型跨国公司的采购中，这些厂家的产品都被列为采购之列。
    c、第三类是以青岛为主的基地。这部分厂家大多数为韩国厂商，其设计一般不外露，产品直接出口韩国、日本和美国等地。
    d、第四类是以工艺品形式出现的小规模零散厂家。这些厂家的产品多半是用自己独特的产品形式来销售带有地域特色、民族特色、民间特色的装饰品。
    2、中国饰品消费五大片区的初步形成
    a、以北京为中心的华北片区
    b、以上海为中心的华东片区
    c、以哈尔滨大连为中心的东北片区
    d、以广州为中心的华南片区
    e、以成都为中心的西南片区
    此五大片区外加省会城市的加盟连锁店的设立，基本完成中国饰品消费总体布局。
    3、中国饰品行业的消费需求量及消费者心态调查来源：www.examda.com
    我国的饰品人均占有率很低，需求旺盛、潜力巨大。据我国权威机构对中国女性饰品市场的调查，女人占据饰品消费市场的最大份额。世界四大时尚之都以及汉城、东京、香港等城市的饰品年贸易总量近1000亿美元。我国女性饰品人均占有率不足5％，而东京为68.2％、新加坡为48％、香港为54％、韩国为 68％、马来西亚为47％，泰国为68％。市场经济的飞速发展，女性的生活品味、生活质量，正在发生着质的飞跃。随着国内经济的不断发展和国民收入的高速增长，女性对饰品的需求剧增，她们变得更为时尚，追求不断塑造个性和魅力，更崇尚文化和风情。据专家预计，2006年中国的女性饰品需求旺盛、潜力巨大，极具开发价值。有明显饰品消费需求的女性从8岁－55岁，我国约有5亿人。如此庞大的消费群体，每年的消费需求达数百亿元。
    为了了解目前消费者对于饰品消费的真实感观，以及消费者获取信息的渠道，刘杰克营销顾问机构与北京大学社会学系组成项目团队在北京选取部分高校和商场使用定点拦截式访问法对访问对象进行了相关调查，并用spss统计软件进行处理之后得出如下结果：
    a、选择饰品的侧重点：
    我们从上面的相对比例图中可以发现，更多的消费者考虑的是饰品的样式、价格以及流行趋势的因素，饰品厂商可以根据上述几个方面做综合测评，关于这方面的内容，后面还会有更多介绍。
 b、选择饰品来源国家
消费者在选择饰品的时候，会在很大程度上考虑它的来源地。从上面的相对比例图可以看出，来自韩国和日本的饰品占据明显的优势。近年来，歌曲、影视剧、时装韩流轮番袭来，带动韩国流行元素产品备受中国消费者的青睐。在这种背景下，来自韩国、日本等国的产品纷纷进入中国市场以获取品牌的持续发展。拥有遍布全球一百多家分支机构、一万余家终端店的韩国朴秀秀饰品集团在对中国饰品市场进行了为期一年的仔细调研和试运营后也正式进入中国市场，并与刘杰克营销顾问机构强强联手，力争在最短时间内通过商场连锁及加盟店连锁体系将朴秀秀优质低价的产品覆盖到中国各地。
    c、购买饰品原因来源：www.examda.com
　　从上面的相对比例图可以看出，了解消费者的消费心理，对于饰品厂商来说是至关重要的。但是，如何把握动态中的消费者观念，对于厂商来说就是极大的挑战了。后面笔者也会为此给出几点建议。
    d、通过何种途径了解饰品来源：www.examda.com
　　综上所述，关于饰品的经营我们必须抓住两个关键点：一是把握消费者的心态，紧跟最尖端的设计理念并进行相应新产品的开发，另外一点就是支持和培训经销商，做好品牌推广。
 MBA案例:中国饰品市场分析及竞争策略（中）
 二、中国饰品市场流行趋势分类
    饰品厂商所要追求的是什么？是产品的市场。而如何能够占领市场呢？那就意味着我们必须了解饰品市场的流行趋势，准确掌握消费者的动向。
    1、复古
 
    高端的复古如周生生设计繁华, 加入怀旧元素,如十八世纪拜占廷的典型色彩,或十六世纪裙边设计，造型华丽，重重叠叠，充满魅力。色彩高雅，材质高贵，使用各色的宝石，钻石，铂金，做工精细,可使用单一材质精雕细琢, 也可使用不同色彩的材质进行镶拼,如蓝宝石与水钻,铂金的镶拼。
    低端的复古,如海盗船造型相对简练，做工也没有高端那么精细,但仍然强调怀旧的设计元素,如繁复的花纹,令人怀旧的材质，如琥珀、古典宝石头饰。
    代表产品：秀秀复古头饰 、鬓夹
    介绍： 蝴蝶的美丽色彩，繁复的装饰花纹，与古典的宝石一起营造怀旧的感觉。
 
    2、简约

    设计简练流畅, 具现代感，色彩通常较为素雅, 可为银饰，铂金或素色珍珠。由于设计简约，因而适合与各类休闲服饰搭配，适配性强。
    代表产品：朴秀秀水晶头饰、朴秀秀珍珠发夹
 3、民族
 
    设计具有浓重的民俗气息, 会加入典型的代表元素，如印度或地中海地区的图案花纹和图腾。色彩丰富，体现民族风情, 款式繁多，会出现夸张造型。材质多为自然类，如木材、竹、 藤、 石头等，适合与各类民俗服饰或休闲服饰搭配。
    代表产品：朴秀秀民族风情挂饰
    介绍：明亮的蓝如同清澈的湖水，流行世界的中国风与韩国风情装饰完美结合。特色的民族饰品饱涵着美丽的情结，不禁放飞快乐的心情。
 
    4、自然
    大量使用自然界中的元素,如花卉、蝴蝶、蜻蜓、大海、水滴等成为设计的流行图案。色彩为自然色泽，如花朵的颜色、树的颜色、海浪的颜色、动物和虫鱼的天然色彩。材质也是来自自然如水晶、琥珀、贝壳等。
    代表产品：秀秀水晶项链、秀秀琉璃项链
 5、时尚
 
    在经典设计中加入时尚元素, 设计体现为与服饰流行趋势的吻合；造型时尚,比如珍珠的串法以及宝石的镶嵌方法都会挑战传统，材质新颖,会使用彩色珍珠，彩色水晶，彩色宝石等以前较少使用的材质，出现新的时尚产品,如手机链。年轻人的新焦点：星座类型首饰、情侣首饰。
    代表产品：秀秀彩钻耳饰，水晶手链、戒指
 
　6、个性
 
    新的时代，人们不再追求雷同的潮流，人们崇尚个性、魅力，这些都在DIY首饰中得以彰显。
    代表产品：秀秀个性、布艺手机链来源：www.examda.com
 
    业内厂商逐步感觉到是否能够将触觉伸到世界各地，紧紧把握市场趋势，开发出符合市场需求的产品，甚至引领时尚潮流将是他们能否制胜市场的关键之一。如有着“亚洲女孩饰品专家”美誉的韩国朴秀秀饰品集团先后在东京、巴黎、伦敦、纽约等时尚之都设立了设计所，确保设计理念能引领时尚潮流，能够以优质低价为亚洲女性提供更具个性更具特色的时尚饰品，并逐步发展成为业内厂商的楷模和行业的领导品牌。
 三、中国饰品行业的主要销售形式及发展趋势
    1、销售形式来源：www.examda.com
    2000年以前，中国市场没有形成真正意义上的饰品行业。当时的饰品主要是伴随家具行业、礼品业、鲜花、床上用品等产品的分散式销售。2000年后，随着中国的经济的不断升温，广州、上海、北京等地饰品消费费用方面开始上升，所以在2000年后出现了一些小型的饰品专营店。
    大型城市的饰品趋势是：一些国外的大型跨国公司看好中国饰品的巨大市场。近两年，特别是今年，一些大型卖场都专门推出了饰品专区。饰品专营以及商场柜台是主要的两大销售渠道。
    中小城市的饰品消费由于受收入水平等方面的限制，目前仍然保留以前的销售方式，即以鲜花店、礼品店的形式销售饰品，其产品一般都是较普通的饰品，产品的档次偏低。但近来已逐步朝着大城市的销售模式转变。
    近年来，饰品传统的批发已经不是主要模式，由终端主导的多渠道分销的业态成为现阶段饰品行业渠道主体，同时品牌专营连锁以自己规模化经营的优势形成了新的商业布局。2005年，伴随着韩国朴秀秀饰品品牌登陆中国，其巨大的品牌、价格、经营、服务、推广、培训及加盟连锁系统支持等优势，无疑将变革中国饰品业的传统经营模式，为广大投资者孵化出成功的加盟开店模式，令中国大陆的中、小投资者倍受其益。
    尽管流通领域的变革使饰品分销以终端为主导，但传统饰品批发市场、中小商店及个体饰品专营店等分销渠道，与饰品加盟连锁专营店、传统小饰品店、传统品牌专卖店、旗舰店、主体专卖店、网上订购等新兴终端并存于同一个市场的情况在一段时间内仍将继续。朴秀秀饰品等国际品牌将新的模式带入到中国大陆市场，其网站提供在线培训系统，在线加盟系统等电子商务系统也为饰品加盟连锁店提供了一个方便快捷的新型网络平台。
    2、发展趋势来源：www.examda.com
    从中国饰品行业发展的历程来看，目前饰品行业处于一个稳定、快速发展的阶段，未来3-5年内，随着国民经济的持续快速增长及人们物质文化生活水平的不断提高，饰品行业的消费必将更加大跨步地向前发展。同时，随着社会的发展，人们的观念不断进化，创业意识不断增强，人们不再将钱当作“死钱”，而是“以钱生钱”，将有限的资金投入到有前途的事业，通过奋斗实现资金的无限回报，必将为饰品行业带来大量的代理商和加盟经销商等渠道新生力量。
    饰品的基本发展趋势具体可总结为如下几点：
    A、饰品的扩展化。由以往的首饰进而发展到手饰、脚饰、胸饰、包饰、车饰、台饰、床饰和房饰，人们追求生活中的各个方面搭配一致。来源：www.examda.com
    B、饰品的可爱化和小巧化趋势。其中日韩和美国的卡通文化扮演了重要作用，在饰品中卡通化、可爱化的形象随处可见，也大受欢迎。
    C、饰品的日常化潮流。节日和个人纪念日的重要性上升，人际关系符号化的发展都使饰品的需求数量和购买频率大幅上升，表现在由星座、情侣为符号代表的相关饰品的热销。
    D、低端饰品的发展。从材料、样式到渠道，饰品的平民化适于大众化倾向非常突出。
    在调查中，我们不难发现优质与廉价是消费者选择饰品的两大首要考虑因素，将低端饰品的质量提升，是我们应该遵循的趋势。在这方面，以质优价廉著称的韩国朴秀秀饰品尤其值得我们学习。

    四、中国饰品市场的六个主要竞争策略来源：www.examda.com
    综上所述，我们可以知道饰品发展的最大特点就是饰品不再是传统的单一饰品，而是找到了更多的依附点并发展为系列的相关产品。然而，企业应该如何出手，才能把准市场的脉搏和加强自身的竞争力呢？刘杰克营销顾问机构结合消费者调查和相关的市场分析，给饰品行业的企业及从业者如下六个竞争策略：
    1、企业应明确自身的品牌定位和树立诚信意识
    饰品行业最终的竞争将落脚到品牌与渠道的竞争。行业内的企业应该有明确的品牌定位、竞争战略和长期的推广和运作机制，如果企业缺乏品牌意识和长期的战略规划，将最终失去渠道和消费者，最终失去市场。
    市场的空间是广阔的，而每个厂商的能力都是有限的。如何能在自己的关注领域内做大做强，关键的一点在于能否把握细分市场。饰品和服饰一样，都是有针对性的，一个17、8岁的女孩子显然和已经上班的白领所需要的饰品不同。所以关注消费者的需求，应对不同需求生产不同产品，细分大市场，做好小市场，不能眼睛大、肚子小，做好细分市场内的各种产品，会使有针对性的消费者追随一个品牌，甚至可能在不同时间段内，尽管需求发生变化，仍然关注同一品牌。这些都是以消费者本位为核心的销售理念。  
    以消费者生活方式的变化，考虑相关饰品的需要。几年前，手机还只是通讯工具，而随着手机的普遍应用，手机的功能已经远远超越了从前。手机需要美容，需要饰品来装点，同一款手机需要不同的饰品来彰显使用者的与众不同，手机饰品的需求也成就了广阔的市场前景。这就是消费者生活方式以及理念的变化所带来的市场，手机也只是新的饰品其中一个例子，厂商应该以敏锐的消费者的眼光，以消费者的身份来体察需求，不断创造消费者的“需求”。
    同时，企业也需要树立诚信意识，以诚实的态度来对待经销商和消费者。极小数打着饰品加盟连锁之名来欺骗经销商和消费者的不法商人将给饰品业的良性发展带来极大的危害。
 2、企业应加强流行趋势的把握能力来源：www.examda.com
    把握当前流行趋势，对于饰品厂商是必要的。当然，你也可以把不流行的东西说成“复古”，但你要知道其实真正意义上的“复古”也是另外一种流行。
    这里，我们综合前面分析的流行趋势，综合出几个要点以备厂商参考：从首饰来说，珠宝从单色向彩色发展，大自然的图案与色彩的广泛应用，都成为设计的主流。宝石从经典的水钻和红蓝宝石向多色转化，如粉红、橘色和绿色宝石被大量应用。珍珠也一改端庄高雅的老面孔，彩色珍珠被赋予不同的镶法和穿法，变得青春时尚。跟随时尚界的复古风，首饰也可紧紧跟随以与服饰相配。如花卉、蝴蝶、蜻蜓、大海、水滴等成为设计的流行图案，花卉为彩色宝石最心爱的图案设计。
    饰品的设计要紧随其他关联产品(服装手表眼镜手机汽车家具装修等)的发展来展开设计,关注主流产品的设计变化,同时组合流行文化趋势,设计出与其他产品配合同时有特点的新饰品。
    如同在本文前面的调查中所涉及到的一样，消费者考虑的一个重要因素是“配”的问题，现在的关联设计已经成为时尚的焦点。消费者考虑的是“我的这件衣服应该用什么搭配呢？”“我的车和我的表是不是够配？”等等这样的具体问题。很多厂商已经行动起来，考虑“绝配”的营销模式，就好像每一款甲壳虫与一款表搭配、swatch为新款服饰设计新表一样，饰品的销售应该把握其他业界的流行步伐，时尚是同步的，而不是孤立的。饰品设计要考虑服装、手表、眼镜、鞋类等诸多方面的流行趋势来综合考虑，这样才能产生与其他同步流行元素搭配的饰品。
    3、企业应关注娱乐文化的新亮点和流行新元素来源：www.examda.com
    包括文化体育等很多领域的娱乐活动产生的明星故事和角色都是人们愿意引入自己生活中的符号。人们追逐明星，除了喜欢明星本人，更多的是追逐自己所能达到的将明星实物化、具体化的东西。而这种东西就是明星所佩戴的各种饰品所传递的信息，将这些元素饰品化,或者利用这些人物或场景来推销饰品,是饰品流行的重要机会。
    在调查中，我们发现人们会关注明星的各个方面，会关心名人在穿什么，用什么，然后转化为自己的追求。从社会学的角度来说，人们的这种行为是求得认同感，达到“我和明星用的东西是一样的”这种效果，得到同辈群体的认同，得到一定程度的心理满足。
    所以，不断的发现焦点人物所引领的潮流，并将这些元素融入自己产品的设计，是使产品得到大众接受简单而有效的方法。同时，请与品牌定位相匹配的人士做代言，也成为一种宣传策略，以此来推销饰品，增加产品在大众的认同力，都是有效的方法。但是，在请代言人的时候，也应该注意相关的问题，比如代言人的受欢迎群体与产品受众是否一致，代言人本身的气质、性格是否与产品相符，如果选取代言人与产品产生冲突，或者代言人本身出现一系列问题，都会给产品本身带来负面影响。
    4、企业应加强与品牌定位相适应的渠道构造能力来源：www.examda.com
    饰品应跟随产品关联化的势头,不能走简单的专业饰品渠道的路线,而应如同SWATCH手表一样,把饰品有效地切入主流产品渠道,比如汽车销售店、家居店、手表商店等等的渠道。销售渠道是我们一再强调的问题，如何发展更广阔的销售渠道，是厂商应该花费心思去考虑的一个重要的问题。在做好正常销售渠道的同时，如何能够将饰品融入每一个人的生活，如何能够使饰品流通的渠道多元化，我们建议厂商应该多考虑将饰品与服饰、家居、汽车销售、手表商店、杂志摊位、美容店等多渠道考虑。
    随着新经济的发展，网络正一步一步走入每个人的生活，以新的渠道，新的手段来抢夺市场，不仅是有效的，而且是必要的。网上购物不再是新鲜的话题，但是现在在中国市场，很多厂商还没有开辟在网络销售的渠道，而这在国外已经屡见不鲜，像施华洛世奇首饰、朴秀秀饰品都有网邮的地址，而且在网上购物还有优惠的折扣，这些都为中国厂家提供了好的思路。
    5、企业应创造具有独特个性的饰品文化来源：www.examda.com
    探索形成具有自己主导标志的饰品文化,形成品牌自己的价值理念，是争取同类消费者的有效竞争手段。以“志同道合”来吸引当下的年轻人，不得不说是最为合适的一招。现在的年轻人，有自己的追求和理念，如果产品文化与他们潜在的价值观相符，那么他们就会成为忠诚的追随者。
    以KITTY CAT为例,日本有很多专门收藏kitty猫的一族，只要有新品，他们一定会收藏，有的爱好者甚至成立俱乐部，或者专门的展览室来供大家欣赏。这说明围绕受人们欢迎的符号标志来整合产品,可以把大量产品饰品化,同时也可以把大量饰品收藏化,这就改变了原来人们的饰品消费文化和规则,将饰品消费者聚集在特定的符号标志之下,形成规模化的饰品品牌。这也和我们调查的结果相吻合，有相当多数的消费者，购买饰品单纯为了收藏而非需要。
    品牌需要文化来支持，一旦形成一种氛围，流行就成了趋势。当然，厂商的问题就在于如何创造这种文化，而不同的产品所代表的文化群体也是不同的，厂商注意的是这个概念的选取非常重要，而且一旦推出就很难再更改。所以，选择与自身产品相吻合的文化观念，对于厂商来说甚为关键。
    6、企业应对代理商和加盟店进行必要的支持和培训来源：www.examda.com
    从产品方面来说，饰品品种多、款式翻新快，新工艺、新材料应用层出不穷，加之经销商对季节性、流行趋势的把握和预测缺乏经验，从而使他们增加产品的选择风险和压货风险。从营销方式来说，大陆饰品行业尚处于发展阶段，经销商通常仍采用传统的、落后的营销方式，不能得到系统的培训。市场缺乏规范的管理和服务也使得普通饰品零售店的经营风险进一步加大。
    同时，饰品的经销商是使饰品品牌接触消费者的重要渠道，他们营销技巧的缺乏将成为妨碍品牌发展的重要因素之一。因此，品牌商有必要对其下流分销渠道的从业人员进行包括如何开店选址、如何进行店面装修、如何进行商品陈列、如何促销、如何处理顾客的关系、如何进行人员的招聘、如何进行店面的宣传推广等必要而系统的培训，以达到品牌商与加盟经销商的双赢目标。来自韩国的朴秀秀饰品致力于为加盟商提供系统支持和经营培训的策略为业内的厂商提供了一个很好的经营范例。
    有条件的品牌商还可对其加盟店的装修费用进行支持，免除加盟商的为数不菲的装修投入，及通过多种方式切实有效地降低或免除其加盟商的加盟费用和保证金，为品牌商与渠道商统一构筑的整个供应链的良好经营奠定坚实基础。
    只要能做好前期的市场研究、进行独特的品牌定位，制定有竞争力的战略性规划和增强企业的执行力切实落实好相关工作，相信每个品牌和厂商都有机会成为中国未来饰品行业的赢家
 MBA案例：古代帝王偏爱久任制
 久任也罢，轮岗也罢，其实就是任期的长短而已。官吏任期的长短，就成为中国古代统治者及政治家极为关注的重要课题。赞同官吏任期长短的人往往都能各执一词，各有道理，争论不休。
　　从拥有几千年管理智慧的中国古代的吏治中可以看出，尽管短任制有利于维护古代帝王家天下和中央集权的利益，可以最大限度地实现对各级官吏的驾驭，但历史上优秀的帝王都会不约而同选择久任制。
　　这或许是对时下流行的高管轮岗热的一个提醒。

　　久任制度的由来来源：www.examda.com
　　所谓“久任”，就是在一个岗位或一个地方长久担任固定职务，是和“轮岗”相对而言的，“轮岗”则是在一个岗位或一个地方短期担任职务。
　　秦国集团虽然在中国历史上是最先进行国际化的国家，但主要表现在用人上的惟才是用，广纳其他国家的人才如卫鞅、李斯、韩非等，秦国集团的历任 ceo基本上都是采取空降兵的方式填补高管人才的不足。在并吞六国后，依然是久任制而非轮岗制，但这种久任不如刘邦担任汉国集团ceo后实施久任那么具有典型性，独裁的性质过于强烈
　　所以，高管的“久任”端绪，在西汉初年才真正出现。这取决于汉国集团ceo刘邦的**化思维和制度化管理。萧何，自帮助刘邦创立汉国集团后就一直担任执行总裁（丞相），直到病逝，跨了十三个年头；他的继任者陈平，也是担任执行总裁十二年，这或许与同是创业元老，所以刘邦想力图显示他将与创业元老们“共享天下”的想法有关。来源：www.examda.com
　　高管们任职多年而不调动迁转，以至于其子孙都长大成人；有的高管干脆以自己的职位作为自己的姓氏，据说仓氏、庾氏得姓就是由累年管理府库而来。这应该理解为黄老思想“无为而治”政策在用人领域的体现。结果是人人自爱而不愿触犯法禁，秩序井然，吏风纯厚。
　　西汉吏治最好的宣帝时期，也是官吏“久任”制发展得较为完备的时期。这主要表现在两个方面：
　　其一，把高管“久任”的实施范围由总部扩大到地方高管。不仅侍中、尚书等参掌朝政的亲信近臣得蒙荣宠，郡太守（各地子公司经理）一级的高级地方官也多有“久任”者。对于郡太守，汉宣帝坦言他们是辅助天子治国理民的关键所在。如果时常调动变易就不会被其属下尊重，上下难以相安；如果实行“久任” 制，百姓知其将长时期在职，就不敢欺罔上司，自然就会“服从其教化”。
　　其二，上述官员即便积有功劳、或有优异表现应该升迁，也不轻易提升调动，而是给优秀管理者以物质、精神两方面的奖励和褒奖。对治理地方确有优异政绩的郡太守，汉宣帝常用的奖励办法是：颁发奖状奖章或评为模范进行嘉奖勉励；在原有的工资基础上增加绩效工资；赏赐金钱若干；甚至拜爵至关内侯，使之得以享受政治名誉与经济利益。如胶东相王成在“考绩”中被认为安抚了大量流民，“治有异等”，就得到了明诏褒奖，并提升其俸禄为“中二千石”,赐爵关内侯。他们虽然担任的是地方管理者，但是工资水平却是集团总部副总级待遇，职务尽管没有升迁，但是政绩得到肯定，利益得到保障。
　　其实，久任制度的关键，就是要培养担任这个职务的高管必须有责任。它把家族的兴衰和所在的职务联系的很紧密，并建立了严格的赏罚制度。如果你在任管理得好，就让你政治利益和经济利益双丰收；如果你在任管理得不好或贪赃枉法，就让你的家族和你一起陪葬。所以，西汉时期的太守虽然权力很大，但是大部分都兢兢业业，铸就了一个强大的汉帝国。除了上述制度保证外，谏官制度和监察体系也保证了整个“久治”制度的顺利进行。
 不过，官吏“久任”之制的长期实施，至少也容易产生如下五个问题：
　　其一，在职务、职权不变的前提之下，如何使得政绩优异者的努力和贡献得到彰显，对其本人有激励、有回报，对其他人有刺激；
　　其二，“久任”制如何运作，才能在维持官僚体系稳定的前提之下，有效避免官场惰习的形成，使得优异者有机会脱颖而出；
　　其三，各个层级、各个领域的官员普遍实行“久任”制，那就意味着在上下级之间可能结成官僚利益共同体。在这样的“熟人”关系网面前，监察、考绩制度都可能流于形式而失效；
　　其四，高级地方长官利用“久任”制的漏洞，可能结成地域性官僚集团，形成与中央政府相抗衡的潜在威胁；
　　其五，高级军事长官利用“久任”制的漏洞，可能变国家军队为私属性武装力量，处置失当，就可能演变为叛乱与混战。
　　所以，“文景之治”的后期，由于大汉集团的总部积弱，才使得地方各子公司势力大增，“久任”的弊端也显露出来，“八王之乱”就是在这种情况下出现的，汉武帝时的“淮南王之乱”也是一个端倪。
　　为何还要用久任制度来源：www.examda.com
　　宋代政治家司马光主张用人要专，不可轻易调动、变更，因为官吏对所管辖的事情和区域必然较为熟悉，同时久任制也会促使官员对地方治理制定长期规划，避免杀鸡取卵式的短视行为。而与他同朝为官，互为政敌的王安石，在赞同官吏久任的观点上却颇为一致，他列举了短任制的几条弊端：1. 长官无法熟悉地方情况；2. 下属因其长官任期短，不肯服从指挥和尽力工作；3. 因任期短暂，无法真正甄别官吏贤愚；4. 送往迎来，贪污受贿，贻害地方。
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　　在总结了历代王朝吏治成败得失的基础上，明朝再次确立了官吏久任制。明成祖明确告谕吏部：各地区的最高首长，一定要长久在其岗位，才能做出成绩出现效果。同时朝廷还规定，官吏长期担任一种官职，如清正廉洁，确有政绩，“可加俸、加衔，不可轻易更动”。这等于再次承认了久任制的正面作用。
　　明成祖看到了久任制的利，尤其在治理一方水土的时候，必须缓缓图之，统一管理，才能彻底解决问题和赢得长治久安。但是明朝末年万安为相十九年，刘吉为相十八年，严嵩为相二十一年，他们久居大位，培植党羽，窃禄已久，使国力大伤，最后只能皆入“奸臣传”，为后人唾骂。
　　久任制虽然也有弊端，但瑕不掩瑜，久任制在治理国家，管理官吏方面总体而言还是利远远大于弊的：第一，有利于在官僚队伍中养成笃实、稳健的作风；第二，使在职官员淡化对短期效应的追求，有兴趣、有可能致力于长远规划，进行必要的中长期投资和建设；第三，使在职官员熟悉工作，做精于本业的“内行型”管理者；第四，减少了官员升迁、调动的机会，也就相应地压缩了“送往迎来”的开销，节约了行政成本；第五，责任明晰，目标到位，不会产生互相推诿，扯牛皮的情况。
　　所以，古代的政治家，出于国家长治久安与降低管理成本、提高行政效率的综合考虑，还是选择了“久任制”。只不过，在处理政务方面使用“久任制”，而在军事方面，尤其是高级军事将领，往往使用“轮岗制”。
 MBA案例：三星PKTCL－－学习什么
 对于正在摸索做大、做强、走国际化之路的中国企业来说，三星电子是一个更接近、更能够被触摸的标杆企业——这家企业以速度、创新和领导数码电子时代而著称于世。在1997年亚洲金融危机时他还背负170亿美元的债务，而今天，他已经跻身世界五百强之列，品牌价值一路攀升，在2004年全球最具商业价值的品牌排行中名列第22位。它作为全球电子行业的一匹黑马，脱颖而出，令世人震惊和刮目相看！就连索尼、英特尔和微软等为首的世界一流跨国公司都在积极寻求机会，与其结成战略联盟伙伴。究竟是什么如此迅速地改变了三星的一切，又是什么推动着三星一次又一次跨越成长的障碍？奠定三星基业长青的基石是什么？这不得不引起正在崛起的中国电子企业的同行高度关注！大家也都在致力于破解三星高速成长之谜？尤其是tcl明确提出以三星为学习标杆，进行全面分析和深度研究，研究三星成功的背后是什么？究竟有哪些可以借鉴和参考？
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　　二年前，tcl决策者李东生总裁就明确指出：把三星作为我们的学习和模仿的榜样，制定出学习三星的时间进程表。这一伟大决策具有战略远见和现实意义，因为三星所走过的路，也必将是中国同类企业未来5年所要面对和必须要走的路，有效模仿的现实路径可寻。但是，如果认真研究中国一些公司模仿和学习三星的真实情况，我们则会发现，国内的诸多企业学习的情况却是形式大于实质、口号大于内容。仔细研究一下，多数企业根本没有抓住三星发展的实质，对三星的全面理解，深度研究也远远不够。作为走向国际化的tcl，我们的职业经理人必须要有危机感、紧迫感和责任感，加强对三星的学习和研究，从实际出发，学以致用，才能突破瓶颈，跨越障碍，走向卓越，创建“一流主义”。
　　众所周知：早期的三星电子产品曾被发达国家的客户看成是一家以生产销售廉价产品的发展中国家的普通企业，不为人们所认可、所接纳，三星曾一度是廉价货的代名词，模仿别人的技术，制造大量缺乏灵感的廉价产品，并采取过分追求规模化的产量以谋求价格制胜的经营方式，结果在国际市场上没有什么地位、作为和影响力，尤其是在美国市场上三星产品被视为低端产品长达二三十年，付出了沉重的代价。三星的决策者经过痛定思痛，决定改变以往的经营策略，向高端产业或产品进军，用了十年时间，终于令世人对三星的看法和观念彻底改变！三星跨越的一大“秘诀”就是，从简单的组装技术开始，再到产品设计技术，再到产品核心技术，凭此拥有了8个在世界占有率排名第一的产品。是一个由模仿者到跟随者再到领跑者的成功典范！而此种境况，也是中国电子企业过去和现在的生存状态。那么是什么改变了这一切？让三星电子扬眉吐气、后来居上、声名鹊起，奠定了三星日后的辉煌！从探寻三星电子的发展史，我们不难发现其中的奥妙和闪光点，那就是支持三星电子高速成长的核心部件产品——动态随机存取存储器（dram）功不可没，即半导体缔造了三星早期的神话！这是打造三星电子基业的原点、原动力，至今为止，存储器（dram）仍是三星电子的主力业务之一。
　　回顾三星发展的历程，三星也曾经走过一段以模仿和学习为主导的阶段，也正是这么一段学习和模仿的阶段，致使三星日后在诸多方面产生了超越，并成为别人模仿和学习的对象。在20世纪70年代中期，三星在国际上是只“井底之蛙”，就技术而言，充其量也只是落后于日本的一家二流公司，一直活在日本企业的阴影笼罩之下，根本不起眼。来源：www.examda.com
　　自从三星电子上马存储器（dram）项目后，至今三星电子存储器（dram）以绝对优势连续九年蝉联世界销售冠军。但是回顾从前，三星电子的发展也并非一帆风顺，它经历了种种艰难险阻，才最终实现化蛹为蝶的蜕变。
　　现在让我们把镜头倒回到1974年12月，当时担任东方纺织理事的李健熙一直在思考如何把三星电子做强做大，经过一段时间的深思熟虑，他认为必须要掌握电子产业的核心技术——部件产品（打通上游供应链），这样在未来的竞争中才不会受之于人，被对手卡住脖子，并以敏锐独到的眼光意识到半导体在未来电子产品中的广泛应用和巨大价值，果断做出决定收购美国通用家电集团在韩国的子公司——富川工厂，并说服其父亲李秉吉吉。几天后，他以个人名义收购了这家半导体工厂，早期是生产晶体管集成电路（ic）。
　　然而，这项事业的发展并不是一帆风顺，对于一无技术、二无资金的韩国政府或企业来说，正式进军半导体行业，在当时确实是连想都不敢想的事。居然让李健熙给办成，可以说正是他当初对半导体行业的先知先觉，才有了今日韩国在半导体领域的辉煌，并被盛赞为三星基业的“精神摇篮”。
　　面对1982年初的第二次石油危机，世界经济受到巨大冲击和强烈震荡。已故会长李秉吉吉访问美国、日本后，发现日本并不生产石油，在这次危机中没有受到重创，其根本原因就在于日本走高新尖技术发展之路的缘故，至此，老会长才明白，三星也一定要开发出自己的尖端科技，而这个核心就是半导体技术的开发。回国后，即刻组织人马着手研究论证，并于1983年2月8日发表“东京宣言”，递交“出师表”，宣布三星集团进军半导体领域，组建三星半导体通讯事业部，其目的是解决困扰三星上游供应链——电子产品的核心部件，摆脱受之于人的被动状况。至此，三星dram正式登上历史舞台。当时国内反对的呼声也不少，就连政府官员也出来指责：“半导体产业前景不明朗，能不能赚钱还不知道，干吗还要去沾它？”尽管如此，三星还是咬着牙坚持自己确定的方向不动摇，可想而知迈上这条创业之路该是多么的艰辛
 　1983年7月，当时担任三星电子开发主任的李润雨带领七名成员踏上了去美国microntechnology公司求知的征程，但是抵达美国后，考察组却备受冷落，对方根本没有传授技术的意思。
　　面对这种情形，三星决定以自力更生为主，加紧在美国猎取有丰富半导体开发经验的人才，特别是创业初期，为确保项目的成功，以每位年薪二十万美元的天价从美国硅谷英特尔等公司挖走五位韩籍技术专家。从83年~89年，三星先后从美国招纳了在加利福尼亚大学工作的李任星博士，zilog（处理器的制造）公司就职的李尚俊博士，ibm公司的陈大济博士，英特尔公司的黄昌圭博士，等一批专家，组建了一支致力于报效祖国和献身事业的技术人才队伍。 来源：www.examda.com
　　上这项目说起来容易做起来难，半导体制造谈何容易！从工厂建造到尖端技术开发，要求技术必须过硬，专业功底必须扎实。但是三星人只用了半年的时间完工，于1983年9月，三星在京畿道kiihung举行第一个工厂开工仪式。要知道，即使在发达国家建半导体工厂，也需要一年半载，更何况三星还是头一次建这样的工厂！在三星进军半导体领域十个月之后,即1983年12月1日就公开宣称：“三星已开发出64kdram。”这让此前对三星冷嘲热讽过的日本同行大吃一惊，他们几乎不敢相信这是事实，因为在此之前日本人曾这样断言：“到1986年底，三星能开发出64kdram就算成功。”但是，三星的成功比日本的预言提前了三年。1985年1月，又对外宣布开发出256kdram，世界再次为之惊叹！
　　众所周知：半导体产业需要大量的资金，其风险性甚高。为了筹集资金，三星半导体通过上市发行股票，共筹措到资金3346亿韩元，以缓解三星资金紧张的状况，为三星建造第二家半导体产业工厂（专门生产256kdram）创造了有利条件。
　　但是在成功的背后暗藏着危机，由于半导体供过于求造成dram价格猛跌，原先4美元的64kdram最后狂跌至70美分，导致公司股票也下跌，真是雪上加霜，英特尔也从dram产业合作中撤出，三星到了一种穷途末路的境地，面对这一切，三星的决策者相信这只是暂时的危机，还果断决定加大设备投资的力度。到1987年后，情况稍有转机，但是麻烦接踵而来。原本是ti公司认为日本侵犯了它的技术专利而对其提起诉讼，但是日本公司却把三星也拉下水，结果是没有专利技术的三星为此交了庞大的学费，而日本企业拿出专利得以脱身。来源：www.examda.com
　　在随后的几年中，这批回国的人才与三星的同事抱着一种爱国情怀、必胜信念、夜以继日、不断攻关、顽强拼搏、不负众望，连续开发出16mdram （90年8月）、64mdram（92年8月，世界首创）、256mdram（94年8月，世界首创）、1gdram（96年10月，世界首创）等产品，这批开拓者为缔造三星半导体的今日辉煌起到关键的作用。这不得不让我们信服、敬佩和领教三星人的以眼光独到、选准项目、速度制胜和创新领先的高招！ 来源：www.examda.com
　　就dram产业而言，1983年三星开发出4kdram，当时比先进公司的技术要落后4年半；1985年三星开发出256kdram，将这一差距缩小为3年；1992年开发出16mdram，基本上将差距扯平。
　　事实上，日本企业一直是横在三星面前的一座大山，他们对三星进入半导体产业一直是采取打压策略，坚持的dram厂家“赤字生存”法则，其目的就是打击竞争对手，让对手举步维艰，难以生存而退出。但是对三星来说，已不能仅仅视日本企业为对手，而是要从根本上将其打垮。事实是经过这场较量，三星在 2001年最严酷的市场考验中坚挺住，而日本东芝、日立、nec等公司却没能经受住市场冲击，纷纷从dram行业中败下阵来。这里须要强调的是三星人的爱国情怀和报效祖国及一流主义的精神更值得我们学习！
　　三星电子在半导体的成长过程中充分汲取养分，并为移动电话事业在短期内迅速发展壮大提供了强有力的技术支承和部件保障，最终变成跨国公司。可以毫不夸张地说，对半导体发展而言，如果没有开拓创新精神和赶超日美企业的远大目标，就没有今天的成就！目前，三星电子正在积蓄力量以期待二次飞跃，今后产业结构必然会做战略性调整，争取在存储器与非存储器及数码世界所有领域，都实现“全球领先”的梦想！
　　目前tcl也处在危艰阶段，手机业务下滑，tte和阿尔卡特二大合作项目也在攻关时期，但是更为关键和重要的是在影响tcl长期竞争优势的核心元件方面，中国电子企业普遍都面临着严峻挑战。tcl也不例外，同样在核心元件方面也受之于人，虽然我们早几年就成立了部品事业部，不过力量还是弱小的，尚处于起步阶段。我们要像三星那样，面对危机的降临，不仅将危机当成完善自我的一个契机，更能通过危机，提高企业竞争力。我们完全相信在李东生总裁的正确领带下，依靠团队的智慧和群体的力量一定能突破困难障碍，化险为夷，走向辉煌！ 来源：www.examda.com
　　三星经过数年的奋斗，终于搬掉了横在韩国经济面前的一座大山，彻底打败日本——索尼、东芝、三洋等一流公司。当前，仅亚洲来说，横在中国企业面前的“三座大山”，即韩国企业（快速成长、创新力强）、日本企业（实力雄厚、技术精湛）、台湾企业（制造力强、质量可靠）都将成为制约中国企业向外扩张，发展壮大的强劲对手，我们如何跨跃这三座大山是中国企业领袖们都在一直思考的重大问题！
 MBA案例：李宁VS耐克-中国功夫较量的减法与加法
 1984年，当李宁在洛杉矶奥运会上刮起“中国旋风”时，耐克公司几乎是在同年签下了21岁的篮球巨星——迈克尔。乔丹，更使而后的时间内，耐克在全球名声大噪、业绩长虹。
　　就是这样两个看似毫无关联的人，却似乎在冥冥之中安排了一种较量与争夺。
　　李宁与耐克的较量，其实是从李宁这个品牌一诞生就开始了，而15年间也就是近5年，彼此双方才开始真正感觉到对手带来的强劲压力。当成熟的耐克全面登陆中国市场，计划一如在自己家门口一样“横扫千军”时，却发现自己看着成长起来的李宁品牌，自己曾不认为能够成为对手的李宁公司，似乎依然保持着从创立开始时就有的那股强劲的生命力，在各个领域开始频频与自己短兵相见。而对于李宁来讲，要成为全球性品牌的关键之一，就是如何在本土市场成功阻击“洋品牌”，否则一个连本土市场都守不住的品牌，去奢谈什么国际化无疑是天方夜谭。  
　　上篇：无法回避的国际化来源：www.examda.com
　　2005年的国际体坛，至少有3个重要的签约活动或传闻与李宁有关：
　　2005年1月18日，李宁公司与nba在北京联合宣布，“李宁”正式成为“nba战略合作伙伴”；2005年1月24日，北京奥组委正式宣布阿迪达斯（苏州）有限公司和阿迪达斯－所罗门集团成为北京2008年奥运会合作伙伴。而从1992年巴塞罗那奥运会开始连续四届担任中国健儿领奖服的“李宁”，则无法再延续民族品牌的奥运轨迹；2005年9月，大量媒体报道李宁公司拟收购市值1.86亿英镑（26.5亿元人民币）的英国著名足球用品供应公司——茵宝（umbro）公司。
　　标准化动作，李宁防守反击来源：www.examda.com
　　当体育的国际化色彩越来越浓烈时，李宁不可避免地卷入其中。应该说，在耐克这个成功的国际品牌面前，李宁所表现出来坚毅与无奈都非常明显，但李宁目前所承担的压力也是异常巨大。在国际化的背景下，不往前走的唯一结果就是被无情淘汰。
　　我们不妨从以下几个角度看看李宁相比于耐克存在的差距，这是强者与更强者之间的差距。和很多中国品牌在其他行业相似，在国际体育用品市场上，李宁公司面对品牌集中度已经十分高的国际体育品牌群体，似乎能够采取的唯一策略就是防守反击。因为如若“守不住”是一场输，如若“攻不出去”也是一场输，所以面对耐克的中国攻略，李宁只能采取“三防三反”的策略。
　　其一，防（守）低端反（击）高端。15年来，李宁公司的收入来源主要来自中低端市场。在其确定向专业高端的体育用品商转型的过程中，可能要面对高端还不认可，低端也不接受的尴尬境地。为应对近几年以安踏、三兴为首的福建晋江企业，李宁推出针对低端市场、价位100多块钱的“舒适装备”产品，同时开设20平方米以下的“起跑线”鞋店，阻击低端品牌对自己形成的新威胁。虽然李宁公司在中国拥有2800多家专卖店形成的令人羡慕的分销网络，但是相比于耐克的收入仅来自北京、上海、广州等五六个主要城市，而李宁的业绩却来自全国市场的现状，向高端市场觅食也成为李宁公司成功防守之后的必然。
　　其二，防（守）本土反（击）海外。虽然在国内市场李宁公司实现了15年的高速增长，尤其是2002年之后李宁公司调整企业战略之后，李宁的年营业收入也由7.2亿元、8亿元和12亿元升至2004年的18亿元。但是看看国外竞争对手的速度就知道了，李宁在这场比速度、比规模的较量中，前进的还不够迅速。1999年，当李宁在中国达到7亿元的年销售额时，耐克在中国市场的年销售额只有3亿元，阿迪达斯有1亿元。但从1999年后，耐克、阿迪达斯在中国的增长速度就远远超过了李宁公司，而耐克近年在国内市场的增长率都高达30％以上。究其原因，耐克等国际品牌可以放弃谋取中国国内市场的短期利润，而将重点放在进行消费者的培育、渠道的建立、品牌的塑造，而李宁必须要保利润、保市场、保品牌，多线作战。
　　其三，防（守）冷门反（击）主流。李宁在国内市场的发展，最初走了一条“全运动”定位的策略，走了一条“休闲＋运动”的发展模式。但随着耐克、阿迪达斯与国际主流运动项目——篮球、足球等联姻模式的推广，大举进入国内市场。李宁品牌被边缘化的趋势越来越明显，甚至在一些大型城市品牌号召力持续下滑。为改变这一被动局面，目前李宁公司已将男子篮球、足球、女子网球、健身项目等拥有最广泛公众基础、对社会产生巨大影响的体育运动项目列为重点的专业化对象。李宁陆续的与西班牙男、女篮的签约、与nba的签约、推动校园篮球比赛等都是在做一些积极的尝试与努力。
 强强结盟，李宁国际化的尝试来源：www.examda.com
　　可以说，体育是中国最先开放的领域。当我们还是计划经济的时候，当我们在娱乐、新闻等方面还十分保守时，竞技体育就被作为爱国主义的重要组成部分而获得空前的解放。所以从这个角度来看，体育是我们与国际接轨最早的领域。而像李宁这样的尖子运动员也是在那个年代最先、最全周游列国的人，所以可以说全球化的种子很早就种植在了李宁心中，因此我们会发现李宁公司是国内为数不多，从创立之初开始就比较积极站在全球层面上思考问题的本土公司。 /
　　除了因为业务拓展需要，李宁公司需要和奥委会、nba、国外竞技队伍进行商业合作外，李宁公司更是在方方面面与国际各个领域最强的公司进行合作，以期从合作中吸取更多的养分。
　　下篇：变革，自我否定的超越之魂
　　一个伟大的公司之所以伟大，并不是源于他的不断成功。而是其能够在遭遇困难与挫折时依然能够不断拼争，最终实现对自我的超越。一个“打不死”的公司远比一个“大公司”更有存在的价值。李宁和耐克在其各自的企业发展历程中，就几次经历了这样自我变革、自我超越的凤凰涅.。
　　李宁的“减法”与“加法”
　　对于一个阶段性取得成功的企业，最难割舍的是自己阶段性成功的经验，而有时候置企业于死地的恰恰就是这点可怕的经验。
　　李宁公司从1990年创办，一直发展都比较顺利。但到了1999年，公司的销售额已从1997年的7600万美元下滑到了6000万美元左右。大幅度的销售下滑给李宁敲响了一记警钟，于是在与国际著名的公司进行方方面面合作的过程中，李宁公司开始了自己的“加减法”。
　　其一，“减”亲人“加”新人。与李宁有亲属关系的集团中高层管理人员相继离职。同时聘请了来自不同行业的职业经理人参与管理企业。
　　其二，“减”持股“加”股东。为实现经营权与所有权的分离，向现代化企业制度转型。李宁自己也淡出公司的日常运营，逐步转向把握战略布局方向和资本运作领域。并利用上市，减持家族持有的股份，引进了包括新加坡投资公司在内的股东。
　　其三，“减”（爱国）情结“加”国际（概念）。李宁早期的成功与其包含的强烈爱国情结不无关系，但要成为一个全球性的体育品牌，需要在更为公开、公正、公平的竞争环境中与竞争对手展开拼争。所以虽然在国内篮球队赞助、奥运会领奖服等领域失利，李宁公司还是按预定计划与法国、西班牙、 nba等国家队和体育机构展开合作。
　　其四，“减”关联（公司）“加”品牌（机构）。为全力打造李宁品牌，在专业人员级机构的建议下，以前十几家企业相继整合到李宁体育用品集团公司旗下，初步实现集团结构的明晰。同时为加强李宁品牌的管理工作，2001年10月，专门组建了市场部、销售部和营运支援部来负责品牌的整体规划。
　　耐克遭遇“中国问题” 来源：www.examda.com
　　耐克的创始人奈特对中国市场曾这样憧憬到：“中国有20亿只脚呢！我们要让他们都穿上耐克！”。但面对中国市场，耐克特立独行的个性也遭遇了一些小的麻烦，前前后后的一些问题也使得耐克不得不认真审视自己在中国市场上的言行。中国市场上遭遇的新问题，也使得耐克在全球市场的变革中有了更强的针对性。
　　傲慢的国际品牌近几年在中国市场频频出错，一个很关键的因素就是政府的监管力度开始加大、消费者消费心理日趋成熟。所以俯下身子，将国际市场运行经验与本土特色相结合成为众多国际品牌继续发展壮大的必修课。
 耐克的“刮骨疗伤”
　　耐克的业绩在1998年达到96亿美元的高峰以后，却开始走向衰退。当时耐克运动鞋全球销量减少了14％，运动服饰减少了9％，当年耐克裁员1600人，营销预算缩减1／3.飞人乔丹的再度隐退更使得耐克雪上加霜，失去了最具传奇色彩和感召力的一位广告代言人，耐克广告的主力发动机几近熄火，耐克面临着极为严峻的考验。而在1999年创办人之一鲍尔曼去世以后，原已不再参与公司具体经营业务的创始人奈特不得不复出，重建公司的新秩序。
　　在危难之时，奈特为了提升耐克的绩效，又一次举起了变革的“魔杖”：
　　其一，重建新的经营团队。奈特从百事公司挖来布莱尔担任新财务长，从poloralphlauren公司挖来汤姆斯。克拉克担任营运长，并大胆地采用双首长制，提拔资深的主管马克。派克和查理斯。丹森为共同执行长，建立起新的经营团队，融合新与旧和各项不同专长的人才。
　　其二，强化供给链系统。耐克旧的供给链系统非常混乱，分散在全球的27套电脑系统各行其事，彼此不相沟通，因此常造成畅销品缺货，滞销品则库存太多的现象。为了建立新的供给链系统，耐克花了5亿美元加以整合，完成以后使得新品上市时间从9个月缩短到6个月，而且毛利由39.9％提升到42.9％。
　　其三，扩张产品线。耐克的主力商品原来以篮球鞋为主，最近几年则推出高尔夫运动用品系列，并以老虎伍兹为代言人，同时加强足球鞋的推广，以迎合足球运动人口的增加。目前足球运动用品系列的营业额已高达10亿美元，占有全球25％的市场，在欧洲市场更高达35％的占有率。
　　其四，增加新品牌。耐克先后并购了高级休闲鞋名牌colehaan、曲棍球名牌bauer、第一运动鞋名牌converse和滑溜板名牌hurly，并放手让各名牌独自经营。2003年新品牌的业绩增长51％，达到14亿美元。
　　在奈特的重整之下，耐克逐渐从一个以产品设计创新的营销见长的公司，蜕变为一个组织严谨、纪律严明、提高效率、注重绩效的新企业，因此在2004财年结束，耐克的营业收入达到了137亿美元，增长了15％，净利达到10亿美元，增长了27％，再创历史新纪录。
　　而另外一个关键举措就是2004年底聘请了庄臣公司的威廉。佩雷斯，耐克是希望充分发挥其在庄臣公司销售多品牌的经验，为耐克公司旗下的二级品牌创造更好业绩做出新的贡献，这是为未来布下的一个棋子。
　　点评
　　人无远虑必有近忧来源：www.examda.com
　　如果没有比较，李宁公司15年取得的成果足以告慰李宁两鬓的白发。但放到全球体育经济的平台上，李宁公司甚至是危险的，因为一个行业能够产生国际性品牌的机会是有限的。而现在，这样的机会不仅没有增加，反而是越来越少。看看即使像耐克这样百亿美元的大公司，也不敢对激烈的竞争抱有一丝一毫的懈怠。
　　体育品牌的建立与对运动价值的探索分不开，也与体育赞助分不开，但赞助什么样的体育运动和什么级别的运动员决定体育品牌的品牌定位和国际声誉。这么多年来，与李宁品牌联系在一起的基本都是国内的优秀运动员；而像耐克、阿迪达斯这样的国际运动品牌赞助的对象遍及全球各地的世界级运动员，这也奠定了其世界级品牌的地位。李宁要走向国际化，仅仅赞助国内运动员和运动队是不行的。
　　此外，专业化也一直是“李宁”的软肋，消费者对李宁的品牌缺乏清晰和明确的认知，这主要是由于李宁品牌模糊的定位造成的，与耐克、阿迪达斯主打高端专业体育用品不同的是，李宁主打运动休闲，而运动休闲本身就是一个模糊的定位，随着消费者体育消费专业化的发展，这种定位必然存在隐患。
　　在众多跟踪耐克公司发展的研究都表明，耐克公司在经营管理方面并没有太多的标新立异，在很多方面甚至还是沿袭了阿迪达斯公司几十年前树立起来的制鞋业公认的成功市场策略。而与竞争对手相比，耐克是最先、最好的将“情绪”植入品牌内核的公司，他敢爱敢恨的风格仿佛就像年轻人身边一个活生生的人，这恰恰是其所独有的。
　　而耐克公司以发现“明日之星”，培养“明日之星”为特色的代言人合作模式，不仅使得公众越发相信这些明星成绩的取得与耐克公司的努力休戚相关，同时耐克也获得了较低成本获得形象代言的机会。专注于体育，专注于提高运动员的竞技水平，这一点，不仅仅李宁需要考量，福建众多速生“明星代言＋央视五套”的体育品牌更应该深刻思考。
 MBA案例：方正电脑公司的绩效管理
 1999年，方正电脑公司的第一套全面考核体系正式实施，至今已经发展到第三版了。第一套体系的贡献在于建立起绩效考核的观念；2000年第二套考核体系则提高了绩效指标与工作的相关性，进一步提高了考核的有效性；2001 年，在公司规模扩大与业务细分的情况下，单一的绩效评估已不能满足公司的发展需要，绩效管理作为连接企业战略和成果的一个重要环节，随着公司的发展，第三套版本开始建立起来。方正电脑公司的绩效管理目的明确，首先是客观评价员工工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而提升公司整体绩效。其次加强员工与管理人员就工作职责、工作期望、工作表现和未来发展方面持续的双向沟通。最后，给员工与其贡献相应的激励。在这个体系中，公司全体成员都扮演着重要的角色: 高层管理者是倡导者和核心；人力资源部是体系构架者、宣传者与维护者；部门经理是设计者和执行者；员工则是参与者与反馈者。
　　(1)在这个体系中，工作表现考核表列出了公司的核心价值观的五个指标，即严格认真、主动高效、客户意识、团队协作、学习总结。这张表是员工的行动纲要，它体现的主要是引导职能。公司希望每个员工将价值观融入到血液中，落实到行动中。
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　　(2)绩效计划考核表列出了季度主要工作项目、考核标准、权重及资源支持承诺。每个季度之初，员工依据本岗的《岗位说明书》、部门的工作目标，按照smart的原则制定本季度个人的绩效计划。例如销售人员、产品经理主要通过销售收入、客户的评价、库存、毛利等因素来评价$研发人员主要通过项目的时效性及创造性来评价。绩效计划将作为本季度的工作指导和考核依据。考核由员工自评及员工上级评价分别进行，通过面谈交流并达成一致。这张表实际就是一张目标设定和评估表，它体现的是监督职能。
　　(3)季度末以部门为单位将员工的考核结果进行排序，按照一定的比例分布归入7个等级。绩效评估结果直接影响员工的绩效工资。为了加强激励作用，不同性质的岗位，绩效工资比例大小不同，而且加大了不同的等级的业绩表现奖惩间的力度。绩效管理体系随着公司的发展也需要不断更新，我们要让管理者掌握绩效管理的理论并主动参与到绩效体系的设计中，能够从不同的业务角度和管理高度对绩效管理体系提出具有建设性的改进建议以保证企业目标的顺利达成。因此在积极推动现有绩效体系的同时，我们也积极寻求绩效体系的下一个完美版本。
 MBA案例:HR如何避免集体跳槽频繁出现
 事出有因
　　方正集团助理总裁周险峰率众加盟海信数码，除了周险峰以外，方正科技产品中心总经理吴京伟，销售平台副总经理吴松林，产品总监以及pc部门的一些基层管理人员和技术人员一起投奔海信。
　　近年来，我们的耳边不停地出现此类离职事件：陆强华离开创维，带着一群人去独自创业；当年“小霸王”段永平出走创造“步步高”，几年以后，一个新崛起的品牌“步步高”迈入中国电器行业排头兵之列。中智上海外企服务公司对5000位去年至少跳过一次槽的外企员工进行的调查中发现，有二成属于集体跳槽。
　　集体跳槽事件之所以频繁出现，集中反映出老板与职业经理人的矛盾。如何解决这个矛盾？我个人认为，首先要尊重职业经理人，看到他们的价值所在，随着其价值的提升满足其需求的提升，让他们有归属感。其次，老板要充分整合企业资源，创造良好的上升环境和创业环境，使有强烈创业欲望的职业经理人能够有足够大的舞台展示抱负。另外，集体跳槽也反映出企业的人力资源战略存在问题，干部轮岗和更替制度不够健全和有力，对此类事件防范不够。
　　有机可乘来源：www.examda.com
　　集体跳槽说明企业的管理机制存在问题。有些公司只注重短期利益，经常有人跳槽却被忽视，时间长了必然会产生集体跳槽的后果。管理的根本在于控制，很多老板根本不懂这个道理，不懂得怎样去控制。这也是造成职业经理人与老板之间合作出现问题的主要原因之一。很多企业领导有这样的想法：1.对于集体跳槽这种完全可以避免的现象，采取“假镇定”的做法，居然说：你们也不怎么样，要走就走，还怕招不来人？换帮人说不定更好。人力资源是干什么的，就是管招人的，否则他们也是闲着。2.从高管角度来说，为什么会集体跳槽？我想不过是给自己增加一个更大筹码，现成的管理团队可以在短时间内创造效益，从而巩固自己在新东家的地位，这是集体跳槽的关键。高管自鸣得意是自己的个人魅力带走骨干人员，根本忽视员工和企业利益之间的关系。这种高管，不是称职的职业经理人。
　　而大多数企业的人力资源管理还停留在招工培训上，没起到本应起的关键性作用。所谓的团队在有些企业就等于是家丁一样，企业的忠诚度往往都仅存在于几个核心人物身上。与其说是高层率骨干出走，不如说是团队核心群出逃。此时，董事会就要想想，为什么手下的忠诚度这么低，是“敌人”离间还是公司缺乏吸引力了。人往高处走，水向低处流，这是很正常的现象，毕竟每个人都有追求自己利益的权利。
　　沟通不足来源：www.examda.com
　　集体跳槽导致人才大量流失，缘于企业对人才的重视程度不足，没有健全的人力资源管理机制。事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的经营者未能认识到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补，为时已晚。老板们如果能充分发挥人力资源部门的关键性作用，有效地利用人力资源管理部门的挽留、安抚功能，了解员工出走的原因，对企业的人力资本消耗便可以降低很多。多数企业的老板和旗下的高层管理人员并没有多少实质意义上的沟通，很大程度上造成了任用上的失策，这就是老板的失职，然而并没有多少老板会认为自己也具有失职的可能性。加强企业的人本因素，让员工养成对企业的依赖共生概念是对一个公司的生存有着莫大的好处的。
　　集体跳槽，是企业和职业经理人双方都急功近利的结果。
 MBA案例:人性化管理，易滋生员工惰性？
 中山××物流有限公司（以下简称中物）是一家从事公路、铁路及航空等物流、货运的公司。中物在管理上一直提倡人性化管理：要求个人高度自觉，在宽松的环境里积极工作。因此无论是领导还是员工，犯了错误，都不开罚单。可现在公司的一些现象让人力资源部吴经理对人性化管理产生了怀疑。
　　首先，公司为了实现物流管理的信息化和网络化，购置了大批电脑，这本是好事，可在上班时间浏览与工作无关网页，打游戏等现象却屡禁不止。其次，每次发工资时大家都很积极，可做起事情来就拖拖拉拉。财务工资表没有做好，便会有人问：什么时候发工资？而开会、写总结、执行事务时，却总有人三请四催还不能按时到场或完成任务。公司的一些通知、文件下发后，便不知结果如何，事后追问起来，有些人一脸茫然。有位客户来公司洽谈业务，走的时候说：你们公司气氛很活跃。因为上班时间里总有人嘻嘻哈哈，大呼小叫，把一些私人的事情带到工作当中……
　　难道人性化管理易滋生员工的惰性？究竟该如何实行人性化管理？吴经理在这样的难题面前显得困惑而无助。
　　【案例分析】
　　人性化管理≠人情化管理 来源：www.examda.com
　　主持人：作为企业hr，您觉得中物公司的此类问题是实行人性化管理而带来的吗？为什么？
　　周其远：首先有必要分清人性化管理与人情管理，人性化管理是以严格的公司制度作为管理依据，是科学而具有原则性的；人情管理则没有制度作为管理依据，单凭管理者个人好恶，没有科学依据，非常主观。而作为管理的对象——员工，是有惰性的，必须有相应约束及压力才能产生动力，所以用制度还是用主观意志来管理，最终的产生的结果就会不一样。中物公司存在的这种情况，更多的说明它的管理者没有真正理解什么是人性化管理，误把人情管理当作人性化管理。
　　我们公司以前也出现过中物的这种情况，问题解决的关键在于：制定完善的管理制度，并严格地维护、执行下去。
　　伍传林：“人性化”，是在完善管理制度前提下的“人性化”，是建立在“社会人”的假设之上的，人性化管理强调的是在管理中体现“人文关怀味”，让管理不再“冷冰冰”，而是充满父母的关怀、妻子的体贴。而中物公司的人性化管理明显缺乏完善的管理制度基础，中物将“放任”、“听之任之”看成为“人性化管理”，是个认识误区。
　　人性化管理就是要重视企业内外最重要的资源——人，以人为本位的企业管理。在日常的管理中关注、关怀我们的员工，让其体会家的温馨和关怀，培养员工主人翁责任感，并让这种热情转化到工作中去。如：为公司每月过生日的员工派送生日礼物、开party。
　　制度缺失，滋生惰性
　　主持人：在什么条件下员工容易产生惰性？可以通过哪些方法来有效管理员工的惰性？
　　伍传林：分工不明职责不清的“大锅饭”，是员工惰性滋生的最佳“土壤”。与其说是管理员工的惰性，不如说如何来保持和激发员工的工作热情，以下几点是hr进行员工管理的工作的重要方面：
　　1．建立、健全规章制度（法制）——保持员工热情的基石
　　2．建立与不断改进激励机制（调节的杠杆）
　　3．培育良好的企业文化（德制）来源：www.examda.com
　　周其远：没有人管，没有工作压力、没有工作目标的时候，员工就容易产生惰性。解决这些问题首先要部门主管监督得力，员工的工作任务安排合理，员工的工作目标明确。所以具体到人力资源的工作就是：做好各部门人员的岗位分析、岗位描述等基础工作；定时检查各部门的工作绩效，维护公司的制度并严格执行公司的奖惩制度。发现上班时间做与工作无关的事情，可以进行处理或交部门主管要求其处理，并跟进最终处理结果，因为大多数部门主管都会袒护自己的部下。
　　没有制度，一个公司失去的是存在的基石，没有人性化管理，一个公司失去的是未来的发展。在现在的竞争环境下，对一个中小型的企业来说制度远比人性化重要。正所谓皮之不存，毛将焉附？
　　用制度提升人性化管理主持人：用严格的制度管理与进行人性化管理有冲突吗?如何实现制度管理与人性化管理的最优配置？
　　伍传林：“人性化”与“制度”是相辅相成的，推行“人性化”管理的首要任务就是在企业中逐步建立起一套科学且行之有效的管理制度，管理制度是实施人性管理的平台。换个角度来看，强调在管理中倡导“人性化”，讲究“人情味”，并不意味着要抛弃管理制度。综观国内外实施“人性化”管理的著名企业，无一不是都有一套科学的行之有效的管理制度的。比如，在麦当劳，一切食品都有严格的执行标准和精确的工作程序，就连烹饪时间都有具体的规定，员工的一切行动也都有严格的制度规范。海尔集团是我国“人性化”管理的楷模，其同样有诸如“员工走路需靠右行，在离开座位时需将椅子推进桌洞里”等这样的严格的规章制度。希望集团提出“以慈母般的关怀善待员工，用钢铁般的纪律治厂”，它强调在“慈母般”关怀善待员工时，必须要坚持“钢铁般”的纪律。
　　所以在用制度管理员工时要考虑以下几个方面：1、尊重人的本性，顺其自然加以引导。2、进行行为塑造，利用习惯进行管理。3、营造企业文化，利用文化规范行为4、注重人的创造力，利用创新推动发展。
　　周其远：人性化管理的价值体现在公司的制度大部分以关注员工需求为基础，尊重员工的想法，从而使员工的行为与公司的制度达成很强的一致性。严格的管理制度是实行人性化管理的前提。在实行人性化管理时应认识到：首先，人性化管理≠宽松管理。要在满足公司大局的前提，充分尊重每一个人的理想，化群体管理为个体管理，让员工在做完自己工作的同时，开发其更大的潜能。
　　其次，人性化管理≠员工自定义任务。管理的最终目的是为了企业利益而服务的，如果一味地去追求人性化，而忽略了企业的利益，那就变成了本末倒置了。不制定出合理的目标值下限，就让员工自行来完成，那人类的劣根性十有八九让人们选择较低工作量。
　　总之，每个公司的氛围和非制度约束，会让员工学会该做什么不做什么，一旦员工离开到了其他公司，失去了这种约束，行为会随着之改变。这种改变，与员工素质、出身都无太大的关联，基本上大型企业在管理手法上都有相类似的东西，具有较高的素质和相似企业的工作经历的员工，可以在心理和生理上较容易地去接受规范化的管理，但是能否实施一套人性化管理，前提是企业先有了一套行之有效的完善制度。人性化管理：就是在不自由的情况中让员工感觉一定量的自由。
 MBA案例:松下幸之助的培训之道
 松下幸之助认为, 一个人的能力是有限的, 如果只靠一个人的智慧指挥一切, 即使一时取得惊人的进展, 也肯定会有行不通的一天。
　　因此, 松下电器公司不是仅仅靠总理经营, 不是仅仅依靠干部经营, 也不是仅仅依靠管理监督者经营, 而是依靠全体职工的智慧经营。松下幸之助的“集中智慧的全员经营”作为公司的经营方针。
　　为此, 公司努力培养人才, 加强职工的教育训练。公司根据长期人才培养计划, 开设各种综合性的系统的研修、的教育讲座。
　　公司有关西地区职工研修所、奈良职工研修所、东京职工研修所、宇都宫职工研修所和海外研修所等五个研修所。
　　由此可以看出, 松下所以取得如此巨大的成就, 除特定的历史条件和社会环境外, 他的经营思想的精华--人才思想奠定了他事业成功的基础。松下先生说: “事业的成败取决于人”, “没有人就没有企业”, 松下电器公司既是“制造电器用品”的公司, 又是“造就人才的公司”。
　　松下认为, 人才可遇不可求, 人才的鉴别, 不能单凭外表, 人才效应不能急功近利, 领导者不能操之过急。
　　如何去获得人才, 或许有些人认为要靠运气或缘分。但事实证明, 人才是要去寻求的。天下万物都是必须常常有求才若渴的心, 人才才会源源而至。
　　松下认为吸引人们来求职的手段, 不是靠高薪, 而是靠企业所树立的经营形象。
　　目前所有中小企业的烦恼, 在于不易吸收人才, 甚至于大企业也有同样的隐忧。就现在的日本来说, 大都缺乏劳动人口, 但是, 在日本, 初中或高中毕业后就做事的人, 有好几万。因此, 如果有意录用, 就不可能找不到人, 但如想雇用合适的人才, 就必须使你的企业有吸引人的魅力。以经商而言, 唯有培养这种吸引人的魅力, 才能逐渐地争取到所需要的人才。
　　松下认为争取人才最好不要去挖墙角。来源：www.examda.com
　　松下认为被挖来的人不一定全部是优秀的人, 当然, 可依赖的人的确不少, 可是还是有些不可靠的, 所以还是不做的好。
　　如果碰到有要想从事新的工作的人, 只要这个新人人品好, 就可以让他去学习, 不必非要用有经验的人。
　　公司应招募适用的人才, 程度过高, 不见得就合用。
　　人员的雇用, 以适用公司的程度为好, 程度过高不见得一定有用, 而且有些人会说: “这种烂公司真倒霉。”如果换成一个普通程度的人, 他会感激地说“这个公司不蛮不错的”而尽心地为公司工作。
　　“适当”这两个字很要紧的的, 适当的公司, 适当的企业, 招募适当的人才, 如果认真求才, 虽然不能达到100%, 但70%大概不成问题, 达到70%, 有时候反而会觉得更好。 来源：www.examda.com
　　所以, 程度过高, 不见得就合用, 只要人品好、的 肯苦干, 技术和经验是可以学到的, 即所谓劳动成果=能力×热忱(干劲)。
　　提拨年轻人时, 不可只提升他的职位, 还应该给予支持, 帮他建立威信。
　　不过, 提拨人才时最重要的一点是, 绝不可有私心, 必须完全以这个人是否适合那份工作为依据。松下认为, 树立了这种提拨风气, 有利于青年的成长, 会带动整个公司各个方面的进步。
　　松下先生要年轻的职员这样回答顾客提出“松下电器公司是制造什么的”问题, 说“松下电器公司是制造人才的地方, 兼而制造电气器具。”松下的心愿是这样的: 事业是人为的, 而人才则可遇而不可求, 培养人才就是当务之急, 如果不培养人才, 事业成功也就没有希望。日本顾客这样评价:“别家公司输给松下电器公司, 是输在人才运用。”
　　对于人才的标准, 松下这样认为: 不念初衷而虚心好学的人, 不墨守成规而常有新观念的人, 爱护公司和公司成为一体的人, 不自私而能为团体着想的人, 有自主经营能力的人, 随时随地都有热忱的人, 能得体支使上司的人, 能忠于职守的人, 有气概担当公司重的人。
　　现在松下公司课长、的 主任以上的干部, 多数是公司自己培养起来的。为了加强经常性的教育培训, 总公司设有“教育训练中心”, 下属八个研修所和一个高等职业学校, 这八个研修所是: 中央社员研修所, 主要培训主任、 课长、 部长等领导干部; 制造技术研修所, 主要培训技术人员和技术工人; 营业研修所, 主要培训销售人员和营业管理人员; 海外研修所, 负责培训松正国外的工作人员和国内的外贸人员, 东京、 奈良、 宇都宫和北大阪四个地区社员研修所分别负责培训公司在该地区的工作人员, 松下电器高等职业训练学校负责培训刚招收进来的高中毕业生和青年职工。
　　松下的职工教育是从加入公司开始抓起的。凡新招收的职工, 都要进入八个月的实习培训, 才能分配到工作岗位上。
　　为了适应事业的发展, 松下公司人事部门还规定了下列辅助办法:
　　第一, 自己申请制度: 干部工作一段时间后, 可以自己主动向人事部门“申请”, 要求调动和升迁, 经考核合格, 也可以提拨使用。
　　第二, 社内招聘制度: 在职位有空缺时, 人事部门也可以向公司内部招聘适当人选, 不一定非在原来单位中论资排辈依次提拨干部。
　　第三, 社内留学制度: 技术人员可以自己申请、 公司批准、 到公司内办的学术或教育训练中心去学习专业知识。公司则根据发展需要, 优先批准急需专业的人才去学习。
 第四, 海外留学制度: 定期选派技术人员的 管理人员到国外学习, 除向欧美各国派遣留学生外, 也向中国派遣留学生, 北京大学、的 复旦大学都有松下公司派来的留学生。
　　由于松下公司把人才培养放在首位, 有一套培养人团结人使用人的办法, 所以在松下体制确立以来, 培养了一支企业家、的专家队伍。事业部长一级干部中, 多数是有较高学历的、熟悉资本主义管理的, 不少人会一门或几门外语, 经常出国考察, 知识面广, 年纪较轻, 比较精干, 而且雄心勃勃, 渴望占领世界市场, 有在激烈竞争中获胜的志向, 这是松下公司能够实现高效率管理的前提。
 MBA案例：咸阳偏转股份公司多元化行业选择
多元化一词在中国乃至全世界的企业家心中，是既爱又恨。从理论上来讲，有效的多元化必将大大增加企业的发展空间，强化企业抗风险能力。但在实践中，真正成功实现多元化的企业并不多见，相反，人们则对越来越多的企业多元化的失败习以为常了。很不幸，咸阳偏转股份有限公司就是这样一家公司。自1995年以来，咸阳偏转股份公司一直在尝试多元化发展,但是结果却是一败再败，以致公司一位高层说到：“我们现在手里头还有大概一个多亿的现金,但现在已不敢投出去了。”
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　　为什么么理论上可行、非常必要的多元化战略在实践中往往最终多是失败呢？笔者以为多数是由于企业在“选择哪些行业实施多元化”上发生了偏差。

　　下面以咸阳偏转股份公司实施多元化为例,以引发企业思考如何实施多元化。

　　困境：被迫走上多元化道路

　　咸阳偏转股份有限公司(以下简称咸阳偏转股份)是以生产彩色显象管用偏转线圈系列产品为主营业务的国有上市公司，目前是国内生产规模最大、产品品种最多、研发能力最强、市场占有率最高的偏转线圈生产和出口基地，也是国内偏转线圈行业中唯一的上市公司。该公司于1997年在深圳证券交易所挂牌上市。目前，该公司偏转线圈系列产品的生产规模位居国内第一，世界第二。公司年报显示，咸阳偏转股份2003年销售总额为17.8952亿元，位列中国元件电子协会主持的2004年第十七届“中国电子元件百强”排名第7，信息产业部主持的2004年第18届“中国电子信息百强”排名第70位。
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　　虽然咸阳偏转股份通过激烈的市场竞争在偏转线圈行业取得了决定性的地位，但是，它还是遇到了前所未有的困境：

　　■ 家电行业竞争激烈，利润摊薄。自2000年以来，咸阳偏转股份的发展规模在主营行业已达到相当规模，想再有更大的发展空间难度很大。同时，这几年彩电业企业间的竞争趋于白热化，彩电产能严重过剩。据称，仅在2003年，全国彩电的剩余产能就达到了3000万台。加之，刚刚过去的对美反倾销诉讼中我国企业败诉，彩电的出口受到一定影响，加剧了彩电的产能过剩，这些都直接导致了彩电价格跳水，连带影响了偏转线圈的价格下调。咸阳偏转股份的某一产品在1994年和1995年还可以卖到60元，现如今只能卖到20多元。因此，其业绩也从1998年的深圳股市绩优股第六名的位置一路下滑。

　　■ 偏转线圈未来发展，空间狭窄。由于技术进步，普通的真空管显示器已渐呈落伍之势，其最终将被液晶显示器和等离子显示器替代。后面两种显示器是不需要采用偏转线圈，也就是说，在未来10年至15年间，如果偏转线圈不能开拓出新的应用领域，整个偏转线圈行业将会随着普通真空管显示器行业的消失而消失。

　　这就意味着作为偏转线圈行业的龙头企业——偏转股份在未来的10年至15年间，没有成功地向其它行业转型，必将随着偏转线圈行业的消失而消失。

　　咸阳偏转股份有着骄人的业绩，但近几年受各种因素影响，利润下滑。公司实行多元化战略，很大程度上是出于无奈，主要原因是受其下游家电业惨烈的价格战和行业困局的影响。为了止住公司业绩的下滑，更为了能够在有限的时间内，尽快解决公司未来发展方向的重大问题，自1995年开始，公司就开始着手实施多元化，并在1999年开始大力推行多元化战略，力争在尽可能短的时间内，培育出新的利润增长点，尽早脱离危机。
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　　 基于上述两点考虑，咸阳偏转股份一直在积极探索多元化道路，并在几年之内，迅速进入了显示器、软件、锂电池和宽带四大行业领域。

　　企业实施多元化时，新进入的行业既有相关行业又有非相关行业，但结果是进入一个失败一个。四个新进入行业的企业给公司带来的是每年近亿元的亏损，据该公司一位高层介绍：几年来，进入这四个多元化行业的企业已累计亏损三亿元人民币。

　　无论是2004年一季度艰难实现赢利的锂电池、显示器行业企业，还是持续亏损的宽带和软件行业企业，在相当长的一段时 间内，都不可能超越现有核心业务。因此，向多元化发展的企业中还没有一家能撑得起咸阳偏转股份的未来
 MBA案例：沃尔玛的人才战略启示
　《财富》杂志评选出的“世界500强公司”排行榜中，美国零售业巨头沃尔玛蝉联老大。然而，缔造沃尔玛“零售帝国”的，既不是光彩照人的明星员工，也不是优秀而洒脱的MBA，而是勤恳好学、踏实苦干的普通员工。“人才低消费”缔造了“商业奇迹”。
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　　市场的竞争，归根到底是人才的竞争。人才是关系到企业兴衰成败的关键。然而，如何对待人才，沃尔玛却显得“与众不同”。沃尔玛管理人员中，有 60%是从小时工做起的，高学历者并不一定能引起主管的赏识，除非你通过自己的努力以杰出的业绩证明你的实力。那些没有高学历的员工，更愿意脚踏实地，更容易形成对公司的忠诚。许多企业常常用高薪和优惠的待遇通过“挖墙角”来获取人才，而沃尔玛却“一反常态”，他们更加重视从原有员工中培养、选拔优秀人才。

　　人尽其才，才尽其用。适度为佳，忠诚为先。用人也应有个“度”。小才大用会误事，大材小用即浪费。想当初，美国的安然公司不惜工本引用顶尖人才，每年要吸收250名拥有MBA文凭的专业人士，但最终却轰然倒塌！联想到我国企业，人才竞争愈演愈烈，有的企业一般岗位员工非本科生、硕士生不可，最终，工作没多少起色，员工频繁跳槽。“人才高消费”，企业低效益。如何科学合理地培养人才、用好人才，沃尔玛给了我们有益的启示
 MBA案例：海尔的腾飞
崛起与发展：
　　从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为知名的跨国企业创立于1984年,崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。
　　2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍；2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。18年前，工厂职工不足 800人；2002年，海尔不仅职工发展到了3万人，而且拉动就业人数30多万人。 1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的产品群。在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。
　　　中国第一品牌用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的，18年间，海尔的无形资产从无到有，2002年海尔品牌价值评估为489亿元，跃居中国第一品牌。海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。2003年，在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有30%左右的市场份额。在海外市场，据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。其小型冰箱占据了美国40%的市场份额。海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。在美国、欧洲初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化布局。
　　 2002年海尔实现海外营业额10亿美元，是中国家电业出口创汇最多的企业。 海尔发展战略创新的三个阶段 海尔十八年来的高速发展，最主要的就是靠创新。战略创新起着关键作用。
　　1. 名牌战略阶段——在1984年到1991年名牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量，7年时间只做一个冰箱产品，磨出了一套海尔管理之剑：“OEC管理法”，为未来的发展奠定了坚实的管理基础；
　　2. 多元化战略阶段——在1992年到1998年的多元化战略期间，别的企业搞“独生子”，海尔走低成本扩张之路，吃“休克鱼”，建海尔园，“东方亮了再亮西方”，以无形资产盘活有形资产，成功地实现了规模的扩张。
　　3. 国际化战略阶段——在1998年至今的国际化战略阶段，别的企业认为海尔走出去是“不在国内吃肉，偏要到国外喝汤”；而海尔坚持“先难后易”、“出口创牌”的战略，搭建起了一个国际化企业的框架。 海尔的成功美国《家电》杂志统计显示海尔是全球增长最快的家电企业，并对美国企业发出了“海尔击败通用电气”这样的警告；英国《金融时报》评选“亚太地区声望最佳企业”，海尔名列第七；美国科尔尼管理顾问公司也将海尔评为“全球最佳运营企业”。同时，张瑞敏也获得了中国企业家目前在全球范围内的最高美誉，1999年 12月7日，英国《金融时报》评出“全球30位最受尊重的企业家”，张瑞敏荣居第26位。著名的英国《金融时报》发布了2002年全球最受尊敬企业名单，海尔雄居中国最受尊敬企业第一名。2003年8月美国《财富》杂志分别选出“美国及美国以外全球最具影响力的25名商界领袖”，在“美国以外全球最具影响力的25名商界领袖”中，海尔集团首席执行官张瑞敏排在第19位。近年来，海尔已经有十几个成功的案例进入哈佛大学、洛桑国际管理学院、欧洲工商管理学院、日本神户大学等著名高等学府的案例库，成为全球商学院的通用教材，这在中国企业界是唯一的。张瑞敏本人也作为第一个中国人登上了世界商学院的最高讲台——哈佛大学商学院讲学。海尔人的目标是：进入世界500强，振兴民族工业！ 分析：分析海尔的内部环境和外部环境状况。

 MBA案例：思科购并概念
2000年3月24日，美国纳斯达克股票交易所传来一则最新消息：当天收盘时，思科系统公司（Cisco Systems Inc.）股票市值一举超过微软公司，成为世界第一大公司。此消息一发布，即引起多家媒体争相报道，称之为几乎是一夜之间抢了比尔?盖茨微软公司的“头把交椅”。

　　这些年来，微软公司大名鼎鼎，世人皆知。相比而言，思科公司名气要小得多。思科公司成立于1984年底，总部设在加利福尼亚州的圣何塞，主要生产网络联结用的相关设备和软件，去年思科公司的销售额达174亿美元，目前全球因特网骨干网络中80％以上的交换器和路由器是思科的产品。思科何以取得如此辉煌，其中原因有很多，但其与众不同的购并策略起了很大的作用。

　　一、购并Cerent公司

　　1999年思科系统公司收购了一家生产光纤设备的公司Cerent，收购价格是63亿美元。这是迄今为止思科公司最大的一起购并行动，而谈判只花了三天零两个半小时，而且思科很快就把被收购的公司同化到自己公司中来。

　　仲夏时节，思科公司首席执行官钱伯斯就已准备好行动。他知道Cerent公司可能是一个合适的伙伴。它有一个100人的庞大销售队伍，与思科非常活跃的销售班子差不多，而它在加州的办事处十分拥挤，正处在一个养鸡场的下风口。在办事处内，来来往往的员工都用手机在联系工作，公司老板鲁索在一间8英尺见方的办公室指挥。Cerent公司不仅员工工作热情高，而且工作有成效，拥有一个不断扩大的客户名单。
　　8月13日，鲁索与钱伯斯会晤。鲁索指着一本杂志上的通信网络图表，提醒钱伯斯不要忽视光纤设备。钱伯斯同意鲁索的看法，提出他的底价：用1亿股思科公司的股票（市值约63亿美元）来收购思科公司尚未拥有的Cerent公司91％的股票。迄今为止最昂贵的一次对一个技术公司的收购就基本完成了。

　　在思科收购的众多公司中，Cerent公司是比较大也是比较成熟的公司，因此两者的合并是一场挑战。思科购并的秘诀就在于正式购并以前就动手做了大量准备工作。当时公司组织一个SWAT小组，来专门研究同化工作的每一个细节。这个小组拥有三十几位思科的管理、营销与技术专家，全力投入到指导新来者适应新的工作。当思科正式接管两个月后，每个Cerent公司的员工都有工作、有头衔，都知道奖励办法和待遇，并直接与思科公司内部的网站相联系。他们中的大多数在合并后，除了发现有新的股票收入外，很难找到有什么明显的变化。

　　8月25日，Cerent公司的员工聚集在一个饭店的舞厅中。他们中大多数人以为要宣布公司发展计划的新消息，但鲁索向他的员工宣布的是思科公司收购了Cerent公司。这令员工们目瞪口呆，会场一片沉静。这时思科公司的购并专家吉哥格斯小姐立即开始工作。她和两个助手发给Cerent员工每人一个文件夹，其中有思科公司的基本资料，加上7个思科公司负责人的电话号码和电子邮件地址，以及共有8页的 Cerent和思科两个公司的假期、医疗、退休等待遇的对照表。比如，思科公司每年发一副眼镜或隐形眼镜，而Cerent公司是两年发一次。

　　几天之后，思科公司主持了几次座谈会。鲁索告诉员工，没有他的同意，他们中没有任何人会被解雇或者工作有重大变换。Cerent原有266个员工，包括一个制造队伍和一个销售队伍，再加上产品和客户。在宣布购并后的六个星期内还有100多个其他员工进入思科。

　　9月25日，思科公司23人的合并班子与Cerent的负责人第一次聚会，作出了一些有关Cerent 前途的重大决定。Cerent将继续在一个以前不是为思科服务的工厂内生产它的产品，销售力量保持独立。Cerent的销售人员仍然保持他们的账号，尽管思科公司自己的销售人员已统一在公司的同一账号上。这样做是为了避免重蹈1996年收购StrataCom时失策之处，那是思科最大的也是最麻烦的收购之一。购并几个月后，大约有三分之一的StrataCom的销售人员辞职，因为他们的账号并入到思科销售人员的账号，还改变了他们的佣金方案。这次钱伯斯告诉Cerent的员工，思科再不会那样做了。

　　不到10月份，思科就完成了对Cerent员工的工作安排，大多数人保持了工作和职位。销售人员的收入平均增长了15％到20％，从而与思科的销售人员的收入相差不多。大约有30个员工重新分配了工作，原因是思科已经有人在干相同的工作。有8个员工同意调到有 90英里远的思科总部工作。

　　从11月1日星期一开始，思科正式接管Cerent，变化开始加快。那天早上，Cerent的人员为了新的ID卡而排队照相。星期三，大多数人都领到新的工作卡。到周末，40个思科的技术专家为使Cerent的电脑调整成思科公司的电脑而忙了一整天，他们安装新的软件，去掉Cerent与互联网的联接，而转到通过思科内部的网络与互联网相联，即令有声邮件也联接到了思科上。使Cerent一班人马感到惊奇的是，思科的一切方法都非常奏效。“公司现在越来越像一家企业了”，鲁索说道。

　　购并以后；Cerent公司原来员工中只有4个人离开了新公司，而新公司的经营越来越兴旺，销售额已经增加了一倍。从今天来看这次收购也是便宜的，因为光纤行业越来越被看好，而在6个月以前宣布收购时，业内人士都认为价格高得惊人，并预计此次购并不会成功。而事实却是相反。
二、电子机构的劳范

　　思科公司同其供应商、承包商及产品装配商保持着密切的战略伙伴关系并在系统上与他们连为一体。这种联盟为思科提供了灵活的组织架构，使思科得以通过“电子扩张”摒弃旧的市场，开拓新的市场领域。尽管思科会外包一些业务，如把大部分的制造业外包出去，但它所有的业务部门却可以共享富有革新精神的人力资源和资讯技术部门的服务。

　　钱伯斯公认是一位强势、有远见的领导人，但思科的领导人远不止一人、思科公司历史虽短，但却进行了40 多次收购行动。许多被收购来的公司成了思科的业务部门，它们享有自主权。思科并不在这些部门安插新的领导班子，被收购公司的经理人通常都可以自主管理自己的业务部门。而被收购公司的高级行政人员可以坐上思科高层管理的宝座。这些充满创业精神的经理人非但没有被排挤出局，它们的领导才能反而在思科各层面受到重视。

　　企业文化

　　思科的文化直接来源于电子机构的教科书并被发扬光大，其文化的精髓在于思贤若渴。思科招聘“被动”求职者（即那些不积极谋求新工作的人）很有一套。在竞争激烈的硅谷市场上，思科是招聘方面的创新者。比如，思科有一个网页可以把有意应聘者和一位做相同工作的思科员工连在一起。这位自告奋勇的员工“朋友”——而不是训练有素的招聘者，会打电话给这位有意应聘者，跟他（她）谈到思科工作的感受。这种内部员工现身说法的方式成为思科招揽人才的重要卖点，同时员工也可以借机发表自己对公司可持续发展的看法。思科在人力资源方面的能力已渗透到其企业文化中并增强了留住人才的向心力。

　　客户至上
　　思科对客户的重视几乎到了虔诚的程度，就连高层的行政总裁也不例外。据说，1994年思科的行政总裁钱伯斯先生第一次召开董事会就因为跟一位不开心的客户通电话而迟到了。董事会原谅了他。在钱伯斯先生的领导下，思科高级行政人员的奖金同客户满意度挂钩。思科还不惜重金开发在线服务和支援模式，以便向客户提供业内所能提供的最全面的硬件产品、相关软件和服务。公司上下都非常重视客户服务，就连传统上并不需要面对客户的工程部也是如此。
　　知识共享
　　思科充分利用互联网的每一个环节——从销售到定货、加工、从客户服务到制造工序。思科与其业务伙伴在知识共享方面已达到令人惊讶的程度。思科的网络系统允许供应商直接进入其生产和定货系统，即时得到产品物流信息和定单情况。思科还同客户分享产品需求预测、知识资本、电子通讯工具及销量目标。使得供应商的生产程序要跟着客户的需求转。不仅如此，思科还向最终用户提供在线服务和支援。
　　公司管制
　　思科在实现业务增长的同时，一方面要管理好自主性很强的业务部门，另一方面又要与战略伙伴水乳交融。这种能力足以说明其对内、对外的公司管制政策。思科的收购能力也许是这方面最好的例子。思科素以收购过程神速而著称，并能尽快将收购来的公司融入思科大家庭中去。
　　经过一系列购并，思科公司已成为美国乃至全球高技术领域的一个新样板，是网络时代来临的又一个重要标志。那么思科的购并策略的关键是什么呢？8个字——稳中求快、借助外力。
　　从1993年起的7年时间里，思科公司有条不紊地购并了51家公司，其中有21家是在12个月内完成的。思科的购并不断增加了销售额，而且使被购并企业的合作伙伴也变成了自己的合作伙伴，这样使自己的力量又增加了许多，因为思科认识到更新技术并不能仅仅依靠自己，通过收购可得到自己不能开发的产品和技术，从而借助外力壮大自己
 MBA案例：中国银行兼并重组第一浪
一、银行业“下海”

　　1997年爆发的东南亚金融危机，引起了我国政府对建立与市场经济相适应的融资体制以及提高金融机构信贷资产质量的重视。一方面，人民银行对各新开网点审批程序越来越严格，使各家新兴商业银行在市场准入方面难度加大。另一方面，企业普遍存在的信用危机使银行资产保全任务更加艰巨，经营环境更加复杂，从而要求银行要不断地提高自身的经营能力和化解风险，进入90年代，银行间的竞争日益加剧。从沿海到内地，从大城市到中小城市，遍布全国的银行机构数量众多，营业网点高度密集。因此，如何增强竞争实力，迅速扩大市场占有份额就成为摆在各中小商业银行面前的严峻事实。

　　成立于1981年的原中国投资银行是国家对外筹资的窗口。20年来一直承担着世界银行、亚洲开发银行等国际金融组织对我国的转贷款业务，是我国首家引进世界银行工业项目评估技术的国内银行。1994年中国投资银行转制为建行附属的全国性商业银行。经过多年的调整与发展，到1998年底，中国投资银行的资产总额已达到813亿人民币，在北京、上海、深圳等29个大中城市设有区域性分支行和100多家营业网点。但是由于多年来投资银行在体制和管理上存在大量的问题，使投资银行不仅业务功能不全、结算手段落后，而且资产质量不高，长期累积下来形成了大量的不良贷款，这给投资银行正常发挥其功能带来了一定的影响。

　　国家开发银行作为中国最大的一家政策性银行，拥有5000多亿元的资产，开发银行的资金主要是投向国家基础设施、重点产业和支柱产业，但由于开发银行只有武汉分行一家分支机构，它的具体业务主要是委托工行和建行代理进行。每笔资金动辄上千万元，别的不说，单是资金的在途时间多一天，利息就相当可观。同时，开发银行每年还要付几个亿的代理费。但是，仅这些还不能保证代理人能否完全尽职尽责。所以，“缺腿”的问题成了开发银行领导层的一块心病。

　　为了解决这个问题，国家开发银行的领导经过多次衡量选择，决定由国家开发银行整体收购中国投资银行。虽然，据说这期间不乏有政治上和行政上的色彩，但最终可以称得上是“强强联合”。
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　　中国投资银行并入国家开发银行后，虽然满足了开发行“缺腿”的需求，但开发银行作为政策性银行，不涉及一般商业银行的个人零售业务，原投资银行的商业银行业务和分支行以下的同城老业网点还需要再次转让。据开发行的有关人士介绍，国家开发银行曾向各家商业银行发出转让中国投资银行的标书，虽然光大、中信、深发展等9家商业银行都有收购意向，但是，由于光大银行一开始就以志在必得的信心，在短时间内与国家开发银行取得共识，将中国投资银行的所有债权债务及137个同城营业网点整体收购过来。自此，我国银行业终于开始“下海”了。

　　二、收购中谁是赢家
　　如果撇开国家开发银行和中国建设银行（原投资银行的主权行）之间的默契，国家开发银行几乎白白得到投资银行的分行及其宝贵人才，却把债务推得一干二净，真可谓名利双收，实在是大大的赢家，那么，对于光大而言，光大图的是什么呢？光大又是如何处理投资银行的不良资产？

　　曾担任过中国人民银行副行长和国家外汇管理局局长的朱小华，是圈内公认的年轻有为、厉害的角色，1996年7月，朱小华被委任为中国光大（集团）总公司董事长兼行政总裁，同时亦为中国光大银行、光大证券有限公司、中国光大国际信托投资公司董事长。

　　光大接收投资银行，主要看中的是投资银行的137家营业网点。朱小华在谈到投资银行的不良资产时说： “此次接收牵涉到的资产金额约有700亿元。对于原投资银行的不良资产，光大事先都非常慎重地做了分项考察，并争取到了决定接收成败关键的前提条件。这个前提条件就是原投资银行为财政所做的世界银行转贷款所形成的外汇部分的不良资产，进行表外处理，光大只协助其进行帐户管理服务，不承担这部分债务。

　　这样一来，光大银行接收的投资银行的不良资产比率就大大降低。其内债不良资产比例下降到30％以下。而光大通过收购过程中获得的净资产、呆账准备金和网络资源，便能冲销现有“两呆”的60％以上，接管过来的不良资产（指逾期贷款）比率就降到20％以下。而凭光大的实力和能力，处理这部分不良资产是没有什么大问题的。

　　所以，开发银行和光大银行对投资银行的重组，可以说是各取所需，双方几乎都是以最小的代价换来了最大的回报，或许这也正是资产重组的魅力所在。从这个角度而言，开发银行和光大银行在收购投资银行的过程中。双方都算得上是大赢家。

　　三、资产重组使各方实力大增

　　原投资银行的20家分行改名归入开发银行旗下后，改变了国家开发银行原来只有武汉分行一家分支机构的局面。奠定了这家拥有5000亿资产的中国最大的政策性银行向真正银行发展的基础。

　　“把孩子交给保姆和自己带毕竟是两回事”，开发银行的一位人士形象地对记者说，“交给保姆是没办法，现在有机会了，还是自己带得好，这样不但可以节省费用，提高管理水平，而且在加强与地方政府和企业的沟通方面，分行也可以更好地发挥作用。”
　　而成立于1992年的光大银行，1998年外币资产总额达747亿元，各项存款达499亿元，实现税前利润13亿元，人均创利43万元，资产利润率和人均利润率在国内银行机构中都名列前茅。不仅如此，其体制创新方面的成果尤其令同行刮目相看。截止1998 年底，股份制改造后的光大银行资本实力迅速扩大、资本净值达60.7亿元人民币，资本充足率达17.l％，远远高于巴塞尔协议和中国人民银行规定的8％的资本充足率，名列国内银行之首。
　　重组前的光大银行只有18家分行103个机构网点和2600多名员工，而目前光大银行的规模几乎翻了一番，资产总额达到15000亿元左右，员工已接近5000人。
　　毫无疑问，此次兼并对光大银行今后的业务扩展将带来1加1大于2的整体效应，首先，随着投资银行被光大银行整体收购，过去困扰投资银行发展的体制障碍和功能缺陷将随之消除，重组后的原投资银行各分支机构可以利用大银行先进的体制，符合国际惯例的管理模式及高效、科学的内部运行机制，从根本上解决其长期存在的运行机制僵化，信贷约束软化及信贷资产质量不高的问题，从而使原投资银行各分支机构在运行机制、管理体制和结构功能等方面上了一个新的台阶。
　　　在我国不断深入进行的金融体制改革的大背景下，此次收购转让活动就更具有了非同寻常的意义。转让原投资银行能使国家开发银行成为真正的政策性银行，从而能充分发挥其宏观调控的功能，着眼于支持国家重大项目工程的建设。而原投资银行加入光大银行后，又使得投资银行的原有业务在光大银行这个健全的股份制商业银行体系中更具有市场色彩，同时也增强了光大银行的市场竞争力，为未来我国金融界的并购提供了一套可以借鉴的成功模式。通过这种模式，将为我国目前广大中小金融机构扩大经营规模，提高经营能力，并有效防范和化解金融风险，更好地参与国际金融的竞争树立榜样，同时也积累了许多宝贵的经验。
 MBA案例：香江龙虎斗－会德丰收购战
一、股市上的较量
　　1985年，香港股市爆发会德丰争夺战，交战双方是包玉刚与邱德拔。而会德丰董事局主席马登却退居局外，坐山观虎斗。马登缘何这般？若不是爆发大战，诸多内幕至今仍是神秘的雾团。
　　会德丰中文名为会德丰洋行，主要业务是航运，于1925年由英籍犹太商人乔治?马登在上海成立，1949年迁往香港，1959年老马登的儿子约翰?马登出任会德丰主席兼总经理后，会德丰大举扩张，高峰期全公司拥有附属及联营公司200多家。
　　二、幕后老板
　　会德丰洋行的最大股东实际上是华商张玉良。
　　张玉良是香港大家族张祝珊家族的实际掌门人、张祝珊的四子。张家靠西药起家，发达则靠地产。张氏家族的财富已达巨富一级，但知名度甚小，鲜为外人所知。
　　1962年，张家第二代主要成员兴建了联邦大厦和国际大厦（注：大厦名是后来定的），1970年将这两幢大厦售给联邦地产公司，获得联邦地产的77％股权。借壳上市后，从1970－1972年，陆续以联邦地产的股份，以及半山梅道、花园台等物业，换取会德丰的股份，渐渐成为会德丰洋行的最大股东。
　　70年代末，张家发生家族财产纠纷，令港人惊奇地发现，原来香港还有一个这么富有的家族。不过，披露出来的家族财产还只是冰山之一角。
　　马登家族成在航运，败亦在航运。从二战到70年代，船东船商，个个赚得金满钵满，马登父子正是借海上余威，建立起庞大的陆地综合性集团。70年代末开始的世界性航运低潮，最初由油轮开始，马登却认为不会波及散装货轮，仍大肆扩大船队。到1983年底，会德丰船务的船只总载重量139万吨，负债高达21.8亿港元。另外，尚须付出6.8亿港元才能完成已订造的船。
　　张玉良虽不在会德丰掌权，但作为大股东，经营状况如何，直接关系到他的利益。据说张玉良这一时期常向约翰提建议，约翰置若罔闻。会德丰船务最困难时，约翰代表该公司，向拥有10 亿港元现金的置业信托（也属会德丰系）拆借9360万港元。张玉良行使大股东的权利，声称这些现金是众股东参股投资置业的，对约翰的决定进行抵制。两人非常不快，芥蒂更深。70年代香港出现信息危机，而部分英商对“九七香港回归”感到恐惧。马登家族淡出香港，顺理成章。
　　无独有偶，由于家族内讧，张玉良也有心淡出香港。张玉良已去澳洲打探，在那儿购物业作为将来安居发展之用。
　　如果不是约翰?马登率先卖盘，张玉良绝不会这么快出让会德丰股份。
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　　张玉良的股份在让售给包玉刚之前，包氏一直无收购会德丰之意。
　　三、股权易主
　　包玉刚对会德丰无觊觎之意，是缘于中国的一句古训：朋友妻，不可欺；朋友财，不可贪。包玉刚与老马登有着30余年的交往。50年代初期，包玉刚与朋友合办贸易公司时，就与乔治有生意上的来往。当时包玉刚欲搞航运，赴伦敦拜访乔治，遭乔治嘲弄。不打不相识，包氏与乔治后来还成为朋友，并联手从事航运及其他业务。
　　1985年1月17日，恒生指数出现欲破1400点大关的兆头，以1388.42点收市，成交创6.8亿港元的纪录，股民发热，股市发狂。然而，21日，李嘉诚低价收购港灯股份，使股市高温降了一降，出现疲软状态，一直未过1380点。
　　2月14日，正当投资者和股评家意兴阑珊之际，平地一声春雷，会德丰收购战爆发了。收购者是过江龙邱德拔。翌日开市，恒指昂首直往上冲。
　　邱德拔乃何方神圣，竟敢来香港收购大型英资洋行？

　　如不是这次收购战，至少有九成以上的香港人没听说过邱德拔的大名。
　　邱德拔原籍福建，早年在马来亚华侨银行当书记员。1960年与朋友一道创办马来亚银行。5年后移至新加坡发展，收购该银行新加坡的资产——以酒店业为主的5家上市公司。邱氏的财富仅次于黄廷芳家族。两人皆是名声显赫的南洋大富豪。80年代初，黄廷芳家族进军香港，在港旗舰信和集团还济身香港十大地产上市公司。邱德拔心痒难熬，急欲为充裕的资金寻找出路，故来港买壳上市。
　　年逾七旬的邱德拔绝不会鲁莽行事，他是有备而战，透过中介人与约翰?马登谈妥，购得马登家族拥有的14％会德丰股份。
　　很长时期内，会德丰股票一直处于大市活跃我岿然的状态，属那种“冬眠股”。2月初，会德丰股价一直位于 4.1港元的水平。2月8日，会德丰股价如蛰醒的长蛇，蠢动至4.5港元，市场盛传李购得港灯后会一鼓作气吞并会德丰。12月升至4.9港元，14日上午更升至5.4港元。市场传说的会德丰收购战一触即发。股权易主是真，但都没往过江龙头上猜。
　　2月14日下午，会德丰股票停牌，马上传出收购的确凿消息。收购者是FALWYN公司，由邱德拔于前几天才在港注册。罗富齐父子（香港）公司为其财务顾问，它代表FALWYN提出有条件全面收购建议，FALWYN公司将以每股现金6港元收购会德丰A股，每股0.6港元现金收购B股，收购共涉资金19亿港元。建议书还声称，FALWYN公司已从马登家族购人6.7％A股约2.l亿股，及22.7％B股约 0.54亿股，两项合占会德丰13.5％投票权
会德丰第一股东张玉良见到收购建议书才如梦方醒。股份公司最起码的原则是，重大股权变更，须征得大股东同意，更不用说须让全体董事知道了。小马登私下与邱氏秘密交易，太不把多年的合作伙伴当人了，张玉良气不打一处出。更何况，邱德拔人主会德丰，很可能会令原有股东的利益受损。

　　张玉良发誓挫败马氏与邱氏的企图，情急之下，去搬援兵。传说先找过李嘉诚，但最后是由包大人出面迎战。张玉良转让股票之前，对包氏有一个要求，就是如要加入收购，就要完全控制住会德丰，不要让对方有任何反收购的空隙。包氏说绝对没问题，内幕商谈，即告搞掂（弄妥）。

　　包玉刚如此果断，是因为会德丰已不再是故友老马登的家业。

　　登陆船王的介入，把收购战推向高潮。会德丰的原有两大股东张氏马氏，则坐山观虎斗，不过他们都把筹码压在各自的斗土上。

　　四、龙争虎斗
　　15日周五复牌，会德丰股票立即被抬高，升至6.4港元，超出建议收购价。这证明有第三者入市横扫。此时，大股东张玉良的真相已大白天下，市场之揣测多集中于张玉良身上，以为是他反收购。

　　16日周六股市休市，包氏家族的财务顾问获多利，代表九龙仓提出有条件全面的收购会德丰建议：A股每股 6.6港元，B股每股0.66元，均比邱氏FALWYN的收购价高出一成，准备动用22.3亿港元现金用于收购，并声称已直接间接拥有相当于34％的会德丰股权。这批股权，显然来自张玉良。

　　股市休市，股民却已沸腾起来，争睹坐山虎与过江龙大战，自己亦欲借两强相争猛捞一把。邱德拔挟巨资进港，自然做好反收购的准备。18日周一开市，就出现6.8港元的暗盘，有人估计是邱氏暗中吸纳。会德丰停牌一天，但会德丰旗下的7家子公司却毋须停牌。会德丰系的置业信托和联合企业两只股票均被炒高，因为它们持有会德丰股份。可见，当年条例及条例实施监管疏漏颇多。
　　2月19日，鼠年最后一天，罗富齐代表FALWYN将收购价提高到A股7港元、B股0.7港元，整个收购将涉及资金24.3亿港元。

　　收购再掀高潮，接下来就是春节休市5天。

　　相信包玉刚和邱德拔都没过成安稳年，他们运筹帷幄，牛年开市再战。

　　25日大年初六开币，包玉刚果出新招，宣布以11港元的价格收购联合企业，溢价26％，拟动用资金 3.22亿港元。联合企业的相当资产是船只，包氏看中的则是它拥有6.8％的会德丰的股权。其时，邱德拔正在同联合企业洽谈收购，包氏此举等于釜底抽薪。这一天，会德丰股价A股最高升至7.5港元、B股0.75港元，再次出现市价高出收购价的局面，实为股市收购战之罕见。
　　翌日，获多利代表九龙仓再一次提高收购价，A股7.4港元、B股0.74港元，将动用25亿港元现金，打破历次收购纪录。股市如发生12级地震。

　　市场等待邱德拔再提高收购价比并，邱氏却没有回音。记者打电话至罗富齐刺探，不得要领。看来邱氏FALWYN不会再出高价，会德丰股东陆续前往九龙仓指定的经纪行售出股票。

　　1985年3月15日，获多利发表通告，九龙仓已按有50％以上的会德丰股权，收购获得成功。同日，罗富齐亦发表声明，表示接受股权，售予九龙仓后可获利1.1亿港元，邱德拔得利回府，一心在南洋发展。

　　同日下午，会德丰董事局召开会议，选举包玉刚为主席兼总经理，原主席约翰?马登留任董事并被选为名誉主席。

　　包玉刚家族控得公德丰，从80年代后期起，全系结构大调整，会德丰遂告支解消失。据1991年8月16 日联交所资料，包氏家族持65％隆丰国际，隆丰国际持40％九龙仓，九龙仓持34％置业信托、56％海港企业、50％联合企业、56％连卡佛，置业信托持 52％联邦地产，联合企业持5％海底隧道。全系总市值432.4亿港元。
来源：www.examda.com
　　1993年9月，隆丰国际宣布将易名会德丰有限公司，会德丰将控制全系的7家上市公司，成为全系之旗舰。市场人士认为，此举将有助于改善隆丰之形象。会德丰乃香港赫赫有名的大型综合集团，尘封多年，终见天日。

　　包玉刚的收购，是猛者的收购，显示出典型的海派作风。他一掷亿金，以实力与对手过招，更以绝对的优势压倒对方。包氏收购的代价极昂，是“负创取胜”。有人说包氏勇气过人，韬略不足，看来不无道理。倒不是包氏不擅用计，而是他的性格和时势所然。他没有更多的时间与对手周旋，尤其是九龙仓一役，他不尽快买盘登陆，弄不好就会陷入世界性船灾之中。

　　包玉刚收购会德丰，可谓是四会合并前大型收购战的绝响。1986年，以四会合并的联合交易所的开业，是香港股市划时代的大事。

　　企业并购的主要方式之一就是收购股票，获得被收购企业一定比例的股票后，就等于实际控制该企业。本案例主要是包玉刚和邱德拔为并购会德丰而进行的一场龙争虎斗。包玉刚所采取的策略应称为大手笔，其气势如虹，完全凭借自己的实力与对方一决高下。而邱德拔则自知实力不如人，干脆悄身隐退，其结果也不会令其尴尬。

　　反观包玉刚的所作所为，他其实为形势所迫，颇有破釜沉舟的味道。事实上若包玉刚遇到真正对手也势在必得的话，那么包玉刚在这场收购大战中的结果可能不会太好，至少也要伤些元气。因此在企业收购中，竞争者也要量力而行，切不可盲目而动。
 MBA案例：红色资本家抢滩港九　荣智健进军香港
　在内地改革开放前，在港的中资公司有中银、华润、招商、中旅4家，它们分别隶属于中国银行总行管理处、对外贸易部、交通部、国务院侨办。20多年间，由于种种原因，这4家公司发展缓慢，在港影响甚微，业务仅限于金融、贸易、航运、旅游。

　　从70年代末起，香港中资进入第二春。中资四大元老获得长足的发展，另有大量内地公司来港发展。

　　一、注资“泰富”
　　1979年10月，直属于国务院的中国国际信托投资公司在北京成立，董事长为荣毅仁，开办费是邓小平特批的50万元人民币。公司的决策管理层不是党委会，而是董事会，这在当时的内地无疑是一个大胆的创举。

　　荣氏家族是旧中国著名的大资产阶级。上海解放后，荣毅仁被誉为红色资本家。他先后担任过上海市副市长、纺织工业部副部长等要职。

　　荣智健为荣毅仁的长于，毕业于天津大学机电系，是一个从小过着富裕生活，青年时代（文革时期）饱受政治歧视和生活磨难的资本家后代（荣一直否认他是高干子弟）。1978年，荣智健来港投靠亲戚，持有一些父亲给他的纺织股（具体数不详）。1985年他卖掉自己的电子厂，身价已有4亿港元。

　　这一年，荣智健居留满7年，成为香港永久居民。这一年，北京中信在港的投资机构，在港注册为中国国际信托投资（香港）有限公司。荣智健卖掉自己的公司后，应邀来香港中信帮助策划。次年，他正式进入香港中信，任董事职务。

　　1987年，中国国际信托投资（香港）有限公司重新注册为中信集团（香港）有限公司。荣智健接替米国钧任董事兼总经理职务，董事长为唐克（后由王军接替）。北京中信董事长仍是荣毅仁。1994年，荣智健对记者开诚布公地说：“假如我不是荣毅仁的儿子，我今天不可能做香港中信的副董事长兼总经理。但假如我仅仅是荣毅仁的儿子，而自己没有能力来经营，香港中信也不会发展成今天这样的规模。”

　　荣智健并不否认父辈对他的作用，但他又十分自信地肯定自己的能力。最能体现他经营能力的是中信泰富。

　　荣智健有心创立一家完全由自己管理的公司。

　　1988年，国务院下令对在港的中资公司进行整顿。在这期间，荣智健积极寻找借以上市的壳——泰富发展。泰富发展的前身是冯景禧旗下的新景丰。股权两度易手，冯氏家族占19％，李明治的澳洲辉煌国际占21％，曹光彪的永新企业占50.7％控制性股权。

　　这时，曹氏正为港龙航空弄得焦头烂额。有意将泰富作壳出售。

　　荣智健在香港商界巨子李嘉诚、郭鹤年的帮助下，于1990年1月聘请收购专家梁伯韬、杜辉廉的百富勤为财务顾问，与曹光彪私下洽商之后，中信宣布正式全面收购泰富，以每股1.2港元收购曹氏的50.7％股份，并以同样条件收购全体股东的股份。泰富市值 7.25亿港元，是一家投资地产的小型公司。经过复杂的换股增股，到1991年6月，泰富发行新股集资25.1亿港元，郭鹤年、李嘉诚认购新股。其股权分配是：中信49％、郭鹤年20％、李嘉诚和曹光彪均为5％，其余为公众股东。泰富发展易名为中信泰富，荣智健任董事长兼总经理。这一年，中泰盈利3.33 亿港元，业绩不俗。

　　中泰更上台阶，是从投资公司转为投资与管理为一体的综合性公司开始的。中泰首役，是收购大型商行恒昌。
二、恒昌纷争
　　恒昌企业的实体为大昌贸易行，于1946年，由恒生银行元老何善衡、梁球瑶、何添、林烦炎等人创立。经过数十年发展，大昌已成为香港的大型综合性贸易公司。恒昌为大昌的控股公司，恒昌、大昌均未上市，规模及效益却绝不比蓝筹股公司逊色。

　　大昌的经营范围，除传统的粮油贸易外，还代理化妆品、数个品牌家电音响、数个日本名牌汽车、建筑装修材料的销售。其中以汽车贸易最引人瞩目，它拥有7家汽车行，占全港汽车销量的四成。

　　恒昌掌权的两位元老，何善衡九十高龄，13名子女无一人愿打理恒昌。梁球瑶88岁，膝下无子女。1989年，以美国为首的西方国家对中国实行经济制裁，中国的主要进出口商埠香港深受影响，贸易商行大昌前景黯淡。

　　两位年事已高的老人遂生退休之意。这便成为何善衡、林秀峰组织财团收购恒昌的契机。恒昌虽未上市，其股东却有430人之多，是一家标准的公众持股有限公司。因此，收购完全按照上市公司收购及合并守则进行。这在香港股市收购战中十分罕见。

　　1990年8月10日，恒生银行首任董事长林炳炎之子林秀峰、周大福企业老板郑裕彤、中华制漆主席徐展堂合组的备恰公司正式成立，作为收购恒昌的旗舰。据传，收购共涉资约60亿港元。

　　当时，伊拉克狂人萨达姆一举吞并科威特，西方经济学家预言将会爆发世界石油危机。如此，将会直接打击恒昌的汽车代理业务。

　　恒昌元老卖盘之意更加坚决。据市场传闻，当时老人原则同意备恰的254港元1股的收购价。备恰向汇丰贷款40亿港元作收购之用。汇丰的条件是，收购一成功，必先出售部分资产，偿还部分贷款。备恰第一步打算是收购后把恒昌的海外资产剔除。既已拆骨，索性一拆到底将恒昌来个五马分尸，卸为三大块。据说周大福与新世界得物业，林氏昆仲得大昌的汽车代理权，徐展堂得粮油等贸易经营业务。

　　何善衡等老人闻之大吃一惊。恒昌乃他们一手开创，怎容得拆骨？老人坚决捍卫亲手开创的事业。这样，逼得备恰幕后洽商不遂而跳到台前。

　　1991年5月2日，备恰财务顾问获多利提出收购建议，恒昌作价53.4忆港元，每股254港元，收购于7月2日截止。6月11日，收购建议书正式发出。次日，何善衡呼吁股东不要接受收购建议。

　　6月15日，恒昌财务顾问宝源投资发出62页反收购文件，详列恒昌在香港及海外77项物业，估值 52.5亿港元，恒昌代理权及采购、批发、零售网络估值25.3亿港元，两大项合77.8亿港元。备恰的53.4亿港元显然太低，若股东接受备恰的收购建议，每股票损失100多港元。

　　到收购期届满，备恰失败，尽在意想之中。

　　中信泰富主席荣智健正是这个时候“插手”的。

　　但荣氏当时的财力不足吞并这个庞然大物，得倚赖几位大富豪的帮助。

　　7月底，荣会同李嘉诚等众豪商议成立收购恒昌的旗舰GREATSTGIE公司。该公司的9名股东是：中信泰富36％、李嘉诚19％、郑裕彤18％（郑倒戈加盟）、百富勤8％、郭鹤年的嘉里贸易7％、荣智健个人6％、何厚销兄弟4％、洗为坚1％、冯景植遗孀冯梁宝琛1％。百富勤既是这次收购的股东，又是财务顾问。

　　8月7日，市场传出GREATSTGIE已与恒昌元老洽商的消息。林秀峰兄弟与徐展堂另组财团竞购，但实力远不如荣氏财团。

　　GREATSTGLE的出价是每股330港元，涉资69.4亿港元，比恒昌重估的资产393港元1股 “缩水”60港元。但收购财团信誓旦旦，保证收购后不会将恒昌拆骨，不会辞退老员工，老一辈开创的事业在他们手中将会得到发扬光大。何善衡、梁球瑶嫌出价仍太低，但觉得对方不失诚意。

　　市场人士认为，GREATSTGLE投其所好的策略初步奏效。

　　关键是恒昌创业元老兼大股东何添许诺将所持的恒昌股份让出。另外小股东对恒昌在老人的控制下暮气沉沉的作风有所异议。认为出价尚可，表示可出让所持的股票。

　　经过近一个月的极其艰难的谈判，双方在9月3日达成协议，恒昌的财务顾问宝源投资建议股东接受收购建议。GREATSTGLE财务顾问百富勤宣称，已得到持有恒昌股份44.4％股东的接受承诺。

　　9月5日，百富勤宣布已有52.24％的股东接受收购，收购已获成功。

　　到1991年10月22日收购期届满，百富勤代表GREATSTGLE宣布，获得97％恒昌股权。
　　CBEATSTGLE股东按权益分配恒昌股份，占35％的中信泰富为首席大股东，荣智健出任恒昌主席，行政总裁为前联交所行政总裁袁天凡。

　　众豪成全了荣智健收购恒昌的宏愿。有趣的是，众豪连恒昌股票的香气都没嗅个够，不到3个月，又要拱手出让。财经记者张剑虹撰写了内幕文章，笔者与读者未必同意文中的某些观点，但可透过该文了解事件的前因后果。“去年（指1991年）10月22日，中信泰富为首的财团，完成收购恒昌后，荣智健踌躇满志，兴致勃勃地拉队前往欧、美、日作巡回推广。初期他满以为，收购了有45年历史、盈利高达10亿港元的老牌大行恒昌，在鬼佬及东洋基金面前可以威风一番。谁料希望愈大．失望更大，日本机构投资者对他毫不留情……尽管旗下有国泰、电讯、恒昌等篮筹股公司（注：恒昌非上市）的股权，但本身没有自己经营的生意，不可以作为长线投资对象。”

　　中泰不可能将英资国泰、电讯控为己有，只有打恒昌的主意。

　　文章说：“另一个促使荣公子“买起”整家恒昌的原因，是看中了恒昌庞大的现金收益。中信泰富为首的财团去年9月收购恒昌时，恒昌坐拥20亿现金及7亿多元股票，并有市值50亿港元以上的物业。若将恒昌部分非核心物业及股份出售，随时可套取二三十亿现金。另外，恒昌的汽车、粮油、食品等贸易业务，有庞大的流动现金。”
三、30亿港元的交易当场敲定
　　12月4日，荣智健宣布他的“拆骨”计划，出售恒昌的核心物业恒昌大厦。荣氏违背了他“绝不拆骨”的诺言，但何善衡没有怨言——因为买主就是何善衡。这样，恒昌拥有的现金及股票高达36亿港元！

　　那么，该如何“请”这些曾鼎力帮助过自己的众富豪“出局”呢？

　　这似乎难不倒荣智健，他摸透了李嘉诚、郭鹤年的心理。12月底的一天，荣智健特邀李郭二君到深水湾高尔夫球场打波（球）。一宗涉资30亿港元的交易当场敲定。

　　为应付全面收购，中泰于年初配售11.68亿新股，集资25亿港元。同时，李嘉诚积极做众富豪的工作。

　　1992年1月13日，除中泰及荣智健外，李嘉诚、郭鹤年、郑裕彤、百富勤、何添家族、洗为坚、冯梁宝琛等7名股东宣布将所持的恒昌股份售予中泰。收购完成后，中泰及荣智健共持有恒昌97.12％股权，共涉资金30.06亿港元，恒昌成为中泰全资附属公司。全港舆论哗然。

　　1月14日的《明报》心平气和介绍此次收购。中泰向富豪收购恒昌股份，每股作价230港元，较去年10 月的购入价330港元少100港元。但连同之前已派发的特别中期息12D港元及中期息40港元，合共390港元。如果这样比较，就比买进时每股溢价60港元。某记者称，到1992年初，“恒昌起码亦值每股407元，但中信泰富以每股390元买起恒昌，可谓便宜到笑。”

　　据传，李嘉诚说，价格是经双方反复估算的，是公平交易。心直口快、缺乏政治头脑的郑裕彤在记者的追问下这样说：“我是舍不得恒昌，但大家既然要卖，自己还是随大队吧。”

　　有人抓住这点向荣智健发难，说郑裕彤等并不愿意让出恒昌股份，是受逼迫云云。

　　最令荣智健头痛的大概算袁天凡。这位前联交所行政总裁，以快人快语而驰名，1988年“香港财经界十大风云人物”评选，袁天凡以说话最多的总裁”而入核。袁天凡这张香港商界第一铁嘴，在数个场合，炮轰荣智健。

　　针对社会上一些传言，荣智健说：

　　“你不能要我不投资，我已协助香港中信把资产从2.5亿增加到差不多250亿港元，我为什么不可把自己的资产翻一番、翻几番？但我有一条界线：应该是国家的钱，就属于国家。”

　　无可否认的，荣智健是中信泰富第一功臣。亦是香港中资最杰出的企业家。

　　1995年初，《信报》还把中信泰富列入财阀榜，在“荣智健的中信泰富”条目下，有一段这样的评论：

　　“中信泰富是一个别树一格的集团公司，既有财阀特色亦有国企背景。在荣智健的领导下，本报资料室因中信泰富表现似财阀多于国企，因此决定把它列入财阀的评比，结果成为香港第九大财阀……1994年，第一家中资背景的中信泰富闯入香港十大财阀之列，因此只要按资本主义游戏方式加人竞争，加冕不难成功。”

　　报纸点出中信泰富成功的要诀，若说中资背景，许多中资公司都极有来头，为什么中信泰富尤其成功？

　　荣智健收购成功之处主要有以下3点：

　　1、战略意图明显。荣智健选择香港作为发展基地，是十分具有战略眼光的，并在多个产业进行渗透发展，不断扩大自身的实力。

　　2、抓住收购的最佳时机。在决定了战略收购的意图后，就要看能否抓住收购的时机了。从本案例看，荣智位收购泰富发展则正是其有意作壳出售。而在收购恒昌时，正是备信收购恒昌失败之时。所以一旦选准收购对象之后，收购的时机掌握成为关键。

　　3、强强联合，增强收购实力。荣智健在收购时经常会遇到强有力的竞争对手。如在收购恒昌时，就有林秀峰兄弟的竞争。在这个时候，荣智健均倚靠香港的几位大富家帮助。与他们联合极大增强其竞购能力。这无疑又是以小做大的典型例子。
 MBA案例：TCL－“王牌现象”
一、倍受瞩目的“TCL（兼并）现象”

　　何谓“TCL现象”？它可以归纳为广东TCL电子集团公司在产品经营和资本扩张过程中，对海内关联性强、规模大的工业资本、商业资本进行有效兼并，本着优势互补、相互促进的目的，创出强强合作的双赢模式。

　　二、“TCL（兼并）现象”的若干分析

　　1、强强兼并，优势互补，各有所得。陆氏集团涉及彩电市场早，生产经验丰富，尤其是海外市场开拓能力强。1990年，陆氏公司抓住欧洲一体化的机会，率先在英国设立生产基地，其后又在东欧设立彩电生产厂，1991年投资越南，和当地厂家联营，成立电子厂。其在蛇口的生产基地拥有完整的科研开发能力，技术力量雄厚。TCL兼并蛇口陆氏，既能在短期内扩大生产规模、减少因新建彩电生产基地的有关风险、充分利用原蛇口陆氏的生产能力，又能拥有一个完整的与国际接轨的科研、开发系统。这些都大大提高了TCL王牌彩电的技术质量，降低了生产成本。并且通过兼并海外企业的方式，控制了他们的海外机构，为自己品牌打入国际市场提供了方便。而TCL集团则在品牌和国内销售网络上有独到之处。兼并陆氏彩电项目，是属于强者归属更强者的范畴，也是今天强强合作、优势互补的典范。

　　“美乐”集团原是电子部部属企业，军转民后上了两条彩电线，主要销往中原、东北、华北农村市场，拥有完整的销售体系，年销售额近7亿元，利润1300万元，且它们的目标互补性很强。通过合作，TCL在产能、布局和农村市场获益的同时，美乐也得到了资金、技术、管理和知名度。

　　2、紧密关联资本的有机兼并。TCL集团的这两次兼并都是对紧密关联资本的有机兼并。通过兼并，补充了 TCL集团原有资本功能方面的不足之处。对香港陆氏彩电业务的兼并，首先着眼于其产量，兼并的实现使得TCL从此有了自已的生产基地。降低了经营成本，获取了规模效益。其次着眼于技术，陆氏拥有完整的科研开发设施，技术力量雄厚。此举使TCL在技术上有了长足的进步。另外，着眼于原陆氏的海外彩电业务，走向海外。通过接收其海外销售业务系统及其客户，TCL的海外生产基地也建立了。最后，着眼于管理方面，通过与外商合资经营逐步积累了海外企业管理经验，通过实行海外经营人员本地化措施，并带动了内地管理人才的发展进步。

　　“美乐”则是TCL北上中原的理想合作者。兼并后，“美乐”原基地将成为TCL在中原的轴心，500公里半径范围、4亿人口农村市场开发的跳板和新基地。同时可以降低销售成本，按年售50万台算，可节省运费高达1500万元以上，另外还可加快对农村市场的拓展。

　　3、兼并过程中十分注重品牌的运用。由于所经营的产品是技术发展已很成熟的通用产品，导致在产品质量、生产技术、品种款式等方面，任何企业都很难保持垄断。因此，激烈的竞争主要体现在市场竞争上。而市场竞争中最具长期效应的莫过于“品牌”。

　　TCL集团在实践中感到，如果只有生产权而没有供销权，就只能给外资打工，赚取可怜的加工费。因此，利用外资的原则是：利用外资而不为外资利用，主导产品企业保持控股经营权，保有企业自己的品牌，从而创立了一条“利用外资，创我名牌”的成功之路。

　　TCL集团在彩电起步时与香港长城电子集团的合作，就是以自己品牌的优势，利用对方公司的技本、生产经营、资金和海外市场，从而迅速在全国实现了自己的经营目标。兼并陆氏彩电项目的实现，更是成功运用品牌策略的典范。此举开创了国有企业靠品牌兼并港资企业的先河。

　　4、以市场为导向的强有力销售机制。TCL集团从被动的以产定销售和以销售定产的销售观念中解脱出来，主动去认识、培育和推动市场。结合其市场区域网络的逐步推广营造，建立健全了自己的营销网络。这些分布在全国50多个主要城市的销售网点，在直接完成产品营销的同时，不断扩充二、三级网点，进行了大量的商情收集和分析工作，及时向集团汇总和提出建议。取得了三年间全国销售量第三的好成绩。

　　5、注重紧密关联资本的有效兼并，并倡导双赢模式。此次兼并的资本，都是与现有资本紧密关联的资本。这种兼并的优点是：第一、平时过往从密，业务相对熟悉，比较容易掌握；第二、现有的经营管理的经验比较容易移植，企业文化融入相对容易；第三、有经验的经营管理人才较易物色、挖掘和鉴定；第四、准备充分，组织严密，经济效益明显、直接；第五、资本生存链的延长对现有资本功能的完善和企业的稳定较为有利。

　　这种兼并的意义在于：延长作业链，拓展生存空间，减少上下游业务关联方式失误的风险，加强了企业的竞争力。

　　相反，在目前强弱兼并中，会涉及到令人头痛的债权债务、产权条块归属、被兼并企业人员的安排、离退休人员的生活保障等体制障碍、内部人员障碍、税制障碍、金融障碍、人事制度障碍以及其它非经济障碍，以前，一些著名的国有大企业在行政干预下的兼并，虽然在短时间内资产总规模有很大扩大，但受制于上述障碍，背上甩不掉的包袱，效益日趋低下而被拖垮。

　　6、精心筹划，组织得当。第一，基于企业自身需求和基于市场行为的兼并，可以带来高效率。1996年初，TCL抓住香港长城电子集团转让其股权的有利时机，主动和他们接触商谈股权收购事宜，谈判一度进展顺利。但是，后来有外商半路杀出，以高出TCL报价 15％的筹码竞争，谈判陷入僵局。然而，TCL另悉香港彩电陆氏集团正觅大陆合作对象。于是，TCL马上跟进，双方一拍即合，仅用2个月的时间，就与陆氏成功合作。

　　今年对美乐的兼并也类似于陆氏，谈判之前，已有外企与美乐草签协议，但TCL基于对彩电市场的充分分析及美乐集团对市场的深思远虑，使兼并工作提前完成。

　　第二，低成本，高效益。对陆氏的兼并上，直接经济效益是一年后即盈利1.2亿元。相关效益上，TCL兼并陆氏的彩电项目，是在陆氏集团的彩电项目中注入1.5亿港元的资金，占60%的股份，拥有绝对控股权，从而支配了合资公司的2.5亿港元资产。以较小的代价，迅速扩大企业总资产，并拥有了海外生产和经营机构。

　　对美乐集团的合作，也是高效的典型。TCL注入6000万元货币资金，盘活了“美乐”公司原有的存量资产，并且进行统一销售政策、统一计划调度，提高了现代化企业的协作生产水平。

　　第三，兼并后的工序处理得当。对陆氏兼并后的新公司作风严谨，节奏明快，凝聚力明显加强。原供职人员心情愉快，信心倍增，结果一举扭转长期亏损局面，盈利显著。

　　改革开放以来，我国的经济国际化日益明显，单就彩电行业而言，世界许多知名企业纷纷抢滩中国市场。这对原有的国有企业形成强烈的冲击。许多国内知名彩电企业现已举步维艰。在这种形势下，TCL为增强竞争实力，拓展海外业务，不失为明智之举。TCL兼并陆氏的成功就说明了这一点。

　　本案例对TCL兼并成功的特点和原因作了多方位的说明。惟想强调的是作为企业带头人的企业家。一个成功的企业家应具备一般人所不具备的对经济生活的敏感性，只有凭着这种灵敏的触觉才有捕捉信息、超前决策。而这种带有战略性的决策将直接决定企业的生死。因此企业家，特别处于困难企业的领导人。一定要提高自己的综合素质，这样才能带领企业不断获取成功。TCL的领导者正是具备企业家应有的素质，为兼并成功奠定了基础
 MBA案例：北京地产新擂主
1994年香港华润创业有限公司（下简称“香港华创”）联合香港太阳世界有限公司和美国国泰财富有限公司在英属维尔京群岛共同设立、注册坚实发展有限公司。同年12月坚实发展有限公司认购了北京市华远房地产股份有限公司（以下简称“北京华远”）新发行股份 40625万股，成为控股北京华远52％的控股股东。1996年，北京华远再次扩股21875万股，坚实发展有限公司追加认购其中21874.72万股，到目前为止，坚实发展公司共持有北京华远总股份的62.5％。而在坚实发展有限公司1994年股本结构中，香港华创持有57％的股份，香港华创以坚实发展有限公司最大持股人的身份间接购并了北京华远房地产股份有限公司。

　　一、购并的目的及经过
　　香港华创自从上市以来，经精心开展的多元化经营，其在香港与中国大陆的业务都得了充分的发展与壮大，香港华创的惊世表现不但使它在香港股市身价不凡，而且日益成为华润集团开展融资与投资业务的主要支柱。　　香港华创经充分的论证和研究，深信中国大陆的经济将持续、稳定、迅速增长。伴随着经济的高速发展，中国大陆是香港华创的最佳投资区域，并且华创母公司华润集团与中国大陆历史悠久的联系，给香港华创中国业务的开展提供了不少方便，1993 年9月，香港华创便同华润集团认购了华润（沈阳）压缩机有限公司75％的股权，香港华创拥有30％股权。1993年12月，香港华创又和沈阳啤酒厂协议，认购华润（沈阳）雪花啤酒55％股权，注入资本2.3亿港元。对于当时迅速发展的大陆房地产业，香港华创已密切关注，因预见到大陆房地产业丰厚的获利前景，香港华创采用间接购并的方式进入大陆市场便是分散经营风险、获取潜在市场利润的一个重要步骤。

　　与此同时，北京华远却面临着公司规模急骤扩张而带来的融资问题。可以说北京华远发展的历史是一个公司急速成长而不断融资的历史。

　　按北京华远规划，到20世纪末的7－8年时间内，北京华远要完成300万平方米已有储蓄土地的施工任务，按每平方米投入2500元计，这8年内共需资金75亿元，每年需近10亿元的资金投人，（这期间并未计入公司每年土地储蓄占款）。为筹措发展所需资金，看来仅靠定向募集是不够的，更大规模的定向募集，以及持续的融资渠道是北京华远快速发展的必备条件。

　　1994年初，经北京华远股东大会的充分酝酿，公司扩股融资势在必行，为了公司长远发展，北京华远的最大控股股东华远集团也忍痛割爱，同意出让控股权。

　　北京华远基于各种各样（包括税收、资金实力等）的原因，决定在大陆境外寻找一个合适的合作伙伴，以达到公司进一步融资的目的。公司为寻找外资股东认购公司新发行股份，曾先后多次与外商接触，先后与香港光大国际、美国Ploma基金、新加坡国家投资公司、香港华创等十几家外商洽谈过。外商也聘请了毕马威会计师行对公司项目进行了三次审计，井请香港梁振英测量师对公司项目进行了评估，估价方法为市场价值法（未计入无形资产价值）。双方律师也进行了频繁而艰辛的谈判。

　　1994年11月，香港华创联同香港太阳世界、美国国泰财富共同出资，在英属维尔高群岛注册坚实发展有限公司（香港华创为坚实发展公司的最大股东）准备投资入股北京华远。考虑到北京华远并购后进一步用资的要求，方便坚实公司在港上市的需要，华远集团同意坚实公司占有北京华远52％的股份（香港法律规定，母公司若以子公司的业绩上市，必须拥有子公司51％以上的股份）。同月，坚实与北京华远签订了认购北京华远股份并将公司转为中外合资公司的合同。

　　1996年坚实公司内部的股东结构发生变化，香港太阳世界出让其在坚实公司持有的股份，其份额分别由香港华创以及新加盟坚实公司的美国高盛公司认购。到1996年8月，香港华创持坚实公司73.5％，美国国泰财富持14％，美国高盛公司持12.5％。

　　二、购并方的上币意图
　　坚实公司的全部资产为所认购北京华远的股份，作为坚实公司最大股东的香港上市公司香港华创深谙公司上市的好处，坚实其他股东也有同样的想法。坚实公司的上市不但能使坚实所有股东享有股票变现的好处，而且可为进一步给子公司融资打开了方便之门。可以说坚实公司购并北京华远前，便对此进行了周密的谋划，1994年购并完成后，香港华创即着手坚实公司在港上市的准备工作。1996年在坚实公司股东结构变更的同时，坚实公司已在香港紧锣密鼓地完成了资产评估、财务审计、上市法律意见书等一系列上市准备工作。应香港联交所的要求，坚实公司注册地因不符香港上市公司的有关规定，现三家股东按同样的持股比例已在开曼群岛另行注册华润北京置地有限公司，该公司100％待有坚实公司股票。坚实公司的母公司华润北京置地有限公司将于近期在香港联交所上市，预计筹资1.5亿美元（1996年11月实际筹资l.l亿美元）。将全部作为股东贷款贷给北京华远，并将在1997年适当时机以3.3元/股的价格转为北京华远的股份。
三、购并的经济效益　　购并为北京华远和香港华创都带来了良好的经济效益。北京华远购并前经营业绩就很好，购并带来了巨额资金，使北京华远各项经济指标都有了进一步的提高。公司1993年总股本为25000万元，1994年股本增加了78125万本。

　　香港华创的购并和投资为其带来了丰厚的回报，香港华创1994年购并时投资约4400万美元，1994、1995年分得股息约1400万美元，丰厚的回报增加了其长期投资的信心，将其分得的大部分利润再次投资，并追加投资认购北京华远新发行股份。到目前为止，香港华创已持有北京华远45.94％的股份。

　　四、购并前后的公司经营

　　香港华创购并北京华远后，对公司的经营状况比较满意，并未进行过任何整合，也未对公司原有的经营方针、战略进行过任何调整。既保持了公司原有的经营决策体系、人事报酬制度，又保留了工作人员的业绩考核与企业管理制度。故在购并后，北京华远仍然保留着购并前的经营特点：①土地资源储备充裕；②产品多样化；③经营方式灵活；④利润来源多样；⑤公司营运充满效率。
　　北京华远所有的这些经营特点使北京华远1993—1995年的经营利润保持在北京房地产业首位。外资方对此非常满意，购并后，为保证合作顺利，显示外资股东对华远经营工作的肯定和支持、特聘请任志强先生担任坚实公司董事。

　　就这样，香港华创购并北京华远，在京城房地产拥有了无可争辩的地位。

　　此案例给我们的启示主要有3个方面：

　　1、香港华创充分的论证和研究，深信中国大陆地区的经济将会持续高速的增长，尤其是房地产业是投资回报高、发展前景乐观的产业，特别是在中国的首都，房地产潜力不可限量。因此华创以认购股权形式购并北京华远房产公司不失为战略之举。

　　2、北京华远房地产公司面对房地产市场的急骤升温而规模大幅扩张所带来的融资困难，显然仅依靠华远自身的积累是显然不够的，因此急需合作为伙伴，以达到融资的目的。这便给香港华创带来了前所未有的机遇。

　　3、公司购并后的管理模式是符合现代企业制度的要求，公司自主经营、自负盈亏、自主决策，社会负担和行政干预较少。购并后公司经营管理体制和人员基本不变。香港方面只委派一名财务总监进行财务监督。这使公司经营情况稳定，保持了业绩的一贯性增长
 MBA案例：船王铁拳出击　包玉刚收购九龙仓
一、策略精密，高潮叠起

　　香港置地公司和包玉刚爵真正争夺九龙仓的控制权之战，虽是多年旧事，但双方尔虞我诈，策略精密，争夺过程高潮叠起，实在是香港收购战史上最为精彩的一役，亦是香港华资与英资集团势力消长的转换点。

　　随着香港经济的发展，华资势力日渐抬头，“四行”之首的怡和公司（另外三行是和记、会德丰和太古）已无一方独大之势。主要原因是怡和对香港前途信心不足，在70年代全力分散投资，进行国际化经营，给予华资坐大的机会。怡和洋行早在1932年在广州成立，开展对华贸易，自此一帆风顺，在中国建立了怡和帝国，业务包括进出口贸易、航运、铁路、矿山、码头仓库、保险、房地产及工业制造等。但自1949年新中国成立后，怡和在中国的业务发展便走进了死胡同，自“三反、五反”运动后，信和即完全撤离大陆，损失惨重。有此教训，怡和对共产党政权存在戒心，故此对香港九七问题亦抱有悲观态度，改而努力拓展海外投资，在香港自然错过了不少黄金机会，以致其他财团有机可乘。和怡和相反，船王包玉刚爵士则对前景表现得信心十足，包爵士不甘心于已建立的世界上最大之独立船队，因而积极推行他的上岸大计。不断寻求新的投资机会及购入有发展潜质的产业及股票。而包爵士上岸后第一块猎物便是怡和系的九龙仓。

　　九龙仓于1886年由渣打爵士成立，起初业务只限于货仓经营。尖沙咀海运大厦一带即是一百多年前由渣打爵士和政府投资作为货仓码头之用。经过百年的发展，九龙仓的业务亦走向多元化，除收购了海港企业51％的股权外，亦收购了天星小轮和电车。全力发展尖沙咀的地皮作为商业大厦，而此等位于尖沙咀的优质地皮是九龙仓未来发展的王牌，亦是惹来包爵士收购的主要原因。
来
　　在70年代初期，九龙仓为应付多个大型收购项目和发展计划而大量发行新股，结果是造成大股东置地的拥有权下降和九龙仓股价极度偏低。在70年初，置地拥有九龙仓的股权只有10％左右，而九龙仓股价亦徘徊在12元至13元之间。基于这两个因素，包玉刚爵士便选中九龙仓为收购对象。包爵士首先购入李嘉诚所拥有的九龙仓股权，并随即在市场上大手吸纳九龙仓。在1978年中，包爵士均拥有15％至20％的九龙仓股份，九龙仓董事局邀请包玉刚及其女婿吴光正加入九龙仓董事局，但事情并未因此而完全了结。包、吴二人在董事局提出的一连串发展大计均被董事局—一拒绝，双方关系日益紧张。怡和及置地以邀请包玉刚及吴光正两翁婿入董事局作为缓兵之计，暗地里积极购入，以保卫其控制权。在1979年底，置地宣布收购信和证券所持有的全部九龙仓股份，令置地亦拥有近20％的九龙仓股权，即和1978年中包玉刚所有的比率相近。置地这边正力挽狂澜之际，包玉刚爵士欲寸土必争，绝不退让，当知悉置地暗中吸纳九龙仓之际，立刻采取相应的行动，同时在市场内收购九龙仓，令其拥有权用到30％，仍是九龙仓的最大股东。当时一般人均觉得包玉刚爵士已占先机。置地的“保卫战”已迟了一步。
　　1980年4月，包玉刚更将手上的九龙仓股权（30％左右）卖给其控制的隆丰国际，再由隆车供股集资，以便减轻个人财务负担，保留足够实力和置地周旋到底。

　　当时怡和及置地所处的正是“进亦难，退以难”的局面。虽然几经辛苦增加手上九龙仓的持股量，但船王绝不退让，并且步步进逼，仍然保持九龙仓大股东的地位。在可见的将来，隆丰及包先生极有可能再增加其持有量及进一步分享九龙仓的管理权。如果置地要争持到底，和包先生斗买九龙仓，则置地又恐力有不及，当时九龙仓在双方抢购下已升到67元，要增购至与包玉刚同等持股量需要超过7亿元（因九龙仓必定进一步上升超过 70元的关口），当时利率高走，最优惠利率亦达14厘，向银行融资购入九龙仓极不划算，因为九龙仓之周息率只有1.8％（以1980年3月最高值66.5 元计），此举将会对集团的财政结构有不良影响。如通过增加发行股本以筹集资金增购九龙仓，则又恐重蹈九龙仓之覆辙，造成流通大、股价低，极有可能令华资大户改打怡和及置地之主意，变成保车弃帅之局，而事实上后来怡和及置地的控制权数度受到挑战，证明此点并非过虑，为解决当前困局及为怡和集团长远利益着眼，怡和主席纽壁坚及置地常务董事鲍富达只有来一招“金蝉褪壳”之计，迫使包先生高价买九龙仓。

　　置地一经拿定主意，便开始部署，策略是先发制人，首先提出增购九龙仓股权至49％。定49％的原因有二：第一是避过当时的收购合作守则规定，拥有51％或以上的股权，须要提出全面收购；第二是因为九龙仓为上市公司，拥有49％已算很“稳阵”，除非对手可以完全买下其余股份，才有机会压倒置地，但是对手到时又要全面收购了。此举目的是要迫使包玉刚作出同样行动增购九龙仓，然后以高价将持有的九龙仓卖口给包玉刚，从此切断与九龙仓的关系，并将得回的大量现金作其有利的投资。

　　二、两雄相斗

　　置地在1980年6月20日（星期五）掀开战幕。公开宣布回购九龙仓股份，由20％增至49％。增购条件是以两股作价12.2元的置地股份（6月16日星期一收市价），加上一张面值75.6元，1984至1987年还本、周息十厘的无抵押债券，共值100 元的代价来换取一股九龙仓股票。增购建议书即日寄出，而九龙仓股份则在四间交易所停止持牌。

　　置地此安排有几个重要意义：

　　（一）置地争取主动，开口价100大元。换言之是迫包玉刚以100元左右的价钱提出增购九龙仓。置地最初持有的九龙仓股票甚为便宜，约是10元左右，其后增购，价格升20％，亦约40至50元，如果包玉刚正如所料，以高于100元提出增购，置地股东笑开颜矣。

　　（二）置地以债券和股票的形式进行增购是比较安全的。万一“妙计”不能得逞，真正要购入29％的九龙仓，亦不必大量增加置地股票。而应付债的十厘息亦较当时最优惠利率12厘为低。万一购回债券达到困难，大不了由九龙仓卖掉部分物业，以现金红利派回股东供置地还款。但包玉刚先机已失，要提出比置地更有吸引力而又可以即时实行的计划只有现金增购。对置地而言，现金交易，正中下怀矣。
（三）置地选择6月20日星期五来宣布计划，亦为一绝。当时包玉刚正在欧洲参加独立油轮船东会议。更准备在下周一与墨西哥总统会晤，而且接连周六周日，安排资金等亦会有一定问题。置地此招表面上是攻其无备，希望杀包氏一个借手不及。但实际上是一首攻心计，其一可以掩护置地出售九龙仓的真正目的，其二是有意无意激怒包先生，须知上海人爱面子，购入九龙仓是包先生上岸的头一炮，如果给置地成功增购，船王面子也不好过。再来一招背后偷袭，惹起船王怒火，为“争口气”，包先生多数中计矣。其后有小道消息传出，包氏的财务顾问获多利建议在以103元现金增购至49％时，船工豪气，增加两元，置地增加了两千万。

　　船王包玉刚接到置地增购的消息后，立刻推掉与黑西哥总统的约会，由巴黎飞往伦敦部署反击，并通过长途电话向小股东表示置地条件繁复及无吸引处，要求拒绝置地之建议。包氏本人在6 月22日返抵香港，并在希尔顿酒店租下会议厅作临时办公室。到傍晚7时30分，包玉刚召开记者招待会，提出以个人及家庭名义，作价每股105元现金收购 2000万股九龙仓股份（49％），但限期星期一及星期二两天，涉及资金22亿元，支持主要来自汇丰银行。22亿在当时是一个天文数字，置地在1979年的纯利是35000多万，包爵士一挥手即六倍置地盈利，而所须的准备时间只有两天。包先生魄力强劲，当真能人所不能。

　　包玉刚的增购是有条件的，就是不买入怡和及置地名下的九龙仓股份。此举也证明包玉刚怀疑置地的意囹，外间估计置地一腔心血付东流之际，纽壁坚及鲍富达正密谋计划，进行第二步的行动。

　　星期一早上9时30分，获多利在中环的办事处挤满了九龙仓的股东，他们正等待一笔小横财。上午11时 30分，耐心等候的小股东却听到了个令人泄气的消息，2000万股的收购额已经完成认购。失望的小股东只好回家再等奇迹出现，或寄望置地再用高价收购。增购2000万股在两小时完成，即是要每分钟收购16万股，其效率之高当可破世界纪录。其实在包玉刚宣布反对计划之后，包氏和获多利已接到不少电话表示支持，包氏阵营为求以快打慢，均接受各大经纪及代理人公司的电话卖盘，故此在星期一当天只有少量九龙仓小股东可以在获多利卖出其股份，而纽壁坚及鲍富达亦将包玉刚以私人名义增购而不收买置地名下九龙仓股份这一招算在内。置地早已安排好，将名下九龙仓股份在大经纪行及代理人公司存放，一待包玉刚宣布增财之后，便通过其代理人及经纪行夜以继日地致电支持包先生，任凭获多利及包玉刚天大本领，也无法知道这批以经纪行及代理人名义持有的九龙仓股票竟是死对头置地所有。兵法有云：“多算胜，少算不胜。”纽璧坚与鲍富达正是多算一着而稳操胜券矣。

　　根据资料显示，置地在6月16日共持有2300多万股九龙仓，但在6月24日只持有1300万股，即是置地成功地卖出1000万股，套现10.5亿元。该批股票平均购买价是37.5元，以105元出售，即获利7亿元。在6月24日置地收取了为数10.5亿元的现金支票后，便正式宣布置地增购失败，一场奇峰突出的收购战便暂告一段落。

　　收购战虽完结，但仍有一段插曲。当时的收购及合作委员会在包玉刚成功增购后发表声明，认为包氏已取得九龙仓的控制权，理应依照收购合作守则的规定，向其他股东提出以105 元之价格全面收购九龙仓，以示公平。因为涉及到60亿元资金，包氏当然不会接纳，因为该守则并无法律之约制力，所以结果亦不了了之。但一般认为，在置地提出增购时，收购及合作委员会并无表提出此点，但当包氏成功增购后，委员会则要求一视同仁，公平对待小股东，此点未免给人以偏帮置地之嫌。

　　综观整场收购战，包氏虽胜，但代价甚大，九龙仓星期三复牌后初成105，其后节节滑落，以74.5元收市。换言之，包先生胜了一场收购战，但账面价格即刻亏损6.1亿元。再加上22亿元贷款的利息，以13％年息计，一年利息支付2.86亿元，故此该役包先生只能稳为惨胜，而过程中亦给人意气之争及计划有欠周详之感。当时有建议按比例收购，则皆大欢喜，但包氏有抵制置地之心态，流于意气用事。否则置地只能按比例卖出600万股左右，现在有心抵制，置地反而卖出1000多万股，而且引致小股东怨声载道，置地有主动出击之先机，包氏只能被动，以致受到收购及合并委员会的发难及指责。

　　相反，置地则能当机立断，而且深谋远虑，将包玉刚每一步均计算在内而且预先定好化解之策，未致功亏一篑。此应算置地常务董事鲍富达的功劳了。但可惜的君贪胜不知输，一击得手之后，便将出售金门大厦和九龙仓股票所得的大量现金开展多个大型发展计划，如白笔山发展等。不幸却遇上中英谈判带来的经济不景气，以致在1982年出现了15亿元的非经常亏损。并在往后几年卖掉不少贵重资产偿还债务以致元气大伤，在分拆之后，置地变成一间纯收租的上市公司，可谓雄风不再矣。

　　评点：

　　企业的并购从外界看，好像均是合作愉快，顺理成章之事，但实则收购与反收购争斗在幕后，其精彩激烈是外人所无法想象的。

　　香港置地公司和包玉刚爵士争夺九龙仓控制权便是一例。置地公司最初虽无意出售九龙仓，但当船王重拳出击时，置地则采取较为灵活策略。先是一招“金蝉褪壳”之计，迫使包玉刚抬高收购价格。另外置地争取主动、以佯攻的态势进行一系列反收购之举，结果又使股价抬升。同时置地同意由经纪行和代理人卖盘，这使得包玉刚的收购变得相当被动。

　　总之，包玉刚虽然取得收购的胜利，但其只是依靠强大实力，在策略上则略输一筹，造成了不小的损失，这些也是值得世人警醒的
 MBA案例：石化工业大并购　BP并购莫科
一、合并前两公司状况

　　BP公司（British Petroleum，英国石油公司）创建于60年代，经营核心在中东地区。60年代末，由于中东局势动荡，BP的核心地区向西移至英国本土。

　　80年代早期，受行业生产过剩和经济衰退的影响，BP开始调整经营战略。首先是削减亏损业务和过剩的生产能力。到1988年，它在欧洲的炼油厂从1981年的16个减至5个，关闭了多家化工厂，并退出了一些产品的生产。同时BP开始集中力量加强石油、石化核心业务。1987年，BP成功收购了标准石油公司，加强了在美国的地位，使BP在美国的固定资产占总量的三分之一。1988年BP收购了Britoil 公司，使北海的勘探面积成倍扩大，成为该地区最大的油气生产商。80年代末期，BP相继退出与石油行业不相关的多元化业务。

　　到1997年，BP已成为英国最大的公司及世界第三大石油企业，仅次于壳牌和埃克森。公司的核心业务包括三项：BP勘探，从事原油、天然气勘探、开发；BP石油，从事石油炼制及油气产品的营销；BP化工，从事石化产品及特殊专用化工品的生产及销售。BP的石油产品在世界上处于优势地位，是欧洲最大的石油企业，拥有世界领先的聚乙烯技术。

　　阿莫科公司最初是洛克菲勒标准石油托拉斯的一员，原名标准石油（印地安那州）公司，负责标准石油托拉斯在中西部地区的炼油和销售，创建于1889年。

　　1911年，由于美国反托拉斯法的制裁，标准石油托拉斯被解散，标准石油（印地安那州）公司开始独立经营。1913年，它首先发明了热裂解炼油方法，从而使汽油产量增加了1倍。1923年，标准石油（印地安那州）公司参股美国石油公司（American Oil Company），该公司一直以“AMOCO”为公司标志。到1960年，美国石油公司成为标准石油（印地安那州）公司的全资子公司，井掌管标准公司所有下游资产，业务遍及美国45个州。60年代起，标准石油公司开始向全球扩张。1985年，公司正式改名为“AMOCO”，即“阿莫科”。

　　二、并购原因
　　1998年，世界石油市场遇到了前所未有的困难。亚洲、俄罗斯、拉美的金融动荡及其影响使世界石油需求量大幅下降。1998年世界石油供应量达每日7540万桶，供大于求110万桶，比1997年的过剩量增加了41万桶。由于供给严重过剩，油价跌至 1973年以来的最低水平，1997年平均每桶为18美元，到了1998年只有12美元，下跌了34％，炼油边际收入持续走低，连续三年低于每桶2美元，化工产品边际收入也下降。

　　供过于求使很多石油企业利润下降，经营状况恶化。壳牌、埃克森等超级石油企业可以通过规模效益、先进技术来降低成本，通过在世界各地选择投资机会来增加利润来源，从而继续保持良好的财务状况。而阿莫科、德士古等二级石油企业和其他中、小型石油企业只能在超级石油企业的夹缝中求生存。这些企业投资相对集中，容易受到市场波动的影响，使公司市值下降，这时进行并购，可以大大节约并购成本。BP抓住机遇，进行战略调整。
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　　1、扩大公司规模，成为超级巨头之一

　　BP与阿莫科合并，可以迅速进入世界超级石油企业（Super major）之列。长期以来，世界石油业中只有壳牌和埃克森公司拥有超过其他石油公司数倍的资产、利润和营业收入。BP公司虽然排第三位，但与前两名相比，在资产、利润和营业收入方面都相差一半左右。从油气产量和炼油能力来看，BP的油气产量只有壳牌的54％，埃克森的78％，炼油能力只有壳牌的 40％，埃克森的43％。BP选择一个二级巨头（Second tier）合并，可以迅速实现规模的扩大，跻身世界超级石油企业之列。

　　2、加强在美国油品零售市场上的地位
　
　　在众多的二级巨头之中，BP选择阿莫科的一个重要原因就是：加强BP在美国油品零售市场上的地位。

　　美国长期以来一直是世界最大的油品消费市场。1997年美国油品需求量约占经合组织总需大量的1/2，约占世界总需求量的1/4。金融危机发生以后，美国更是成为拉动世界油品需求的少数几个主要动力之一。阿莫科在美国按资产排名第四，在美国油品零售市场，尤其是汽油零售市场上具有强大的优势。阿莫科在美国有5家炼油厂，运用领先的低成本重油加工技术，炼油能力达101万桶/日，它的加油站遍布美国33个州和华盛顿区，拥有强大的管道、陆地和海洋运输系统，每天向美国销售120万桶油品。它的高品质的汽油在当地油品销售市场上居主导地位。

　　BP与阿莫科合并，可以利用阿莫科在美国的油品零售渠道，扩大BP的油品销售量，从而使下游业务实现更高的增长。

　　3、增强天然气业务来

　　BP长期以来一直没有将天然气业务作为核心业务。到1997年底，BP的天然气储量只有壳牌的21％，埃克森的25％，日产量只有壳牌的21％，埃克森的29％。 BP有70％的天然气产自英国，是英国最大的天然气厂商。BP天然气生产和销售都集中在英国，市场相对来说比较狭小。据预测，下世纪世界天然气需求的增长将比石油需求增长快50％，天然气已被公认为是取代石油的新能源。近年来各大石油公司纷纷扩展天然气业务，并将其作为核心业务。

　　而阿莫科是大型石油公司中天然气业务比重大的公司，具有在海外经营的丰富经验，而且是北美最大的天然气私人厂商和第二大天然气储量拥有者。BP与阿莫科合并可以迅速增强天然气业务的实力，成为世界第三大天然气厂商，并且巩固了阿莫科在北美天然气市场上的地位。
4、合并上游业务，节省勘探生产成本

　　BP和阿莫科的勘探和生产地区重叠较少。BP的勘探、开采业务主要集中在北海和阿拉斯加，这两个地区的原油产量占BP原油总产量的70％以上。而阿莫科主要集中在洛基山脉西部、加拿大西部和特立尼达。

　　由于勘探与开采需要投入大量资金，因而石油企业进行并购时，一般都选择重叠地区较少的企业，以免造成资金的重复投入，从而最大限度地节省勘探与开来成本。另外，由于重叠地区少，合并后勘探和开采地区可以更广泛地分布于主要油气产区，从而获得更多的机会。

　　5、联合化工业务的市场、技术优势

　　从地区上看，BP化工业务量的70％在欧洲，而阿莫科化工业务量的70％在美国。

　　从产品和技术优势上看，BP是世界最大的醋酸生产商，世界醋酸需求量的25％由BP提供，在欧洲、美洲和亚洲拥有年产超过100万吨的醋酸生产能力。醋酸及其衍生物被广泛用于溶剂、轻纺产品、涂料、染料、农药的生产，以及电子、医药、食品等行业中。BP化工拥有世界领先的醋酸生产技术，即甲醇羰基合成技术。全世界半数以上的醋酸生产都采用BP的这项技术。

　　BP是欧洲的主要聚乙烯生产商。聚乙烯是日用塑料制品最主要的原料，并被广泛地应用于生产工农业薄膜、食品包装、电线电缆和容器铸造行业。

　　BP还拥有世界领先的丙烯腈生产技术，世界生产能力的90％以上均采用这一技术。丙烯腊可用于生产纤维、工程塑料及人造橡胶。

　　阿莫科是世界最大的精对苯二甲酸（PTA）和对二甲苯（PX）的生产商，年产量分别为670万吨和210万吨。它拥有世界领先的NDC——种聚酯中间体生产技术，并已成功实现了技术商业化。阿莫科还是世界最大的纯间苯二酸等生产商，它生产的聚丙烯及工业用纤维在世界居主导地位。

　　近年来，石化产品的专有技术成为衡量石化企业竞争实力的重要标准。BP与阿莫科的联合可以增加双方专有技术拥有量，实现技术优势互补，从而在未来的化工领域的竞争中占据一席之地。BP与阿莫科合并后将成为仅次于壳牌和巴斯夫公司的世界第三大化工企业。

　　三、合并过程
　　1998年8月11日，BP与阿莫科宣布整体合并，12月中旬经英国政府批准，12月30日经美国联邦贸易委员会批准。新公司名称为BP阿莫科（BP-Amoco），总部设在英国伦敦，BP拥有新公司60％的股份，阿莫科拥有40％股份。合并时市值为1460亿美元，进入世界最大的15家企业行列。

　　新公司的董事会成员将有22名，其中13名来自原BP公司，9名来自原阿莫科公司。雇员董事共有8名，其中原BP董事长Peter Sutherland将与原阿莫科董事长兼首席执行官Larry Fuller共同出任新公司的董事长，原BP首席执行官儿John Browne将出任新公司的首席执行官，原BP副首席执行官Rodney Chasa和原阿莫科总裁Bill Lowrie将任新公司的副首席执行官和副总裁。
来源：www.examda.com
　　新公司还将设立一个管理委员会，由新的首席执行官John Browne任管委会主席，Larry Fuller任副主席，负责合并各项业务。

　　合并后上游业务将由Rodney Chasa负责，下游业务及化工业务将由Bill Lowrie负责。原阿莫科总部将作为新公司在北美的炼油、营销、运输业务及世界化工业务的总部。

　　四、合并前景及影响来源：www.examda.com

　　BP并购阿莫科在当时成为石油行业历史上最大的一次并购。这次并购将产生英国最大的公司和世界石油行业第三大公司，从而打破长期以来相对稳定的竞争结构。在BP与阿莫科公司合并之前，只有壳牌和埃克森石油公司拥有超过其他石油公司数倍的原油生产、储存、加工和油品零售能力。但目前BP阿莫科公司已成为第三家这样的超级石油公司。

　　据估计，这次合并将使BP阿莫科的税前成本节省至少20亿美元。其中，减少雇员6000人可以节省成本10亿美元；增强与供应商的谈判实力，使其降低价格，可以节省成本2.5亿美元；降低勘探费用，约3亿美元；从两个公司中选择更多、更好的项目，可节省4.5亿美元。

　　新公司的联合油气储量将达到148亿桶油当量，油气产量将近300万桶油当量，上游业务在市场上的地位上升为第二，超过埃克森的公司。因此此次合并对世界石油市场影响深远。

　　评点：

　　随着全球经济一体化和竞争的日益激烈，企业的合并，特别是跨国大企业的合并将是今后全球经济发展中的一个普遍现象。英国BP和美国阿莫斯的合并使得其竞争力大大提高，在欧洲和美国，直接威胁到壳牌和埃克森的市场地位，已引起两大超级巨头的反应。石油行业的二级巨头如美孚、阿莫科、德士古等公司则很可能成为下一并购的目标。因此BP阿莫斯的合并掀起世界石油业的并购高潮。事实上，在1999年4月1日，BP阿莫斯又以250亿美元收购美国第七大石油公司——大西洋富口公司（ARCO），预计市值将达到1900亿美元，成为仅次于埃克森公司的世界第二大石油公司。
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　　伴随着大型跨国石油企业的并购活动，世界石油行业集中度进一步提高，对世界经济将会产生极为深远的影响。
 MBA案例：“穿”出自己的ERP
 ERP很像企业的一身“行头”：领导喜欢实用又赏心悦目，业务人员强调舒服、自在，信息技术人员愿意它“跟得上趟”，最好多些“时尚”元素……不同的角度有着不同的期望。成功的ERP，往往是被企业多方面“认可”。然而，要形成比较一致的“审视标准”，不同的企业有着不同的过程。
　　武汉红人服饰有限公司（简称“红人”），是武汉红人集团下属的一家集中、高档女式时装设计、生产、销售于一体的大型中外合资服装企业。经过10年的发展，年生产能力已达100万件套，每年销售额达到1.5亿元，直接回款达一亿元。红人在多年的设计、生产服装过程中，也在为自己找寻着一套“IT装”，这个过程在红人信息主管彭厚学的眼中，尽管不复杂，也不能说平淡。
　　从800元开始来源：www.examda.com
　　正如众多企业的管理信息化都是从财务管理入手的一样，红人也不例外。信息主管彭厚学谈到，红人在1998年花了800多元购买了一套管理软件，主要进行财务和简单的库存管理，销售网点的销售帐务信息，通过电话或传真报到总部。这套系统很快伴随红人在全国的销售网点迅速的增长、会计无法应付每天昏天黑地接收和人工统计各地的信息而“退役”。
　　1999年，红人决定更换一套系统。当时比较流行网络版技术，就花2000多元买了一套。然而这套“网络版”并没有像红人预先设想的那样使自己的管理提升“一截”，加之企业数据量增长太快，“网络版”不久就被某软件公司的服装版进销存软件代替。
　　为了购买“服装版”，信息中心做了3万元的预算。“3万元，一套软件这么贵？”
　　在红人老总唐冠颐当时的意识里，几千块钱的软件已经应该很不错了，何必用上万元的血汗钱换回几张盘？似乎购买新的系统就要搁浅了，但人的认识有时也是容易转变的，重要的是在关键的时候能够有人“推一把”。彭厚学觉得，以“第三方”推动效果不错。红人的“第三方”就是被老总唐冠颐多年聘作顾问的一所著名高校的教授。
　　发展中的隐忧来源：www.examda.com
　　“服装版”系统让红人进一步认识到了管理软件的作用，也对管理软件有了新的要求。到2001年，红人营销网络已在全国13个省会、城市设有分公司，并拥有100多家加盟客户和经销商、200多个分销点。良好的企业业绩之下，老总唐冠颐还是有不少隐忧。
　　比如对销售价格的管理，服装行业的销售季节性强，又常受到市场需求、时尚因素等方面的影响，不同的服装常常会进行价格调整，这时会出现这样的问题：由于信息传递不畅等原因，十几家分公司及几百家加盟店价格调整不同步；有的分公司或加盟店明知已调价，但为了其局部利益，拒绝执行或歪曲执行调价政策，甚至将价格调整之前的销售量充到降价之后，换取调价前后的差价利润等；价格频繁调整，给审计工作特别是基于手工方式的审计工作带来了相当大的难度……虽然这些问题也是困扰着服装生产企业的“通病”，然而生产规模越大，“病痛”伤害越深。这些失控现象给企业带来的无形损失有时难以估计。
　　其次，到2001年，红人的服装品种已达数万种，而众多的产品在某地销售网点的销售情况至少需要3-7天的时间才能反馈上来。市场信息的延迟直接影响产品的生产，毕竟从获取市场反馈到下达生产计划、组织生产需要一定的周期。无法及时获得市场信息，其结果要么是盲目生产造成产品库存大增，要么是产品供不应求，影响与加盟伙伴的合作。
　　销售管理的困境也与库存管理的危机紧密相连。由于销售管理薄弱，一款产品铺到全国各地的销售网点之后，就不再容易弄清楚其到底销售了多少、库存有多少。这时如果有的地区该款产品销售情况极好，需要补货，会因不知道哪些地区有库存可以调拨而重新排产，可是不久之后，很可能其他地区发生退货，最终使这款产品大量塞在仓库中。
　　此外，对于生产库存来说，因为一款产品有时需要不同的面料、数十种的辅料，由于没有建立起信息库，仓库中有什么面料、什么辅料、有多少一直不太清楚，销售部门追加生产定单时，常常查不到库存中该面料的情况而赶快采购，结果生产完成之后，发现仓库中原来还有不少。
　　生产规模的增大，使这种混乱的局面加剧。老总唐冠颐认为，强大的信息技术应该有能力帮她“分忧解难”。信息技术部门告诉老总，红人的信息系统实际仅为一库存统计软件，其现有功能不能做到真正的销售控制、库存管理。而且财务管理模块流程混乱，查询复杂，连最基本的往来明细帐都无法提供，财务管理混乱是更大的隐患。
 “知道自己需要什么”来源：www.examda.com
　　系统选择中的弯路，没有使红人放弃信息化，而是加深了对信息技术的理解和渴求。在顾问的努力、老总唐冠颐的支持下，红人痛下决心，选择一套“经得起用”的管理系统！
　　红人在2001年12月特别召开了由顾问主持、各部门经理参加的交流会。彭厚学清楚地记得自己当时一口气说了两个多小时，当回答完各方面的问题之后，已是晚上7点多钟了。彭厚学说他除了讲明企业要想加强管理而现有的软件难再支撑之外，还从信息中心的角度阐述了业务需求软件的紧迫性，并且通过介绍软件市场的情况，包括软件本身的费用、实施费用、运行维护费用等，说明为何要投入上百万元的资金。同时，他态度坚定地表示，为了保证不像前面的软件一样，肯定要找大型软件公司来做这个事情。
　　红人系统建设的立项报告，在2002年元月由总经理办公会批准，2002年2月成立项目小组，2002年2月～4月全公司各部门开始进行深度需求分析。老总唐冠颐说“虽然软件还没有买，但你们要清楚究竟需要什么。”
　　而信息部也认为，“前几次引进系统失败了，主要是调研得不深刻，此次一定要大规模地了解员工的需求、客户的需求”。当时全公司各部门的业务主管30余人，要求每人每周从自身工作情况出发，对系统提出20条需求及详细说明，连续写了三个月。彭厚学他们最后组织整理出的需求信息达到1000多条，被分成物流、信息流、资金流三大类，又结合企业的各种报表和形势分析，整理出最后的需求报告。
　　在此期间，红人由财务、销售、信息等部门共同组织了软件选型，对前来竞标的国内十几家大型软件厂商严格筛选，认真比较，最终选中了金蝶K3服装版软件。红人在金蝶的支持之下，对企业核心业务进行分析，明确实施的信息系统如何在技术上实现对核心业务的支持（包括系统总体设计考虑以及对资金流、信息流、物流如何控制，以及系统所采用的技术、结构、平台、数据库等），确定了关键问题，即企业的核心业务是分销管理，因分销点增至300多个，管理不善很容易出现各自为政的局面。所以应该从企业的分销管理入手。从2002年6月份起，红人开始了系统的试用。
　　“白白浪费了3个月”
　　尽管表面上看，各方对信息化的认识比较充分，各部门提出需求也比较积极，真正开始应用系统了，问题也来了。比如原来是手工统计，现在要进行计算机操作，因信息采集量大，信息录入工作较以前复杂，原有的应用模式改变了，各个部门的抵触情绪开始积聚起来，系统的应用竟因各部门的抵触而搁置起来。“他们总觉得这个软件跟原来自己想的不大一样，应该是特别好用，像傻瓜相机一按就完了，没想到这么复杂（当时还没有进入到二次开发）。”，这让彭厚学现在想起来还很感慨，“当时对情况估计不足，信息部的权力也有限，没有做好更充分的组织准备，白白浪费了3个月的时间！”
　　就在这时，出来一个声音，“谁不用系统就开除谁！”老总唐冠颐站了出来，并且亲自制定相关考核制度，启用激励机制。信息部也借此进一步加大培训力度，理顺标准化操作流程。并在后续的二次开发中，更加重视员工的应用体验。
　　“看”到了什么？来源：www.examda.com
　　系统实施后，信息的触角延伸至终端自营、客户的销售网点，只要有业务发生，总部立即可见；以前需2-3小时完成的统计报表，现在2-3分钟就可统计出来。特别开发的万能报表也使老总唐冠颐有了更便利的感觉--“市场在眼前变化了”。据了解，红人正考虑在财务、分销管理系统之外进一步实施生产管理系统，建立一个统一的信息管理平台。红人终于找到了一套自己满意的“IT装”。
 MBA案例：丰谷酒业　酒业信息化螃蟹宴
 中国拥有世界最多的白酒制造企业，全国有三万多家大大小的白酒企业，近二十万个酒类品牌，但这个行业经营水平并不高，2002年年销售额在500万元人民币以上的白酒企业只有1000多家，其中260多家亏损。过去，普遍认为白酒行业利润率高，至少毛利率高，但事实上，经过1998年白酒行业的最高峰后，白酒行业产销量和利润率一直在下滑，白酒行业越来越像化妆品行业，销售费用等成本猛增，一个值得注意的现象是：在赢利的白酒企业中，利润率大多低于10%，白酒行业正在进入微利时代。
　　2001年5月，人称“四川小德隆”的汉龙实业经过一系列眼花?t乱的资本运作后，将绵阳丰谷酒业纳入旗下，丰谷酒业当年便为汉龙实业旗下上市企业金路集团贡献了4000多万元利润。而对这家2002年利润排在川酒前五位的白酒企业，汉龙实业无疑相当看重。
　　如何在竞争激烈的白酒行业杀出一条血路，各地白酒企业的招术可谓五花八门，广告轰炸已经成为家常便饭，买断经营也已屡见不鲜，但白酒企业通过信息化提升管理的却凤毛麟角，而丰谷酒业正全面实施ERP、CRM、HR甚至BI（商业智能），在这一行中无疑是一个极为个别的例子。
　　从OA直到BI的螃蟹宴来源：www.examda.com
　　一直在方正计算机公司担任分公司经理的王旭光可能从未想过自己会担任一家白酒企业的总经理，直到两年前，他被汉龙实业派到了丰谷酒业。
　　“白酒也算是传统的制造业，但这个行业很特别，进入门槛比较低，整个行业从业人员水准也和别的行业有较大的差别，比如它在信息化和一些新的管理技术的应用，都相对滞后。”王旭光意识到这个行业和自己原来熟悉的IT差别巨大。
　　在分析之后，王旭光发现丰谷酒业有两个特点，一个是它的酒的品质很好，口碑很好，这使它在自身销售能力并不强的情况下，也取得了较好的市场反映，比如它在本地市场占有率非常高，二是它的财务状况很好。
　　但不足也很明显，这家企业发展的速度较慢，企业营业额在3亿左右徘徊了五年，很难上台阶。
　　管理层开始寻找一些突破点，白酒行业原来相对粗放的管理方式也的确给管理层提供这样一些突破点，比如采购管理，原来的采购甚至没有专门的部门来做，很多原料的采购是企业领导拍板决定，有些原料甚至是先用再报告，对于IT企业出身，熟悉精细化运作的管理层来说，这样的采购模式无疑是直接的突破点。
　　经过一年的调整，在销量增加近30%的前提下，企业的采购成本反而下降近一千五百万，如果换成等量销售额，需要1亿多的销售。这些省下来的钱是很直接的，但这种成本节省到了一定程度要想再下降就非常难。
　　管理层遇到另一个问题是企业原来的决策数据太少，连OA系统都还不健全，虽然使用了财务软件，但很多数据需要财务部门手工完成，财务部的马经理每当遇到王旭光要数据时都头痛不已，常常是加班才能应付，差错也时有发生。
　　更迫切的问题是，管理层要加快控制周期。企业原来以月为单位的财务报表已经不够，当出现偏差时，发现时损失已经很大，企业无法接受这种损失，“我们需要准确的、即时性的数据。”王旭光认为，白酒的竞争已经到了需要即时了解企业生产和销售状况的时候。
　　在经历一年多的选型后，丰谷最终选择了金蝶的产品，实施的模块包括从车间管理、采购管理、库存管理直到人力、销售、商业智能等十大系统，这无疑是信息化在全国白酒行业最全面的一次尝试。丰谷酒业的一位经理坦言，这种在白酒企业全面实施信息化的例子几乎没有可供参考的例子。
　　截止8月初，丰谷酒业ERP已经基本完成，财务系统由原来的数据录入型变为数据审核型，核算型会计逐步过渡到管理会计；采购系统也发生了明显变化，实施前的销售计划简单等于采购计划，采购数量、时间随意性大，实施后由批量采购、采购提前期的约束，价格也得到了有效控制。
　　在原来一直困扰企业的库存管理方面，实施前许多数据报表月末方能统计，数据滞后的状况得到了改进，实施后，数据及时生成，管理层对库存现状有了清晰的掌握，逐步按批次管理，减少库存损失，能及时调整库存结构。
　　“酒类行业的工序环节非常杂，有些都没有统一的名称，短时期内，我们的工作量猛增。”丰谷酒业的信息化部门的一位员工希望经过这个痛苦的阶段，信息系统真的对企业的效率有较大的提高。
 信息化能否成为白酒行业竞争利器来源：www.examda.com
　　技术上的障碍解决相对容易，对丰谷的管理层而言，更直接的问题是历史数据太少，除了财务数据外，丰谷原来在生产、库存等方面的准确数据很少，王旭光不得不要求实施顾问们在系统完成后尽量多的补充原来的数据，否则，这个系统只有新数据，对近期内的决策将失去其应有的价值。
　　从长远来看，信息化能否为丰谷酒业带来真正的竞争力也是公司管理层必须面临的问题，这也是信息化在白酒行业要回答的问题。
　　丰谷酒业原来希望在实施信息化后达到两个直接的目标，一是把数据集中起来，从而实现对业务更多的掌控，也提供更多可供分析的数据，二是通过管理工具的引进，将其中蕴含的管理思想运用到业务中，从而提升管理提升。
　　这个两个目标似乎正在通过实施一步步实现，但白酒行业企业的现状也使丰谷不可避免在信息化上遇到一些疑惑的目光。
比如由于酒类企业税收相当高，国内白酒企业大多通过将自己的产品低价卖给自己的销售公司，从而达到合理避税的目的，这就导致白酒企业往往是一套人马，两个班子，这样上ERP很可能碰到数据不真实的大忌。
　　即使数据达到了真实，一般来说，由于毛利比较高，对白酒行业而言，只要酒能卖出去，企业生存的问题就不大，从这个角度出发，一般酒业老总关心的最多的也是销售和市场占有率，通过扩大销量来提升边际效益成为白酒企业老总最核心的工作，而销售的猫腻太多，酒业大面积的上信息化系统在不少白酒业内人士看来是本末倒置的务虚之作。
　　对这些疑惑，丰谷有自己独特的见解。
　　比如白酒行业是一个季节性非常强的行业，每年10月到春节后是旺季，而5月到9月是淡季，传统上产供销之间的计划非常弱，但如果从企业长远利益来看，加强酒业的产供销之间的计划非常必要。
　　又如销售管理，丰谷最初希望找一家公司专门去设计一个针对白酒业的销售管理软件，但做起来很痛苦，销售经理和软件人员都无法接受，因为这是一个整体的东西，局部的解决可能不能充分发挥信息化1加1大于2的效果。
　　酒类企业最主要的成本的确不是直接的制造成本，而是大量的费用成本，比如销售渠道中的各个环节，总经销、各级批发商、超市、酒店，还要有各种奖品促销、广告支持，大量的费用转到厂家，对发展型的酒类企业而言更是如此，每年新增的客户不少，但同时也会有大量客户死亡。丰谷酒业2003年投入在销售上的费用接近亿元，“十分需要CRM来加强客户管理。”
　　此前，酒类企业对客户的管理大多是非常模糊的，比如对经销商而言，两个经销商可能都卖了一千万，但他们卖的品种不一样，其利润可能完全不一样，以前大多笼而统之，但在各家酒类企业越来越注重细分市场的今天，这粗放式的客户管理对经销商和销售人员是不合时宜的，在上了CRM后，销售人员对经销商的管理会细致很多，这对改变产品结构很有帮助。
　　“老牌的大型酒类企业在遗传上，基因上大多是国有的，比如川酒企业多为国有企业，大多还是创业者在领导，信息化的考虑不像丰谷这样的快速成长的企业全面，另一个原因可能是大的企业信息化风险较大。”金蝶的一位顾问分析。
　　而作为去年国内白酒行业增长最快的企业，丰谷因为增长太快，光订单延迟损失便达到2000万。丰谷迫切需要提升内部管理的水准，同时借信息化打造一个对手在短时间内不能模仿的竞争优势。
　　据王旭光估计，一年后，丰谷在信息化上的投资就可以收回，“希望信息化能成为酒类企业竞争的法器之一。”
 MBA案例：海尔集团　实施名牌战略　振兴民族工业
随着"海尔"作为一个家电品牌从十五年前崛起，这两个字的价值从无到有，从小到大，目前它已发展成为一个几 乎涵盖所有家电产品，综合市场占有率第一的中国家电第一名牌。据权威机构评估，海尔品牌1999年达到265亿元。

　　特别是进入90年代以来，在国内市场充分国际化，世界名牌纷纷扎根中国的大背景下，海尔集团凭借其稳健经营和标新立异战略迅速占据家电市场的制高点，十五年来每年保持81．6％的增长速度持续稳定发展，引起了国际企业界和管理界的重视。海尔成功的关键就是十五年来坚定不移地实施名牌战略。
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　　过去的一年，在国际市场金融动荡和国内市场有效需求不足的形势下，海尔集团实现工业销售收入215亿元，效益也保持了同步增长；出品创汇同比增长1倍。

　　美国《家电》杂志统计：全球范围内的家电企业的增长速度，海尔是第一位的，超过了美国，日本等国家的老牌家电企业；99年12月7日。著名的财经大报《金融时报》公布全球30位最受尊敬的企业家排名，海尔总裁张瑞敏荣居第26名，这是中国企业家在世界范围内获得的最高声誉；2000年2月，在法国巴黎举行的CONFORTEC家电展上，海尔品牌被世界三大信息公司之一的欧洲GFK公司列入欧洲名牌行列。海尔的品牌开始在国际市场产生一定的影响，这正是海尔人十多年来孜孜以求的渴望，这个渴望在新千年到来的时候变成了现实。

　　名牌即"命牌"，是企业发展的生命线

　　1984年是海尔集团的前身――青岛电冰箱总厂否极泰来的年头。这一年，电冰箱总厂接连换了3任厂长，企业仍每况愈下，直至亏空147万元，资不抵债，工人拿不到工资，人心涣散。到年底，上级主管部门派35岁的张瑞敏来任厂长。当时恰逢要过春节，厂里却拿不出钱发给职工回家过年，寒冬腊月里，张瑞敏厂长亲自到离厂不远的农村借钱发给职工回家过年。就是在这种艰难的条件下，开始生生不息的创业之路。
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　　创业刚起步，客观上已落人后，在分析了当时冰箱市场形势后，既明确了市场竞争的激烈程度，也发现一个重要问题，市场上并没有"名牌"冰箱。所谓名牌，海尔认为应是在同类产品中最优秀的，具有导向性的，起引导消费作用的。因此海尔决定以此为突破口，在发展战略上确定海尔冰箱的道路，最终成为能够影响并领导整个行业市场发展的龙头产品。

　　在市场经济条件下，作为一个企业，能够长期发展非常困难。美国企业的寿命平均为40年，差不多是人的寿命的一半。有统计显示自改革开放发来，中国家电企业的平均寿命不到5年。为什么差距如此大，主要的一个原因就是有没有名牌，名牌是企业的生命线。

　　但名牌不是评出来的，也不是检测出来的，它必须得到市场的认可，我们提出一观念叫做"企业围墙之内无名牌"。

　　在当时连工资都发不上的极其困难的条件下，提出创名牌的目标，主要从观念抓起。我们抓的第一个观念就是"有缺陷的产品等于废品"。对于当时的企业来讲，树立这个观念就等于跳过了生死线。因为在80年代，很多行业的产品还是分一、二、三等品和等外品，只要生产出来就能出厂。也正是因为在质量上留有后路的观念和习惯，使职工丧失了追求高品质的意识。我们做的具体工作就是砸烂了76台有缺陷的冰箱，虽然这76台冰箱可以分为二等品，三等品。但砸烂这些冰箱的主要目的就是起到一个震撼效应，使创名牌的思想深深扎于广大职工脑海。
高擎振兴民族工业大旗坚定不移地实施名牌战略来源：www.examda.com

　　质量和服务――海尔品牌市场竞争力的两大基础，产品质量是品牌生命的基础。海尔的名牌之路就始于质量管理，在整个质量管理过程中，海尔采取了日清管理法，为了便于在国际上交流，我们也把它叫做"OEC管理法"，也就是英文"Overall every contyol and clear"缩写，就是全面地对每人，每天做的每一件事进行控制和清理，我们提炼为"日事日毕，日清日高"，今天的工作必须完成；今天完成的工作必须比昨天有质的提高；明天的目标必须比今天更高。

　　我们在质量管理中同意这样一个观点，"成功的企业永远没有激动人心的事情发生"，杜绝运动似地搞企业管理，而要把所有的目标分解到每个人身上，每个人目标每个月每天都有新的提高，这就可以使整个工作有条不紊地不断增长。我们地每一个员工都人一张"三E卡"，就是每天，每件事，每个人，即英文"EVERY ONE、EVERY DAY、EVERY THING"，每个员工干完了今天的工作后必须填写这张卡片，每个月的工资跟这张卡片直接挂钩。这张卡把整个的工作，大目标分解到每个人身上。如果我们的冰箱共有156道工序，545个责任区，都落到每个人头上。从而使得整个质量能够保证是优质。其中最关键的是员工的素质，也就是只有优秀的员工才能生产出优秀的产品。

　　海尔付出的努力终于得到回报，1988年，海尔获得了中国冰箱行业历史上第一枚质量金牌。89年，冰箱市场发生"雪崩"的时候，冰箱厂纷纷降价以求生存，海尔反而做出了将价格提高10％的大胆决策，结果消息公布以后，海尔冰箱厂门前车水马龙。这出乎很多人的预料，但也充分说明海尔专心致志创名牌的战略符合了消费者的需求。所以，在产品畅销的时候，我们没有盲目扩大产量，而是在保证质量的前提下不断扩大生产规模。具体来说就是把生产规模的扩大与职工素质的提高联系在一起。在刚生产冰箱时，由于职工素质太差，我们的生产规模很小，每年只能生产1万台，以后逐渐增加到3万台、5万台。尽管当时市场对电冰箱的需求量很大，但我们宁可牺牲利润，也要保证质量。我们现在控制数量，并不是由于职工的素质问题，而是采取市场细分化原则，我们每年生产200万台冰箱，这个总数并不小，但平均到每个规格品种，就只有5万台左右，所以有些品种形成供不应求的局面。
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　　产品质量和售后服务构成了海尔品牌市场竞争力的两大基础。随着家电业市场竞争的激烈，国内各家电企业也开始注重产品质量，而这时海尔却把重点转向服务。这是因为：在产品供不应求的情况下，名牌的主要内涵就是质量，当供求关系发生了，服务就成了一个非常重要的因素。但在产品服务上，我们与其他企业有观念上的差异。首先我们不仅仅强调售后服务，还强调售前，售中服务，到目前为止已全部实现国际星级服务，一般企业强调的仅仅是产品的维修。其次我们认为服务不仅仅是维修，安装，答疑等，还是了解消费者的意见，需求，以便进行产品再开发，再改进的重要途径。用户的难题就是我们的课题，根据这一理念，海尔开发了"小小神童"洗衣机，"画王子"冰箱，"大地瓜"洗衣机等能够满足用户潜在需求的新产品，从而创造了崭新的市场。

　　"用户永远是对的"，海尔根据这一理念进一步形成"真诚到永远"的全方位承诺，"国际星级服务一条龙"新概念，使海尔品牌与用户之间形成一种亲情般的关系。我们在服务上对自己要求，一是不断向用户提供意料之外的满足；二是在让用户在使用海尔产品时毫无怨言。目前我们在全国各大城市都设立了"9999"售后服务热线，用户只需一个电话，剩下的事全有海尔来做，在海尔与消费者之间架起了一座座"心桥"。海尔人的真诚服务得到了用户的赞誉，提高了海尔品牌的美誉度。这是海尔的无形财富，也是海尔的动力源泉。

　　张瑞敏的十三个观点

　　4月3日到5日，世界商学院高级经理人教育联盟（UNICON）2000年年会在位于上海浦东的中欧国际工商学院（CEIBS）举行，来自全球70多所著名商学院的校长、教务长、管理学教授以及英国电讯、朗讯科技、联合利华、柯达等著名跨国公司的全球人力资源总裁和全球培训主管共150多人出席了本届年会。据悉，这是UNICON成立27年来首次在亚洲举办年会。UNICON是提供高级经理人教育的国际性组织，由全球具有领导地位的国际化的商学院组成。UNICON现有成员70多个，主要成员学院三分之二来自美国，包括哈佛大学、斯坦福大学、密西根大学、芝加哥大学、哥伦比亚大学、麻省理工学院等，以及英国伦敦商学院，瑞士IMD学院，菲律宾亚洲管理学院等。5日上午的闭幕式上，应本届年会的邀请，海尔集团总裁张瑞敏做了90分钟的题为《海尔的竞争优势在于创新》的主题报告。本报记者有幸聆听了张瑞敏先生的报告，现将其主要观点归纳如下，并做简要阐释:

　　观点之一:有缺陷的产品就是废品来源：www.examda.com

　　1985年，张瑞敏刚到海尔（时称青岛电冰箱总厂）。一天，一位朋友要买一台冰箱，结果挑了很多台都有毛病，最后勉强拉走一台。朋友走后，张瑞敏派人把库房里的400多台冰箱全部检查了一遍，发现共有76台存在各种各样的缺陷。张瑞敏把职工们叫到车间，问大家怎么办？多数人提出，也不影响使用，便宜点儿处理给职工算了。当时一台冰箱的价格800多元，相当于一名职工两年的收入。张瑞敏说：“我要是允许把这76台冰箱卖了，就等于允许你们明天再生产760台这样的冰箱。”他宣布，这些冰箱要全部砸掉，谁干的谁来砸，并抡起大锤亲手砸了第一锤！很多职工砸冰箱时流下了眼泪。然后，张瑞敏告诉大家:有缺陷的产品就是废品。三年以后，海尔人捧回了我国冰箱行业的第一块国家质量金奖。

　　观点之二:东方亮了再亮西方来源：www.examda.com

　　“东方不亮西方亮。”这是国内不少企业多元化经营的美好初衷。从1984年到1991年，张瑞敏把这7年叫做海尔的“名牌战略阶段”。7年时间里，海尔只做了冰箱一个产品。到1991年，海尔冰箱产量突破30万台，产值突破5个亿；全国100多家冰箱企业，海尔唯一产品无积压，销售无降价，企业无三角债；海尔商标在全国家电行唯一入选“中国十大驰名商标”。1992年起，海尔开始“多元化发展阶段”。如今，海尔产品有58个系列，9200多种，既有白色家电，又有黑色家电和米色家电。其中，冰箱、冷柜、洗衣机、空调器等的市场占有率在全国名列前茅。张瑞敏把海尔的这种多元化战略概括为“东方亮了再亮西方”。
观点之三:要盘活资产先盘活人

　　在海尔兼并的18家企业中，有一家1997年12月进来的4000人的国营黄山电视机厂。1998年6月2日，该厂部分员工罢工上了街，原因是接受不了海尔的管理，把海尔派去的孙部长也打了。张瑞敏一看闹到这种地步，“不是你愿不愿干的问题，而是我让不让你干的问题”，下令无限期停产整顿。也没有无限期，两天，大家就想明白了：海尔不这么做，企业在市场上就站不住脚；企业站不住，员工也就没地方开工资了。孙部长正给职工代表开会，宣布“明天可以复工了”，手机突然响了:老婆要来合肥接“卖力不讨好”的丈夫回去。孙部长气道：“看你们把事情闹的！”这时，一位职工代表喊了三句口号:“孙部长不能走！”“海尔不能走！！”“海尔精神不能走！！！”到1999年，该厂一个月电视机的产量相当于过去一年半的产量。

　　观点之四:只有淡季的思想　没有淡季的市场

　　一般来讲，每年的6至8月是洗衣机销售的淡季。每到这段时间，很多厂家就把商场里的促销员撤回去了。张瑞敏挺纳闷儿：难道天气越热出汗越多老百姓越不洗裳？调查发现，不是老百姓不洗衣裳，而是夏天里5公斤的洗衣机不实用，既浪费水又浪费电。于是，海尔的科研人员很快设计出一种洗衣量只有1．5公斤的洗衣机:小小神童。小小神童投产后先在上海试销，因为张瑞敏认为上海人消费水平高又爱挑剔。结果，上海人马上认可了这种世界上最小的洗衣机。上海热销之后，很快又风靡全国。到如今两年时间里，海尔的小小神童在全国卖了100多万台，并出口到日本和韩国。张瑞敏告诫员工说：“只有淡季的思想，没有淡季的市场。”

　　观点之五:用户的难题　就是我们的课题来源：www.examda.com

　　1997年10月份，张瑞敏到四川出差。有用户跟他抱怨说，海尔的洗衣机不好，下水管老堵。一了解，原来是有些农民朋友用洗衣机来洗地瓜（北方叫红薯），有时泥沙堵塞了下水管。回来后，张瑞敏把这事讲给大家听。一些人觉得像是笑话，说“重要的问题是教育农民”怎么使用洗衣机。但张瑞敏不这么看。他说：“用户的难题就是我们的课题。”后来，海尔专门开发出一种下水管加粗的可以用来洗地瓜的“大地瓜”洗衣机。这事见诸报端后，有人不以为然，说我们的农民富裕到用洗衣机洗地瓜了吗？张瑞敏的想法是，既然用户有需求，我们就该去满足。“这块蛋糕也许不大，但却是我自己享用。”1998年底，在一次经济工作会议上，江泽民总书记还提到了海尔“大地瓜”洗衣机的事。

　　观点之六:下道工序就是用户来源：www.examda.com

　　一件电器产品，从设计、生产到销售，要经过若干道工序最终到达用户的手里。但张瑞敏告诉每一道工序：“你的下道工序就是用户！”什么意思？就是说什么问题都得在你这儿解决好，留给后边人家不饶你。为此，海尔提出：人人都有一个市场，人人都是一个市场:下道工序是你的市场，你又是上道工序的市场。如果你为上道工序遗留的问题付出了劳动，你有权利向他索酬；同样，如果你把问题留给了下道工序，人家也有权利向你索赔。瑞敏把这叫做“市场链”，就是一道一道工序像锁链一样的咬合在一起，谁那儿“掉链子”，谁就得从兜儿里掏钱。此招一出，各种问题立马大幅减少，企业效益大幅提高。这事被一位叫菲希尔的外国教授（中欧国际工商学院前教务长）知道了，到海尔跟张瑞敏谈了8个小时，拿回去做了个MBA的教学案例。

　　观点之七:企业就像斜坡上的球

　　张瑞敏有一个著名的“斜坡球体论”，是说企业好比斜坡上的球体，向下滑落是它的本性；要想使它往上移动，需要两个作用力----:一个是止动力，保证它不向下滑，这好比企业的基础工作；一个是拉动力，促使它往上移动，这好比企业的创新能力。且这两个力缺一不可。就海尔而言，其15年来平均81．6％的快速增长，首先得益于创业初期长达7年的一门心思就造一个冰箱，拿一个冰箱夯实企业的基础工作，锻炼一支队伍，建立一种机制，培养一种文化。其“止动力”如“日事日毕，日清日高”，“拉动力”如“在市场否定你之前先自己否定自己”，已被证明是非常行之有效的管理方法。

　　观点之八:赛马不相马来源：www.examda.com

　　人才缺乏，是国内企业的共同呼声。但张瑞敏认为，我们最缺乏的不是人才，而是出人才的机制。海尔在人力资源方面的一个基本做是“赛马”而非传统的“相马”。海尔“赛马不相马”的人才机制就是给海尔的每一位员工创造一个发挥才能的机会和公平竞争的环境，从而使企业整体充满活力。海尔的“赛马不相马”应用于下至普通员工，上至集团副总裁。1999年9月，在海尔全球市场产品交易会上，记者们通过嘉宾介绍得知海尔新近任命了两位“见习副总裁”，颇觉新鲜。会后，有记者问张瑞敏“见习”副总裁是怎么回事？张瑞敏道：所谓“见习副总裁”就是把他们放在副总裁的位置上干干看行不行。今年记者再到海尔，得知二人已被正式任命为副总裁。赛马赛到这份儿上，什么马见了不得奋蹄？据说，海尔的管理人员平均年龄只有26岁。
观点之九:企业要长第三只眼来源：www.examda.com

　　按照张瑞敏的说法:计划经济下，企业长一只眼盯住领导就够了。市场经济下，企业要长两只眼，一只盯住员工，达到员工满意度的最大化；一只盯住用户，达到用户满意度的最大化。但在由计划经济向市场经济过渡时期，企业还要再长第三只眼睛，用来盯住国家政策。张瑞敏举了三个海尔的例子:一个是1992年小平同志南巡谈话后，海尔抓住机遇搞了海尔工业园；一个是1997年利用国家优惠政策，一下子兼并了18家企业；再一个是国际方面的，就是在东南亚金融危机，连自己设在那边的生产厂的产量也在收缩的时候，在那里大做广告，其广告价格是危机前的1／3。结果危机一过，现在海尔的产品在东南亚销量大增。

　　观点之十:先有市场，再建工厂

　　这是一种典型的以市场为导向的经营思路，其不仅适用于进入国际市场，也适用于开拓国内市场。这里的“建”字，既包括自己建设，当然也包括兼并、参股等多种方式。海尔在这方面的例子，如把滚筒洗衣机的40万台项目拆成两期建设；如在海尔品牌具有相当辐射力的时候兼并“黄山电子”进入彩电行业；如出口美国的冰箱超过当地生产30万台的盈亏平衡点后才在当地建立工厂。反思我们很多企业，不就是因为过于乐观地估计了市场、过于乐观地估计了自己，然后盲目建厂，导致设备闲置或生产线开工不足而被拖垮的吗？甚至不是还有世界级的家电企业在中国拿自己开工不足的生产线给国内企业“OEM”的吗？我想，这肯定不是他们不远万里来到中国的初衷！

　　观点之十一:出口创牌　而不仅仅是创汇

　　10年前海尔按照“先难后易”的原则，要把自己的冰箱送到“师傅”那儿卖时，坚持要挂自己的牌子:此前，光各种认证就折腾了一年半。二十几个德国经销商都不相信刚学会造冰箱没几年的中国，产品能进入德国市场。没办法，海尔就把运过去的4台冰箱跟德国冰箱放在一起，然后都把商标揭掉，让经销商认哪是海尔的，哪是德国的。结果，没发现任何问题的，大都是海尔的。一下子，德国人服气了，纷纷订货。不久，又碰上德国检测机构对市场上的冰箱进行质量检测，海尔5个项目共拿了8个加号，排在第一位。现在，据德国海关统计，他们从中国进口的冰箱，海尔占了98％。另外，在美国市场，海尔占中国出口白色家电的53％。所有产品，打的都是海尔自己的牌子。

　　观点之十二:国际化就是本土化来源：www.examda.com

　　面对WTO和网络时代的到来，国内企业的国际化成为一个现实的课题。什么是企业的国际化？张瑞敏认为，国际化就是本土化。本土化可以相对缓解国内企业进入国际市场的三个难题:一是消费者对外来品牌的抵触心理；二是进入国的非关税贸易壁垒；三是我们国际商务人才的极度匮乏。作为中国企业国际化的先行者，海尔“国际化即本土化”的做法是，当地设计、当地制造、当地销售，以及当地融资、当地融智。比如在美国，海尔在洛杉矶建立了设计中心，在南卡州建立了生产工厂，在纽约建立了营销公司，三位一体，以形成本土化的海尔，其雇员也主要是美国人。张瑞敏说，什么时候，美国人不再认为海尔是中国的海尔，而是美国的海尔，海尔在美国就算成功了。

　　观点之十三:现金流比利润更重要来源：www.examda.com

　　企业以赢利为目的，是尽人皆知的道理。但张瑞敏说：“现金流比利润更重要。”这是张瑞敏总结了近年来国内一些名声显赫的企业为什么突然死亡的原因后得出的结论。1999年上海“财富论坛”上张瑞敏提出这个观点，台下有人问跟张对话的宝洁公司的老总“您是否同意张先生的观点”。宝洁的老总说：“张先生的观点是对的。过去人们看利润，现在人们看现金流量。现金流之于企业，犹如氧气之于人体一样。”张瑞敏说，现在的市场竞争，不是说资不抵债才叫破产，你失去了现金支付能力，就叫破产！同时，张瑞敏对有可能收不回钱的“赊销”不以为然，“企业帐面上看有利润，但实际上没有支付能力”。张瑞敏认为，只有让用户喜欢你的产品，像戴尔那样能够满足用户的个性化需求，才能把实物变回货币，形成资金的良性流动
 MBA案例：天门警示录　湖北优秀企业家陈远豪3年冤狱调查
　编者按：我国是法制国家，在建立社会主义市场经济体制的过程中，建立了以宪法为核心的配套的法律体系。各级 政府已经形成了“依法行政”的良好风尚，“有法可依、有法必依”的观念正在逐步深入人心。但是，我们也应该看到，少数地方、部门的领导为了地方、部门利益，甚至个人私利而侵害企业和企业家利益的现象时有发生。湖北省天门市企业家陈远豪被迫害一案，正是这种现象的反映。如何更好地依法行政，维护企业和企业家的合法权利，应该引起各级领导及全社会的广泛重视，并采取切实可行的措施杜绝类似陈远豪的悲剧再次发生。
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　　2003年3月13日，晴。从早上8点开始，湖北省天门市第一看守所的门前就陆陆续续地有人赶来，到10点时，狭长的马路上已经聚集了三四百人，有的手持鲜花，有的议论纷纷。他们在等待所敬重的湖北省优秀企业家、原湖北金天贸工农股份有限公司董事长陈远豪的获释归来。

　　然而，原定于10点钟被释放的陈远豪却迟迟未能出来。当值班警员向迎候的人群发出“必须等人都走开了才能放人”的警告时，许多期待的目光陡然变得黯然起来，但还是没有人愿意轻易离去。

　　“如果你们真心想让陈总快些出来，那就先回去吧。”有人一遍遍地急切地向众人劝说。一直到下午3点钟，按要求只有家人在门前等候时，看守所的大门才霍然打开，至此，被羁押了2年零10个月的陈远豪终于结束了牢狱生涯而被无罪释放。

　　“天亮了！我们终于等到了这一天。”陈远豪激动地拥抱着哭泣的妻子，喃喃地说道。而远远观望的百余人中，许多人的泪水夺眶而出。

　　“5?２9”专案起因来源：www.examda.com

　　2000年5月29日，对于陈远豪来说，将是一生都无法挥去的灰色记忆。这一日成了他生命的分水岭，也成了企业命运的分水岭。在此之前，作为“中国棉改第一人”的陈远豪，将一个连续6年亏损、资不抵债、濒临倒闭的小厂不仅打造成为全国同行业领先水平的“航母”，而且有望在5年内进入国际同行业巨头行列，企业乘风破浪、一往无前的势头是那么迅猛。然而在5月29日，这一切都被永远搁浅在了偏隅的角落里。
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　　事隔3年半之后，当中国企业报社记者专程赶赴天门进行采访时，湖北金天贸工农股份有限公司的相关文件和财务资料已被封存起来，据说这是中央电视台不久前到访之后采取的措施，如果想查阅必须得由市委主要领导批准。

　　这件事的起因是1999年7月份，新华社一篇内参报道了天门市棉花公司为了争取国家对库存棉花的补贴不卖棉花，金天公司拿钱买不到棉花的情况，后来，棉花公司通过中华供销合作时报社记者写出《金天公司为什么买不到棉花》一文，认为金天公司负债累累、资不抵债，是没有钱买棉花。

　　事实上，在此之前，陈远豪曾在媒体上就当前棉花市场状况发表题为《棉花市场的怪现象》一文，对当时棉花公司的市场垄断行为和有关体制问题进行过批评。

　　天门市委给湖北省委的报告还称：根据领导批示，省市联合调查组于1999年10月至2000年2月对金天公司进行了4个月的审计调查，认为陈远豪个人有重大经济犯罪嫌疑，经市委书记办公会研究，决定对陈远豪实行“双规”。

　　金天公司财务部一位负责人向记者提供的审计结果却与天门市委向湖北省委提交的“情况反映”大相径庭：由省纪委、省审计厅和市纪委、市审计局组成的省市联合调查组对公司1992年4月至1999年9月底的情况进行了历时4个月的全面审计，并于2000年2月27日以天门市审计局“天审工发(1999)27”号文件公布了审计结果：“确认金天公司总资产5.8亿元，累计实现利润5280.71万元，资产负债率为73.12%。审计评价是：该公司从1992年成立以来，生产规模不断扩大，天门本部的年纺纱能力从3万锭发展到目前的9万锭，技术装备水平迅速提高，目前设备均为90年代国内领先水平，企业社会贡献率日益提高，是1999年为我市纳税过1000万元的惟一工业企业。对天门的经济建设作出了重要贡献。”

　　审计报告还建议金天公司要进一步理顺关系，积极争取股票上市和债转股的政策支持，使企业进一步发展壮大。

　　金天公司财务部这位负责人称，这一审计报告于2000年3月在《天门日报》上也公开发表了。

　　据了解，天门市委、市政府、市纪委、市税务局等共同于2000年4月一致推荐陈远豪为全国纺织行业劳动模范，5月22日又再次推选陈为金天公司董事长。“由此可以证明，通过省市联合调查组的全面调查，确认他没有任何违法违纪问题，”金天公司的一位高层人士说，“否则，天门市不可能在省市调查组的调查工作结束之后，还推荐他为全国行业劳动模范和金天董事长。”

　　另有隐情？来源：www.examda.com

　　见到陈远豪并不是在天门，而是在距天门百公里之外的仙桃市。此时陈已经出任上市公司湖北迈亚公司的副总经理。与记者想象所不同的是，陈远豪居然还是那么充满活力，很难看到刚刚出狱不久的痕迹。

　　陈远豪说：“我在那里的近3年中，每天坚持原地跑5000步，坚持洗冷水澡，坚持读书，身体是与权势斗争的本钱，知识是自我发展的根本。”

　　在仙桃，当陈向记者倾诉起“5?２9”专案的缘由时，依旧让人吃惊不小：

　　2000年5月29日上午9时多，天门市政府的某领导给陈远豪打电话说：“老陈啊，市里完成今年上半年的税收任务还有点困难，你安排200万元，我派人来拿！”话一讲完电话就挂上了。陈当时正在外办事，返回公司时，市有关部门的人已经在接待室了。

　　开始，双方还都表现的心平气和，但立场对立，各不相让，争执中陈远豪始终是断然拒绝的态度。他认为对方没有理由拿走企业的钱：“我们不欠一分钱的税，你们不能没有一个理由就拿走200万元，我们是股份制企业，要钱只能借，不然我无法向董事会交待。况且去年市税务局向公司打借条所借的70万元资金，写明是抵扣2000年一季度税金的可至今还没抵扣。一个金天公司，也弥补不了全市的财政缺口。”“你们封厂我决不阻拦，这不是我陈远豪个人的企业，你们把厂整垮了，每年1000多万元的税收就没有了，2000多职工也就下岗了，损失的还是天门市。”
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　　当天下午，天门市委立即召开会议，决定对陈远豪立案审查，实行强制措施，金天董事长一职换人，为此成立了“5?２9”专案组。于是在第二天的上午，市政府秘书长给陈远豪打电话，要陈上午10点钟赶到市委常委会议室，说是那位市领导和张二江书记找他谈工作。当陈准时赶到时，一名分管市领导拿着一份用金天公司文件纸打印的通知让陈在上面签字。通知上面写着“从今天开始，金天公司的生产经营、资金审批由总经理某某某签字负责”的字样，落款署名为“金天公司董事长陈远豪”。

　　陈远豪感到震惊和不解，拒绝签名。几分钟后，进来4人，要陪同陈远豪到餐厅去喝茶，等待领导。走到市委办公楼的一楼时，4名陪同人员一边两个，把陈架起，塞进门前准备好的一辆小车里，押往市税务局的金穗宾馆。

　　几乎是同样的方式，打着陈远豪的旗号，陈的妻子曹丽萍也被架到车上，在另一地点被“双规”了两个半月之久。

　　随即，一位市主管副市长当天在金天公司开会，宣布市政府的最新决定：一是终止金天公司与九江市两个棉纺厂的兼并联合协议，二是对陈远豪实行“双规”。

　　据知情人透露，在抓陈远豪的前一个多小时，天门市委召开了常委扩大会议，会上通报了为防止金天公司资金外流，对陈实行“双规”的决定。当时有的市领导对于金天公司搞低成本扩张与资金外流的联系颇感困惑：金天公司并不是国有控股公司，为何就不能自行决定走兼并联合之路？
解不开的谜

　　对陈远豪来说，拒绝拿出200万元之后一系列事件的发生实属蹊跷，难脱瓜葛。但是又有几人知道有关200万元的事情呢？记者为此进行了一系列的采访。

　　“这是陈的说法，但是某领导却否认。目前我们没有证据来证实这个说法。”市委一位负责人说。

　　“我确实听到他们在公司会议室和走廊上的争吵，吵得很凶，双方都各不相让。我听见陈总说，‘不欠你们一分钱，凭什么……这个厂不是我个人的，你们要封厂就封……’很多员工都听到了。”金天公司一位不愿透露身份的中层干部说。

　　“时间太久了，我记不清了……没有印象了。”原天门市国税局涉外分局副局长、现征管科副科长郭曼说。

　　“我已经调走了，不知道。”原天门市国税局涉外分局副局长、现纳税大厅主任王俊华说。
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　　“不存在这个事，肯定不存在……我也记不得了。”天门市国税局涉外分局局长张建平说。

　　……

　　办理此案的负责人、原天门市纪委副书记万中原在今年9月“双规”期间所写的交待材料中供述：2000年5月29日—30日，省纪委召开全省案件检查工作表彰经验交流会，他和省纪委的人员都在武汉开会，是5月30日中午天门市领导打电话通知他才得知陈被“双规”的。

　　万中原说：“陈远豪是因什么事被‘双规’的？‘双规’陈远豪的内幕为何？到今天为止，我都一概不知。我从武汉开会赶回天门后，听张二江等人介绍情况时，我才知道对陈远豪的‘双规’，一是当时还没有掌握陈远豪违法违纪的确凿证据就仓促‘双规’的，这本身就是一种违反党内法规的行为；二是陈远豪的党员关系不在天门，天门市纪委对陈远豪根本没有‘双规’的权限；三是对陈远豪‘双规’时，根本没有办理‘双规’审批手续。这些情况都是极不正常的。是谁向市委提的建议，出的主意，为何当时要仓促‘双规’陈远豪，这些都是一个谜，我不知道，我也不想知道。我只能说查办陈远豪案件，我只是一个执行者。”

　　2003年11月24日，记者与陈远豪一同来到位于武汉郊区的湖北省洪山监狱，见到了正在监狱服刑的原天门市委书记张二江。

　　也许张二江从来没有想到，今天到这里来看他的会是陈远豪。记者看到，他在与陈远豪握手的那一刻，面带愧疚之情：“你这是以德报怨、以德报怨啊。”显然，我们一行的到来让张有些不知所措。
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　　张在听到陈远豪诉述“双规”期间和近3年羁押生活的痛苦磨难时，他攥起拳头的手不停地颤抖，说：“现在想想，我没有尽到责任，没有重视起来，我对不起你呀。”

　　陈远豪说：“你还是很关心我们企业的，我们心里非常清楚。我在‘双规’前的一个月，你还推荐我为全国纺织行业劳动模范，前7天你还推荐我再次当选为金天公司董事长，‘双规’前一天发生的200万元资金的事情你是否知道？突然之间对我实行‘双规’究竟是谁向你提出来的？”

　　张二江低下头：“太久远了，我要想一想……我都忘记了。不过我有责任，我当时毕竟是市委书记。如果我当时听了别人的反映，再找你谈一次话就好了，那么也就不会偏听偏信，也可能就避免这一事件的发生了。这是我的失误和责任。”

　　在即将离开洪山监狱时，张二江说：“如果时机成熟，如果需要我，我可以为你出庭作证。”

　　“棉改第一人”的经营之道

　　陈远豪，1954年出生于湖南省邵阳市，大学毕业后曾在湖南耒阳、长沙等地的几家大型企业担任过工段长、车间主任、科长、处长，由于出色的组织能力和经营才干，1984年起就担任起大型企业的副厂长；1985年，在全国第三期厂长经理考试中，陈远豪名列湖南省前茅；1992年，在金田集团面向全国招聘高级管理人才时，陈远豪力挫群雄，当上了深圳金田总公司的总裁助理；1994年，受命于天门金田纺织工业有限公司危难之时，出任总经理。
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　　据了解，金天公司前身天门市吉来棉纺厂是一个只有年产能力3万锭的棉纺厂，从1988年投产之日起连续6年亏损，年平均亏损高达400多万元，到1993年企业已处于资不抵债、濒临倒闭的境地。

　　陈远豪来接手这个亏损烂摊子，把天门市巨大的棉花资源优势变成了经济优势。他从转换企业内部经营机制入手，从总经理到工人全部实行聘用制，内部分配实行市场机制，物质采购、货源运输和工程建设全部实行招标制。同时从全国先进企业中高薪聘请了100多名高级技术管理专家和营销专家，全面提高企业的技术水平、管理水平和产品质量。在相同生产设备的情况下，1994年产量比上年提高了40%以上，公司由过去天门市最大的亏损企业一举创天门市企业中产值、销售收入、利税总额、职工人均收入4个第一。

　　实际上，从1993年至1998年是我国纺织行业特别是棉纺业最为困难的6年，全行业连续亏损。而湖北金天贸工农股份有限公司在这一期间却蒸蒸日上，一路领先。

　　陈远豪认为，全国棉纺行业处于最低潮的时候，正是自己低成本扩张上水平的好机遇。于是，他抓住广东南海某棉纺厂全程引进3万锭设备已停产近一年急于将设备转让出手的机会，以相当于原价60%的价格把这套进口设备购买下来，由此，金天公司的技术装备水平一跃而成为湖北省第一，全国领先。

　　为了从根本上解决产品质量问题，铸造“金天”品牌，他们从原料抓起。1996年金天公司成为全国第一家棉花贸工农一体化试点企业，在天门市建立了25万亩棉花生产基地，并吸收天门市蒋湖农场和天门市白茅湖棉花原种场组建贸工农一体化经营集团。1999年，金天公司的产品质量居国际、国内领先水平，上等一级品率达到99.95%，废品率为零，使“金天”牌棉纱名声大振，产品出现供不应求的局面，并很快打入了国际市场。金天成为全行业的典范，陈远豪也因此被誉为“中国棉改第一人”。
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　　为了组建棉纺行业的“航空母舰”、实现企业跨越式发展，1997年9月，金天全程引进3万锭精棉纺厂投产；1998年12月，金天兼并了湖北省洪湖棉纺总厂；1999年4月，又成功兼并了湖北川大棉纺厂，利用金天的经营机制、技术、管理、品牌和市场网络使这两个已经处于停产状态的国有棉纺厂都在1—2个月内实现了扭亏为盈，并创多项历史最好记录：仅一年时间，这两个厂共实现利润2008万元。至今，洪湖、汉川这两个棉纺厂的干部职工还在怀念金天时期的灿烂辉煌。

　　在此后的一年时间内，金天又相继兼并联合了监利大垸农场气流纺厂、汉川川宇毛巾集团、四川九彩罗彩色棉公司，并以净资产入股方式收购了江西省九江一棉和九纺公司两个大型棉纺厂，从而使金天集团公司的纺纱规模达到了40万锭，跃居全国前列。

　　从1997年到1999年，仅仅是陈远豪规划金天步入行业整合之路的起点。但是这短短的两年时间，就使金天的销售收入翻了一番：从1996年的2.2亿元增长到1999年的4.69亿元，同时，连续3年的产销率和货款回笼率都达到了100%，利润也由1996年的1712万元增长到1999年的3479万元，使金天走上了一条良性而快速的发展轨道
打碎天门梦来源：www.examda.com

　　在天门市委写给湖北省委的报告中称：在陈远豪任职的1994年至1999年，虽然公司共上缴税收6099.53万元，年均达到了1000万元，但据公司财务账面反映，公司自1995年至2000年年均为亏损，累计经营亏损高达1.4899亿元。

　　但金天公司财务部的有关人员否认了这个说法。他们提供的数字表明：

　　金天公司财务账面实际反映的1994年至2000年5月的利润总额为1.36亿元。

　　湖北省、天门市联合审计组于2000年2月27日公布的审计结果为：天门本部(不含洪湖金天、汉川金天、蒋湖棉花加工厂、白茅湖棉花加工厂等兼并联合的企业)“1992年4月至1999年9月累计实现利润5280.71万元”。《祥见天门市审计局文件“天审工发(1999)27号”》。

　　公司兼并的洪湖、汉川两个棉纺厂所实现的实际利润为2008.39万元，其中洪湖814.64万元，汉川1193.75万元。

　　企业总资产：

　　1、省市联合审计组审计报告公布的1999年9月底公司总资产为57991.97万元，资产负债率为73.12%。

　　2、天门市政府派驻金天公司财务总监谢汉州2001年7月18日所作的财务工作报告中公布了2001年6月30日止公司总资产为61778万元，资产负债率为68.75%。

　　3、2003年4月天门市将金天公司全部资产以总价格为1.56亿元出售。

　　“如果把天门市每年生产的棉花全部用于深加工，让天门金田纺织工业有限公司来纺纱、织布、制成服装出口，那么我们每年可为天门市增加1.5亿元的税收，可安排1万多人就业，增加40—50亿元的产值。”这是当年陈远豪对天门的信心，也是他对天门的梦想。他曾经毫不怀疑自己会实现这一目标，这是他对天门的诺言。

　　遗憾的是，他振兴天门的梦想和诺言，在一夜间变得支离破碎。

　　一位公司的老员工，眼里噙满了泪水。她对记者说：“面对正义、面对真理，尽管我们钦佩陈远豪的为人，他把一个企业做得那么好，我们很感激他，但是却无能为力。我们希望你们能关注到底，尽快报道出去。”

　　谈陈色变来源：www.examda.com

　　原天门市委书记张二江在陈远豪“双规”前曾推心置腹地对陈远豪说：“你必须听市委、市政府的话，否则，市里就要换人。我们都不是圣人，我当市委书记就得过一些小钱，你当企业老总这么多年，不可能没有得过一点小钱。”但令人始料不及的是，在紧锣密鼓、铺天盖地的审查过程中，办案人员竟然没有捕捉到陈远豪的问题。相反，在数十人长达近3年的拉网式调查“战役”中，仅办案费用就花销掉100多万元。

　　但是在天门市，这毕竟是当地170万群众最为关注的案件。在整个案件处理过程中，尽管屡屡有人因陈远豪案受到牵连，以致于天门人一时间“谈陈色变”，但仍不乏仗义执言者。

　　危萍，金天公司副总经理，1999年底，万中原找她谈话，要她检举陈远豪的问题，危萍说，陈总没有问题，他每年给天门缴税1000多万元，电费、职工工资各1000多万元，还有银行利息3000多万元，还把周边的村民都带富裕起来了，怎么能说这人有问题呢？后来，危萍被进行了“双规”；

　　程克武，金天公司法律部经理，带着一位同事前往潜江看守所去看望陈，走的是正常程序，而且也没有看到陈，结果被“双规”关押半个月；

　　张中庆，天门市计划委员会工业科副科长，由于工作上对金天的情况较为了解，所以于2001年6月写了篇文章《多一些理解和支持给金天》寄给有关领导，结果被停职反省15天，后被迫停职下岗。
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　　据了解，当时因陈案受牵连被“双规”审查的达10人，其中有2人被刑事拘留，3人被打伤。

　　陈远豪不愿向记者讲诉那段异常痛苦的经历，他说，办案人员曾刑讯逼供，把他头部打开一个三厘米长的口子。“自打伤以后，我在天门市两次公开庭审的陈述中和几次的上诉书中，都如实地述说了被打伤的情况，从来就没有任何人对我被打伤的情况提出过异议。可是，当省委主要领导做出批示要求进行调查以后，有人竟敢用市委红头文件编造谎言，公开欺骗省委主要领导。公然把办案人员将我打伤的铁的事实谎称为是我借机脱逃自己撞伤的。”

　　如此批捕与起诉

　　对陈远豪的案件，天门市检察院曾经多次集体讨论，一致认为此案证据不足，不同意批捕。然而迫于种种压力，又不得不捕。原天门市人民检察院检察长、现任随州市人民检察院党组副书记的李先文这样描述着他的无奈：
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　　“陈远豪的‘犯罪案件’是由天门市纪委和市公安机关承办的，办案将近10天，市公安局将案件移送市检察院，对犯罪嫌疑人陈远豪提请批捕。我院审查后认为证据不足，不能批捕，作出了不批捕的决定。”

　　市纪委领导多次来我院做工作，要求批准逮捕陈远豪。由于我院认为证据不足，所以还是没有批捕。因为意见分歧，市纪委和公安局的领导给市委做了汇报。市委要市纪委牵头，召开协调会，并委派一名市委副书记和市委常委纪委书记参加会议。在协调会上，市委领导听不进去检察院的不同意见，反而批评检察院和办案人员。我很有想法，认为这样的案件根本不能批捕，然而市委领导压着要检察院批捕。于是我就说：“这个案件证据不足，不能批捕，如果一定要捕，那么错了归谁负责？”市委副书记说：“捕错了市委负责。”在这种压力下，我只好退一步说：“要批捕陈远豪在这里我个人不能决定，我回去后检察委员会集体讨论、研究决定，研究的意见我及时向市委汇报。”结果检察委员会的一致意见是证据不足，不能批捕。我又找到那位市委副书记和市委常委、纪委书记汇报说：“检察委员会集体意见是不能批捕。”两位领导说纪委和公安的意见认为能批捕，市委的意见也是这样的，你们说不能捕？

　　于是又开了一次由市委政法委牵头的协调会。会上听了办案人员的汇报后，法院的副院长和刑庭的庭长讲，目前没有证据认定陈远豪有罪；政法委书记讲，我们要依法办案，要保证案件质量，要经得起历史的检验；分管业务的副书记讲，我不管什么政治案件不政治案件，我们只讲法律、只讲事实和证据。协调会的意见是不能批捕。

　　后来，由于压力太大，只有先批捕了等以后起诉时再说。这样检察院作出批捕的决定。当公安机关对陈远豪的案件移送起诉时，我院审查认为，根据现有的证据不能足以认定陈远豪有罪，不能起诉(其中还退查过)。但市委领导非常恼火，张二江亲自召开协调会，说根据现有的证据足以认定陈远豪有罪，并说如果谁要是干扰和阻碍，纪委要追究责任。这样检察院被迫决定起诉。”

　　引起中国企联会长的关注来源：www.examda.com

　　2001年6月22日，天门市法院开庭审理陈远豪一案。天门市法院在2001年8月8日，以挪用资金罪判处陈远豪有期徒刑3年。陈远豪不服，提出上诉。湖北省汉江中级人民法院于2001年10月26日对此案作出终审裁定，认为天门市指控陈远豪挪用资金一案“事实不清、证据不足”，撤销天门法院原判，发回重审。

　　在此期间，对于天门市指控陈远豪挪用资金一案，北京天钰衡律师事务所、北京大地律师事务所、湖北天辉律师事务所、湖北大音律师事务所都分别向天门市人民法院和湖北省汉江中级人民法院提供了无罪的辩护词。中国刑法研究会名誉会长、博士生导师马克昌等5名著名刑法学专家对此案进行了专题研讨，一致认为陈远豪是完全无罪的，并专门出具了专家们联合签名的无罪意见书。与此同时，悉知此案内情后的10名全国人大代表也联名上书有关部门，呼吁和要求依法办案。

　　尽管法律界人士和全国人大代表一再呼吁，但似乎都无法阻止天门市某领导“收拾”陈远豪的决心，因此无辜的超期关押仍然是漫漫无期。而就在陈远豪的家人感到无望无助时，他们想到了企业家的家——中国企业联合会、中国企业家协会。2002年底，他们饱蘸辛酸的泪水，向中国企业联合会、中国企业家协会会长陈锦华发出了一封感人肺腑的“求救信”。

　　陈锦华会长收到陈远豪家人的信件并详细了解了陈远豪案件的情况之后感到非常震惊，他高度重视，亲自对陈远豪案件作出批示，要求湖北省有关部门要坚决严格依法独立办案，坚决排除任何权力的干扰，绝不能允许任何人迫害无辜的企业家！

　　在陈锦华会长和湖北省委、省人大、省政府以及省高院的高度重视和积极督办下，终于排除了天门市个别势力的非法干扰，维护了法律的尊严。2003年3月13日，湖北省汉江中级人民法院依法正式宣布陈远豪无罪。金天的命运来源：www.examda.com

　　当记者在天门采访时，天门市委仍然坚持认为金天公司是天门国有控股企业，他们有权对陈远豪进行“双规”。

　　然而，据记者调查，湖北金天贸工农股份有限公司的天门本部，就是中外合资企业湖北天门金田纺织工业有限公司，于1992年4月成立，到2000年5月都是以中外合资企业天门金田纺织工业有限公司的名义进行经营、核算和纳税的，1992年成立后由深圳金田控股51%，1995年8月吉来棉纺厂将其所占49%的股份全部转让给深圳金田，则成为深圳金田的独资企业。2000年5月30日，天门对陈远豪进行“双规”时，陈远豪仍然是中外合资企业天门金田纺织工业有限公司的法人代表。

　　金天贸工农股份有限公司也仍然是由深圳金田集团相对控股，根据工商注册登记的股权，深圳金田集团和深圳金田投资公司共占股34.01%，企业内部职工个人占18%，两者合计共52.01%，占有绝对控股地位。而国有企业吉来棉纺厂的股权和债务早在1995年已经各方签订协议全部转让给了深圳金田集团，此后，既没有向金天公司投入一分钱的股本，也没有将原有的股份和债务转回到吉来棉纺厂去，所以，金天贸工农股份有限公司也根本不是市属国有控股企业。

　　对于金天公司由昔日的兴盛到目前的衰落，有分析人士认为主要有3个原因：

　　一是由于天门市委某领导认为金天公司到天门市以外兼并联合企业是资金外流，强行关闭了金天公司在九江、洪湖、汉川等地兼并联合的企业，减少了利润来源。仅关闭洪湖、汉川、九江三地兼并联合的企业，就使公司每年损失利润在数千万元。
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　　二是由于陈远豪事件使金天公司原有的和来自全国各地的优秀技术专家、管理专家和营销人才对天门市表示极大的失望而纷纷离去，直接导致企业的产品质量急剧下降，产品营销网络、采购网络崩溃，使企业的生产经营陷入瘫痪，企业销售收入逐年急剧下降，2002年比1999年下降了90%以上。

　　三是由于市委某领导把非国有企业的金天公司强行收归市委、市政府直接管理，使金天公司原有按深圳特区企业建立起来的市场经营机制，又倒退到10年前吉来棉纺厂的国有企业管理模式上，使企业从过去听市场的，变成了后来听书记市长的，最终造成企业停产，走向衰落。

　　金天员工说：“陈远豪走后，金天公司换了三任总经理，第一任总经理是政府派来的，将7000万元左右的资金在一年之内全部花光，然后就卖厂，卖了之后，今年4月又换了一个总经理，开工不到3个月，仍然处于半停产状态，每月给工人发一两百块钱。7月份又停产20多天，不得不又换一个总经理，但是到现在生产设备还没有全部开起来。”

　　也许是差距实在太大，所以记者在天门采访时，提到陈远豪或金天，许多人都会神采飞扬、滔滔不绝，都对陈远豪的时代念念不忘，他们都呼唤陈能够早一天回到金天，但他们都向记者提出不要暴露自己的名字。

　　不是尾声的尾声

　　在湖北省委主要领导的批示下，天门市纪委于2003年8月9日至10月11日，对办理陈远豪案的主要负责人原天门市纪委副书记万中原及专案组成员金波、谭斌3人在办案过程中的违法违纪问题进行立案调查，实行了“双规”。
　　经查，万中原等人在办理陈远豪案件的过程中，非法冻结、扣押陈远豪个人资产154万元；其中个人侵占10余万元；为了更好、更快、更彻底地将陈远豪定罪处刑，他们又将陈的资金向公、检、法方面的办案人员送礼发奖金25万元。
　　在天门，每当有人同陈远豪提及金天的现状，他都有心痛之感。他亲手打造的金天自1995年起，连续5年年均付银行利息3000多万元、缴税1000多万元、实现利润1000多万元、职工年均工资为全市企业第一的企业，但如今已是面目全非。

　　就在他被羁押的前一年即1999年，公司实现利税高达5056万元，其中利润3479万元，税金1577万元。而当自己身处囹圄之时的2002年底，企业上缴税金下降至186万元，亏损额高达2326万元，向银行缴纳的利息也从3000多万元下降至41万元。他在任时留下的7000多万元现金及货款也已经随风而去，企业难以为继，曾一度停产。
　　业内人士都知道，2000年—2003年，是中国纺织行业经济效益快速增长的黄金时期，全国棉纱产量分别比1999年增长15.6%、33.1%、48.9%、68.1%，仅2002年全国纺织行业实现利润336.6亿元。可是，金天公司由于天门市委、市政府的违法干涉，在这一黄金时期不仅没有发展，反而走向倒闭。 ：www.examda.com
　　然而，更让陈远豪不可思议的是，当他走出牢狱的第二天，他就主动去找市委某主要领导，他提出：“我可以不计前嫌，不用天门市提供一分钱，我保证在半年之内使金天公司起死回生。”可他的请求遭到了拒绝。对此，陈远豪痛苦地对记者说：“不仅如此，在我出狱的第三天也就是2003年3月15日晚，天门市委常委召开紧急会议，专门针对我做出两项决定：一是要求天门市检察院对我提出抗诉，二是加快金天公司卖厂的步伐，阻止我回金天公司工作。”
　2003年9月下旬，湖北省检察院十分坚决地作出了不支持天门市检察院抗诉的决定。省检察长靳军为此亲自到天门市向市领导宣布了省检察院的这一决定。
　　可是直至11月下旬，当中国企业报社记者前赴天门市为此进行新闻调查时，蒙冤的企业家陈远豪依然没有被恢复名誉、没有被恢复原职、没有取回被扣押的财产。
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　　看来，陈远豪的噩梦似乎还远没有彻底结束，他还要顽强地抗争下去，而这又将是一种全新的挑战。
　　那么，究竟是谁导演了陈远豪的悲剧？又有谁会为此承担不可推卸的责任呢？
　　也许，时间将证明一切。对于企业家陈远豪的命运，本报将继续关注。
 MBA案例：戴尔与清华同方的营销模式比较分析
目前，电脑市场低迷是一个全球性的普遍问题。而与此同时，戴尔的市场占有率却迅速增长，一时间被业界奉为奇迹；在国内市场上与众多企业紧缩裁员相对的是清华同方超过１００％的高速度增长，特别是其笔记本电脑业务，一年之间不仅成为该领域中主流产品的供应商，并且超越了众多竞争对手成为具有市场影响力的几大厂商之一。比较戴尔与清华同方的成功，我们可以看到在其背后有着共同的深刻内涵。

　　当一度是全球ＰＣ行业龙头的康柏迫于无奈委身他嫁的同时，戴尔依然保持着高速的增长，是全新的业务模式造就了戴尔。戴尔的模式，给人印象最为深刻的便是其直销的业务方式，这似乎是戴尔成功的秘诀，这一方式在国内市场上颇受非议，而在美国，康柏效法这一模式的失败，似乎令人感到戴尔是一个幸运儿，同时也使戴尔的模式颇具神秘感。应当说戴尔是伟大的，它的伟大之处在于其直销背后深刻的思考以及各项子业务流程的密切配合，这也是清华同方迅速崛起的关键。
　　从销售产品到挖掘客户
　　客户导向如今是一句非常时髦的企业管理词语，但真正全面的客户导向却是戴尔的精髓。传统业务模式，不论采取何种形式，企业总不能够摆脱以自我为主的思想束缚，不论通过何种方式都在销售企业自身的产品，而在戴尔的模式中，真正值得借鉴的是思维定式的转换——将销售过程转变成为用户信息的收集与反馈过程。

　　粗略看来，清华同方的渠道销售与戴尔的直销在业务方式上有本质的区别，但是在客户导向的业务思考模式下，惟一值得关注的是用户信息与反馈渠道的广泛与通畅。清华同方笔记本电脑对于渠道选择似乎与众不同，在它的渠道中，既有清华同方ＰＣ已经建立的广泛的营销网络，也有类似恒昌的全国性独立连锁专卖体系，甚至有一些本身并不是传统意义上的ＩＴ渠道，对于清华同方来说店面似乎是最重要的，清华同方关注的是这些渠道能够最充分的接触到消费者，因此在短时间内，清华同方笔记本进入全国建立了数百家店。如果说人员与网络是戴尔接触用户的开放性节点，店面则是清华同方笔记本的情报站。

　　把客户信息变成商机来源：www.examda.com

　　营销的过程需要负担物流、资金流与信息流三项重要职能，在所有企业的营销活动中，这三项任务分别在各自的体系中协调运转，而在销售过程中，它们又表现出统一性，因此在传统的模式下，渠道需要同时承担这三项重要的工作。事实上这本身也导致了对企业业务能力的制约。销售的过程从本质上是一种满足消费者需求的过程，获取用户的需求信息是实现销售的关键。以往的渠道由于必须承担物流与资金流的职能，无形中将许多通畅的信息渠道拒之门外，企业也因此丧失了许多市场机会。能否减轻渠道仓储、资金占用等一系列负担，将客户的需求信息尽可能的转化为商机呢？
恒昌作为一个全国的独立连锁销售体系，一直致力于为上游厂商和最终用户搭建一个有良好技术含量的销售及服务平台，在全国范围内形成了连锁直销体系和配套的技术服务、维修体系，在各地拥有７个独资子公司和４０家连锁店，并且拥有一定规模的加盟店，这是清华同方最为看中的。与传统渠道合作方式不同的是，清华同方借助恒昌在全国的连锁店，自己来做物流，实现直线销售。清华同方不要求恒昌的各个连锁店囤货，只需保证有一个安全库存，所谓安全库存，指的是保证有每天可能销售笔记本电脑数量的存货；然后清华同方每天或者数天给各个连锁店补货，货源都可以按照连锁店的要求在确定的天数内送达，以保证销售持续进行。清华同方通过这种方式在确保信息流通畅的同时，将信息流与物流充分结合，以信息流驱动物流运转。与此同时，资金流也更为快捷，销售资金可以及时返回到清华同方，确保一个企业所需的有效现金额度。

　　为销售体系轻装减负来源：www.examda.com

　　在物流、资金流和信息流中，复杂度与快捷度各不相同，物流与资金流往往是企业与渠道合作伙伴矛盾的焦点，这类例子不胜枚举。既然最终的销售是由客户的需求决定的，将物流与资金流剥离出来，销售体系能够不受困扰，全心全意的获取商机，这也是戴尔与清华同方模式在业务管理上的过人之处。

　　物流与资金流的分离，要求各个作业系统之间充分配合，对企业提出了很高的要求，其中之一就是产品的质量，如果质量出现问题，对清华同方而言，将造成大量的反向物流和反向资金流，将会导致双倍或者多倍的成本。所以，清华同方一方面在生产中兢兢业业以确保笔记本电脑产品质量，另一方面对这种物流模式提出服务保证是：产品出现问题，清华同方保证在３天内解决。

　　定制生产满足市场需求

　　作为戴尔与清华同方成功秘诀的另一项要素，便是提供弹性的定制生产方式。既要保证满足消费者的需求，又要减轻渠道的物流资金压力，弹性的定制生产是其业务的基础。戴尔为消费者提供多种配置的产品选择，而清华同方则是通过三大系列十余种产品规格的方式为消费者提供选择。无论是戴尔还是清华同方，都通过这种方法最大限度地提供用户选择的机会，而另一方面则是通过各自健全的供应链管理方式避免因小批量订单生产可能造成的成本损失。没有弹性的定制化生产，就不能够支持渠道的不同订货，也就谈不上满足消费者不同的需求。

　　很难令人相信，在笔记本市场上已经获得举足轻重地位的清华同方，其相关业务人员只有寥寥十数人，而由此带来的更高效率和更低成本，使得清华同方在一年之内超越了许多笔记本传统优势企业，恒昌集团销售管理总公司副总经理赵晓飞介绍，从６月份开始合作的一个月时间里，清华同方笔记本电脑在恒昌所有连锁店中的销量连续上升，并且势头迅猛，在国产品牌销量中已经位居第二。

　　戴尔的成功固然有其在产品、服务等方面的过人之处，但先进的经营理念与业务模式是其根本的制胜之道，清华同方在笔记本电脑市场上的崛起，再一次证明了优秀的企业源自于优秀的营销管理。不论是戴尔还是清华同方，都力求能够精深准确的把握用户需求，适应用户的模式，便是企业制胜的模式。
 MBA案例：迪特尼公司的企业员工意见沟通制度
 迪特尼?包威斯公司，是一家拥有12000余名员工的大公司，它早在20年前就认识到员工意见沟通的重要性，并且不断地加以实践。现在，公司的员工意见沟通系统已经相当成熟和完善。特别是在80年代，面临全球的经济不景气，这一系统对提高公司劳动生产率发挥了巨大的作用。
　　公司的“员工意见沟通”系统是建立在这样一个基本原则之上的:个人或机构一旦购买了迪特尼公司的股票，他就有权知道公司的完整财务资料，并得到有关资料的定期报告。
　　本公司的员工，也有权知道并得到这些财务资料，和一些更详尽的管理资料。迪特尼公司的员工意见沟通系统主要分为两个部分:一是每月举行的员工协调会议，二是每年举办的主管汇报和员工大会。
　　(一)员工协调会议来源：www.examda.com
　　早在20年前，迪特尼?包威斯公司就开始试行员工协调会议，员工协调会议是每月举行一次的公开讨论会。在会议中，管理人员和员工共聚一堂，商讨一些彼此关心的问题。无论在公司的总部、各部门、各基层组织都举行协调会议。这看起来有些像法院结构，从地方到中央，逐层反映上去，以公司总部的协调会议是标准的双向意见沟通系统。
　　在开会之前，员工可事先将建议或怨言反映给参加会议的员工代表，代表们将在协调会议上把意见转让给管理部门，管理部门也可以利用这个机会，同时将公司政策和计划讲解给代表们听，相互之间进行广泛的讨论。
　　在员工协调会议上都讨论些什么呢?这里摘录一些资料，可以看出大致情形。
　　问:公司新设置的自动餐厅的四周墙上一片空白，很不美观，可不可以搞一些装饰?
　　答:公司在福利工好预算，准备布置这片空白。来源：www.examda.com
　　问：管理部门已拟工作8年后才有3个星期的休假，管理部门能否放宽规定，将限期改为5年?
　　答:公司的惯例是作方面作了很大的努力，诸如团体保险、员工保险、退休金福利计划、增产奖励计划、意见奖励计划和休假计划等。我们将继续秉承以往精神，考虑这一问题，并呈报上级，如果批准了，将在整个公司实行。
　　问:可否对刚病愈的员工行个方便，使他们在复原期内，担任一些较轻松的工作。
　　答:根据公司医生的建议，给予个别对待，只要这些员工经医生证明，每周工作不得超过30个小时，但最后的决定权在医师。
　　问:公司有时要求员工星期六加班，是不是强迫性的?如果某位员工不愿意在星期六加班，公司是否会算他旷工?
　　答:除非重新规定员工工作时间。否则，星期六加班是属于自愿的。在销售高峰期，如果大家都愿加班，而少数不愿加班，应仔细了解其原因，并尽力加以解决。
　　
　　要将迪特尼12000多名职工的意见充分沟通，就必须将协调会议分成若干层次。实际上，公司内共有90多个这类组织。如果有问题在基层协调会议上不能解决，将逐级反映上去，直到有满意的答复为止。事关公司的总政策，那一定要在首席代表会议上才能决定。总部高级管理人员认为意见可行，就立即采取行动，认为意见不可行，也得把不可行的理由向大家解释。员工协调会议的开会时间没有硬性规定，一般都是一周前在布告牌上通知。为保证员工意见能迅速逐级反映上去，基层员工协调会议应先开。
　　同时，迪特尼公司也鼓励员工参与另一种形式的意见沟通。公司在四处安装了许多意见箱，员工可以随时将自己的问题或意见投到意见箱里。
　　为配合这一计划实行，公司还特别制定了一些奖励规定，凡是员工意见经采纳后，产生了显著效果的公司将给予优厚的奖励。令人欣慰的是，公司从这些意见箱里获得了许多宝贵的建议。
　　如果员工对这种间接的意见沟通方式不满意，还可以用更直接的方式来面对面和管理人员交换意见。
 (二)主管汇报来源：www.examda.com
　　对员工来说，迪特尼公司主管汇报、员工大会的性质，和每年的股东财务报告、股东大会相类似。公司员工每人可以接到一份详细的公司年终报告。
　　这份主管汇报有20多页，包括公司发展情况、财务报表分析、员工福利改善、公司面临的挑战以及对协调会议所提出的主要问题的解答等。公司各部门接到主管汇报后，就开始召开员工大会。
　　(三)员工大会
　　员工大会都是利用上班时间召开的，每次人数不超过250人，时间大约3小时，大多在规模比较大的部门里召开，由总公司委派代表主持会议，各部门负责人参加。会议先由主席报告公司的财务状况和员工的薪金、福利、分红等与员工有切身关系的问题，然后便开始问答式的讨论。
　　这里有关个人问题是禁止提出的。员工大会不同于员工协调会议，提出来的问题一定要具有一般性、客观性，只要不是个人问题，总公司代表一律尽可能予以迅速解答。员工大会比较欢迎预先提出问题的这种方式，因为这样可以事先充分准备，不过大会也接受临时性的提议。
　　下列列举一些讨论的资料:
　　问:本公司高级管理人员的收入太少了，公司是否准备采取措施加以调整?
　　答:选择比较对象很重要。如果选错了参考对象，就无法作出客观评价，与同行业比较起来，本公司高层管理人员的薪金和红利等收入并不少。
　　问:本公司在目前经济不景气时，有无解雇员工的计划? 来源：www.examda.com
　　答:在可预见的未来，公司并无这种计划。
　　问:现在将公司员工的退休基金投资在债务上是否太危险了?答:近几来来债券一直是一种很好的投资，虽然现在比较不景气，但是立即将这些债券脱手，将会造成很大损失，为了这些投资，公司专门委托了几位财务专家处理，他们的意见是值得我们考虑的。
　　迪特尼公司每年在总部要先后举行10余次的员工大会，在各部门要举行100多次员工大会。那么，迪特尼公司员工意见沟通系统的效果究竟如何呢?
　　在80年代全球经济衰退中，迪特尼公司的生产率每年平均以10%以上的速度递增。公司员工的缺勤率低于3%，流动率低于12%，在同行业最低。
　　许多公司经常向迪特尼公司要一些有关意见沟通系统的资料，以作参考。
 MBA案例：家电业　企业流程再造蜕皮式变革解救成长之痛
 随着家电行业的资本集中程度提高，越来越多的大型家电企业走上了规模扩张之路。而在这条路上，家电业企业遇到了多产品事业单元扩展的结构性矛盾，出现这一矛盾的主体主要集中在多产品线的大集团中，比如说海尔、长虹、康佳、海信、TCL等大的家电企业。在这种背景下，流程再造便被许多大型家电企业提上了议事日程。
　　成长的烦恼来源：www.examda.com
　　“企业越做越大，具体事务越来越多，再不搞流程再造，我们就不能从具体事务中解脱出来，也就没有时间去思考企业长远的发展战略问题。”万和集团副总裁叶远璋这么解释他们推行流程再造的原因。经过10年多的发展，万和从当年一个毫不起眼的配件商成长为一家年销售额超10亿元，拥有热水器、消毒柜等多个产品系列的大型企业集团。面对这种发展，万和的老总们却轻松不起来。“事无巨细都要管，怎么管得过来？”叶远璋说。
　　事实上，这不仅仅是万和遇到的问题。国内的大型家电企业大多是依靠某一产品起家，在具备一定的实力之后又逐步延伸到其他领域，不同产品事业部门和集团管理机构之间的矛盾日益突出。假如各产品事业部门的独立性太小，事无巨细都要依赖集团管理机构，集团首脑就会在各种繁杂的具体事务中疲于应付；假如各产品事业部门完全独立，那么每个事业部门都将是一个“小而全”，企业产品线越长、规模越大，则规模不经济的现象就越严重。问题就在这种矛盾中产生：从整个集团来看，无论是销售总额、资产总量，还是员工数量，在国内都可以算得上是大企业，但是，企业内的许多事业单元却往往不敌某些只经营单一产品的竞争对手。“大企业绝不只是几个小企业的简单累加，我们的企业已成长了，衣服却还是儿童时期穿的，不换当然不行。”
　　在国内家电企业中最早进行流程再造的海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏曾一针见血地指出当前中国家电制造业面临的三大悖论：销售额越来越大，利润却越来越低；在国际上中国制造的产品很多，但是中国创造的名牌却实在是太少；企业面临的压力很大，但是员工并没有感受到相应的压力。张瑞敏表示，面对这三大悖论，企业不追求变化就是等待死亡。正是有鉴于此，海尔从1998年就围绕着“有价值的市场订单”的目标开始进行了流程再造，关注“大流通”问题，在全球范围内实施“本土化”，建立压力传导机制，让企业的每一位员工都直接面对市场。
　　不仅是海尔与万和，在近年来家电业利润持续低迷的情况下，国内的大型家电企业都在加紧修炼这招内功。倪润峰曾在各种场合多次强调，长虹要努力克服“大企业病”，建立起面向市场的灵活反应机制。康佳集团则把流程再造提高到了战略的高度，出台了近百项管理规程和措施，涉及了研发、制造、营销、采购、财务、物流等诸多关系到企业经营管理的核心层面。此外，美的、TCL、海信、春兰等著名的家电也都在这方面采取了一定的动作。
　　蜕皮式变革来源：www.examda.com
　　“打破鸡蛋才能做蛋卷”，流程再造理论的创立者，美国麻省理工学院的哈默博士所定义的企业流程再造就是：企业为了在成本、品质和服务等方面的绩效取得大幅度改进，而对企业所从事的最关键与最基本的管理工作及作业程序进行重新设计和构建。流程再造不是对现有流程细枝末节的修补，而是要全面系统地审视企业的各种工作流程、管理流程和流程内的各种活动，看看它们对创造价值的贡献，如果某一流程或流程中的活动对企业的输出(产品或劳务)是不增值的，就必须删掉。流程再造的着眼点主要有两个：一是降低运营成本，二是建立起面向市场的快速反应机制。流程再造更重要的目的是把流程上的便利留给客户，而不只是成本。
　　海信采用的方式是把每个产品事业部门的公共职能挑出来，在大的集团下组成诸如采购、销售、资金等事业部门。这些职能性的事业部门不再是只服务于某一个产品事业而部门，而是面向整个集团的所有产品事业部门。这一做法，使得原先分散在各个产品事业部门的一些职能得到了集中，有利于形成了一定的规模效应，降低企业的运营成本。
　　万和的流程再造就力图体现这种思想，其变革之深入已经涉及到了整个集团股权安排的层面。“把原有的结构打散，根据产品集群的特点建立全新的事业部制。”据叶远璋介绍，从2002年7月份起，万和就开始试点建立消毒柜事业部，今年4月份，这一做法开始在整个集团全面实行，建立起了热水器、消毒柜、资本运营等6大事业部。在各事业部内，万和还以“内部控股＋外部参股”方式进行股权安排方面的调整。例如，在厨具事业部，5个职业经理人由万和集团担保向银行贷款300万元，持有了该事业部30%的股权，而在生活电器事业部和万和控股的中山利澳，原始股权和外来股权的比例则已经达到51∶49。在此基础上，万和开始将许多原先由集团管理机构掌握的权限下放给各事业部，让各事业部自主经营，集团则通过预算管理和审计两种方式对各事业部进行全过程的监控。
　　“这里面的关键问题是放权与放心的问题：通过股权安排协调好老板与职业经理人之间的关系，我们放心；放心后就可以放权，把相应的责、权、利下放给各事业部，我们的担子就轻多了。”比如说采购。万和以前所有的采购都是由集团进行的，库存责任也都在集团，“我这里的压力很大，下面的人却很少去想库存压力的问题。”叶远璋表示，在进行流程再造之后，采购的计划权被下放到各个事业部，集团只需要为此组织相应的采购工作，采购的原材料及生产出来的产品的库存责任都在各事业部，这就逼着各事业部自己在做采购计划时要直接面向市场，从而减少中间环节，建立起快速反应的能力。据介绍，流程再造为万和的发展注入了强大的活力，仅消毒柜一项，今年的销售额就将超过两亿元，比去年增长一倍。
　　这个过程听起来有点像蛇儿蜕皮，只有将束缚成长的旧皮整个蜕去，蛇儿才能长大。当然，蜕皮的过程本身免不了痛苦。尽管叶远璋不愿多谈他们在流程再造过程中遇到的问题，但问题显然是无法避免的。万和流程再造的基础就是重新进行股权安排，这就意味着原先四大创始人所持有的股权必须进行稀释，这中间肯定有一个“痛”下决心的过程。另外，万和赖以发家的燃气具业务的流程再造迟迟未能跟进，这本身就已说明问题.
 MBA案例：管理好“整合经理”
 　近年来，CEO们经常会在发生大规模合并或收购之后指派中高层主管人员暂时脱产半年到一年，担任整合经理，帮助领导公司的整合工作。然而，尽管整合经理能在实现公司合并目标方面起到重要的作用，但是，如何具体发挥这种作用却常使CEO们伤透脑筋，这是因为他们大多缺乏公司合并的经验，因而也无章可循。于是，很自然，整合经理们的工作成效也就因此而参差不齐了。
　　很多CEO只是把整合经理简单地看成工作流程的协调人或项目经理，但真正优秀的整合经理却往往发挥着远大于此的关键作用——他们可以使全体工作人员专注于最具价值创造潜力的事务并为整合营造必需的势头，从而保证整合工作的成功。但可惜的是，多数整合经理从未能够起到这样的作用，虽然有人也曾尝试朝这个方向努力，但都感到步履维艰。根据我们在过去5年300多个整合项目(多数涉及全球500强企业)中积累的经验，这种情况的出现可归结为三个主要原因：CEO选人不当；整合经理参与合并的时间太晚；CEO对他们工作的支持力度不够。
　　物色合适人选来源：www.examda.com
　　某些CEO把选人标准定得太低，在他们看来，整合经理的工作和公司其他系统执行或业绩改善项目中的牵头人并没有多大不同。
　　诚然，整合经理要做不少项目管理方面的工作。然而，有效的整合经理所承担的工作远不止于此。例如，他们不只是监控双方人力资源部的合并，而且还要推动这两个部门确定业绩出众的员工并留住他们，这是其首要的工作。整合经理不但要向指导委员会汇报，而且还要协助制定公司的议事日程。比如说，在合并的前两个月，达到成本目标和重组销售队伍可能要比合并会计系统更为重要。此外，出色的整合经理不仅只是跟踪协同效应是否实现，他们通常能够通过打破组织合并中不可避免的僵局来促进这些协同效应的实现。
　　此类僵局和由此产生的势头放缓使得很多的公司合并搁浅。整合经理的作用就在于预见问题并快速解决之，以加快整合步伐；而其最重要的责任则在于不断推动决策程序，因为一个合并要涉及上千个决策，而当环境不确定时，人们一般都倾向于将问题层层上交，最后形成瓶颈。通过随时干预而加速问题的解决，整合经理可以保持流程不断前进。
　　在最近一次制药企业的合并过程中，整合经理打破了一个涉及多个整合团队的僵局。由于不了解新组织的架构，财务整合小组在给职能小组下达降本指标时心里打鼓；而职能小组又觉得，在没有财务和减员目标的情况下，自己的工作也没法开展。这时，整合经理找到了解决办法：财务小组先给出大致数字，职能小组据此制定宏观组织架构，由此，财务小组可以进一步修改其目标数字，而职能小组则能够完成组织架构设计。于是，公司的降本工作得以按部就班地进行。
　　在另一案例中，有一家正处于合并过程中的消费品公司，其中涉及的一个工厂已内定将被关闭并迁往新址，但公司的信息系统主管却拒绝为相关的产能搬迁制定IT计划。他声称，由于任务要求的速度太快，将难免出现纰漏而无法达到项目执行的质量标准，这也对他个人的名声不利。为此，整合经理向公司总裁汇报了情况，并请该信息主管向指导委员会介绍其相对耗时较长的计划。在听取介绍之后，公司总裁指示该主管，鉴于工厂已确定很快关闭，因此必须就此拿出合适的解决方案和成本预测。
　　一周之后，这位主管重新作出了一份速度更快且能满足其质量标准的建议案。尽管成本比最初方案高出数倍，但由于能够按照既定的时间关闭工厂并节约了可能因延误而带来的浪费，建议案很快就获得了批准。这些节约及其向金融市场发出的积极信号使得一次性的系统成本相对就不那么重要了。
　　从这个例子中我们可以看到，整合经理或许自己无权包办一切，但却能成为最高管理层的耳目。当CEO分身乏术的时候，整合经理可以决定哪些事情需要CEO来定夺，哪些不用。来源：www.examda.com
　　显然，要发挥这样的作用仅有项目管理技能是不够的。虽然掌握这些技能非常重要，出色的整合经理更应该是多谋善断、善于统筹协调的全面管理人才。他们应该有勇气，政治上敏感并能够影响公司的决策。由于要经常作为公司高层的代理和亲信行事，他们必须赢得领导层的敬重和信任。那么，这样的人到哪儿去找呢？
　　建议：要确定整合经理的人选，CEO不应找外面的人，包括被收购公司的人，或是可能因合并而下台的高层主管。CEO要找的人应谙熟收购方的组织和制度，并专心致志于合并后新公司的未来。
　　找一个老手———公司工龄15年以上且又具备前台业务部门的经验———往往是安全的选择。但要是这些人在岗位上离不开，特别是当公司高级人才奇缺的时候怎么办呢？经验稍逊的后起之秀也不失为一种选择，但这种做法风险较大，必须要有充分的证据表明该人确系可造之材，有潜力成长为全面的领导者。
　　说服候选者走马上任
　　找出合适的候选人是一回事，而说服他们接受这项工作则完全是另一回事。很多人不愿意放弃现在的重要岗位去干这个时间只有半年到一年而且工作强度又很大的工作，担心合并完成后他们原来的职位可能会被取消，或是给别人顶了。
　　建议：要说服他们，CEO们可以强调整合经理的重要性，并向其保证只是在还需要他们留下来保持整合势头的情况下，才会要求他们继续担当整合经理的责任。
　　最好是能让整合经理们知道整合完成后他们将担任什么职务。即使不能作出具体的承诺，CEO也应该大致列出一些在合并完成后可供选择的现实机会，并对如何选择这些机会的过程加以描述。最后，还应有一名高层主管为整合经理们的下一步职业发展提供支持。在有人才定期轮岗制度的公司，实行这个办法相对要容易一些；如果公司主要是在职能部门或业务单元内垂直提拔，那么CEO可能就要以个人的名义向未来的整合经理保证其良好的职业前途，从而解除他们的后顾之忧。
　　整合经理如对未来心里有底，其工作也会更有效。一些人在担当了整合经理后由于对自己的归宿不明而变得忧心忡忡，这就如同在抢座位游戏中，随音乐的停止，好的座位也随之被全部占据。在这样的情况下，整合经理们会忙着找靠山，给自己安排后路，不能专心工作，这还可能会影响他们工作中的客观性。
 让整合经理尽早就位来源：www.examda.com
　　时间的安排至关重要。人选确定后，CEO必须在合并正式宣布前一个月左右让整合经理就位。整合经理只有尽早就位，才能详细了解公司合并的目标，进而保证整合工作有条不紊、顺利高效地进行。举例来讲，如果利用收购方的优势分销网络销售被收购方的产品是整合主要的价值来源，那么这一部分的工作就要尽快展开。了解了这个目标，整合经理可以在合并宣布之前即开始物色实现目标所需要的销售、营销和物流专家。一旦合并公布，他们就可以马上开始工作，解决相关问题，而不会耽误任何时间。
　　另外，能够尽早和CEO以及谈判小组共事也能让整合经理了解哪些客户、人员和项目将会对未来合并的业务起到决定性的作用，并对可能的问题预先采取防范措施，把工作做在前面。
　　此外，合并交易中常存在很多不成文、非正式的谅解，对此，整合经理应在合并宣布之前就予以掌握。
　　如果对交易达成的过程没有一定程度的参与，整合经理就不会知道这些谅解的内容。如果缺乏对细节的了解，整合经理一开始就先天不足；而了解了这些内容，整合经理就能根据原则制定路线图，引导整合流程以及整合团队。在合并公布前就制定好路线图并同公司关键高层主管进行沟通，也可以让整合经理在开始阶段就获得实现快速整合所必需的高层支持。
　　虽然让整合经理尽早就位有很多好处，但在合并前景尚不明朗的时候就让他们脱离原来的重要岗位并不容易。
　　建议：交易一旦有望达成，就立即物色、确定一名候选人，但直到交易马上完成前暂不让其脱离原来的主要工作。在不同的合并个案中，
　　这个时间点往往有所区别。在少数情况下，仅是通过早期谈判，CEO就已经能清楚地看到很快，可能只要几周，就能达成协议。在这样的情况下，整合经理就需要马上到位。多数的情况是，交易要经过更长的时间才见分晓，这时，可以等到谈判只剩下枝节问题时再任命整合经理，这样还是可以给他一个月的时间和谈判团队共事。在过渡期内，具体负责交易的高层主管应向未来的整合经理通报关于交易所有可以分享的细节，这将有助于澄清公司对合并交易的内在考虑。
　　支持整合经理
　　整合经理的成功需要CEO在几个关键方面提供支持。
　　★CEO必须用人不疑。由于CEO必须要相信原本并不很熟悉的人，而且这个人还要在整合全过程中充当极富价值的耳目，因此，CEO任命了得力的人选但后来又对其不信任的情况并不罕见。所以，CEO应将办公室的大门随时向整合经理敞开，并相信整合经理理解其时间的宝贵，讲话会言之有物、有的放矢。。
　　★CEO必须给整合经理充分放权。CEO应该在项目启动会上声明，整合经理在整合过程中的很多会议上就是CEO的代理人，还应授权整合经理引导指导委员会的讨论并严格执行决策程序。这种方式可能会使CEO感到不舒服，但要想让整合经理不只是传令官或是流程牵头人，这样做还是必不可少的。
　　★整合经理还需要CEO在筹集资源方面提供帮助。例如，业务单元的负责人可能不愿意放出自己的得力干将参加整合小组，但要是高层发了话，他们再不情愿也还是要听的。与此相关，CEO还有一个任务，这就是确保整合经理对整合小组兼职成员工作表现给以认真、实质性的评价，否则就不能激励这些兼职成员对其所承担的整合工作给予足够的重视。来源：www.examda.com
　　★CEO有必要适时介入，鼓励部门主管支持整合经理的计划。通过为整合经理撑腰打气，让其他的高层主管也对整合工作负起责任，并保证业务单元的主管为整合提供能干的人才，CEO可以确保整合经理的工作会在不太长的时间内得以完成。
　　任命一名整合经理可能会推动公司合并取得成功，但需要高层给予持续、认真的重视。CEO知人善任将极有可能使得整合经理本人以及公司合并本身双双获得成功。
　　作者MichaelShelton是麦肯锡芝加哥分公司咨询顾问。
　　DwightFontilla(麦肯锡华盛顿分公司咨询顾问)、BillHuyett(麦肯锡波士顿分公司资深董事)和DianeSias(麦肯锡新泽西分公司董事)为本文成文作出了贡献。
 MBA案例：中国石化　业务重组路长风紧
近日，中国石化（600028）收购茂名乙烯的一纸公告，将人们的吸引力又集中到了中国石化的行业重组上来。

　　追溯历史，中国石化早在H股和A股发行上市时就承诺，要以恰当的方式择机对已上市子公司进行购并整合。事实上，中国石化的行业重组，既包括对其下属子公司的重组，也包括对其母公司中石化集团下属兄弟公司的资产收购。

　　中国石化是中国石油化工集团公司于2000年2月25日独家发起设立的股份有限公司。在此次设立中，中石化集团将其石油石化的主营业务投入中国石化。到目前为止，中石化集团共有60余家直属单位，中国石化共有附属单位80多家，包括20多家全资、控股和参股子公司、50多家分公司。这些资料显示，中国石化的行业重组路途正长。

　　那么，中国石化系列重组的整体规划和实施计划又是怎样的呢？对此，来自中国石化方面的表述既谨慎又从容。该公司前董事长李毅中曾说，整合需要一个长远的规划和分步实施的计划，整合不整合，谁先谁后，标准就是有没有整合效益。虽然中国石化至今尚未公布其重组整合的规划和计划，但敏感人士已经感觉到，中国石化正在有条不紊地推进着重组整合过程。

　　湖北兴化重组将成为经典案例来源：www.examda.com

　　作为中国石化对内重组整合的切入点，湖北兴化重组整合案有可能成为中国石化对内重组整合的经典案例。资料显示，2002年4月28日，中国石化与国投公司签定转让协议，将中国石化持有的湖北兴化16223.44万股国有法人股转让给国投公司。湖北兴化以其拥有的整体资产与国投公司持有的甘肃小三峡水电开发有限责任公司、靖远第二发电有限公司、徐州华润电力有限公司的权益性资产进行置换。此次置换后，湖北兴化主营资产由石化产品生产经营变为电力生产经营，中国石化则向国投回购湖北兴化置换出的全部石化资产。

　　可以看出，中国石化对湖北兴化的重组整合经历了一个三部曲：第一步是将所持已上市子公司的股权转让给第三方；第二步是由股权受让方与目标公司进行资产置换，使该上市公司的石化资产进入股权的受让方；第三步是中国石化从股权受让方回购由原上市子公司置换出的石化资产。由此，中国石化将对原上市子公司石化资产的间接控制转为直接控制，从而为其整体石化行业重整奠定基础。

　　收购母公司资产：强化产业链

　　2001年6月11日，中国石化同意收购中国石化新星的全部权益，以新星现有石油及天然气储量所得的产量为基础核定的收购价为64.461亿元人民币。对新星公司的收购，符合中国石化的既定策略，即寻求具吸引力的商机，扩充其上游业务，并提高其综合实力。当时公司股东认为，收购新星，可改善中国石化的上游资产基础，并提供一个更有利的平台，加快其天然气业务的增长步伐。而通过此收购，中国石化所获得战略及经营优点及好处是：在中国陆上及海洋具有战略意义的储量；新星悠久及成功的探发经验；上游业务的规模扩充；促使天然气商业化；结合临近地区的业务产生的协同效应。
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　　今年10月28日，中国石化与中石化集团公司签定收购协议，以现金33亿元人民币收购母公司的乙烯资产及其下游产品生产装置的主营资产与相关负债。其主要生产装置包括：38万吨乙烯裂解、10.5万吨高压聚乙烯、17万吨全密度聚乙烯、17万吨聚丙烯、17万吨苯乙烯、5万吨合成橡胶、11万吨乙二醇-环氧乙烷、4.4万吨甲基叔丁基醚/丁烯、5.5万吨丁二烯抽提、16.5万吨芸茎抽提装置，以及配套的包装、储运等辅助设施。

　　中国石化收购茂名乙烯的意义在于：其一、世界上化工行业的运行周期为7-8年，化工行业从2003年逐步走出低谷，开始复苏，预计到2006年将达到周期的高峰。所以现在收购茂名乙烯，有利于中国石化抓住复苏机遇提高经济效益；其二、茂名乙烯资产位于中国经济最发达的省份广东，背靠潜力巨大的西南市场，是华南地区现有唯一大型乙烯生产装置，采用国际先进技术，达到世界先进水平，收购此资产可增强中国石化对主要市场的控制力，提高化工板块的核心竞争力，同时还有利于消除同业竞争、减少关联交易。
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　　关于对集团母公司附属公司的重组，中国石化的招股书载明：“为确保本公司有持续权利保障其竞争优势，集团公司已授予本公司如下选择权：可酌情收购重组后保留在集团公司的与本公司业务构成或可能构成竞争的业务，有效期为协议签定之日起5年内有效”。而“中国石化集团公司根据互不竞争协议授予本公司的选择权适用于中国石化集团公司于茂名乙烯厂、天津联合化学公司及中原石化公司的权益。”

　　显然，中国石化通过实施对本身附属公司及母公司附属公司的重组收购融合，应使中国石化主业日益突出，竞争力不断增强，现代化规范管理日益完善；同时也会使被收购公司投资渠道畅通，内部管理得以完善。

　　可以想见，一旦中国石化系列重组收购完毕，中国石化将成为主业突出、规范运作的石化巨鲸。考虑到5年有效期将近，中国石化收购母公司附属资产的步伐是否会加快呢？
 MBA案例：糖类休闲食品市场竞争　咬破糖衣是炮弹
　在沈阳秋季糖酒会上，人气最旺的展位可谓是花花绿绿的糖果展位。事实上，九月份糖果市场即进入了销售旺季，无论是传统的流通市场，还是现代的卖场终端，糖果生意一片红火。但不同于以往的是，今年的糖果旺季不仅表现在市场消费的增长，还表现在各厂家大手笔的广告投放，从今年八月份开始，在半年内，糖果企业投向央视的广告费将达五千多万元。

　　除了糖果以外，包括巧克力、果冻等在内的糖类休闲食品，近两年在市场的表现都出人意料，无论是产品定位、推广手段、还是售卖方式都呈现出比以往有更多创新的特点。业内人士分析的结论是：糖果行业已进入市场成熟期，行业将加速洗牌，糖果大战已揭开了序幕。请看本期“糖类休闲食品市场竞争案例”。

　　市场背景来源：www.examda.com

　　外资品牌纷纷介入，本土品牌层出不穷，产品定位主题化、功能化、个性化趋势更加明显，品牌推广利用整合传播手段与消费者深度沟通，渠道选择刀光剑影抢夺终端。

　　★市场潜力巨大，增速高出全球，中国糖业成为国际亮点。糖果业已成为我国食品工业中快速发展的行业，连续五年保持增长。目前，我国年人均消费糖果为0.7千克，约为发达国家人均水平的1／10,国际人均水平的1／3,糖果市场有很大的扩展空间。预计在今后数年将保持8%左右的增长速度，高于全球糖果近年年均增长速度6个百分点。

　　★据国家统计局最新的统计数据，2002年糖果行业230家500万以上企业生产的糖果、巧克力产量达46.39万吨，产值113.53亿元，同比增长15.9%，销售收入约为230亿元，同比增长14%左右。据中国食协糖果专业委员会统计，2002年国内糖果巧克力总产量为91.48万吨，同比增长10.8%，500万元以上企业产量占当年总产量的50%强。从增长速度上分析，胶荃糖(主要为口香糖)、巧克力增长强劲，硬糖、奶糖市场下滑，其它糖果稳中有升，糖制品行业总量保持可观发展速度。

　　★外资品牌纷纷加大对国内糖果业的投资，中国糖果市场受到国际糖果品牌的青睐。一方面，国内合资企业的外方代表加大对糖果的投入，纷纷收购中方股份；另一方面以费列罗为代表的外资企业在广东、北京都纷纷设厂，扩大巧克力、胶荃糖的生产经营。最近从箭牌中国公司广州工厂投产10周年庆典上传来的消息是：中国已成为箭牌公司除美国本土外的最大海外市场，箭牌还将向相关糖果领域进行多元化延伸。

　　★本土成长起来的糖果企业发展到5000多家，行业内已形成诸如河南金丝猴，福建雅客、梅林，上海冠生园、晋江金冠、喔喔，山东鲁洲、悦家，北京义利、绿得、京源马大姐，天津奥奇特、安徽绿波浪，广东徐福记等一批骨干企业，全行业有5家骨干企业进入中国食品企业排名50强之列，出现了几大品牌占垄断地位、民营企业较国有企业市场份额更大的局面。同时，国内各大食品集团也加紧了对糖果业投资，如巨能集团的胶荃糖、旺旺的明胶糖果、喜之郎的果冻软糖等。

　　★区域性企业协同作战，形成产业集群优势，走上规模化发展的道路。如资料显示，福建晋江的糖果产量约占全国总产量的18%。集中了糖果行业多个知名品牌，包括蜡笔小新、金冠、雅客等，它们在今年秋季糖酒会上集体发力，全力抢食糖果市场。　　

　　★一直以来，类似于糖果、巧克力、果冻等糖类休闲食品，人们习惯上都把它们称为零食，或叫应季、应节销售的小食品，这从一个侧面上说明了，糖类休闲食品并非是生活的必需品，糖果市场是窄众市场。

　　★但实际情况则是：近年诸多企业突破市场领域，想方设法扩大产品的范围及消费层面。一是品种齐全，产品系列化，产品创新的步伐更快。二是扩大产品消费群体，扩大消费空间。拿果冻来说，在此之前，整个行业将果冻定位于儿童食品，是孩子的专利，这无异于给产品的消费空间设置了壁垒。而喜之郎的做法是立足“亲情”的传播，突出男孩女孩一起练习芭蕾和柔道，浪漫永恒的喜之郎情侣，幸福温馨的喜之郎家庭……这些广告向消费者传达的信息是，吃果冻的可以是儿童、少年、青年、中年人和老年人，老幼皆宜；果冻既可在运动后品尝，也可娱乐休息时吃一口，也适宜于全家分享。

　　★另外，包装糖代替散装糖成为市场的主流，无论是从产品的品种到产品的包装，以及售卖的方式都极大地丰富，满足不同消费群体的需求。如针对婚庆的喜糖，针对节日的礼品装，针对年轻人传情达意的各式巧克力，针对吸烟人群的润喉糖，针对儿童的各种新奇特包装，还有新兴的“糖吧”等等。不同年龄段、不同喜好的消费者随时、随地都可以享受到糖果带来的便利与愉悦，从而带来糖果消费市场的繁荣
产品定位主题化、功能化、个性化趋势更加明显

　　★确立清晰的品牌定位是整合营销传播的基础和前提，也是品牌成功的最关键因素之一。《中国轻工业2002年主要行业结构调整的建议》指出，糖果业要加快发展特色风味糖制品，积极研发功能性糖制品。糖果企业积极行动，他们纷纷通过主题化的概念来突出其产品的与众不同，从而使自己的产品形成一个独特而清晰的定位。糖果之战从产品定位之始已经开始了交锋。　

　　★从糖果行业发展的历程来看，糖果的利益点经历了质量、口味，到现在营养与健康的变化过程，一个最明显的主题就是富含维生素的糖类休闲食品已然成为一个独立的品类，引领糖类休闲食品消费时尚。

　　★糖果搭车VC市场成为市场的亮点。VC的摄入途径从医药渗透到食品，主要用于食品添加剂和食品营养强化剂。它既是一种人体必须的营养素，又是一种强抗氧化剂，食品中加入VC兼有营养强化和防变质、保鲜等双重作用。所以不少精明的糖果厂家也号准了消费者的脉，适时地打出了健康牌。“非典”时期，各种维生素制品就不断热销，如鲜橙多、酷儿、每日C在饮料领域掀起了补充维生素的热潮，单是鲜橙多就做出了20亿左右的市场。善存片、金施尔康、黄金搭档等保健品借“非典”之势急速增长，均与补充维生素相关。“非典”过后，许多维生素产品热销之势不减。最近一家知名的牛奶企业在市场上也推出了一种含有果肉的酸奶，还列出了含有维生素的营养成分表。跨行业的众多厂商一起培育、做大了VC市场蛋糕，带动了这一领域的消费，可以说糖果借VC市场搭车来的正是时候。另据资料显示，希望通过吃糖果补充维生素的人居然达到48.1%，仅次于采用吃水果、蔬菜的方式，比希望采用吃维生素保健品的高出20%多个百分点。

　　★福建雅客公司是这一市场亮点的开拓者，其推出的维生素糖果雅客V9先声夺人，称“2粒雅客V9,就能补充每天所需的9种维生素”；另外雅客推出“维C果”可吸果冻，以其良好的口感及方便的吸食方法深受儿童的喜爱。福建晋江蜡笔小新紧随其后，推出了天然果肉果冻系列，以及富含维生素的、多种水果味的“阳光城市”夹心棉花糖。

　　★如果说，雅客V9,雀巢QQ糖等追求的是产品的功能上个性化，而德芙、金帝、金冠等则走的是产品的情感化路线。以金冠为例，其产品种类曾一度以散装糖果为主，主供喜庆市场，具有很强的季节性，产品在终端上的知名度较低。但经过一系列的市场分析之后，他们发现，虽然众多的糖果厂商都会有喜糖，但并未有哪个品牌定位于喜糖，这就是市场机会。因此便产生了金冠的全新定位：即一个喜庆的、包容与亲和的、健康与分享的品牌。在这样的判断之下，金冠对自己的品牌策略进行了调整，一是针对散装糖果，重点打造欢乐、喜庆、健康与分享的品牌形象，二是针对子品牌玛丽莲单品，打造一个浪漫、时尚，具有神秘感和艺术气质的休闲糖果品牌。

　　★与果冻做法相反的是口香糖，其特点为细分市场，细分品类，创造市场需求。近年来，中国的口香糖市场以每年10%速度增长，目前的市场规模已超过二十亿元。随着生活水平的提高，人们对于口香糖的要求也在逐渐变化。消费者把注意力从追求口味的多样化转移到了健齿防蛀等附加功能上来，促成了口香糖由“口味型”向“功能型”的转变。乐天木糖醇无糖口香糖上市不到两年时间，其在中国口香糖市场上的占有率已居第二位，乐天旗下拥有多款功能性口香糖，如清雅、超醒以及木糖醇，今年乐天在中国更是频出大动作，一是由“合资”到“独资”的转变不仅体现出乐天看好中国市场，尤其是对中国口香糖市场充满信心；二是更试图全面强化企业特色，积极准备在“功能型”口香糖市场大展拳脚，并向“老年市场”发动口香糖进攻。箭牌利用“绿箭”“黄箭”“白箭”“益达”和“劲浪”这“五大金刚”全线反击，并利用益达口香糖强攻“孩子市场”。最近，箭牌口香糖有限公司宣布针对北京城八区近300所中小学校的30多万名中小学生推出一项指导其爱护口腔的教育计划。借助这项计划，箭牌期望将其主打产品之一———益达无糖口香糖推向“孩子市场”。

　　★产品的包装个性化，时尚化。在包装上，巧克力及巧克力制品明显优于一般糖果，外资品牌优于国产品牌的包装，在视觉上，让顾客感到品质更好，格调更高。如“德芙”的巧克力产品有黑巧克力、醇香摩卡及烤杏仁巧克力、牛奶巧克力、花生夹心巧克力等等，包装上也分为独立包装、小包装、塑料包装及铁盒等高、中、低多个档次。另外如阿尔卑斯奶糖的包装给人以绿色产品之感。还有英国的一种超强薄荷糖“渔夫之宝”采用红、绿、黄三种金属包装盒，针对吸烟的男士，由于金属包装盒具有重复使用的特点，采用此种包装的糖果很受市场青睐，当然价格也不菲，一盒25克的“渔夫之宝”卖到18元以上，还深得小资们的追捧。包装糖果这不仅体现在包装的精致上，也反应在产品本身的设计上。如像一包包砂砾一样的巧克力，像晶片一样的跳跳糖以及做成立体“喜”字的夹心糖等。

　　★可以说，产品主题化已是大势所趋，即未来的糖果将往功能化、个性化的趋势发展。糖果不再只是一种节庆、婚庆才让人们想起的商品，它将逐步变成一种随时随地、想吃就吃的日常消费品。

　　品牌推广利用整合传播手段与消费者深度沟通

　　★糖果行业的竞争突出表现在参战企业不遗余力地充分运用各种现代化的传播手段为销售助跑，纷纷抢占传播制高点。产品诉求点从质量、口味上升到情感与功能，突出表现为关心消费者的体验感受、健康要求，并通过广告进行品类的占位。

　　如“果冻就是喜之郎”的占位策略与“好空调，格力造”有异曲同工之妙“果冻、布丁喜之郎”，将产品名称等同于类别名称，极具排它性。另外，喜之郎认为，果冻作为休闲食品，对于消费者来说并不是生活必需品，也不可能成为主导性的营养品，是可有可无的选择，要成为消费者愿意选择并经常选择的产品，在传播策略上必须有所突破。要让消费者对此类市场关注度较低的产品产生品牌忠诚度，品牌主张必须从产品属性层面跳出，拓展品牌诉求的外延，在产品与消费者之间建立更高的关联度。因此，采用了情感诉求广告策略，不断强化其情感属性，坚持“亲情无价”这一价值观的诉求，尤其是“水晶之恋”果冻广告推广得相当成功。

　　★作为果冻行业前三甲的福建蜡笔小新，抢注日本“蜡笔小新”卡通人物中文名称作为企业和主打产品“蜡笔小新”果冻，目前宣称要挑战第一品牌。福建雅客公司瞄准消费者对健康的需求，产品定位为维生素糖果，主打产品功能性广告，并期望“雅客V9”要做就做维生素糖果的领袖品牌。在巧克力领域，德芙巧克力的广告语注重消费者的体验感受，一句“丝般感受，意犹未尽”的广告语，独领风骚。

　　★颇有意思的是，“一杯半牛奶”是英国糖果和软饮料巨头吉百利的著名标志，意思是每200克吉百利巧克力中就含有一杯半鲜牛奶。“大白兔”奶糖称7粒糖即可冲成一杯牛奶，而金丝猴奶糖主诉“三粒一杯牛奶”，其实说的都是奶糖在功能上的纯正与营养性。
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　　★在传播手段方面，从今年下半年开始，众多糖果企业邀请当红明星做形象代言人，期望以明星的号召力启动市场，引爆市场。提起糖果，更多人想起的是那是女生吃的东西，因此多数企业请了那些气质和形象上甜美、阳光、健康、亲善的女生做产品代言，如张柏芝代言蜡笔小新果冻、徐静蕾代言盼盼，周迅代言雅客糖果等等。但金冠糖果却请费翔做代言，新格品牌管理顾问陈昭榕分析认为，目前糖果市场的最大的量仍然是喜庆市场，而买糖的人也主要是25岁以上的女性，正所谓异性相吸，因此金冠决定请男星做代言，可谓别出心裁，给人一种耳目一新的感觉。不管怎么说，诸多明星集中在一段时间做糖果企业的代言人，这在糖果业的历史上是空前的。

　　★此外，糖果企业斥巨资比拼央视广告。福建一糖果企业透露，在未来的半年里，广告总预算达6000多万元，其中央视的广告费就占了一半。而河南一糖果企业则出手同样阔绰，在其提供的央视8～11月份媒介投放计划上，央视一套、二套、三套、六套全覆盖，广告费在两千万以上，还不包括其在重点销售区域的地方电视台及纸媒体上所投放的广告费。福建蜡笔小新公司携企业形象代言人张柏芝，10月7日在沈阳的新闻发布会上宣称，将邀请张艺谋担纲电视广告片的导演；而金冠则在第二天宣布，不久将配合费翔的档期及在拍摄或上映的戏设计主题促销，并在即将到来的几大节日，如圣诞节、春节、情人节等，借用明星策略开展一系列的欢喜主题推广活动。

　　★除了广告、赞助等传播方式外，糖果企业普遍注重终端促销，与消费者进行面对面的沟通。如在今年秋季糖酒会上，金冠和蜡笔小新在沈阳皇朝万豪酒店同一个楼层的招商会上，都设置了大规模的产品展示，展示的糖果产品供顾客免费品尝，并现场发送顾客联络表，征询顾客的意见。雅客公司更是准备了价值80万元的维生素糖果在糖酒会上免费派送，除了糖酒会现场，一些大学、茶馆、商场等地方也能看到维生素糖果免费派送的队伍。

　　渠道选择刀光剑影抢夺终端来源：www.examda.com

　　★对于糖果这样的快速消费食品而言，渠道和终端的重要性自然不言而喻。因此，各厂商在销售渠道和终端卖场的比拼和争夺也是不甘示弱，新招迭出。“国内糖果企业在抢占销售终端上具有得天独厚的优势，要牢牢把握”，中国食协糖果专业委员会副秘书长左德林说。

　　★金丝猴集团不断加大市场开发和网络编织力度，在市场的精耕细作上做文章。根据地域特色把全国市场划为八大销售区域，分设42个办事处，实行分权销售，集权管理。在全国大型商场、超市建立了2000多个专柜和店中店，并设计开发出了一系列适合小店销售的联包产品，制订了相应的直销产品销售政策，将联包产品的经销权以特许经营的方式授权给经销商，以加强公司对终端市场的控制和把握。

　　★雅客糖果虽然是在今年成为业界一匹黑马的，但其实在过去它是以赞助奥运而声名波及海内外的，因此雅客便有优势充分利用“中国奥委会赞助商”这一称号的宣传功效。据悉，雅客十分注重占领大城市中的著名超市，如沃尔玛、麦德龙、大润发、普尔斯马特等，并在全国600家超市中推出带有五环的中国奥运会商用标识，而其良好的销售业绩和售后服务也赢得了经销商和零售商的高度信任。

　　★口香糖是近年糖果市场发展最快的糖果品类，其在终端出色的贩卖方式引人注目，在终端的争斗也更激烈。乐天更名后的一个大动作就是在北京、天津、上海、南京四地同时上市其拳头产品———乐天木糖醇无糖口香糖。据透露，此次其在中国将采取A、B、C、D分级销售策略。A、B级店以超市和便利店为对象，C级店是小规模的零售店，D级店是马路上的杂货店。有消息称，乐天木糖醇口香糖将在福州采取进药店销售的方式，口香糖进药店销售，可以说算是件新鲜事了。
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　　★在国内，箭牌的销售网络极其发达，铺货商铺达到了160多万家，箭牌有可能是中国铺货率最高的产品。另外，无论在哪一家超市，箭牌无一例外在交款台附近都摆设了旗下的多款口香糖，方便顾客的冲动型购买。

　　★据业内人士透露，其实对于糖果企业而言，其在终端的销售竞争是相当激烈的，有的甚至还会发生一些不正当的竞争行为。如在福建、河南等地市场，便有某企业出大价钱，指名点姓的要求卖场将某某企业的产品端掉，而雅客、冠生园和徐福记等大企业都曾被当成过被端掉的对象。

　　★知名企业积极实施“走出去战略”，以特色产品及贴牌加工等方式开发国际市场。近一两年我国糖果出口在6万～7万吨／年，冠生园、马大姐、黎祥、韩世、雅克、银河及广东许多企业在国际市场都有上佳的表现。以生产“大白兔”奶糖而享誉海内外的上海冠生园集团最近宣布，与沃尔玛超市深圳全球采购中心达成协议，向沃尔玛全球所有分店供应品牌糖果及0EM糖果，这实际上就意味着该公司已经成功打通了其国际化的销售通道。
 MBA案例：咸阳偏转股份公司多元化行业选择案例分析
 化一词在中国乃至全世界的企业家心中，是既爱又恨。从理论上来讲，有效的多元化必将大大增加企业的发展空间，强化企业抗风险能力。但在实践中，真正成功实现多元化的企业并不多见，相反，人们则对越来越多的企业多元化的失败习以为常了。很不幸，咸阳偏转股份有限公司就是这样一家公司。自1995年以来，咸阳偏转股份公司一直在尝试多元化发展,但是结果却是一败再败，以致公司一位高层说到：“我们现在手里头还有大概一个多亿的现金,但现在已不敢投出去了。”
　　 为什么么理论上可行、非常必要的多元化战略在实践中往往最终多是失败呢？笔者以为多数是由于企业在“选择哪些行业实施多元化”上发生了偏差。
　　下面以咸阳偏转股份公司实施多元化为例,以引发企业思考如何实施多元化。
　　困境：被迫走上多元化道路
　　咸阳偏转股份有限公司(以下简称咸阳偏转股份)是以生产彩色显象管用偏转线圈系列产品为主营业务的国有上市公司，目前是国内生产规模最大、产品品种最多、研发能力最强、市场占有率最高的偏转线圈生产和出口基地，也是国内偏转线圈行业中唯一的上市公司。该公司于1997年在深圳证券交易所挂牌上市。目前，该公司偏转线圈系列产品的生产规模位居国内第一，世界第二。公司年报显示，咸阳偏转股份2003年销售总额为17.8952亿元，位列中国元件电子协会主持的2004年第十七届“中国电子元件百强”排名第7，信息产业部主持的2004年第18届“中国电子信息百强”排名第70位。
　　虽然咸阳偏转股份通过激烈的市场竞争在偏转线圈行业取得了决定性的地位，但是，它还是遇到了前所未有的困境：
　　■ 家电行业竞争激烈，利润摊薄。自2000年以来，咸阳偏转股份的发展规模在主营行业已达到相当规模，想再有更大的发展空间难度很大。同时，这几年彩电业企业间的竞争趋于白热化，彩电产能严重过剩。据称，仅在2003年，全国彩电的剩余产能就达到了3000万台。加之，刚刚过去的对美反倾销诉讼中我国企业败诉，彩电的出口受到一定影响，加剧了彩电的产能过剩，这些都直接导致了彩电价格跳水，连带影响了偏转线圈的价格下调。咸阳偏转股份的某一产品在1994年和1995年还可以卖到60元，现如今只能卖到20多元。因此，其业绩也从1998年的深圳股市绩优股第六名的位置一路下滑。
　　■ 偏转线圈未来发展，空间狭窄。由于技术进步，普通的真空管显示器已渐呈落伍之势，其最终将被液晶显示器和等离子显示器替代。后面两种显示器是不需要采用偏转线圈，也就是说，在未来10年至15年间，如果偏转线圈不能开拓出新的应用领域，整个偏转线圈行业将会随着普通真空管显示器行业的消失而消失。
　　这就意味着作为偏转线圈行业的龙头企业——偏转股份在未来的10年至15年间，没有成功地向其它行业转型，必将随着偏转线圈行业的消失而消失。
　　咸阳偏转股份有着骄人的业绩，但近几年受各种因素影响，利润下滑。公司实行多元化战略，很大程度上是出于无奈，主要原因是受其下游家电业惨烈的价格战和行业困局的影响。为了止住公司业绩的下滑，更为了能够在有限的时间内，尽快解决公司未来发展方向的重大问题，自1995年开始，公司就开始着手实施多元化，并在1999年开始大力推行多元化战略，力争在尽可能短的时间内，培育出新的利润增长点，尽早脱离危机。
　　 基于上述两点考虑，咸阳偏转股份一直在积极探索多元化道路，并在几年之内，迅速进入了显示器、软件、锂电池和宽带四大行业领域。
　　企业实施多元化时，新进入的行业既有相关行业又有非相关行业，但结果是进入一个失败一个。四个新进入行业的企业给公司带来的是每年近亿元的亏损，据该公司一位高层介绍：几年来，进入这四个多元化行业的企业已累计亏损三亿元人民币。
　　无论是2004年一季度艰难实现赢利的锂电池、显示器行业企业，还是持续亏损的宽带和软件行业企业，在相当长的一段时 间内，都不可能超越现有核心业务。因此，向多元化发展的企业中还没有一家能撑得起咸阳偏转股份的未来
 管理精细化的中国难题专业化是精细化的前提
 管理精细化
    精细化管理是管理者用来调整产品、服务和运营过程的技术方法。它以专业化为前提,系统化为保证,数据化为标准,信息化为手段,把服务者的焦点聚集到满足被服务者的需求上,以获得更高效率、更多效益和更强竞争力。在这里我将着重从以下三个方面,介绍精细化管理中的专业化问题。
    专业化是精细化的前提
    我们知道,在同等条件下,要想把事情做得精，就必须把有限的资源投入到最能产生效益的事情上去。“与其多挖井而不及泉，不如深挖一井”，这句话准确到位地描述了把有限资源集中投入的思想，这与军事上集中优势兵力歼灭敌人是一样的道理。把这种原理运用到企业上,就是要企业走专业化的发展道路。
    国务院发展研究中心研究员、著名经济学家吴敬琏教授两次深入浙江宁波考察之后，曾指出民营经济应该走“精细化”发展之路，具体表现在专业化、归核化和国际化。其中，专业化发展是精细化发展的前提，而专业化必须要做到企业内部的产业专业化、管理专业化和资本专业化。
    产业专业化是指在单一或主要产业内做到又红又专。在消费者面前要红，就必须在产品上专，从工艺设计、核心技术乃至服务体系上，都要紧紧围绕“专”字做文章;管理的专业化主要表现在通过职业经理人的方式，组建高效管理的团队;在资本的专业化方面，由于民营企业本身的发展限制，在资金、人才等资本相对贫乏的情况下，应该集中有限的资本优势，专攻某一产品的特定区域市场。
    专业化是精细化的途径，做专才能做精。而要实行专业化，就要着眼于长远发展。
    中国企业在非专业化方面往往表现出以下现象:
    一是企业规模不大，却动辄号称“集团”，笔者就曾见过一家只有30位员工的企业还设立了总裁;
    二是有些上市公司，总经理都说不清自己企业的核心产业是什么;
    三是企业产品结构复杂，对主产品定位心中无数，生产集中度低，造成生产线效率低，原材料、辅料供应链复杂，库存管理难度极大;
    四是企业规模小，却要做全国市场，没有占有率，营销费用过大，销售效率低;
    五是所有关联、配套部分都想自己做，恨不能不让旁人赚走一分钱，做方便面了做面桶，做了面桶做包装纸，做了纸后做印刷，不晓得还做不做油墨和印刷机械。
    凡此种种，既是一种浮躁，更是一种不自信。根本原因是不知道自己该做什么，能做什么，能做好什么。
    企业发展应该基于专业化
    依据让有效资源发挥最大效益的管理理论,我们更倾向于专业化,而不是多元化。实行专业化，企业才可以集中最有效的资源，打造自己的核心竞争力。
    在中国，之所以对专业化好还是多元化好这个问题争论不休，一个重要的原因，就是中国的市场成长期为企业创造了太多的成长机会，这些机会只要你抓住其中一个，你就可以有增长，就可以有利润。正如张维迎教授所言:“过去，中国的企业家找到一个洞钻进去，坐在那儿，就成了菩萨。未来，所有的洞都被人家填满了，你要在人家那里戳一个洞然后坐进去，看看你能不能成为菩萨。”
    我们认为，绝大多数的中国企业不适合搞多元化战略。现在中国的企业无论是在资金，还是在技术和人才方面都缺乏足够的优势，因此只有把有限的资源集中在专业的领域内，才有可能创造出相对优势。专业做好了，才能形成自己的核心竞争能力，才能基业长青。
    被誉为“常青树”的鲁冠球认为，万向集团常胜不衰的奥秘在于把握了三条基本原则:一是紧紧咬住自己的主业，做大做强。万向的主业是汽车零部件，万向集团围绕这个主业发展，逐步扩大了自己在技术、人才、市场和公共关系方面的优势。如今万向形成了以汽车底盘系统为主的8大系列产品，初步确立了产业规模优势;二是量力而行，不搞投机。万向集团一直没有涉足这几年利润较高的房地产、汽车、建材、能源等领域，因为万向认为自己缺乏这方面的专业人才，投资超过了万向所具备的力量。鲁冠球认为，企业的成功不在于发展速度有多快，而在于减少甚至避免失误。一个致命的失误可能会导致一个企业前功尽弃;三是牢牢把握国家产业的导向，非高技术、高附加值产业不做。这样做的结果，是万向的发展已经跳出了传统的以量的、规模的扩张为主导的发展模式，而更倚重于质的提高。比如，由于万向的产业定位，国家每进行一次宏观调控，万向就多一次机遇，因为万向的产业大多具有先导性、前瞻性、符合国家的产业导向，因而能够获得国家宏观政策的有力支持。
 多元化是陷阱而非馅饼
    多元化和专业化是一些企业、尤其是所谓的大企业里讨论得比较多的一个问题。对于两者关系，我们有两点看法，一是我们不主张多元化经营，二是必须实行多元经营的话，那也应该遵循先专业后多元、先国内后国外的原则。
    多元化是一种选择，但有前提条件，在专业领域里形成了核心竞争力并在相应领域里占据垄断地位的时候，才可以向多元化发展。
    但是，现在中国一些企业实行多元化，是企业在缺乏核心竞争力的时候一种无奈的选择，也是一种不自信的表现。
    我们也应该从联想这两年的经营中吸取教训。联想是亚洲市场上PC电脑销售量最大的公司，但其电脑的市场占有率远没有达到兰契斯特法则所要求的最低值。在这种情况下，联想开始实施多元化战略，结果联想至今在多元化方面进展不大。联想极力选定的新增长业务，普遍表现不佳，非核心业务如手机、IT服务、合同制造 (主机板)业务都不太理想，同时核心业务的地位正在下降。联想在国内的电脑市场占有率出现下滑。柳传志对此的总结是:“有段时间，我们过于自满，我们应该先二元化而后尝试多元化。”
    即使必须实行多元化，包括市场的多元化，也须先国内市场，后国际市场;放眼世界舞台，占稳国内市场。我们认为这是中国企业国际市场战略的最佳选择。我们认为，中国的企业如果能在13亿人的巨大市场中牢固地占据垄断地位，那么，无论面对什么样的强手竞争，都有实力相抗衡。所以，那些急于走向世界的中国企业，先看看自己的后院是否稳固。我们不反对中国的企业走向国际，但一定要先占领国内市场，然后才占领国际市场，即由内而外的策略。
 不创新就是死路一条透析营销失败的十大原因
 第一败：经验主义，不创新就是死路一条
    一些企业或个人成功了，总是喜欢拿过去的思路经营新的品种，殊不知任何新品都有差异性，他们的消费对象、产品的核心卖点及表现力是不同的，经验主义很容易使产品走弯路，甚至营销失败。
    作为企业的最高层，老总也要下市场，了解最新的动态，与时俱进，才能懂得创新。作为老产品，包装也要常更新，但要沿袭原有的核心记忆点与要素，才能使市场趋于稳定，甚至增长。

　　第二败：复杂做人，内耗等于坐以待毙
　　人事纷争、人事斗争会使企业大伤元气，国营企业有、老牌的民营企业也有，很多干部不是做事，而是做人，专搞人事关系，攻击对手或有能力的人，结果要么是能人留不住，要么是能人也会变得无能。
　　自己不会做的，别人也不容许做，惟恐企业不乱。有的还分派别，两派阳奉阴违，企业资源极大消耗，在复杂多变的市场环境中“坐以待毙”。
　　第三败：期望太高，走马灯换将未必就成气候
　　当我们认定一个策略后，付诸实施时要长时间坚持一个策略，不能变来变去，或者频繁更换操盘手，营销策略忽左忽右，竞品抓住机遇顺势而上，企业蒙受巨大损失。任何一个新操盘手，都有自己的操作思路，他们很难去接受原来的思路，否则担心认为没有主见或无能，一旦失败，大不了他们换一个公司，结果吃亏的是本企业。
　　第四败：创意脱离受众，惟美主义难接受
　　很多广告人或广告公司，在做创意的时候，为创意而创意，追求惟美，把很多高深的妙想溶入表现的画面，特别是电视广告，短短的几十秒，消费者根本来不及领悟就过去了，一头雾水，不知企业在卖什么，很显然，这是一种广告浪费。还有的平面也追求尽善尽美，力求表现得美仑美奂，也很难在读者扫描报纸的时候抓住眼球，广告的杀伤力不够，无法摄住消费者的心。
　　第五败：高高在上，广告如何落地促销
　　广告不能脱离群众，一味往皇亲国戚上靠，以为这样才能彰显产品的至尊，要知道，消费者多数是普通人群，他们希望广告与自身相关，才能打动他们。广告的目的就是要解决销售力问题，如果总是自我玩味，可能市场未必就能启动，广告落地，形成销售才是企业做广告的初衷。
　　一味地高空宣传，不考虑地面跟进也是冒极大的风险的。有的企业在高空媒体上大量做广告，忽视终端营销，其形成的声势却被竞争对手在终端给拦截了，实在是可惜。
    第六败：盲目跟风，只知皮毛不知肉
　　跟风，是我们多数中小企业的嗜好。与其花巨资开发市场、培育市场，不如跟风大企业，照搬他们成功的经验，仿照其成功的手法及策略。跟风学习本身无可厚非，好的策略要提倡推广，但有很多企业，跟风往往不得要领，最后花了冤枉钱。
　　以电视广告创意为例，以皇帝为表现手法的广告就不少，最后连厂家自己也弄糊涂了，到底哪个是自己的广告，自己的产品到底卖给谁？
　　还有一个有趣的现象是，自从脑白金以软文营销模式迅速启动市场以来，众多企业群起效仿，有的甚至把软文当成神话，结果花了钱市场起不来，他们并没有把握软文的精髓，写作手法、媒体策略、版面技巧，都是软文成功的必要条件。
　　第七败：短线思维，一锤子买卖早夭折
　　有短线思维的老总不少，他们拿到一个产品，并没有长远打算，今年能赚钱就好，明年的事明年说。缺乏长远打算，没有中长期战略规划，是很多产品昙花一现的根本原因。
　　特别是招商的产品，多数中小企业存在捞一票的想法，只要能招到一点钱就好，因此注定了多数产品的生命周期如此之短，品牌过早夭折。其中，包括一些短期内非常成功的案例。做品牌营销，短线思维要不得。
　　第八败：脱离市场，市场不是脑袋拍出来的
　　很多企业老总都喜欢主观定位产品，我的产品如何如何好，价格如何较为合理、消费人群应该是哪些、市场前景如何大。他们在脑海里已经把产品的雏形勾勒得非常完美，即便找外脑，也喜欢把自己的观点强加给对方，这样做市场肯定不行。
 要知道，多数企业老总是根本没有下市场的习惯的。有的完全是出于个人喜好，连包装都要自己亲自定，没有实事求是。这样的产品推向市场多数不被接受，成功从何而来？
　　第九败：检讨品牌，营销传播未必需要整合
　　整合营销，是前几年开始流行的营销手法。一些营销人奉为圣经，以为只要营销整合就会成功，不成功的品牌是没有整合起来。
　　其实，整合营销未必适合医药保健品，单一媒体反而更好操作，不仅省钱，而且市场容易启动。哈药的主体媒体就是电视，脑白金的前期主体媒体是电视，后期以电视与报媒相配合，黄金搭档则是以报媒加电视为主要手段。
　　而那些靠会议营销推广产品的品牌则没有媒体造势，讲究的是一对一的亲情营销，谈不上整合营销。
　　第十败：小小成绩，延伸品牌何必过急
　　单品成功比较容易，一些厂家取得一些小成绩就想延伸品牌，或考虑推出系列产品。结果，资金分散、人力分流，不但延伸的系列产品没有成功，连原来成功的品牌也受到影响。
　　我们仔细研究医药保健品市场，发现多数企业靠单一品牌突围成功的较多，而且多年来没有延伸，取得了不斐的市场业绩。他们遵循的原则是，将主要目标集中在一个产品上，力争产生最大化利润。比较分析失败的和成功的，的确，在药品保健品领域，品牌延伸并非那么简单，操之过急可能会适得其反。
 MBA案例：英特尔的创新和学习激情
　英特尔是一家全球闻名的公司，它深深吸引大家的地方在于：它孜孜不倦的创新和学习激情。英特尔的总裁葛洛夫说过一句话：唯具有忧患意识，才能永远长存。葛洛夫是犹太人，他的出身使他的危机感较一般人更为强烈，但这并不能无全解释英特尔的创新和学习激情，真实的原因是，面对十倍速变化的竞争环境，英特尔对于突如其来的危机和变故有着天然的敏感和警觉，对于他们来说，创新和学习已经成为一种文化，永久地溶于了英特尔的文化和每一位员工的血液之中。因为，如果不这样的话，这样一个全球企业界的超级大国完全有可能在一年半载之间土崩瓦解。这种意识象达摩克里斯利剑一样，无时无刻不高悬在英特尔的头上。在英特尔的资深副总霰虞有澄的《我与英特尔》中，详细介绍了英特尔作为一个学习型组织典范的事例。

　　１９７３年秋天，英特尔首度举办管理训练研习营，将公司内最高阶层的主管约３０名集中在一起，进行为期３天的管理训练课程。
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　　１９７５年，为了进一步提升经理人素质，并且做好经验传承，英特尔特别成立了英特尔大学，教授最新的技术和管理课程，其中多数讲师都是英特尔自已的经理人。由于英特尔强调采用目标式管理，于是，让经理人了解如何设定正确的目标，以及如何将主要成果在特定时间，依特定条件予以评核，成为英特尔大学授课的重点。英特尔大学还非常重视绩效评定，为此他们开设了这门课程，教导经理人如何对部属的表现作评估，如何主动辅导他们、以及如何适时给予部属建议。英特尔大学也有专门的课程，就"建设性对立"进行研讨，这种"建设性对立"培育了英特尔足以自豪的特别开放式的企业文化。

　　１９９１的９月，为了让一些新提拨的部门总经理尽快成熟，虞有澄在英特尔举办首次"总经理研习会"，每个月进行一次五小时的训练课程，有时也利用晚餐时间作自由讨论。这些课程包括：总经理应该做些什么、新任总经理的财务训练、策略制定、学习型组织、全力以赴、对外沟通等。主讲人都是世界一流的管理大师，包括尤飞、休斯、圣吉、柯维（ＫＯＶＥＹ）领导中心以及英特尔的总霰葛罗夫和管理长贝瑞特。这些课程都非常有价值，比如圣吉的"学习型组织"理论对英特尔对系统认知理论产生了极大的兴趣，并通过"企业电脑模拟"游戏使企业和经理人对于企业未来可能面临的情境有一个清醒的认识；通过柯维?quot;全力以赴"课程，英特尔完善了其内部一直积极推行的绩效评估方法，在上完这门课后，虞有澄决定以后在评估部属时，除了自已和其他高级主管的意见之外，也引用部属的同侪以及他们的部属们对他的建议，这样使得评估结果会具建设性。参加这门课的所有新任总经理，回到各自的部门后都开始采用这种新的评估方式，后来到了１９９４年，所有英特尔公司的高级主管全部用这种全新的方法来评估员工绩效。

　　１９９２年１０月，英特尔再次举办一轮"总经理研习课程"，课程包括："策略：可口可乐与苹果电脑个案研讨"、"竞争力"、"产品成功案例"、"准时出货"等。这次的研讨，英特尔特别强调了对策略和竞争力的分析，并且以惠普和联邦快递公司的成功经验，作为参考答案。他们甚至请到惠普和联邦快递公司的高级主管，来为自已现身说法。结果惠普的策略使英特尔更加坚定了自已的想法，并与惠普结成合作伙伴；而联邦快递的经验则使得英特尔大大加强了出货速率。
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　　虞有澄后来回忆时说，自１９９１年到１９９３年的两度举办的总经理研习会，几乎将所有总经理必须具备的武器涵盖在内，同时，这两年时间也让英特尔的新任总经理荷枪实弹，充实了许多实战经验。现在想起来，还想不出更好的办法，可以帮助我们的总经理这么快成长。

　　对于英特尔来说，这样一些训练课程只是其学习型组织特征的冰山一角而已。学习型组织理念的导入对于他们来说，最重要之处在于培养了一种开放式的企业文化和面对竞争不断的创新进取的企业精神。当然，虞有澄所谈到了那一点也非常重要，通过个人和组织的学习，英特尔很快就诞生了一批认同英特尔文化，并具备现代管理知识和技能的经理人队伍，这对于英特尔的快速稳定发展起到至关重要的作用。
 MBA案例：塞勒菲尔德的失败危机公关
86年2月5日，英国核燃料公司塞勒菲尔德核反应厂液态钚储藏罐的压缩空气受到重压，一些雾状钚从罐中泄漏出来。工厂亮起了琥珀色的警报，大约300多名非必要人员撤离了危险区，当时只留下40人来处理泄漏事故。
 
　　泄漏事故发生在中午10：45—11：45之间。媒体很快就报道了所发生的事故，因为从工厂蜂拥出来的工人和琥珀色的警报，人们一眼就能看出工厂出了问题，事故的消息随后就传开了。英国广播公司的电视记者在中午给工厂打电话时，工厂的新闻办公室还没有作好发布事故消息的准备，所得到的回答只是些站不住脚的许愿，即工厂将发表一个声明。直到下午4：00才看到这个声明，而这期间记者们一直提心吊胆地等待着。
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　　英国核燃料公司在宣布泄漏事故时，暴露了公司危机状态下的困境。一方面他们表示，要最大可能地让公众了解事实真相，另一方面每天又像挤牙膏一样一点一点地报出消息，这更加剧了人们的恐惧。

　　公司没有足够的新闻发布人来应付外界打来的询问电话。记者们发现他们要排队等候消息。于是不确定的因素大大滋生了人们的不安情绪，政府为此也十分焦虑。英国核燃料公司的新闻办公室在正常工作时间后停止办公。当探听消息的人在晚间给公司打去电话时，电话总机告之，请留下电话号码，等新闻发布人上班后再回电。
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　　最后，英国核燃料公司不得不开始收集有关信息，也因此而付出了巨大的代价。他们花费200万英镑进行广告宣传活动，邀请公众参观塞勒菲尔德展览中心。

　　危机给我们如下启示：

　　发生事故时，应该有专门的机构对外发布消息。新闻办公室晚上应该留人值班，以处理媒体晚上打来的电话。对外封闭不但会失去公众支持，而且容易上起公众争论。

　　要让新闻发布机构或公关经理始终能得到最新的信息以及公司为了控制危机而正在采取的措施。新闻发布机构要与组织的高级主管不断沟通，并运用专业知识来判断和决定哪些信息可以传播给媒介，以及应该怎样进行传播。对外新闻发布办公室应实行24小时工作制，防止危机中传播失误所造成的真空。

　　平时应该挑选一些其他岗位上的人员接受训练，以便他们在危机期间能协助公共关系部门处理媒体打来的电话。
 MBA案例：家电企业互联网应用分析
　2000年，家电行业是触网力度最大的行业之一，到了年底，有必要围绕家电企业的电子商务应用状态进行一次总结和分析，了解这个行业圈中的生态系统，分析电子商务对这个行业的影响，预测发展趋势，由于这个题目比较大，涉及的面也很广，特别希望在家电企业工作的MBA们能参加讨论。

　　1 家电行业互联网应用的基本模式：来源：www.examda.com

　　1）内部系统：对企业内部信息系统进行升级和改造，如：海尔的ERP和CRM系统，康佳的CALL CENTER等。

　　2）企业网站：几乎每个企业都有了自己的网站，但网站的状态目标和质量却有极大的差别，文章《家电企业网站，客户满意吗？》等。

　　3）行业平台网站：信息网--慧聪家电商务网（面向家电行业的B2B网站。已有13类3万多条数据。
　　B2B网站：易达世www.e-das.com 易连 www.easelink.com.cn等。

　　4）投资项目网站：www.ejiajia.com

　　2 基本策略分析：

　　1）介入策略：用建设网站的方式介入互联网，介入的程度不同，大多数处于建而不用的情况下。网站的信息更新和客户回应都很不好。

　　2）投资策略，典型的有科龙和小天鹅的投资的易达世和TCL投资的ejiajia，将电子商务项目在企业外部运行。

　　3）强化策略：海尔为代表，在内部高度强化电子商务，并基于B2B模式改造生产流程。
　　相关文章：《家电行业电子商务策略探讨》

　　3 分析一：来源：www.examda.com

　　战略分析：

　　题目：对家电企业来说，什么样的电子商务进程最适合他们目前阶段的状态？

　　可以先针对下面几个问题发表意见

　　1) 行业采购平台网站www.e-das.com，研究行业采购平台建设后市场的反应。

　　科龙和小天鹅合作建立的这个采购平台网站，罗兰贝格的宋新雨博士掌门，但在8月分又离职而去，具科龙内部的人员介绍，这个项目已经被内部认为是失败的。这样的平台，对处于营销系统改造的科龙来说，是不是心血来潮的烧钱，对进行营销体系重整的科龙来说，这种平台的价值何在？由于竞争的原因，会有其他的整机厂商利用这个平台进行采购吗？
来源：www.examda.com
　　2) ejiajia真的作到"天地人家伙伴天下"了吗？

　　吴士宏加入TCL为这个企业带来了一股比较现代的空气，TCL希望通过她的推动，为企业找到进军高科技的感觉，www.ejiajia.com可以说是这份答卷的开始www.ejiajia.com与TCL.com.cn相比，特别有趣，前者确实作到了以客户为中心的设计，而后者却又是以企业为中心的典型，看来吴女士尚未影响到TCL的整体。单从ejiajia来看，似乎烧钱的痕迹也很重，与联想的FM365.com很雷同，又能看到老瀛海威的一些痕迹，单从目前的网站上看不到清晰的赢利模式，那么这样的投资对TCL的战略转型将发生什么样的影响？（背景资料选自《IT经理世界》9月，见"TCL 大转弯"）

　　3) haier.com为什么优秀？

　　海尔在家电行业中直接对企业本身开始E化，力度特别大，从haier.com可以看出，其以客户为核心的营销取向，而且这个网站已经可以对客户的要求作出快速而准确的反应，说明其对内部的e化绝不是概念炒作。
 MBA案例：荣氏家族企业为何群星璀璨
家族企业是旧中国资力最雄厚、规模最宏大的民族企业集团，是中国民族工业发展史上一个极令人注目的家族。因其当时在面粉业和棉纺业雄居首位，而有“面粉大王”、“棉纱大王”之称。

　　荣氏企业能够在较短的时间内兴旺发达起来，关键在于他们善于“育己育人”。

　　在荣氏家族中，每个人的个人修养与素质几乎各有千秋，但又有相同之处。他们都是爱国，有气魄，有能力的民族实业家，都走在“实业救国”的道路上。

　　荣宗敬，荣氏企业缔造者之一，他与弟弟荣德生共同把荣氏企业发展成规模巨大、资金雄厚的民族企业。荣宗敬(1873—1938)，7岁进私塾。14岁到上海当学徒，后因病回乡，15岁到钱庄习业，19岁师满到上海森泰蓉钱庄做跑街，承担包揽生意，联系客户业务。他求知心切，专心研究业务，勤奋诚恳，且办事认真细心，并掌握了不少资金的调拨运用和棉麦产销方面的知识，为日后自办企业打下了坚实的基石。
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　　他是家中长子，胆略大，善于冒险，有魄力，为以后控制荣氏企业总系统做了坚实的铺垫。荣宗敬领导时期的荣氏企业中，他的地位是任何荣氏家族之中的人不能相比的。他办事认真，精通业务，从经营第一个面粉厂到荣居荣氏企业总经理的近20年中，他的企业经营能力、经营策略、经营思想，使企业获得巨大发展。

　　他有胆有识，1917年他竟以40万元冒险买下旧机较多的恒昌源纱厂，后来盈利颇丰。他的领导能力极强，使全系统的管理极为统一，在人才的管理、利用、培养方面他也做了明智的决定。

　　荣德生(1875一1952)，荣氏企业缔造者之一。因4岁才学话，邻人称他“二木头”。他9岁入私塾，15岁由兄荐到上海钱庄学艺。而父笃信书中 “四十五岁有子入拌池”之说，一心望他苦读学优做官。可荣德生认为“回去读不成，被人窃笑，不如学商，当留心，亦可上进”。于是，他刻苦学徒，钻研业务，深得老板器重。18岁时到父所在厘金局任帮账房，他得此美差更孜孜工作，发奋自学，为后来经营企业做了充分积存。荣德生经营才能出众，有远见。他专心致志地把毕生精力投入自己的事业。荣德生精心经营企业的同时，又进行灵活的改革，尤其在利用企业人才、培养人才方面作出重要贡献。虽然身为资本家，但他却能 “对于工人已有相当之谅解”。荣德生的“大量生产”的经营战略，起了极重要的作用。他一生中，总是将企业的资本积累用于扩建新厂、购买新机器之用，用“滚雪球”的方式挣取大量金银。他和哥哥成功地运用“粉纱互补互济”的经营策略，把荣氏企业的发展推向一个又一个高峰。荣德生憎恨帝国主义的侵略，愤恨国民党的反动统治，与民众一起参加反帝、反封、反官僚运动。解放前夕，荣德生坚决反对企业迁厂外逃，决心留在祖国继续经营企业，和工人们一起护厂迎解放。他为祖国的解放和社会主义建设做出了卓越贡献，成为中国工业史上最优秀的工业企业家之一。

　　李国伟，是荣氏企业中杰出的实业家。他毕业于唐山路矿学院，起初是普通绘图员，但其工作认真勤奋，诚实好学，被荣氏兄弟看中，荣德生把自己女儿荣慕蕴许配与他为妻，使其超人的才智、丰富的经营管理策略得以充分发挥。1938年，他不顾丈人荣德生反对，把“申四福五”迁入内地，开始形成自己的“申四福五”系统。内迁企业创造了巨额利润，证明了内迁是成功的。同时，李国伟在内地设分厂解决空袭和电力不足问题。他自制机器，开办建成面粉厂，创办煤矿，用于工业供应；利用纺织废料，开办宏文造纸厂；充分利用设备技术形成了一整套的管理策略，形成荣氏企业实力重大的派系——申四福五系统。他积极配合荣德生参与企业改革，取得一系列明显成效。此外，李国伟很爱国，又积极支持新中国建设，1951年后他多次向政府提出申请，把一大批外地荣氏企业迁回变成公私合营，实现了他一生中认为最快乐的大愿望。李国伟是中国近代工业企业年轻有为、爱国开明、有远见卓识的企业家。
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　　荣鸿元，“大房系统”的领导人，他继承父亲百折不挠、顽强创业的经营品质，克服重重困难，领导着举世瞩目的企业，成为荣氏企业后期发展的主持者。

　　荣尔仁，是荣德生二子，经过专业学习后到公司任领导职务，管理“申二、五”时，改进了企业的技术管理和经营方针。抗战后他经营的“申二”和“申九”高额盈余，还清了战前申新总公司所有债务，在荣氏企业地位日益显要。1946年，他积极在内地筹备企业的恢复工作，拟订了一个一揽子大规模的“大申新”计划，使企业曾出现了一时的战后景气。荣尔仁继承了父辈的经营传统，成了一名优秀的实业家。

　　荣氏企业以其庞大的规模、雄厚的资金而雄居中国近现代的工业史上。它颇具民族代表性，有着与其他民族企业所共有的特点，更有着与其他民族企业所不同的特色，他们正是利用这些经营特点和特色，在帝国主义、封建主义、官僚资本主义的夹缝中生存发展的。50多年风风雨雨，荣氏企业始终百折不挠、竭尽全力去发展民族企业。荣氏企业发展史是中国民族资本工业史的典型，荣氏企业的每一位领导人都是民族企业家的典范。

　　解放后的荣氏企业，在中国共产党的领导下，迈开大步走向新生，得到了企业发展的合理保障，抛掉了企业的旧枷锁，从此面目焕然一新。荣氏企业在祖国建设方面给予了更大的支持，企业经过调整改组，相继成为公私合营的社会主义企业。其中荣毅仁起了尤为重要的作用。

　　荣氏家族不仅注重自身的修养，同时也十分注重培养人才。

　　人才，是每个企业成功及发展的要素。没有一个企业的发展不以人才为重，没有一个企业的成功不以人才为本。滚滚金银缔造者最终是有真才实学的人才。荣氏企业系统的实业家，正是以重视企业人才在企业中的地位为经营宗旨而使企业成功发展的。在企业人才利用和发展方面的经营思想，从荣氏兄弟到他们的于婿都是积极的、先进的。荣德生曾把人才看作企业成功的根本、基石，足见其程度非同一般。企业初建，荣氏兄弟深受人才桎梏和刺激，萌发了合理使用人才、开发人才、培养人才的信心与坚定决心。对人才的管理、重视方面，荣宗敬、荣德生、荣鸿元、李国伟等都有远见卓识。

　　渴求人才，广招贤才来源：www.examda.com

　　荣氏企业为了参与激烈的竞争，从社会多方面、多层次不借代价吸收录用专业技术、企业管理的人才。他们以实用、急用、省时、省钱为原则，对吸收人员在生活、工作方面给予种种厚待和支持。例如，申新曾以月工资600元、提供豪华生活为条件，聘任一位美国工程师。又予以高薪优厚待遇聘请国内工程技术人员，给他们以较高的领导地位和权力，重奖、特奖一些为荣氏企业发展积极效力、踏实工作、作出贡献的人员。李国伟一例便是如此，李国伟原是铁路工程局的绘图员，但荣家知其积极上进、勤奋好学，便不顾“门户相当”的习俗，荣德生把女儿荣慕蕴配与李为妻，终于为荣氏企业选择一个才学兼备的难得人才。荣氏企业从多方面维护、理解、支持企业人才和管理人员，使这些人才知恩图报，千方百计报效企业，成为荣氏企业的骨干力量，使荣氏企业的改革得以顺利完成。

　　重视人才，培养人才

　　荣氏企业不断发展和扩充，对企业人才大量需求，加之粉、纱业人才奇缺，旧中国教育事业落后，所以社会人才远远不够企业需求，只有企业自行培养，从长远考虑造就教育成一批企业人才。在培养过程中，荣氏讲究真学实学，从多方面千方百计、多种多样地培养人才，重视学习西方先进科学技术。因地制宜，在企业就职人员中以脱产、半脱产、长期、短期等方式培养人才。用理论与实践相结合的方法，培训在职人员，收到花钱少，办事多的成效。他们先后办设两所专业大学，中心目的是为本企业发展所需而服务的。无论什么时期，工业企业发展与人才都是密不可分的，这是荣家早已感触的。在当时的历史条件下，荣家所办的职业教育，对提高生产技术水平和企业发展起了重要作用。

　　从长远利益出发，开设各类学校，造就子孙后代，是荣氏企业培养人才的重要思想。自1919年到新中国成立，荣家先后开办了无锡公益工商中学、上海中国纺织染工程补学校、江南大学、上海中国纺织染专科学校等，同时增设分设校内面粉、机电、化工、数理、商业、农业等许多专业系统，约培养高级人才1200多人。荣氏企业除培养高中级专业技术人员外，还培训整个系统几万工人。

　　案例点评：来源：www.examda.com

　　荣氏企业是当时中国最大的民族资本企业集团。荣氏兄弟的发家史与正确的用人方针，有着密不可分的关系。首先，荣氏家族本身就是一个人才济济的群体。这是荣氏企业兴旺发达的重要因素之一。其二，荣氏企业并未将选材、育才的范围局限在家族内部，而是广招贤才，并且注意教育和培训，为企业长远发展进行铺垫。他们深知，一个企业也好，一个国家也好，要想兴旺发达，光靠集聚资金、开办企业还不够，还需要有相应的人才
 MBA管理故事：钢玻璃杯
 一个农民，初中只读了两年，家里就没钱继续供他上学了。他辍学回家，帮父亲耕种三亩薄田。在他19岁时，父亲去世了，家庭的重担全部压在了他的肩上。他要照顾身体不好的母亲，还有一位瘫痪在床的祖母。
    八十年代，农田承包到户。他把一块水洼挖成池塘，想养鱼。但乡里的干部告诉他，水田不能养鱼，只能种庄稼，他只好有把水塘填平。这件事成了一个笑话，在别人的眼里，他是一个想发财但又非常愚蠢的人。
    听说养鸡能赚钱，他向亲戚借了500元钱，养起了鸡。但是一场洪水后，鸡得了鸡瘟，几天内全部死光。500元对别人来说可能不算什么，对一个只靠三亩薄田生活的家庭而言，不啻天文数字。他的母亲手不了这个刺激，竟然忧郁而死。
    他后来酿过酒，捕过鱼，甚至还在石矿的悬崖上帮人打过炮眼……可都没有赚到钱。
    35岁的时候，他还没有娶到媳妇。即使是离异的有孩子的女人也看不上他。因为他只有一间土屋，随时有可能在一场大雨后倒塌。娶不上老婆的男人，在农村是没有人看得起的。
    但他还想搏一搏，就四处借钱买一辆手扶拖拉机。不料，上路不到半个月，这辆拖拉机就载着他冲入一条河里。他断了一条腿，成了瘸子。而那拖拉机，被人捞起来，已经支离破碎，他只能拆开它，当作废铁卖。
    几乎所有的人都说他这辈子完了。
    但是后来他却成了我所在的这个城市里的一家公司的老总，手中有两亿元的资产。现在，许多人都知道他苦难的过去和富有传奇色彩的创业经历。许多媒体采访过他，许多报告文学描述过他。但我只记得这样一个情节--
    记者问他：在苦难的日子里，你凭什么一次又一次毫不退缩？
    他坐在宽大豪华的老板台后面，喝完了手里的一杯水。然后，他把玻璃杯子握在手里，反问记者：如果我松手，这只杯子会怎样？ 来源：www.examda.com
    记者说：摔在地上，碎了。那我们试试看。他说。他手一松，杯子掉到地上发出清脆的声音，但并没有破碎，而是完好无损。他说：即使有10个人在场，他们都会认为这只杯子必碎无疑。但是，这只杯子不是普通的玻璃杯，而是用玻璃钢制作的。于是，我记住了这段经典绝妙的对话。这样的人，即使只有一口气，他也会努力去拉住成功的手，除非上苍剥夺了他的生命……
 MBA案例：集团彩铃　以文化之名树企业形象
 融合企业文化于其中，将最新消息发布给客户
　　“我们从 2004年9月开始就使用了深圳移动公司的集团彩铃业务，目的就是要通过彩铃文化来推广我们的产品，同时强化公司品牌在客户心中的印象。”深圳比亚迪股份有限公司的罗工程师在接受记者采访时说。他还表示，目前比亚迪公司的销售人员全都使用了专门制定的集团彩铃。
　　“集团彩铃”是深圳移动公司特别为集团客户提供的一项手机接通回铃音服务。集团客户可自行制作音效、歌曲、标准的欢迎词和企业宣传语等，作为集团内部成员的手机回铃音，达到宣传企业形象，提高企业知名度的社会效应。
　　新兴的强大宣传阵地来源：www.examda.com
　　管理学有一个说法：员工是企业最好的广告。而深圳移动公司面对集团客户推出的“集团彩铃”业务又赋予了员工这一企业广告“载体”更新的内容，成为一种新的非常强大的宣传阵地。不仅员工是企业的广告，而且员工所持有的移动终端（手机）也是企业传播推广的方式和路径之一，运用得当，会收到意想不到的良好效果。
　　比亚迪公司在“集团彩铃”的应用上就颇有心得。比亚迪公司的相关负责人罗工程师说，目前比亚迪公司负责汽车销售的人员都在使用“集团彩铃”，公司特别定做了五首不同的“集团彩铃”，设置为轮流播放，让来电的客户可以听到有趣彩铃，同时也能从中了解到比亚迪公司的产品和最新动向。
　　“集团彩铃”似乎成为比亚迪公司面对客户的一张有声名片。罗工程师表示，他们已经将“集团彩铃”视为对外发布消息的一个重要渠道。而且，比亚迪公司还希望能在公司内部大范围地推广“集团彩铃”，针对不同职能部门的情况定制不同风格和内容的彩铃，使传播效果达到最佳。
　　“集团彩铃”的成功应用案例引起了传媒界的关注。不久前，分众传媒华南区域市场总经理戚大钧曾从“无线广告传播”的角度，归纳了“手机传媒”的三大特点，即分众定向传播、互动性、可量化检测效果等，他正是以“集团彩铃”的走红为例，形象地论证了“手机传媒”的传播效果。
　　集团彩铃成企业文化载体来源：www.examda.com
　　据了解，目前全深圳已经有近800家企业已经开通了深圳移动公司的“集团彩铃”业务，可见，该业务在市场上已经逐渐得到了企业用户的认可，正呈现迅速上升的发展势头。
　　在不久前召开的“手机传媒——面向未来的商业传播之道”专题沙龙上，深圳移动公司的“集团彩铃”业务成为了深资传媒人和企业代表讨论的热点。会上，有业内人士说：“集团彩铃已经渐渐担负起企业文化宣灌、企业品牌传播、服务营销手段等多方面的职责。”
　　记者在采访中了解到，许多公司都表示已经或将要把企业文化融入到“集团彩铃”中去，比亚迪公司正是其中之一。比亚迪公司的罗工程师表示，他们最近正在对已有的“集团彩铃”进行调整，希望在集团彩铃内容中加入更多企业文化的精髓，将集团彩铃与公司形象结合起来，让打电话来的人一听到手机回铃音就可以立即联想到比亚迪的品牌形象。
　　罗工程师说：“目前我们公司的集团彩铃主要是重在推广产品，因此只限于销售部门使用。不过，现在我们希望设计新的集团彩铃内容，融入比亚迪的企业文化和品牌内涵，然后在公司内推广开来。”他还表示，深圳移动公司内部使用的集团彩铃被他作为一个参考的典范。“人们听到‘沟通从心开始’就会想到深圳移动公司，甚至联想到移动有优质网络和服务，我们也希望新做出来的集团彩铃可以达到同样的效果，强化比亚迪在人们心中的品牌形象。”
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　　集团彩铃响到哪企业形象传到哪
　　集团彩铃是深圳移动公司为集团客户提供的一项专享的手机接通回铃音，集团客户可自行制作音效、歌曲、标准的欢迎词和企业宣传语等，作为集团内部成员的手机回铃音，达到宣传企业形象，提高企业知名度的社会效应。
　　集团彩铃可存放10首铃音，可实现5首铃音的随机播放；被叫用户在正常接通的状态，主叫用户在接续过程中将听到被叫用户定制的回铃音；其他状态下（用户关机、用户忙等）按正常回铃音标准执行；拥有多首集团彩铃的用户，可将多首彩铃设定为随机播放；用户可按时间定制集团彩铃回铃音，使某个时间段播放一首彩铃；个人客户可同时成为集团彩铃和个人彩铃客户，但集团铃音的播放条件为最高级。
　　目前，彩铃已经成为企业产品营销和品牌推广的一个通用的方式和路径。而集团彩铃与普通彩铃不同的地方在于，它是以公司支付彩铃费用的方式，购买员工在特定时段使用的手机彩铃，使集团内部成员都可以使用到统一的手机回铃音，从而实现了全覆盖，使得公司的形象宣传和品牌推广范围更大、力度更强、方式更特别。
 MBA案例：三株　子孙只做董事长
 　董事长吴炳新对“家族企业”的概念相当谨慎。他立了一条家训：三株今后的总裁都要从社会上吸引，自己的子孙只做董事长，不做行政老总。于是，在企业进入休整期之后，职业经理人张蔷走上了三株集团总裁的位子。
　　三株集团在经历了一系列的危机事件后，很多人见到我都问这样一句话:“三株还在吗？”我想跟大家说，三株一直都还活着，而且我们每一天都没有停止过前进的脚步。
　　三株从1999年以后，进行了漫长的企业重组，包括产业重组、组织结构的重组、分配机制与激励机制的重组、企业文化的创新，乃至我们新的领导集体的重新确认。其中，最重要的一项变革就是我们的经营体制发生了重大的变革。2000年，我们开始在局部实行了两权分离的实验。2001年，整个集团上下彻底实行了资产的经营权和所有权的分离。现在，我们实行的是三权鼎立，从资产的角度来讲，还是家族企业，但是从经营权的角度来看，它使用了大量的职业经理人。应该说，从我个人的角度来讲，我就是一个完完全全的职业经理人，上对董事会负责，下对员工负责，旁边有监事会监督。
　　互信建设需要三个基础来源：www.examda.com
　　从我个人角度来讲，从我的一些感受来说，我觉得老板和职业经理人的这种互信建设应该分为这样几个方面。首先，这种互信建设是需要基础的。这种基础分为三个方面:第一是思想基础，第二是物质基础，第三是行为基础。
　　思想基础就是在彼此认同价值观念的前提之下，寻求企业文化和理念的一致性。大家想一想，我们彼此在一起共事，如果我们没有共同的价值观念，不互相认同企业的文化和理念的话，就根本谈不上合作，相互之间就很难达成一种默契。由此可见，思想基础是企业选择职业经理人的前提。任何一个企业从创业初期到不断地成长、成熟、壮大，在这个过程当中，它自然会形成一种独特的企业文化。那么，作为职业经理人，无论是在企业当中成熟和成长起来的，还是外来的空降兵，都必须把握一个前提:就是要在价值观念一致的基础上，寻求文化理念的一致。
　　物质基础，我认为是在责、权、利、风险四统一的前提之下，寻求利益的一致性，这是互信建设的物质基础。人们往往认为，老板和经营者永远是矛盾的对立统一体。我不完全这样看。我认为，老板或者说股东寻求的是在经营过程中价值回报的最大化，寻求利益的最大化。而一个职业经理人的价值，就体现在不断地为企业创造效益和不断地为员工带来效益的过程当中。大家试想，如果一个职业经理人不能给企业带来效益，老板为什么要用你呢？如果你不能给员工带来利益，员工为什么要拥戴和支持你呢？所以说，一个职业经理人的利益跟员工的利益、老板的利益应该是一致的。那么，这种一致性必须建立在一个责、权、利、风险四统一的基础之上。一个企业老板聘请你当职业经理人时，第一，必须把他相应的权力界定清楚;第二，他应该承担多大的责任，这个责任他必须界定清楚;第三，利益必须清楚。在我们企业实行经营权和所有权分离后，我们的利益分配是很清楚的。我们把经营者的智慧作为一种资本，享有企业的经营股份，我们的下限是18%，上限可以达到30%。也就是说，如果我给这个企业创造1000万元的利润，我可以拿到最低18%，最高上限我可以拿到300万。当然，我作为一个职业经理人，必须有一个团队，同时还有员工的利益。为此，我们设立了三项基金:第一项基金是员工福利基金；第二项基金是员工奖励基金；第三项基金是经营风险基金。我们作为职业经理人，是有经营期限的。以我为例，我的首期是5年，董事会有选择我的权利，我也有选择董事会的权利。
　　行为基础，我觉得在摆正位置做好角色互换的前提之下，一个职业经理人首先要做好一个执行者，其次才是决策者。作为一个职业经理人，必须摆正位置，不能凌驾于老板之上，但必须建立在守法经营的前提下，我才能去执行。在总的战略性的决策制定之后，作为一个职业经理人，就像目前我的这个总裁角色，就是把董事会的战略决策分割成每一个时期的经营目标、具体的经营策略乃至战术，然后把它实施下去。
　　经理人的综合素质能力来源：www.examda.com
　　我觉得，第一个方面，就职业经理人与老板的互信建设的过程而言，职业经理人必须具备一定的综合素质能力。要善于沟通，尤其要掌握沟通过程中的一些技巧、艺术和方法。这也是我在这两年的总裁生涯中总结出来的。这种沟通，我在企业内部叫互动。
　　第二个方面，从职业经理人自身角度来讲，他必须具备相当的个人魅力或者说相当的亲和力。职业经理人应该是老板和员工之间的一个桥梁和纽带。你必须通过你个人的亲和力将全员凝聚在你的身边，创造一种和谐向上的氛围。我在企业当中就是这样，我和董事长在沟通当中，可以发生各种争执;在我领导的班子中，只要不是决策会议，大家都可以争论，可以拍桌子。我可能会记住某个大师的一个观点，而记不住他的名字。但是我到基层去，只要我见过的员工，我都能很自如地叫出他们的名字。作为一个经理人尤其是高层领导者，这一点就在某种程度上拉近了你和员工之间的距离。
　　第三个方面，我觉得就是个人的品德要求了:敬业、忠诚，还有责任感。在企业里，我感觉责任是第一位的。面对上万名员工的责任，面对董事会的责任，这种责任支撑着我，促使我不能停止前进的步伐。所以，我总是说，我时时刻刻盯着员工的口袋，盯着企业的账户。为什么？如果员工赚钱了，老板赚钱了，那我什么都有了。所以说，让他们双方获利就是我的责任。
作为职业经理人这么长时间，我觉得，互信建设是双方的。我经常在员工培训大会上送大家三句话:一句是“忘我才能有我”;一句是“无私才能无畏”;一句是“无畏才能有为”。如果所有的职业经理人都能按照这三点严格要求自己、严格约束自己,那么,互信建设可能就不是问题了。
 MBA案例：当友情影响到企业生存时
卓美咨询案例

　　有些小企业在发展过程中往往会出现这样的问题：企业刚起步阶段，由于人手不够、企业经营能力弱、产品销售不畅、资金缺乏等等原因，企业家最先想到的是自己的亲人、朋友或者同学来帮助自己度过难关。此时企业家考虑的首先是自己企业的生存问题，处于对于自己所熟悉的人的信任，对于如何管理这些人考虑不多。企业家相信“干革命，靠自觉”的哲理，自认为这些人会和自己一样操心企业的命运。但是，企业后来的发展往往能够证明，企业家对于这些当初来帮助自己的人水平估计过高，随着企业的不断发展，无论是他们的能力还是自觉“革命”的热情，都不能完全适应企业的成长，有的时候甚至会因为这些皇亲国戚把持企业关键岗位，使企业的生存都出现困难。作为企业来讲，属疏于管理是行不通的！本案例讨论的正是这样的问题。
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　　高总这些日子很痛苦，公司已经4个月没有销售收入了，原先和自己一起创业的老哥们看上去也比较尽心尽力，新招的销售人员在谈话当中也表现得对下一步工作目标很明确且信心十足。但是最近4个月公司没有一分钱的销售收入进账，作为老板的高总晚上经常睡不着觉，始终不太明白到底是怎么回事！和同行比较，本公司销售人员的工资都比较高，出差费用虽然比不上外企，但每天200元的费用还是能够保证销售人员能够打车，住宿吃饭也还可以，公司对他们8个人也不错，自己还经常请他们吃饭，鼓励老员工带带新员工，按理来说，他们没有理由不好好干！再说了，同行中别的公司发展也很好啊，自己熟悉的一家公司仅工业润滑油上月就进账近100万，这说明市场还是在不断的扩大。

　　眼下整个公司的开支压得高总有些吃不消，特别是出差费用，一个人出去6天就3000多的开销！包括工厂的日常开支，算下来每月至少16万多，这4个月的支出就是60多万，在这4个月里虽然也收回了几万元的欠款，如果这样下去，高总说再有3个月企业肯定要借钱发工资了，要不只能歇业！
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　　卓美咨询经过一周时间的实地了解和分析后认为：高总的企业管理不规范是造成今天结果的直接原因。公司没有很明确的组织层级结构；部门经理不明白整个企业的运作流程；企业管理制度不健全，即使有的部门制订了规章制度也不能完全实施；工作氛围死气沉沉、缺乏活力；没有明确的绩效考核制度和监督手段；企业文化建设和组织战略制订几乎没有，就连高总自己也是心里没谱，走一步看一步；各部门经理、主任的月度奖金和年终奖金都是高总凭借自己对人的直觉和公司的整体效益来发放，而员工的奖金实际上由部门经理说了算，高总只是签字而已！一句话：公司的管理基本上建立在高总对各个部门经理的信任和友情上面，而不是制度！公司下设工厂厂长是高总的大舅子，做事情比较踏实，但是水平不能再提高了，虽然现在还能完成生产任务，但是高总很清楚，大舅子往后的工作安排肯定会让他费点力气。产品技术支持部门由高总的大学同学负责，目前工作情况不好不坏，高总说自己还能满意。原料采购、合同谈判都是高总自己负责，高总告诉我们这是企业秘密，谁都不能告诉，包括作为管理咨询方的我们也只能了解大概！销售部门经理是高总的高中同学，包括销售部的两个老员工都是当初和高总一起创业的“老革命”，属于踏实肯干型的。高总目前急需解决的问题是销售不力的问题，也是企业的生存问题！高总自己的判断是销售人员水平不够了，或者产品没有竞争力，主要是价格和售后服务的问题。
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　　经过上海卓美企业管理咨询公司对高总公司存在问题的深入分析，我们认为当前解困的办法还是从销售部门入手，一方面高总自己也认为销售人员是造成企业困窘局面的直接原因，利于我们咨询方案的实施，另一方面，销售问题是企业面临的最迫切问题，直接关系企业的生存！但是我们认为企业受困的原因并不仅仅是销售部门的原因，而是整个公司的管理体制问题。

　　经过和高总的反复商讨、后又与公司各部门经理研究，卓美咨询针对高总的企业提出如下近期和远期解决两种挽救企业的方案。近期方案解决企业的生存问题，帮助企业渡过目前的危机；远期方案帮助企业稳健发展。

　　近期需要立即执行的方案主要内容有：1、销售部门暂时直接归高总亲自领导，制订出规范的销售人员出差申请、出差报告、费用审批、应收款比例、、回款计划、销售技术支持等等政策和制度。2、销售人员工资暂时下浮40%（年终根据公司业绩补发），制订销售人员绩效考核办法并立即执行。3、依据全年销售目标，分解销售任务到每一个销售人员，为调动销售人员积极性，刚过去的4个月销售业绩不作为年终考核因素，制订高比例的销售奖励政策。4、由于切实存在产品包装不能及时满足客户要求、对客户技术支持不够等影响销售工作的因素，其他部门经理工资一律下浮20%（年终根据公司业绩补发）5、制订每一个部门的绩效考核办法。6、其他（略）

　　远期方案主要内容：制订企业两年内发展战略、公司人力资源发展计划、组织管理流程的设计和优化、产品线的改进、明确的企业文化建设等等（略）。

　　方案提出后，根据协议规定，卓美咨询的咨询人员帮助公司实施并且和公司人员一起评判咨询实施效果。方案实施第一个月回款120万，第二个月89万，第三个月170万。全公司和高总本人对于上海卓美企业管理咨询公司的方案非常满意。
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　　后续：高总已经郑重聘请卓美咨询为公司长期管理顾问，且依据卓美咨询方案实施企业远期发展规划！

　　张俊才：上海卓美企业管理咨询有限公司总经理，工商管理硕士（MBA）。先后毕业于南京化工学院管理工程系、兰州大学经济管理学院；8年企业实际管理经验+3年专业管理学习+2年管理咨询经历。长期从事企业管理实践与研究工作，十多年企业管理实际经验。先后担任过营销部经理、企划部经理、总监、副总经理、总经理等职位，服务过的企业有国企、大型民企、上市公司、外资500强企业，对于企业的运营有着深刻的理解和实际经验。咨询过程中以切实解决企业经营困难著称！现为多家公司兼职管理顾问
 榜单折射兴衰　中华老字号如何才能重焕活力
 　２００６年８月２２日，由中国品牌研究院编制的《首届中华老字号品牌价值百强榜》正式出炉，这是国内首次有机构对中华老字号品牌价值进行评价和研究。然而，对于这一榜单，人们褒贬不一，入围企业对榜单的客观及权威性也有不同的看法。但不论评价如何，老字号的复兴已成为当前的热门话题，记者就老字号品牌管理、开发以及评价等问题进行了一轮深入的采访，以期能为老字号的发展提供一些参考。
　　榜单折射老字号兴衰来源：www.examda.com
　　建国初期全国中华老字号企业大约有１６０００家，目前，由国家商业主管部门评定的中华老字号只有１６００多家，其中７０％经营十分困难，２０％勉强维持经营，只有１０％蓬勃发展。
　　“头戴盛锡福，脚踩老美华，身穿谦祥益……”这首民谣形象地反映了中国传统名牌商业企业———老字号在老百姓心目中的地位和荣耀。然而在市场经济和现代企业制度蓬勃发展的今天，曾经辉煌的老字号却面临着生存危机和发展困境。
　　一家名为中国品牌研究院的民间机构对中华老字号的品牌价值进行了研究，并于上周在媒体上发表了自己的研究结果《首届中华老字号品牌价值百强榜》。虽然这张非官方的品牌价值榜单的权威性还受到质疑，但这是国内首次有机构对中华老字号品牌价值进行评价，而且是在国家商务部即将公布其评定的１０００家中华老字号名单之前，所以该榜单的出炉更像是给一场即将来临的“老字号复兴热”预热。
　　“我们其实是在呼应商务部振兴中华老字号的行动，”中国品牌研究院院长郑展威说道，“本次入围的１００家老字号表现出旺盛的生命力，它们对于经营困难的老字号有着一定的标杆意义，我们推出中华老字号品牌价值百强榜，正是为了强化这种标杆意义。”
　　谈及中国品牌研究院，郑展威说道，“中国品牌研究院一直致力于中国品牌建设研究，本着协助企业提升品牌竞争力的宗旨，中国品牌研究院每年都部署完成３至５个重要课题。”
　　根据中国品牌研究院的调查，建国初期全国中华老字号企业大约有１６０００家，涉及餐饮、医药、食品、零售、烟酒、服装等行业。但是，由于种种原因，经营不善的老字号企业频频破产。１９９０年以来，由国家商业主管部门评定的中华老字号只有１６００多家，仅相当于建国初期老字号总数的１０％。现在，即使这１６００多家中华老字号企业，也多数经营出现危机，其中７０％经营十分困难，２０％勉强维持经营，只有１０％蓬勃发展。
　　上榜中华老字号当中，医药行业最多，达到３１个，其次是食品、餐饮和酿酒行业，分别是２５个、２０个和８个，这与１６００多家老子号的行业分布基本是相应的。
　　此次上榜的中华老字号中不乏名牌，有３５家获得中国驰名商标或中国名牌产品的荣誉，另有４３家获得省著名商标或名牌产品的荣誉。
　　“同仁堂以２９．５５亿元人民币的品牌价值位居排行榜榜首。１９８９年，国家工商局将全国第一个中国驰名商标称号授予同仁堂，使同仁堂成为迄今为止在全国中医药行业为数不多取得中国驰名商标称号的企业。同仁堂摘冠可谓实至名归。”郑展威认为。
　　上榜老字号最多的四大行业中，酒类品牌含金量最高，８个品牌的平均价值达到７亿元，约为１００强平均价值４．６亿元的１．５倍。其次是医药类品牌，平均价值将近６亿元。餐饮业和食品业的平均价值为３亿元和２亿元左右。
　　老字号１００强分布区域主要在沿海地区，其中广东１４个、浙江１３个、上海１１个、北京１１个、山东８个、天津７个；内地省份除四川达到７个外，一般都是一两个。原因是在１９５６年以前沿海地区就是我国经济最发达的地方，改革开放后，这些地方也是经济最发达的地方。天津市商务委相关负责人认为，“在这份由民间机构评出的百强老字号榜单中，天津有７家上榜。这些企业只是天津众多优秀老字号品牌中的一部分。一个月后，天津老字号品牌将在国家商务部评定的中华老字号阵容中集体盛装亮相人民大会堂。”
　　谈及老字号的兴衰，南开大学经济研究所教授贺京同认为，“经历了历史的沧桑变迁，老字号的所有制形式、企业性质、管理方式也都发生了根本性的变化。老字号经过公私合营后，基本成了国有企业。在经济市场化以后，由于老字号所在的行业都是开放的竞争性行业，没有灵活的机制就无法适应竞争。”榜单佐证了这一点，１００强中只有几家是国有独资企业，其他的不是民营企业就是国有股份制企业。贺京同认为老字号在改制后，基本都呈现出枯木逢春的发展势头。
　　改制后的老字号，不少都已经突破了原来的经营范围。据天津狗不理董事长张彦森介绍，经营特色食品天津包子起家的狗不理已经把经营范围拓展到高档酒楼、快餐、方便食品等行业。他还认为，品牌的自然延伸对于提升老字号的品牌价值具有很大的帮助。
 为老字号定价意义何在来源：www.examda.com
　　此次编制中华老字号排行榜最大的意义就在于可以吸引更多的人去关注中华老字号。这对于中华老字号的振兴至关重要。至于哪个品牌值多少钱，谁排名第几倒是其次的。
　　中国品牌研究院研究中心总监、高级研究员钟国栋说：“编制中华老字号百强榜最主要的目的就是让更多的人了解中华老字号品牌，进而唤起越来越多的人去关注中华老字号企业。”很长一段时间内，中华老字号品牌建设保护一直没能得到充分的重视，现存的中华老字号企业７０％经营举步维艰。今年４月，商务部正式对外发布“振兴老字号工程”方案：在今后３年内，商务部将认定１０００家“中华老字号”，并以商务部的名义授予牌匾和证书。今年７月至１２月，商务部将会同相关部门研究制定促进老字号振兴发展的政策措施，并出台《促进老字号振兴发展的指导意见》。钟国栋表示，“政府一系列的大动作，标志着中华老字号终于迎来了期盼已久的‘春天’。中华老字号排行榜就是在这个大背景下出炉的。编制中华老字号排行榜，其一是为了在‘中华老字号热’到来前再加一把‘火’；其二也是为那些经营困难的中华老字号企业今后的重组、转让提供一个可参考的依据。”
　　“中华老字号评估过程严格贯彻了公平、公正、公开的原则。”钟国栋说，“为了显示排行榜的权威性，我们对上榜老字号品牌进行估值，采用了超额收益现值法。这是国际评估无形资产最常用的方法。它根据企业以往若干年的超额收益资料，在尽可能缩小偶然因素影响的情况下，预测未来年度的超额收益额，再按年金或每年不等额的超额收益折成的现值来计算商誉价值。其采用的数据要求客观准确，主要来源于三个方面，一是上市公司的公开报表，二是上榜企业所在行业协会提供的数据，三是来源于政府机构掌握的数据。”
　　“此次编制中华老字号排行榜最大的意义就在于可以吸引更多的人去关注中华老字号。这对于中华老字号的振兴至关重要。至于哪个品牌值多少钱，谁排名第几我认为倒是其次的。”无形资产学专家、中科院研究生院ＭＢＡ导师蔡吉祥教授说，“中华老字号在传承优秀文化方面有着其他企业不可比拟的优势。我们也有一些像联想、海尔这些优秀的品牌，但是这些品牌都是改革开放之后才发展壮大起来的。而中华老字号是有着几百年历史的品牌，这些能够留下来的老字号，是我们民族产业的宝贵财富。它通过企业的品牌把我们优秀的技术诀窍和民族文化融合在一起。从这个意义上说，社会各界都应该关心和支持爱护老字号企业。”
　　另一方面，中华老字号也是倡导商业文明非常重要的一个方面。老字号产品千差万别，服务各有特色。但上榜的老字号他们有一个共同特点，都是以良好的商业信誉驰名中外，做到了童叟无欺，因此赢得了消费者几十年、几百年的信任。在改革开放和市场经济发展过程中，一些领域出现了商业诚信危机。在此背景下，以诚信为本，倡导商业文明，中华老字号是一个非常好的榜样。所以在新的经济转型时期振兴和发展中华老字号，有着非常重要的现实意义。
　　上榜的中华老字号动辄千万级别的身价，是否具有市场操作的实际意义？“现在来说，在实践层面有一定的难度。”蔡吉祥教授给出了他的答案，“评估价值进入会计账簿是一个系统而且复杂的工程，需要涉及工商、税务、会计、法律等一系列问题。依据这个榜单进入会计账簿，几乎是不可能的，只能作为一个参考价值。可口可乐的品牌被美国某机构评估出８００多亿的价值，但也没有进入会计账簿。而对于抵押贷款，虽然国家有《担保法》规定，允许商标权、著作权、专利权中的经济权利等可以进行质押贷款，但银行有其自身的一套程序，不是说有了老字号评估出多少亿，银行就能贷出多少亿。”
 加强品牌开发维护实现老字号创新来源：www.examda.com
　　要打造老字号的‘金字招牌’，必须在传承的基础上创新，但是创新不能抛弃老字号的文化底蕴和历史积淀。
　　在中国品牌研究院公布的《首届中华老字号品牌价值百强榜》上，人们看到了许多熟悉的品牌，但更多的老字号不只从榜单上消失，在人们的记忆中也逐渐淡去。
　　专家指出，在市场经济的激烈竞争下，一些老字号企业由于品牌保护意识不足、经营方式陈旧、产品缺乏创新等原因，难以跟上市场步伐，走向衰落。此外，由于城市建设与改造加快，造成一些老字号企业旧址难以保留，如正兴德、冠生园、登瀛楼等老字号企业面临拆迁问题。南开大学经济研究所教授贺京同认为，为使老字号企业重新焕发活力，老字号企业有必要加强品牌维护、开发和宣传。天津市天金商标事务所所长米阿前表示，老字号在品牌维护方面应该采取主动的态度，“即便不能对品牌形成绝对保护，也要在自己能力范围内实现相对保护。例如，提高公众认知度、争取认定驰名商标，进行商品、服务商标的注册，利用相关法律法规约束他人对老字号品牌的使用等。”
　　作为入围《首届中华老字号品牌价值百强榜》的老字号企业之一，狗不理集团在企业改制后强化了对品牌的维护和管理。改制前，由于历史原因，狗不理的品牌资源处于严重流失状态，品牌管理也基本失控。由于一些加盟店没有很好地接受监督与管理，使品牌形象和品牌所有权人的权益受到严重的损害，中华老字号的内涵被淡化，含金量严重下降。针对这一状况，狗不理集团提出了区别不同情况的收回，以有效控制特许权为核心，以宁少勿滥为原则，以调整、改造、统一、规范为主要内容，以再审资格、再认证为方法对特许经营进行整顿。狗不理集团有关负责人表示，改制之后进行的品牌整顿可谓是“收”，但这只是过渡时期的一种措施，“收”是整顿、完善的过程，目的是要“收”出精品店，从而实现今后更好的“放”，“放出国际知名品牌”。
　　贺京同表示，一家老字号品牌能不断传承并被发扬光大，不外乎两方面原因。首先是老字号具有深厚的历史文化底蕴；第二，从经济价值角度看，老字号所经营的产品或提供的服务，相比于其他企业具有经济上的优势，即能够获得“超额收益”。这是老字号存在并区别于其他字号的条件，因此，老字号的品牌维护、开发可以从这两方面入手。他对记者说道，“要保持老字号的文化底蕴和特点。虽然适度的创新是必要的，但是创新不能抛弃文化底蕴和历史积淀；其次，必须提升老字号的产品和服务，增强企业管理，开创更好的商业模式，来保证老字号实现自己的‘超额收益’。”
　　上榜企业之一天津隆顺榕制药厂厂长刘文伟接受记者采访时表示，“要打造老字号的‘金字招牌’，必须在传承的基础上创新。”据介绍，天津隆顺榕制药厂前身是创办于１８３３年的天津隆顺榕药局，至今已有１７０余年的发展历史，曾引领中国中药工业革命、一度代表天津乃至全国中药工业水平。然而，进入市场经济之后，隆顺榕发展的步伐慢了下来。为摆脱困境，２００２年９月，企业专门成立了一个品牌小组，从挖掘企业历史入手，重树老字号品牌。２００３年５月正式恢复老字号，企业更名为天津隆顺榕制药厂，并注册了“隆顺榕”商标，实现了厂名与商标统一，完善了企业的品牌管理。
　　目前，一些老字号在发展过程中，渐渐延伸了自己的经营范围，例如狗不理集团逐步向餐饮等相关领域延伸。贺京同认为，“这是老字号发展的一种趋势，但却不是唯一发展方向。而且要认识到，老字号企业不能脱离现有基础，盲目地跨领域跨行业发展。”蔡吉祥认为，所谓的百年老店，不仅仅强调的是有百年的历史，更应是着眼于这个企业未来的生命至少还要在一百年以上。“老字号的理念要不断地更新。老字号对于企业来说是一把双刃剑，处理得好，就会是一种财富，处理不好就会使企业背上荣誉的包袱，固步自封。”
 MBA案例：雅芳　对人才永不悭吝
雅芳（中国）有限公司相对于许多制度性很强的外企来说，是个很“人性化”的公司，其用人机制可归结为4点：

　　1．保留人才下本钱：雅芳在1998年由直销转型时，曾一度陷入危机，为留住人才，在寻求解决问题的方案同时，公司引入住房福利并为关键员工提供优厚薪酬。这使它在最艰难的1998年，人才流动率只有14.9%，保持了在人才市场上的竞争力。

　　2．投资于人不悭吝：雅芳对刚毕业大学生的培训长达1年，而见习人员的培训也有6个月，通常送他们到国外学习EIBS和其它各种MBA课程，亦可选择攻读其它与工作相关的课程，费用全部由公司支付。
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　　3．奖励成绩不小气：雅芳对员工的奖励在业界是罕有的，每年评选全球销售奖得主和CEO奖励计划得主，最高奖金相当于3年的工资，这在人才市场上颇具竞争力。

　　4．鞭策激励不松劲：雅芳推行PDP（绩效发展计划），其绩效考核精细到1分，定期对员工的工作目标和实际表现、成绩作出评价，对经理人员的考评尤其严格，不单看业绩，还看是否有效使用PDP工具考评下属，形成共识并以书面形式表达等，若在总体满意程度之下，不发奖金，亦不涨薪，而以违规方式，比如以不正当方式促销产品提升业绩，扰乱市场，影响公司长远利益的，视情况严重程度给予停薪停职或降薪降职处理。
 MBA辅导：人性化管理　从尊重员工开始
每个员工首先是一个追求自我发展和实现的个体人，然後才是一个从事工作有着职业分工的职业人。

　　经理必须对这一点有一个清醒且坚持的认识，否则，它将给你带来麻烦。

　　王军是一家大型制造类企业的采购经理，在工作上颇有成就，深得公司领导层的赏识。他对下属要求很高，管理严格，他能从一个中专学历的毕业生爬到现在这个位子多半也是因为如此。因此，他便期望他的员工也能像他一样，一心扑在公司的事务上，为公司鞠躬尽瘁。

　　他要求他的下属在上班时间不得擅自离岗，不得做与工作无关的事情，不得闲聊，不得接打私人电话，所有的时间都得在工作。他总是想方设法把员工的时间占有，认为只有员工多做工作才能多出成绩。在他的管理下，员工总有做不完的工作，即便有些工作没有任何意义。

　　他还要求自己的员工养成“早到晚退”的习惯，让员工每天陪自己加班一个小时，既使员工无事可做，也要陪伴在身边。

假如员工没有养成这种习惯，那麽加薪晋职的机会就比较少，而且可能被他略性地冷藏，再无出头之日，要麽就是莫名接到调职或解雇的通知。另外，他也将员工的节假日进行了重新规划，以适合他工作的需要。有时员工若将午休的时间全部用来休息，也会引起王可的不满。
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　　他的举措显然引起了员工的怨言，他们抱怨自己完全没有私人的空间，随时都被经理管制和监督，好象自己是被卖给了公司，他们的自由受到了严重的限制，他们快要疯掉了。

　　最近，员工小刘已经采取行动了，他开始断断续续地请假，以各种理由和藉口逃避王军的工作检查，另外他已经开始实施他准备已久的辞职计画，他实在是无法忍受这样的经理，他希望自己能早日找到下一份工作，离开这个让他伤心透顶的上司。

　　王军属下的员工被尊重的需求离显然没有得到满足，王军的工作也因此陷入了被动，士气低落，效率下降，人员流失，管理混乱等问题接踵而来。
　
　　王军的例子可能是个极端的典型，但是在我们的生活当中，类似王军的经理不少见。

　　他们认为员工喜欢避工作，经理必须加强管理，加强监督，甚至采取一些强制的手段，把员工的时间全部占有，让员工时刻都在自己的视线范围内。管理就是要严格，惟有严格才可以体现自己的威严，才算是尽职尽责，才能出成绩。

　　他们鄙夷所谓的理论、观念和方法，在他们看来，只有所有的时间员工都在工作，手中不停地有事可做，才最令他们放心，而这就是最好的管理方法，也只有如此，自己才对得起公司给的高薪，自己的价值才能得到体现。
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　　在人性化管理被普遍提倡的今天，王军经理们的管理风格显然要受到质疑和挑战。

　　这种典型的X风格的管理使得新经济下的知识型员工难以忍受，知识型的员工需要的是流畅的工作流程，高效的团队合作，懂管理会领导的经理的指导，而不是事事被安排，时时被监督。他们更愿意在工作上展现自己的个性，体现自我的价值，得到能力的提高和业绩的提升。

　　作为经理，你可能信奉敬业奉献、全心付出、一心为公的职业准则，你可能认为把工作视为生命的全部才最值得提倡。所以你经常以这样一个高度要求你的员工，希望他们和你一样，希望他们在工作的时间全心投入，把工作带回家，在节假日来公司加班，将工作视为生命的重心。

　　但是，对於大多数人来说，工作并非他们生命的全部。

　　并非每个人都象经理一样敬业，一心只为工作，也不是每个人都发自内心地愿意接受经理的监督，时时受经理的管制。相反，员工希望能有更多的时间考虑个人的发展问题，希望在工作的时间补充知识，提高技能，希望能有充足的时间休息娱乐。
　如果员工作为个体受到了经理的尊重，自我发展和自我实现的欲求得到了重视和满足，他们才更愿意用心工作，更愿意接受经理的加班要求，更加有效率地完成经理的指令。

　　马斯洛的需求层次理论告诉我们：人的需求遵循生理需求、安全需求、被尊重的需求、人际交往的需求和自我实现需求的递增规律，只有低层次的需求得到满足之後，人们才可以更加安心地工作，更愿意全心作付出，达到自我管理和自我实现。

　　对於员工来说，生理和安全的需求都比较容易被满足，但在被尊重的需求上，许多的员工都抱有怨言，认为自己经常不被尊重，经常被经理视为己有，时刻受到经理的监督，被管制得很严，没有一点时间可供自己自由支配，自己的想法无法得到实现，工作环境很压抑。

　　如果经理允许，他们更愿意主动地工作，独自创新，用自己的能力实现自己的主张。每个员工都是一个小“发动机”，这个“发动机”能否有效运转和经理的风格有关，和经理加油的力度有关，如果员工没有被发动起来，经理就要反思自己的管理风格了。

　　经理当然要以身作则，在其位谋其政，树立工作行为的典范。但是不要忘了，以身作则并不代表要以此暗示你的员工，让他们做到你“示范”的每一项事务，那样的话，员工非但没有个性，更没有主动性和创造性，习惯了等待命令和接受监督，一旦他们脱离了你的控制，他们的做法可能更令你失望，可能什麽都不做或者什麽都不会做。

　　尊重员工是人性化管理的必然要求，只有员工的私人身份受到了尊重，他们才会真正感到被重视，被激励，做事情才会真正发自内心，才愿意和经理打成一片，站到经理的立场，主动与经理沟通想法探讨工作，完成经理交办的任务，甘心情愿为工作团队的荣誉付出。
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　　大部分人都喜欢享受工作，喜欢有领导魅力的经理，有着高度的自觉性和进取精神，把工作视为生活中的重要内容，愿意为自己喜欢的工作付出，愿意为尊重自己的经理分忧解难。如果持续受到尊重，持续得到认可，员工们愿意和经理成为朋友，成为互相促进的工作夥伴。

　　他们不希望自己一天的时间都处在经理的监督和管制之下，不愿意在享受家庭生活的时候被经理的电话骚扰，更不愿意在自己梦香的时候被电话吵醒。

　　他们更喜欢在上班的时候能有更多的时间自己安排工作计画，能对工作有更多的主动权，能驾御更多的工作内容，如果没事的时候，能上网流览资讯或者读读自己喜欢的书籍，和自己欣赏的人探讨工作和生活。

　　他们也希望在下班的时候暂时忘掉工作，享受家庭团聚的温馨，与好友一起娱乐一把，聊聊天，叙敍旧。他们不希望一天二十四小时内都时时挂念着工作，时时处在备战状态。

　　尊重员工就是给予员工一个私人的空间，既使是在上班时间。作为经理你不可以也不可能每时每刻都监督在员工的身边，你所能做的就是指导帮助员工学会时间管理，利用好自己的时间，做好自己职责范围内的工作规划和计画，做好自己的发展计画，用计画和目标管理员工。
依据“二八”法则，员工自己喜欢的的工作只占全部的20%，如果能给员工时间让他们做好这部分他们喜欢的工作，相信他们的工作会更有效率，更有成绩。
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　　你无须时刻都对员工灌输所谓的敬业奉献，你也不用害怕员工自己管理不好自己。你应该对员工的自我管理水平抱有信心，对他们进行指导和帮助，帮助他们树立信心，帮助他们正确认识和评估自己，帮助他们有效规划自己的工作，安排好自己的时间，提高必备的工作技能和知识的储备，提高工作的效率。

　　尊重员工就是让员工学会对工作负责，自己主动承担工作，提高自我管理水平。在尊重的基础上，员工将沿着柯维先生所提倡的依赖─独立─互赖的发展过程有序地发展提高，最终满足员工自我实现的欲求，达到团队合作，共谋发展。

　　人性化的管理就要有人性化的观念，就要人性化的表现，最为简单和最为更本的就是尊重员工的私人身份，把员工当作一个社会人来看待和管理，让管理从尊重开始。
 奥美的企业文化：把顾客当做你心目中的妻子
 企业文化是一个由许多内容组成的有丰富内涵的复合概念，它所含传统、神话、宗教、风俗、习惯、英雄主义、价值观和特色。
　　企业文化并不是游离于社会文化的产物，它植根于整个社会文化，打上社会文化的深刻印记，然而，它又有着自己的特定内涵，有着明显的固有的特征。
　　没有文化的人是一个愚蠢的人，而没有文化的企业，则是一台失控的狂乱飞转的机器。这就是我所理解的企业文化。
　　我们的工作人员将他们的整个职业生涯奉献给我们的公司。作为公司的领导，我们竭尽全力使每个工作人员在公司的工作生涯成为一个愉快、幸福的经历。我在我的所有工作目标中，将这一目标置于我们工作的首位，我相信，要使公司能为客户提供一流的服务，为股东们赚得利润，全依仗于我们能否为公司每个雇员创造一个美好、幸福的工作环境。
　　我们把每个雇员作为一个“人”，而不是作为一件工具来对待。这听起来似乎有些虚发议论。然而，实际上作为以追求利润为行为目标的企业来说，要做到这一点似乎并不那么容易。。
　　我们帮助他们解决一切困难与麻烦——工作、疾病、酗酒等等。
　　我们帮助他们，使他们的天赋得到最好的发挥。我们投以非常巨大的资金和时间用于雇员训练和培养，这个投资量之大，大概是我们的任何竞争对手不能与之相比的。
　　我们的管理系统是非常民主的，我们不喜欢官僚政治，反对一级吃一级的森严的等级制。
　　我们憎恶企业管理中的无情、冷酷、失去人性的态度与方法。它使企业活动的根本目的异化，从创造文明变成对文明的践踏。
　　我们给经理很大的自由和独立自主权。
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　　我们喜欢以礼貌、优雅方式处事的人。我们的纽约营业所还专门设立了“礼貌作风年奖”——即以第一个获奖者的名字命名的朱尔斯?法因奖。
　　我们喜欢诚实的人，我们奉行的实践原则是：对客户诚实、对供应商诚实、对公司诚实——归根到底，对消费者诚实。
　　我们不赞赏浮躁浅薄的人，我们鄙视专搞派别纷争的“办公室政客”、马屁精、恃强欺弱的恶霸和自负独妄的人。
　　我们反对文牍主义。每个人都有同等的获得提升的机会。我们没有任何偏见——宗教偏见、民族偏见和性别偏见。我们嫌恶裙带关系和其他任何形式的偏袒。
　　在提拔工作人员担负高级职务时，个人品德与其他条件一样，也是左右我们视线的一个因素。
　　如同所有具有强大文化的公司一样，我们也拥有我们的英雄——为公司创立了我们的文化的老一代工作人员。他们并不都是我们的高级管理人员。他们包括不朽的丹麦排字工人博尔吉；在纽约公司工作了34年的司库谢尔比?佩奇；英国艺术指导，我们公司历史上最风趣的人阿瑟?威尔逊；指导公司内数千万人通过业务培训课程的保罗?贝克菜以及《观点》杂志主编。老资格的广告撰稿人，非凡的笔杆子和新观点创立者乔尔?拉斐尔森。他们是公司文化的精粹，是全体工作人员的榜样，也是我们公司文化的象征。
　　我们给予客户的报偿是以整个——从买卖到精神，从利益到信誉——赢得客户的长远目标为指导原则的，从不考虑本公司的短期利益而斤斤计较，，这赢得了客户的尊敬。这是公司最宝贵的财富。
　　客户想从公司获得的是一流的创造工作。我们把创作活动置于一切工作的首位。对于我们每一个人来说，工作的自豪感和神经质的固执之间只有一步之遥。我们完全尊重客户决定进行什么样的广告宣传的权利，这是他们的利益所在。
 许多客户向我们设在不同国家的子公司委托广告业务，让他们知道他们可望在任何一个子公司都能获得高水平的服务，这一点对于他们来说是很重要的，这也是为什么我们要求设于无论何地的子公司都有同一文化的理由。
　　我们努力使客户的产品在我们设立广告业务处的国家得以销售，且不致冒犯这个国家的习俗惯例和道德标准，并且不让消费者受骗。
　　我们把尊重客户的权益放在重要的位置上，客户不赏识泄露他们业务秘密的广告公司，也不喜欢将客户的成功归功于已的广告公司。贬抑客户，提高自己，是一种不可取和坏态度。
　　我们认真的接待每一个新客户，并满怀成功的热情。但是，我们与对手进行的是光明正大、面对面的公开竞赛。
　　我们的整个事业都以个人友谊构成的网络联结在一起，我们都属于同一个“俱乐部”——在这儿共享欢乐，共负重担。我们都喜欢写得漂亮，读来轻松，短小精悍的报告、文件和信件。
　　我们从不用伪学术的社撰词汇，冒充博学，吓唬读者。 来源：www.examda.com
　　我们用”伙伴“一词来相互称呼，这是我们常挂在嘴边的一个词汇。
　　我们把每年圣诞节作为我们欢乐相聚的机会。在这一年一度经过精心安排的场合，我们翁全体工作人员作为自己的知心人来款待，让大家度过一个欢闹的嬉戏的美好时光。
　　在公司的漫长发展历史中，经过长期的令人恼火的传诵，我的一些不经意的信口开河之言也纳入了我们公司的文化，下央是其中10句话：
　　1.“奥格尔维——马瑟公司是一个不可分隔的整体。尽管它拥有遍布世界的众多子公司。“
　　2.“我们之能成功，是因为被广泛的接受——这是我们安身立命之本。不然的话，何以成功？”
　　3.“你不能拉人们来你的产品；你只有引起人们的兴趣，才得能销售。”
　　4.“高瞻远瞩！不断开拓！！仿效伟人！！！创造业绩！！！！”来源：www.examda.com
　　5.“我喜欢建立在博学多才基础上的严明风纪，不喜欢愚味无知的迷乱混沌。我们追求知识如饥似渴，一往无前。”
　　6. “我们聘用有真才实学的雅士，而不要一个昏昏庸庸的帮佣。”
　　7.“不要把消费者当作傻瓜愚弄，她应是你心目中的妻子，不要蔑视她的才智。”
　　8.“如果广告运动没有真正的内容，它将会像一艘在夜晚航行的船，一闪而过，无人注意。”
　　9.“一流的方式，才能做成一流的生意。”
　　10.“决不做不愿让你的家人看到的广告！”
 西门子：下一步“卖”的是“变态”部门？
 诺基亚西门子网络业务合并消息一出，事先完全没有准备的西门子通信集团内部炸开了锅，大家最关心的是职位与薪酬调整。另一个讨论最热的话题，是下一个被割让的部门将是哪一个。
　　事实上，相比当初西门子通信并入华为的消息，其内部员工显然对这一组合更乐观与充满希望。西门子员工开始在想，西门子最让人留恋的是什么。来源：www.examda.com
　　合并消息宣布后，我很快拨通了西门子总部CEO科菲德的办公室电话，其助理甜美而温柔的声音让我不得不联想，西门子中国公司里那一群傲艳群芳的美女，如果一同被“卖”，将会面临怎样的光景。
　　大家都认为西门子与诺基亚的组合力是最强的，且不说能力和设备的互补，更重要的是欧洲文化更为相近，如果让早已习惯朝九晚五的欧洲企业人去融入吃苦肯干的华为这样的加班文化，估计好日子也不远了。
　　公司内部都知道，这次重组出去的工程运营部一直利润比较高。因此，最盛行的一种说法是，西门子这样做，相当于把利润高的部分分割，控制资产与财务，利润增值还在自己手里。剩下的部分，就准备继续“卖”。
　　被西门子通信员工评为最“变态”的部门，是企业服务部(SBS)，目前被“卖”的呼声也最高。这一部门是提供IP管理，业务可用性服务，企业系统管理、升级、安全和实施服务等，既对内也对外开放业务，然而由于外部影响力不够，主要还是依靠内部业务，其对内报价甚至远高于外部报价，成了靠赚自己人的钱为生的尴尬部门。
　　公司内的培训部，也有同样的现象，培训部本来要打造西门子特色的专业培训学校，然而其内部培训价格比外部培训机构高得多，这让很多人匪夷所思。
 解码肯德基大举进攻的用心：永续之间的道术博弈
 　对照中国企业的惨淡经营，我们今天"突围"，明天还要"出海"，但事实上优质品牌太少了，打开市场以后还有不注意保持形象。
　　颇受一些中国小消费者欢迎的麦当劳，近日被英国消费者评为"最不讲道德"品牌，而麦当劳的"劲敌"--肯德基相比而言则更为成功。当国内企业明显感觉" 市场混乱，盈利难"的时候，这些做"简单的，垃圾的食品"快餐厅，却车载斗量地赚走了我们大"吨位"白花花的银子。最近肯德基更是放低门槛，把加盟费从 800万降低到了200万，其大举进攻中国餐饮市场的"野心"可见一斑。
　　国内很多企业是非常善于"学习"的，一个行业做火了，马上跟随者蜂拥而上，你做汽车，我也做汽车，你卖手机我也不甘落后，快餐也是一样，麦当劳肯德基遍地开花，我们也要仿照学习，曾经有某中式快餐的品牌连锁号称麦当劳肯德基"开到哪里，我们就跟到哪里！"的豪言壮语，而今又何在？我们是否应该想想这是为什么？"神六"都已上天，为何两片面包加一片肉这么简单的食品我们却竞争不过他们呢？
　　对照中国企业的惨淡经营，我们今天"突围"，明天还要"出海"，但事实上真正给中国人" 争气"的优质品牌太少了，一些国产品牌往往是刚创牌子的时候质量和服务还不错，打开市场以后却不注意保持形象，也就昙花一现，三五年风骚而已。企业战略无规划、管理内耗巨大及过度营销都成为难以根治的硬伤，没有被竞争者打死，更多的是牺牲在无"道"经营的路上。 来源：www.examda.com
　　一些所谓知名的营销期刊连篇累牍地案例分析、经验介绍，笔者以为案例永远只能是别人的故事，看者凑热闹，述者图痛快，仅此而已，若是以此可照猫画虎地运用，恐怕前头就是沟壑，会摔得很惨。
　　"道"和"术"都是典型的中国式智慧。在中国源远流长的历史上，老子和孙子是对"道"运用的最为娴熟、也是最受推崇的两个著名人物。在老子的《道德经》里，"道可道，非常道，名可名，非常名"以及"道者，万物之奥。"等都是流传甚广的哲学名言。而孙子的"道"，则由于糅合到战争的语境中而备受瞩目。孙子曰："道天地将法，胜兵先胜而后求战"。孙子认为，在决定胜负的"道、天、地、将、法"五大因素中，"道"独排第一，所谓"不战而屈人之兵"，正是此一道理的精髓。孙子另一句关于"道"的名言是"兵者，诡道也"。相对于"道"的"学者风"，"术"的内涵要"草根"得多，无非是手段、方法而异。
　　"道"切中的是事情的本质，"战略"是也。而"术"因为内涵单一，显然是"战术"居多。从营销的视角看，道和术是有内在关联的。战略指引战术、战术配合战略。但在特定情况下，营销之术也会转化为营销之道，战术升华为战略。企业营销如果其本质为"道"，也就意味着找到了一把开启"可持续性成功"的钥匙。当然，在营销之道的支撑下，在不同的阶段、不同的环境下，会有繁复的营销之术予以周密而有效的配合。但如果企业的营销重心一直沉浸于"术"，且没有可以提升到营销之道的潜力及探索，其长远发展无疑会令人忧虑。尽管营销之术也有可能获取阶段性成功，但这种成功很难持久。比较致命的是，营销之术所带来的短期成功，还有可能种下盲目自信的种子。一旦被经验主义缠绕，即便是成功的营销之术，最终也会断送企业的大好前程。
　　让人感慨的是，在如今的中国营销界和企业界，"术"多而"道"少。所谓的"营销失灵"就是缺乏营销之道。在企业界，类似于"价格奇袭"、"疯狂促销"、"概念炒作" 等，都是典型的营销之术。不少企业曾经因此而跨越巅峰，也有企业因此而元气大伤，其分野就在于是否有营销之道的支撑。如长虹彩电通过连年的价格大战，一度奠定其"全球彩电大王"的地位。但数年时间，如今举目四望，长虹彩电的王者之位早已不复存在。意味深长的是，有"价格屠夫"之称的格兰仕，却一直有力地捍卫着其微波炉全球老大的卓然地位。深究长虹彩电和格兰仕微波炉迥然不同的发展曲线，我们就可以发现，低价在格兰仕这里是不折不扣的"营销之道"，因为它拥有大规模的低成本先进控制体系。换言之，血拼价格也许似乎只有格兰仕"最有资格"。格兰仕不仅掌握了"血洗"对手的技巧，也将"血洗"对手的资本一直牢牢握在手中。
　　中国企业之所以营销之道匮乏而营销之术泛滥，也并非完全是营销人士自身的眼光和追求所致。当下流行的对于营销操盘手的目标考核，应该是最重要的原因之一。显而易见的是，营销之术更容易产生立竿见影的效果，短期内的营销结果也更容易好看，而致力于打造营销之道，则不仅需要高屋建瓴的战略高度，远见未来的决心和毅力，意味着需要在营销工作上持之以恒、日积月累的付出。在业绩考核的压力之下，营销之术盛行便也不难理解了。但笔者以为中国企业要想真正有所作为，致力于打造基业长青的百年老店，就迫切对经营之道、营销之道的孜孜以求，以达"不出户，知天下；不窥牖，见天道 "的境界，从而为企业赢得永续健康经营
 张瑞敏：海尔，现正在进入高原期
 　当你成功那一天开始，你可能就已经是不成功了。因为，你成功的只是在你原来设定的那个目标上，而不是终级目标。而新的目标，不一定在你原来所走的路上
　　作者：海尔集团CEO 张瑞敏
　　1949年出生于山东莱州。
　　1984年出任青岛电冰箱总厂（海尔前身）厂长。
　　1991年海尔创立OEC模式。随后，海尔进入多元化发展与资本运作阶段。
　　1998年海尔以市场链为纽带的业务流程再造诞生。
　　2000年对集团组织体系做出重大调整，成为中国家电企业第一位CEO。
　　2006年开始将海尔发展模式确定为“人单合一”。
　　提出：未来企业的竞争，如同速度和准确性高度协调的“打飞靶”。
　　当你成功那一天开始，你可能就已经是不成功了。因为，你成功的只是在你原来设定的那个目标上，而不是终级目标。而新的目标，不一定在你原来所走的路上。
　　海尔，压力越来越大
　　实际这15年，家电行业里的国内品牌是越来越少，剩下的品牌竞争力也不是非常强。到了2006年，海尔是越做越难做。
　　我在内部就说过：海尔现在已经进入了“高原”市场。 就我们自己来讲，从高度上来看是挺高的，可能是四五千米，但是我们要攀登到八千多米的珠峰顶上，还有很长的距离。没有上到这个高度的中国企业，他们目前可能感觉还是蛮顺畅的，但是现在的我们，呼吸是困难的……为什么呢？压力太大！
　　但是，对我们来讲，又不可能退回去，我的目标是要上去，创世界名牌，必须要达到这个高度。而现在每走一步，都和过去不一样了。
　　微利，却要全球竞争来源：www.examda.com
　　我们家电业早已进入了微利时代。如果我们想爬到珠峰顶，就必须有氧气瓶。那个氧气瓶，就是利润。没有利润，我们不可能爬上去。
　　在此困难的处境下，海尔还要面对全新的全球市场。原来我们觉得在国际市场上完全轻车熟路。现在，就不一样了。
　　比如营销：我们一开始的成功在于我们进入了别人不敢进或进不去的大商场。但是现在，零售业态变了，变成以连锁为主了。这就和过去很不一样。
　　再比如：在美国，刚开始海尔的小冰箱是占第一位的。在这个赢得第一的过程中，我们感到很舒服，觉得国际市场也不过如此。但是，现在我想我要改变了，我的目的不再是小冰箱市场了，而是主流冰箱的市场——500立升到700立升的。进入这个领域，虽然还是美国市场，却觉得完全不是那么回事。原来在营销上所做的突破，一分努力可以收到五分的成效，现在是一分努力可能只收到一分效果。
　　创新，却难以自我突破
　　海尔遇到另外一个问题，就是过去的成功阻碍了自己的发展。从海尔创业始直到现在，我们一直对外宣传：海尔的管理理念就是“创新”两个字。我们就是要不断地自我审视，不断地自我否定，不断地自我战胜。但做到这些其实是非常困难的。
　　其实，中国企业大都做不到自我否定。我觉得每个人都很难自我突破。
　　我们从1998年开始提出市场链理论并进行实践，到现在，我们一脉相承搞人单合一。做了这么长时间，差不多八年了，做得非常艰苦。为什么呢？
　　因为每个人都在想：我过去就是这么做的，我们现在何必要这么麻烦，要做这事呢？

　　因此，福特老先生一句话倒是说得非常好：“每一次我听到别人说我成功时，都像听到一次悼词。”但要做到这样非常之难
 全球化，要靠独唱能力
　　过去海尔是“大合唱”取胜。现在，海尔也要有“合唱”，但是每个人都要有“独唱”的能力，就像《世界是平的》一书所说的：“现在是每个人的全球化”。既然如此，每个人都可以分享全球的资源，每个人必须具备全球的竞争力。做到这一点确实是非常困难的。
　　在海尔创业二十周年时，我们提出了新的口号——“创造资源，美誉全球”。我们引用了杜拉克的那句话——创新是创造一种资源。所以，创造资源就等于说是要创新。“美誉全球”是告诉世人，我要在全球创造海尔的名牌。
　　人单合一，最重要的就是支持这个“创造资源，美誉全球”的精神。跨国公司到中国占领市场，是以十攻一；我们现在到全球创牌，是以一攻十。既然我以一攻十，我攻不过你，最有效的办法就是必须每一个人顶十个人，每个人都要明确自己在全球的位置、全球的目标，然后能够以最快的速度去实现它，也是创造一种资源。
　　通过人单合一，使每个人都成为老板，成为一个经营体。集团只是给他提供资源和平台。比如：做产品开发的，他的最重要目标，不仅仅是产品，而是市场，在开发时就要想到售后的返修率不超过百分之几。采购为生产创造优势，研发为市场创造优势，每个链条的上一个环节都为下一个环节做优化和提高，人单合一并不会使每一个人变成一个孤立的割裂的经营体。来源：www.examda.com
　　效能，效率之后的瓶颈
　　和别的企业比较起来，我们的原有优势是机遇加上速度。我们在速跑的过程中，有很多做得不到位的地方，但是不管怎么样，我们抓住机遇了，企业也就做上去了。现在，就不行了，机遇越来越少；现在，也不能只要速度了，还要准确度。所以这就难了。
　　比如：一个产品的开发，过去可能是只要卖点对了，产品稍差一点也没关系。像“小神童”等很多产品的开发，产品是不完善的，但是点子对了，而当时的消费者也不那么苛刻，所以仍然卖得相当好。
　　现在，消费者不会接受品质稍差的产品。但是，如果要把产品开发得尽善尽美，可能在时间上又不允许。
　　现在，海尔的效率不一定很低，但是，很多事情的有效性不高。举个例子：原来一个小时做10件产品，一天能卖100件产品；现在可能是一个小时做12件产品，卖120件产品了。这个效率都提高了，但是它的有效性不行。有效性包括新产品开发：原来开发5个产品，5个产品可能都成功了；现在开发5个产品，可能比原来开发得更好了，但是它在市场上的有效性和成功率反而低了，这是最大的一个问题。
　　管理，中国企业更大的短板
　　其实，也不仅仅是海尔，我觉得中国企业都在面对这种挑战，即：如何在速度中做到准确度？在追求效率的同时，做到有效能？
　　如果企业内部的管理不能够真正地做到有竞争力的话，其实还真会像吴敬琏所说的：宏观经济走强，微观企业走弱。也正如日本报纸说的：中国整体经济是繁荣昌盛，但中国企业的竞争力却在下降。
　　这其实蛮可怕的：既然整体非常好，个体又不好，那是谁来支撑呢？当然是由外资企业来支撑，这是非常危险的。
　　现在国家提倡成为创新型的国家，但只是突出技术创新，却很少强调管理创新。我觉得：管理可能是中国企业更大的短板。而且因为管理不到位，技术的创新也很难真正做到有竞争力。
　　创业精神，避免衰减
　　是不是有好的战略，好的管理工具，企业就一定能成功呢？我觉得不能。拿丰田汽车和通用汽车来比较，他俩的产量差不多，用的管理工具也差不多，但是，他们的利润就差太多了。为什么有这么大的差异呢？要知道，我亲自去欧美汽车厂看过，他们的自动化程度可不知要比丰田高多少倍！
　　我感觉差距不在自动化程度，而在于：丰田是每个人都会把工作做到位，每个人都不满足于已把工作做得很好，觉得还要做得更好。他即便下了班，也会不断地提出创新点。欧美的人也会做得很好，但是他分得很清楚：工作时间你要求他做到什么程度，他一定做到。但是，下了班，工作就与他无关了。另外，怎么帮他做好，也是你的事。
　　当年，美国有一个大公司要和我们合资（后因控股权问题没有谈成）。他们带了18个专家乘坐自己公司的专机来评价海尔。他们说：海尔虽然小，但是，海尔是他们遇到的中国公司中管理做得最好的。但最后，美国人说了一段话：“你这个企业有一种很重要的敬业精神。但是我告诉你：过了20年，你不会再有这种精神，因为你们中国一定要发展。你看看日本，日本人当年比你们的拼命程度不知道要高多少，可今天的很多日本人根本不想干活了。你怎么保持这种精神呢？”这段话给我留下了非常深的印象，当时我不相信会这样。
　　但是，20年过来了，真是这样……所以，为了保持创业精神，海尔人必须每天战胜自我，求得新生。
　　文化，一把双刃剑
　　如果要取得管理上的成功，真正起作用的是：必须在企业里建立一种文化。但是，一旦企业形成了一种文化，文化又会成为一把双刃剑。
　　现在，很多企业变革遇到非常大的问题，就是因为原来这种非常好的文化，已成为了一个阻碍。我们自己也是这样。原先，每个人都会和企业成为一个整体，共同努力，共同奋斗。但是，现在要求每个人都变成可以独立创新的个体，员工变得非常不适应。实际上，我们在很长一段时间，都处于一种局部的混乱状态。把原来的文化和模式打破，重新来做，还是很难的。
　　1997年，松下的一个博士到我们这儿来，当时他就说了：“我们松下开董事会确定经营原则时，却发现找不到路了，不知道该往哪个地方走。”当时我们不理解：松下怎么会找不到路呢？
　　现在我们理解了。实际上，当你成功那一天开始，你可能就已经是不成功了。因为，你成功的只是在你原来设定的那个目标上，而不是终级目标。而新的目标，不一定在你原来所走的路上
 困难，我不怕说
　　最近，我的几次公开演讲，都一直在说海尔的困难。有的记者问我这会否造成消费者对海尔失去信心。我认为这种担忧是没有必要的。因为你稍微想一想就可以知道，我所担心的这些，在所有的中国企业那里都没有找到答案。
　　我也不担心其他企业会笑话我们。因为，我们是在高原，很大一部分企业还是在平原，所以，他们没有这种呼吸困难的感觉也是理所当然。我们所面临的这些难题的答案，在中国企业里没有，在国际上也是欠缺的。所以我们确定人单合一管理模式后，国际著名商学院都来我们这里，要求一起做。如果这时候我讲：“我胸有成竹，我一定会做到”，这显然没有什么道理。
　　至于其他人的质疑，我倒觉得：我们不是为别人的质疑活着，也不是为哪一个人活着，我们是为了用户活着，我们是为了给用户提供更高的价值活着。
　　只要用户不质疑，我就算成功了。
　　疑问，源于有目标
　　探索中的疑问和没主张，是两码事。
　　企业家问计于谁呢？还得问自己。包括松下的路是在哪里，谁都不会给它指路。在探索比较前沿的做法时，我们肯定会发出一些疑问的，遇到很多新的问题，要提出来。
　　其实究竟问题的答案在哪里？还是在企业家的实践当中。
　　过去，有很多人质疑海尔，实际上，在企业运作过程中，总会受到一些攻击，不生气也不可能。但是，如果把这些质疑和攻击放在我的大目标前，我就不会觉得那是件大事。不争而善胜，我的目标是胜。
　　现在，有一些在国内很大的企业都不知道应该怎么做了。我问他：“你知道不知道你现在存在的问题是什么？”他说，这个也找不出来。这说明什么呢？至少说明他没有什么目标。 来源：www.examda.com
　　那么，对于我们来讲，我觉得我们的目标非常明确，就是一定要创一个全球化的品牌。正是因为目标非常明确，我们就会看到问题多得不得了。我们找出这些问题，又觉得原来的办法解决不了这些问题，必须探索新的办法。到目前为止，至少有很多国际商学院，他们来探讨时都说，方向是对的，问题是怎么去做到它，这是很困难的一件事。
　　我觉得，即便最后的探索不成功，或者有问题，总比自己没有考虑自己的问题，还每天非常高兴，要有价值得多。
　　社会责任，在于先除恶
　　最近，比尔?盖茨和巴菲特的慈善举动震惊世界，中国企业家应不应该学习呢？中国应不应该搞慈善事业呢？都应该搞。
　　但是，现在更重要的社会责任是：中国企业怎么能把有害的事情先去掉。比如：为了一己之利污染环境，老百姓连水可能都喝不上。有的人危害了社会环境，获得了利润，再捐出来一些，有什么意义？还有很多企业包括个人，偷税漏税非常严重，然后作为一个慈善家的形象把偷漏的税再拿出一些捐助，这又有什么意义？
　　现在，中国企业首先应该先制止、解决那些给很多人制造痛苦的事情。
　　张瑞敏心中的“四最”
　　您最钦佩的企业家是谁？松下幸之助、韦尔奇。
　　您最欣赏的企业是哪家？戴尔、丰田。
　　15年里，对您触动最大的中西方管理著作（或思想）是什么？
　　总体上是杜拉克的书，包括：《卓有成效的管理者》、《管理的实践》、《二十一世纪的管理挑战》等。中国管理方面的书说不出来有什么好的，所以，我主要从中国的传统文化当中吸取一些智慧。
　　如果让您用一个词或一句话概括，您认为管理者最理想的心态是什么？
　　福特老先生说得好：“每一次我听到别人说我成功时，都像听到一次悼词。”管理者要有勇敢地自我否定的心态。
　　从Discover开始！真争气的
 恒源祥集团董事长刘瑞旗：知名度只是品牌的起步
 中国工业经济联合会主席团主席 恒源祥集团董事长 刘瑞旗
       1987年将店号“恒源祥”注册成商标，是当今中国将商标作为资产进行市场运作最成功的典范，被誉为中国品牌经营第一人。 来源：www.examda.com
       通过广告保鲜品牌，并不是说每年投点维护的钱就能一劳永逸了。其实，品牌资产包括的元素是多方面的，而知名度仅仅是露出海平面的一角冰山。只有那些真正有价值的品牌，才能引起消费者的购买冲动。
       品牌价值的多少，与知名度、认同度、美誉度和忠诚度紧密相关，而这“四个度”均取决于消费者的印象。知名度的鹊起，仅仅只是说一个品牌进入了消费者的视野而已，而要消费者在心目中建立起相应的地位，则需要后面“三个度”的紧紧跟上。
       爱多、秦池等当年的“标王”如今成为过眼烟云，原因皆在于只注意了建立知名度。爱多走向衰败，直接原因是支付广告费用能力的丧失；秦池后来的崩溃，直接诱因是产品质量出了问题。由此可见，如果品牌建设只有轰轰烈烈的开始，那虎头蛇尾必然导致销声匿迹的结局。
       对“脑白金”和“脑黄金”将注意力全部集中于营销上的经营理念，很多管理者比较认同并加以模仿。从“脑白金”和“脑黄金”创立以来这么多年的销售业绩上，似乎也可以说“能赚钱就是营销”的理念并不错，毕竟捉得住老鼠的才是好猫嘛。然而，市场的任何风吹草动都有可能使“急功近利”的体系发生崩溃。
       喜立滋啤酒在上个世纪七八十年代的坠落，就有这样的影子。当时，喜立滋公司为了降低生产成本而使用相对便宜的原料，虽然生产出来的啤酒味道与原来的一样好，但在货架上放久了就会变浑并且产生泡沫。在问题发生之后，喜立滋公司紧急进行回收，并重新启用老工艺，但于事无补，销量迅速从1700万桶降到100万桶以下。
 诺基亚与微软：选人、用人宛如大象优美的舞步
 微软喜欢“聪明人”，诺基亚喜欢熟练工；微软用股票奖励普通员工，诺基亚实行不同层次的薪酬结构……
    吸引和使用优秀人才是各个公司的重点战略之一，如何用人是大事。但一个“用”字涵义丰富，既包括选人、用人，还包括留人。然而尽管各大公司目的相近，但即使是同类公司，他们在这个问题上仍是各有特色的。
    选人之别来源：www.examda.com
   
    富于创新与合作精神的人才是各公司的共同追求，此外各家公司的“爱好”也各不相同。

    诺基亚偏重于本土化的人员选拔，他们认为本地人更熟悉当地的市场和需求，即便是高级职位也任命给本地员工，前提是员工是富于前瞻性的，“不谋全局者不足以谋一域，不谋万世者不足以谋一时”。在此基础上，让他们在高级职位上发挥自身优势和对当地下属独有的亲和力。另一方面诺基亚很重视员工培训，注重“人才培养，技能提升”，为员工准备了最完备的条件，以及广大的空间来帮助他们实现自己的理想。
　　微软更喜欢“聪明人”。比尔?盖茨认为：“聪明”就是能迅速地、有创见地理解并深入研究复杂的问题。具体地说，就是善于接受新事物，反应敏捷；能迅速地进入一个新领域，并对其做出头头是道的解释；提出的问题往往一针见血，正中要害；能及时掌握所学知识，并且博闻强识；能把原来认为互不相干的领域联系在一起并使问题得到解决。也就是在用人方面，微软更倾向于甄选出优质的人才，从而减少培训成本，这就要求员工具有很强的自学能力。微软并不愿在培训上大量投资，他们提倡以边干边学和言传身教的方式培训新雇员，而新雇员则通过观察有经验员工的工作和“试错法”来学习。
　　其实，两家公司在员工甄选和培训方面的差异是与历史和行业特点有关的。微软是靠软件开发起家的，而诺基亚做的是手机，相当于硬件。软件的更新换代速度远远大于硬件，这就使得微软在用人上必须“快”，等不及培训，所以要选择那种“聪明人”。相比之下，诺基亚更需要有经验的员工，特别是熟悉当地情况的员工，这对于适用性开发很重要。

    目标之别
    当代管理大师肯?布兰查德在其著作《一分钟经理》中指出：在相当多的企业里，员工其实并不知道经理或者企业对自己的期望，所以在工作时经常出现“职业偏好病”，即做了过多经理没有期望他们做的事，而在经理期望他们有成绩的领域里却没有建树。造成这样的情况，完全是由于经理没有为员工做好目标设定，或者没有把目标设定清晰地传递给员工。这指出了员工绩效管理方面一个长期被人忽视的问题———在许多情况下，员工的低效业绩，并不是因为员工的低能力或低积极性，而是因为目标的不明确性。
    肯?布兰查德指出，解决这个问题的办法是“一分钟目标确定”，让经理向员工清晰地表达他对员工的工作期望。而诺基亚则认为，不但要对每一个员工的工作目标、更要对员工的发展方向进行明确的界定与有效的沟通。只有这样，员工才能在完成眼前工作目标的基础上，与企业的发展保持同步，才能在企业成长的同时，找到自己更大的发展空间。而且诺基亚提倡，在这个目标确定的过程中，员工是主动角色，而经理则应该从旁引导。为了达到这个目标，诺基亚启动了一个名为IIP（Invest In People人力投资）的项目：每年要和员工完成两次高质量的交谈，一方面要对员工的业务表现进行评估，另一方面还要帮助员工认识自己的潜力，告诉他们特长在哪里，应该达到怎样的水平，以及某一岗位所需要的技能和应接受的培训。通过IIP项目，员工可以清晰地感觉到，诺基亚希望员工获得高绩效而拿到高薪酬，并且不遗余力地帮助员工达到这个目标。这说明了诺基亚在用人方面侧重于目标分解，而不只是埋怨员工素质差不能保质保量地完成工作，因为不是他们做不好，而是不知该做什么。
    微软早期主要由软件开发人员组成，强调独立性和思想性，因此，赋予每个人最大的发展机会是微软的特点。“责任到人”，这表明公司非常重视人的作用，愿意给予员工充分的空间，发挥他们的最大作用和潜能。微软的另一特色是重视一线员工管理。因为在企业生产经营活动中，一线员工往往最先了解市场的变化，如果不能调动他们的积极性，对企业是很不利的。尤其在国内这样一个相对饱和的市场上，企业往往会由于决策的高度集权而造成对市场反应的迟钝。吸收员工参与管理，及时听取一线员工的声音，“大象”才能翩翩起舞。
 薪酬之别来源：www.examda.com
　　诺基亚是重要员工管理理论的推崇者，遵从巴雷特法则。巴雷特法则（Pareto’s law）又称80-20法则，它概括性地指出了管理和营销中大量存在的一种现象，比如：20%的顾客为企业产生了80%的利润，或20%的员工创造了企业80%的绩效。根据前者，营销界衍生出一套大客户管理（Key Customer Management）营销管理理论与方法。而后者则促进了人力资源管理上的一种新理论——重要员工管理（Key Staff Management）的产生。从其薪酬体系中即可明显发现这一点。例如，诺基亚的薪酬比较率明显地随级别升高而递增：在3～5级员工中，其薪酬比较率为1.05；而在更高一层的6级员工中，其薪酬比较率为1.11；到了7级员工，这个数字提高到了1.17。也就是说，越是重要、越是对企业有贡献的精英员工，其薪酬比较率就越高。这样，就确保了富有竞争力的薪酬体制能吸引住企业的重要员工。
　　这还使得诺基亚的薪酬体系有一个特征，级别越高的员工，其薪酬就越具行业竞争力，让高层人员的稳定性有了较好保证，有效避免了企业高层动荡带来的伤害，使诺基亚的企业发展战略保持了良好的稳定性。而这对于企业的持续发展来说，至关重要。
　　而在不同层次的薪酬结构上，诺基亚也根据重要员工管理原则作了相应的规划。假设职位等级分为3级，观察下面的趋势图，可以分析出其薪酬结构上有3个趋向性特征：基本工资随着等级的升高而递增；现金补助随着等级的升高而降低；绩效奖金随着等级的升高而升高。
　　前两点保证了诺基亚的薪酬体系在稳定性方面会随着员工等级的升高更有行业竞争力，其目标在于保持高层员工的稳定性。而第三个特征则注重鼓励高层员工对企业做出更大贡献。因为高层员工的绩效对企业整体效益的影响，是一般员工的数倍甚至数十倍。
　　重要员工管理理论在诺基亚薪酬体系中的嵌入，一方面保证了高层员工有更好的稳定性和更好的绩效表现，同时也给低层次员工开拓了一个广阔的上升空间，在薪酬体系表现出相当强的活力与极大的激励性。
　　除了灵活性，诺基亚的薪酬体系还表现出本土化与人性化的特征，比如其现金福利的发放，虽然数目不大，却会按照中国传统节日和“员工生日”来设计，让中国员工有被尊重与被照顾的感觉，使他们“受尊重、被确定”的组织认同需求得到满足，无疑是诺基亚薪酬福利制度上的另一个闪光点。
　　而微软的薪酬激励体现在期权和股票上。大家都知道，微软是第一家用股票奖励普通员工的企业。微软员工可以拥有公司的股份，并享有15%的优惠，高级专业人员还可以享受更大幅度的优惠。因此，微软员工主要的经济来源并非薪水，而是股票的升值。有了员工拥有股票的比例比其他任何上市公司都高的优势后，微软得以把员工的薪水压得比竞争对手都要低。这种将员工的个人利益同公司的效益、管理和员工自身的努力等因素结合起来的做法，具有明显的激励功效。
　　除此之外，两大巨头在留人之道上还有共同之处。首先是以其极富魅力及感召力的企业文化吸引员工。“观众方者成良医，观众器者成良匠”，学习型文化让两大企业站到巨人的肩膀上。在企业中，每人都有学习的机会。其次他们的共识是要留住优秀员工，光靠物质刺激是不够的，还需要用美好愿景来激励员工斗志，从而使企业和员工一同成长。
　　两大巨头灵活的用人之道，给人空灵的美感，这让我们相信大象也有优美协调的舞姿。“以人为本”，他们不但这样说了，也的确这样做了。整套兼具理性与感性的用人体系，是其文化的一次完美表现。它深刻地展示出：两大巨头的传奇并非偶然，大象也有优美的舞蹈。
 案例研讨：偏执狂如何理才－Intel用人之道1
 “现在挖我的公司很多， 但是我跟他们基本上还没有聊到薪水这一层就结束了， 因为我对他们没有兴趣。”—— 一名Intel员工的话。为什么在人才竞争如此激烈的今天，Intel能够牢牢抓住员工的心？让我们通过本文一起来分享Intel的用人之道。
　　英特尔公司(Intel)创立于1968年。70年代，英特尔开发出世界上第一块用于个人电脑的4004型微处理器。80年代，英特尔把普通的芯片制造工艺改造成为世界上最高效、最尖端的工艺。90年代，创新理念的指引下不断改进芯片的设计，使它的年销售额增长了7倍，超过250亿美元，资产回报增长了1倍，资本投资达183亿美元。被《财富》杂志评为在全美最受推崇的10家企业中名列第四，在该杂志1999年公布的全球最大500家企业排行中，该公司排名第121，营业收入达262.66亿美元，利润60.68亿美元，资产额314.71亿美元。
　　Intel在长达十几年的辉煌中，总是能够成为世人关注的焦点，每一代高性能处理器的诞生无疑不比好莱坞推出大片逊色，影响级别不是美国每周电影排行榜的影响范围，而是全世界。这一场场好戏的大导演就是Intel不同时期的灵魂人物：摩尔、葛鲁夫、贝瑞特。我们看见的是一个在芯片市场几乎没有对手的公司，它本不应该那样谨小慎微地经营，它本不应该像一个正在创业的公司那样绷紧每一根神经。至少它应该像一个成功的企业那样，员工脸上显示出优雅舒缓的节奏，领导者开始呈现帝王之气。但是Intel给人的感觉始终是勤恳务实，戒骄戒躁，努力经营，时刻准备和没有任何威慑力的竞争对手一搏。按照中国人的逻辑，芯片技术独此一家，无需打广告。中国电信打打广告无非是表示他们还有点现代经营意识，根本不是市场的需要。Intel 却踏踏实实给所有标注“Intel inside”的广告掏60%右左的广告费，这在许多人看来是钱多了无处花。对Intel，做这一切都非常自然，用Intel文化的灵魂人物葛鲁夫最简洁的语言最能揭示这样一个独特企业的独特想法：只有偏执狂才能生存。偏执地发明，偏执地经营，偏执地成功-这就是偏执狂。
　　一、Intel的文化来源：www.examda.com
　　6个价值观是Intel的核心文化。它贯穿了Intel所有的工作，成为Intel企业宝贵的财富和成功得以为继的法宝。这6条价值观，既是工作方法论，也是人文环境标准，还是凝聚人心的企业无形资产。
　　1、价值观第一：以客户为导向
　　Intel要求所有员工认真倾听客户、供应商和股东的声音，对他们的要求作出积极反映。Intel从不为员工安排固定的车位，包括高层人员在内，车位向来是先到先停。但是有特别为客户保留的停车位。Intel有一个厂商评鉴制度（VOC，Vendor of Choice），定期由Intel主要客户为Intel打分，所有评鉴的标准都是由这些客户制定的，包括交货、产品供应、客户服务、回应及时性等。“客户为导向”含义非常广泛，例如公关部在安排记者采访时，媒体成为客户，就以媒体的需要为导向。公司内部员工之间也有客户的概念，相关联的员工相互之间也成为客户支持的关系。

　　2、价值观第二：纪律严明
　　Intel企业文化的第二个支柱是纪律。过去Intel在硅谷有一个“名声不佳”的8点签到制度。公司8点上班，任何人，只要迟到5分钟，就得在特别准备的签名簿上留下大名才能工作。现在Intel与IT企业相比，同样在纪律方面也是严管之列。中国Intel公司早8：30上班，员工严格遵守作息制度。Intel在硅谷的另一个纪律是“清洁先生”检查制度，每个月一次，由资深经理们负责检视公司各个角落的整洁，并评定分数。硅谷是高科技企业汇集的地方，许多企业充分尊重员工个性，给员工很大的自由度，而Intel的“严”纪律成为硅谷公司自由大趋势的一个反例，但是Intel照样执行，极具个性。而且Intel在纪律里面专门有一条是让员工注重细节，这是一条非常有意义的提示，高科技所有的伟大都藏在细节里。芯片中0.18um这种线宽就代表了一个公司在硅技术领域追求细节突破的伟大成就。而MMX这样的产品完全是对一个小芯片细节上的完美畅想。Intel公司是一个懂得细节造就成功的企业。
　　3、价值观之三：质量至上来源：www.examda.com
　　Intel公司非常强调每个员工的工作质量，这是公司在客户心中制造质量神话的过程。Intel是技术领先者，这一切都需要高质量，无论是产品质量，还是技术和服务质量。
　　许多企业都是以非技术人员在质量管理部门进行质量把关，质管人员无非检查成品，确保出货的成品合于质量上的规定。安迪?葛鲁夫在Intel采取的是截然不同的方式，从开始就要一位优秀的技术经理负责质量管理。需要质管人员“知其所以然”是Intel质量控制的一个特色。
 4、价值观之四：鼓励尝试冒险
　　Intel的文化特质中非常有特色的一项是“鼓励尝试冒险”，这里说的鼓励尝试冒险并不是闭着眼睛，一头栽进去的匹夫之勇。Intel推崇的是充分评估，在接受挑战之前，充分掌握情报，尽可能了解种种变通之道与替代方案。Intel的创始人之一的戈登?摩尔就有两次成功的挑战，一是成立仙童半导体公司，另一次则是成立Intel公司，他让“鼓励尝试冒险”成为Intel的文化。摩尔常常说：“变动是我们的盟友”。
　　1985年，安迪?葛鲁夫决定放弃存储器的生意，将全部精力放在一个前景未明的微处理器市场，结果使Intel成为微处理器芯片之王，让Intel找到了“未来之路”。安迪?葛鲁夫后来还不惜花巨资，冒险推出“Intel inside”的品牌推广活动，建立Intel的品牌认知度，这些都是Intel“冒险”成功的典范。
　　在员工中，Intel非常鼓励冒险精神。在芯片领域里，创新成为日常工作，如果没有技术的领先性，无法谈论优势，因为芯片是计算机的心脏，对其健康的要求超过许多产品。对员工来讲，既要讲结果为导向，又要尝试冒险，好像是矛盾的，细究来看其实不是。有的时候为了保证好的结果要去冒险，有时候为了好的结果不能去冒险，所以Intel通过评估风险去降低冒险的风险。如果员工在经过冒险，没有达到什么目标，公司比较宽容他的行为。公司鼓励和奖赏承担风险的行为。

　　5、价值观之五：良好的工作环境来源：www.examda.com
　　Intel公司中国总部在北京嘉里中心，是北京“寸金寸土” 的写字楼之一，曾经是携巨资而来的网站公司的首选写字楼。在Intel办公室里，有让员工满意舒适的工作环境。公司专门为员工设置了可以洗澡的地方，牛奶、咖啡都是免费供应。公司尽量减少员工不必要的操心，另外也杜绝不必要的干扰。人力资源部还有小型图书馆，有提高英语学习的书，员工可以去借阅。
　　Intel完整地向全世界拷贝他们的文化。Intel中国与美国总公司的文化是完全一致的，员工到别国去和同事工作，不会有任何差异感。Intel公关部经理刘婕觉得在Intel工作可以比较集中地考虑把工作做好，“一个新员工到Intel公司，会觉得Intel是一个非常奇怪的公司，员工在上班时间表现出来的是心中只有公司，没有自己，每个员工会觉得：我这种行为符合不符合Intel的价值观、规范，能不能够为Intel的进一步拓展带来好处，很少带着个人的性格。”
　　Intel为了给员工更大的创意空间，举张在工作中进行争论，团队要密切合作。Intel认为两个工程师经过讨论甚至激烈辩论之后产生的议案，往往比一个人闭门造车所推出的要好。更进一步，工程师提出的建议通常不够好，通过与客户、市场行销人员以及工程师之间的互动探讨，才能够开发出更好的产品。1993年，Intel开始第一届“创意日”，创新建议超过100件，最后出来了2件冠军议案，最后两个议案都用在Intel的新产品中。
　　Intel不论个人是否已经为晋升做好准备，往往是直接授予更高职位，让有能力的人迎接更高的挑战。Intel的看法是，重点是在于一个人学习的速度，而非他以往的经验。学习速度快的人，一旦授予高职，会更快速度学习，达到目标。
　　6、价值观之六：以结果为导向来源：www.examda.com
　　以结果为导向，看投资回报怎么样，如果根本看不到结果或者结果不正确，就要调整。以结果为导向还有一个含义是，Intel不像许多公司注重过程，什么都管着你，Intel可能是非常授权让你去做。Intel认为，只要你预见到一个好结果，你就可以去试。
　　Intel的“结果导向”管理上有一套成熟的机制，就是设定可评量的目标，依设定的时间表提出阶段性的成果。Intel的灵魂人物安迪?葛鲁夫成为这项务实原则的监督人和实践者。以结果为导向意味着肯定积极的目标、具体的结果与产出。要让每个人了解团队的方向，必须要设定高目标，还要以量化的手法，务实地定出能够实现的进度和成功的指标，这样一来，每个成员就能站在自己的岗位上，尽一己之力。Intel以“计划式管理”（MBP，Management by Planning）来推动结果导向的理念。每个事业部，每一个部门，以至每一个人，都必须为自己设立每一季的目标，并且为完成季度设立的具体的指标，所有的目标设定都以公司的方向为指导原则，每一季结束之时，每个人为自己的成果评分。同时，也通过相同的步骤设定下一季的目标。为了让所有的人了解公司的方向，每一季公司都为所有员工举行公司的经营会议（Business Update Meeting）。在会议中，公布公司经营以及市场上的竞争状况。
　　英特尔的公司文化除了上述6条准则外，把求实精神和平等原则作为英特尔的科研准则。英特尔公司的创业者大多来自硅谷北端的斯坦福大学和伯克利加大学，他们在科研上的求实精神和学术上的平等原则影响着后来者。英特尔公司雇员同各级主管之间保持着经常性的交流，涉及重大问题的决策，实行“民主集中制”，先在基层征询意见，表决通过后坚决执行。总裁、副总裁出差一般不坐头等舱，中午同雇员在同一个餐厅就餐，办公室的门从来不关，这样可以同雇员随时沟通，同他们打成一片，了解他们的愿望。
 案例探讨：偏执狂如何理才－Intel用人之道2
 二、Intel的求才术
    “英特尔的业务范围越来越广泛，不仅局限于芯片，也有大量比如广告、通讯，对因特网的投资。所以我们需要多方面的人才。从过去的经验看，那些真正能从工作中得到乐趣而不是仅仅为了拿钱的人能干的更好。所以我们招收的人都精力充沛、聪明，聪明人能吸引聪明人。他们把公司当作自己的公司，所以他们能把自己的想法说出来，公司也鼓励他们这样做。他们都喜欢变化，因为这个行业的变化越来越快；他们还能明智地冒险，愿意对自己行为的结果进行评估。”英特尔公司中国区总裁简杰先生如是说。
    1、招聘不拘形式
　　Intel通过猎头、纸媒体广告、人才网站来寻找人才。Intel 在销售和市场方面需要更多的是有工作经验的人，研究开发方面招聘了许多毕业生。公司内部也设立了员工推荐奖，员工如果能够给公司推荐一名员工，最后被公司录用，公司给员工一定物质上的奖励。员工推荐奖是IT行业很有效的方法。Intel对从公司离开的人有一次重复雇佣的机会，对离开的优秀员工公司还是鼓励他们回来。
　　基本上每个员工离开Intel都会做辞职面试,公司以此来帮 Intel自己看自己。有时候人力资源部会看辞职员工对其他的工作是否有兴趣，可能给员工换工作，留住员工。但是公司不一定能够满足员工的所有要求。
　　2、速度不是最主要的指标
　　Intel招聘一名员工所花的时间各不相同。招聘的学生1 个礼拜就可以做出决定，高级员工2个月以内可以作出决定。通常平均6个礼拜就能够完成一个位置的遴选。但是招聘的速度不是衡量招聘工作的主要标准，招聘质量成为最重要的考核。Intel对每年新进来的员工，都要进行总体使用情况的调查，对他们有一个总体的评价，以此来确定招聘的质量如何。
　　3、科学面试观来源：www.examda.com
　　Intel对求职者进行的考核以面试为主。对应聘者的考核主要是针对应聘的职位进行素质考察。Intel做招聘时每个职位都有一套标准，这些职位的技能描叙都是Intel经过长期实践，参考国际人力资源顾问公司对人才素质的研究成果而得出来的依据。Intel有一个全球共用的职位素质系统，用人经理可以到网上去看，结合这些标准，再结合具体的情况，确定即将招聘位置的素质标准。
　　Intel的每个招聘组有四个人，他们一起对应聘者通过面谈进行评估，应聘者不一定要全部通过面试才合格，每个工作要求的条件都不一样。例如一个工作位置根据相关的性质确定10个标准，可能有5个重要的标准达到就可以了。另外，面试时他们还看这些应聘者是否能适应Intel的6个价值观，或者看他们与这6个价值观有多大差距。

　　三、Intel的人才备份
　　英特尔初创业时，曾经靠公司里的天才设计师费根设计的第一代微处理器8080一炮打响。这一产品带来了巨大的市场。意想不到的是，设计师费根在关键时刻离开了英特尔，并且带走了另外两名重要的技术人才，在外面重新组建了一个新公司，推出了比8080还要先进的新产品，很快将英特尔的市场给抢去。这个沉重的打击，使英特尔几乎一败涂地。若干年以后，英特尔公司重新崛起。从此，该公司十分注重人才备份，一方面重视技术天才的引进，另一方面更重视技术小组的集体智慧。每一个项目的开发都有主创人员和备用助手，有时候同一个项目由若干个小组同时研发，谁的成果在世界上领先，谁就有机会形成产品，投放市场，公开、公平、公正。由于人才备份工作做得好，该公司再也没有出现因人才外流而导致的危机。
　　总结来看，英特尔在人才备份方面做到了以下两点：一是强化人才的储备和技术培训，一个尖端技术岗位至少要有两至三人同时可以信任。划分成若干个技术小组，使之形成内部竞争机制，这样一方面化解了人才外流的风险，另一方面也能促使研发工作的快速发展；二是提高尖端技术岗位的待遇。除了物质上的东西以外，还给予一定的荣誉，让他们有成就感。
 四、Intel的薪金补偿制度是公司制胜秘诀
　　Intel首席执行官Craig Barrett的薪金补偿制度就是公司的制胜秘诀，那就是较低的薪水加上根据个人表现所得的奖金和职工优先认股权。这个芯片巨人用现金分红来激起其公司管理者和普通员工的工作热情。每年有三次分红，具体的金额数量取决于个人的工作表现和Intel公司整体的经营状况。
　　Intel员工的底薪是13个月， 每个月还有一些津贴。做销售的员工有销售佣金，做其他工作的员工有奖金。不拿佣金就拿奖金，员工两者只居其一。奖金的额度是1%的年薪乘以一个公司整体的业绩参数，一年发放一次。
　　Intel除了行政管理秘书外，其他人都属于专业技术人员，只是各自的技术范畴不一样。从薪酬来看，行政秘书分5个级别，职业技术人员从2－11级。Intel的级别不是很多，大致看起来，公司的层级结构是秘书-个人贡献者-经理-总经理。在Intel不一定做经理才有发展，公司给许多人个人贡献者的极大尊重，个人贡献者的待遇可以达到副总经理的待遇。Intel也是努力发展授权文化，在Intel每个员工在他的位置都需要做决定，每个层次的人都有决策的时候。
　　Intel里员工有股票认购权,每个员工都可以从薪金里拿出一定的比例买公司的股票。具体操作是：每个月员工可以自愿认购股票，每个人可以买自己工资水平的10%。Intel业绩一直高速增长，股价也在增长，买股票对员工来说肯定能够从中获利。
　　目前.com公司在人才市场高价找人，对高级人才极具吸引力，他们往往以高额薪水和期权来吸引人才，但是这些对Intel员工影响似乎不大。因为Intel的薪资体系里面就体现了公司成长和员工的关系。Intel中国区人力资源经理云大耀先生说：“其实等中国加入WTO，竞争会更大，人才的机会更多，看员工自己的选择。但是Intel有自己的信心，有很多企业不能和我们来比。”

　　五、Intel的“漫长”的业绩评估来源：www.examda.com
　　Intel的评估时间是下一年的第一季评估上一年的业绩。通过3个月的漫长认真的评估，4月1日开始兑现评估结果。对员工来说绩效评估是比较公平的做法。员工通常跟他的经理每个月都有一对一的评价，所以不会对年终的评估结果有很大的惊讶。员工的直接经理会给员工谈评估结果。
　　1、比较评估法
　　Intel的评估方式很特别。一般对中国大陆的员工绩效进行评估，会将亚太所有的经理集合在一起，例如台湾的、中国的、香港的，组成一个比较组（Rank Group），这些人不一定是一个级别，可能是跨越了三个级别。他们通过对做同一种工作的香港的、台湾的、新加坡的、大陆的员工在一起比较，来分出绩效的优劣。这种比较评估法，对每个参加评估的员工是一个很大的压力，因为他往往要和很多人进行比较，同时这也是脱颖而出的机会。
　　举个例子，对中国区人力资源部人员的评估，可能会由中国区人力资源经理、香港人力资源经理、亚太人力资源总监等组成一个比较组，对中国区的人力资源部员工进行评估。这样做的好处是不仅仅看一个老板对你的评估，而是有很多人对你的评估。公司的所有员工都是人力资源部的客户，所以每个员工接受的评估实际上是接受客户的考评。“我们的评估需要三个月，一个普通员工也是这样。这种方式不是仅仅在大陆进行，在亚太都是这样。”
　　2、三类结果来源：www.examda.com
　　最后绩效评估的结果分为三类（rating）：一类是超优（outstanding） ；二类是优秀（successful） ；三类是需要提高（improvement required）。同时公司还有一个员工速度（trending）的评定。公司需要每个员工每年都进步，对进步的评定分为faster、equal和slower三种速度。公司对员工的考评，反映员工在公司里面所处的地位，如果评估不高，公司告诉员工赶紧赶上来，并不会直接解雇掉员工，而是给他3个月去学习提高，确定他提高的目标，三个月后再评估。当然评估后有的人会被提拔，有的人会涨工资。
Intel对员工的评估结果会直接导致员工待遇和职务上的差距。例如Intel的股票购买权，一个outstanding的员工可能是20%，一个successful的可能是10%，而一个improvement required 可能是0。在绩效评估后的调资也是这样的依据，所以总体来说评估对员工的收入和职业前途带来直接影响。在外企通常的惯例是如果公司没有奖励你，就意味着你快要不合适在这个公司呆了。
 六、Intel的培训体系
　　培训和发展员工能力的项目是不一样的，他们的区别是 ：培训主要针对现在职业中需要的技能，进行明确的训练；发展是对员工未来职业的能力准备，培训的内容比较注重基础和长远。Intel第一位的培训是你现在的职位需要的技能。Intel的培训力量基本上是自己内部的经理。Intel做培训的时候，大部分时间是自己的运作经理来做培训教师。例如市场经理、销售经理，总裁都是讲课的高手，通过讲课，和员工分享职业经验。有很少一些销售的培训课程请外面的培训公司来做，但是80%的课程是Intel自己来做的。Intel的培训课程，绝大多数是自己开发的。Intel大学专门开发培训课程。
　　1、Intel大学来源：www.examda.com
　　1975年Intel开办了Intel大学。中国大陆许多能够讲课的经理人，为了进一步提高他们的授课能力，公司派他们到Intel大学学习。
　　Intel大学开设的管理性或是技术性的课程，都让参加培训者感到不轻松，这些课程都由公司的经理担任讲师。Intel认为由员工之间相互传授是最佳的学习方式。Intel大学通常开设的管理课程有计划性管理（MBP）、建设性对抗（constructive confrontation）、绩效评估、高效率会议、参与式决策及情景管理。
　　“计划性管理”（MBP）是Intel以结果为导向的企业文化的核心，主要目的是教导员工如何以可以计量的方式明定目标和评论结果的标准。每次会议和行动都明确会有良好的产出。
　　“建设性的对抗”是Intel独特的沟通技巧，大学专门培训了这种风险极高的交流方式。Intel培训员工如何正面地应用对抗的状况，保持开放的心胸，对事不对人，快速地解决问题。建设性对抗能够时时刻刻保持正确的心态，一切都以事实和数据作为基石，不会有所偏颇而流于个人攻击。这是一个普遍的沟通技巧。
　　“指导绩效评估”培训。绩效评估是一项非常重要的管理过程，而且是一把双刃剑，评估是否公正需要有非常科学的评估工具和合理的评估流程。Intel要求经理不只要评估下属的绩效，还要能够适时地给予建议和指正，以让员工及时改进。一个好的经理要能明确地指出不良的例证，也要能明辨优良的表现。
　　“高效率会议”这门课程，传授的是如何把会开得有效率的方法，如何明确会议的目的和会议的主体。首先，在会议进行之前，要先把讨论的大纲送给与会的人做参考，让他们确实了解会议的目的，除此之外，要找合适的人参加会议，会议最后要用10分钟时间做总结，让每个人知道会议的结论。开好会议是一门大学问，而且是一个公司日常管理中最常见的沟通方式，会议的效率直接反映了组织的效率。
　　“参与式决策”课程的目的是要为决策的流程做一个明确的定义，要求管理者能够分辨出需要下决策的事项。
　　“情景管理”中的重点是如何在不同的情景中采用不同的管理手法。
　　这些都是Intel的基础管理课程。在Intel大学为期一周的课程中，同时参加的有来自第一线的工作人员，也有中级和高级主管。这不只是一个传授与学习的场所，同时也是让这些来自不同部门的学员之间互相建立起感情的地方。
　　2、新员工培训
　　Intel的新员工培训（new employee orientation）基本上不涉及技术方面的内容，在开始的课程中可能会告诉员工薪金的情况，Intel公司的基本情况，这个过程有一个星期，是封闭式培训，也叫新员工整体培训。培训的课程包括Intel的成立过程，整个公司的架构，亚太区、中国大陆的架构，很大部分是讲Intel的文化，5 天课程可能有2天在讲Intel的文化，详细介绍Intel的方向是什么，战略是什么。
　　Intel还给员工安排了一个执行层和员工的对话ESM （executive staff member），称为new hire forum，Intel从亚太区派来两个副总裁级别的人来中国跟新员工见面对话。一般这样的会是在新员工在Intel工作6到9个月后，这些高级副总裁来回答他们一些问题。
　　Intel管理新员工的经理还会从公司拿到一套资料，这套资料里非常明确地告诉经理每个月教新员工干什么事情，Intel要求经理对新员工是一对一的指导，第一次经理和新员工一对一交流的内容是什么，第二个培训是什么，都写得很清楚。经理对新员工每个人的情况都有记录，保证每个新员工得到相同的对待。培训是每个管人经理主要的内容，在经理行为的评估里，30%看他们在管理员工方面的表现。
　　3、经理人培训来源：www.examda.com
　　Intel的经理一般要经过三个阶段的培训，这三个阶段，一是managing@intel，这项培训主要介绍经理在Intel的一些做事的流程和制度，让经理们对管理层的事情有更多的了解。接下来主要是管理任务周期培训(Managing task circle- Training),这个培训过程是告诉管理者如何去进行管理，是对管理业务技能的训练。最后有一个如何管人的培训（managing the people）,这是Intel培训中非常重视的一点，Intel认为管理人的经理必须要有很好的沟通技能和发展员工的能力。
　　对管人经理进行的培训周期有5个环节，第一步是制定工作目标，第二步是完成计划，第三步是怎么帮助别人共同解决问题，第四步是对员工如何实施管理，第五步是对业绩好的员工将如何去强调和激励。这是整个管人经理培训的模式，每个人通过这样的5个步骤，会成为一个高素质的管人经理。
　　4、培训接班人
　　Intel除了给一般经理的培训，还有给高级经理的培训。更加进一步的高级培训，则主要是针对未来领导的，称之为经理加速项目（MAP，Manager Accelerate Program）。这是Intel中国在本地员工中培养下一代领导人的特殊培训项目，参加培训的人是6～8位比较杰出的经理。Intel对那些正在担任要职的经理的发展情况进行跟踪，看现在他是什么水平，他未来如果担任某个职位，他可能需要什么水平，Intel怎样通过培训将他们带到这个水平。Intel有许多为他们量身定做的课程，例如送他们去读MBA，让他们去海外工作（Oversea assignment），公司还专门有更加高级的管理人员做Mentor（师傅）带这些接班人工作，给他们安排一些特别对话，来训练他们的领导才能，还有一些特殊项目（special program），主要是针对战略管理的。这些人接受了这样的培训，如果他们不会有太大的出入，基本上会是中国区未来的接班人。
 渐进式婚姻背后的玄机：沃尔玛收购好又多
 从中国采购已经不是什么新鲜事了。越来越多的跨国公司涌向中国来建立各自的采购办公室，从而利用这块低成本供应基地的优势。
　　在初始阶段，企业较为注重如何实施中国采购并着力于建立相关的流程和组织。此时的主要挑战在于文化以及商业习惯上的差异，以及中国供给市场缺乏透明度。虽然如此，大多数的企业已经成功超越这个阶段并能够有效地解决上述问题。
　　当企业跨越了初始阶段，新的问题开始显现，扩大在中国的采购往往比预想中更加困难。多数参与中国采购的部门领导认为，限制其扩大采购规模的罪魁祸首先在于无法解决内部抵制。一位某国际化工业产品公司的采购办公室主管这样说道，“用棒球术语来说，我们处于一个接投球的系统中；如果投手不把球投出，那么无论接球手多么能干都于事无补。”
　　尽管许多人表明他们的中国采购得到最高层的参与和支持，但是这种支持并没有在下层的工作团队中体现出来，而这些团队的合作与否对于中国采购计划的执行至关重要。来源：www.examda.com
　　职业采购人员也发现，尽管市场中有足够的合格供应商。为了缓解这样的不足，外资公司将更多的注意力放在发展供应商上，以求建立合格的中国供应基地。这经常是跨部门行动。由中国的新前哨组织来处理这样的跨地区和跨职能部门的动议，可能因为过于复杂而难以完成。
　　此外，随着中国采购数量的增大，如何完成订单和管理扩大的供应链也尤为关键。采购数量的增加同时也带来了更大的风险。因此，多方面的危机管理(例如：侵犯知识产权、汇率风险等)也变得更加富有挑战性。
　　一些企业走得更远：把公司采购的部分职能机构安置在中国。2006年IBM将其全球首席采购官部署到了中国，这是为了能够拉近采购负责人与IBM最大的供应基地之间的距离。其它公司把主要采购人员转移到中国，从而使中国能够成为建立并驱动全球统一商品战略中的一部分。而随着公司在不同阶段的演进，新的挑战将不断出现。
　　节省了吗？
　　但是，西方公司是否从中国采购中获得了他们预期的节省呢？随着越来越多的公司来中国采购，他们将如何击败竞争对手并取得更低的成本呢？
　　我们的研究如期确认了一个关键事实：企业正在从对中国低成本的供应商的采购中获利。研究的参与者(全球不同行业的已经在中国采购的公司)在从中国购买日用品和商品中，平均获得了20%的登岸成本节省。
　　这样的结果驱动跨国公司将更多的购买支出和生产投入到中国，以求更好利用中国这个低成本供应基地。许多公司相继宣布了在其投资地的激进的采购目标。尽管得到了高层管理者的支持，许多公司中国采购的数量所占全球购买支出的比重仍然很低。许多拥有广泛中国采购经验的公司，无法使其在中国的支出超过全球采购支出的15%。虽然人们认为随着公司在中国采购经验越来越丰富，它们会增加中国采购的数量，而我们的研究却表明许多公司并没有从他们在中国积累的采购经验中获利。他们与其竞争对手相比增加采购数量的速度过于缓慢。

　　另一项有趣的发现显示：不同的产业依据其供给基地的发展水平而采取不同比重的中国采购。由此可见，购买已经在中国发展完备的生产基地的组件的公司能够轻松地将更多采购支出用于中国。例如，中国电子行业的供应基地近年来取得了良好的发展，因而电子公司可以将更多预算用于购买中国产品。与此相反，中国的汽车行业的供给仍处于起步阶段。尽管全球汽车公司有很强的意愿，他们仍只能将有限的开支用于中国。
　　尽管行业间的差距由供给基地的成熟与否决定，然而，同行企业间表现的差异主要取决于不同企业解决在扩大中国采购所面临的公司内部挑战的能力。尽管公司在初期阶段往往能够解决有关合格供应商的问题，随着它们积累更多的经验和对中国采购获得中方更多的支持，公司越来越难以克服其他的新问题。挑战不仅仅来源于外部，因为内部的问题更为棘手。
 领先的七大要诀
　　虽然如此，新的挑战带来了新兴的最佳实践。许多外资企业的中国采购办公室通过在日常运作中开展这些操作而超越了竞争对手，同时这也使它们能够持续增长在中国采购的数量。有趣的是，这些领先的企业在以下七个方面中分享了许多共同的特质。
　　1.愿景、战略和管理哲学
　　领先的公司往往采用由高级管理层明确定义的低成本国采购以及中国采购战略并且通过各个层级贯彻下去。这种战略不仅规定了对外公布的采购数量目标，并通常带有关于实施和发展基层机构的详尽计划。
　　一般情况下，供应商战略在整个全局战略中占有举足轻重的作用。虽然公司已经成功地开展了在中国的初期采购，有限的合格供应商却为增加采购数量带来困难。随着可以预见的中国采购数量的增加，即使许多合格的供应商已经展开了扩张计划，它们仍将逼近产能极限。因此，领先的外资公司越来越关注发展潜在的中国供应商。对于那些急于扩展自己的中国供应基地的公司而言，它们往往会采用技术支持、流程及质量管理来发展供应商。
　　近年来一项有趣的转变在于：自从中国的供应商证明具有按照设计图生产的资质后，西方公司逐渐接受了中国供应商开发产品的能力。其一，这样可以采纳性价比较高的产品开发能力。其二，中国供应商自行开发产品有助于更好地利用中国的低价生产流程。于是，越来越多的中国供应商参与到跨国公司未来新推产品的设计工作中去。
　　2.正式的组织构架来源：www.examda.com
　　中国采购办公室给全球采购系统增添了复杂性。对于拥有集权化全球采购构架的公司而言，中国采购办公室通常起到拓展全球组织的作用。然而，对于拥有分权的多事业部构架的公司来说，如何定位其中国采购办公室是个更加复杂的问题。问题的关键在于公司应该采用单独的中国采购办公室还是为每个事业部提供一个采购办公室。
　　对于一些企业而言，为所有的事业部采用统一的采购办公室合情合理，尤其是当公司仍然处于初始的试水期。然而，随着采购办公室获得中方的兴趣并且达到关键的临界数量，诸如分配成本和引导资源的问题可能会在各个事业部之间引起争议。对于采用多个采购办公室的公司而言，保持各事业部之间的良好协调才能维持其有效运作。直到目前，仍有许多公司为其中国采购机构设计最佳的组织构架而烦恼。

　　3.协调机制
　　除了合适的组织构架，领先的公司将不少注意力集中在发展各地域、各部门间的协调性，以保证其中国采购的成功。通常，公司在发出端与接收端都设立特殊的项目管理团队来确保合适的调节。许多公司正战略化地将拥有良好人脉的管理者从总部外派到中国的采购办公室。
　　通过他们长期建立起人际网络，公司得以增强超越地区及部门界限的合作。
　　许多人提出一个有趣的问题：从中国采购用于本地生产和用于出口的原料是否应该由同一个机构来完成？提倡分开处理的人通常引证说，如果这两个职能部门要求不同的技能且购买不同的货品，那么把它们放在一起处理会弊大于利。然而，越来越多的公司正在整合两个职能部门以期达到规模经济。
 4.程序与政策
　　全球采购可能会充满风险，而在中国的采购也不例外。中国采购的主要风险来源于侵犯知识产权、人民币升值和扩大化供应链的中断。领先的采购办公室正积极地管理这些风险以降低其发生的可能和潜在的突发状况。
　　5.人员与技能
　　不少企业在中国采购团队的本土化进程中较为成功。要完成这样本土化的采购团队并非易事。首先，由于战略采购在中国直到1990年代后期才获得关注，所以本土采购的专业人才非常稀缺。进入中国的采购公司获取人才的普遍做法是从对手的采购办公室吸引人才。
　　在像上海这样的热点城市，采购办公室人员调整率已预计达到两位数，有的甚至高达30%-40%。这促使公司更加注重人员保留的问题。对于一些公司来说，提供更有吸引力的报酬组合似乎是个不错的办法。而另一些公司则发现，金钱以外的报偿也同样有效，例如：个人认同、海外培训机会和清晰的职业发展轨迹。
　　6.规范与支持系统来源：www.examda.com
　　领先的公司创建了一套行为规范系统，来统一其发送端及接收端的员工行为。为了确保国外购买者对于中国购买的支持，一些领先的公司对于每一件商品设定了采购目标并将此项商品的成绩与中国采购的数量及由此获得的节省挂钩。
　　7.全员接受改变
　　虽然以上六个方面都很重要，使全部员工接受改变则是重中之重。超过90%的此项研究参与者认为，内部抵制是公司无法按照其意愿增加在中国采购数量的主要原因。确实，许多公司虽然在上述六个方面都表现得不错，但它们的中国采购依然不够成功，因为内部的员工不愿意接受改变也不愿意全身心地投入到中国采购中去。
　　要让员工接受改变，领先的公司同时采取了自上而下和自下而上的方法。许多公司设立了集权化的项目办公室，这些办公室由高层管理者负责来开展中国采购，然后将议程在公司内部推进，从而缓解各层级的抵制。这种项目管理在公司内部开创了透明的中国采购活动，高层管理者也能够借此追踪采购方面的进程。
 为了能够缓解高层管理者带来的压力，领先的公司往往会同时开展自下而上的方法来确保中层管理人员观念的转变。它们采用有效手段之一是建立内部教育系统，从而保证跨国购买者能够充分认识到中国供应商能够带来的潜在优惠。从在网上公布经销商的档案使其案能够为跨国买家阅览，到设立中国采购交易会或者在总部开展“供应商日”，这些公司正投入众多资源以确保跨国买家具有足够的知识来做出在中国采购的决策。
　　[林杰敏(Jim Hemerling)先生是波士顿咨询公司的高级副总裁兼董事，公司工业品专项的领导人。David Lee是公司的董事经理。]
　　如何在中国采购中击败竞争对手？企业必须首先回答以下5个关键问题：
　　1.中国采购是否有助于完成本企业的战略目标？
　　2.我们与竞争者相比，在中国采购中是超前还是落后？
　　3.内外部的限制因素是否阻碍中国采购到达其最大的潜能？
　　4.我们是否可以改进当前在中国采购中的操作？
　　5.中国采购的目标在中期(未来的5到10年内)应该如何演进？
　　I.试水期
　　*发展中国采购技能来源：www.examda.com
　　*设立当地团队和跨国界系统
　　*发展对供给市场的了解
　　*产生试生产产品
　　*利用试生产产品促成改革动力
　　II.早期
　　*持续生产产品并提高生产数量
　　*缓解内部阻力
　　*确保不同供应商质量统一
　　*采购办公室人员调整
　　*保护知识产权
　　*发展供应商
　　III.整合期
　　*管理扩大的供应链
　　*统筹并增强各事业部间的合作
　　*巩固物流管理
　　*协调中国本土采购以及海外采购
　　*中国供应商的产品发展来源：www.examda.com
　　IV.中国-采购中心
　　*整合全球供应链
　　*全球生产战略
　　*管理企业职能比重的变化
　　中国采购充满挑战，这些挑战根据企业所处在的学习曲线的不同位置而有所不同
 宜家繁荣背后的强大支撑力量正是其多年来坚定不移的文化理念，而这种文化背后又折射着深刻的创始人的烙印。
　　36岁的自由网站设计者Jen Segrest每年至少一次会和她丈夫花费10个小时从他们的家来到Schaumburg, Ill.的宜家商店。“我起居室的每件家具都是宜家的。”她甚至创办了一个名为“嗨！宜家”的博客，主页上的标语是“俄亥俄宜家——因为人类不能只靠Target(作者注：宜家在美国的竞争对手)生活。”
　　从莫斯科到北京、甚至更远的地方，宜家成为那些想要挤身于中产阶层的消费者的依赖。今天，宜家在全球20多个国家拥有226个店，每年接待41000万名购物者。2005年8月31日的第一个财季，宜家年收入增加15%，达到177亿美元，营业利润实现10%，而其在美国的竞争对手Pier 1 Imports的利润率为5%、Target为7.7%。
　　目前，宜家在其业务所涉及的每个国家家具市场份额仅占5%-10%，还有大量的发展空间。“最重要的是，市场对我们品牌的认可度比我们公司的规模大得多。”CEO安德斯?达尔维格(Anders Dahlvig)说。这是因为，宜家已不仅仅是一个家具销售商，它出售一种生活方式，消费者认为信奉宜家就意味着自己的良好品位和价值观得到认可。
　　无疑，宜家繁荣背后的强大支撑力量正是其多年来坚定不移的文化理念，而这种文化背后又折射着深刻的创始人英格瓦?坎普拉(Ingvar Kamprad)的烙印。
　　平等主义的用人理念来源：www.examda.com
　　2004年2月，作为CEO的达尔维格正在卸载卡车、卖床和床垫。宜家的企业文化来源于北欧斯堪的纳维亚和瑞典文化，如：非正式、关注成本、幽默和脚踏实地，其文化的核心之一就是平等主义。坎普拉倡导平等、反官僚、信任员工的直觉、建立扁平化的组织，以利于快速决策。宜家定期举行反官僚作风周(Antibureaucracy Weeks)，在此期间，总监们在店堂后面的寄存间工作。
　　宜家每年更换20%的员工，70000名员工的20%是1400名，再加上增长带来的每年大约5000个新岗位，加起来每年宜家要接收将近20000名新员工。如何把宜家的文化和价值观传输给他们、贯彻到每一个地方，是一个巨大的挑战。
　　“要注重企业文化，在招聘过程中就必须保持公平的态度，只有这样，在招聘员工时，才能确保企业文化被理解并且被适当地评价。”达尔维格说。此外，宜家还将不同种类的培训计划作为工作流程随时进行，并设有许多评价方法。例如，向员工发放内部问卷询问他们对宜家的期望，每次的问题都是相同的。
　　由于过去总是有些岗位找不到合适的人选，宜家也越来越重视员工的职业生涯设计，试图在公司内部尽可能地让员工担任不同的工作，例如，从零售到采购，并且范围在不断地扩大。
　　全球化和国家之间的差异对宜家的企业文化也产生不小的影响，“宜家的领导必须反映我们的价值观和企业文化，基于这些价值观，所有的领导也必须形成他们自己的领导风格。”达尔维格说，“但我们并不想把他们塑造成具有某种特定特征的领导。我们的框架是这些核心价值，然后根据具体的人和他的专有技能，给他一定的自由度。”
　　虽然宜家曾认为瑞典人更适合做公司的经理，但五年前它放弃了这一战略，代之以倡导对不同国家雇员的平等对待。“多样化能够产生更加具有挑战性的工作氛围并且加强了我们的雇员基础。”达尔维格说。在瑞典，宜家还相当注重性别问题。在员工队伍中，男女各占一半，在工作日程中，主动提高员工的不同种族和文化背景的广泛性。
 领导与激励是分不开的。达尔维格将明确的目标、洞察力、明确事物的走向作为激励下属的重要手段。“我力图建立一个开放的氛围，给员工更多的自由。”他说。
　　鼓励员工从顾客的角度看问题来源：www.examda.com
　　在把平等理念灌输到管理体系中的同时，宜家也在向员工灌输关注顾客服务的文化，曾任宜家CEO的Anders Moberg说，创始人坎普拉对他个人的管理风格有着深刻的影响：“他训练我们从顾客的角度看待每件事情。” 这种文化体现在宜家从设计人员到服务人员的所有工作环节中。
　　例如，在团队层面有一种叫做市场第一(market capital)的方法，这是一个由超过100个不同的问题组成的对各个商店的顾客和到访者的调查，每三年做一次，每次的问题都相同。宜家用一种标准化的方式来测量趋势，判断自己在市场上的位置。
　　为了形成一种以顾客为导向的文化，宜家在雇用员工时就注意到：非常重要的是要记住有些人比其他人更令人愉快、更具动力、更合作、更好沟通。即使这一职务不需要与客户有接触，一个与人沟通良好的雇员将有助于总体的顾客服务理念。
　　不仅是直接接触顾客的一线员工，即使是在背后的设计人员及管理支持部门也高度重视顾客的感受和需求。为了真正设计出贴近顾客的家具，在瑞典南部的小镇阿姆胡特，12位瑞典籍的全职设计师和80位自由设计师与室内产品团队一起肩并肩地工作，并且，公司给他们的试错期可以是3年。
　　在90年代早期，宜家也确实没有倾听消费者的声音，导致店铺太小，不足以提供完整体验，厨房用具不适合美国人的尺寸。“美国消费者正在买花瓶喝水，因为杯子太小，”宜家北美的前任主席Goran Carstedt说。
　　“你很容易忘记人们生活的真实情况，”宜家美国内部设计总监Mats Nilsson说。为此，宜家经理们参观美国和欧洲人的房子，借机观察他们的壁橱，认识到“美国人喜欢把衣服折起来放，而意大利人则更喜欢挂着衣服。”结论是，给美国客户制作的衣橱抽屉要更深些。
　　现在，宜家在设计中会根据不同国家消费者的风俗和习惯对产品和展厅进行改变、还特别重视细节。对设计的精益求精和产品定制化使宜家在InterBrand的世界知名品牌排名中居于第44 位。英国设计杂志Icon称：如果没有宜家，大部分人将无法获得当代的设计。该杂志还将宜家创始人坎普拉评选为当代世界最具影响力的时尚创造者。
　　创始人的魅力来源：www.examda.com
　　其实，不论是平等主义、还是关注客户，都是宜家79岁的坎普拉个人特征的完美体现。“长久以来，坎普拉都是宜家文化的偶像和宜家信仰的推广者。”哈佛商学院教授Christopher Bartlett说，“当他讲话时，不论对象是消费者还是员工，听者无一不被感染。”
　　拥有超凡魅力、脚踏实地、过分吝啬——从曾经朗读困难的乡村男孩成为零售业天才的坎普拉有着令人惊异的故事。
　　坎普拉6岁就开始踏足零售业，从卖火柴到卖鱼、圣诞树装饰物、种子、圆珠笔和铅笔等。1943年，17岁的坎普拉凭着零售天分和激情创办了宜家，宜家(IKEA)这一名字就是创始人名字的首写字母(IK)和他所在的农场(Elmtaryd)以及村庄(Agunnaryd)的第一个字母组合而成的。宜家起初销售钢笔、皮夹子、画框、装饰性桌布、手表、珠宝以及尼龙袜等——几乎坎普拉能够想到的任何低价格产品。
 1951年，宜家发表第一个目录册(直到1963年，坎普拉一直自己写所有的条目)。“为众人创造更好的生活”、“浪费资源是致命的罪过”、“发展是我们的责任”这些标语都曾先后出现在宜家的卷角目录中，这本小册子会发到全体员工手中。在《一个家具经销商的遗嘱》(A Furniture Dealer's Testament)中，坎普拉写到：把你的生活分为10分钟为一单元的部分，在无意义的活动上牺牲尽可能少的时间。
　　坎普拉风格中的突出特征就是平等主义和容忍错误。哈佛商学院的一个案例这样描述他，经理要做头等舱去参加会议，而他回答说：“在宜家，没有头等舱。”直到今天，即使是宜家最高层的经理们都做经济舱。
　　在上世纪70年代，宜家曾在丹麦开了一间银行几乎破产。当地一个记者问坎普拉是否会解雇负责人，“不，”他说，“这个员工从过程中学习了很多，那为什么要让他离开、而到其他地方去实践他所学到的这些东西呢？”
　　当然，在坎普拉自己颇具争议的过往历史被披露时，他也展现了对自己的宽容。1994年，一个瑞典记者披露，在16到25岁之间，坎普拉曾多次参加瑞典右翼分子Per Engdahl领导的前纳粹会议。
　　而坎普拉却用一条妙计化解了这场潜在的公关危机，他向当时的25000名员工发布了一篇名为“我一生中的伟大错误”的道歉信：你们都经历过年轻时代，并且很久之后，你可能发现你曾经做的一些事是荒谬和愚蠢的。这封信起作用了。成百的员工联名写信支持老板：“无论什么时候你需要我们，我们都在这里、在宜家的大家庭里。”
　　“这种对坎普拉的忠诚是非常强大的，”一位前宜家高级执行官Steen Kanter说，“他拥有一个核心团队，他们是宜家品牌和文化的忠实信徒，甚至可以为他去打第三次世界大战。”
　　坎普拉把宜家集团的所有权交给了1982年成立的、设在荷兰的英氏-宜家慈善基金会(Stichting Ingka Foundation)。它下设英氏控股集团(IngkaHolding)，其中所有者基金(英氏基金)拥有英氏控股集团所有的账面价值，英氏基金由公益基金(宜家基金)管理控制，但宜家基金的资金来源却由英氏基金提供。尽管从官方上看，这一变化是为了确保宜家集团的长期生存，免于在坎普拉逝世后被售卖或破产，但税收上的考虑也是很重要的一个因素。
　　如今，坎普拉的三个儿子中有两个参与宜家的业务。宜家内部的人说，没有任何迹象显示三个儿子中的任何一个想要替代现在的CEO达尔维格的位置。
　　尽管坎普拉从1986年开始放弃了每天管理公司的工作，但他仍然继续参与宜家的事务，这位已经退休的瑞典首富最喜欢独自一人在全世界的宜家店里转来转去，在新店开业仪式上向顾客问候、或者在销售培训会议中突然冒出来，与员工握手并进行简短的对话。“他是一个真正的企业家，在他去世之前是不会完全离开业务的。”达尔维格说，“宜家是他的生命。”坎普拉仍然是推动宜家文化实践的啦啦队长。
　　繁荣会继续吗？
　　为保持强劲的增长速度，宜家正在加速开店。截至2006年8月31日前的最后一个财季，宜家准备在世界各地新开19家店，每家店平均成本为6600万美元。达尔维格渴望在其三个增长最快的市场上推进宜家的发展：美国、俄罗斯(宜家在俄罗斯已经取得巨大的成功)和中国(目前在中国价值12000万销售额)。
　　宜家正面临前所未有的竞争：在美国，Target公司聘请了顶尖设计师Thomas O'Brien开发一系列低价格的家具；Kmart公司已经和Martha Stewart并肩合作在家具产品线上。一个和宜家很像的Fly公司在法国正盛行。在日本，Nitori公司锁住低成本家具。在中国，宜家和中国家具生产厂家的分歧也导致其在中国出售的大部分木制家具都须花高价钱从北欧的工厂订制，并花费高昂运费运到中国。并且，中国更多的消费者还嫌宜家的价格太贵。是等待中国的消费者变得更有钱，还是花大力气去做出更便宜的产品适应中国市场，是宜家在中国面临的抉择。来源：www.examda.com
　　可能更大的问题还来自于宜家内部。“任何组织当它变得更大、更多样化时，最大的挑战是如何保持创建时的核心价值观。”哈佛商学院教授、1996年宜家案例的作者Christopher A. Bartlett说。目前运作和经营着宜家的经理们仍是创始人坎普拉自己训练和培养出来的，一旦和坎普拉的直接链条断了，宜家的文化会不会开始褪色？也许正像达尔维格所担心的：“来自我们自身的最大挑战是我们能否从大公司中获得优势并且不会被其不利因素所影响。”
 案例分析：公司培训后的员工流失风险存在多少
 一、引人深思的真实案例：
    华正公司与员工李毅于1998年6月23日签订《劳动合同书》，期限为1年。合同中约定，双方签订的培训协议作为《劳动合同书》的补充附件，与《劳动合同书》具有同等法律效力。
    1999年4月8日，华正公司与李毅签订《出国培训协议》，由公司出资，选派李毅去美国培训，培训期限为1999年4月15日至1999年7月15日。协议约定了服务期限和违约赔偿方式。1999年7月15日后，公司根据项目建设调整情况，延长李毅在美国的培训期限，直至1999年12月23日。但不久，李毅不辞而别且去向不明。
    为此，华正公司申请劳动争议仲裁，要求李毅赔偿1999年4月15日-1999年12月23日在美国的培训费用。仲裁委经过调查认为，双方当事人签订《劳动合同书》和《出国培训协议》合法有效，华正公司提出李毅应按双方约定的培训协议赔偿培训费用，符合《劳动法》第102条“劳动者违反本法规定的条件解除劳动合同或者违反劳动合同中规定的保密事项，对用人单位造成经济损失的，应当依法承担赔偿责任”及原劳动部《关于贯彻执行中华人民共和国劳动法若干问题的意见》第33条规定：“劳动者违反劳动法规定或劳动合同的约定解除劳动合同，给用人单位造成经济损失的，应当承担赔偿责任。”仲裁委裁决，解除双方劳动合同关系，李毅应赔偿华正公司自1999年4月15日—1999年7月15日在美国的培训费用4万美元。华正公司虽然胜诉，但是李毅至今下落不明，李毅需赔偿的培训费用也无着落。
    二、案例分析：来源：www.examda.com
    在知识和人才的激烈竞争中，企业要想获得竞争优势，必须拥有一支高素质的员工队伍。而高素质员工队伍的建立，需要企业不断提高其培训能力。许多有远见的企业家已经认识到员工培训是现代企业必不可少的投资活动，不仅有利于企业的经营管理和持续发展，也有利于员工职业生涯和潜能的开发。
    但是，培训作为一种投资行为，不可避免地存在培训风险。其中，最让企业头痛的是，培训后员工流失风险。企业为员工的培训投了资，员工知识技能获得提高，很快却被竞争对手挖走。这让企业感觉培训是为别人做嫁衣，自己的投资打了水漂。
    本案例就是员工培训后发生人才流失的典型例子。华正公司把李毅送到美国去培训，李毅在培训过后却跳槽了，华正公司不仅蒙受培训费用的损失，还流失了一名人才。
    任何投资在带来收益的同时，都存在一定风险，培训也不例外。风险的存在并不可怕，最可怕的是我们对风险的忽视或在风险面前却步。在本案例中，华正公司蒙受了培训投资损失，无疑是值得同情的。但是，仔细分析该公司的培训过程，可以发现其培训管理漏洞很多，使得本来可以规避的风险发生了。主要表现在：
    1.培训对象选择失误。企业培训对象主要包括新进员工、转换工作员工、不符合工作要求员工和有潜质的员工。但是，针对每种类型的员工，企业培训目标和内容不同。对有潜质的员工，培训项目一般会提高员工的通用技能。投资于这种类型的员工，投资费用比较高，企业能够得到的预期回报也很大，同样存在的风险也很大。因为有潜质员工的培训结果很容易被其他企业使用，员工容易被高薪挖走，员工跳槽的可能性比较大。因此对这种类型员工进行培训，在培训对象的选择上要慎重，不可随意行事。显然，在本案例中华正公司就犯了这个错误。该公司感觉李毅是个人才，投资大笔钱送其去美国培训。但是，李毅进入公司还不满1年，就企业来说还未对该员工的品德和能力进行深刻了解；而对李毅来说，其对企业的归属感不强，跳槽倾向比较高。选择新员工进行技术培训，无疑加剧了企业培训的风险。
   2.培训需求不明确。企业的培训目的是为企业经营管理和持续发展服务，并不是“为培训而培训”。因此，企业应该紧紧围绕自身发展的需要，对培训内容、培训时间、培训地点、培训教材等各方面做好计划。案例中，华正公司本来签订合同培训3个月，但是，公司随意延长培训时间，把受训人员留在国外无人管理，也没有及时补签培训协议。即使李毅重新出现，偿还培训费用，延长培训期内的费用还得由公司自己承担。可见，华正公司应明确究竟需要什么样的员工，需要什么样的培训，否则，受训人员很容易钻企业的空子。
    3.培训过程中缺乏控制。培训并不是把员工送出去到期接回来的简单过程，而是需要企业在整个培训过程中，对员工和培训效果进行全程控制的复杂过程。在培训过程中，保持与培训机构和培训老师的联系，便于了解员工培训的效果和员工在培训中的心态，有利于企业及时与员工沟通。保持与受训人员的联系，有利于企业把受训者的感受及时告知培训人员。这种联系不仅可以增强培训效果，还可以加强与员工的交流，预防员工离职。
    案例中，华正公司把李毅送出国培训，培训期间竟然无人管理，如果公司能够在李毅培训过程中，及时与培训机构和李毅联系，了解李毅的心理状态和动向以及李毅在培训后的期望，并能及时适当满足李毅的要求，也许不会失去这个人才，更不至于到了培训结束的时候，才发现李毅去向不明。
    4.法律意识不强。培训员工流失风险的存在，要求企业在培训中能够用法律手段保护企业的权益。如果出现员工离职，企业可以通过法律维护自己的权利，把损失降到最低。案例中，企业是和李毅签订了《劳动合同》和《出国培训协议》，但是后来追加的培训却没有人及时与李毅签订合同，可见，其法律意识不强。而且，在法律上失去了要求李毅偿还1999年7月15日-1999年12月23日培训费用的权利，使企业“有苦说不出”。
    三、防止企业培训后员工流失的策略与建议：来源：www.examda.com
    培训后员工流失让企业的决策者们头痛不已，一方面担心“给他人作了嫁衣”，另一方面又面临提高员工素质的迫切需求。在培训中，只要企业注意把握一些原则，就可以把培训员工流失风险降到最低。
    1.必须明确培训内容。企业的每个岗位都有明确的知识、技能和能力要求，应该根据岗位的要求，明确什么样的培训是企业需要的。也就是说，企业需要的培训，一定要培训，企业不需要的培训，就要格外慎重。
    2.明确培训对象的选择标准。如前所述，企业培训对象主要包括新进员工、转换工作员工、不符合工作要求员工和有潜质的员工。投资于每种类型员工对企业带来的流失风险是不一样的，应当针对不同类型的员工，在企业中制定选择标准，对每位员工一视同仁，避免培训对象选择的随意性。
    3.对于有自发要求培训的员工，提供选择性培训项目。培训虽然存在员工流失风险，但是同时也是吸引高素质员工的一种手段。向自发要求培训的员工，提供选择性的培训，可以提高企业对高素质员工的吸引力。但是，对这部分培训，企业应适当与员工共同承担费用，或者由员工承担费用，培训后给受训者以加薪、晋升作为回报。
    4.培训中应全程控制。在培训中，企业应当选择专门人员与培训人员和受训人员保持联系。通过沟通，了解受训人员的需求、表现和心理状态，一方面提高培训的效率和效果，另一方面有效防止培训员工流失。
    5.及时对员工培训结果给予肯定和奖励。培训不是单方面的投资，除了企业要投入资金外，员工还要投入时间和精力。因此，培训后员工总是期望能够以某种方式得到回报。如果企业给予的回报不及时，员工认为培训前后在企业中没有什么改变，就会通过跳槽选择更好的工作环境。因此创造良好的学以致用的环境，提供更有挑战性的工作、提高受训员工报酬等方式承认员工通过培训努力的结果，对于留住培训员工至关重要。
    6.把合同管理纳入培训管理。合同是企业和员工权利的法律保障，加强对合同的管理，不仅保护企业的合法权利，也保护了员工的合法权利。把合同纳入培训管理，一旦出现纠纷，企业和员工都能够通过法律把自己的损失降到最低。
 LG电子的设计经营之道
 “设计经营”指的是以“设计”为中心的经营，即从产品开发初期便以“设计”为主轴，架构商品企划、产品设计和协助小组，为顾客提供具有差异化价值和魅力的“设计”，同时将“设计”应用在各个经营领域，如广告宣传、卖场展示、服务等。
　　2006年6月26日，德国埃森的Aalto剧院里，在超过1200名全球设计行业人士的注视下，红点设计大奖的Radius奖杯由阿迪达斯设计部门的Stephan Dietrich递到了LG电子设计中心的Shim Jae Jin手中。在这场全球顶级设计盛会上，LG电子凭借着“设计经营”策略揽下了“2006年度设计团队”的美誉，成为唯一获此荣誉的生产全线电子产品的企业。
　　设计正成为企业角逐消费者市场的核心实力之一。一个新的“设计”理念，已不仅是能创造视觉上美好感官的因素，同时还是构成生活、改变生活的时代文化代码，是左右商业成败的重要参数。
　　在高端战略转换过程中，LG电子确定手机和IT以及高端家电为几个重要设计突破方向。目前，LG电子已经推出了“巧克力”手机、XCANVAS平板电视、蒸汽洗衣机、2in1空调等高端产品，受到了中国乃至全球消费者的广泛欢迎。“这更加坚定了我们以手机、IT和高端家电为突破口，转型高端的决心。” LG电子中国区总裁禹南均接受《管理@人》采访时表示。
　　LG电子的“设计经营”之道来源：www.examda.com
　　“巧克力”手机凭借着感官设计而大获成功，让LG电子愈加认定“设计经营”正是高端战略的核心推动力。“设计经营”指的是以“设计”为中心的经营，即从产品开发初期便以“设计”为主轴，架构商品企划、产品设计和协助小组，为顾客提供具有差异化价值和魅力的“设计”，同时将“设计”应用在各个经营领域，如广告宣传、卖场展示、服务等。
　　具体来说，在LG电子内部，先由产品企划部门提出新产品开发的概念，然后由设计部门进行产品的设计，在设计过程中，设计师不会过多考虑成本问题。随后，产品开发部门会对产品进行成本控制，最后由营销部门设定营销策略。至于“巧克力”手机等革新性产品，是先由设计部门提出概念，然后再由产品开发部门进行产品开发，最后由营销部门进行营销理念的规划。
　　“此外，我们一年有两次设计概念发布会，邀请一些精通市场的人士对新提出的一些概念进行评价。” 禹南均表示虽然大部分的设计概念都不会成为最终的产品，但有些概念会反映在下一次的产品开发上。
　　“在日新月异的新产品大潮中，能让消费者怦然心动的款式才称得上是向世界顶尖设计之路迈出的第一步。手机更应该满足消费者的感观需求，其次才是功能”，“巧克力”手机的主创者--LG电子CTO部门MC设计研究所责任研究员车康熙在接受采访时反复强调。
　　为确保创新与市场的互动，LG电子通过可用性实验室，研究消费者对LG产品的反应。通常，LG电子会采取问卷调查的方式来获取消费者对产品的意见。“事实证明，这种方式也是相当有效的。” 禹南均介绍说，在“巧克力”手机的市场推广过程中，通过问卷调查，LG电子发现亚洲地区用户偏好“巧克力”手机的感性色彩，而北美地区用户则偏好“巧克力”手机的音乐播放便捷性。所以，根据调查结果，LG电子制定了相应的营销策略，成果相当显著。
　　总体而言，“概念”、“风格”、“实用”、“精致”是LG电子的四大核心设计力量。 “巧克力”手机在它的产品包装、广告设计、卖场广告牌和广告板，以及促销人员的着装方面，都以“巧克力”手机红黑相间的独特设计为依据，形成了统一的设计氛围，最终给消费者留下了深刻的印象。同样，以“气质”为名的LG蒸汽洗衣机，在广告宣传中也处处突出“气质”二字。
　　“一等设计”在中国
　　LG电子目前在全球拥有13个研发中心和米兰、东京、新泽西、北京、新德里等5个设计中心，以及下属的八个独立的设计室。在LG产品企划部的全程监控下，LG研发设计部门从业务的最初阶段就参与其中，通过与生产和销售部门合作，不断推出具有差异化优势的产品，攻占国际市场。
　　目前，LG电子每年在研发方面的投入在20亿美元左右。
　　1983年，LG电子就设立了韩国企业中首家设计综合研究所。1998年，为了将更好的设计产品快速提供给中国的消费者，LG电子在中国成立了北京设计分所。随后，2002年，LG电子将原本称为数字设计中心的设计部门，扩大为独立的设计经营中心，底下设置五个海外设计中心(纽约、东京、米兰、北京和首尔)，四个设计研究所，其中约有20%的研究员从事着设计工作。
　　禹南均介绍说，北京设计中心一直与首尔设计经营中心保持紧密联络，同时还致力于开发符合中国消费者核心需求的设计，在MC事业部、显示器事业部、移 动设备事业部、图像、包装等各个领域展开活跃的设计活动。通过对消费者的问卷调查、生活方式、居住环境、行动特征等因素的分析，北京设计中心推出了色彩丰富、使用Trim设计的贵冰冰箱，能采用东、西洋画的挂式空调Art Cool，配备蒸笼的Round Cavity 微波炉等众多备受中国消费者欢迎的产品。
　　禹南均表示LG电子中国将加大对设计的投入，将北京设计中心由中国内销设计中心体制发展为全球设计中心体制，培养与Global Top3相符的开发力量，成为抢先为全球消费者提供所需产品的LG全球设计中心。
　　当然，“与韩国设计团队相比，中国设计团队的规模还比较小，而整体设计力量也有待提高。” 禹南均介绍说。LG中国正在推动概念化产品的开发，借此壮大本地设计人员的力量，培养他们对于预测未来发展趋势的眼光和能力。
 柳传志该如何全身而退
 2007年2月初，联想控股旗下的联想集团（HK 0992）和神州数码（HK 0861）先后公布了其最新业绩：联想集团2006——2007财年前三季度总营收达111.74亿美元，同比增长了约10%；而神州数码同期的总营收为189.84亿港元，几乎已和2005——2006整个财年持平，其中分销业务贡献110亿港元，继续保持强劲增长（同比增28.32%）。来源：www.examda.com
　　看起来不错的表现仍引起了外界的争议。被视作中国企业国际化并购代表的联想集团，其增长依然依靠着大中华区的支撑，美洲业务面临着挑战，加之近期IBM减持股份，令“看淡”之声又起；而在一年前被风传要卖掉分销业务、彻底转向IT服务的神州数码，还需面对分销一枝独秀的局面，其IT服务业务更是出现了数千万港元的亏损。
　　但这些似乎都没有影响到联想控股大家长柳传志的好心情。自2004年末联想集团收购IBM PC业务之后极少公开露面的柳传志，选择在“两个大孩子”公布业绩之前的1月末，带领着“三个小孩子”高调曝光。联想投资总裁朱立南、融科智地总裁陈国栋、弘毅投资总裁赵令欢分坐柳传志左右，联想集团董事长杨元庆和神州数码CEO郭为则缺席。
　　年届63岁的柳传志笑称目标是成为一个愉快的老人，这不禁让外界对其彻底隐退猜测不已，2010年这一年份被屡屡提及。依照柳传志的期望，到了2010年，联想投资和弘毅投资要进入国内投资业三甲，管理基金规模超过20亿美元，融科智地则应进入地产业第一集团。而最让柳传志揪心的联想集团国际化届时也将可有阶段性成败之论。
　　在很多人的心目中，柳传志几乎已成为中国民营企业家不可逾越的高度。相较于20余年间各领风骚者，柳传志不仅将一个贸易起家的小作坊打造出国际级企业的雏形，还在若干领域内培养了领军人物，同时也部分解决了产权问题。同样致力于国际化的海尔集团的张瑞敏依然凡事亲历亲为，产权问题举步维艰；TCL集团（4.74，0.13，2.82%）的李东生虽然完成了产权改革，但正遭受着国际市场的严峻考验，下一代管理团队尚未明显浮现。
　　柳传志并没有必退的理由。毕竟从全球范围来看，以70高龄执掌企业者也不在少数。
　　柳传志目前更在意的是实实在在的产权问题：在联想控股层面，职工持股会仅持有35%股权，大头依然在中科院手中。虽然大股东并未干涉具体经营，但在产权上仍实际掌握绝对控股权。能否彻底解决这一问题是决定柳传志何时全身而退的关键之一。
　　一父五子来源：www.examda.com
　　如今回过头去再看，6年前被视为“因人设事”、饱受非议的分拆联想之举，倒像是柳传志为了逐步从联想前线后撤的深思熟虑之策。在2000年5月的誓师大会上将写着“联想集团”和“神州数码”的旗帜分别交给杨元庆和郭为后，柳传志次年将联想集团CEO一职让于杨元庆；2004年完成并购之后，杨元庆又从柳传志手中接过联想集团董事长职务。如今在联想集团仅保留非执行董事职务的柳传志将更多精力放在了联想控股层面，不仅出任总裁一职，还担任了其余三家子公司的董事长。
　　分拆后的联想集团一度迷失在IT相关多元化中，连续几年业绩徘徊不前，直至2004年通过国际并购跨越千亿之阶，重新专注于PC领域；志在“再造一个联想”的神州数码依靠分销业务的持续增长，在2005——2006财年于营收规模上达到了分拆前联想的同一水平，但现在与联想集团相差的不仅是营收规模，运作平台已不可同日而语。
　　柳传志着力培育的新业务倒是开展得有声有色。在2000年的互联网泡沫中，联想控股借着联想集团股价的急剧上涨巨额套现，而从中感受到单一经营IT业务风险过于集中的柳传志将目光投向了投资领域，联想投资、融科智地、弘毅投资相继成立。

　　朱立南领军的联想投资侧重于风险投资，6年来吸收资金近3亿美元，投资项目近50个，其中一期基金本金、管理费已经全部收回，剩下的全都是净收益。像卓越网、上海华虹等投资项目已成功退出，包括林洋新能源（NASDAQ：SOLF）在内的企业也发行上市。据称，在“中国最具投资价值的50家公司”里，前三名皆有联想投资介入。
　　而陈国栋统率下的融科智地也已找准了市场定位，近年来稳步发展，不仅在北京和深圳开发的写字楼项目获得高度认可，还在武汉、重庆等地区获得了数百万平方米的土地储备。据称，融科智地的发展思路已获得华平和ING的认同和投资。
　　大联想系中惟一的空降兵领军人物赵令欢则带领着侧重于并购业务的弘毅投资，在国企改制的大潮中接连有所斩获，中国玻璃（HK 3300）的上市已成经典案例。弘毅投资目前管理着三期基金，从一期全部由联想控股投资的9900万美元到三期包括高盛、淡马锡等投入高达5.8亿美元的规模，其运作已获得国际投资者的初步认可。
　　旗下实业和投资业务已互为补充之势，各路领军人物也成熟起来，柳传志终于可以轻松地面对外界评说。他声称，如何给联想控股的股东带来更大的价值，如何将联想的产业经验带到更多的领域，并培育出更多人才，是其现在的目标。但放眼舞台越来越大的联想系，柳传志真的可以如此超脱吗？
 老大的螺旋
　　尽管已不再担任联想集团董事长一职，但营收规模超过千亿元的联想集团仍是柳传志牵肠挂肚之所在，毕竟这是联想系起家之本和立足之魂。在竞争日益全球化之际，通过并购IBM PC业务使得联想集团摆脱了过度依靠中国区业务的巨大风险，而眼下如何在国际市场获得实质性突破则是杨元庆必须闯过的难关。在对外的口径上，此次收购是因为杨元庆最初的极力坚持，但若没有柳传志的全力支持，很难想象联想集团能够从分拆之初的一度迷失快速完成了平台跨越。
　　事实上，在1994年柳传志推出杨元庆统领微机事业部“拼命赌上一把”之时，微机销售额不过只占到整个公司的12%.而面对IBM、康柏等国外厂商的白热化竞争，杨元庆的表现让人目瞪口呆，1996年联想已以7%的市场份额成为中国内地PC市场的老大，此后再也没有被撼动过。
　　随着在内地市场的成功，联想开始准备向香港、东南亚一带拓展，再试图向全球市场进军。1997年夏天，柳传志带领着管理团队到中国台湾访问，发现当时有研发能力和生产能力的台湾厂商多选择做代工，颇为不解，细问之下，对方称由于岛内市场有限，要面向世界打自有品牌很困难。这给了柳传志很大的触动，遂在日月潭召开了一次战略研讨会，认为中国内地PC市场增长潜力很大，不必舍近求远。最终联想继续在内地深耕，2000年时市场占有率已近29%，占据了明显优势。
　　联想于2000年分拆时，自有品牌PC市场占有率上升空间已很有限，而股东仍要求其利润能够持续增长。联想集团遂决定进行IT相关多元化，将业务领域拓展到更多的硬件产品、系统集成软件乃至网络服务，并在2001年制定了一个高目标的3年规划，3年后营收要达到600亿元。
　　后果很快显现。2001年一季度，联想集团PC在国内市场总销量出现了15年以来的首次负增长，该年度其增长率尽管仍有17%，但同比下降了20个百分点，与杨元庆年初提出的50%目标相差更远。

　　PC市场遭遇挫折的直接原因是国际竞争对手戴尔的有力阻击。柳传志曾表示：“由于战略原因我们没有彻底研究戴尔，只是做了一些小的调整，当时形势不好，年年市场占有份额下滑，戴尔却在上升。”2004年时联想的市场占有率降到24%，以致柳传志当时不得不承认，“两年前曾经想让DELL先生认识认识‘什么是联想’，‘谁叫杨元庆’，现在我们比较深刻地认识到了‘谁是DELL’。”而联想的多元化投资大多也以失败告终。
　　两线作战
　　2003年末，杨元庆组织联想集团管理层对分拆后3年的发展状况进行了研究分析，得出的结论是：在制定多元化战略时，没有充分考虑到包括资金、人才在内的资源约束；而杨元庆个人的角色转换也至关重要：分拆前杨元庆只是微机事业部的总经理，只管专心做业务，而分拆后则成为独立公司的CEO，一下铺开的多元化也需要耗费更多的精力。来源：www.examda.com
　　杨元庆并没有掩盖犯下的错误，在对此前战略进行评估后，他面临着两种选择：全力发展新业务，或者重新将业务重心转向PC.杨元庆最终选择了自身更为擅长的后者，业务从多元化回到专业化，而6年前暂时搁置的国际化问题再次被提上日程。
　　为了应对戴尔在中国市场的挑战，联想集团从组织架构到业务模式都做了调整，柳传志坦承：“像一个大手术，使原来的链条发生了巨大的变化。当时联想内部上下关系接不上，导致2004年开始执行的时候一阵大乱，营业额和利润双双下滑。”2004年7月，联想集团董事会成员平均减薪40%，杨元庆的薪酬则减少了50%.不利形势终在2004年末得以扭转，联想集团当年的市场占有率从一季度的24.1%上升至27.9%，2005年全年则超过30%，眼下更是在36%左右。
　　几乎与此同时，如何进军国际市场也始终在杨元庆脑子里盘桓。当得知IBM有意出售其陷于亏损局面的PC部门时，他认为这是自己的机会，希望能借助并购交易把联想集团一举推向全球，而不用像原计划那样逐步进入单个国家市场。然而所有其他董事会成员最初都反对杨元庆的这一计划，称此举风险太大。
　　但杨元庆没有轻言放弃，在经过1年多谈判后，他说服了董事会进行这一交易，其条件则是让出CEO职务给一位更具国际经验的管理者，自己则接任董事长一职。2004年12月8日凌晨，柳传志将公司80多位高级经理集合在联想大厦三楼会议室内，向他们描绘并购后的未来：“做得好，一步登天；做不好，打入地狱。”随后他又携杨元庆到五洲大酒店，对外宣布了并购消息。
　　2004年整整一年，联想集团都在两线作战：一方面要保住本土市场，抵御戴尔的进攻；另一方面又在跟IBM谈判，以图进入国际市场。过后柳传志承认那段时间“心情极其紧张”，毕竟支付给IBM的很大一部分代价是股票，而联想集团的股价在2004年下半年则一直往下跌，“内部肯定反对声音不少，这种情况下敢不敢坚持很重要”。
　　事后再看联想此前的动作，外界方觉并购早有预谋：2003年更换了新的英文标识，以LENOVO取代LEGEND，并在2004年初成为国际奥委会顶级合作伙伴，赞助2006年都灵冬奥会及2008年北京奥运会。杨元庆曾表示：“联想需要一个国际化的‘加速器’。与IBM的合作，至少让联想节省10年甚至更久的时间，而这段时间恰恰是有利于发挥联想既有优势的‘PC产品壮年期’。”
 从稳定到换血
　　2004年12月15日，因收购事宜一再推迟的联想20周年庆典在北京工人体育馆盛大召开。以“纪念与思考”为主题的庆典持续了130分钟，在贝多芬的《命运交响曲》中开始，在《歌唱祖国》的嘹亮歌声中结束。这一活动更像是为代价17.5亿美元（6.5亿美元现金，6亿美元股票，并承担5亿美元债务）的国际并购所做的完美注脚。
　　但并购交易达成之时也正是一切困难的起点。在2004年国际并购渐成热潮的氛围里，联想集团的这一交易并不为大多数人看好。柳传志在此后曾去北大光华管理学院讲过一次课，问到当时听课的90余人，仅有3人表示看好，而其中两个为联想的员工。

　　联想集团董事会最终接受这一并购的重要原因是IBM PC业务虽然亏损，但主要原因是分摊成本过高，其毛利率仍高达24%，这比联想在中国市场15%左右的水平还高出不少。柳传志认为凭借自身“毛巾拧水”的制造业经验，完全可以控制住成本，加之并购后的采购优势，从而做到扭亏为盈。 来源：www.examda.com
　　这一如意图景并未马上到来。联想集团2005——2006财年营收从上一年度的225.55亿港元增长近4倍达到1035.51亿港元，但净利润则从11.20亿港元剧降至1.73亿港元，而这一成绩已好过TCL集团在并购完成后完整年度的转盈为亏。
　　在度过一段稳定期后，联想集团开始频频动作，尤以人事变动引人注目。2005年12月，原从IBM过来的CEO沃德去职，前戴尔高级副总裁兼亚太和日本地区业务总裁阿梅里奥接替该职。此前在联想集团的管理团队中，在18位高级副总裁级别的雇员中，超过半数皆来自IBM.而在并购之前的2004年初，联想集团的18位高级副总裁及副总裁为清一色的中国人，绝大多数还是已服务多年的“老人”。
　　阿梅里奥的加盟引发了戴尔亚太区高管的流失，有人戏称戴尔成为联想的“黄埔军校”。2006年8月，先后有戴尔中国区总裁麦大伟、戴尔日本家用及商用销售业务总监Sotaro Amano、戴尔负责亚太及日本地区营销的副总裁David Schmoock、戴尔负责亚太及日本地区服务业务的副总裁Christopher J. Askew加盟联想集团，分别出任亚太区总裁、日本总裁、掌管“卓越中心”的高级副总裁及负责服务部门的高级副总裁。
　　而在2006年9月，随着戴尔前副总裁加里。史密斯接替刘军负责全球供应链这一举足轻重的工作，一度引发了外界对于联想是否会将“老人”全部清洗出局的猜测。截至2006年末，在联想集团21位高级副总裁以上级别的高管中，只有7位中国人，有11人则来自戴尔或IBM.
　　人事变动的同时，业务变革也在推进。2006年11月，联想集团正式宣布，将在全球启动重组计划，重点即推进交易型业务。此前在杨元庆的亲自推动下，交易型业务已在印度和德国取得了不俗的表现，这让其对份额不断缩减的美洲市场也充满了期望。
　　一位业内人士评论称，换血实属必然，对于志在国际化的联想集团，包括杨元庆在内的原管理团队皆无相关运作经验，而并购后从IBM过来的部分高管亦带着原有惯性，要想在国际市场获得成功，必须引入国际化的团队。
　　有熟悉联想内情的分析人士则表示，尽管对外界所称并购由杨元庆一人坚持，但柳传志在其中仍有决定性作用，其借助并购已将PC这块业务的风险大大化解。此前联想集团集中于中国单一市场，面对戴尔和惠普的竞争时压力极大，而并购后其规模已为全球第三，业务遍及各地；而以杨元庆放弃CEO职务为标志，联想集团搭建起了一支国际化的管理团队，经营风险也大大降低，惨败的可能性极低；股权结构上也引入了数家国际投资机构。由此柳传志本人也得以真正退出PC业务的日常管理，而不像在分拆让出CEO位置后，一旦业务出现危机，又得亲自救火。来源：www.examda.com
　　尴尬的神码
　　联想集团经历“多元化——专业化”的轮回时，神州数码也在进行着一场再造。2000年秋，刚刚独立运作的神州数码随即聘请麦肯锡制定为期5年的中期战略。最终麦肯锡提出了三条可能的发展路径：第一条是通过电子商务改造分销体系，成为供应链管理型企业，榜样为全球分销老大英迈国际；第二条则是渠道分销前移，成为合同制造企业；第三条是供应链管理、软件集成和网络基础设备一起上，最后会合在IT服务的大旗下。
　　一位熟悉内情的人士判断认为：这三大方向都是郭为自己想做的，麦肯锡的“权威报告”被他作为说服最高决策层的有力依据之一。这是国际咨询公司在中国市场上的异化行为，他们既要做出独立判断，又要迎合中国企业家心思，否则将有可能被冠以“不符合中国国情”为由而遭拒买单。鉴于对“中国国情”的深刻理解，麦肯锡给神码的咨询结论也颇见聪明：这三条路，只要全力以赴地认真去做，每一种选择都可以在资本市场上达到若干倍的价值增长。
　　分拆5年后，郭为兑现了自己“再造一个不叫联想的联想”的诺言，2005——2006财年神州数码的营收达到198.65亿港元（净利润则达创纪录的2.52亿港元），而在分拆时老联想制造业务的营收约在198亿元左右。以老联想1/10的资源，苦拼5年之后成为一个5年前的联想。仅从这一点上评价：郭为不易。

　　在分拆后前几年内，和迷失于多元化、业绩徘徊不前的联想集团相比，神州数码一直稳步增长。但在联想集团完成并购后的今日，暂且不论两者在规模量级上已有千亿与百亿之别，更关键的是杨元庆的战略方向日渐清晰，就做世界级的IT硬件制造商，且已具跨国公司雏形。但神州数码在战略上仍不甚清楚，郭为必须回答一个问题：神州数码若也想如今日之联想般成为世界级企业，靠什么？
　　至今仍贡献神州数码大半营收及作为主要利润来源的分销业务，本是联想系起家之本，但时至今日这一行业已日薄西山，前景决不可寄予此。从2005年下半年至2006年中，有关神州数码将向英迈国际出售分销业务一事传得满城风雨，方式及价格等细节皆描述得有模有样，但最终没了下文。
　　知情人士称，出售事宜绝非空穴来风，只因郭为犹豫不决，不能下定决心。虽然从近几年所强调并努力的方向看，神州数码试图摆脱对分销业务的过分依赖，但着力培育的软件和IT服务业务并未能成为新的利润支柱，尚需分销业务的滋养。
　　一位分析人士认为，神州数码究竟能否再有一番作为，与郭为的心态关系甚重，不知他能否回到中小公司的心态，承受二次创业的压力。与其一味守着分销业务维持着公司照常运行，倒不如破釜沉舟，集中资源从突围到突破，未尝不能闯出IT服务的新天地。
　　而神州数码现在略显尴尬的处境则衬托出柳传志意味深长的态度。事实上在分拆之时，尽管柳传志对于杨元庆和郭为二人并未有亲疏之分，但分销业务的前景则是大家都看得见的，而分拆之后，柳传志并未在神州数码担任任何职务，由老臣李勤出任董事长。如今柳传志对神州数码也言及甚少，除非郭为再有重量级动作，否则将会在联想系内被边缘化。
 更具魅力的投资
　　柳传志将联想至今的发展划分为两个阶段。一是服务制造业阶段，联想在这阶段做了四件事情：高科技产业化、和国外企业竞争中取胜、国有企业股份制改革、总结管理规律并培养杰出人才。二是创办非相关多元化公司阶段，为了风险平衡及提高资金利用率，联想控股进入了投资与房地产领域。
　　他表示，“第一阶段做的四件事情，为第二阶段奠定基础”，由于多年来在资金、人才、经验以及品牌方面的积累，为联想控股开展非相关多元化业务提供可行性。言下之意，联想的成功经验复制到投资领域，可以不断造就出成功企业来。
　　联想投资以大IT领域投资为主，关注创业期和扩展早期；兼顾非IT领域的机会。在三家新的子公司中，这是柳传志倾注心血最多者，也是目前表现最好者，已进入国内一流风险投资商行列。而弘毅投资专事并购投资管理，主要投资于成熟行业的成型企业，重点关注需要改制的国企和快速成长中的民营企业。除了初期启动资金外，联想控股并未向这两家投资公司投入更多资金，其目前管理运作的基金多来源于私募，但运作模式尚未成熟。
　　相形之下，融科智地则是沉淀资金最多者，据称有20亿？30亿元用于土地储备，这也充分反映出柳传志对房地产业的乐观判断。事实上，房地产业目前仍具有典型的投资特性，对于中国长期的城市化进程而言，这是一个成长空间极为广阔的行业。融科智地目前的开发规模并不算大，但摊子已经铺开，为进入第一集团打下了基础。
　　尽管投资业务仍在发展中，但对于此前依靠制造和分销赚取辛苦钱的柳传志而言，卓越网的转手、中国玻璃的上市，都展现出投资业巨大的财富效应。投资家身份已比实业家更具魅力。柳传志说：“通过我选的人把联想的基础管理思想，特别是建班子、定战略、带队伍‘三要素’等内容传承下去。做投资是体现这种价值最好的一种方式。”
　　在柳传志的设想中，联想集团一旦在近一两年内调整好发展步伐，就会以不俗的业绩支撑股价，如此则可以融得资金投向研发，他认为以世界为舞台的联想集团可以做出更漂亮的动作。而在联想控股层面也会有更大的动作，介入金融领域后，联想会把原来做产业的经验，整合、培训人才和融资的经验带入更多的产业领域，例如建材行业，再帮它们打入海外市场。来源：www.examda.com
　　从老联想分拆至今6年间，柳传志带大两个孩子后，又抚育了三个小孩子。在此过程中，每个领域的领军人物都成长起来，联想系由此形成了“1＋5”的格局，而柳传志个人至高无上的权威地位也得以奠定。在业务健康发展的同时，有一批出色的新领军人物涌现，这或许是联想比之同时代的中国企业最大的不同和优势。

　　柳传志认为，“除了需要敏锐的洞察力和战略的判断力外，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企业领导者最重要的任务了。”他培养年轻人的做法，首先是让他们逐渐参与决策，参与管理，一方面在价值观、思想方法甚至工作技巧等诸方面求得一致；另一方面要求他们不能当被动式接受、传递的“齿轮”，而是要当主动思考、创造执行的“发动机”。接下来，则是责权利清楚后，放手给他们以机会和舞台，让他们在工作中锻炼成长起来。
　　“我可以指导，但绝不代替他们。”柳传志表示，“这样做有几个好处，一是群策群力，企业能避免大的决策失误和经营震荡；二是他们有职有权，积极性能调动起来；三是他们独当一面后，我能腾出时间和精力思考一些关乎公司发展的更重大、更长远的问题。”
　　从20多年前带领10名科研人员走上创业之路，到如今5位新领军人物的集体浮出，柳传志经过了数次人事震荡。在此过程中，其控制力则愈加成熟，并最终较好地解决了元老退出问题和接班人培养问题。
　　权力格局的更迭
　　1990年，柳传志经历了第一次人事危机，两年前进入公司的孙宏斌在担任负责开疆拓土的企业部主任经理后，出现了可能的“离心”倾向：企业部有自己的章程，并出版《联想企业报》。当时身在香港的柳传志听闻消息后赶回北京，与李勤、胡靖宇商量对策，多年以后，柳传志承认，这是惟一让他感到“心里有点发慌”的关键时刻，因为“主要是不了解局势”。来源：www.examda.com
　　事情的解决如今看来仍充满戏剧性。孙宏斌终因“经济问题”被送进监狱，尽管若干年后又被改判无罪。尽管很多人对柳传志采取如此严厉的手段不可理解，但在当时的情况下也只能果断控制住局势，并从此确立下“企业利益神圣不可侵犯”的概念，成为一条“高压线”。
　　但对柳传志真正的考验出现在1993年，在研发、经营乃至人事安排上，他与倪光南之间出现了越来越多的分歧，而倪光南则开始不断向上反映，并怀疑柳传志有经济问题。“倪柳之争”的结果是，1995年6月30日，在联想中层以上干部会议上，中国科学院代表李致洁宣读了《关于联想集团领导班子出现分歧的情况通报》，认为“问题的核心是在研究的战略上谁说了算，柳传志同志在经济方面有没有重大问题”。随后，李勤代表联想董事会宣布解除倪光南总工和董事职务。
　　此后，倪光南开始上告，能够上告的地方他几乎全告到了。中央纪委、监察部、审计署、证监会等部门先后都对倪光南上告柳传志的问题进行了调查。1997年8月，中科院组织了院监察、审计、高企等司局，配备财会人员，由其党组副书记带队，进行了一次大规模的调查，结论是“所提四个方面的问题，均系工作中的不足和问题，调查中没有发现个人有违法违纪问题。”2年后的1999年9月2日，联想董事长曾茂朝宣布解聘倪光南，“倪柳之争”终告一段落。
　　而在倪光南上告高峰的1997年，正值联想进行南北整合（即做汉卡的香港联想和做PC的北京联想）的关键时刻。早在1994年经济学家周其仁便曾建议柳传志进行整合，直到1996年初香港联想大亏损事实暴露，柳传志才决心借机整合。早期合作伙伴、香港联想总经理吕谭平最终出局，整合也在与上告事件的纠结中，于1997年11月完成。
　　此后联想进入了快速发展的3年，也没了惊心动魄的故事，柳传志成为无可争议的惟一核心。直到2000年分拆，联想系的架构变成了“1＋2”，除了曾茂朝和李勤进入联想控股董事会外，其余“老人”皆已逐渐引退。今日的联想控股董事会中，柳、曾、李之外，中科院的代表仅有杨柏龄一人，新生代中则有朱立南和陈国栋。
 谁是接班人
　　在如今“1＋5”的架构中的5位新领军人物，除了赵令欢为空降兵外，其余4人皆长期服务于联想（朱立南中间曾有几年独立创业），并都是在市场上冲杀出来的，其血液中已充溢了联想的文化基因。
　　从2000年分拆时，外界便开始争议柳传志的接班人问题。当时有一说法认为，杨元庆的联想集团代表着现在，郭为的神州数码代表着未来。另有说法则称，柳传志本打算让杨元庆接班，郭为做杨元庆的副手，可“一山难容二虎”，而柳传志“又舍不得让郭为走，所以才要另外搭出一个舞台”。
　　所幸的是，分拆之后的联想集团和神州数码尽管各自都曾遇到困难，但都发展得不错，“因人设事”并未影响到联想系的发展。而柳传志则只后撤了一步，不仅联想系没有交班，反而又发展起了新的投资事业，潜在的接班人人选又多出了3位。
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　　2007年初，柳传志在谈到相关问题时表示，我总是要一步步退下来，我的理想是把联想办成一家没有家族的家族企业。单纯的职业经理人在事业心上不如家族企业，但家族企业不好的地方是任人惟亲，我希望结合它们两点，让接班人把它当事业来接。现在的5个年轻人都认为联想是个事业，接下来是如何从架构和规则制度上去激励他们。尽管大联想系接班人尚未清晰，但在“1＋5”架构中已露出初步端倪。
　　作为最为核心的PC业务的领军人物，杨元庆在并购IBM PC 业务时让出了CEO职务，而其担任的董事长事实上在跨国公司中并非管理核心，但全球第三的行业地位毕竟让其拥有了更高的平台。有分析人士认为，成就联想PC事业的杨元庆更擅长实际业务运作，战略眼光及管理能力并不突出，分拆后一度迷失于多元化便是例证。因此他认为杨元庆执掌大联想系的可能性极小。
　　而在孙宏斌事件和整合香港联想中起到重要作用的郭为，曾被视为与柳传志更为亲近，其对柳传志的真诚敬仰也让人赞叹不已。但分拆至今，神州数码在联想系中却日渐显得不那么重要了，无论是产业战略地位、营收规模还是利润贡献。犹豫不决的郭为若不能为神州数码带来质变，大联想系接班人基本与他无缘。
　　在余下的3人里，朱立南最为看好。早在1989年便加盟联想的朱立南，于上世纪90年代中期曾有过独立创业的4年经历，此后又被柳传志召回，担任企划办主任这一重要职务。在联想控股的三块投资业务中，联想投资的业绩更为出色，这与柳传志投注的心血分不开，但更有朱立南的努力。风险投资业务的历练使得朱立南更具战略眼光和判断力，这对于执掌大局是不可或缺的素质。
　　有知情人士称，柳传志接下来关键的任务之一便是扶朱立南上马。但在水落石出前一切都只是猜测，柳传志近期内并不会马上交班，悬念还在继续。大局初定之际，最让柳传志牵挂的是产权问题：“我现在还不能退，后面还有动作，比如法人治理结构、股权关系，我、杨元庆和郭为都有一点股份了，但其他人还没有，我希望用四五年解决这个问题。”

　　谋求控股权
　　在同时代的企业里，联想的产权问题算是解决得较好的一个，虽然目前并不那么彻底。
　　1987年曾有工作组到中关村，选择股份制改造的试点企业，但那时时机并不成熟，联想没有参与。直到1993年，与联想成立背景相似的四通集团在段永基的设计下，开始进行股份制改造时，柳传志向时任中国科学院院长周光召提出“员工持股”的要求。柳传志说，“科学院就是我们的‘婆婆’，而且是一个非常开明的婆婆，周院长非常理解，跟我们说院里非常支持我们进行股份制改造。”
　　由于当时联想隶属于中科院，不是由国有资产管理局管辖，致使员工持股的想法还是落了空。柳传志说：“虽然没有实现，但是院长认为我们做了这么多工作，所以给了我们分红的权利。这是我做的第一步。”职工持股会获得了联想35%的分红权。
　　时至1997年，在进行南北整合时，柳传志表示在完成后大股东要做三件事：在香港上市的是中国联想，运作均由中国联想完成。中国联想所得之利润，要依照股份上缴大股东，大股东要使用好这笔钱；北京联想要不断产生好的业务卖给中国联想，以增加大股东所持股份；大股东要有董事会。而如果完成了股份制改革，大股东北京联想的股权结构是：科学院占20%，计算所占45%，员工占35%.
　　这一架构设计并未能马上成为现实。直到4年之后的2001年，联想被作为股份制改造的试点，由财政部、科技部、北京市牵头进行改造。柳传志称：“财政部认为不能让国有资产流失，让我们拿钱买35%的股份。”经过评估，联想当时的净资产在打七折后约为4亿？5亿元，而由于近7年来员工所享有的分红一直没有动用，便用这笔钱买下了35%实实在在的股权。来源：www.examda.com
　　而在1997年南北整合完成后，联想可以向包括高管在内的员工发行认股权，这也成为对员工的有效激励，高管层也由此直接持有了联想集团的股权。联想集团CFO马雪征称，“当时真是做了非常冒险也是非常果断的决定。”
　　值得一提的是，与很多企业领袖在股权结构中追求个人控股不同，柳传志和其他核心人物一共在职工持股会中享有35%权益，相当于间接持有联想控股12.25%股权。而对于另外一个焦点人物倪光南，在1995年解除其职务时，并没谈到有关股份问题。随着倪光南上告愈演愈烈，联想董事会在1998年正式做出决定，不分给倪光南股份。据称在1993年联想内部划分股份时，倪光南所占的股份和柳传志一样多。柳传志后来表示：“如果倪光南到1995年就停止上告，可以考虑给他股份。”
　　如今在联想控股层面，中国科学院国有资产经营有限责任公司（下称“国科控股”）持有65%股权，在职工持股会剩余的35%中，联想的创业核心人物又占35%，其余200名原始创业者占20%，其余45%则留给了后来加盟的员工。尽管国科控股并不干涉联想控股的具体经营，在后者的董事会中也只有1名代表，但控股权仍是柳传志必须考虑的问题。联想控股的控股权控制在国科控股这家国有企业手中，意味着一旦中科院出现重大人事变动，也可能会对联想系产生潜在影响。
　　控股权是大联想系长治久安的必要条件，也是柳传志全身而退的前提。而职工持股会要想拿下联想控股的绝对控股权，至少还要再取得16%股权，这不仅直接取决于中科院领导层的意志，对于联想这家标志性的企业来说，其产权变动甚至会惊动更高层的管理者。这一步决定性的跨越将是对柳传志渐进式智慧的重大考验。
 外资银行紧圈人如何面对
 　在某国有银行工作已满三年的小金忽然发现自己成了外资银行眼中的“香饽饽”。
　　春节后的跳槽高峰来临，小金已经接到了东亚、花旗、荷兰银行、渣打等国际知名金融机构的加盟邀约。由于小金在银行的零售业务和公司业务部门都积累了一定经验，准备在内地“大展拳脚”的外资银行对小金这类人才确实“求贤若渴”。
　　从今年2月份开始，许多外资行的人力资源部门就变得相当繁忙，有不少中资银行员工投奔到了第一期开业的四家外资法人银行。
　　东亚银行上海分行一位负责人告诉《第一财经日报》，尽管各家分支机构基本人力已经配备到位，但考虑到未来一段时间将进入网点扩张阶段，所以储备人力成为当务之急。该负责人举例表示，按每年增设2~3家分支网点的速度，一家支行网点至少需要10~15人，再加上员工培训时间，因此说外资银行需要大规模招人并不过分。
　　尽管各家外资行通过校园招聘招募了一些潜质不错的应届毕业生，但小金这样有一定经验的“熟练人才”还是更受青睐。
　　沪上不少外资银行管理层都表示，目前各家银行最紧缺的人才有两类：一是支行或者分行级别的管理层，需要既了解内地金融市场，又有一定管理经验。二是一线员工，之前各家银行实际零售业务量都非常少，尤其是针对普通居民的人民币业务，外资银行更是需要“从头开始”。
　　某外资银行中国区业务副主管甚至表示，现阶段招聘员工，更看重经验而不是外语。有一定的语言天分当然锦上添花，熟悉本地市场则是更重要的。来源：www.examda.com
　　汇丰、东亚、花旗和渣打在中国内地植根多年，已经为即将到来的“人才战”作了一些准备。例如汇丰上世纪90年代起就开始自己的“银行家计划”，培养分行行长级别的人才，目前全国网点中北京、武汉、成都和重庆等分行行长都出自该培训计划。东亚银行也起用了相当多的本地才俊担纲内地零售业务负责人等重要职位，而这些人才都已经在外资行有相当长的工作年限。
　　渣打银行中国区总裁、渣打银行（中国）有限公司行政总裁兼执行董事曾璟璇在去年底接受本报专访时曾表示，目前最大的挑战来自于如何招募到更多的人才来适应越来越大的业务范围。而中资银行员工“投入”外资银行怀抱也将成为金融市场深入开放中的特色之一。
　　据普华永道今年3月发布的“外资银行在中国内地发展情况的调查报告”显示，受访的35家外资银行目前拥有6654名雇员，至2008年，这个数字将增长154%，达到16910名。其中只有1家银行认为到2008年雇员人数的增长率低于10%，7家银行预期至少达到50%的增长，13家银行预计至少将以2倍的速度增长。
 中国商人的人性危机
 奋斗了，征服了，拥抱了，可是却逃脱不了在不知不觉中老去的宿命！在第一线上活跃着的中国企业家多已步入中年，他们正或多或少以惊人的驯服性重复着人性的危机。
　　判断力来了，自以为是也跟着来了
　　年过四十，有了阅历，有了判断，有了逻辑，更重要的是，有了实现自己想法的手段。在他年轻时乘虚而入的一些东西，如梦幻、遐想、谬见等，正在被他逐个清理出门户。他具有一种坦诚直率，具有一是一、二是二的判断力。没有什么事情都够阻止他做出判断。他的判断，会形成一些新的因子，影响事物的进程。他喜欢控制事物的进程。所有参与者的行动和思维，慢慢地都进入了他的控制范围之内。踌躇满志与心力交瘁变换，拉磨的驴子与至尊的皇帝交替。
　　他的判断就是客观！他的想象就是现实！他的潜意识、他的思维、他的判断，开始成为人们追随的意志！周边的事不断地重复着他的思维逻辑，自以为是渐渐成了他的呼吸和饮食。这一切来的是那样静悄悄，以至于他压根就没有意识到！
　　他同样没有意识到，伴随判断力的提升，对新鲜事物的排斥力也跟着提升。他抛弃了梦幻与谬见，也就开始疏离了想象力。在他青春之光辉的朝霞中，虚构的诗意作品为他勾勒出炫目的场景，使他春心荡漾，急切地想把这一场景化为现实，急切地想攀摘彩虹。想象力与激情，这个人生创造最重要的东西，现在却正收拾行装，要离开他！
　　客观上，他已经被文山会海淹没。已经没有时间去吸口新鲜空气，去打量平常人脸上轻松的微笑所传递出来的东西。那是一种奢望！他没有时间下工地、没有时间到车间，没有时间去接待平常的客户。他被一些宴请和高官拜访所包围，他慢慢地脱离了他的业务领域，他慢慢地失去了新鲜的第一眼。他依然感觉善于创新，可是他并不知道那创新能力正离他而去！真正的危险在于，这一切却没有任何警示！
　　有了从容的气度和实力，不知不觉间也开始愤世嫉俗了来源：www.examda.com
　　年过四十更喜欢以自己为尺度来度量一切人以及人的性格。年轻人的惶恐，老年人的无奈，这些全部与他格格不入。他从容不迫。没有他排解不开的烦恼，没有他不能去做的事。年轻时他有向往却没有实力，现在他有了浪漫的实力，却没有了浪漫的时间。专注、敬业而从容的男人，正是美女聚焦的焦点，一些浪漫的故事开始缠绕着他。他大多没有时间去理会。
　　年过四十，尤其感觉到时间的紧迫。恨不得拿一天当十天用。他有太多的服从：服从市场、服从客户、服从官员，甚至服从他的部下！那么多事情，那么点时间，他恨不能把自己掰成八瓣！可是看看周围那些人，偏偏一些无所事事的人在他眼前飘来飘去，好像世界属于他们。不紧不慢地混日子且昏昏然，一种义愤不由得油然而生。
　　年纪轻轻的，穷光蛋一个，不知道在工作上下多少力，却整天围着情人转！干一点点事，就伸手要报酬，也不知道害羞！难道这不是在增加你自己的本事吗，不是在增加你自己的无形资产吗！我们当年一门心思全在事业上，哪里有过一个周末？哪里有过正常的作息钟点！就那点激情，五分钟就过去了，很快被些无关紧要的短信和电话牵引走了！难道他们就不先想想自己的未来靠什么？

　　他忘记了自己当年因为紧张而局促，因为崇拜而慌张的境况，好像他生来就这样从容！九斤老太只是对新人看不惯，年过四十的他却也同时对老人们开始抱怨起来。看看那些老人们，絮絮叨叨、慢慢吞吞，动不动儿女孙男。干什么事都不能坚守到底，，碰到该表态的时候总是往后退，该上场的时候总是在那里推三挡四。就没个痛快劲！动不动“我们那时候”，“当初”，“这些当初多容易”等等。没有什么能激起他们的活力！
　　不知不觉间变得愤世嫉俗起来，逐渐变得失望起来。他看到，人不如己！而且不仅在思维或激情的任何一方面，甚至在两个方面都远远落在自己的后面。他感到了孤独。一个简单的事也想不明白、交代不清楚。天底下的事好像他一个人干，都会比养着这么多人强！
　　唯我独尊的情结，在怨天尤人情绪的浇灌下悄然滋长。过去那种敏锐地从他人身上捕捉东西的学习能力，在开始疏远他。危机还在于，这一切他都不知道。
 大事临头从容不迫，小事小节却大光其火
　　中年是个从容不迫的人生阶段，没有什么了不起的大事能够让他压不住阵脚。他经历过了，领教过了，生死关头也走过了，该付出的也付出了，还有什么值得大惊小怪？没有。他的部下，他的敌人，他的对手、旁观者都不能忽视他的从容。从容，成了他的代名词。任何跟他打交道的生意人，都能够扑面而来感觉到坦荡与真诚。再难达成的交易，经过他蜻蜓点水般地排解，都会向着有利于他的这方面发展。
　　可是他碰到小事却压不住火！
　　或许，老板处于发号施令的岗位，有时说话声音就要大一点，底气就要足一点，要毫不犹豫地做出判断。面对市场风险，怕的是无所适从没有判断。属下巴结老板，物质的东西作用不大，意识上无条件地顺从，成为主要手段。有一味顺从的文化铺垫，再配上几顶永远正确的帽子，以及对老板脾气的包容，如果再加点宵小或佞臣的算计，企业家的脾气就很自然地给豢养成型。豢养他脾气的人，执著地要从他身上得到回报！
　　只要他身边有小人，只要他身边有奴婢，只要他身边有盲从的人，他就一定在小事上失控，在细节上折腰！
　　习惯成就了他，习惯也成了杀手来源：www.examda.com
　　那些曾经助其成功的习惯，却正在成为杀手，扼杀他新鲜的第一眼，扼杀他的求知欲和创造性。
　　一个企业家，当年带着十几个人，几万元现金，靠自己的思维，靠战略眼光，靠空前的机会，靠无中生有的创造，建立起了偌大的商业帝国。队伍在庞大———一支2000多人的队伍，每天千头万绪的工作，而他的时间往往被一些无谓的事情所占据！于是他找到了一种办法，这就是所有要跟他见面谈论报告情况的人，都要把自己的想法整理成文字。他最厌烦不经过思考和没有准备的谈话，尤其是跟部下。他有个逻辑，如果你都不舍得花时间把自己的意思用文字表达清楚，见面也没什么好谈的。
　　这个习惯，帮他节省了不少时间，提高了不少办事效率，他的团队也在这种碰撞与交流中成长。当然，一起成长起来的，还有另外的东西！

　　矫饰造作由此而生。文字是经过人揣摩后的东西，部下首先要揣摩的是老板的心态。于是所有的事实都经过了过滤，事情的本来面目，慢慢地被人淡忘，而那些可以换得老板开心的东西却涌上前台。哪怕是危机事件的转述，也遮盖掉了实情的本原，变成了表示忠心的机会。这有点类似过去的皇帝，没办法，所有的奏章、言词都经过了曲解加工，哪里还有本原！
　　新鲜的第一眼从此离他而去。他极大地获得了信息，开辟了信息渠道，可也同时被信息包围。堆成山的文字报告都等着他的处理，加班加点、工作到深夜还常常不能准时反馈。结果，他总是急急忙忙地要报告，报告上来了却被其他事情挡住了。任何东西都替代不了人的眼睛。当然有不少表演，可是透过眼神，人们还是能够抓住一些本质的东西。他被自己制造出来的文山会海给挡住了，挡住了那鲜活的眼睛所表述的东西。
　　从观察的角度说，万事万物皆令人欢愉；而从忧思的角度说，万事万物皆令人发憷。他抛弃了观察，留下了忧愁，只能跌进发怵的沼泽。
　　经验反对经验，显而易见反对显而易见来源：www.examda.com
　　经验反对经验，显而易见反对显而易见。这是中年企业家碰到的一个令人头疼的问题。经验是一把锐利的剑，可以刺穿复杂现象的迷雾。可经验同时会成为障碍，而且，它们相互之间并不和谐。
　　最常见的经验是“不能把鸡蛋放在同一个篮子里”，同时也有“做简单的事，始终如一”的执著；既有“用人不疑”，又有“疑人也用”；既有“择人任势”，放手给经理人运作的经典，又有“一放手就乱”的教训；既有“不用聪明人”，又有“要敢于驾驭聪明人”；既有“只有偏执狂才能生存”，又有“中庸之道”；既有“人性本恶”的管理律条，又有“人性本善”的管理经典。
　　经验反对经验，显而易见反对显而易见。这些表面上的矛盾，则揭示了一个深刻的现实：碰到事情，他已经没有了专注于一端查找原因、追求生成、试验新鲜的求解之道的内省和耐性，而是在执著地寻求着类比、成例、经验、理论。他没有了投身事物真切地感触事物的激情和乐趣！他的价值，无论是道德方面，还是智慧方面，都不是由外部得来的，而是出自他深藏着的本性。但现在这种本性的考问，这种基于自己理性和情感的独立判断，让位给了一些陈旧的东西，这才是真正的危机。
 他到达了他所想象的高度，却发现没法享受
　　年过四十，不知道满足地追求幸福的激情渐渐降温，不幸之惶恐却与日俱增。历经艰苦卓绝，他已经攀登上了令普通人仰慕的高度。可是环顾四周，他发现自己已经被卷入了社会达尔文主义的疯狂竞争，这种竞争的残酷在于只能拼力向前，退出比赛会遭受社会严酷的惩罚。他的宿命就是继续经受生理极限、自然天堑、冷嘲热讽、甚至恶毒攻击。所有幸福皆为虚无缥缈之物，而所有苦难则为实实在在的东西。而且，还有一种冷寂的孤独！
　　他见到太多的黑暗，知道了太多的欺骗。他厌烦了大大小小的阴谋，厌烦了没完没了的应酬，厌烦了碰到人就要泛起自然流露的微笑。他开始羡慕那些无所事事的人，甚至开始感叹乞丐的自由！一个乞丐，可以在吃饱以后，躺在公园的草地上，哼着小曲，悠然自得。而他却不成。在年轻时节，电话铃响后，他立即会精神抖擞，充满喜悦地说：“现在，也许新的机会来了！”然而成年人，同样的情形，他立即会出现惶恐之态：“这家伙真来了！”他知道那些不能算“合乎道德的方式”所潜伏的隐患。

　　那些曾经备受他信赖的人，现在却要把他一砖一石垒起来的高山从根上挖空！他必须不断地清除害群之马！旁观者看到了他的凌厉与果断，却不知道他心里流血的滋味。他也曾尝试着醉生梦死，开始琢磨怎么花钱，怎么无为地花钱，怎么为了花钱而花钱。可是，荒唐过后，是更加心慌意乱。于是他寻求刺激，甚至寻求敌人。不是为了商业利益而寻求敌人，而是为了寻找敌人而寻求敌人！他明白，再没有比敌人的存在更能使他保持一种警醒状态的了！
　　美国人戴西感叹：“亚马逊时间等同于狗年。人类的1年等于狗的7年。在亚马逊的3年，我已经像一个老人了”（《21个狗年———在亚马逊打工的日子》）。中国企业家的时间也等同于狗年。普通人的一年，企业家却相当于耗损着自己7年的能量，以至于疲劳致死时有发生。常人无法理解。他们不是重体力劳动者，没有必要下煤矿，也没有必要去挖土方搞建筑，动辄奔驰、宝马，侍者如云，高档酒店，这是一般人都羡慕的生活，何来疲劳之有？可是，那种心累，有谁说得清楚？！
　　企业家的真正危机，是精神上的危机来源：www.examda.com
　　企业家的真正危机，不是积劳成疾，也不是思维上的误区，而是精神上的危机。一如我们的社会，企业家正在遭受一场信仰危机。“我是一切的根源”。这个曾经鼓励我们企业家白手起家、克服千难万险的信条，现在却成了我们理解企业家危机的关键。
　　老一代企业家李嘉诚，已经完成了这种内里的调整。一种“建立自我，追求无我”的价值观，使他把自己的生命跟更广大的世界连通。比尔。盖茨敢笑、敢恨、敢跳，也敢流泪。在印度一个偏僻的乡间小路上，当一些打着赤脚的乡下人，跑过来感谢微软的远程软件解决了偏僻乡下人看病的难题，挽救了许多人的生命时，比尔幸福地哭出声来。生命的意义被印度的乡下人给点醒：“提升人类的福利层次”。有了这样的标杆，我们前边说到的所有的危机，在比尔看来都不成立。而比尔心里锁定的危机，却是我们中国企业家很难领略到的东西。美国总统布什上任后，宣布了1.6万亿美元的减税计划，其中包括计划在2010年前逐步取消遗产税。执行这一计划，美国将每年减少300亿美元的遗产税收入。这对富人是个好消息，可是比尔。盖茨、沃伦。巴菲特、索罗斯等120名富翁却联名上书，反对政府取消遗产税。比尔。盖茨们的理由很简单：不能允许我们的第二代不劳而获！他们如果不劳而获，会使他们跟同时代的年轻人处于不公平的竞争状态，这种现象会影响美利坚合众国未来长久的国力！时刻装着国家持续的竞争力，这就是世界首富的情怀。
　　黎巴嫩诗人纪伯伦，更以他优美的诗句把盖茨们的情怀上升到一种很高的意境：“生活的确是黑暗的，除非有了渴望；所有渴望都是盲目的，除非有了知识；一切知识都是徒然的，除非有了工作；所有工作都是空虚的，除非有了爱；当你们带着爱工作时，你们就与自己、与他人、与上帝合为一体。”诗人的这个意境，正是化解中国企业家中年危机的处方！
　　其实我们的企业家并没有到达绝境。世界是容易淡忘的。没有人去刻意追究那傲立于山顶的高把根扎在多深多脏的地方。当一个人把辽阔圈起来，自己就变得狭窄了。真正需要的是企业家从现在开始打开自己的心门，把自己的爱和赤诚纳入到“提升人类福利层次”这个巨大无穷性的世界中来。
　　真正伟大的事业都需要灵魂。当我们的心灵强大时，我们便可以创造一切，享受一切。
 腾讯与可口可乐的品牌联合配方
 类似的用户定位、品牌价值观和统一的传播诉求，使腾讯和可口可乐的品牌联合营销之路越走越远。
　　2007年初，两个各自在业内领先的企业再次走到了一起。1月25日，腾讯与可口可乐举行战略合作签约仪式，计划在未来两年中继续运用多元化互联网平台手段，使双方在品牌、产品内容、用户体验、营销模式上有更大提升。
　　腾讯和可口可乐这次合作并非偶然，早在去年3月底，二者就缔结战略联盟结成战略合作伙伴，联手打造全新的3D互动在线生活。跨品牌的合作联盟整合了二者的资源优势，创建了中国首个运用3D形象的在线社区icoke网，后者自2005年4月推出后，受到年轻消费者的欢迎，目前已拥有超过120万用户。
　　精选伙伴
　　一般来说，相对于产品合作而言，品牌管理层面很难选择合作伙伴。如果联合的品牌之间不具有某些共性，在发展战略上存在分歧，这样的联合只会事倍功半。所以在进行品牌联合时，选择合适的伙伴是迈向成功的第一步，十分关键。
　　“要成为战
略合作伙伴，至少要有两个基本要素：一是双方有类似的价值观；二是双方有较强的合作潜力。”腾讯公司执行副总裁刘胜义说。
　　按照刘的解释，腾讯和可口可乐虽然处于两个不同的行业，但有一个理念是共同的，那就是为了满足用户的需求而不断创新，为消费者提供更丰富的产品和服务；双方的消费群体也有共性，腾讯是以包括学生、白领在内的年轻人为主，这些人群也是可口可乐的消费群体。
　　可口可乐选择腾讯作为战略合作伙伴，显然是看到了互联网作为营销平台的广阔空间。腾讯拥有数以亿计的QQ用户和丰富的网络资源。这些为可口可乐针对年轻消费者进行网络营销提供了很好的平台。而可口可乐的传统渠道和丰富的品牌运作经验，无疑将为腾讯带来新的动力。
　　从去年3月起，腾讯与可口可乐就已经开始合作，并推出了一些受欢迎的产品和服务，经过一年的磨合，双方的合作提升到一个新的层次。可口可乐（中国）公司副总裁兼市场战略及创新总经理苏柏梁认为，这次战略合作对可口可乐来说很重要，因为双方将合作关系推向了更高层次。下一步，有了这种合作伙伴关系，可以进一步深入中国的消费者市场，为中国消费者带来更多的好处，从而提升合作关系的价值。
　　类似的用户定位、品牌价值观为腾讯和可口可乐的合作打下了基础，也是品牌联合营销的关键所在，在此基础上，谨慎的可口可乐对合作渐进性的理解，为品牌联合提供了有力保障。
 统一诉求
　　品牌联合营销，作为时下流行的营销手段，为众多企业争相尝试。但多数企业仍将其作为战术层面的手段考虑，而非战略目的。可口可乐与腾讯的合作则把品牌价值的提升作为衡量投入与回报的重要标准之一。加强与消费者，尤其是目标消费群体的联系，让他们拥有更丰富难忘的互动沟通体验，并在消费者、传播者和企业三者之间寻找到挖掘市场机会的发力点，是可口可乐与腾讯合作的最大诉求。

　　在可口可乐与腾讯合作之前，以往的网络在线聊天多是单一的文字沟通方式，比较单调，引入腾讯3DQQ秀后，可口可乐iCoke网站改变了单一的文字沟通，升级成为独具个性的立体沟通方式，令网络生活突显个性，这正迎合了年轻消费者的需求，成为时尚潮流的风向标。
　　谈到这一点时，苏柏梁兴奋地表示，可口可乐与腾讯的合作共同将iCoke网站上年轻消费者的网络体验从2D提升至3D，腾讯创新的技术使可口可乐iCoke网站可以通过3D形象的运用，突破性地为青少年提供独特的个性主张，并为他们提供精彩纷呈的娱乐互动，体验可口可乐“要爽由自己”的激情生活。
　　此外，腾讯为可口可乐旗下代言人特制的3DQQ秀网络虚拟形象陆续出现在2006年可口可乐的系列主题广告和市场活动中，包括刘翔、S.H.E、张韶涵、潘玮柏、余文乐和李宇春等众多炙手可热的明星。通过3D技术特制代言人形象，可口可乐另辟蹊径，为年轻消费者提供了与偶像们亲密接触的另一个舞台。
　　在icoke上，与消费者的互动被放到了突出的位置，无论是在线小游戏，还是3D的虚拟形象，每个栏目都围绕消费者的互动而展开。比如其中广受欢迎的可乐QQ秀。凭借腾讯的技术帮助，可口可乐的一些代言人在iCoke社区里成为一个真实的人物，消费者也可以通过iCoke平台做自己的3D虚拟形象。
　　线上线下相结合
　　值得一提的是，可口可乐与腾讯的合作并非仅仅局限于网上，而是将互联网与地面活动结合起来，强化二者的关联。为了让更多的人有机会亲身感受“要爽由自己，畅享3DQQ秀”的数码娱乐新境界，从2006年3月起，可口可乐在全国掀起一场线上线下有机结合的数码整合营销活动。数码娱乐的拥趸们有机会从可口可乐促销包装的产品上获得特定编码，在可口可乐iCoke网站上换取iCoke积分，兑换为3D形象特制的物品配件，打造自己的个性3D形象。此外，他们还能够用iCoke积分享受其他数码娱乐项目，集音乐、体育、娱乐、游戏、聊天等目前年轻人热衷的潮流和文化，并有机会在可口可乐iCoke网站上换取丰富的数码奖品。
    被年轻人热衷的QQ宠物新年伙伴“猪猪”是双方的另一杰作。《QQ宠物》是腾讯推出的在线养成游戏，为用户提供虚拟宠物养成、宠物学习、宠物结婚等娱乐体验。与可口可乐合作后，加入了可口可乐红等设计元素，其可爱的形象受到了爱宠学生与白领的喜爱。
　　在QQ宠物新年伙伴“猪猪”的推广上，腾讯和可口可乐的互补优势得以体现。据悉，腾讯方将投入QQ.com、Q-zone、QQ会员等强势资源进行全方位的整合宣传，可口可乐方将投入电视广告、可乐瓶身广告、及各种销售终端等重点资源来进行全力的推广，意欲将QQ宠物新年伙伴“猪猪”打造成为2007年最火爆的网络卡通形象。
　　对于两个都一直致力于带给用户最热门潮流和文化的企业而言，双方极其接近的用户定位、类似的品牌价值观，为二者的品牌联合营销奠定了基础，而统一的传播诉求及线上线下相结合的把握则使双方受益匪浅，从而在诸如可乐QQ秀、QQ宠物新年伙伴“猪猪”等受年轻用户热烈欢迎的产品中赢得了市场和品牌提升。
 惠普：从大骆驼到狮子王
 在行业遭到困境的时候，要像骆驼一样坚持忍耐，而一旦机会来临，则要变得如狮子一般，快捷迅猛，拿到猎物 .
　　习惯华尔街评论的人都知道它的炎凉：当你遇到一点困难的时候，它把你说得一文不值；而一旦你好起来，则又会把你捧上天。
　　2007年1月19日，IBM公司发布了2006财年第四季度财务报告，正如国内众多业内人士所猜想的那样，IBM在IT产业长时间第一的地位被惠普公司取代了。经过5年的时间，惠普和康柏合并的目标最终得到了实现。
　　一时间，整个华尔街都开始为惠普兴奋不已，彷佛就不曾在2002年对惠普和康柏的合并冷嘲热讽，惠普的股票也成为了华尔街的宠儿。
　　此时不禁要回忆起2002年惠普、康柏合并的时候，中国惠普总裁孙振耀说过的骆驼和狮子的比喻，当环境不好，到处是沙漠的时候，需要的是骆驼，因为只有骆驼才有足够的耐力走出沙漠；当环境好了，沙漠变成草原，就要变成狮子，快捷、迅猛才能得到更多的猎物。
　　5年前孙振耀的一席话恰恰验证了惠普这些年的发展轨迹。
　　合并策略塑造骆驼耐力
　　如果说2002年是IT界的一个重要的分水岭的话，那是因为两家最大的IT公司惠普和IBM选择了不同的道路。这一年，惠普和IBM都受到了来自戴尔公司的强烈冲击，两家公司的PC业务都陷入了困境。面对这样的情况，当时IT业界第二大企业惠普选择并构了排名第四的康柏，通过合并增强实力，站稳企业级开放计算市场，全面进入数字消费市场；而随后2003年，IBM则收购PWCC（普华永道咨询部门），全力进军IT服务领域。
　　惠普相信，未来的IT业务增长点在消费群体中，而在增长相对平缓的企业级市场中，开放和水平模式将能为客户带来最大化投资回报，而规模化则是开放和水平模式的基础。而此时，IBM认为增长集中在企业级服务。
　　正因为两个公司对未来市场增长点的预见的差异，IBM选择了放弃，在2004年将PC业务卖给了联想，而惠普则通过合并，把自己变成了骆驼，选择了坚守。
　　在完成对康柏的合并之后，当时并没有出现人们想象中的飞跃，遭到了业界的广泛质疑：合并时的惠普股价不到20美元，比前一年同期下降66%，市场也在缩小；历史上的惠普不是靠不断兼并发家的，能否消化吸收庞大的康柏成为当时质疑的焦点；业界认为两家公司巨大的文化差异将导致合并失败，就像康柏兼并Digital一样。
　　黑格尔的一句名言：存在的就是合理的。这句话用在惠普身上同样有效。当年质疑惠普与康柏合并的专家们，今天同样可以得出这样的结论：从今天来看，正是这次表面并不风光的合并奠定了今天惠普成功的基础。收购康柏不仅给惠普带来收入的增长，而且大大加强了惠普的“内涵”，今天的惠普是世界上唯一能够提供全系列信息技术基础设施的IT企业，而且在每一个主要市场领域要么是第一，要么是第二，最差也能够跻身前三，在几乎所有IT基础设施领域，惠普拥有最广泛的产品线，面向企业级市场、中小企业市场和消费市场，为用户提供量身定制的方案与服务。所有这些，加上每年35亿美元的研发投入、IT行业第三大专利拥有数和全球170个国家的业务覆盖，塑造了今天惠普在IT界中独一无二的竞争实力。
　　在整个IT业都非常困难的时候，惠普最大限度地积蓄了能量，使其有时间、有能力走出IT界的“沙漠”是一个不争的事实。
 “骆驼”如何变成“狮子”？
　　骆驼能够生存，狮子才算敏捷。在积蓄了足够了能量之后，惠普开始了它的质变之旅。2005年4月1日，48岁的马克?赫德正式就任惠普公司第五任全球总裁。和前任卡莉?费奥瑞娜不同，赫德不是一个明星，更像是一个“蓝领”领导。他信奉管理大师德鲁克的话——管理得好的工厂总是单调乏味,没有任何激动人心的故事发生。所以，惠普选秀小组负责人对他的评价是“赫德是个实干家。他喜欢撸起袖子和团队一起干活，他会花时间和员工们待在—起。”
　　惠普董事会认为，赫德以高超的执行能力，历经考验的高效团队领导能力以及在推动股价上的良好表现，进入了他们的视野。同时，赫德主张引进外部新技术的同时，还注重培养内部人才。他对文化在一个公司成功中作用的理解，以及他个人正直的品行，都给董事会留下了很深的印象。
　　作为惠普历史上第二位空降兵，赫德要在前一位失败的烂摊子上重新塑造惠普。一个朴实无华但是对于惠普却立竿见影的铁三角战略由此出炉。
　　2006年1月，赫德提出了一个动力铁三角模型——效率、成长和资本策略，来概括公司发展的动力结构。它要求同时在三个互连的方面开展工作。这个铁三角战略的核心则是惠普之道和管理实践能力。
　　在赫德看来，在效率方面，惠普需要尽可能地做到高效，这需要致力于降低运营费用，不仅是为了提升财务表现，也是为了改善资本状况；在成长方面，惠普要随时处于可扩展、有增长潜力的市场中，以捕捉不可多得的市场机遇；在资本策略方面，惠普将资源与想要建立的能力以及在市场上能看到的最佳机会相结合，以拓展业务。
　　2005年7月，赫德实施了公司架构重组，首先是组织结构得到了优化：建立一套扁平化的组织架构。其次，销售部门组织层级大大减少到7个层级，一个决策的制定从以前的平均需要2.2人变为1.1人。使公司可以更快地响应客户需求，提高效率，加速了产品上市时间；问责制的实行，使得每一名员工都在自己的岗位上竭尽全力。
　　惠普通过企业结构调整和重组，在降低人力成本的同时提高业务效率。惠普与IBM全球收入相当，但惠普全球仅14.5万名员工，而IBM全球则拥有32.9万员工。这个比较让所有人一目了然。
　　赫德将通过投资来节省大批成本，并且通过投资来获得增长。“为什么我们赚860亿美元却需要花费800亿美元？我们需要全面降低成本。这里没有任何理由。”在2005年，赫德在给中国惠普的员工公开演讲中谈及了他的未来规划中的一部分。“任何优秀的公司都在降低成本，我们将在提升营业额的同时降低成本。”
　　缩减成本，形成强大的现金流，赫德将其用在支持新业务拓展。现在，惠普每个季度有30-40亿美元的现金流，用于支持各业务集团新业务/市场的发展。
　　尽管赫德做事低调，但是决不犹豫。在他上任不到两年的时间里，赫德进行了14次的资本运作，收购对象涉及软件领域、个人计算领域、打印成像等业务。这些收购，使惠普跻身全球六大软件厂商，能够实现每年超过20亿美元的软件收入，同时加强了大型企业数据管理，为了实现惠普新一代数据中心奠定基础。
　　在PC市场，IBM的退出给了惠普一个十分有利的战机。2005年，惠普成为增长最快的PC企业，并且一举打败了戴尔。这一年惠普重新夺回了PC全球销量第一的宝座。
　　在中国，惠普业绩更加斐然。作为中国惠普IPG石家庄销售经理，张立强有一个值得回味的2006。在这一年里，他和当地所有惠普销售人员，都超额完成了任务，其中一位负责行业销售的同事，做PC和笔记本，超额了150%以上。
　　而中国惠普品牌市场总监兼华北区总经理魏江雷的亲身经历，也许更能反映惠普这5年来的增长变化。几年前，他出差在机场候机室，看到有人用惠普笔记本，就走上去跟那人打招呼，没想到那个人说，我认识你，我也是惠普的。那个时候，用惠普笔记本的，很多都是惠普自己的人。不久前，魏江雷去上海出差，看到机场有5个人坐在一起，用的都是惠普笔记本，他以为其中应该有自己的同事，就走过去打招呼，结果没有一个人是惠普的。
 　　在赫德的调整下，惠普已经变成了狮子，快捷迅猛，在竞争中占尽先机。
 否定之否定后的“回归”
　　也许有人对惠普在2006年取得的成绩有些不以为然，认为是机会主义的产物，但惠普人却并不认同，他们认为，赫德的成功不仅是业绩上的，更重要是他让惠普引以骄傲的“惠普之道”得到了回归。
　　惠普两个创始人休利特和帕卡德确立了一系列的公司宗旨和价值观。最初的宗旨共有六个：利润、顾客、业务领域、发展、职工和公民义务，基本核心是“客户第一，重视个人，争取利润”。这些宗旨后来经过多次修改，制定出了许多具体规划和实施办法，最终形成了被业界誉为“惠普之道（HPWay）”的企业文化。
　　相互信任、长期合作，其尊重员工人格和独立精神的企业文化，影响了无数优秀企业，现在写字楼里的大开间布局就来源于惠普，为的是鼓励协同工作；惠普的福利业界一流，培训文档是公认的教科书，谦逊、节俭、勤劳、平等、团队精神、忠诚、利润分享，员工充满自豪感，这里有一种鼓励终生工作的气氛。
　　但经过世纪并购和费奥瑞娜的激情指挥，惠普改变了模样，一些不能适应的老员工忍痛选择了离开。对于这次剧烈的变化，即使几年后的今天，也难以准确判断卡莉提出的“车库法则”到底给惠普留下了什么，孙振耀的评价是：车库法则就是原来的核心价值观，随着环境变化增加了创新的管理实践；但《基业长青》作者杰里?波拉斯教授将其称为“领导者怎样掠走了一家公司的灵魂，并使之背离曾为它带来美名的那些准则”。
　　赫德在上任后，首先肯定了卡莉留下的战略，但对公司运营进行了大规模的调整，他下令停止销售贴惠普牌子的iPod，因为“销售这种产品不符合惠普的战略”。惠普必须依靠自己的核心技术,这让员工有了明确无误的方向感。
　　赫德同时否定了费奥瑞娜留下来的矩阵管理结构。矩阵管理结构曾被视为管理复杂公司的法宝。来自不同部门的人为了某个项目而共同工作。费奥瑞娜建立了集中的销售部门——客户解决方案事业部,协调对不同客户的销售。但这不利于迅速决策,导致各部门争夺销售资源、推诿责任，客户则难于找到能拍板的人。赫德将销售人员重新划归各业务部门。
　　同时，赫德还简化了员工的薪酬体系。菲奥瑞娜推行复杂的奖励制度,员工分红根据一系列统计数据进行计算，甚至包括惠普股价相对于标普500指数的表现。这当然有点莫名其妙。赫德让绩效考核变得很简单：业绩超出平均水平就奖励。“惠普变得太复杂了，我的工作就是使事情变得简单。”赫德的这些做法让卡莉时代的有些迷茫惠普回到了正确的轨道，简单、高效而且和睦。
　　赫德让合并后的惠普找到属于自己的新惠普之道，他相信“惠普这样规模的公司最大的问题在于员工是否明白决策的背景，我一直以来的经验就是告诉员工全部事实。”他用坦诚和员工打成一片，2006年6月底，他访华的时候，在惠普大厦他可以和员工其乐融融地探讨“什么时候加薪”以及“何时将总部搬到北京”的话题。为了让高级僚属了解他对公司未来的想法，赫德已经精心准备了一门内训课程，名字叫做“追求绩效的领导力”，他不仅亲自撰写讲义，还要从今年2月起亲自登台讲授，第一批“亲传弟子”包括孙振耀在内的150人。
　　尽管加入惠普不到两年，但是赫德俨然已经成功融入到这家有着深厚文化的企业之中，2007年，赫德信心十足，他将第一财季的营收定为241亿美元左右，这也是其在过去5个季度里第四次调高业绩预期。他相信当惠普变成狮子之后还有更大的能量可以发挥。
　　重新看看康柏的“陪嫁”
　　惠普不仅并购了康柏，而且把自己过去的竞争对手也一起合并进来，这些公司为惠普带来了丰富的历史、出色的价值，以及由创始人们创造的技术，并为惠普提供了新的业务机会。吉姆?特瑞比格（JimTrebig）创建的Tandem公司，为惠普带来了“永不停顿”(nonstop)计算的高可用性。DEC则增强了惠普在高端服务器、操作系统、芯片技术以及全球服务方面的竞争力，尤其使得惠普的咨询顾问从15000名增加到了65000名。而惠普和康柏合并以后在低端服务器、PC机、打印机等产品的市场占有率已经名列第一，有可能与IBM竞争计算机产业的领头地位。
 美式的肯定与中式的怀疑
 两位特殊身份的人物进行了对话，一位是美国颇具影响力的宗教领袖路易?帕罗，另外一位则是时任中国国务院新闻办主任的赵启正。对话的主题是围绕世界宗教中的某些核心问题而展开的，这样的议题对于帕罗先生来说是自己的“看家本领”，而对赵启正先生来说既是陌生的专业问题又是敏感的政治问题。
　　赵启正先生从对西方宗教的核心教典——《圣经》的分析和总括入手，精辟地阐明了基督教的四个基本旨趣：“一是上帝无时不在，无所不在，是全知的，是全善的，是全能的；二是人是有原罪的，所以不能和上帝沟通；三是上帝派耶稣来和人沟通；四是人不要企图主导自己，要靠耶稣和《圣经》来主导自己。”同时他也认同宗教是以自己特有的方式在解答人类普遍关心的宇宙生成论和人生价值论问题，承认基督教与希伯来、希腊和罗马传统文化存在密切的传承关系，其在这些民族甚至人类文明的语言、文学、历史、建筑、生活伦理方面都具有积极的意义，甚至还特别引述了已故的奥地利总统所讲的、发生在奥斯威辛集中营的故事来与中国传统的儒家思想相互发明：在奥斯威辛集中营，德国军人往往采用“一、二”随机报名的方式将报名“一”数的人处死，结果一位报名“一”数的人说，自己有七个孩子，不愿被枪毙，一位神父就站出来说：我没有孩子，让我来替换他吧。这种宗教性的献身精神与孟子的“舍生取义”的精神是一样高尚的伦理精神。
　　赵先生的分析涉及到了各种宗教作为一种民族文化传统形式长期存在的原因，即其具有普世的伦理性质，所以基督教的“爱你的邻人”，儒家的“德不孤，必有邻”都可以普世的伦理原则对待之，“邻”正好揭示出了“爱”这种“德”的伦理的普遍意义，所以西方人说“Loveme,lovemydog”(爱屋及乌)，中国宋儒说“观鸡雏可以观仁”，“绿满窗前草不除……欲常见造物生意”，讲的都是“邻”的伦理普遍意义。因此，赵先生也很自然地推论出基督教的伦理中有“你们愿意人怎样对待你们，你们也要怎样对待人”的“黄金律”，孔子有“己所不欲，勿施于人”这样可以相互补充的规范性伦理。这样的领悟比起过去将基督教的教堂自诩为“上帝之城”，把孔夫子贬低为“四体不勤、五谷不分”，真是别开生面。
赵先生结合中美两国的历史，指出在为国家的独立和人类的正义事业中，存在着普遍的伟大牺牲精神，这也包括二战期间牺牲在中国战场上的美国自愿者，他们中的许多人是受到了宗教的公义精神所激励的。同样，他还就西方宗教界普遍关心
的中国人权问题上发表了坦率的看法：“我想，人权问题，世界各国都不完美，美国和中国也不例外。如果人类的人权都十分完美了，上帝就没有任务了，人类
自己就不必努力了。”
 营销案例：美特斯邦威“虚拟经营”
 在从小喜欢裁缝的周成建看来，对服装行业来说几乎不存在核心技术，它的最大附加值就是品牌，做好品牌经营和服装设计，才能使美特斯邦威变成在虚拟链条中处于核心地位的管理型企业。
　　从浙江温州青田县农村走出来的美特斯邦威集团董事长周成建，在当年并没有想到，被他称为“虚拟经营”的服装公司的经营模式，和被列入哈佛商学院的香港利丰集团的案例如出一辙。周成建把那时的想法归结为自己的“灵机一动”。
　　虚拟经营
　　这位脾气暴躁只有初中文化，当过农民，做过裁缝，搞过服装批发，不到20岁就开始创业的“温州式”企业家，现在喜欢做有文化况味的事情，他刚刚花费2000万元建立起一座2000平方米的服装博物馆。他现在的另一个身份，是浙江大学的EMBA.10年间，这家出挑的休闲服装公司没有生产过一件成衣，全部由国内200多家服装厂OME（代加工）；公司本身也不卖衣服，而是由分散全国的1200多家加盟店销售。正是靠了这种“虚拟经营”模式，周成建已经做到了20亿元的销售额，要知道他经营的品牌是年轻群体的一个品牌，这意味着单品价值不高，也就是意味着一年销售要近2000多万件套。
　　这和耐克等世界顶级品牌运营商已经没有什么差别。
　　利丰的经验
　　而上个世纪80年代到90年代的香港经济，也因为经历了一场与美特斯邦威及其相似的价值链重新组合，获得新的发展空间。
　　上个世纪70年代，现任利丰集团董事长的冯国经还在哈佛商学院任教，他的弟弟冯国伦则刚刚获得哈佛商学院的工商管理学硕士学位。兄弟俩被父亲召回香港振兴家族生意。冯家经营的利丰集团是香港历史最久的贸易公司之一。
　　冯国经开始倡导被他称作“分散生产”的经营方式。利丰集团在香港从事诸如设计和质量控制等高附加值的业务，而把附加值较低的业务分配到其他地区进行，产品真正实现全球化。
　　冯氏兄弟所倡导的“分散生产”方式使香港获得了新生，并使整个经济形势发生了转变。1979到1997年间，香港的贸易地位从全球排名21位上升到第8位。生产转移到内地后，服务业在香港GDP的比重占84％。
　　越来越多的行业和他们的CEO们将供应链管理纳入他们的战略过程。推动这一变化的是全球化的竞争格局。当公司只集中于核心业务而将其业务外包时，它们的成功更加取决于它们能否控制在公司以外的价值链所发生的事。
　　管理型企业
　　服装行业是践行这一理论最成熟的行业之一。
　　在从小喜欢裁缝的周成建看来，对服装行业来说几乎不存在核心技术，它的最大附加值就是品牌，做好品牌经营和服装设计，才能使美特斯邦威变成在虚拟链条中处于核心地位的管理型企业。
　　这就像在亚洲金融危机时冯国经预言的那样，一种新的公司模式将会出现，那就是像利丰一样，专注核心业务并施行专业化管理的模式。
　　该集团投资1亿元打造的IT管理系统已正式运行，实现了对上游生产商和下游专卖店的全流程“掌控”。
　　这套集管理、生产、销售于一体的信息平台正式投入使用。该系统由制造商资源管理系统、集团内部资源管理系统和代理商资源管理系统共同组成。通过它能够实时掌握每个专卖店进、销、存状况，还可以根据这些数字随时变更生产订单。
　　在供应链管理中，“争取软三元”是现代企业寻找的新的利润空间。如果一种消费品的出厂价是1元，其零售价通常是4元，在一个高度竞争的年代，企业很难将出厂价再减少哪怕是一毛钱，而降低流通渠道中增加的3元成本则是可行的。
　　“一张订单的处理周期原来要10天，现在只要2天－3天。”周成建说，这就是企业的竞争力。
　　回归实体
　　在大家都在做“虚拟经营”的时候，周成建开始反其道而行之。
　　周成建最近忙于在一线城市的CBD考察选址，他计划于2010年前开设100家大型直营旗舰店；在5年之内，该集团还将投资兴建一个核心工厂。
　　按照周成建的设想，未来分别有20％的生产能力和零售终端要在自己控制之下。
　　周的变化源于国际纺织品贸易的风云突变。后配额时代所造成的2005年各类国际贸易摩擦使大量外销订单滞后甚至消失，导致中国20％纺织服装企业开工不足甚至停产现象。国内市场开始被重新认识。
　　在这个节点上，周成建亮出大规模品牌店的举动，计划于2010年前在全国开设100家5000平方米－10000平方米规模的旗舰店，并实现2005年销售额40亿元、2010年100亿元的目标。此举极大地刺激了生产商们的热情，纷纷争抢其内销订单。
　　周成建还要走得更远。资本市场渐渐会纳入他的眼界。放眼望去，已经有现实的样板在前。
　　在香港，白手起家的邢李（火+原）在十年的时间里，通过一系列战略性购并，使思捷由一家本地的代理采购公司发展成为拥有全球Esprit品牌的国际性企业，成为低迷的香港股市中少见的“东方不败”，并在2002年年初晋身香港恒生指数蓝筹股。
　　资本市场为邢李（火+原）提供了弹药，也为Esprit全球整合大业埋下伏笔：思捷相继收购了思捷日本、5％思捷美国及63％思捷国际（位于美国加州的有限责任合伙企业，拥有ESPRIT全球商标权），并将“思捷亚洲”更名为“思捷环球”。
　　对中国的企业家而言，现有的数十亿元人民币的销售额，与美国的GAP等品牌一年50亿美元的销售额根本不值一提。国外品牌有能力整合全球资源，包括中国的资源，中国的企业却还没能做到守土有责
 比较分析五粮液与茅台的品牌策略
五粮液炒了一年的造车计划，由于收购普什集团没有进展而暂被搁浅。
 
　　最近，五粮液发布公告称：“五粮液集团截至目前未考虑集团公司整体上市事宜。公司现无法知悉五粮液集团是否在今后考虑集团公司整体上市”，同时也表示，“会逐步将五粮液集团公司中与上市公司酒类生产相关度较高的资产收购到上市公司中来。”原定在2006年内完成的收购普什集团，今年1月23日也对外宣布，普什集团一事“尚无进展”。这也解除了投资者对五粮液“酒后驾车”的担忧。
 
　　而五粮液的同城冤家茅台，则一改一直以来的含蓄低调姿态，于去年2月12日发布公告，调整茅台酒的出厂价格，平均上调15%，而后，放下“国酒”的矜持，不断增加媒体曝光率，利用百亿工程、电子商务营销体系的建立，以及高端品牌的扩张等方面进行炒作，终于在今年初成就了第一支酒类百元股。
 
　　无论是传闻还是公告证实，都可看出五粮液在OEM扩张带来的问题还未完全理顺的时候，依然寻求多元化的“横向”发展，而提价是否印证业界关于通过“纵伸”紧缩酒类经营比例的猜测，就变得更加扑朔迷离。茅台则一改以往一味“纵伸”发展的方式，开始向“横向”扩张靠拢，这与白酒界的同城冤家似乎越来越像了。
 
　　品牌簇群策略VS单一品牌战略的延伸
 
　　五粮液从一款平民酒发展到现在的规模，很大程度上取决于它是国内白酒行业最早通过OEM来扩张并抢占了高端品牌的制高点。
 
　　从1994年到2002年，是五粮液超高速发展的8年，8年间，五粮液主要做了以下举措：
 
　　1.率先大胆涨价，旗舰品牌抢占高端制高点：在1991年到1993年期间，五粮液的核心产品在低于茅台3.5倍的前提下突然涨到了茅台之上，也就是品牌最核心标示了提升。一举成功为行业高端第一品牌。
 
　　2.低端上量，强势全面推进：由于税负不重，要想完成将第二远远甩在后面的竞争目标，就必须有规模销量，在当时消费档次并不十分高的前提下，抢占低端消费界面无疑是成为“白酒大王”梦想的最务实的策略，于是五粮液将市场深入到农村，以尖庄、火爆等吨酒价格在6－7万元的产品为依托，展开了全面攻势，历史最高销量曾达到12万吨，占五粮液总销量的一半以上。
 
　　3.杠杆实验：五粮液1994年初试“买断”，既由福建邵武糖副食品总公司全国性买断经营“五粮醇”，实验结果：1995年销量达到1670吨，新增税利1000多万元，1998年销量高达8580吨，高端占据品牌制高点，低端保市场，中档上量并赚大钱，在此阶段的品牌构架中非常科学，这就是五粮液横向发展规模的关键一步棋，OEM贴牌扩张。
 
　　在五粮液求得多子多福的同时，茅台却还沉浸在“国酒”的光环之中。然而，当一觉方醒之后，却发现白酒市场的半壁江山也落入五粮液之手，于是，一向充满贵族气质的茅台终于开始发飙。
 
　　茅台去年淡季上涨价格实际上是为其开发纵向延伸高端品牌埋下伏笔，同时变沉稳为高调宣传，也不排除为股改造势的可能。茅台虽然也有OEM品牌，但绝对没有五粮液多，这不是没有人去找茅台OEM，而是茅台比较慎重。所以茅台的发展速度比较慢，茅台在品牌扩张上泾渭分明地划成两块阵营：1.直接冠以茅台的品牌，如茅台年份酒、茅台王子酒、茅台迎宾酒、茅台醇、茅台液等这类直接冠以茅台品牌的产品，此为酱香型白酒，且品质较好。
　　
　　2.冠以茅台集团品牌，贵州王、红河酒、小豹子、九月九的酒等，此为比较低端的白酒，且以浓香型为主。
 
　　事实上，2006年，茅台只开发了琼浆玉液和百年盛世两个子品牌，且定位还是属于中高以上。对此业界的理解是，从纵向推出超高端产品，提升高端的品牌形象是茅台品牌价值提炼工程的策略之一，只有利用组合策略才能完成茅台的百亿工程计划。
 
　　点评：“成也萧何，败也萧何。”过度的子品牌开发也让五粮液母品牌被透支的问题逐步暴露了出来。何谓子品牌的威胁？以前是卖得不好、做得太烂的子品牌影响五粮液的形象，现在是做得太好的子品牌威胁五粮液的市场和品牌，还有一些定价更高些的子品牌压住了五粮液的主品牌；而茅台却一味跟随着五粮液的步子在调整自己的品牌战略，虽然有自己的打算，但是在操作上不仅效仿了五粮液的经验，更吸取了一些教训。
 
　　异域多元化VS同域多元化
 
　　通用电气的杰克?韦尔奇成为上世纪90年代的传奇CEO之后，多元化的热潮长久席卷在众多中国企业家的心头。五粮液和茅台作为资金丰富和品牌成熟的企业，多元化自然也是他们的尝试发展的一个方向，但是不同的是五粮液表现最为突出的是在造车、造芯等异域方面的多元化尝试，而茅台则是通过涉足啤酒和葡萄酒等同域类的产业进行多元化的扩张。
 
　　对于3年前一度盛传的关于五粮液要投资100亿做芯片的传闻，大家肯定记忆犹新。这则传闻曾经引来了业界的广泛争议，褒贬不一。当时就有人指出，五粮液之前“做亚洲第一流的制药集团”的理想并未成功，王国春也出面表示：“五粮液造芯其实是被误传了，但是要说IT业中还有最后一块蛋糕可以切分的话，那就是显示器市场。我们要做的显示器是一种叫OLED的有机显示器。”
 
　　纵观五粮液的多元化道路，OLED显示器、汽车模具、柴油发动机，加上此前的生物医药，对白酒起家的五粮液来说，无论多元化“拳脚”怎样施展，其主营业务显然离不开一个“酒”字。何况跳出白酒圈，五粮液的舞台空间和成败系数究竟如何，现在恐怕还没人敢断言。粮食等原材料价格上涨，使以粮食为原料的酿酒业成本随之水涨船高。由于高中低档酒对粮食的损耗几乎等量，因此，在限产提价后，五粮液不得不全面启动了前面提及的高端白酒战略。
 
　　让很多企业看到“品牌”这个无形资产所带来的巨大价值，因此对潜在于“品牌”之内的巨额利润的追逐，成为众多企业实施多元化的主要原因之一。虽然五粮液的品牌价值巨大，但是在品牌扩张方面，跨领域的多元化产品开发仍然存在很大的风险，即使技术问题能走在前沿，但是“五粮液”这个名字始终和酒是联系在一起的，失去酒这个领域的支撑，品牌传播自然就失去了价值，推广而言，一个太强势行业领袖，且名字又带有太强的行业特点，在多元化扩张的时候应该慎重。
 
　　与五粮液相比，茅台的多元化似乎比较合乎以上定律。茅台是在近两年介入了啤酒和葡萄酒领域，推出了茅台啤酒和茅台葡萄酒品牌的。但是市场表现一般。
 
　　茅台的品牌扩张战略受到质疑乃事实。质疑理由是在并不熟悉的领域内，茅台作为白酒高端品牌的影响能达到怎样的深度和强度，并且为市场接受，同时如此做法是否会蚀减茅台品牌的含金量。
 
　　然而，虽然茅台的品牌扩张不是跨领域的，且都是酒行业内的，但是制约它市场表现的因素却主要来自于竞争对手和品牌文化的传播方面。

　　从文化层次分析，具有厚重历史感和沧桑感的茅台白酒文化和洋溢着现代气息和西洋文化的啤酒、葡萄酒的区别很大，将二者用茅台商标组合在一起，会不会给消费者别扭的感觉呢？而从市场情况分析，啤酒、葡萄酒行业竞争激烈，暂不论那些国际酒业巨鳄，光是青啤、燕京、华润、张裕、王朝、长城等国内强劲对手就够让茅台忙乎的了，何况茅台还给自己定了做这两个领域最好的目标。茅台真能同时在三条战线游刃有余？
　点评：就五粮液和茅台的多元化本身而言，异域扩张仍然彰显了五粮液“横行”的本色，王国春张扬的个性坚信五粮液能在各个领域都能做到更好；但是茅台的多元化尝试仍然仅仅限于行业本身，虽然较以往的单一“纵伸”发展有所突破，但是从力道和局势来看仍显谨慎。
 
　　品牌传播的较量
 
　　至今难忘的是，2003年，五粮液通过央视招标，以1.2亿元再次获得全年的19点报时，并通过世邦精准的媒介策划，实际获得了中央台近2亿元的广告组合回报，为旗下多个产品建立了全国性的优势媒介资源。
 
　　由于五粮液张扬的个性，在品牌传播的形式上一直都十分注重大手笔：
 
　　1. CCTV-1的19点报时。“用多大的媒体，做多大的市场”，五粮液连续多年的CCTV整点报时，不可不谓为白酒行业的大手笔。
 
　　2. CCTV-2著名企业歌曲展播(MTV)。14首MTV基本都出自名家之手，歌曲旋律优美，歌词琅琅上口。
 
　　3. CCTV-2五粮液企业故事系列短片。每集1分钟，介绍五粮液的历史、荣誉、品牌故事。每集1分钟，介绍五粮液的 历史、荣誉、品牌故事。
 
　　以上三项，每年的费用投入都在1.5亿～2亿以上。
 
　　而茅台的品牌传播则略显低调：
 
　　1. 常规性的电视和平面媒体投放。
 
　　2. 江西、湖南等地，在一些乡间公路边，赫然出现国酒茅台“巨型”条幅广告，这些广告大概有四五十公分宽，长的足有3米多，短的也有1米长，上书“国酒茅台”和“要喝就喝茅台酒”等醒目广告语，一头一根绳子，系在路边小树上。路边一些破败的围墙上，也用白灰刷有茅台广告。
 
　　以上两项的投入经费不足五粮液的一半。
 
　　点评：名酒五粮液虽然在“五粮液”品名的内涵赋予上，到底是让受众偏重于集团企业，还是偏重于产品本身，或者两者并重？人们不得而知。于是品牌规划观上，出现了“背书观”，即虚化“五粮液”品牌的产品层面意义。另一方面，专家分析认为，五粮液旗下子品牌众多，虽然对于提升五粮液的知名度方面有着不可取代的作用，但是由于各个子品牌的文化宣传不一致，因此不利于母品牌内涵的统一性传播。例如：同是五粮液旗下的金六福和金叶神，金六福追求的是“福”文化；而金叶神则传播的是烟草和商务的信息。
 
　　而“国酒”茅台，既是“国酒”，就应该是高高在上，霸气十足的，但是，也正是这种霸气的传播让茅台在前几年遭遇了市场经济淡薄的攻击。去年糖酒会期间，茅台股份公司总经理乔宏也表示，茅台要逐步增加自己的主动性，加强市场化的程度
避免行业内斗的怪圈
 
　　在去年春季糖酒会上的一个创新白酒企业评选上，茅台依靠它的电子商务销售等创新成果获得了大奖，本是件好事情，但是茅台事先曾跟组委会表示，要是有五粮液的项目也参评，就算再大的奖，也不会主动去领取。
 
　　无独有偶，凡是有五粮液出现的地方，也很难见到茅台的踪影。一位很资深的酒类经销商生意也越发做大，茅台和五粮液产品的渠道建设都十分成熟，但是为了同时能卖两个企业的产品，却不得不注册两个酒类营销公司，他向记者表示：“这两家企业水火不容，可千万别把我的名字捅出去，如果他们知道我同时卖两家企业的产品，即使我能帮他们创造再多利润，他们也不会让我继续代理。”
 
　　实际上，茅台和五粮液作为白酒行业的两支标杆的同时，也成为了中国白酒行业的企业间相互内斗的代表。
 
　　据了解，五粮液和茅台以及子品牌的内斗主要表现在广告战、概念战、文化战、品牌战等方面。首先是产品研发的重复，例如茅台最先推出年份酒系列产品，但是却起早赶了个晚场，五粮液也在去年推出了年份酒，而且采用了捐赠窖泥等形式进行炒作，抢占了茅台不少市场份额；品牌重复，茅台今年糖酒会推出了高端品牌琼浆玉液的同时，五粮液就推出了玉液琼浆之类的很多品牌；文化战和概念战的例子更多，而且同样的产品几乎同样的包装和市场地位在终端的抢夺日益激化，两个巨人在白酒市场的表现只能用不战不欢来形容。
 
　　其实这样的内斗对于整个行业来说，虽然也能有小幅度的促进，例如通过竞争提升产品质量、市场继续做大等，但是和“两乐”的相比，国内白酒行业十分混乱，而且下面的子品牌过多，不利于管理，这样内斗的结果更多的是造成了资源的浪费。
 
　　首先是重复研发。由于双方始终处于水火不相容的局面，肯定不会互通消息，也是很有可能出现双方都耗费大量的资金进行某一个相同新品的开发。
 
　　其次是终端投入增加。假设某些终端大家同时看上，需要耗费资金去竞标，价高者得，与此同时，有的终端和渠道却没有真正使用起来。
 
　　最后是广告投入浪费，每年两个企业以及下面的子品牌拼命在广告和市场推广上做文章，却没有真正达到资源的优化利用。
 
　　五粮液和茅台在市场策略和企业经营方面的内斗仅仅是中国白酒行业中众多企业的代表，如何能让产业避免这样内斗的怪圈，不仅是五粮液和茅台这两个“行业巨人”应该思考的问题，更需要白酒行业所有企业共同努力来找到解决的方法。
 南方李锦记：第二个使命
　李锦记集团主席李文达多次指出：“李锦记已经完成了第一个使命，将中国传统饮食文化通过酱料传播到全世界。现在，我们又开始了第二个使命，要将中国中草药保健品传播到全世界”。南方李锦记有限公司作为集团第二个使命的承托者，正奋力前行。
 
    香港李锦记集团创建于1888年，是个名副其实的百年老店。从上个世纪70年代起，李锦记建立起了一个酱料王国，畅销产品达60余种，遍布世界五大洲80多个国家和地区，真正实现了“有华人的地方就有李锦记产品”。
 
    李锦记集团主席李文达多次指出：“李锦记已经完成了第一个使命，将中国传统饮食文化通过酱料传播到全世界。现在，我们又开始了第二个使命，要将中国中草药保健品传播到全世界”。李锦记集团近年来积极拓展健康产业，南方李锦记作为健康产业的核心公司、集团第二个使命的承托者，一直受到李锦记集团的关怀、重视及支持，为南方李锦记的业务发展提供了一个强大的背景依靠。
 
    如今，南方李锦记获得了直销牌照，这将加速其第二个使命的尽早完成。
 
    民族企业的使命
 
    我国的养生文化，有着悠久的历史和系统的理论，就有文字记载的历史而言，大概可以追溯到殷商时代，然而在整个中华文化向全球突围的时候，一直在工业上追赶西方的中国人疏忽了对本民族传统遗产的深度开发，从而造成了目前我国的尴尬局面：中国是传统的中医药大国，却不是现实的中医药强国；全世界中药产品市场每年达200亿美元，而作为中草药故乡的中国，在市场上所占份额不足5%，甚至不如韩国、日本。
 
    由于中草药重人体系统调理，比西方针对病症下药的治疗方法更具神奇效果，因此，中草药保健产品正被越来越多的国家所认同与接纳。近20年来，随着科技不断创新，德、法、日、韩等国家相继研发出一批剂型先进、疗效明显、稳定可控的天然药物产品，市场份额还将迅速扩大，所以有国人疾呼，如果再不注重中草药养生的现代化研发推广，中草药养生将像火药一样，最终成为其他国家进攻我国经济的利器。
 
    南方李锦记一直将自己定位为民族企业，从“把中华优秀饮食文化传播到全世界”到“弘扬中国优秀中草药养生文化”，南方李锦记努力使自己成为中国中草药保健文化通向世界的桥头堡、向世界推广中国中草药保健文化的排头兵、中国民族企业的一面鲜明的旗帜。
 
    一直以来，南方李锦记董事长李惠森带领公司人员用“三个专心”来践行并完成着这一使命，即专心做中国市场、专心做中草药保健品、专心做无限极事业。他认为，国际上经济增速最快、最富活力的地区是中国，只要专心投入，就能创出成绩。
 
    2007年2月25日，南方李锦记获得了国家商务部批准的直销经营许可证，批准其在广东省的14个区市直销公司生产9种保健食品、29种化妆品和1种保洁用品。这对于南方李锦记的意义是不言而喻的，其公司的网站上这样写到：这是南方李锦记发展史上一个新的起点，也是公司发展进程中一个重要的里程碑。公司相信，获得直销经营许可之后，能够更好地弘扬中国优秀养生文化，为顾客提供更为便利、专业的服务，为业务伙伴提供更多的创业机会，为员工提供更大的发展空间，为社会做出更大的贡献。
 
    开启教育营销模式
 
    随着人们保健意识的普遍提高，全球保健品市场迎来了更大的发展机遇。李惠森表示：“现在消费者不但需要优质的保健产品，更需要科学的保健知识。”李惠森认为，只有培养一大批具备中草药保健基础知识和业务能力、推广健康理念及中草药保健品、为顾客提供健康指导与服务的中草药保健顾问队伍，才能真正提供令消费者满意的服务，才能更好地去完成弘扬中国优秀养生文化的使命。
 
    这支队伍很快建立起来了。这些顾问始终坚持理性的宣传，不夸大产品功能，而是在宣传中对消费者进行健康知识方面的教育，依托产品为消费者传播中国传统优秀养生理念和健康生活方式。
 
    由此，南方李锦记开启了教育营销模式，倡导起“理性消费”的观念，建立起一支中草药保健顾问队伍，依靠他们自身对产品的亲身体会更贴切地、更全面地为消费者服务。
 
    南方李锦记的教育营销方式，还通过巡回授课、健康讲座、社区活动来实现。记者了解到，公司制作了大批教育光盘、资料手册等培训工具，公司网站也专门开设了养生知识和中草药保健品介绍的栏目，产品也附有相关知识的介绍和解答，直接或间接地实施全面、系统、规范的中医药基础理论及中草药健康产品知识培训。
　南方李锦记与中华中医药学会也强强联手，共同打造中草药健康教育平台，开展了全面、系统的合作。2006年1月，“中华中医药学会中草药健康顾问培训基地”项目正式启动；3月，“中华中医药学会中草药健康顾问培训基地培训部”及“中草药健康顾问日”活动相继开展……与此同时，南方李锦记还制定一个个“五年计划”，马不停蹄地向完成使命进发。
 
    值得强调的是，这些使命的背后是以坚实的产品质量作保证的。2007年1月18日，南方李锦记十分荣幸地获得了由中国质量协会、全国用户满意工程联合推进办公室等单位联合颁发的“中国质量鼎”和“中国用户满意鼎”，这是行业中第一家同时获得两项荣誉的企业，南方李锦记用事实和信誉证明了“质量是企业的第一生命”。
 
    而今，南方李锦记的产品包括“无限极”保健品、维雅化妆品、植雅个人护肤品和帮得佳家居用品四大系列共几十款产品，其中的主打产品—以复合多糖为核心技术的“无限极增健口服液”在市场上表现不错。公司也建立了以“ISO9001：2000、HACCP、保健食品GMP”三大认证为基础的质量管理体系，为企业争取成为中国保健品行业的龙头企业打下了良好的基础。
 
    “思利及人”无极限
 
    熟悉南方李锦记的人都知道，李锦记家族企业长期坚持下来的经商思想就是“思利及人”，到了第四代李惠森时也未改变，这或许正是南方李锦记企业常青的根源。“凡事先思利及人是一种很好的思维方式，这也是做人做事的根本。”李惠森认为，思利及人就是先让员工的利益有保障，先让顾客的需求得到满足，先让下属有成就，先让员工的梦想得以实现。
 
    “思利及人，经过百年传承与实践，已经成为一种境界、一种深植血脉的本能；它已经成为李锦记人的潜意识和习惯，这种习惯使得李锦记的永续经营得以实现。”南方李锦记总经理杨国晋如是说。企业要想将中国中草药保健品传播到全世界，就应该坚持思利及人；而思利及人关键的一点，就是布道养生文化。
 
    最能体现南方李锦记对传播养生文化的执着和创意的，莫过于其在广东新会新生产基地内投资800万元建立的“无限极”养生文化体验中心。记者通过采访了解到，这个堪称全国首创的体验中心包括“传统养生文化馆”、“参观回廊”和“现代健康体验馆”三大部分。
 
    “传统养生文化馆”主要展示古代中医文献经典和中草药标本；“参观回廊”让来访者近距离地参观整个生产和质量监控过程，见证传统中药理论如何转化为高科技产品；“现代健康体验馆”则提供亚健康预防知识，提供高科技的数码互动，使测试者了解自己的身体状况。在现场记者注意到，整个中心展现了一幅融中医精髓和先进科技、融传统养生理论和现代保健知识于一体的画卷，让参观者接受一次生动而深刻的养生和保健教育。
 
    值得说明的是，2007年3月25日，由中华中医药学会、李锦记集团、南方李锦记联合主办的“李锦记创业119周年暨养生文化主题系列活动”正式在广州拉开帷幕。这是李锦记集团发展史上的一件盛事，也是南方李锦记和无限极事业发展史上的里程碑事件，更是中草药健康产业和中国养生文化史上的大事。
 
    在布道养生文化实践中，南方李锦记也十分重视无限极门店的品牌建设和文化服务。自2005年4月公司在广州开设旗下第一家自营店以来，到目前为止，南方李锦记共开设了22家无限极自营店，在全国29个省、市、自治区开设了2100多家加盟连锁专卖店。据悉，这些直接投资额过亿的2100多家无限极店将无休止地普及“思利及人”的企业文化。相信在不久的将来，李锦记的第二个使命将顺利完成。
 弱势品牌投放广告的两大关键
 1、小品牌投广告，用赌不用试
　　做市场既要快，更要狠。狠在拉动方面，主要体现在广告和试用促销方面。
　　一般人投广告，都象挤牙膏似的，一点点来，希望用最少的钱，把全年每个月份都排满，显得月月都有广告。
　　其实，投广告根本不是这么回事。它应该象烧开水一样，要不断加火，一直往里加，直到迅速把水烧开，宁愿烧到120度，浪费一些银子，也不要为了节约钱，只烧到70度，因为烧到70度跟没烧一个样。
　　投入狠是真节约，投入少是假节约。广告只能赌，是不能试的。一次就做够。
　　这就是为什么雅客V9在03年的两个月时间内，就把当年全部的近3000万广告预算一股脑儿投到了中央台。当时签那个投放合同时，一向身经百战的雅客的老板，手心里都不禁直冒汗，但市场效果给了他充足的回报。
　　在产品上市初期，强力拉动既是为了扩大产品的知名度，也是为了让二批和终端进货。广告必须要“虎头蛇尾”。广告是赌博，要就不投，要不就投个够。
　　2、弱势品牌投广告，要利用媒体的背书效应
　　中央电视台第一媒体的地位，是在中国消费者意识中长期根深蒂固的事实。如果说今天中央电视台抢占了更多广告市场份额，那也不完全是垄断造成的，而是由于在电视媒体的长期发展历程中，它的节目质量、收视与覆盖、可信度受到了中国受众的承认而造成的。
　　利用中央电视台这个强势媒体，实现媒体的单点突破，同样可以取得成功。这个世界是强者愈强，强者恒强的时代。对于企业来讲，要么你不去登山，要么你就去攀登最高的山。而最快捷的成功的办法是踩在伟人的肩膀上，踩在大人物的肩膀上。
　　要么不上这个舞台，要上就要跑到舞台的中央。贪便宜站在舞台的边上，表面看是省了钱，但你会发现周围很少有人看你一眼，大家的目光都集中在了舞台中央。对于中小企业来讲，虽然不能在一年的时间内和娃哈哈这样的企业比广告量，但却可以在一个月或者更短的时间里去比，达到市场爆破的效果。
 打价格战的门道在哪里?
 　导读：审视欧洲现今的“游戏规则”，大都源于美国模式；尤其是在竞争和限制竞争方面，二者有着共同的术语、类似的机构、一致的政策、不二的原则，其相似性着实令人吃惊。欧洲被“美国化”了吗？假如是，它又是如何发生的？我们以德国为例来寻根溯源。
    从彩电、电脑、手机到汽车，从电缆、维生素到低压电器，无论是消费品还是工业品，过去的十几年中都成为了“价格战”的主战场，甚至蔓延至海外市场：中国产的摩托车在越南等东南亚国家发动了价格大战，中国产的彩电在西欧和美国发生过价格战。如今，美国市场上的企业很害怕“中国价”——中国企业的价格总比竞争对手低30%～50%。相反，过去的十几年内，美国等发达国家企业的价格战却比较少。可口可乐等传统企业不仅不打价格战，反而不时提价。
    如何权衡价格战的利弊？打价格战的门道又在哪里？
    价格战频频出现，显然是因为它可能给企业带来好处。长虹在1996年通过发动中国市场上的第一次大规模价格战，奠定了行业第一的位置；格兰仕在过去10年间，通过价格战把竞争对手抛在身后，成为全球最大的微波炉生产企业。它们都从价格战中获益了。
    但价格战绝不是企业制胜的灵丹妙药。事实上，“杀敌一千，自损八百”或者两败俱伤并不罕见，也有很多价格战冲乱行业的经营秩序导致全行业亏损的事例。价格战中包含了太多的变数。只有事先周密计划、注重细节和技巧的价格战才能达成目的。那么，价格战的门道在哪里呢？
    成功的价格战不是企业高管们一时冲动而开展起来的。恰恰相反，企业高管们需要用理性的计算来确保自己在价格战中受益，并控制价格战的结果。这些计算和分析，可以被一些现有的西方定价理论分析框架很好地解释。长虹和格兰仕的高管们在发动价格战时，也有意或无意地应用了这个框架——增量保润分析（Incremental Breakeven Analysis，IBEA），它能对公司的价格战进行全面、系统的剖析。
    是否发动价格战——增量保润分析
    价格战一开始都是行业内某个公司大幅降价。一般来说，公司发起价格战，是希望立刻受益，或在将来受益。如果暂不考虑长期利益，一个公司只有保证销售量的充分增长，才能获得短期利益。我们可以运用增量保润分析来计算出，公司最少要增加多少销售量才能保证从价格战中受益。换句话说，要维持降价之前的利润不变，需要销售量增加多少。
    我们介绍一个公式来对此加以计算。这里假设销量的增加有可能导致公司边际成本的变化。
    我们用格兰仕的案例来说明这个公式。在计划第一次价格战时，格兰仕准备将产品平均价格降低20％，也就是Δp＝20％。这个做法能不能带来更多的利润？这就需要计算降价20％后，若想保持原有利润，需要增加多少销售量。格兰仕在降价前的产品毛利率约40％，即cm＝40％。公司希望降价带来的销量增加可以将单位成本降低30％～40％，平均为ΔC＝35％。将这些数字代入到公式中，可以算出Δq＝0.905,即90.5％。
    这个数据说明，如果降价20％后，产品销量能上升90.5%或更多，格兰仕就能从价格战中获益。当时，在考虑了市场潜力和竞争对手有可能采取的行动后，格兰仕预期销售量可以提高100％（而事实上，销售量提高了200％）。因此，发动价格战是格兰仕理智的选择。
    哪里最容易发生价格战
    增量保润分析（IBEA）的用途远不止这样简单的计算，它能帮助我们理解公司发起价格战的动机，进而体会出如何计划和执行价格战。
    从增量保润分析来看，如果其他条件都一样，那么一个公司在Δq值比较小的情况下，更容易发起价格战。换句话说，假如一个公司在大降价后并不需要提高很多销售量就能获益，那么它就更可能发动价格战。如果我们能够分析哪种情况下Δq比较小，就能知道价格战最可能在哪里发生，以及什么样的公司最有理由发动价格战。
 在这个公式里，当cm比较大的时候，Δq就会较小。也就是说，如果公司原有的利润率很高，则不需要增加太多的销售量就能从降价中受益，公司也更容易受到诱惑进行价格竞争。这给我们两点启示：
　　首先，在众多的行业中，假如其他条件都不变，价格战往往会在利润率较高的行业中爆发。事实上，中国的价格战也通常只发生在暴利性行业。中国彩电行业爆发第一次价格战，是因为上个世纪90年代中期，彩电行业虽然一直支持着许多效率低下的制造商，但依然是一个高利润的行业。同样，微波炉行业爆发的第一次价格战也是因为这个行业被认为是高利润的。之后中国企业的价格战，都发生在电子产品、个人电脑、移动手机、电信、汽车等这样的高利润行业。
　　其次，在同一个行业中，利润最大的公司因为成本相对较低而倾向于发动价格战。长虹、格兰仕和其他价格战的发起者都是本身获利能力较强的公司。
　　这也说明了为什么中国企业在进入海外市场时更倾向于价格战。中国企业拥有成本优势和较有利的汇率，在进入海外市场时很少遭遇有竞争力的对手。对他们来说，海外市场尤其是西方市场都是高利润的市场。
　　另一方面，如果公式中的Δc增加，那么Δq也会较小。这表明当一个行业有极强的规模经济效应时，也很容易爆发价格战。这些行业中的公司希望通过扩大规模而获得成本优势。在现实中，中国价格战频发的行业都存在着极强的规模效应。甚至在西方市场，价格战也会周期性地发生在电脑、航空这些规模经济很大的行业。此外，Δc增加能使Δq变小这一点说明，如果其他条件都一样，在同一个行业内，那些最能熟练地利用规模经济的公司会发动价格战并从中受益。长虹和格兰仕就是这类公司的代表。
　　有趣的是，当一个公司进入新的市场时，市场调研、分销渠道的建立和广告的投入造成了大量的固定成本，这也就意味着需要较大的规模经济。在这种情况下，一部分中国公司在进入海外市场的时候，会采用低价行为来占有市场份额。
　　最后，公式中Δp的增大会造成Δq的增大。表面看来，这个关系仅仅说明大幅的降价需要增加更多的销量来保持盈亏平衡，但这也反映了价格战和产品差异化有关。在一个高度差异化的行业，必须通过大幅降价才能说服顾客从其他公司转向自己。换句话说，这意味着在高度差异化的行业，除非企业确信大幅降价能带来大量新增的销量，否则企业不大会采取这一手段。因此，价格战很少发生在高度差异化的行业。但是这种情况在中国并不普遍。中国产品同质化相当严重，当某个行业内的产品逐渐标准化后，很少有企业会投入研发去开发出技术和质量差异的产品。由于同质化严重，因此中国企业的价格战容易爆发。
　　怎样计划和执行价格战
　　进一步我们会问：怎样计划和执行价格战？这就需要更深入地分析Δq。要想从大幅降价中受益，销售量增长必须超过Δq。这些销售量的增加从何而来？
　　对于一个公司来讲，它的销量q取决于整个行业的需求总量Q和所占的市场份额s，也就是q＝sQ。因此，公司销售量变化来源于市场份额的变化、行业需求总量的变化或者这两者的共同变化。用另一个数学公式来表示：Δq＝Δs＋ΔQ＋Δs×ΔQ，在这个公式里，Δs指一个公司市场份额变化的百分比，ΔQ指行业需求总量变化的百分比。一个公司要超过最低销售增长量，可以通过扩大市场份额或增加行业的总需求量，或是双管齐下来完成。我们将分别从这两个方面来看，企业如何能最大限度地提高销售增长。
　　第一个方法是扩大自己的市场份额Δs，使得销售增加量超过最低需要的销量增长Δq。例如，Δq＝20％时，假如一个公司的市场份额能够增加20％以上，即Δs＞20％，那么此时即使行业的需求总量没有变化，即ΔQ＝0，这个公司也同样能超过所需要的最低销售增长量。因此在计划和进行价格战时，一个公司要尽量扩大自己的市场份额。这里，可考虑的事情有很多：
　　首先，原来市场份额较小的公司比较容易扩大市场份额。从这个角度看，市场份额小的公司在发起价格战上占据了有利地位，而市场份额很大的公司就要三思而后行了。正因如此，我们很少看到在市场份额上占统治地位的公司发动价格战。
 其次，发动价格战的时机选择很重要。扩大市场份额的较好时机是竞争对手不能也不愿意做出迅速回应的时候。当竞争对手反应笨拙并且三心二意时，发起价格战的公司就有时间和空间来建立分销渠道和占领新的销售区域。前面讨论的长虹和格兰仕都是这样，它们仔细考虑了竞争者可能的反应，并且选择了恰当的时机打响价格战。
　　第三，即使竞争对手迅速做出反击并跟随降价，一个聪明的公司依然能增加自己的市场份额。当竞争对手也降低它们的价格时，一个公司只要手头拥有现成的产品可卖，就能获取新的市场份额。因此，企业可以通过建立库存、增加产能、优化物流来做好价格战的准备。这时即使对手跟进降价，也会常因缺乏货源而导致市场份额的丢失。长虹和格兰仕在发起价格战之前已经对此做了准备，给对手一个措手不及。
　　第四，如果行业内一些亏本公司被淘汰出局，企业也能因此而获得较大的市场份额。价格战对于行业内每一家公司都是考验。当效率低下的公司被淘汰出局时，经受住考验的公司就会增大自己的市场份额。因此，拥有众多规模小、效率低的企业的行业是价格战的沃土。在中国这样的行业很多，但是在西方却很少，因此中国的价格战要多于西方。
　　如果不能通过价格战来增加市场份额，也不用一筹莫展。价格战的另一个重要因素是ΔQ，即整个行业需求总量的变化。当价格战爆发时，即使所有相互竞争的公司在市场上都同样高效，并且跟风降价，看似没有公司能获得额外的市场份额，但是企业依然能通过充分扩大行业需求总量，从价格战中获益。在西方，微波炉、彩电、冰箱这样的普通消费品市场已迅速增长，人们对它们的需求取决于价格的时期已经过去了，但是在中国，这些普通消费品市场正高速增长，并且有很大的价格弹性，大幅降价能够打开消费者购买的闸门。这也是中国的价格战远多于西方的重要原因。长虹就将赌注压在整个行业的庞大需求量上，格兰仕也是如此。相反，如果整个行业的增长趋向平和了，那么企业就开始不太注意价格战，而更多地关注非价格方面的竞争。这也解释了为何价格战在中国的某些行业、某些时候奏效，而在另外的行业、另外的时候却会失效。
　　两个延伸的问题
　　此外还有两个问题需要我们来回答。第一，价格战不能只是为了短期的获利，而更应该考虑其对企业长期获利的影响。能否通过调整增量保润分析的模型，进而考虑这些长期的效果呢？第二，上面所谈的价格战技巧是关于一个公司怎样发起和执行价格战，似乎没有涉及到价格战的接受方。比如，当一家中国企业进入美国市场时，美国公司怎样应对价格战？如果它不能阻止对手降价30％～50％，那又该做些什么呢？
　　对第一个问题的回答更容易一些。如果能够准确地计算出价格战对长期现金流的影响，就可以根据这个结果将Δq上下调节。例如，1993年2月，如果像菲利普?莫利斯当初期望的那样，万宝路降价20％能起到打击其他品牌、稳定价格竞争的长远效果，那么万宝路公司当时就应该愿意接受一个更低的销量增长，以牺牲短期利润来换取长远利益。
　　而关于第二个问题的回答则要困难一些。每个公司面临的情况不同，答案也不一样。我们正在结合案例研究这个课题。理论上讲，价格战接受者依然能从增量保润分析中获得一些启示：
　　首先，正如《孙子兵法》所言，战争的最高境界是上兵伐谋，不战而屈人之兵。这意味着，如果你能防止其他公司从价格战中获益，就能阻止它们发动价格战。回到增量保润分析，如果你能尽可能多地增加竞争对手的Δq，使他们绝对没有机会超过它保持盈亏平衡所需要的最低销售量变化，那么它就不会有动力发动价格战。从这方面着眼，企业可做的事情有很多。
　　其次，如果价格战“势在必打”，企业不能只采取防御态度。依然是孙子说的：不可胜者，守也；可胜者，攻也。运用增量保润分析，你要使自己处在一个能利用整体需求量上升（ΔQ）的位置上，并且寻找自己获得新市场份额（Δs）的独特优势。做到这两点，就可以立于不败之地。
　　通过分析可见，中国市场和中国企业轰轰烈烈的价格战并不神秘，也并没有所谓的中国特色。不需要用很复杂的工具，我们所熟悉的增量保润分析（IBEA）就能指导我们去计划和执行价格战。然而另一个角度来看，中国目前的经济环境确有其独特之处：市场高速增长、每个行业都拥有数量众多且成本结构差异很大的企业、具有规模经济的新行业不断出现，等等。在这一特殊商业环境中，中国企业家更容易从价格战中找到有利可图的机会。而西方市场已比较成熟，在几个势均力敌的寡头企业的控制下，通过价格战来获利的可能越来越少。同时，西方企业之间的差异性较少，这就鼓励它们去制定新的营销策略。虽然中外的企业在两种市场环境中做出了不同的战略选择，但是它们所考虑的主要因素却是一样的。
　　作为一种市场营销战略，价格战本身并无对错之分，是否执行价格战取决于具体的环境。时机恰当时，企业可以非常聪明地计划和执行价格战。中国的一些公司似乎就掌握了识别时机、抓住时机的窍门，成为常胜将军。对于它们的观察与分析，同样是很有价值的。
 案例分析：这个企业是被谁整死的
 “你是在和我开玩笑吗？”盛世营销咨询公司的高级顾问李伟吃惊地看着坐在老板桌后面的江海集团总经理张军，突然觉得那张脸是如此陌生。
　　
　　“我是认真的。我觉得江海在本地的发展已达到极限，是该向全国扩张的时候了。”张军的语气平静且坚定，“因此，我想请你从理论的高度来阐述一下江海全国扩张的必要性以及具体实施步骤”。 “可之前你不是说请我来的目的是做全国化扩张的可行性分析吗？这下午就要提案了，怎么能在这关键时刻突然变卦呢？”惊愕和激动，竟然让自命伶牙俐齿的李伟一时语塞。
　　作为本地纯净水行业的后起之秀，江海虽然成立时间不长，但在过去的几年中，依靠张军等领导人的正确决策，在价格策略的推动下，江海在当地的市场份额连年大幅攀升，至今已经取得了当地纯净水30%的市场份额，超越了娃哈哈、乐百氏等全国性品牌，成为了名副其实的“地头蛇”。江海也被当地企业看作抗击“强龙”的标杆，进而被称为“英雄企业”。
　　身为高级咨询顾问的李伟早就盯上了江海，连做梦都希望自己能成为江海的战略顾问。
　　没想到，李伟的梦想很快就实现了。半个月前他接到了张军的电话，在电话中，张军表示鉴于江海集团在本地纯净水市场占据了较大的市场份额，并且本地的纯净水市场几乎饱和，于是想让江海迈出全国化的步伐，并就此请他做一个可行性分析。
　　惊喜不已的李伟欣然领命。在李伟看来，这正是自己全面了解江海集团的一个契机，况且江海的出价确实不菲。
　　之后，李伟及其团队很快就按部就班地展开了针对江海集团的SWOT分析，其间李伟还依据自己所掌握的情况，与张军进行了几次深入沟通。几轮下来，李伟认为双方的合作有些超乎寻常的愉快。李伟看得出来，张军对其正在做的这个分析非常重视。
　　在去江海集团的路上，一身轻松的李伟觉得天空分外的蓝，连他极度讨厌的汽车喇叭声似乎都不那样刺耳了。
　　然而，李伟怎么也没有料到，就在他要把通过半个多月的努力才形成的报告呈给江海集团之时，张军的态度却来了个180度的大拐弯。于是出现了文章开头出现的那一幕。
　　“站在我们以及客户的角度，我觉得这种做法都是不负责任的。”李伟终于缓过神来了。
　　“难道你不想知道我们这个可行性分析报告的结论吗？”李追问。
　　“事实上，经过严谨的分析，我认为江海全国化的策略风险大于受益。”李伟补充说，“我觉得江海能够在本地市场崛起的一个重要原因就是竞争对手对江海的竞争能力估计不足，并没有从真正意义上重视江海。而如今江海一旦抢了娃哈哈、乐百氏等竞争对手的风头，势必引起其反扑。再者，江海虽说今年占据了本地市场份额第一的位置，但很大程度上是价格战的功劳，且江海与竞争对手在市场份额上的差距并不大，也就一、二个点的差距，因此可以说江海本地老大的地位其实并不稳固。在这样一个态势下，对江海而言，首先要做的就是不断强化在本地的比较竞争优势，稳固现有地位。之后，才能考虑全国化。”
 “你的结论只是理论上推演而来的。事实上，企业更是做出来的。行甚于知。”看得出来，张军对李伟的看法不以为然，“做企业就必须要有冒险精神。把江海打造成全国性的知名品牌是我最大的梦想。为了这个梦想，无论前面有多大的困难，我都要去尝试并逐步克服。” “在有没有必要全国化扩张这个问题上，已经没有讨论的必要了。我们现在要讨论的是如何克服障碍顺利全国化。”张军咄咄逼人的态度，彻底打消了李伟意欲继续辩解的念头。
　　“既然你对江海的下一步早已成竹于胸，为什么还要花费那么多咨询费请我来做这样一个可行性报告呢？”李伟疑惑地问道。
　　末了，若有所思的李伟喃喃自语道：“或许你本来就不需要这样一个分析报告”。
　　“专家的力量肯定是需要的。要不然我也不用花这么大代价请你们来。”张军的回答让李伟更加迷茫。
　　“这是一个策略问题。”张军耐心地解释，“目的就是想借助你们第三方和专家的身份来顺利启动江海的全国化扩张。”
　　“你是名牌大学商学院的高材生，在战略管理、市场营销等领域具备了很高的知识水平，且在咨询行业呆了数十年，有了一定的知名度与影响力。像你这样的专家在外人看来，无论是视野和知识能力都比我等企业的‘局内人’强，说出来的话，当然也就更权威，更容易让人接受”，张军解释说。
　　张军的一番解释，终于让李伟茅塞顿开。
　　原来，虽然江海一直偏居本地市场，但是作为领头人的张军却一直希望有朝一日江海能驰骋在全国市场。在确立纯净水作为其全国化战略的突破口后，张军在人力、物力、财力等方面都给予了纯净水业务巨大的支持，而纯净水业务也不负众望，在一番惨烈的价格战之后，登上了本地纯净水市场龙头老大的位置。
　　纯净水业务在本地市场的成功，让张军的野心更加膨胀。一直信奉“人定胜天”，并经常把上个世纪50年代末大跃进时期广为流传的“人有多大胆、地有多大产”奉为座右铭的张军认为：纯净水业务的成功为江海全国化提供了一个很好的契机——纯净水业务在本地市场刚刚夺魁，员工的情绪都很高，如果趁热打铁，及时宣布江海的全国化策略，员工的积极性和主动性必然会更高。
 当然，张军也明白，江海确实存在着一些问题，比如市场地位不稳固，对本地以外的市场不熟悉等。如果自己此时提出全国化扩张策略的话，很有可能遭到公司其他高管的反对。由此，借助第三方的权威之口说出自己的方案，成为张军琢磨了很久的最稳妥的方法。
　　“因此，我还是很需要你们的力量。”张军不置可否。
　　“那么，张总的下一步是什么呢？”自知无法全退的李伟只能选择坚持。
　　“希望你能够在下午的提案会上做出一个对江海实施全国化策略有利的提案。”张军一脸严肃，“我会叫公司中层以上干部都来参加这个提案会，我会以这个提案为契机，随后正式宣布江海的全国化策略。”
　　“如果成功的话，将来你就是江海的恩人”，张军半调侃道，“对于恩人，我们是不会亏待的。”
　　“这么说我只能顺着你的意愿行事了？”李伟无奈地笑了笑，“但是，我只能拿出一个谨慎的全国化扩张的建议。”进退两难的李伟选择了有条件地退让。
　　随后，李伟以需要重新审视、修改自己的提案报告为由，悻悻地退出了张伟的办公室，离开了江海集团。
　　清晨蔚蓝的天空此时已经布满了乌云，照此情形发展下去，下午该有一场暴风雨来临吧，李伟琢磨着。
　　“你是在和我开玩笑吗？”盛世营销咨询公司的高级顾问李伟吃惊地看着坐在老板桌后面的江海集团总经理张军，突然觉得那张脸是如此陌生。
　　“我是认真的。我觉得江海在本地的发展已达到极限，是该向全国扩张的时候了。”张军的语气平静且坚定，“因此，我想请你从理论的高度来阐述一下江海全国扩张的必要性以及具体实施步骤”。
　　“可之前你不是说请我来的目的是做全国化扩张的可行性分析吗？这下午就要提案了，怎么能在这关键时刻突然变卦呢？”惊愕和激动，竟然让自命伶牙俐齿的李伟一时语塞。
　　作为本地纯净水行业的后起之秀，江海虽然成立时间不长，但在过去的几年中，依靠张军等领导人的正确决策，在价格策略的推动下，江海在当地的市场份额连年大幅攀升，至今已经取得了当地纯净水30%的市场份额，超越了娃哈哈、乐百氏等全国性品牌，成为了名副其实的“地头蛇”。江海也被当地企业看作抗击“强龙”的标杆，进而被称为“英雄企业”。
　　身为高级咨询顾问的李伟早就盯上了江海，连做梦都希望自己能成为江海的战略顾问。
 　没想到，李伟的梦想很快就实现了。半个月前他接到了张军的电话，在电话中，张军表示鉴于江海集团在本地纯净水市场占据了较大的市场份额，并且本地的纯净水市场几乎饱和，于是想让江海迈出全国化的步伐，并就此请他做一个可行性分析。
　　惊喜不已的李伟欣然领命。在李伟看来，这正是自己全面了解江海集团的一个契机，况且江海的出价确实不菲。
　　之后，李伟及其团队很快就按部就班地展开了针对江海集团的SWOT分析，其间李伟还依据自己所掌握的情况，与张军进行了几次深入沟通。几轮下来，李伟认为双方的合作有些超乎寻常的愉快。李伟看得出来，张军对其正在做的这个分析非常重视。
　　在去江海集团的路上，一身轻松的李伟觉得天空分外的蓝，连他极度讨厌的汽车喇叭声似乎都不那样刺耳了。
　　然而，李伟怎么也没有料到，就在他要把通过半个多月的努力才形成的报告呈给江海集团之时，张军的态度却来了个180度的大拐弯。于是出现了文章开头出现的那一幕。
　　“站在我们以及客户的角度，我觉得这种做法都是不负责任的。”李伟终于缓过神来了。
　　“难道你不想知道我们这个可行性分析报告的结论吗？”李追问。
　　“事实上，经过严谨的分析，我认为江海全国化的策略风险大于受益。”李伟补充说，“我觉得江海能够在本地市场崛起的一个重要原因就是竞争对手对江海的竞争能力估计不足，并没有从真正意义上重视江海。而如今江海一旦抢了娃哈哈、乐百氏等竞争对手的风头，势必引起其反扑。再者，江海虽说今年占据了本地市场份额第一的位置，但很大程度上是价格战的功劳，且江海与竞争对手在市场份额上的差距并不大，也就一、二个点的差距，因此可以说江海本地老大的地位其实并不稳固。在这样一个态势下，对江海而言，首先要做的就是不断强化在本地的比较竞争优势，稳固现有地位。之后，才能考虑全国化。”
 李伟的情绪变化显然没能逃过张军的眼睛。惊愕之余，张军还是很从容地接过了李伟的话茬：“李老师的推断非常正确，我个人非常认同。做一家受人尊敬的企业是我们一直以来的愿望，而要受人尊敬，首先就要让行业内企业尊敬。如何才能让人尊敬，那首先就应该是一家全国性的企业。因此，李老师说的全国化是我们必须要迈出的一步。”
　　随后，张军又针对为什么现在全国化是一大契机，在全体中高层领导的面前，把其上午的观点又重复了一番。
　　“我完全赞同张总的观点。江海能够在家门口打败娃哈哈等全国性的领导品牌，足以说明江海也并不比它们差多少。我们有理由相信，在张总的带领下，江海一定能由地区领导品牌顺利向行业性领导品牌过渡，成为受人尊敬的企业。”办公室主任刘娴的话一听就知道是附和。
　　有如此迁就、附和领导的下属在身边，不知道是不是张军的一大不幸？望着旁边的这个女人，李伟忽然想到了一个词：助纣为虐。要是张军经营战略出现了问题的话，那么这个女人肯定逃脱不了干系，李伟心想，不过，自己又何尝不是呢？
“李老师，对于全国化策略，我有一个疑问。虽然现在我们在本地的纯净水市场份额第一，但是，今年江海的利润并不高。如果此时全国化的话，我担心整个集团的资金链吃紧。你也知道，现在很多知名企业，包括德隆以及澳柯玛(3.24,-0.14,-4.14%)等等，都是因为现金流不畅导致资金链吃紧而倒下的”，财务总监罗文问。
　　“这个……对于江海的具体财务状况，我个人不是很了解。但是我只能说，有的时候市场比利润更重要。”面对突如其来的一问，李伟显然准备不足，只能硬着头皮，草草回答。
　　这何尝又不是我所担心的呢，李伟暗想。
　　“我们江海是当地的十大名牌企业之一，和政府、银行有着良好的关系。我相信，资金不是困扰我们的主要问题。”张军振振有辞地回答。
　　“江海刚在本地与那些全国性品牌竞争中占得上风，脚跟没有站稳就要出去全国扩张，是不是有些太冒进了？”营销总监张宇说。
　　是啊，客观地说，江海能在本地市场夺魁，最主要的原因是这个市场并不是娃哈哈等全国性品牌的重点市场，这一市场的得失与其整个战略规划和发展目标关联性不太大。因此，它们在当地就没有多大的决心和物力来与江海等本地企业竞争；相比之下，江海却是倾全集团之财力、物力在这个被行业领导企业看作是“鸡肋”的市场奋力拼搏，才取得了微弱的优势。
 如果江海此时全国扩张的话，必定要分出更多的精力、人力、财力、物力去开拓新市场，如此一来，对于本地的市场，江海的支持无疑要减弱，如此能否竞争过那些行业领导，保住本地花魁，很难预料。更要命的是，如果江海的全国化扩张策略被竞争对手察觉，那么，在那些行业性领导品牌看来，江海无疑是其巨大的潜在竞争对手。此时，其最有可能的做法就是：集中主力，主动出击，对江海所涉及的市场一律实施报复性竞争战略，如此一来，江海失败无疑。一想到这儿，李伟不禁连打了几个冷颤。此时，他的心绪早已经飞出了会议室，虽然张军正在激昂地即兴演说，但是会议室内的声音似乎已经与他无关了。
　　在同行的口中，“咨询”一词早就被妖魔化成了谐音的“整死”，“今天，你整死了吗？”也早已经成为了咨询业界最为流行的口头禅之一，某企业在某咨询顾问“咨询”后业绩不断下滑、破产、倒闭的消息不绝于耳，似乎每个咨询顾问的身上，都是血迹斑斑。
　　“今天，你整死了吗？”难道以前一直全然不当回事的‘名言’，今天真要应验到自己身上？”对于刚刚发生的一切，李伟似乎还不相信。
　　那么，像江海这样的企业，到底是我“整死”的，还是他们自己“找死”呢？李伟陷入了沉思……
 经典案例：王业震现象
 1982年11月，46岁的高级工程师王业震出任新港船厂厂长。厂的新领导班子由正副书记、正副厂长7人组成，平均年龄43岁，文化程度在中等专科以上（其中5人为大学本科）。
新港船厂是中国船舶工业总公司属下一家较为大型的企业，当时有职工6500人，固定资产1.2亿元。该厂有造船平台、修船坞各2座，可建造3万吨以下各种货船、客船、油轮，兼营修船业务。在技术上和管理上，借鉴日本三井造船、大阪造船等企业的经验，锐意改革。
该厂实行党政职能分开，由厂长全面主持企业生产经营活动。企业内部管理体制设两大系统：直线指挥系统和职能系统。在直线指挥系统内，职权按厂部、车间、工段、班组层层分授，逐级下达指令，实行分级管理。在职能系统内，职能管理人员充当直线指挥人员的参谋，各职能部门或单位对下级机构进行业务指导，然而无权直接指挥。相应的权责关系则以制度形式予以确认。该厂汇编成册的《部门及岗位责任制》计有两千多条、近百万字，管理工作趋于程序化、规范化、制度化。日常工作中，下级通常只接受其直接上级的指令。上级不可越级指挥，但可越级调查；下级也不越级请示，但可越级投诉。明确每个人只有一个直接上级，而每个上级直接管辖的下属为3-9人。归厂长王业震本人直接领导的只有9人，包括4位副厂长、2位顾问以及计划经营科科长、质量管理科科长、厂办公室主任各1人。此外，专设3个“厂长信箱”，随时了解职工的意见和建议。一次，某车间工人来信反映某代理段长不称职，王业震于第二天收阅后批转有关部门查处，经调查属实随即作人事调整，前后仅五天时间。
经王业震提议，新港船厂规定：科长、车间主任以上干部每天要深入现场，但在现场时间不超过2小时。王本人每天大约用1.5小时的时间到现场察看，除了紧急的安全和质量问题外，不发表任何意见。他不赞成管理人员“顶班上岗”，认为“工人身上有多少油，自己身上也有多少油”的未必是称职的管理者。有两位车间主任，每天提前进厂生炉子，然后成天在现场干活。下班后工人们都走了，他们还逐一熄灯、关门。活没少干，任职的管理工作却未搞好。王业震提议将这两人免职。有人说：“这样的好同志，为什么还要免职？”王答道：“这样的同志可以当组长、工长，甚至可以评劳动模范，却不是称职的车间主任。”
“一个厂长不时时想到为工人服务，就没有资格当厂长。”王业震的话掷地有声。一次，香港和美国的两艘货轮在渤海湾相撞，由该厂承担抢修任务。在夜以继日的抢修中，王厂长让后勤部门把馒头、香肠、鸡蛋送到现场。任务提前完成后，盈利80万元。王业震和厂领导班子决定破例发给参加抢修的职工加班费和误餐补助费8600元。他在给总公司的报告中写道：“……宁可挨批评或丢乌纱帽，但对国家对人民有利，就得坚持下去。
忙于应付开会，是企业管理人员深感头疼的事，新领导班子就此也作了改革。全厂必须召开的15个例会，时间、地点、出席人员都通过制度固定下来。全厂性工作会议统一由厂办公室安排。一般会议不超过2小时，每人发言不超过15分钟。王本人每周仅召集2次会：一次厂长办公会，一次总调度会；还有就是参加两周一次的党委常委例会。
王业震尽管领导着6千多名职工的企业，工作千头万绪，但他基本上是按时上下班，很少加班加点。每逢出差外出，他就委托一位副厂长代行职权，他本人不作“遥控”。他认为，企业不能过于强调个人的作用，不应当只是靠各人威信、关系和经验来管理，而是要重视发挥领导班子的整体功能，要更新管理观念和方法，促成管理现代化。用他的话来说：“事必躬亲是小生产的领导方式，在现代化大生产中要力求避免。”“我百分之三十的精力用来处理眼前的事，百分之七十的精力用来处理长远的事。”厂里曾经委派一位中层管理人员去日本监造主机，行前又明确授权让他一并购买主要控制台用的配件。那人到日本后，却接连就价格、手续、归期等事项挂国际长途电话向厂里请示。王业震的答复是：“‘将在外，君命有所不受。’你是厂里的全权代表，可以作主，不要遇事请示，那里的事你相机定夺嘛。今后再挂电话来，电话费由你自己付！”
仅仅一年光景，新班子和王业震初试锋芒即见成效。1983年，新港船厂造船4艘、修船137艘，工业总产值、利润、全员劳动生产率分别比上年增长25.6%、116%和20%。同年，成为全国船舶行业首家企业整顿验收合格单位，并被评为该年度全国10家企业管理先进单位之一。
在成绩和荣誉面前，王业震想到的是上级主管部门的支持，前任书记、厂长们打下的工作基础，新班子的团结奋斗，尤其是全厂职工的信任、支持和辛勤努力。他在思索，管理现代化离不开人的现代化，他不无感慨地说：“现在全厂中层干部116人，大专文化程度的占38%，中专文化程度的占19%；一般干部中，大专程度42%，中专程度21%。这些人大都能干、能说、能写，要不是这样，统计、分析那么多的数据资料，制订那么多的计划、规章，光靠几个厂级领导，就是有三头六臂也是难以完成的，要是全厂干部都能达到中专以上文化水平，企业的科学管理将会达到更高的水平。我这个厂长就可以更轻松了。”
 
根据以上案例，回答下列问题：
1、王业震的管理有什么特色，他的成功经验表现在哪些地方？
2、王业震的管理在急剧变化的外部环境中，能否适应，需要进行何种调整？
 中华香烟一个神话品牌
 在中国，如果有哪个品牌称得上“神话品牌”的话，那当然是“中华香烟”；
　　在中国，如果有哪个品牌被人拥有就代表着身份的话，那当然是“中华香烟”；
　　在中国，如果有哪个品牌能够一改“软包廉硬包贵”的行业规则的话，那当然也是“中华香烟”；
　　在中国，如果有哪个品牌价格越贵人们反而越追捧的话，那当然还是“中华香烟”……
　　“中华香烟”，新中国历史与文化的见证品牌，从它诞生的第一天起，它就注定了拥有“神话的一生”。
　　就是这样一个“神话品牌”、“畅销品牌”，还需要找人策划吗？
　　皇帝也会有恙，何况一个香烟品牌呢？受上海烟草集团之邀，笔者就曾主持策划过“中华香烟”，在“王者”的世界里，思接千载，翱翔万里，亦为人生之一大乐事！
　　一、一个“神话品牌”的传奇
　　解放前，中国卷烟市场份额大部分被颐中（英美）占领，高级卷烟就是“白锡包”......解放后，上海市军管会接受了国民政府的中华烟草公司。根据上级要求，中华烟草公司承担了生产“最好卷烟品牌”的任务。
　　1950年国营中华烟草公司接受了“中华牌”卷烟的研制。样烟做成后，由当时的华东工业部部长汪道涵同志专程送往北京，供毛泽东等中央领导评吸。因为当时的公司名称是中华烟草公司，故这个品牌也顺乎其名，特谓之“中华”。
　　“中华”牌上市后一炮打响，从而使“白锡包”不再名列第一，而中华牌卷烟从此名居首位。
　　“中华香烟”之所以一面世即获得成功，根本原因是政府的力量；同时，在那个辞旧迎新、民族意识格外高涨的年代，“中华”这个中国人自己研制生产出来的第一个高档卷烟品牌的市场定位，很容易激发起人们的民族自豪感。因此，抓住了当时消费者的心理的“中华”烟，能够轻而易举地打败外烟。
　　“中华香烟”拥有绝对国内第一的高贵血统，从其诞生之日起，就注定了它传奇而璀璨的生命历程。
　　1952年，中华烟草公司并入上海烟草公司；1954年食品工业部曾派工作组专门赴上海检查“中华”牌卷烟质量，规定“中华牌”卷烟配方如有较大的变动，必须经部里批准；
　　上烟公司和生产厂一直把它当作政治任务来完成，其政治意义是不可低估的。
　　上海对调拨计划的完成情况，经常向中央有关部门汇报；在主管部门感到为难时，也不得不向国务院办公室汇报。凭国务院介绍信去产区督促调运。
　　比如，1980年烟叶减产，上等烟紧张，山东临沂地区有7包上等烟叶运到开封烟厂，省公司知道后，责成必须追回，调给上海，否则停止对开封一切调运，这说明了对上海调拨上等烟叶保证中华烟生产的严肃性。
　　在五六十年代，“中华”牌卷烟是我国政府用于招待中外宾客的指定牌号
 “中华”牌卷烟出口始于1954年，作为礼品赠送给东欧国家领导人；
　　1968年起中国民航总局向上海卷烟厂定制硬盒十支装与硬盒五支装“中华”烟作为乘坐中国民航航班纪念品。赠送给中外宾客，历时十一年；
　　“中华香烟”还长期作为特供商品进入外轮供应公司、友谊商店和华侨商店。并需用外币或外汇到外轮、友谊或华侨商店才能购买。。。。。。
　　就这样，一直以来，“中华香烟”品牌的背后，拥有无数的光环。1951年问世，直到1988年还属于国家特供烟的“中华”，其表现完全不是一个单纯的品牌现象，而是一种文化现象。正是在“中华”37年的神秘文化现象之中，铸就了“中华品牌”的“神话”。
　  二、倾听恐龙的脚步声
　　历史总是在人们不经意的时候带给有心人丰厚的馈赠。
　　小平同志80年代提出了三步走的发展战略：
　　第一步，从1981年至1990年，国民生产总值翻一番，解决人民的温饱问题；
　　第二步，从1991年至本世纪末，国民生产总值再翻一番，人民生活达到小康水平；
　　第三步，到下世纪中叶，人均国民生产总值达到中等发达国家水平，人民生活比较富裕，基本实现现代化。
　　极为巧合的是，中国高档香烟市场随着中国经济的升级，也经历了三轮波澜壮阔的市场升级狂潮。
　　“滚滚长江东逝水，浪淘尽，千古风流人物”，中国高档香烟一轮又一轮的市场升级和换代，恰是英雄辈出、你方唱罢我登场的雄壮画卷。
　　第一轮升级肇始于20世纪80年代末。
　　十一届三中全会以后，上海卷烟厂“中华”烟的产量迅速上升。1989年比1984年的“中华”烟产量增长了3.6倍。1988年全国13种名烟开放价格上市供应，“中华”烟终于和消费者见面了。上市第一天，1条“中华”从40元涨到65元，上市不久就被抢购一空。
　　为保证“中华”烟的市场供应，使消费者能真正买到自己需要的商品，于是在上市的第二天，价格定在72元／条，市场开始平静。当时国家烟草专卖局领导在一次会议上自豪地说，13种名烟价格放开后，有的国烟价格已超过名牌洋烟万宝路、健牌，其中“中华”牌卷烟价格是最高的。
　　标志着中国高档香烟第一轮升级的另一个事件是“红塔山”在全国范围内开创了10元高档价位，标志着云南烟的兴起。
　　中国高档香烟第二轮升级则发生在小平同志南巡之后。
　　92年小平南巡之际，“中华香烟”抓住了国家经济升级、居民消费升级的机会，提价至30元/包左右；以后又抓住消费升级的机会，提价至现在的硬包40元/包左右。
　　不但提价，“中华香烟”还于1998年在原有花式烟品种单调的基础上，逐步发展了多种花样品种，包括一些“中华”大礼盒、各种抽屉式包装等近10个品种，使消费者有了更多的选择，也推动了“中华”牌卷烟市场的进一步发展
 　另一方面，1997年，褚时健事件爆发，“红塔山”年销量从90万箱锐减到30万箱。全国烟草市场10元档价位的屋顶倒塌，给其他品牌往上提价提供了机会。
　　“芙蓉王”正是在此时崛起，抓住消费升级机会并进行了价格的空隙定位，打出一个消费者心智中“中华”之下、“红塔山”之上的20元价位品牌，迅速成长为高档香烟第二大品牌。
　　在高档香烟第一、第二轮升级中，“中华香烟”都能准确把握市场脉搏，抓住了好几次卷烟市场消费升级的机会，超前一步，通过提价实现了品牌的不断提升，一次次以领导品牌的身份先发制人地制订了行业规则，并最终奠定其“中国高档香烟价格、销量双料第一”的王者地位。
　　但是，进入21世纪以来，“中华”感受到的却不仅仅是“第一品牌”的成功，更多的则是对手急速增长的压力。
　　从2002年开始，中国高档香烟市场又掀起了第三轮洗牌和市场升级。
　　进入21世纪，中国经济升级加速，中国经济从投资拉动型向消费拉动型转型，从而带动了中国居民消费的升级。中国中产阶级消费了世界12%的奢侈品，就是最好的明证。
　　与消费升级相对应的是，我国高档卷烟开发浪潮从2002年起明显加速，以地方烟草为肇始者。这一年，许多烟厂都相继推出了自己的高档卷烟。
　　其中，徐州烟厂推出厂价每条1300元的“苏烟”，陕西宝鸡烟厂的“非常好猫”出厂价每条550元，江西南昌烟厂的“典藏金圣”出厂价每条408元,广西南宁烟厂的“蓝真龙”出厂价每条300元……
　　数量众多的地方高端牌号坐拥一方，在当地有很大的市场影响力和号召力，在客观上分割了“中华”不少的市场份额，成为强势高端品牌做大做强的障碍之一。
　　近两年苏烟的异军突起和芙蓉王的飞速跃进，就充分说明了这一点。
　　苏烟从2002年的0.5万箱到2004年的3.4万箱，两年时间就翻了3倍。而且，苏烟“敢在太岁头上动土”，切割的是“中华香烟”的核心市场——江苏，“卧榻之侧，岂容他人酣睡”，“中华香烟”在苏烟的凌厉攻势下，感觉到越来越大的威胁。
　　而高档香烟的第二品牌“芙蓉王”，这几年更没有消停，其2004年的销量达到了18万箱，已经成为一个胆敢与“中华香烟”一争霸主地位的强劲对手。
　　和苏烟、芙蓉王一样，各个区域高档品牌都在蚕食中华的市场，有如一群豺狼，嗜血成性，凶猛异常。
　　而随着这些“豺狼”的前赴后继，烟草行业的大象们也耐不住了，重量级选手一跺脚，整个高档烟草市场都感受到了震动。
　　2004年是至今烟草行业缩减品牌力度最大的一年，也是卷烟高端新品牌（规格）蜂拥推出的一年：
　　2004年5月1日上海烟草集团熊猫（时代版）在上海上市，批发价为720元/条；
　　同年7月9日，云南昆明卷烟厂酝酿已久的高端卷烟云烟印象在昆明37个经销点上市，零售价为600元/条；
 时隔三天之后的7月12日，云南红河卷烟厂也推出其高端卷烟“红河V8”，软包产品零售价为610元/条，翻盖产品为550元/条；
　　9月28日，芙蓉王创牌10周年之际，湖南常德卷烟厂推出钻石芙蓉王，零售价为1000元/条；
　　年末，武烟集团推出了1000元/条的黄鹤楼1916顶级香烟……
　　以上的几个牌号均系出名门，分别属于烟草强势省份的沪系、滇系和湘系。这些更高档品牌产品的推出，大象云集，已经预示着高档香烟市场：山雨欲来风满楼。
　　高档香烟市场第三轮升级已经打响，市场将进一步向强势品牌集中。
　　根据中国市场烟草行业和其他行业的发展规律表明：“市场升级就是机会”。
　　这就是后来者利用“升级”机会重塑市场地位和实现跳跃式增长的机会。
　　中国作为新兴大众市场，在整体消费版块内部所发生的结构性位移都将带来跳跃性的消费浪潮；
　　消费升级到一定阶段就会有一个临界点出现，此时就是产业升级的到来。产业升级（市场升级）就是企业实现品牌跳跃式发展、市场重新排座次的机会。
　　就象TCL当初依靠“大屏幕彩电”顺利撬开彩电市场、TCL手机再次利用“钻石手机”升级，实现地位提升那样。
　　中国高档香烟第三轮升级已经拉开序幕。根据中国烟草行业改革和品牌整合的进展，我们认为，高档香烟第三轮市场升级，可能也是中国高档香烟最后一轮消费升级。
　　在这一轮最为关键的升级中，我们的“中华香烟”却出现了屡屡失误，感觉到越来越大的竞争压力。
　　三、领导品牌不一定永远第一
　　在中国高档香烟第三轮升级中，“中华香烟”出现了三个致命的失误：
　　第一，留下了市场的空隙：中华每年的控量策略留下了市场空档，留给了各竞争品牌蚕食的空档；
　　第二，留下了价格的空隙：中华提价到40元后，在20——30元市场没有及时推出新品牌，导致上烟整个集团淡出了20-30元价位产品的市场，并拜中华所赐成就了“芙蓉王”这个强劲对手；
　　第三，消费人群的空隙：中华长期“政务烟”的形象，导致相当一部分商务消费者流失给了“芙蓉王”。
　　归根结底，“中华”最大的失误，就是养虎为患，成就了自己最大的对手“芙蓉王”。
　　“中华香烟”2002年至2004年的年均增长率在16.5%，而与“中华”同价位的蓝色芙蓉王这几年的年均增长率达到了285%，“中华”已经强烈感受到对手急速增长的压力，高档香烟市场容量有限，此消彼长，不进则退，“中华”缓慢增长就是没有增长。此是其一。
　　其二，更为致命的是，按照这种增长速度，三四年后，“芙蓉王”的销量将超过“中华”。
 　这就意味着，几年后，“芙蓉王”将取代“中华”成为中国高档香烟“销量第一品牌”，“中华香烟”无人撼动的“双料第一”格局将可能改变。
　　笔者在营销诊断报告中，一语惊醒梦中人：“别让中华成为第二个茅台”。在中国酒业市场，“茅台”只是国酒的象征和标识，五粮液才是真正的白酒之王，我们别让中华仅仅成为一个标识性品牌，要让中华成为名符其实的王者。
　　失去了“销量/规模第一”的桂冠，如果最终仅仅剩下“国烟地位第一”的桂冠，这个“中国高档香烟之王”的桂冠，是不完整的。
　　“敌人”早已全民皆兵，南征北战。“中华”却还沉浸在君临天下的大国美梦之中，“以不变应万变”，岂不谬哉！
　　我们提醒上烟集团，千万别把“中华”神话：堂堂一个泱泱“大中国”，都曾经败倒在西方列强“尖船利炮”之下，何况一个名叫“中华”的烟草品牌。
　　长期以来，在中国卷烟高端产品市场上，能够对市场呼风唤雨、说一不二的全国性卷烟牌号仅有“中华”一个，为什么短短几年时间，芙蓉王这个小兄弟也敢在中华的头上“动土”？甚至推出比中华价格更高的“钻石芙蓉王”，封住了中华的上走之路？
　　而在中华的主流价位上，芙蓉王、苏烟、红河等对手更是死缠烂打、紧咬不放，导致竟有消费者认为硬中华不够高档了？中华近年在市场上也频频感到对手的压力，日子为什么不如以前好过了？
　　这一切的一切，到底是为什么呢？
　　哈佛商学院克莱顿?M?克里斯滕森在《破坏性技术逐浪之道》中说：“固守核心竞争力与开发新的竞争领域一直是企业成长的最大困惑，每当技术或市场发生了突变，领先的公司就会在所属行业失去领袖群伦的地位，这在商业领域几乎成了不变的规律。”
　　也就是说，领导品牌不一定永远第一，即使是“中华香烟”，也同样如此。
　　中华在第三轮升级中已经丧失了先发制人的宝贵机会。
　　高档香烟市场的升级是从2002年开始的，这一轮升级本该由领导品牌“中华”发起，但是，当02年，各大区域烟草峰起云涌推出高档品牌的时候，中华不为所动；
　　直到04年，各大烟草大鳄纷纷推出超高档品牌对中华形成“泰山压顶”之势的时候，中华还是没有任何动作；
　　至此，在本轮也是最关键的一轮升级中，中华香烟已经丧失了一次宝贵的机会。
　　但是，幸运的是，“中华香烟”作为领袖品牌，它有两次机会。
　　定位大师特劳特说：“假如领导品牌不幸错过了汰旧换新、制订规则的机会，那么作为领导者，它有幸比其他人多一次机会。”
那么，属于“中华”的第二次机会在哪里呢
 四、“中华”品牌的“三个升级”
　　所幸，在高档烟草最后一轮“拐点”出现的时候，“上烟”仍然感到了市场升级的气息，于是在04年推出了“熊猫”，这是一个英明的举动；
　　“熊猫”在客观上从高处保护了“中华”，并且延缓了其他超高档产品对“中华”的挤压，更重要的是，“熊猫”延缓了高档香烟市场品牌格局定型的时间，为“中华”争得了“再打一次升级战”的时间差。
　　因此，抢在整个高档香烟市场格局、品牌格局还未定型之前，主动进行市场升级，是“中华”现存的最大机会。
　　“大乱之后必有大治”，中国高档香烟市场必将迎来一个崭新的阶段。
　　大乱：近几年高档烟的纷纷推出，对“中华”原有市场肯定带来冲击。芙蓉王等全国性对手趁机布局全国划分势力范围，苏烟等区域性高档烟则建立根据地蚕食“中华”份额。这一切，都会导致“中华”的市场份额停步不前甚至缩小，“中华”压力陡增；
　　大治：但是，“中华”要相信，终有一天，竞争会让一些地方高档品牌纷纷倒下，整个高档烟市场必将实现价值回归；因此，在现阶段大乱中，“中华”必须保持快速增长和抵御住芙蓉王等对手的进攻，持续引领市场潮流，到高档烟市场回归时，“中华”才是最大的获益者。
　　“中华香烟”乱中取胜之道就是重新拾起“领袖品牌制订游戏规则的大旗”，主动进行市场升级。
　　那么，“中华”应该从哪些方面来进行市场升级呢？
　　我们给出的策略是“三个升级”：产品升级、品牌升级和品类升级。
　　1、产品升级：再树“中华”价格标杆
　　首先，“中华香烟”存在价格问题：“王者没有王者的价格”。
　　苏烟对“中华”进行价格的正面阻击：价格与硬中华保持一致，直接切割“中华”区域市场的蛋糕；
　　芙蓉王呢？则采取价格差异化策略：主销产品（黄芙蓉王）价格避开“中华”去跑量，形象产品（蓝色芙蓉王）靠近“中华”做形象；顶级产品（钻石芙蓉王）价位甚至远远超过“中华”。
　　这样，竞争对手已经形成了对“中华”价位的“上封下堵中间挤”的态势，最终会压得“中华”动弹不得，束手就擒。
　　以前，提起“中华香烟”，消费者想到的不仅仅是“国烟”，还会想到“价格是最贵的”，那个时候，任何一个人掏出一包“中华香烟”来，都能够在别人面前高人一等，价格即是价值，这正是当初“中华”能够屡创奇迹的根本原因之一。
　　也就是说，价格，在“中华香烟”的品牌建设中，不仅仅是个战术问题，更是战略问题，它是“中华香烟”之所以“高档”的原因，它是消费者心目中的标杆。一旦“中华”失去了价格这一“标杆”，“中华”的地位也就不再复如从前。
　　因此，“中华”的第一个升级策略就是：提价。
　　通过市场调查，我们也发现，消费者对高档香烟的可接受价格范围在26-100元之间，“中华香烟”还有提价的空间
 从战略层面剖析惠普的品牌老化
 惠普正在成为一个反败为胜的品牌案例。
　　自从2002年5月，惠普完成对康柏的并购以来，一度是硅谷领袖的惠普，似乎渐渐淡出人们的视野。突然一下子，惠普又横空出世。
　　2006年第三季度，惠普的PC出货量超过戴尔。2006年年底，惠普的总收入达到917亿美元，超越IBM。2007年第一季度，惠普继续向前猛冲，惠普的营业收入为251亿美元，比上年同期增长11%。
　　最大的变化是品牌价值的变化。根据Interbrand公司“全球最佳品牌榜”提供的数据，2000年，惠普的品牌价值是205.7亿美元。2001年，惠普的品牌价值为179.8亿美元，下降了13%。《商业周刊》对惠普的评价是：“在高端商用计算机上，惠普需要改善其表现以及品牌。”
　　2006年，惠普的品牌价值为204.6亿美元。惠普的品牌正在复苏中，高于戴尔的122.6亿美元的品牌价值，低于IBM的562亿美元的品牌价值。
　　对于惠普品牌的快速复兴，让我们抛弃传统的品牌技术层面的分析，而是从另外一个角度，即从战略的层面来分析一下品牌老化问题。
　　战略品牌管理
　　“战略品牌管理”是营销学者凯勒的观点。在他看来，随着竞争的加剧，不同企业之间相互模仿和借鉴对方成功的做法，市场的同质化趋势日益明显，品牌成为企业引导顾客识别自己并使自己的产品与竞争对手区别开来的重要标志，它是比企业产品更重要和更持久的无形资产，也是企业的核心竞争力所在。
　　事实上，惠普这两年的品牌变革，一个最重要的特点是，惠普不是基于技术层面的变化，而是从战略品牌管理的角度进行变化。
　　要从战略品牌管理的角度进行变革，惠普首先要解决的一个难题是战略定位，即如何选择一个跟竞争对手不同的定位。1999年，惠普CEO卡莉?菲奥莉娜上任，当时的惠普正面临一个定位难题。当时，许多IT大佬都要面对一个战略分水岭，即所谓的后PC时代难题，并由此分为“左派”和“右派”：“左派”认为未来的方向是消费类市场，以惠普为例，它并购了康柏；“右派”认为未来的方向是企业级市场，以IBM为例，它卖掉了自己的PC部门。
　　惠普中国总裁孙振耀对惠普的新战略定位做了这样的描述：“第一，进入21世纪的惠普应该选择什么样的战略定位，当时有很多方向可选，菲奥莉娜决定和康柏合并的时候，惠普选择了IT基础设施的定位，不做应用，不做顾问咨询，等等。第二，企业市场是惠普的传统市场，但是菲奥莉娜确定惠普要拓展个人消费市场，这是一个很重要的决定。”
　　2002年之前，惠普的品牌定位偏向企业级市场，其品牌特性是“技术化”的。2002年惠普合并康柏后，惠普的品牌定位则偏向消费电子市场，其品牌特性是“个性化”的。
　　惠普转身的幅度是相当大的，这一转型完全改变了惠普品牌的传统定位。而惠普之所以能够超越戴尔、IBM，一个重要的战略就是采取了与众不同的定位。相关数据显示，2006年惠普最大的亮点是在个人消费市场，其中，惠普笔记本电脑增长24%，消费类电脑产品增长19%，一体机增长22%，家用照片打印机增长70%，多功能打印机增长160%。
　　因此，从战略品牌管理的角度来看，才能发现惠普品牌的变革之谜。惠普品牌变革的成功，首先就是它有一个清晰而坚定的战略品牌定位，其次才是具体的执行变革。2005年，惠普现任CEO马克?赫德上任时，第一个决策就是不改变费奥瑞纳的战略
 事实上，不少“反败为胜”的品牌变革案例，都是先解决了战略品牌定位难题，而且这个战略定位要很清晰。比如，三星电子的品牌变革就是基于战略定位的，从“模拟时代的跟随者”到“数字时代的领先者”。摩托罗拉的品牌变化也是如此，过去摩托罗拉的战略定位是“技术导向”，当它调整为“设计导向”后，品牌获得了突飞猛进的增长。
　　而不少日渐老化的品牌，或那些变革不成功的品牌，一个重要的原因是，它们没有从战略品牌管理的角度去重新规划品牌定位，或者是定位不清晰，比如福特、柯达，等等。
　　内部文化：从Push到Pull
　　惠普变革案例的另一个启发是，在确定了清晰的战略品牌管理后，另一个至关重要的难题是执行。
　　一个有趣的对比是，在菲奥莉娜时期，她把品牌营销权收回总部，并增加了不少预算大打品牌，似乎反响一般。在赫德时期，他把品牌营销权下放给了三大业务集团，并大力采取“降低成本”策略，惠普的品牌反倒日渐兴旺。
　　一个重要的变化是，赫德建立了更为有效的执行文化。
  　赫德是一个销售高手，这源于他在NCR公司的磨练。NCR创始人帕特森被称为美国销售之父，他撰写的第一本销售手册创造了两家公司，一个是NCR，一个是IBM。帕特森首创的个性化销售、销售训练营、销售指标制度，不仅影响着NCR，而且也是赫德的销售指南。赫德对帕特森理论的核心了如指掌：与其说帕特森是在销售收银机，倒不如说他创造了对交易凭据的需求。
　　为了建立更有效的执行文化，赫德进行了一系列改革：重组组织架构，缩减公司层级，将权力下放，强化业绩导向，等等。
　　相对于品牌投放、投资回报率、广告等硬性因素，品牌执行文化属于软性因素，难以衡量，但却有着极强的杀伤力。
　　在惠普的销售人员看来，惠普最大的变化是销售文化，其核心是：从“技术导向”转身到“市场导向”。
　　这一变化的核心是：从Push(推力)到Pull(拉力)。Push是一种硬性推动的力量，而Pull则是软性的拉动力量，要实现这种拉动，就必须充分引爆来自客户的力量。这种Pull力量在过剩的数字时代，正变得格外重要。
　　文化变革与战略抉择
　　文/北京大学管理案例研究中心副主任 岳川博
　　文化变革的实质，是人们思想观念的一场革命。惠普这场并购革命的完成，需要一种被人们所认同或追随的新思想的牵引。变革文化成功的基础，就是需要用一种对员工更有价值的文化成份来“替代”原有的一些文化成份。在惠普，要想享受“以人为本”文化所带来的价值，要想改变现状，就必须提供更多、更好的价值。从赫德改造惠普文化的过程和结果看，他显然做到了这一点，用消费全景视野和执行变革能力改造惠普以往埋头研发只顾拉车而埋头赶路的“大企业病”。
 一个网游公司项目管理病因分析
 　面对本公司游戏市场运营策略的一再调整，之前所上的BI(商业智能)项目，根本无法满足现在的多样化需求，如果二次开发，成本费会很高，如果就此弃之，又很可惜。
　　BI项目的“病态”
　　空间网络公司的一款大型网络游戏自2006年3月上线后，获得了市场良好的反应，到现在，已经扩展到了6个区域6组服务器。
　　作为公司CIO的李培，深感要保持现在良好形势的压力，于是，在2006年8月份，请示了老总后，决定实施BI(商业智能)项目。
　　之所以准备上BI项目，是因为李培考虑到：网络游戏在初期，需要好的创意、策划、美工、程序等，但是到了一定的阶段后，主要的挑战将会是游戏(角色)的平衡性和玩家的心态，平衡性决定了玩家是否会长期参与游戏。处理不当有可能会失去大量的游戏玩家。
　　李培的想法是：利用BI定期收集游戏中部分玩家的历史数据。把历史数据经过抽取、转换，导入数据仓库。然后进一步导入多维数据库。用BI搭建分析平台。通过网络、游戏厂商或运营商可以随时察看分析结果，从而获得游戏平衡性的统计，监控游戏中的行为，掌握玩家动态，给予游戏的Bug、存在的平衡问题和区域营销策略做分析和调整。
　　李培的这个策划得到老总的大力支持，但让他没想到的是，正是这个项目，日后出现了诸多“病态”。
　　首先，项目策划是在游戏运营初期，但游戏入市后，运营策略一再调整，策划时项目是按某地区服务器去统计玩家的行为，得出分析结果，可实际情况却是，很多玩家都集中在几个热闹的服务器组，地区的界限已经不存在，例如：很多不同地区的玩家都集中在北京、上海等服务器组。
　　这对于针对区域分析并调整营销策略计划的项目模块来说，成了问题。
　　再者，网络游戏市场多变，策略不断调整。起初的全收费模式现在已经改变为免费和收费同时存在的方式。以前的项目策划却没有明细区分，而得到免费和收费玩家的不同行为分析从而调整游戏运营又是至关重要的。
　　还有，最初的项目规划和立项分析，因为重点放在了游戏本身的策略而忽略了其他方面，出现了一些失误。例如：当时公司的业务处理系统并不完善，数据源和数据质量成了问题；没有重视其他部门对BI所需的决策分析系统等。
  　李培为此和项目开发公司联系过，如果进行二次开发，第一，项目费用会增加很多，远超出预算。另外，网游市场不断变化造成运营策略不断调整，以后的再开发怎么办？如果公司增加IT研发力度，不仅是成本问题，开发公司只会把此系统的数据流程告诉你，不会涉及到代码的内容，这为以后的再次开发提高了难度。
　　现在，这个项目问题很多，而且病得不轻，一想到项目目前存在的一系列问题，和未来可能需要实现的模块，李培就头疼。
 如果现在停止这个项目，公司内部增加研发力度重新策划开发，那就等于宣告这个项目以失败告终，但如果继续延用现在的系统，考虑到公司策略的不断调整，“治病”仿佛成了不可能的事情。是该停止还是该继续，这让李培寝食难安。
　　办法总比问题多
　　黄莹
　　企业应该和项目公司充分沟通并且紧密合作来完成这个项目。如果由企业单方来重新策划项目，一是投入成本过大，再就是技术力量未必能够达到专业项目公司的水平。
　　面对案例中的情况，笔者建议BI项目最好能够继续下去。这是因为：首先，实时分析对于网络游戏业务的决策具有极其重要的意义。变化是商场上亘古不变的真理，谁能够最先适应市场的变化谁就是市场的赢家。
　　其次，公司已经具备进行BI系统建设的基础，并且投入了资金和人力。
　　再次，新上系统在实施中遇到问题是很正常的事情，只要能够找到问题的关键点并及时加以调整，系统就能够正常运行并且发挥应有的作用。
　　无法满足运营需求
　　新上的BI系统在实施过程中无法满足企业实际运营决策的需求是案例问题的核心。笔者认为要顺利解决这个问题，则要回答以下三个关键点：项目出现问题的原因是什么？针对这些原因的解决手段是什么？目前由谁来解决这些问题更好？
　　首先，根据案例提供的材料得出，BI系统无法发挥正常的决策支持作用的原因主要有三个方面。
　　第一方面，由于公司内部的业务处理系统不尽完善所导致。因BI的ETL(数据抽取、转换、装载)企业数据库系统很大程度上是建立在如CRM、ERP、OA等公司已有的内部业务处理系统上，因此，这些业务处理系统的成熟度和完善性将很大程度上决定了BI数据的来源及其质量。不解决这个问题，即使BI的规划分析策略再好，也无法给企业提供真实有用的决策信息。
　　第二方面，由于网络游戏市场多变的特点所决定。这主要带来两个影响：网络游戏市场具有多变的特点，使网络游戏公司的运营策略不得不随之不断调整。比如，收费模式由全部收费变成收费和免费相结合，而一般BI系统规划时一个很重要的假设就是公司的业务运作模式，公司策略的多变性这无疑给BI系统提出了较高的扩展性要求；网络游戏玩家的偏好有一定的不确定性，给数据收集和分析模式设定带来困难。
 第三方面，由于BI系统前期调研和规划时，没有充分考虑以上两方面的影响因素并做一些有针对性的设计所导致。
　　借他人之力
　　因此，解决问题需要重点从以下三个方面着手：
　　第一，完善公司内部的业务处理系统，加强公司其他部门分析系统对BI的支持功能，保证数据来源和数据质量。根据笔者的咨询经验，公司内部的业务处理系统出现问题，一个可能是业务处理系统本身设计或者技术方面出现问题，还有就可能是公司本身的业务运作模式和业务管理体系就存在一定问题，导致业务处理系统无法正常运作。因此，应认真分析公司内部的业务运作模式和业务管理体系是否存在问题，并对已有的业务处理系统进行检测和优化。
　　第二，根据需要完善公司的产品，为BI提供必要的数据来源。例如，当玩家的地区信息对决策分析非常重要，而此信息无法从地区服务器上获得时，可以考虑在游戏产品中设置相关的选项标志以获得玩家的地区信息。
　　第三，调整和完善已有的BI系统。网络游戏业务天生具有多变、不稳定的特点，在BI系统的规划时需要充分考虑该游戏业务的分析变量，尽可能地设计和细分维度，以便企业能够比较方便的随时通过调整组合来获取决策信息。此外，BI系统规划还需要充分考虑和企业已有的多种应用系统的兼容问题，否则BI系统就不能发挥出应有效果。
　　基于以上分析，并结合案例中的情况，笔者建议企业应该和项目公司充分沟通并且紧密合作来完成这个项目。如果由企业单方来重新策划项目，一是投入成本过大，不仅已有的投入基本浪费，还需要增加新的投入，再就是技术力量未必能够达到专业项目公司的水平。
　　而如果是由项目公司单方来完成调整，则项目公司无法解决企业内部的业务管理体系问题、业务处理系统问题、产品设计问题等，BI的数据源问题仍无法得到彻底解决，势必无法正常运行。因此，一个比较好的做法是企业和项目公司达成一个长期专业服务协议，双方基于长期利益进行互惠互利的合作。
 丰谷酒业：酒业信息化螃蟹宴
 　中国拥有世界最多的白酒制造企业，全国有三万多家大大小的白酒企业，近二十万个酒类品牌，但这个行业经营水平并不高，2002年年销售额在500万元人民币以上的白酒企业只有1000多家，其中260多家亏损。过去，普遍认为白酒行业利润率高，至少毛利率高，但事实上，经过1998年白酒行业的最高峰后，白酒行业产销量和利润率一直在下滑，白酒行业越来越像化妆品行业，销售费用等成本猛增，一个值得注意的现象是：在赢利的白酒企业中，利润率大多低于10%，白酒行业正在进入微利时代。
　　2001年5月，人称“四川小德隆”的汉龙实业经过一系列眼花?t乱的资本运作后，将绵阳丰谷酒业纳入旗下，丰谷酒业当年便为汉龙实业旗下上市企业金路集团贡献了4000多万元利润。而对这家2002年利润排在川酒前五位的白酒企业，汉龙实业无疑相当看重。
　　如何在竞争激烈的白酒行业杀出一条血路，各地白酒企业的招术可谓五花八门，广告轰炸已经成为家常便饭，买断经营也已屡见不鲜，但白酒企业通过信息化提升管理的却凤毛麟角，而丰谷酒业正全面实施ERP、CRM、HR甚至BI（商业智能），在这一行中无疑是一个极为个别的例子。
　　从OA直到BI的螃蟹宴
　　一直在方正计算机公司担任分公司经理的王旭光可能从未想过自己会担任一家白酒企业的总经理，直到两年前，他被汉龙实业派到了丰谷酒业。
　　“白酒也算是传统的制造业，但这个行业很特别，进入门槛比较低，整个行业从业人员水准也和别的行业有较大的差别，比如它在信息化和一些新的管理技术的应用，都相对滞后。”王旭光意识到这个行业和自己原来熟悉的IT差别巨大。
　　在分析之后，王旭光发现丰谷酒业有两个特点，一个是它的酒的品质很好，口碑很好，这使它在自身销售能力并不强的情况下，也取得了较好的市场反映，比如它在本地市场占有率非常高，二是它的财务状况很好。
　　但不足也很明显，这家企业发展的速度较慢，企业营业额在3亿左右徘徊了五年，很难上台阶。
　　管理层开始寻找一些突破点，白酒行业原来相对粗放的管理方式也的确给管理层提供这样一些突破点，比如采购管理，原来的采购甚至没有专门的部门来做，很多原料的采购是企业领导拍板决定，有些原料甚至是先用再报告，对于IT企业出身，熟悉精细化运作的管理层来说，这样的采购模式无疑是直接的突破点。
经过一年的调整，在销量增加近30%的前提下，企业的采购成本反而下降近一千五百万，如果换成等量销售额，需要1亿多的销售。这些省下来的钱是很直接的，但这种成本节省到了一定程度要想再下降就非常难。
　　管理层遇到另一个问题是企业原来的决策数据太少，连OA系统都还不健全，虽然使用了财务软件，但很多数据需要财务部门手工完成，财务部的马经理每当遇到王旭光要数据时都头痛不已，常常是加班才能应付，差错也时有发生。
　　更迫切的问题是，管理层要加快控制周期。企业原来以月为单位的财务报表已经不够，当出现偏差时，发现时损失已经很大，企业无法接受这种损失，“我们需要准确的、即时性的数据。”王旭光认为，白酒的竞争已经到了需要即时了解企业生产和销售状况的时候。
　　在经历一年多的选型后，丰谷最终选择了金蝶的产品，实施的模块包括从车间管理、采购管理、库存管理直到人力、销售、商业智能等十大系统，这无疑是信息化在全国白酒行业最全面的一次尝试。丰谷酒业的一位经理坦言，这种在白酒企业全面实施信息化的例子几乎没有可供参考的例子。
　　截止8月初，丰谷酒业ERP已经基本完成，财务系统由原来的数据录入型变为数据审核型，核算型会计逐步过渡到管理会计；采购系统也发生了明显变化，实施前的销售计划简单等于采购计划，采购数量、时间随意性大，实施后由批量采购、采购提前期的约束，价格也得到了有效控制。
　　在原来一直困扰企业的库存管理方面，实施前许多数据报表月末方能统计，数据滞后的状况得到了改进，实施后，数据及时生成，管理层对库存现状有了清晰的掌握，逐步按批次管理，减少库存损失，能及时调整库存结构。
　　“酒类行业的工序环节非常杂，有些都没有统一的名称，短时期内，我们的工作量猛增。”丰谷酒业的信息化部门的一位员工希望经过这个痛苦的阶段，信息系统真的对企业的效率有较大的提高。
 信息化能否成为白酒行业竞争利器
　　技术上的障碍解决相对容易，对丰谷的管理层而言，更直接的问题是历史数据太少，除了财务数据外，丰谷原来在生产、库存等方面的准确数据很少，王旭光不得不要求实施顾问们在系统完成后尽量多的补充原来的数据，否则，这个系统只有新数据，对近期内的决策将失去其应有的价值。
　　从长远来看，信息化能否为丰谷酒业带来真正的竞争力也是公司管理层必须面临的问题，这也是信息化在白酒行业要回答的问题。
　　丰谷酒业原来希望在实施信息化后达到两个直接的目标，一是把数据集中起来，从而实现对业务更多的掌控，也提供更多可供分析的数据，二是通过管理工具的引进，将其中蕴含的管理思想运用到业务中，从而提升管理提升。
　　这个两个目标似乎正在通过实施一步步实现，但白酒行业企业的现状也使丰谷不可避免在信息化上遇到一些疑惑的目光。
比如由于酒类企业税收相当高，国内白酒企业大多通过将自己的产品低价卖给自己的销售公司，从而达到合理避税的目的，这就导致白酒企业往往是一套人马，两个班子，这样上ERP很可能碰到数据不真实的大忌。
　　即使数据达到了真实，一般来说，由于毛利比较高，对白酒行业而言，只要酒能卖出去，企业生存的问题就不大，从这个角度出发，一般酒业老总关心的最多的也是销售和市场占有率，通过扩大销量来提升边际效益成为白酒企业老总最核心的工作，而销售的猫腻太多，酒业大面积的上信息化系统在不少白酒业内人士看来是本末倒置的务虚之作。
　　对这些疑惑，丰谷有自己独特的见解。
　　比如白酒行业是一个季节性非常强的行业，每年10月到春节后是旺季，而5月到9月是淡季，传统上产供销之间的计划非常弱，但如果从企业长远利益来看，加强酒业的产供销之间的计划非常必要。
　　又如销售管理，丰谷最初希望找一家公司专门去设计一个针对白酒业的销售管理软件，但做起来很痛苦，销售经理和软件人员都无法接受，因为这是一个整体的东西，局部的解决可能不能充分发挥信息化1加1大于2的效果。
　　酒类企业最主要的成本的确不是直接的制造成本，而是大量的费用成本，比如销售渠道中的各个环节，总经销、各级批发商、超市、酒店，还要有各种奖品促销、广告支持，大量的费用转到厂家，对发展型的酒类企业而言更是如此，每年新增的客户不少，但同时也会有大量客户死亡。丰谷酒业2003年投入在销售上的费用接近亿元，“十分需要CRM来加强客户管理。”
　　此前，酒类企业对客户的管理大多是非常模糊的，比如对经销商而言，两个经销商可能都卖了一千万，但他们卖的品种不一样，其利润可能完全不一样，以前大多笼而统之，但在各家酒类企业越来越注重细分市场的今天，这粗放式的客户管理对经销商和销售人员是不合时宜的，在上了CRM后，销售人员对经销商的管理会细致很多，这对改变产品结构很有帮助。
　　“老牌的大型酒类企业在遗传上，基因上大多是国有的，比如川酒企业多为国有企业，大多还是创业者在领导，信息化的考虑不像丰谷这样的快速成长的企业全面，另一个原因可能是大的企业信息化风险较大。”金蝶的一位顾问分析。
　　而作为去年国内白酒行业增长最快的企业，丰谷因为增长太快，光订单延迟损失便达到2000万。丰谷迫切需要提升内部管理的水准，同时借信息化打造一个对手在短时间内不能模仿的竞争优势。
　　据王旭光估计，一年后，丰谷在信息化上的投资就可以收回，“希望信息化能成为酒类企业竞争的法器之一。”
 生生不息的华为文化
 华为成立于1988年。经过10年的艰苦创业，华为建立了良好的组织体系和技术网络，市场覆盖全国，并延伸到香港、欧洲、中亚。公司现有员工3000余人，其中研究开发人员1200余人。在发展过程中，华为一直坚持以“爱祖国、爱人民、爱公司”为主导的企业文化，发展民族通信产业，连续3年获得深圳市高科技企业综合排序第一，1995年获得中国电子百强第26名。1996年产值达26亿元，1997年已超过50亿元，到1999年已达到120亿元左右。
　　
　　目前，华为在大容量数字交换机、商业网、智能网、用户接入网、SDH光传输、无线接入、图像多媒体通讯、宽带通讯、高频开关电源、监控工程、集成电路等通信领域的相关技术上，形成一系列突破，研制了众多拳头产品。1996年交换机产量达到250万线，1997年达400万线（含出口）。华为的无线通讯、智能网设备和SDH光传输系统正在大批量装备我国的通信网。华为不仅在经济领域取得了巨大发展，而且形成了强有力的企业文化。因为华为人深知，文化资源生生不息，在企业物质资源十分有限的情况下，只有靠文化资源，靠精神和文化的力量，才能战胜困难，获得发展。
一、民族文化、政治文化企业化
　　华为人认为，企业文化离不开民族文化与政治文化，中国的政治文化就是社会主义文化，华为把共产党的最低纲领分解为可操作的标准，来约束和发展企业高中层管理者，以高中层管理者的行为带动全体员工的进步。华为管理层在号召员工向雷锋、焦裕禄学习的同时，又奉行决不让“雷锋”吃亏的原则，坚持以物质文明巩固精神文明，以精神文明促进物质文明来形成千百个“雷锋”成长且源远流长的政策。华为把实现先辈的繁荣梦想，民族的振兴希望，时代的革新精神，作为华为人义不容辞的责任，铸造华为人的品格。坚持宏伟抱负的牵引原则、实事求是的科学原则和艰苦奋斗的工作原则，使政治文化、经济文化、民族文化与企业文化融为一体。
二、双重利益驱动
　　华为人坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双重利益驱动原则。这是因为，没有为国家的个人奉献精神，就会变成自私自利的小人。随着现代高科技的发展，决定了必须坚持集体奋斗不自私的人，才能结成一个团结的集体。同样，没有促成自己体面生活的物质欲望，没有以劳动来实现欲望的理想，就会因循守旧，固步自封，进而滋生懒惰。因此，华为提倡欲望驱动，正派手段，使群体形成蓬勃向上、励精图治的风尚。
三、同甘共苦，荣辱与共
　　团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。成功是集体努力的结果，失败是集体的责任，不将成绩归于个人，也不把失败视为个人的责任，一切都由集体来共担，“官兵”一律同甘苦，除了工作上的差异外，华为人的高层领导不设专车，吃饭、看病一样排队，付同样的费用。在工作和生活中，上下平等，不平等的部分已用工资形式体现了。华为无人享受特权，大家同甘共苦，人人平等，集体奋斗，任何个人的利益都必须服从集体的利益，将个人努力融入集体奋斗之中。自强不息，荣辱与共，胜则举杯同庆，败则拼死相救的团结协作精神，在华为得到了充分体现。
四、“华为基本法”
　　从1996年初开始，公司开展了“华为基本法”的起草活动。“华为基本法”总结、提升了公司成功的管理经验，确定华为二次创业的观念、战略、方针和基本政策，构筑公司未来发展的宏伟架构。华为人依照国际标准建设公司管理系统，不遗余力地进行人力资源的开发与利用，强化内部管理，致力于制度创新，优化公司形象，极力拓展市场，建立具有华为特色的企业文化。
 附录《华为公司基本法》摘要
核心价值观
追求
　　第一条 我们的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、持之以恒的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。
员工
　　第二条 认真负责和管理有效的员工是我们公司最大的财富。新生知识、新生人格、新生个性，坚持团队协作的集体奋斗和决不迁就有功但落后的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。
技术
　　第三条 广泛吸收世界电子信息领域的最新科研成果，虚心向国内外优秀企业学习，独立自主和创造性地发展自己的核心技术和产品系列，用我们卓越的技术和产品自立于世界通信列强之林。
精神
　　第四条 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。企业家精神、创新精神、敬业精神和团结合作精神是我们企业文化的精髓。我们决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报。
利益
　　第五条 我们主张在顾客、员工和合作者之间结成利益共同体，并力图使顾客满意、员工满意和合作者满意。
社会责任
　　第六条 我们以产业报国，以科教兴国为己任，以公司的发展为所在社区做出贡献。为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。
基本目标
顾客
　　第七条 我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和周到的服务满足顾客的最高需求。并以此赢得行业内普遍的赞誉和顾客长期的信赖，确立起稳固的竞争优势。
人力资本
　　第八条 我们强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。具有共同的价值观和各具专长的自律的员工，是公司的人力资本。不断提高员工的精神境界和相互之间的协作技巧，以及不断提高员工独特且精湛的技能、专长与经验，是公司财务资本和其他资源增值的基础。
核心技术
　　第九条 我们的目标是在开放的基础上独立自主地发展具有世界领先水平的通信和信息技术支撑体系。通过吸收世界各国的现代文明，吸收前人、同行和竞争对手的一切优点，依靠有组织的创新，形成不可替代的核心技术专长，持续且有步骤地开发出具有竞争优势和高附加值的新产品。
利润
　　第十条 我们将按照我们的事业可持续成长的要求，设立每个时期的足够高的利润率和利润目标，而不单纯追求利润的最大化。
公司的成长
成长领域
　　第十一条 只有当我们看准了时机和有了新的构想，确信能够在该领域中对顾客做出与众不同的贡献时，才进入新的相关领域。
　　公司进入新的成长领域，应当有利于提升我们的核心技术水平，有利于增强已有的市场地位，有利于共享和吸引更多的资源。顺应技术发展的大趋势，顺应市场变化的大趋势，顺应社会发展的大趋势，就能使我们避免大的风险。
成长的牵引
　　第十二条 机会、技术、产品和人才是公司成长的主要牵引力。这四种力量之间存在着相互作用。机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，并使之落实在公司的高层组织形态上，就会加快公司的成长。
成长速度
　　第十三条 我们追求在一定利润率水平上的成长的最大化。我们必须达到和保持高于行业平均的增长速度和行业中主要竞争对手的增长速度，以增强企业的实力，吸引最优秀的人才，和实现公司各种经营资源的最佳配置。在电子信息产业中，要么成为领先者，要么被淘汰，没有第三条路可走。
成长管理
　　第十四条 我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。因此，高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的紧张、脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效。始终保持造势与务实的协调发展。
　　我们必须为快速成长做好财务上的规划，防止公司在成长过程中陷入财务困境而使成长遭受挫折，财务战略对成长的重要性不亚于技术战略、产品战略和市场战略。
　　我们必须在人才、技术、组织和分配制度等方面，及时地做好规划、开发、储备和改革，使公司获得可持续的发展。
 王老吉:功能性品牌推广的启示
 “怕上火，喝王老吉” 这句广告语，现在恐怕连地球人都知道，茅台酒、中华烟、王老吉甚至成了南方一些地区婚宴的三小件。四年间，王老吉鲸吞海量中国市场，不但使其飙红全国，而且就连两乐这些国际巨头，也因此惴惴不安，开始虎视眈眈，秣马厉兵。在2003至2006四年间，王老吉投入五个亿，累计销售八十亿，产出比高达16倍，品牌价值窜升至22.44亿元，并以4.2亿元成为2007年央视广告的标王。在国产饮料几乎全军覆没的情况下，王老吉却异军突起，一路高歌，创造出国内饮料市场的“红色奇迹”。
　　
    王老吉从03年全国推广以来，无论是红色的罐装，还是降火的功能，以及一路火下来的营销业绩，都与“火”紧密相连。然而，当我们还沉浸在全国江山一片红的时候，“怕上火，喝王老吉”的概念已经在消费者的心目中，悄无声息地演变成了“王老吉等于防上火”，品牌被过早地定性了。带着镣铐跳舞的王老吉，是不是会很沉重呢，是不是会无法伸展手脚呢？
　　 “防上火”不等于王老吉
　　“防上火”是王老吉的产品定位。
　　产品定位主要体现在产品的功能和利益上，既能满足市场需求，又与竞品有所区隔，是产品物质属性层面的，是入市时短期的营销策略。防上火是王老吉凉茶的一个产品功能，一个区别于其它饮料的产品特点，一个能够让自己在同伴中脱颖而出的记忆点，是快速建立自己的市场壁垒和利益区隔的手段，是产品上市的一个营销策略。通过防上火，王老吉快速的撕开市场缺口，在同质化的竞争中赢得一席之地。然而，定位是一把双刃剑，可能伤人，也可能伤已。利剑因为尖锐，所以很狭窄，一旦当市场缺口撕开后，产品就要开始跑马圈地，如果一直定位下去，割伤的不只是产品，还有品牌。
　　“防上火”不是王老吉的品牌定位
　　品牌的形象是建立在产品形象的基础上的，品牌是与消费者的一种情感沟通，而功能是无法承载品牌的。防上火，是一种功能，不是一种情感，因此它无法作为品牌内涵的代言。王老吉凉茶为其品牌淘到了第一桶金，这无疑打下了一个良好的基础，当产品的星星之火燎原之后，品牌的发展就会进入过渡期和发展期，这时需要及时转型，把功能性的产品品牌化。如果仅仅把功能做为品牌的整个内涵，循环往复，日趋单薄的功能，快速老化的形象，不仅会导致资源的无谓浪费，品牌也会快速地没落，最终引火烧身，已经逐步淡出市场的“五谷道场”方便面正在敲响警钟。
　　王老吉在创造了民族饮料销售神话的同时，也带给我们三点关于功能性品牌推广的启示：
  　启示一：功能性产品的品牌不能功能化
　　王老吉的品牌究竟代表什么含义呢，防上火，不行，凉茶当然更不行。因为凉茶是个区域市场的概念，全国推广需要极大的教育成本，各个地区对消暑除热各有各的方式和习惯，可替代性很强。对于消费者而言，只有迎合才不会产生逆反，用钱生砸市场是一种资本行为，也是一种非理性的营销行为。王老吉品牌代表的是健康，是吉祥，而不是功能化的防上火。做为功能性的产品，它的品牌不能功能化的
 为什么呢？第一，当品牌功能化时，定位就会过于狭窄时，无法更好的拓宽市场容量，即使在功能的层面上，品牌的延伸也会步履维艰，况且消费者的共性需求是情感层面的；第二，功能定位会把品牌的形象打薄，容易被消费者熟视无睹，王老吉就是防上火，如此而已，出现了大马拉小车的现象，千辛万苦积淀起的品牌资源被无谓的浪费了；第三，品牌是竞争最好的防火墙。防上火代表的只是一种功能，对手极容易跟进，在竞争上不能建立品牌的壁垒，这对快消品来讲无疑是致命的，第四，如果不能与消费者建立情感的共鸣，防上火是消费者的一个物质需求而已，无法在情感上产生品牌联想，也体现不出品牌的个性，持续消费并形成良好的忠诚度就会变得难上加难。比如红牛从“困了、累了喝红牛”的功能性诉求转向为“我的能量、我的梦想”和“谁能阻挡你”的情感诉求，实现了从第一个阶段产品物质层面向第二个阶段品牌情感层面的跨跃，通过品牌的联想和个性全力增加品牌附加值。
　　启示二：功能性品牌成长要实现三级跳
　　从战略上看，品牌的发展分成三个层面，第一是物质层面，第二是精神层面，第三是文化层面。物质层面是产品功能带给消费者的直接利益，如去火也好，解乏、解累也好，精神层面是品牌带给消费者的消费利益，就是我用这个品牌对我来讲意味着什么，代表着时尚，代表着活力，代表着品味，代表着实力等等，文化层面是一般的产品只能望其项背，无法迄及的。这样的品牌大都是全球的知名品牌，经过多年的积淀和潜心的塑造，形成了人们的消费习惯，进而衍生为一种文化，成为大部分人的共性需求，如可口可乐演绎的是乐观向上，百事可乐传达的是青春活力、万宝路诠释的阳刚，这些品牌的背后对应的都是一种消费文化。
　　从策略上讲，功能性品牌的策略推广要分成三步走：
　　第一步，一母九子，扩大品牌知名度。
　　一个功能性产品在入市时，基本都是单身闯天下的，在有了一定的产品及品牌知名度后，就可以通过单品带动多品上市，通过母品牌带动子品类营销，以此满足消费者求新求变的心理，避免品牌形象的老化。通过开发其它健康品类，从而拓展品牌的健康概念。缕着消费者对已有品牌的头脑印迹，不断引导深挖下去。比如，王老吉入市是以防上火功能切入的，随后就可以开发系列健康类的产品，例如滋养皮肤、益智、提高免疫、抗衰等系列品类。但要注意几点，一是只可以在预防的范畴，不可以进入治疗的领域。功能性食品无论如何也远不如药品，当期望值打得过高时，消费者的失望就会越大，对品牌的长远发展极为不利。比如苗条淑女饮料定位在减肥上，而对于一个饮料来讲，这样强大的功效是无法支撑的，当众多的减肥药对胖女们都束手无策的时候，苗条淑女只能让自己的销售额越来越苗条。二是品类的推出应有轻重缓急，逐步巩固，逐步深入，品牌印象是需要一步步去培养的。这样做，一是可以做市场试水，二是避免资金的过多占用，影响主品的营销，三是避免品牌形象的混乱。一个品牌的子品类多了，不仅节约了品牌传播的成本，而且也满足了消费者求新求变的心理，曝光度的增加还可以巩固品牌在消费者心中的印象。
 第二步，情感融入，培养品牌美誉度。
　　通过母品牌来全面整合子品类，满足消费者示同示异的心理。这一阶段需要将消费者的共性情感与品牌特征进行有机融合，展示品牌的个性。示同代表消费者和许多人在同一个层次上享受该品牌带来的健康生活方式，示异代表消费者走在了流行的前列，与一般的消费方式、层次是不同的。品牌要制造的是流行而并非时尚。时尚总会昙花一现，时尚需求最强的恰恰是年轻一族，而这些人的健康意识淡薄至极，不是真正的目标人群。所以从传播上通过情感沟通的方式，引导一种消费习惯，让功能性产品的品牌成为一种流行，品牌代表的是一种消费的感觉，一种生活的方式，一种情感上的认同，比如王老吉成为现在婚宴上的小三件现象，代表了品牌的个性特征，容易让消费者产生品牌联想。如果王老吉的品牌印象能够由区域性拓展成全国性的概念，品牌的美誉度就会踏上一个新的台阶。
　　第三步，主题营销，提升品牌忠诚度。
  　当品牌的知名度、美誉度积淀足够成熟后，就应该居安思危，不断提升品牌的忠诚度。通过主题营销（文艺、体育、公益活动等）的方式，阐述一种品牌感觉，争取消费者对品牌价值的全面认同。此阶段完全从情感上进行沟通，让品牌的含义扎根人心，并根据各种社会热点进行主题性的推广，从而随着时间的推移逐步向一种文化迈进。
　　启示三：功能性品牌推广的四项原则
　　纵观营销历史，功能性的食品往往容易成为短线产品，塑造品牌需要巨额的资金投入。因此功能性产品在做品牌规划时，要逐步弱化它的功能性，拓展它的健康概念，进一步延伸品牌情感意义上的特征。因此在做品牌推广时必需紧紧围绕品牌的核心价值进行传播。
　　1、 品牌概念贯穿所有品类推广
　　通过母品牌整合所有的子品类，把品牌的含义始终如一的贯穿在品牌推广的各个时期以及子品类的所有传播上。比如通过用标志性的LOGO，代表性的广告语，标志性的画面，全面整合带动所有的品类，达到功能、品牌传播两不误的目的。比如王老吉的广告语可以说“健康 吉祥王老吉”，“健康工厂王老吉”，并把这句广告语贯穿在所有品类的传播推广上。
　　2、 品牌概念不可情景式推广
　　传播表现是实现品牌塑造的一个手段而已，必需围绕品牌的策略规划来进行。情景性消费是指当消费者有该情景的症状时表现出来的需求，困了、累了想到喝红牛，出现上火想到喝王老吉，这极容易让消费者定性王老吉等于防上火，自我身体感觉良好的人群就会游离于品牌之外，既不利于销量的增长，也不便于品牌的提升。从产品的角度看，入市时可以抢占消费者心智空间，迅速锁定目标人群，但从品牌的角度看，无疑是为其套上了一层枷锁，没有伸展手脚的空间了。因此在做单品类的推广时可以通过一些情景进行劝诱，但品牌且不可受此局限。另外，无论是推广手段上还是传播表现上，尽可能围绕品牌的策略进行创新，且不可千篇一律，也不可人云亦云，否则就会浪费资金，延误战机。
 红牛品牌的四大失败
 1995年，红牛登陆中国，成立了红牛维他命饮料有限公司，并获中国卫生部正式批准在中国境内生产与销售。它是国家卫生部在同类产品中批准的第一家海外品牌，亦是卫生部批准的保健食品。时至今日，红牛已在全国设立了30个分公司和代表处，产品行销全国各省、市、自治区，成为功能饮料市场的领军品牌。
    据调查显示，目前中国功能饮料的人均消费量每年仅为0.5公斤，距离全世界人均7公斤的消费量尚有巨大空间，功能饮料的在国内的市场潜力极其巨大。另外，中国的人均GDP已经超出1000美元，消费者的购买能力也已经有了大幅提升。在这种令人乐观的市场形势下，红牛原本可以放手一搏，大有作为。
   
    然而，进入中国10年来，红牛却始终没有像他的名字那样真正地“红”起来，“牛”起来。深入研究，可以发现红牛的营销并不十分成功，某些方面甚至可以归入失败的行列。红牛制造了“功能饮料”的概念，同时也依靠这个概念成就了一个知名品牌，但在某些方面红牛做得明显不够，有些甚至是策略性的。
    1、品牌创新不足
    一个好的产品可以成就一个品牌，通过不断的推陈出新，品牌将会充满活力，生生不息。纵观红牛的产品线，显得过于单一。
    1996年2月，自第一款250ml原味型上市，红牛靠这一款产品红遍全国，也是靠原味型奠定了红牛在中国的基石。可是此后，红牛却没有了后续的产品跟进，这种现象一直持续到2002年的4月。足足6年之后，红牛才又推出两款新品：250ml强化型、180ml浓郁型。红牛在中国的产品结构单一，新品推出缓慢，已是不争的事实。
    在包装上，红牛也很少有调整。据零点调查的一项针对青少年的产品测试的调查数据，青少年群体对品牌本身的敏感性并不强，在大部分产品领域，他们会仅凭产品的外观魅力和诉求特性完成对新产品的购买，这一部分群体几乎占到总样本量的61.1%。
    客观地说，红牛的包装设计是非常有特点的，既有中国特色，又能充分体现产品特点。可是再好的东西一直不变，看多了也会让人麻木的。何况当今社会，变是主导潮流，新、奇、特是人们，尤其是年轻人追求的目标。外观赏心悦目又便于携带，会更刺激人们的购买欲望。可口可乐等公司近些年都适时更新了不少产品包装，添加了不少时尚的元素，惟独红牛“我容依旧”。
    在广告诉求上，红牛一直是在告诉消费者，红牛饮料有什么作用，诸如解乏、解困等，同时强调功能饮料与碳酸饮料的区别，并没能很准确地将红牛饮料的品质内涵及其所代表的生活方式传递给消费者。
    功能饮料的“功能”特性既是特色又是限制，毕竟它的基础诉求是饮料而非保健品，甚至国际上目前对红牛的功能效用也没有明确定论。
    从最初的水饮料发展到功能饮料这一代，饮料的基本功能已经日趋弱化，甚至口味和成分的差异化也日渐缩小。红牛作为一种高档次的饮料，不能只卖产品，更要卖一种生活理念，以避免功能饮料受制于“功能”，一定程度上弱化受众对其具体保健效用的关注，使得“功能”更大意义上只作为初始卖点，也避免营养学家或医学专业人士对其效果的吹毛求疵。
    2、产品备受争议
    作为入口的食品，饮料的安全性一直备受大众关注，而关于红牛功能饮料安全性的争议也由来已久。
 红牛配方有三大类，已在罐侧明示，一是B族维生素，二是人体必需的氨基酸，三是咖啡因。由于不能确定咖啡因的含量，红牛的功能性遭遇营养专家的质疑，也被各国政府列为监视的对象。在欧洲市场，尽管还没有证据表明饮用红牛将对健康不利，但法国、丹麦和挪威只允许它在药房出售。而希腊官方则提醒消费者不要在剧烈运动后喝，更不要将它与酒类饮品混合饮用。
    各国对于红牛饮料的咖啡因含量都非常关注，比如澳大利亚和新西兰的食品标准委员会召开联合会议，要求红牛等功能饮料在产品包装上注明，该产品为高咖啡因含量产品，还明确提出了功能饮料的咖啡因含量标准，即每250毫升饮料中咖啡因含量不能超过80毫克。
    中国对红牛饮料中的咖啡因含量也订出明确标准，在可乐型饮料中，允许添加的咖啡因含量为150PPM（浓度单位百万份中的含量），而红牛的添加量为200PPM以上。尽管红牛的咖啡因属超范围、超量使用，但是被卫生部特批。
    最初红牛的罐体上印有“孕妇儿童不宜饮用”，尽管只是一行小字，可对红牛的销售却影响深远，但令人费解的是，红牛并没有就此向消费者做详尽的解释，片面的给消费者造成了一种误解，以为饮料中含有激素之类对身体不利的成分。
    同样的原因，使得红牛在团购上优势尽失。在开发团购业务时，红牛总会遇到这样的尴尬，消费者第一要顾虑的是家庭，而红牛“孕妇儿童不宜饮用”，消费者不能保证家里的儿童完全不碰红牛饮料，因此可能放弃大量购买的意愿。这也是“红牛”步入家庭消费的主要障碍。
    据媒体报道，2001年，瑞典政府部门怀疑3名死亡的瑞典人中有两个是在喝过掺酒的红牛饮料后死亡的，而另一人是在繁重工作后连喝数罐，之后因肾衰竭死亡。
    2004年1月，欧盟做出一项裁定，法国将禁止能量饮料红牛在法国境内销售，这使得红牛饮料的生产商和销售商非常不满。而禁售红牛的原因是红牛的饮料中含有过多的咖啡因，经常饮用会导致高血压和心脏病。
    据了解，中国曾多次检查出进口的红牛存在咖啡因超标的问题。比如海南检验检疫局曾经发现进口红牛饮料无中文标签，咖啡因含量超过中国标准，而且没有取得中国标签审核证书，国家质检总局立刻组织对各个地方的红牛饮料做检查，是否有非正规渠道进入内地的进口红牛。而广西也发现过咖啡因超标的进口红牛。
    针对进口红牛事件，红牛中国公司表示，其饮料是严格按照国家法律、法规标准要求进行生产的。红牛是一个世界品牌，在中国注册登记的中国红牛维他命饮料有限公司仅在中国生产、销售标注中文的红牛饮料。中国境内出现的无中文标识的红牛饮料是通过走私途径进入中国市场的，这些饮料几乎全部未经合法检疫检验。这些红牛饮料不是中国红牛维他命饮料有限公司的产品。
    红牛中国公司的声明显然难以消除大众的疑虑。按照红牛的说法，是不是意味着“中国公司的产品没有安全问题，而其他国家红牛的产品可能有安全问题”呢？作为一个跨国公司，“一荣俱荣、一损俱损”的局面往往难以避免，这样声明的结果只会是欲盖弥彰。
    简单地想一想，何为走私红牛，何为国产红牛，一般的消费者谁会去认真分辨？大家只知道是红牛饮料出了问题。因此，在媒体报道之后，消费者对红牛产品的健康问题打上了一连串问号，红牛功能饮料让消费者既想接受又带有怀疑心理，其市场拓展受到了一定程度的影响。
 3、赞助与传播脱节
    一个品牌要想不被消费者忘记，持续、有针对性的宣传是少不了的。红牛知道自己的目标市场在哪里，也积极向这个目标市场做了大量传播，可是效果却差强人意。
    在对外宣传上，红牛做了很多文章。红牛每年投入大量费用赞助体育运动，推行体育营销，这与红牛的产品特征及其企业文化具有相关性，是应该肯定的。这些运动大都是青少年和一些白领阶层比较关注的，比如篮球，赛车。比赛本身也非常适合红牛产品形象。
    然而红牛却并没有抓住机会，在媒体方面进行大范围跟进，把其所做的努力放大呈现给消费者，以扩大影响，使红牛品牌在这些活动中得到最广泛的宣传。所以，除了比赛现场的参与者以及少量的消费者，大多数人还是不清楚红牛的这些动作。
    一个企业参加某次赞助活动，为的是把赞助活动的商业价值最大化。通过赛事等赞助，让更多的人了解这个品牌，进而喜爱上品牌，并且使消费者的指名购买率上升。因此在赞助活动开始之前，企业就要把整个活动中可以充分利用的宣传途径做好规划。
    一般来说，赞助与后续宣传的费用比例要达到1：6以上，也就是说，赞助1000万，应该围绕这一赞助投入的宣传费用在6000万以上，才能有效地传播。如果没有一个周密的整体传播计划，赞助的商业价值便不可能最大化，甚至可能事倍功半。
    由于没有系统的传播计划，没有让赞助活动环环相扣，使赞助效应不断放大，达到商业化的宣传目的，红牛这么多年花了不少冤枉钱。红牛所做的一些赞助活动如若不看它的内部期刊，外人很难得知。
    例如，2002年大鹏越野公开赛、2002年中国武术散打王争霸赛，这些活动中，作为赞助方的红牛都没有进行有效的深入宣传；在中国申奥的关键时刻，红牛专程包机去莫斯科为中国代表团助威，行动可谓不小，可红牛同样没有抓住时机，把自己“亮”出来。
    4、高端策略错失市场
    在产品价格方面，红牛也有应该值得反思的地方。红牛给自己树立了一个贵族形象，但是却陷入了“阳春白雪，曲高和寡”的尴尬境地。
    红牛在踏入中国市场之初就给自己定位为中高收入消费群体，主要从事高密集度的体力或脑力劳动者，这些人群比较容易疲劳，而“红牛的功能性”正是提神醒脑，补充体力。
    1996年到1999年，红牛的终端零售指导价是7元/罐，相比其他饮品而言，的确是饮料中的贵族。在包装上，红牛也体现出它的高档次，由于红牛酸性较强，所以其包装采用马蹄铁材质。在当时，能够饮用红牛确实是一种身份的象征。
 但红牛在中国发展9年，一直比较缓慢。作为饮料产品，红牛的定价显然存在失误，如果红牛的产品定位不是饮料而是保健品，其价位或许能被消费者接受，可在大众心目中，红牛就是一种饮料，红牛也是这么宣传的。据调查，人们对饮料普遍能接受的价格为2～4元，想想看，连可口可乐、百事可乐这样世界一流的饮料品牌，都只卖2-3元，红牛凭什么卖6元以上，显然远远高于一般消费者对于饮料的心理价位。
    红牛仅有的几种产品都是高价格饮料，一直没有把产品做到中低端市场，因而一直难以上量。中国市场是一个较特殊的市场，13亿人口中大部分还只有普通消费能力，放弃大众市场等于放弃了中国绝大部分市场。价格大众化的功能饮料“脉动”上市成功，并且销售直逼老大地位，就很好地说明了这一点。
    在一定程度上限制了它在中国市场的大作为。1995年进入中国，应该说红牛获得了一个良好的市场发展机会，作为一个国际性的强势饮料品牌，拥有成熟的产品、成熟的市场运营经验和成熟的品牌优势，红牛在当时的市场上几乎没有对手，诺大的一块蛋糕红牛没有大口吞食，却选择了细嚼慢咽。
    红牛多年来对功能饮料市场的启蒙给后来者创造了机会和条件，而自己却固守在高端一块小小的地方，大有被后来者挤出场外的架势。如果红牛采用副品牌策略，既不降低红牛的高端形象，又可以补充低端市场，不失为一种市场拓宽的思路。
   现在，红牛的价位已经呈现明显下降趋势，每罐的终端零售价已从1998年的7元降到了现在的5-5.5元。尽管如此，红牛的产品定价相比其他饮品，仍处在较高的水平，其市场增长一直较为缓慢。据了解，红牛的销量排名依次是华南、华东、华北、中原、西北、东北，可以看出红牛的销量与中国的地区经济状况紧密相连，随着地区经济水平的差异，红牛的销量也呈相应的变化曲线
    尽管目前红牛在国内已占据功能饮料大部分的市场份额，但为此付出了不菲的代价。据悉，进入中国的第一年，红牛就付出了2亿多人民币的市场费用，而此后每年的广告投入则为1亿多元人民币，至今红牛总共在中国市场砸入了近10亿元人民币，基本上都是在为培育市场所付出的启蒙费用。然而如此巨大的投入却并没有让功能饮料这个新市场全面成熟起来，连红牛自身都还是一个区域性的品牌，红牛50%的销售收入来自广东市场。
    诚然，作为功能饮料的先驱者和领导者，红牛在中国市场的销售额连年呈增长趋势。在国内饮料高端产品中有着非常高的品牌知名度，也拥有了较稳定的消费群体。但它的发展脚步却一直比较缓慢，随着其他品牌功能饮料的崛起，红牛在功能饮料领域的地位受到严峻挑战。
    2003年乐百氏推出功能饮料“脉动”，市场销售形势出人意料，当年销售额即窜升到几个亿。进入2007年，中国功能饮料市场是群雄逐鹿，狼烟四起，许多知名企业都使出浑身解数，推广新产品：“脉动”、“尖叫”、“他+她-” 、“劲跑”、“激活”“王老吉”等悉数登场，无论是名字、包装还是宣传都让消费者眼花缭乱，应接不暇。许多新产品的市场影响和销量已直逼在中国耕耘10年之久的红牛，在未来的市场中，红牛还能继续领跑吗？
 影视明星的个人品牌是怎样炼成的?
 中小企业的发展到了一定的阶段，经过品牌塑造成为地方或者全国知名品牌，就成了中小企业必须考虑的问题了。盲目的毫无品牌塑造计划的进行单纯的广告投放，可以说是大部分的中小企业进行品牌塑造和建设的唯一手段，而结果依然是自己的品牌在市场上默默无闻。如何进行品牌塑造，如何打造知名品牌，如今的“影视明星”（品牌）成名历程，给企业提供了一个很好的品牌塑造借鉴方式； 仔细分析一下影视明星成名的历程，从默默无闻到崭露头角再到名声赫赫，整个过程就是一个企业建立品牌成为名牌的轨迹。
　　
    一、 品牌形象定位
　　影视明星在由初道之始向明星发展的过程中，首先是考虑的是个人形象定位，就是要精心考虑要在未来的影迷圈中首先要塑造一个什么样的形象，塑造正面形象还是反面形象，成为喜剧明星还是单纯的悲剧角色路线，塑造成熟稳健还是时尚活泼，成为多元化的实力派还是青春少年的偶像明星。成龙代表着铮铮硬汉，周星弛代表着喜剧之王，刘德华让人想起了稳健、成熟、多面，清晰明确的个人形象定位，让影迷对他们塑造的角色痴迷留恋，才拥有了一批忠诚拥戴的FANS。作为企业来说，要想进行品牌塑造，首要的一步就是进行品牌形象定位，就是要明确要把自己的品牌在目标消费者心目中塑造成一个什么样的形象，想到海尔首先想到的是服务，想到索尼首先想到的是技术领先，想到家乐福首先想到的是物美价廉，这就是明确清晰的品牌形象定位，品牌形象定位是品牌塑造的前提和品牌规划的目标，没有清晰的品牌形象定位，那么你的品牌就不可能在消费者的心智中占有一席之地，消费者不知道你的品牌还谈什么让消费者选择购买呢。缺乏明确的品牌形象定位是大多数中小企业品牌塑造的最根本原因。
　　二、品牌形象塑造的内容
　　有了清晰明确的品牌形象定位，企业就可以考虑如何围绕定位进行品牌形象塑造了。品牌形象塑造包括三个方面：即品牌的知名度、美誉度和忠诚度。品牌知名度就是通过品牌的传播实现消费者对自己品牌的认知；品牌美誉度就是让消费者对自己品牌产生良好的联想和赞美；品牌忠诚度就是自己的品牌拥有了一批死心塌地的忠诚的消费者。企业在进行品牌形象塑造实现品牌知名度、美誉度、忠诚度提升的时候，最有利的武器就是借鉴影视明星包装推广的利器----广告、公关、炒作，而广告、公关、炒作可以说是打造影视明星成功最主要的手段。影视明星犹如企业的品牌，广告就是影视明星的影视作品，公关就是影视明星要频繁的参加一些慈善或者捐助活动等，炒作就是影视明星要善于制造绯闻。品牌塑造就是对广告、公关、炒作的灵活运用。
    三、 品牌知名度
　　影视明星在出道开始，为了提高知名度，关键是拍出好的影视作品。影迷对影视明星的认知，就是从明星们的影视作品开始的。为了扩大自己观众中的印象，这时候的影视明星往往争取大量的出镜机会。影视明星的出镜犹如企业品牌传播初期的广告宣传，要想让消费者知道你的品牌，必须投放一定数量的广告，为什么大量的有实力的企业纷纷拥向中央电视台，因为这是最好的出镜机会，表演好了，全国人民就都知道了。要想提高品牌知名度，必须进行广告宣传，但并不是一说到广告就想到中央电视台，具体的广告策略还要根据企业的现状和营销策略来确定，作为发展中的中小企业，如果没有足够的实力傲视全国市场，建议还是暂做小池塘里的大鱼，立足与区域市场，做区域市场的名牌，在区域市场考虑如何提升品牌知名度，考虑广告宣传方式，考虑利用什么样的媒体。影视明星知道多出镜多拍作品可以增加观众了解的机会，作为企业，也不能只考虑单纯的电视台一个影视作品，报纸、车体、门头、条幅等众多的媒体都是企业让自己品牌亮相的机会。企业要学会各种广告媒体的整合运用，从而在更广的范围内提升品牌知名度。
 　制造绯闻是影视明星提升知名度的另一个捷径，比如某演员爆出的“性交易”黑幕，揭露演艺圈的潜规则，立即吸引了全国人民的眼球；要想出名，最直接的办法就是多制造并且是争取频繁制造绯闻，这成了目前影视公司推出新人最常用的宣传方式，每个新人推出时，难免不了这样那样的话题，无论绯闻是好是坏，反正让全国人民都知道就达到目的了。影视圈的绯闻犹如企业进行的炒作，炒作是企业提升自己知名度最快的捷径，没有炒作的话题可以制造话题，炒作的最高境界就是无中生有。空调界的奥克斯凭着“白皮书”“一分钱卖空调”出足了风头；农夫山泉凭借“天然水与纯净水之争”也让自己赚足了眼球；五谷道场在行业扔下的“非油炸“的炸弹也在显示了威力；海尔的软文新闻炒作也是尽人皆知。炒作运用好了，可以达到四两搏千斤的效果。炒作的话题争取是消费者所关注的，甚至能引起争议的，如果企业实在想不出什么好的炒作办法，可以借助外脑，和营销策划公司合作。 
　　四、 品牌美誉度
　　企业品牌有了一定的知名度还不够，毕竟现在知名的品牌也太多了，如何让消费者对自己的品牌产生更好的印象呢，品牌美誉度的拉升是企业到了这个阶段必须考虑的问题了。在广告宣传的维护下，提升品牌美誉度最好的手段就是公关。为什么影视明星在具备了一定的知名度后便忙着参加慈善事业，参加公益演出等，就是为了给观众留下一个良好的印象，让观众更喜欢自己，从而可以慢慢建立自己的影迷圈。明星们参加各种的慈善事业等公益活动，就是为了提升自己的美誉度而采取的公关活动。广告是言，公关就是行动，消费者喜欢的是言行一致的品牌。公关是一种回报社会的行动，不一定局限于慈善、赞助这样的活动，针对消费者关注的社会现象或者社会活动，都是企业公关宣传自己品牌的良好机会。至于什么时候，用什么样的方式采取公关活动，那就看企业如何把握了。
　　五、 品牌忠诚度
　　一谈到影视明星，大家可以立即在心目中有了自己喜欢的人物，说到他的时候简直是眉飞色舞，保存有他的各种作品、有他的照片、有收集的他的所有新闻，有的影迷因为听说了明星要结婚甚至自杀（不提倡这样的极端忠诚），都喜欢到这份上了—这就是忠诚度；明星在成名之后为什么仍然忙着拍作品，忙着参加慈善活动，有时候还要爆出一点“绯闻”，就是为了让自己的影迷更拥护自己，让自己的影迷更忠诚于自己。企业品牌忠诚度就是让企业的品牌拥有了一批铁杆FANS，在消费者产生消费需求的时候首先想到的是我的品牌。如何打造企业的品牌忠诚度呢，那就是象影视明星一样要进行广告、公关的不断的持续整合运用，就是在品牌美誉度的基础上“火上浇油“，适当的时候再制造一点正面”绯闻”。　　
　　在经历了产品、价格、服务、技术、概念的市场竞争阶段之后，整合品牌的竞争是必然的趋势，而企业要想建立自己的品牌竞争优势必须进行品牌塑造。品牌塑造是一个系统的工程，必须要有一定的规划，要与企业的营销策略相结合，广告、公关、炒作可以说是品牌塑造最有利的武器，作为发展中的中小企业的品牌竞争，现在大多处在需要品牌知名度提升的阶段，就要认真考虑如何通过低成本的广告、公关或者炒作来让自己异军突起了。
 李宁物流善打“组合拳”
 海尔物流的分拨时间是5天，国际著名品牌耐克在中国的物流分拨时间是7天，而李宁公司物流分拨时间只要4天半就够了，李宁公司物流绩效的优秀可见一斑。李宁的物流策略在物流运输服务上、仓储配送上、物流信息化上都擅长组合拳。
　　科学选择
　　在挑选物流公司时，李宁公司在国内的很多货主企业总是相信大型物流公司的情况下，不找最大的物流公司，只找最适合的。
　　1、招标选择最合适的承运商
　　李宁公司选择的物流服务商都是一些中等规模的物流公司或是运输公司。公司认识到，大的物流公司有可能有更大的客户，如果自己在行业里排第二，那么肯定会有更大的客户排在前面，其受重视程度肯定要比自己大。有了这种新的思考之后，李宁转变思路，开始选择一些中等规模的物流运输公司作合作伙伴。李宁的货物开始倍受重视，物流公司在服务上尽心尽力，李宁公司在物流承运合同中加上一条：无论什么情况，李宁公司的货物首先发。
　　李宁公司在招标选择承运商时，非常重视招标的流程合理，注重能够真正控制住招标的过程。
　　2、加强对承运商动态管理
　　在选定承运商之后，李宁公司还非常重视对承运商的动态管理，连续进行对承运商的绩效考核、末位淘汰与追踪控制。
　　李宁公司的承运商和物流代理公司都必须接受严格的绩效考核。公司共有5个考核指标，分别是：准时提货率、及时正点率、货损货差率、服务态度以及完美回单率。针对专线承运商，李宁物流部会亲自监控每一个指标的完成，而对于代理公司，则作整体考评。
　　所有物流承运商都要把他们的信息管理系统与李宁公司物流部进行对接，及时反馈运输监控信息。他们必须每天报报表，包括货单号、提货时间、发货时间、在途时间、长途运输中不同地点的报告和事故分析原因。与此同时，李宁公司物流部有运输追踪部专门负责电话追踪经销商、专卖店，把自己得到的信息与承运商反馈数据统一做一个文件，形成承运商在一个月的编程。
　　参照这些编程，李宁公司每个月都会给承运商打分，每个季度集中一次，把数据报表向承运商公布，针对其不足，限期整改。依靠这种严格的末位淘汰制度，承运商的服务水平不断提高，现在与李宁公司合作的承运商不仅有招标入围的，还有曾经被淘汰后又提高自身水平再次得到李宁认可的。而李宁公司的货物运输在业内也受到广泛的赞许，赢得了广大经销商的信赖：只要货款到账，货物就一定会安全正点送到。
　　整合储运
　　李宁公司在全国共有两个一级配送中心，一个位于北京五里店，总面积25000平方米，负责长江以北地区；另一个在广东三水，面积总共12000平方米，负责长江以南地区。全国共13个分公司，各自下辖的仓库是二、三级配送中心。集中起来，李宁公司的仓储面积共有50000平方米左右。
  　为了集中网络优势促销售，李宁公司一边把全国13个分公司的物流储运部整合起来，设物流中心进行统一管理，一边推行按销售地入仓的做法。产品出厂后直接送到相应销售地的配送中心，然后通过分拣，分销出去，而不再走以前的通过生产地的仓库，再入配送中心的路线。
　　这种新做法试行一年，已经达到了三个目标：
　　1、在广东生产的，一部分发北京，一部分到三水，分拨距离短、速度快。
　　2、由于减少了运送环节，不仅成本降低了，在接到订单后，货物在36小时可到达所有的门店，对当地的销售反应非常及时。
　　3、整车运输的成本小于零散车的成本，按销售地点入仓所耗费的运力实际上等同于做批发的车辆运力。大部分里程都是长途干线运输，整车价格比小批量送到门店的成本要低很多。
　　改造仓储
　　减少库存要在保证安全库存量的前提下，配送中心必须有一定的储存量。现阶段门对门的配送还不能完全实现，不能要求经销商和专卖店担负起仓储的责任。若是在中心城市一二类街区设销售点，不允许再增设大面积仓储。此外，城市对交通运输的管制，也使大型车辆在特定时间内不能直接配送到门店。
　　因此，李宁在可控范围内压缩时间和库存，以即时生产、没有原料库、成品库成为目标，在反思了整个物流过程的各个指标之后，李宁公司发现货物捡配时间还比不上第三方物流公司。其中原因主要是由于李宁牌产品在国内市场上推出新品频率很高，现在已有2万种不同款式、色码的服装、鞋、帽、便装、套服等。在货物捡配时，要首先分清产品大类，然后根据不同的款式、色码上架；而且配送中心既做批发又做零售，选配货物要不断拆箱，这些都给货物捡配带来了难度。
　　因此，李宁投入巨资改造了仓库，并且非常注重细节。比如为了选择合适的货架，相关人员几乎考察了所有的货架类型。他们先对货品进行了EIQ（属性分析），然后请来五家货架厂家，根据货品属性做出不同的方案，前后修改了一个月，不同的货架在仓库里按照不同的发货需求和货品属性依次排开。
　　为加速物流运转，李宁公司继续上马新的信息系统，以实现三个目标：加快物流分拨和配送速度，降低成本；分拣准确性更高，从交订单到货物出库的时间将大幅度压缩；进一步节省仓储面积、增加库容，不再租更大的仓库，现有的改造基础已经可以满足需求；以后的运输控制也依靠信息系统电子化的手段来完成。
 私营企业成长，战略制胜
 　成长上限是彼得?圣吉在《五项修炼》中提出的一系统基模，它告诉人们的是：事物的成长是由于某种因素的推动和影响，使其逐渐发展壮大，但这种发展是有限度的，当它发展到一定程度时，总有其它因素限制或抑制事物的成长，使其成长逐步减缓，甚至停止。企业成长无不是一个超越成长上限的过程。根据伊查克?麦迪思的生命周期理论，一个企业的生命周期分为两个阶段，即成长阶段和老化阶段。在企业发展过程中不可避免地受到各种因素的抑制，使企业掉进舍本逐末系统中，有的企业能够克服困境继续更深层的发展，而有的则无法跳出固定思维模式的限制，克服不了抑制成长因素而老化衰退。这里暂且不提企业的老化阶段，企业能否顺利过渡成长阶段的各个时期，即孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期还是未知，如果各个发展时期前后都衔接不起来，谈何持续发展，又有什么老化可言呢，这势必造成企业早衰早亡。许多私营企业，在婴儿期会由于现金短缺，夭折在温暖的摇篮中；在学步期由于创业家陷阱或家族陷阱使企业被扼杀于成长中；在青春期由于开拓型的人员离去，使企业失掉人才支柱，或创业者的壮志未能完全实现也会导致企业发展滞缓，企业没有发展到鼎盛期就早已销声匿迹。
 
　　对于我国的私营企业，为什么很难成为长跑健将，主要原因是私营企业的战略受限，如我国第一代民营企业家因为抓住了改革开放“摸着石头过河”所带来的历史机遇和市场的空缺，迅速积累起庞大的财富，获得了成功。但是他们错误地把历史性的机遇当作了无限的商机，被早期的胜利冲昏了头脑，在内外部环境发生了重大变化的时候仍然继续他们早期资本原始积累阶段的思维定势和操作惯性，没有相应地改变其发展的战略，最终导致了众多民营企业的纷纷衰落。战略性的失误是私营企业短命的根源所在。综观我国私营企业的发展历程，跑得越快、爬得越高的企业，其结果往往是摔得越重、痛得越深。如巨人集团、飞龙集团、三株集团等企业，其创业发展之迅速让人敬佩，但由于没有制定长远的战略目标，盲目地追求高速度、多元化经营，而又缺乏现代资本的技术，很少下功夫思考自己的发展战略，改善内部管理模式，发展速度过快，以至于企业掌握不了发展方向，导致企业失控，最终是昙花一现，以失败而告终。
　　从短跑冠军到长跑健将，需要的是适应与创新，要在变幻风云，激烈竞争和严峻挑战的经营环境中求得长期生存和不断发展，就必须站在战略的角度审视企业的发展前途，制定明确的企业长远战略目标，加强对经营环境的研究分析，以未来的环境变化趋势作为决策的基础，这样才能正确地确立企业发展方向，选择企业合适的经营领域或产品市场领域，从而更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性，促进企业发展壮大。如在企业创建初期及成长过程，通常采用一业为主的集中化成长战略，把有限的资源专注于某一特定的消费者、产品生产线、地域市场等，重点发展某一行业或产品，增加其主要业务的销售，提高市场占有率，建立企业的市场优势地位和超过竞争对手的优势，为企业的成长打下坚实的基础；企业进入成长阶段，随着企业的快速成长，可采取一体化的成长战略，通过前向一体化、后向一体化、双向一体化的纵向一体化战略和横向一体化战略，充分利用企业自身在产品生产、技术、市场等各方面的优势，沿着产品生产经营链条向纵向和横向不断地扩大业务经营的深度和广度来扩大经营规模，提高企业收入和利润水平，使企业发展壮大；当企业进入成熟阶段后，则可以采取多元化战略，通过相关多元化发展战略和非相关的多元化发展战略，在现有产品和业务的基础上增加新的产品和服务。另外，企业还可以实施成本领先战略，积极降低经验成本，紧缩成本开支和控制间接费用以及降低各种研究与开发、服务、销售、广告等成本，形成规模效益和经验效益，使企业在整个竞争环境中占据成本优势；差异化战略，使企业的产品或服务区别于其它竞争对手，生产出与众不同的产品或服务，在产品设计或商标形象、产品技术、顾客服务、销售分配渠道上形成差别化竞争优势。同时，企业可以采用不同的战略或战略组合去适应不同的环境，为企业指引发展的方向，增强企业的发展实力，促进企业的发展。企业战略是企业成长的灵魂，而这个灵魂的精髓之处就是战略目标的灵活性和可控性。
　　企业战略目标的确立是一个动态的过程，要随时间、环境的变化而不断地改善，才能进一步增强战略的灵活性和可控性，始终保持企业战略的指导性。战略的实施过程存在较长的时间滞延，在不同的时期，企业所采取的战略会随内外部环境的变迁而导致战略模糊，模棱两可。企业自身环境的变化，由于各种不确定因素的影响，如领导人或领导班子的更换，经营方针的改变，筹资融资的限制等，都会导致企业战略的瘫痪；外部环境的制约，主要包括政治环境、经济环境、社会环境和人文环境制约，都将会使企业不能适应外部环境而遏制企业的发展；时间上的变迁，也将降低企业战略目标的指导性。一成不变的企业战略没有跟随环境的变化而变化，受环境因素的抑制，战略目标的灵活性和可控性降低，不能有效地指导企业的发展，使企业的成长偏离战略目标，或企业的规模扩张超出成长各阶段的承受能力，必然阻碍企业的成长，使企业发展减缓衰退，这就是我国私营企业失败率高，自然淘汰率高的根本原因。
　　总之，私营企业要健康成长，发展是硬道理，战略是关键。在企业总体战略目标指导下，企业的每个成长时期都应制定与其外部环境相适应的一系列子战略目标，并与总体战略相一致，企业才能有步骤、有计划、有规律的发展。同时在战略实施过程中，加强对外部环境的敏感性，在调节环路中，要时刻关注环境因素的变化，不断调整和完善企业的战略，加强对企业战略的管理，增强企业战略的灵活性和可控性，摆脱各种抑制企业成长的因素，推动企业进入新的一轮增强环路，促进企业纵深发展。
 麦当劳：汉堡包的流水线
 很多企业常以优质的售后服务标榜自己的产品，殊不知无意间会引起消费者对产品质量的隐约怀疑。产品本身的优良品质才是顾客需求的根本因素。当顾客享受着麦当劳的喷香“巨无霸”的好味道时，其实背后隐藏着从播种、加工到制作最后递送至顾客手中的流水线般的全面控制服务。
　　以薯条为例：当竞争对手已经长驱直入，麦当劳却还在为选择哪里作为中国的土豆产地而孜孜不倦地做着试验。美国土豆在中国的水土不服，使得麦当劳耗费了几年的时间选择在中国的土豆种植地。培育出符合麦当劳标准的大小合适、糖分、淀粉含量适中的土豆并不是一件简单的任务，必须保证适宜的气候和土壤条件。
　　有了合乎标准的土豆，只是第一步，符合标准的薯条要经过精细的加工过程，每一步都有严格的标准。筛选土豆大小、蒸汽去皮、切割、冷冻装箱、最后炸制。而七分钟的保质时间标准意味着：在此期间没有卖出去就要扔掉。
　　夹在汉堡中的牛肉饼从选料到烹制经历了标准的过程：阿訇念经（穆斯林的传统，杀牛前的一种仪式）、电击、脱皮、切割去骨、煎制。于是我们看到在电视广告中，大小始终如一、色泽相同的四块牛肉饼。但很少有人知道，每块牛肉饼的脂肪含量也是近似的，控制在18％～20％之间。
　　最近一直在忙碌“世界杯巨无霸”促销活动的上海麦当劳餐厅督导姚丽在管理的几家门店来回奔波。麦当劳对食品的质量要求很严，只要某家店的某一批次原料有任何问题，总部会将所有店的原料回收销毁。有问题的设备也是如此。
　　既然名为快餐，就要客人快速地得到食品，同时快速地享受食品。高效的服务效率便是其生存之本。在这一点上，无论是规则、流程还是设计的设备及工具，无不体现着麦当劳的用心良苦。
　　当你踏入任何一家麦当劳餐厅店，就立即进入了麦当劳高效率的服务体系中。在餐厅里，麦当劳给服务员的反应时间是60秒。接待的服务员负责为你记录点膳、收银和提供食品，三种任务由一人完成，消除了中间信息传递环节，极大地提高了服务效率。
　　在就餐高峰，顾客排队等候人数较多时，我们常常会听到某个空闲柜台服务生会向在其他收银台前排队的顾客大声说：“先生女士，请到这边来”，如果排队人数更多时，便会看到有服务人员来到身边给顾客预点食品。当该顾客到达收银台前时，直接将点菜单提供给收银员即可，这一方式的运用目标无疑还是：快。
　　不仅节省自己的时间，麦当劳还巧妙地降低顾客点餐的时间。麦当劳的菜谱通常都设计得很简单，一般只有几类食品，每类按数量品种大概分成2～3种规格，节约了顾客选择的时间。同时服务生还会推荐“套餐”，或推荐其他一些食品以协助顾客尽快决策，缩短点餐的时间。同时麦当劳有严格的规定，对一个顾客只推荐一次，从而也相应降低了推销的色彩。
　　“谢谢，收您××元，找您××元。”当我们在麦当劳点餐时，你是否注意到服务生的这种“唱收”方式，唱得清楚明白可以有效地能消除、减少收银过程中出现的纠纷。避免因此引发的对正常服务流程的干扰。在这个过程中，麦当劳的收银机也功不可没，不仅结算速度快，以所点食品为按键不但减少了服务生心算时间，更将所点食品快速地反映给服务生和顾客，一目了然。
　　比起其他快餐店，麦当劳的取食速度是相当快的。这是因为麦当劳还会根据餐馆位置及当天的日期，参考以往餐厅不同时段的供应量，制定当天不同时段的顾客购买量和购买品种。进而将每小时细分为几个时间段，针对不同的时间段的需求情况，提前做好下一个时间段所需要的数量。同时，规定员工在拿取食品时都应该带小跑。服务高效率甚至在设备上也有所体现，如：饮料设备提供多个饮料出口，只需按一下按钮，就能保证定量的饮料流入杯中，服务生不需要特别看管，可以在“这段时间”拿取别的食品。从内到外、从软到硬，麦当劳的一系列举措保证顾客点餐后30秒左右就能拿到所点的食品。
 股市火了，企业也“火”了！
 股市自05年从1000点下正式启动以来，到今天逼近了3600点。06年一批老股民纷纷解套、一批新股民尝到了甜头。到了07年初，更有大批新股民纷纷入市。股价、指数也都很长脸，一路飙升，抄底的、跟进的、追高的，持股市值都已经翻番，机构的、券商的、基金的收益也颇为丰厚。
 
　　尤其是07年春节之后，各地券商更是展开了新的一轮开户宣传攻势，加上赚钱股民的口碑传播，基本上发展到了“全民炒股”的状态。北京、深圳、上海等各主要城市的券商，面向潜在股民上门进行开户服务或开通了服务直通车，开户股民足不出户，券商、银行服务到家，股民新开户的数量出现了空前的增长。
　　在一些公司里面，尤其是非生产型的、不必值机的、不涉及生产及人身安全的岗位上的多数普通员工，也纷纷把银行里或多或少的存款取出投入股市。甚至于还有些部门经理，一方面为了不阻挡员工炒股、另一方面为了不耽误工作，干脆部门经理代替下属员工看盘关注行情，并声明：“只要大家把工作做好，我就能有更多时间看盘，大家的收益就都好。”这可谓是上下级博弈出来的一个共赢结果。
　　在一些学校，很多学生开通了手机即时行情，一边听课，一边留心行情走势，行情尽收方寸之内，买卖只在弹指之间。07年上演的春天的故事，就是从城市到乡村，从学生到老人，从普通员工到高管层，几乎都在炒股。还有一些供应商、做贸易的，干脆停下手中的生意，把钱投入都股市，因为目前的炒股收益率，远高过常规项目的投资利润，且兑现极为方便，可谓随时随地。
　　中国股市真可谓“火了”。
　　可是，在这个“火了”的背后，还有一个“火”了。这就是企业的投资人“火”了，这个火，是企业投资人、经营者急得发“火”了。
　　07年春节后，很多企业的经营推广行为，市场反应都是十分麻木，与往年相比，目标客户表现得不够积极。很多企业最初还没有明白过来，这一切都究竟是怎么回事？以为是因为开两会，人们的心里都等待新政的出台；还有些移民城市，以为是因为节后的工慌和员工返岗时间滞后而导致的市场反应迟钝。
　　从07年春节后到目前的两个多月的时间内，全国各地企业一致反应今年的形势莫名其妙，往年能够行得通的市场手段，今年突然失灵；换了几种手段，尝试加大促销投入，市场反应仍然不灵。最近还有一个传言说，今年1季度全国企业业绩普遍下滑，尤其是一些非生产型的流通企业或服务型企业的业绩下滑十分明显，并预期2季度业绩滑坡更大。
　　原因很简单：“现在只要手中有钱，买什么都不如买股票划算”。很多人都是因为春节后股市行情好，放弃了原有的消费采购计划，后悔06年买了车的，后悔买了等离子的，后悔买了高档手机的，都大有人在。从人性的心理角度出发，常人赚钱的急切心理，永远强过花钱消费的心理。所以，企业日常工作，市场流通销售，被这种新兴的大众投资偏好给冷落在了一边。
　　这种现象和担心并非史无先例，记得2002年韩国世界杯足球赛期间，中韩时差甚微，很多人白天看球，多数岗位员工，尤其是男性员工普遍存在无心工作现象，大众的关注焦点也不再工作上，一些服务型的企业因此被迫关门。2003年初的非典，又关掉了一批企业。
 再看看今天的全民炒股、全员炒股，无论是上班的、上学的，几乎都是心不在焉。
　　最近一段时间，很多企业外派员工任务，执行任务的员工多数都是公私兼顾，办完公事去看看股票，或者看完股票在办公事的情况随处可见。还有更严重的情况，现在已经开始流传，开始在各个企业之间形成“互动学习”的态势，“下午3点钟之前很多公司不会客”，因为大家都在看行情。
　　公司股东老板未必知道实情，很多不炒股的老板只是知道最近营运效率很低，却很难找出真正的原因，派出公干任务时，员工一句话：那家公司要我们3点后再去；约见他人来公司谈业务，员工一句话：他说下午3点后过来。
　　3点钟的时间对于一个企业而言，正常工作时间也就还剩下2、3个小时，已经去掉了一大半。炒股在员工层面是不公开的秘密，大家无需商量，在每天收市之后就公开地谈论这个秘密，领导一进门就会默契地转移话题。
　　07股市的涨势，已经具备了转移大众关注焦点的特征和条件，必然对企业正常经营产生不可估量的负面影响。稍稍有点积蓄的人，只需要投入2-5万块钱，半个月下来的收益，就可能超过当月的工资，谁还有心工作、听课呢？如果，这仅仅是个别现象，对企业也无关痛痒；如果演化发展成为全民行为，再加上高效的口碑传播，赚钱股民的示范作用，全员处于心不在焉的状态，遭殃的是不是企业呢？如果07年的企业歉收，那总体经济形势该如何演化呢？
　　一些企业董事会、投资人看懂了员工心不在焉的状态，也是非常无奈。虽然可以通过加强管理、严明工作纪律、加大对工作时间炒股的员工的处罚。但是，只扫了门前雪是毫无用处的，这只能规范自己企业的员工，却管不着其他企业的员工，更管不了炒股的潜在客户啊。
　　一些企业主这才意识到，目前的状态不是个企业问题，是一个大众偏好和关注点的转移，导致的一种普遍的经济问题和社会问题。大多数企业投资人，虽然看到员工炒股急得冒了“火”了，但这“火”也不知道该冲谁来发。
　　无奈！面对这种客观现象及规律，面对公民的新偏好，面对被股市转移了的注意力，除了无奈，还能有什么呢？
 没有广告，市场能否高歌猛进
 没有广告，市场能否高歌猛进？
 
    凉茶
    一个毫未被重视的小产品市场
    老中医
    一个毫无广告支持的全新品牌
    却以独特的营销模式创造着市场奇迹
    一个促销、一个展台、一个终端
    日销售量超过 200包
    济南市场月回款达 40多万
    差异定位，小产品力求做成大市场
    老中医产品是与老百姓生活息息相关的健康产品，分为中药茶与进补堂系列，系列产品质量高、价位较低，但部分进入的市场销售比较沉默，在没有强大广告支持的情况下，走什么样的路线，以什么样的形象呈现在消费者的面前，才能易于消费者接受，产品的定位将是该产品进行市场推广的前提！
    从老中医产品的功效层面来分析：老中医的产品首先不是解决疑难大病的特效药物，是一种茶，但与传统茶形成明显区隔的是其独特成分而拥有的独特功效，既可以解决人们日常生活中的小毛病象上火、感冒后期症状，又起到了部分贵重保健药品象免疫力调节、降糖降脂、瘦身美容等功效！产品卖相好！
    好的产品，走传统茶的路线，在同质化严重的激烈竞争中，明显无法差异化入市，走保健品的路线，新概念的引导需要广大的广告投入与引导教育，风险系数大！在两者之间如何选择定位？我们在思索：一个兼具中药成分的健康茶，为何不将其定位于功能性的快速消费品呢？走大众路线！巨大的市场空间！
    从目前保健品的行业环境来看：保健品行业历经风波，已经陷入了信任的危机！没有强有力的广告支撑，市场很难启动 !目前随各种媒介费用的上涨、营销费用的上升，注定产品价格必定上扬，消费者接受的难度系数将较大！投入产出比例将不利于企业地运作，没有必要在“大市场里做小产品”！
    从目前消费者的消费状况来看：随着人们生活水平的提高，更多的消费者在满足自身基本需求的前提下开始追求健康，但更多的消费者的可支配收入受到一定的限制，更多的消费群体属于工薪阶层，满足大部分消费群体的要求，以质量赢得信赖与好感，将是新品牌茁壮成长的基础！不如 “小产品作大市场”！
    结合“老中医”极具亲和力与号召力的品牌名称，更贴近与普通老百姓的生活，更有传统的中国文化底蕴，更易于老百姓信赖与传播！将老中医系列产品定位为“人人用得着、人人用的起、处处买的到”功能性快速消费品，更符合产品的功效与市场需求，达到品牌内涵与目标消费群体的有效吻合，删除强大的广告投入环节，以适合的模式、适合的价格运作，同时降低市场运作带来的风险，规避保健品与传统茶的激烈竞争，在巨大的市场空间中寻求突破，将老中医打造成国内保健茶中的龙头品牌。
    创新营销，锁定最适合的营销模式
    营销在中国从 1979年开始，历经 25年的历程，中国的企业在学习、摸索、创新中向前发展，曾涌现了“三株”“太阳神”的营销神话，也出现了“秦池”“巨人”的营销悲剧，但更多的企业在创新中茁壮成长、在与国际接轨，“海尔”“联想”，创新将是企业竞争力的源泉，将成为企业不可复制的核心竞争力。
 老中医作为一个全新的品牌，在没有广告支持的情况下，如何快速入市、提升销量、传播品牌？将成为老中医营销推广策略的关键所在！也将成为吸引经销商的魅力所在！在全国代理合同签订后，针对老中医品牌产品的市场定位，如何去面对众多地目标消费群体，让消费者了解并达成销售，大多数的消费者希望在那里能买得到产品，营销模式的确立成为讨论的焦点！
    渠道创新：实际实操，寻找最适合的！
    结合市场的营销环境、消费群体的消费特点、结合众多产品的营销实战经验，对于老中医产品，是走类似保健品的药店，还是走快速消费品的卖场，那一种为主，那一种为辅，我们基本确立了三个不同的渠道来尝试推广老中医：从社区推广上了解消费者对老中医产品的态度与接受程度；从药店渠道尝试产品适合的操作模式；从卖场、超市来衡量产品的增长空间。
    1 、社区推广：了解消费者，找准突破口
    首先选择了济南市场两个比较大的社区，每组三人、三张便携桌，每个种 10包样品。当晚，每个小组反馈信息，反映我们的产品在活动地点摆开后，独特的包装很吸引消费者的眼球，几乎每个路过的人都要拿起产品问上几句，同时对排毒养颜和下火王目标率更高，同时在了解产品的功效后， 80％的消费者会问，产品在药店有没有卖？接下来的一周，我们调换了不同类型的社区进行尝试，反馈的信息基本一致，多数的消费者会问“药店有没有卖”，完全没有广告支持的新品牌，没有知名度，但每天都有 20多包的销售达成，从而证明了我们的产品定位是正确的，产品在广大消费者中有着广阔的市场需求，并且这种功能性的快速流通产品的渠道突破口应是“药店”。
    2 、药店推广：尝试推广，调整寻最佳
    商机不等人，迅速在关系较好的黄金药店终端将货铺下去，但情况并不是想象的那么简单，因为产品系列较多、需要的产品陈列空间、陈列面较大，但因没有强大的广告做支撑，虽然与药店有着良好的关系，但产品还是被药店冷落在货架的角落，连续几天销售不理想。关系较好的店老板建议，如此做行不通，必须提高产品价格，利用广告通路！但我们相信自己的判断：不不是消费者不喜欢老中医，而是老中医没有被注意到，社区推广的试验证明只要消费者能看到，就会有足够的魅力去吸引消费者。目前出现的问题是：我们的产品没有进入消费者的视线、没有提供一个让消费者的理由，一定要让黄金陈列位，一定要有一流的促销推广。
    我们随即进行了终端硬件建设差异化、软件建设效率化，并与药店进行了沟通，同时得之济南一重点连锁药店即将开业！同时也将成为产品展示的最佳时机，在其 7天的开业活动中，我们组织的 5个展台成为最大的亮点，平均日销售 50多包！对于一点广告支持都没有的新产品，没有任何优惠措施，得到了广大消费者的认可！促销人员情绪高涨，同时其它药店主任对产品的看法也纷纷改变，要求在他们店摆放展台，给予最好的黄金终端！老中医的销售正是拉开帷幕！
    接下来一个多月的时间，各药店销售也凸现高潮！基本每个店的终端日销售全部在 30合以上，好的黄金店日销售达到 50包，同时促销人员反映购买改产品的回头客增多，基本站每天销售的 60％以上，我们及时对老消费者展开买五送一活动，以提高顾客的单次购买量，掀起销售的高潮！周六周日，大连锁药店的日销量突破 200包！
    3 、超市推广：新的环境，迎来新潜力
    在完成常规药店渠道的推广时，我们希望能为产品的推广寻找增值得突破点！在各大药店销售进入正常销售轨道的同时，济南大型购物广场的进场工作也顺利完成！在正式进场前，我们曾在此购物广场做了试销，试销活动当日突破 300包！进场后，积极与综合部进行了活动的协调，克隆试销活动，为正常的销售起势、营造良好的销售氛围！销售活动迅速展开，同时带来销量的突破！ 182包、 210包……。超市卖场的热销，再一次证明了产品的品质，再一次验证了没有广告支持的产品通过有效的营销模式依然能够赢得市场！
 4 、渠道策略：先大后小，以点带动面
    对于任何一个产品的推广，让经销商必须看到的是产品的前景，在没有广告支持的情况下，如何先盈利后扩张，渠道模式的确立至关重要！根据前期市场的操作，制定了先大后小，不是指渠道的大小，而是指利润的大小，首先进入产生利润最快的渠道，后作产生利润最慢地渠道，逐步滚动扩张！
    首批进入的渠道终端必须评估渠道的费用和可能达成的销售额，是否满足在两个月内盈利！根据实际操作的数据显示，如果一个渠道的帐期不超过两个月，药店渠道的日客流量不低于 300人，日销售额不低于 150000元，超市或卖场的日客流量不低于 2000人，健康产品的日销售不低于 6000元，那么该渠道将是要首批进入的可盈利终端！
    通过主要进入终端的影响，老中医将引起其它渠道的关注，随着其终端效应与口碑传播，渠道的扩张将使现款率大大提升，同时有利于其他辅助渠道的开发，逐步滚动进入老中医的销售提升阶段！再逐步完善服务营销，提升消费者的忠诚度，逐步密布网点，完全进入快速流通的销售正常轨道！
    终端创新：软硬结合，寻找最实效的 !
    1 、硬终端：以差异化脱颖而出
    终端作为产品的出海口，硬终端的建设要形象化，突出产品的品牌形象；终端的建设要差异化，建立与其它产品的区隔，让产品更有效进入消费视野；终端的建设要拦截化，更有利于缩短与消费者的距离，有利于促销人员的跟进讲解，实现有效销售；如何在众多产品陈列的药店中脱颖而出，要冲击力强，率先进入消费者的视野，必须拥有差异化的硬终端形象。如何“三化”合一，更好的体现“老中医”的内涵魅力！ POP、展架各个厂家都在做，终端中已无明显得差异化，“老中医”本身有着极高的传统内涵与亲和力，古代的老中医就诊问医，为何不设计一种古色古香的竹子诊所形状呢？随即找到装饰公司进行了展台设计制作，同时再进行关于海报、展架、酬宾信息纸的配合，使老中医的终端形象更加丰满，更加抢眼，更吸引消费者的关注！
    2 、软终端：加强培训提升重实效
    促销人员作为实现销售的最终一环，作为终端的软件支撑部分，素质至关重要！无数次的市场证明，聘一个月多 100元的促销员带来的将是多于 1000元的销售额！在展台制作及市场推广的期间，我们重点做的工作就是找好的促销人员、强化培训、优胜劣汰，不断调整。为了加快市场推广的节奏，我们与店里协调，我们的促销全部按照临时促销办理，不进入货区，将较大的工作主动权留给自己，减少店内管理的干涉，便于管理与专心投入工作。
    对于促销人员，态度、信心至关重要！态度决定行为，行为决定结果！对于促销人员首先借助极具弹性的薪酬构成诱惑力与驱动力，同时对进行产品知识、相关知识、沟通技能的强化培训，模拟演练，层层筛选，提升素质！重点演练促销人员的讲解能力、销售能力，对于进入药店的消费者、一定要主动出击，尽可能接触并向消费者讲解，对于感兴趣的消费者有效拦截，积极引导，达成销售。对于存在问题的终端，及时发现问题，解决问题，亲自示范，并肩战斗，增强促销人员的自信心与实战能力！实施证明，正是促销人员的努力赢来了市场的提升
 孙虹钢：博客是网站的掘墓人
 博客是传播个人品牌的工具，但最初并不是这样。博客是怎么一步步变成了传播个人品牌的工具？华声在线日的副总裁孙虹钢告诉《成功营销》记者，博客从开始的时候是网络日志的形式，那时候自己写博客，别人并看不见，因为需要密码；一段时间后，博客衍生成私人日志放在网上公开，网站组织和建议别人来看，这就是博客秀。比如说芙蓉姐姐，虽然她不承认主动推广自己的动机，但是她把自己的东西放在网上让别人看和评，这就有秀的成分存在；博客发展到第三个阶段后就是推广，不但写、储存，还形成了多个博客的现象，这时候的博客就成为传播个人品牌的工具。
　　从博客三个阶段的演变过程里，我们可以看出博客与传统媒体有很大的差异，没有固定时间段，也没有非此不可的强制性，博客是即时性的、平等性的、草根性的东西。
　　但是因为网民在上面可以匿名参与，博客一定程度上成了情绪的发泄渠道。当本来就是吐吐口水，谈一谈开心事的地方，变成了在现实生活中情绪的宣泄，如果平时用嘴骂不出来的各种恶毒词汇都可以在博客中写出来，博客的环境就需要人来管管了。比如说，在潘石屹的新浪博客就曾经出现过骂得非常有水平、非常痛快、非常酣畅淋漓的匿名评语。
　　孙虹钢现在提出“净化博客”的口号，这是为什么呢？孙虹钢告诉《成功营销》记者，以前他经常在博客中国发文章，但是现在已经去得比较少了，就是因为里面出现了木子美、流氓燕之类的博客。另外，孙虹钢的网易博客出现乱发激情信息的情况。在孙虹钢看来，博客的自主性给很多人带来了困惑，有些网友的博客成了不健康的场所。因此，孙虹钢提倡博客应该有一个净化的环境，并且应该施行实名制。
　　实名制也是孙虹钢所在华声在线首先提出的一个概念—精英实名博客。通过审批，网友的博客圈子就成为了不是任何人都能进来的乱糟糟的场所，博客圈就净化起来。
　　那么，孙虹钢怎么看待博客的未来？
　　第一、博客肯定会受到监管的，就是实施实名制。这是人对自己社会角色负责的一个表现。
　　第二、当博客越来越多的时候，就会有种技术实现网友对个人网络门户的需求。每个人在互联网上所留下的信息都可以“抓”过来，不管网友在论坛里的、还是他的N个博客、别人对网友的评价、各种资讯里面留下的痕迹，网站可以通过技术进行最终的聚合。这就是介于新浪和百度搜索之间的一种网络形态。
　　第三、这些基于博客兴起的门户网站可能面临危机，因为网站就是做二次销售，就是靠卖广告赚钱，当这些博客作者有了个人网络门户的时候，博客的商业价值就出现了，同时对博客网站造成冲击—摆脱网站并分散博客门户网站的广告资源。因此，个人网络门户就是这些拥有博客的大型门户网站的掘墓人，这些博客网站未必能真正从博客中得到好处。
　　可见，表面上平平常常的博客带来了不少的风波，同时也给原本就风云诡谲的网络世界的未来增添了更多的不可知因素。现在，已经有提案提出要规范博客和播客这些网络形态，这可以在一定程度上给博客的发展限定一定的道路，但网络的无限发展可能是这些具体的行为规范所无法确知的，无法指导的。当然，这个一诞生就引发颇多关注和争议的博客也成了营销人、媒体人和传播人的新宠，相信博客也将在以后的网络发展中占据越来越大的地位，吸引越来越多的眼球。
 会说三句话就能干好营销
 一直以来，不少业务新手通过网络和电话找到我，希望我传授所谓的业务经验.有时候我讲解半天，对方也没明白所以然，一方面我在检讨自己说的不够精练，另外一方面我又怪对方领悟能力太慢，这样的事情多了以后我也在反省，怎么样才能让每一个人都把营销做好？
　　反思多次以后，我发觉其实我不需要讲太多，也不需要对方领悟太多，只要能说话，哪怕就会3句话，照样可以把营销做好.因为市场上的营销手段和技巧太多，但不管是哪种，核心问题只有3个，其余的话可以说，也可以不说，其余的话都是这3句话的补充。
　　第一句：这是我们产品或我们需要XXX产品。（即介绍自己的目的）
　　第二句：我XXXX价格可以交易。（说出自己能承受的价格）
　　第三句：这是我们的联系方式，欢迎联系（把自己的卡片和联系方式留给对方）
　　说完这三句就可以走人了，如果对方对你的产品和服务有兴趣，邀请你继续交谈，后面的话就需要自己把握了，.（如果自己实在是能力有限，可以让他自己和公司里的人谈，一般来说这个单公司还会算你的）
　　对于不同的产品买或卖，都可以套这3句话，我把这种营销方式叫甩手式营销，这种营销特别适合刚入行的新手和入行很久的老手.这样的营销最大的优点就是快速，直接.可以在最短的时间判断客户有没有诚意，对于有诚意而且懂行的客户这招最灵。
　　当然如何判断客户有没有诚意可以从他的眼神来看，至于如何看，还请大家自己揣摩.有必要告诉大家的是，无论谈什么话题目光都不要离开客户的面部，这是礼貌也是观察人的最好角度。
　　用这套的抓客户到底行不行？可能有人觉得这和大街上见人就发传单没什么两样，老实说确实如此，但如果这样的传单发到需要的客户手里，那赢来的就是定单，当然我不希望大家都去这样发，而是要发到自己认为的潜在客户群手里。
　　对于我这种甩手式营销到底管不管用，我也和几个长期从事营销工作的几个前辈探讨过，，他们也认为其实真正懂行的客户不需要你介绍太多，因为他们知道自己需要什么，假如他们不需要你的服务和产品，哪怕你和他聊再久也是空谈.这也就是为什么人们觉得没怎么联系过的客户反而有单下，联系很久的一些客户却不下单的真正原因。
　　对于那些能说会道的营销人员，客户们也见多了，那些夸夸其谈的招数对客户来说早就腻味了，办实事，说实话，说真话，是新时代营销人员应该谨记的.时间不一定都是金钱，但是对每一个人来说，都不想把它浪费在不相干的事情上.我们的客户也是如此。
　　对于有些人问我，性格内向的人能不能做业务？我坦然的回答，只要敢和客户讲话，就可以干业务.对于那些不敢在客户面前说话的年轻业务员，我就无能为力了，因为虽然我是告诉大家说3句话就可以做好营销，但不等于只说这3句，因为前3句话是关键，后面的话在需要的时候还是要说的，前3句话是前提，后面的话虽然是补充，但也必须要在需要补充的时候能补充完美。
　　做营销不难，难的是如何发现真正的潜在客户.说三句话就能把业务做好不是神话，是在好几个人的经验上总结出来的，朋友如果有可能你也可以试试我这个：甩手式营销。
 网上晒工资透出啥心理
 “你挣多少钱？”这样的直白问题，在现实生活中确实很难问出口，如果询问身边的人，大多会回答得很含糊。但在网络上，很多人都会很爽快地把自己的详细收入公布出来，这被网民形象地称为“晒工资”。2007年2月1日，本报关注《岁末网上流行“晒工资”》，指出网上“晒工资”之所以流行是因为满足了人的偷窥心。无论出于哪种心理，在现实生活中有些人通过“晒工资”暴露出了失落或怨恨心理。
　　●现状：网上“晒工资”很火爆
　　每月发工资条，很多部门的领导或会计会把同事们的工资条悄悄塞进他们各自的抽屉里，或者亲自递给本人。“工资保密，避免攀比”是发放工资条的重要原则。不过，近期“工资条”开始高调出现在网络中各大论坛和博客上。越来越多的人把自己的工资条贴在网上供大家比较参考，这一举动被网友们称为“晒工资”。春节临近，网上“晒工资”、“晒年终奖”成了白领中点击率较高的流行词汇之一。
　　朋友小可在郑州的一家媒体当记者，浏览一些网友的收入后，感慨地说：“不如回家当个普通电力职工。
　　”于是小可也在网上“晒”出了自己还不到2000元的工资。
　　由于晒者日众，访者、评者如潮，很多网站开始对“工资条”做整理，国有企业工资条、教育培训类工资条、国家机关工资条、独资企业工资条……可谓五花八门，应有尽有。近日中国青年报社会调查中心实施的一项调查（2769人参加）显示，44％的受访者注意到了网上“晒工资”一事。
　　●专家：四种心理使“晒工资”火爆
　　为什么“晒工资”会这么流行？郑州福斯特咨询公司国家级心理咨询师彭熠分析，网上“晒工资”火爆背后隐藏着四种心理。首先，人有天然的好奇心，好奇心是促使网络“晒工资”火爆的原因之一。在现实生活中，工资收入往往是一个人的隐私，很少有人会真实地告诉别人自己的收入。而在网络上，由于没有什么顾虑，很多网友就把自己的工资报出来，而且数字比较真实，能满足人们的好奇心。
其次，每到年末，不少人在新的一年会有新的职业打算，是“跳槽”的高潮期，通过“晒工资”可以了解一些真实的业内行情，为跳槽做好准备。
　　再次，不排除一些人有炫耀心理，收入比较高，在和低收入人的比较中获得心理满足。
　　最后，个人评估心理。可以借此了解自己付出的劳动和收入是否成正比。
　　●提醒：“晒工资”一定要摆正自己的心态
　　不仅如此，不少网友还在工资条后面附上了每月的支出和感想。“我是一个乡镇的小学教师，我的工资：月薪900元+补助100元每月+津贴奖金200元每月=1200元。幸亏我还没有结婚，只要养活我一个人，要不就惨了！”一位女网友感慨。
　　“看完别人的收入，心理有点失衡！”记者的QQ好友“白衣书生”说。
　　“在了解别人收入后，一些人会产生一些消极心理，比如说，会对自己的能力进行否定，失落感增强，或心理不平衡，会对单位不满或对收入过高的人产生怨恨心理，变得偏执、仇富，影响自己的心情，甚至做出过激行为。”彭熠说，“要学会及时调节心情，不能因为自己收入水平较低就牢骚满腹，要乐观地看待自己的收入。”
　　彭熠提醒：由于各地的收入和消费都不一样，因此在“晒工资”的过程中要全方位衡量。
 娃哈哈：会哭的孩子可人疼
 　最近，曾一度被视为外资合作中掌握主动权代表的娃哈哈也遭遇并购门，与达能频频见招，宗庆后更是亲自上阵直指达能政府公关、垄断野心。由于亲自参与了苏泊尔反并购案的具体公关操作，撇开达能与娃哈哈之间并购的是非曲直、细枝末节，我的观点是，利益面前，娃哈哈，会哭可人疼；达能，活用政治牌。　
　　1、站在经营者角度，并购，无他，唯利益尔！商业是商业，利益是利益，道德是道德，爱国是爱国，民族是民族。所以，并购就是商业，就是利益。外资就是法郎、美元，没有贴着道德标签，没有说自己是共产主义战士。从这个角度来看，所谓达能的合同陷阱、强购，等都是商业操作，“陷阱”、“强制”等都是一些特定语境下设置的各种标签，对宗庆后、娃哈哈获得舆情支持则大大有好处，会哭才可人疼，这个娃哈哈本来就是道中高手；达能则有点委屈。会哭也是一种商业操作，唯利益尔。
　　2、站在政治角度来看，并购的最大价值在于是可以交换的棋子。每次，咱们元首出访都是百亿大单，牛大了；在咱老百姓来看就是见面礼。这见面礼可不是白拿的，什么一个中国立场、什么市场经济地位，什么解除军售禁令，哪个都是国家政治利益核心之所在。
　　所以，象并购这样的经济问题，对政治家来说，最大的价值就是可以拿来交换的。原先，施罗德在任，咱中国在欧洲左有法国，右有德国，解除军售禁令动静那是闹得相当大；默克尔上来，先去美国报到，弄得希拉克左右为难，独木难支。去年，苏泊尔反并购案正热闹的时候，希拉克访华，老兔崽子、老醉和爱仕达的陈总很紧张，怕并购一事被当给希拉克的作见面礼。不过还好，没有送。不过，SEB还是频频通过使馆官员的政府力量频频向中国政府部门施加影响。这本事，达能不会比SEB含糊。
　　为什么宗庆后对达能通过法政府活动施加压力很生气？因为老人家怕自己苦心经营的娃哈哈成为个交换的棋子，一旦如此，哭都没出找地去，至少国内不成。毕竟，政治是经济最集中的体现，达能总是打最高体现的主意，宗庆后能不急吗?
　　3、站在政府管理部门的角度，商务部可能也在关注娃哈哈事件引起的又一个垄断问题，苏泊尔并购案反垄断老问题重提。法国SEB并购苏泊尔、达能强购娃哈哈，又是法国资本、又是法国幻影斩首行动、又是反垄断，商务部的官员不会参与，但会极端关注，毕竟这是自己的一半的饭碗——娃哈哈也提出反垄断问题，这个外资的进入的闸门该卡多紧，确实需要商务部有关部门细心考量。毕竟，去年政协委员李德水委员引发的“外资并购的斩首行动”大讨论，最终让吴仪副总理在厦门会议上在“利用外资”前面加上了“积极有效”的四字要求。
　　反垄断，这道闸门，从前几乎是一马平川，没遮没栏，形同虚设，以致于苏泊尔并购案件的当事人苏增福当这个审查纯属摆设，还没有下文就明目张胆对外宣布“已通过商务部的反垄断听证”。
　　时下，垄断问题被娃哈哈又拿出来当牌打，那商务部就要自己琢磨，总被人拿来说事也挺难受？为什么反垄断这张牌，国内企业都想争取主动，外资都拼命想躲闪？是不是口子也该收一收了？别审查的多年，都划对勾通过！尚若如此，那苏泊尔并购案还有戏看。
　　看似一桩普通的跨国并购案背后牵涉的关系错综复杂，谁都有自己的小九九，谁都要各取所需，谁都会耍把戏？毕竟，利益不是大风吹来的。至于是东风压倒西风还是西风压倒东风，那就看政治家、政府部门、并购者、被并购者怎么闪转腾挪、权衡利益得失了。
 中国人与犹太人经商原则对比
 中国人经商之十五法则
　　趋利于天下；有容乃大；以诚待人，以信接物；官商合作；以义制利；为人处事，外方内圆法则；勤俭为本；扬长避短；自强不息；垄断方可暴利；信息就是商机；不知足者常乐；敢于人先，寻求创新；审时度势，把握时机；群体精神，区域联合。
　　犹太人经商之十五法则
　　为钱走四方；金钱是犹太人世俗的上帝；能赚钱的智慧才是真智慧；瞄准女人；瞄准嘴巴；78∶22法则；赚而不是攒；堂堂正正的精明；在逆境中发财；一次机会，两头赢利；惜时如金；靠信息抢占先机；契约是和上帝的约定；交易要讲道理；生意就是生意。
 能不能像郭德纲一样出名
 今年的3．15不平静，它本身就是一个非常敏感的数字，他不仅是消费者权益的代言和希望，更是一个虐质产品在消费领域的终结与挣扎。不过，今年的3.15让人们深醒与关注似乎更加升级,因为他不仅仅在产品上给了我们一个明确的答复,同时在相信明星形象代言的明星效应消费观念上给了我们一个深刻的预警!
　　郭德纲—中国相声界的后起之秀，操着纯正的津腔在不知道的哪一年的相声大赛上一举夺得相声的一等奖，同时随着他体态偏胖的名字便在神州大地上家喻户晓。不过我访过几个业内人士，郭在这个业内的拼大过程中，给人的口碑确实不错。据说也是心胸宽广、热情好客之类的我们喜欢的性格。
　　藏秘排油—这个因为郭德纲代言而走红大街小巷的减肥产品，此次也因为他们之间的关系逐渐紧张起来。记得315晚会上，记者采访北京七彩集团一位内部人士时候，他说的话确实让我震惊，这可是年销售额上亿呀！你能估算出多少个爱美的女性栽倒在郭德纲那宽大的大袍下了吗？我想美化一下这个数字带来的效应，销售人员的话讲是：我不记得有多么畅销了！不过每到分奖金的时候，反正是爽啊！财务人员也跟着凑热闹说：别提多过瘾了，俺们那嘎子从早上上班到下班，我没干别的事，就是数钱了！真的！说实在话，按照当时的话讲就是藏秘排油启用郭德纲代言这一伟大举措，我看是七彩公司有着历史意义意义的转折点和不断做大做强的里程碑！
　　记得刚开始看到这广告投放的时候，我可是没有多少记住他，因为平时就和明星代言、市场营销打交道习惯了。觉得今天崛起来一个品牌很正常，产品质量过不过硬？效果是否如您所说？品牌是否面检？商标是否驰名？只要老板想要炒做的这个东西的思路明确，接着向各大媒体“温馨多情”的怀抱投入巨资，于似乎，在你不经意的时候，电视里在各个时段、楼下的围墙上、公路上奔跑的共交车体上、报纸上等等，出现了你熟悉的声音。别说那阵，广告快播出约有一个月的样子，我那年至花甲而又可爱的丈母娘对臧秘排油已经情由独种好长时间了！隔三两天就向我老婆传输着他神奇的功效，还大有花钱消费老来瘦身巧的姿势，把我们一家弄的不知如何是好！这恐怕就是“爱美之心人皆有之”的古论，不过我从这个广告的投放事宜上得到应征的一个很好的事例。
　　事情还得从1月初说起，因为公司产品想要作些广告，我作为公司营销负责人，在北京拜访了一位广告业界优秀人物。经过初步沟通，这位前辈没有和我多说什么，随后叫他的助手给我拿来了一本合作清单，上面各种名目加上来共有100条之多，这些本来就是我需要的，当时想这才找到了前进的方向。不过一看这费用，本来已经有了一定思想准备，可我一看还是把我的心由内而外的震了一跳。因为总的下来，全案代理费用为350万/年（不包括明星代言费用和第三方费用以及拜访我方需要的差旅费用），这里面最大的费用目录就是必须请明星代言发生的相关费用。后来藏秘排油事件的引发，我用我的预算给他盘算了一下，这一年下来怎么着也得动则千万的预算。
　　不过我认为郭的代言是这个时代的缩影，市场经济来了，大部分明星们出于各种目的都在忙着给自己的腰包充电，要不然就迎合不上时代的潮流了。我认为他们不是为了为自己的收入划上美丽的感叹号，而是想为这个领域或者自己的从业生涯里增加一个个可歌可叹的标点而已，因为他们也难哪！试想一下，这个产品怎么样，他们确实不太知道，能带来什么效果也无从得知了。今天厂家坏里揣着百万的代言费，甚至是只要你高兴并愿意，这些费用还可以是税后的。不过你要是不愿意的话，美言其曰嫌铜臭，那厂家和他的钱可不等你，照样请别人。那这有谁不会动心？我有时候也想，如果那个减肥产品来找我代言的话（我身材较瘦，比较适应拍减肥品广告），别说是百万了，只要能够负责差旅费用和他签约，我也就满足了。不过人家根本就不理我。
　　郭德纲的相声本来说的就不错，加上他诙谐而又和蔼的长相，这为他的广告代言成功案例起到了画龙点睛的作用。所以我建议广大名人们，还是做好自己的本职工作，你有难处我们都能理解。关键是你盲目的投入形象，这会给你在业界甚至老百姓眼里增加不信任的信号，更回授之以柄，你看这下你是知道了你有多难了吧？这么多的同行们都站出来指责你，其实他们又有谁个不是性情中人呢？不也照样代言吗？不过效果就是不一样，因为据我所知，他们在媒体、政府、商家等方面都懂得修好别人就等于修好自己这个良心大道理的！这也是“前辈”的称号从何而来的原由！你看你这轻轻的一动，就惊动了CCTV这样的大东家，他们也是公平公正的披露这个现实而已，因为在事实面前，他们是没错的。我们都只不过是个过客而已，其他的都得靠我们的觉悟了。
　　至于能不能像郭德纲一样出名的话题，我是这样看的，像他一样在业界出类拔萃，是可以并值得赞赏的；但像他一样高调不知天高地厚就是毛病了。像他一样在精益求精的基础上还要拓宽发展路径，是可以学习的；但像他一样什么路径都去拓宽从而引发社会舆论是大大的不应该了！
　　本文属于个人观点。
 Esprit：成为中产阶级的生活时尚
 　近3年来，Esprit中国连续保持了50%的增长，并且在大陆已经拥有超过300家门店。除了上海、北京、大连、广州 4个开展零售业务的城市以外，还迅速开发了深圳、成都、武汉、西安、温州、杭州、南京、天津等上百个特许经营城市。作为一个时尚服饰品牌，Esprit 1992年才借道香港进入中国大陆，营销投入在同类品牌中并不算太多，那么她迅速发展的动力来自何方呢？
　　
　　目标锁定25岁以上的成年人
　　从2004年起，Esprit开始在广告宣传中大力树立新的形象：Esprit不再是一个青少年品牌，而是目标客户群为25～40岁、有一定经济基础、喜欢时尚惬意人士的休闲服装品牌。
　　Esprit做出这一调整事出有因。美国零售咨询公司NPD Group Port的每周调查发现，当年2月至7月，美国青少年产品的零售额下降了6%，而25岁至34岁消费者的零售额增长了9%。NPD的首席分析师科恩表示，Esprit将目标客户锁定在25岁以上人群是非常明智的。
　　除了在广告中单单展示休闲系列服装外，该公司还采取了其她措施淡化以前的青少年品牌形象。Esprit印刷和户外广告选用的模特看上去在25岁至29岁左右，正反映了公司“成熟的时尚品牌”的定位；Esprit的印刷广告只选择在成年人阅读的Lagardere的《Elle》和时代华纳公司的《In Style》上刊登；在色彩运用上，Esprit也是成功老到的，她弃用那些经常被人使用的适于十二、三岁少女的浅粉红色，而选用更显成熟暗粉红色，这使她既显年轻但仍适合于年纪稍大些的消费者。　
　　25岁以上人群是日益庞大的中产阶级中的绝对主力，相对于ONLY、VEROMODA等同类品牌而言，Esprit显然更适合于他们的口味。锁定这个人群进行开拓，为Esprit近年来的迅速发展奠定了良好的基础。　　
　　每年七千新品，总有一款适合你
　　Esprit品牌风格独特，是“从街头风格的时装如DKNY品牌、CK品牌到职业服装风格的Anne Klein Ⅱ品牌的巧妙结合”。在国际时装界，Esprit的产品一直以朝气蓬勃、活泼开朗的形象独树一帜，其产品的设计风格具有浓厚的加利福尼亚色彩，充满加州的沙滩、阳光的韵味，和无拘无束的感觉。　
　　作为一个全球性的时装集团，Esprit的优势在于能够提供全面的服饰系列，并配合鞋及饰物。Esprit所有的产品图样、尺码大小、款式、以至选料，均经过设在德国杜塞尔多夫的设计研究室的反复挑选和检定。Esprit的产品专家，在三十名设计师埋首构思新产品式样以前，即不断审视，确保一切丝毫不差。在每年设计的过万款式当中，Esprit最终挑选且落实生产的，大约有七千款。如此丰富的款式，总有一种能让你眼前一亮。
　　街头化和年轻化是今年Esprit 休闲系列的特色。在色彩上，以米色、红、绿、黑为主，用对比强烈的桔色，粉兰色做点缀，尤其在拉练、翻边等细节处采用异色镶边，突显色彩幻变的魅力，却不失视觉效果的和谐。款式上，细微处的装饰将服装的层次感表露无疑。膝部的棉质衬垫，袖口或脚口的翻边，膝部的宽松调节，处处显示Esprit独有的体贴与细致，令您在秋高气爽的日子里，充分释放活泼与热情。在面料上，针织机织相拼，不同面料组合，强调强烈的层次感与质感的对比；多种装饰手法的取用，如提花、拉毛起绒、胶印花型、割绒等工艺，使款式在可随意穿着的同时更富于变化。
　　这是个多元化需求的时代，不同的消费者有着不同的喜好。在这种趋势下，产品开发能力低下的企业将注定被市场所淘汰，而像Esprit这样与时俱进、锐意创新的品牌，获得越来越多消费者的青睐也就在情理之中了。 
　　深入人心的文化公益营销
　　一个品牌代表的不仅是一个企业的文化，也反映了社会文化。而Esprit传达的不仅是自由、年轻、不喧哗，而且是人性化，是对地球和人类的使命感。　
　　从每一个细节感动消费者
　　Esprit的成功，很大程度上归功于了解消费者心理，随时掌握消费者对于Esprit的产品、广告及服务的反应，及时调整并引导消费。消费者从Esprit感受到的是生活的愉悦与悠然自得、心之所至的真情真我，以及与潮流趋势同步的投入感。Esprit品牌获得千千万万消费者的认同，在于其背后所象征的精神与态度。这种精神态度固然抽象，但Esprit产品所带来的时尚与舒适感觉，以及强调质优便宜的卖点，却可实实在在地真切体会。
 过季减价的日子里，Esprit将所有旧的陈列道具都扫上一层白油，或者盖上净色的棉布，此举给消费者以Esprit是沙漠中的绿洲的感觉，使她在乱哄哄的场面里既做了生意又似乎独享安逸，这也是一种循环艺术的敬意和理解。
　　早期Esprit的广告是以大胆的平面设计来刺激消费者，后来公司很快就改变了广告方向，转为提醒消费者在穿着时也不忘表达自己的意见；所以Esprit问：“你会做些什么来改变世界？” 一个手持拐杖的女孩子这样说：“我希望人家去评定我之所能而不是我的不能。”在这项运动中，Esprit除了上述口号，还用了“所有国家应该归还不属于他们的东西”及“在每个人决定要孩子之前，先上一项为人父母的课程为好”这样能征服人心的词句。
　　强调个人的选择和言论自由自然是Esprit的精神之一，Esprit相信可以集中群众的力量去关心及帮助解决世界的忧虑。
　　不仅仅是衣饰，更是“生活中的时尚”
　　Esprit为消费者塑造的，绝非仅仅是挂在身上的衣饰，更是一种生活方式，一对生活的态度，一种对自我的感觉。她被定义为“生活中的时尚”，这种时尚并非是高高在上的，是可以被普通消费者轻松拥有的。
　　在Esprit品牌服装中，从来不可能出现紧身的鸡尾酒会晚礼服，也不可能出现令人窒息的弹力紧身服装及跛足高跟女鞋。宽松棉背心、上装配以宽脚长裤或是柔软的及小腿肚长的棉质裙，是典型的Esprit品牌的形象。Esprit带给人们的是一种北加州的生活方式，明媚的阳光，亮丽的色彩，户外运动及永远的青春和群众生活意识。"在乎心态而非年龄"的设计理念，更把潮流带出了年龄的限制。
　　这种超乎产品之上的精神追求，正是无数Fans对Esprit趋之若骛、并让Esprit魅力长存的秘诀之一。
　　关爱地球和人类，彰显社会责任
　　世界地球日每年都举行一次，目的是引起公众对环境生态的关注。Esprit总是踊跃参与地球日的宣传活动，把印有“绿色环保”口号的T-Shirt给他们的职员穿着，在店内张贴环保海报，又鼓励消费者在市区种植树木及进行清扫活动。
　　继环保日后，Esprit再跨进一步，他们把“大自然”引入店内。春天她在亚洲的各分店中都洋溢着花园的气息，店内放置着很多人工植物、盆栽、水桶以及搁在零售架旁的手推车等。夏季，则是从健康的生活方式着手，他们在海报中用了一句老话：“每天一苹果，大夫远离我”。职员开怀大嚼水果，仿佛在说：Esprit多注意健康。
　　Esprit在面料的选用上非常注重环境保护，这符合人类生存环境发展的要求，正是她第一次引起中国消费者关注于衣装的环境保护问题。
　　对环保、健康等社会问题的重视，为Esprit在大众中赢得了美誉，也为其良性发展创造了有利的社会环境。　　
　　准确的目标群定位、更多选择的花色品种、人性化的营销手段……正是这一系列紧贴市场需要的因素，使Esprit获得了在中国大陆迅速崛起的强劲动力。在今后的3年中，Esprit的品牌拥有者华润思捷计划在中国大陆开设600间Esprit店铺，并将开发Esprit Salon发型屋和e*shop电子商务，力争将Esprit这个国际性的时尚品牌推广到全国各地，以其清新、自然、活泼、开朗的风格为日益提高的中国消费者生活诠释新的时尚品位。
 区域品牌如何走出去？DREAM床垫的中国之路
 一、DREAM床垫现状
　　DREAM集团是中国最早的床垫设备生产企业之一，公司成立之初以机械床垫为切入点，生产大簧机、串簧机、围边机等设备，被全国床垫企业广泛使用，包括喜临门等知名品牌。1992年，DREAM集团开始生产成品弹簧床垫，是国内最早生产软床垫产品的企业之一，并迅速打响了DREAM品牌，DREAM床垫销售网络覆盖了上海、浙江、江苏、福建等区域市场，连续9年成为国家A级产品。
　　在浙江、上海、江苏等华东市场，DREAM床垫一直都占据着较高的市场份额，享有较高的知名度。然而市场格局的变化，对DREAM床垫影响甚大：高端品牌强势扩张、大量低端品牌以低质低价冲击市场。面对着前有狼，后有虎的市场，DREAM床垫及时把握了市场的发展动态，准备调整企业战略，以突破区域、图谋全国，实现由区域性强势品牌向全国主流一线品牌跨越的目标。正是基于这样的背景与契机，DREAM床垫携手盛世六合，开始了双方的合作之路。　　
　　二、DREAM床垫诊断
　　盛世六合项目组成立之后首要任务就是对DREAM企业进行全面的诊断工作。项目人员协同DREAM人员展开了为期20多天的调查、诊断工作，在车间与生产、技术人员的交流，在会议室与管理层的彻夜长谈，在市场一线与销售人员的探讨，在卖场与终端人员的交流，更远赴外地，同浙江、上海等各地经销商进行了深度访谈。通过访谈，我们认为，DREAM床垫要向全国扩张，实现突破增长，面临着以下的挑战：
　　1、同质化的竞争。行业内不仅产品同质化严重，而且营销手段（终端门店，品牌形象，推广方式）也趋于同质化。各大强势品牌邀请明星代言树立高端品牌形象；在终端建设上，则开始转向情景式的体验卖场建设；推广手段也十分雷同，无非就是买赠和折扣促销等常规性的促销活动。
　　DREAM床垫一直采取行业跟随者的营销策略。行业优势品牌喜临门聘请巩俐做代言，DREAM床垫则请了某体育明星做代言，促销形式与其他品牌相比无任何差异，手段单一，内容同质化，基本局限于打折和买赠，无法对市场及时做出反应。
　　2、强势品牌的渗透与杂牌的搅局对DREAM传统优势市场形成冲击。国内强势品牌喜临门、穗宝、红苹果等加快对浙江的渗透，06年穗宝就在宁波市场异军突起。同时在浙江区域大批低质低价品牌对市场形成强烈的冲击和搅局。低端产品技术含量少，产品同质化现象严重，更多的是低价策略，引发无止境的价格战，使得行业利润空间越来越小，微利甚至无利。问题出在哪里？DREAM床垫该如何深化浙江和江苏市场，如何提升企业销售利润？
　　3、如何低成本进入福建和上海等新市场。每进入一个新城市企业需要直营店的设立、媒体投入、人员费用等，同时品牌认知、后勤配送、物流成本等问题，使得每一次新市场的开拓都具有相当大的风险，DREAM如何走出浙江和江苏？
　　4、渠道的挑战：各品牌很难掌控经销商。市场网络主要通过企业直接在家具市场开展大型直营店，而并非依托经销商的方式，这些直营店多以较低赢利的形式运作，有的甚至是零利润经营。企业进入新的城市前期的投入相当大。
　　5、传播的挑战：DREAM床垫在浙江和江苏的市场依靠多年广告投入形成较高的品牌认知度和大批忠实的消费群，但在新的城市就变的异常困难了。
　　“广告投放开路+地面网点铺设”的模式成为床垫企业推广的通用公式，不投入广告销售就滑坡，企业销售主要依托广告的投入，但近年来费用高涨，06年DREAM床垫广告费用200万，高昂的媒体费用对于企业来说是一个非常大的投入，不做广告不行，做广告却不一定有效。这从一个侧面也反映了国内床垫行业营销同质化的窘境。喜临门等全国性品牌可以大费用，高投入请巨星（巩俐）代言，DREAM床垫再走名人路线很难超越喜临门。
　　6、同时面临家具套装企业对床垫企业形成冲击（典型案例如：红苹果）以及床垫行业高价位品牌（如：斯林百兰）、中价位品牌（穗宝）、低价位品牌全方位立体化的竞争。
 7、DREAM床垫拥有的个性化产品（防火床垫），差异性十足，而且所有的营销手段都用了，为什么销量提升始终收效甚微？
　　8、终端形象缺乏整体规划。DREAM床垫原有的终端门店形象、内部陈列、床架和床上用品配套不到位。一直以来，DREAM床垫对终端形象建设不够重视，对于终端形象建设的工作缺乏系统性的规划，随意性较强，各专卖店门头不一致，十个专卖店就有七、八个画面设计完全不同的门头。在终端内部也缺乏相应的物料来支撑DREAM床垫的品牌形象与核心卖点，陈列上则完全是简单的将床垫摆放在床架上。在终端的维护上也缺乏相应的管理。
　　9、导购专业技能不足。导购员专业导购能力欠缺，缺乏必要的培训。在对终端走访的过程中，我们发现DREAM床垫的导购员缺乏相应的产品知识和专业技能，在询问过程中，不同的导购员对同一款产品的介绍却大不相同，有的重点介绍床垫透气性好、有的说床垫弹簧不会变形、有的说软硬适中符合人体工程学，而对于该款床垫最重要的防螨功能却没有人提到。　　
　　三、中国床垫现状分析
　　进军全国市场，我们有必要先看一下全国竞争大环境，市场中都存在着哪些竞争对手，以及竞争对手的状况，是否已经占据领导地位，知己知彼，才能百战不殆。随着中国制造业进入发展的快车道，床垫市场也处于一个稳定增长的态势。据统计，2003年全国软床垫的年产量为1250万床；2004年全国软床垫的年产量为1500万床，总销售额约为100亿人民币，其中排名前10位的企业总销售额为21.05亿元，占总量的22%；2005年的行业年生产能力逾2000余万床，其中年生产能力20万床以上的企业不下20家，年生产能力10万床以上的约60家以上。市场的稳定增长为床垫制造企业提供了发展的温床，更为规模性强势企业提供了更广阔的舞台。
　　从营销理论的角度来看，当一个区域品牌进入全国市场时，总会面临下列几种情况中的一种：市场上存在着领导者、市场上有数个品牌竞争且处于相持状态、市场极度分散各区域品牌割据市场以及某品牌独自霸占一类产品且产品极具地域特色。从上述市场现状分析，DREAM床垫面临的市场状况为第二种情况，在这种情况下，虽然DREAM床垫在进军全国市场的比赛中晚出发了一点，但还有后来居上的可能，即抢占到全国性领导地位，就如蒙牛乳业比伊利和光明晚起步几年，仍然可能成为领导者。因为目前市场上各强势品牌的全国性战略表现在市场覆盖上，并没有哪个品牌能做到在消费者的心中建立起领导者地位，成为品类代名词，如果DREAM床垫能抢先进入消费者心智，就可以后来居上。　　
　　四、解决之道
　　在针对DREAM床垫进行诊断和分析后，项目组提出了以品牌重塑为先导的系统化应对策略，主要有以下几点：
　　策略一：重新规划DREAM床垫品牌
　　策略二：品类创新，超越同质化
　　策略三：终端为王――从旗舰店到床垫行业的“奇见店”
　　策略四：强化管理——最坚实的组织保障
　　策略五：完善招商道具，职能化招商，加快市场拓展
　五、先导——品牌形象的升华
　　DREAM床垫品牌现状扫描
　　多年的市场实践和专业的咨询经验告诉六合： DREAM在2006年能否实现区域性市场战略突围，关键是品牌的升华和企业的运作。DREAM中国市场的成功战略绝非一招所致，它必须得建立在企业强大执行力基础之上：　
　　从大的方面讲有企业战略、市场策略、品牌规划、投资额度计划和控制、企业资源的有效整合等。 从细致的方面讲有，营销队伍的建设、营销队伍的管理和培训、市场的整体规划、实施过程的把控 、DREAM核心概念的提炼（市场最终的占有率取决于消费者的认可度）、促销方案的策划（广告类、促销活动类、终端促销品类等）、营销工具的设计（企业样本、产品包装、销售政策、营销方案等，具体的说包括形象广告、功能广告、促销广告、市场管理手册、促销手册等）、售后服务规范等。而所有的工作必须从品牌形象的打造开始。
 过去消费者购买床垫，在没有任何提示的情况下，多数人看重床垫的尺寸、颜色、价格，在功能的选择上，主要参看产品的材质（如全棕、单面棕等）。他们认为床垫每天都要睡，不能太差，但只要过得去就行了。
　　根据一项最近的调查显示，多数人(58.6%)看重床垫的品牌，其次是床垫是否环保(43.5%)和床垫的做工(42.9%)。在购买床垫看重的因素重要程度排序上，最能够打动消费者购买床垫的诉求卖点是环保健康(60.0%)，其次依次为能够改善睡眠(51.4%)，以及专业的床垫生产企业(45.7%)。
　　在现代社会，要是问大多数人，除了钱财以外，他们最需要什么？或许很多人会回答：“睡眠”。如今，人们的生活节奏越来越快，在工作与生活的多重压力下，许多人的睡眠无形之中被剥夺了。根据科学研究，绝大多数人每晚应该熟睡7－8个小时，可许多人实际上只睡5－6个小时，由于睡眠不足而直接影响人的健康乃至引起各种疾病已是司空见惯的事。如睡眠不足会引起短暂的健忘症，特别是在驾车的时候就更危险；许多妇女热衷美容，但如果睡眠不足，任凭怎么打扮也无济于事，脸色因睡眠不足会变得非常差；上班族加班时间越来越长，睡眠质量下降，白天工作精神不好，容易出现失误……在睡眠越来越重要的现代社会，消费者太需要一张好的床垫了。而是否“能提供健康睡眠”则越来越成为衡量一张好床垫的标准。　　
　　DREAM床垫的品牌核心价值
　　品牌和非品牌的区别在哪？强势品牌与弱势品牌的区别在哪？卓越的品牌战略和平庸的品牌战略的差别又是什么？所有的这些问题全都可以聚焦于“品牌核心价值”。
　　提炼品牌的核心价值，是打造品牌的核心工作，也是品牌规划的灵魂。品牌的核心价值是本品牌区别于其他品牌的根本，是品牌给消费者的消费独特价值，也是品牌对消费者的承诺。例如吉列剃须刀品牌核心价值是阳刚、具有男人味的；海尔的品牌核心价值是真诚、“真诚到永远”；飘柔的品牌核心价值是让头发飘逸柔顺……那么该如何确定DREAM床垫品牌的核心价值？ 
　　在品牌的个性上：健康的、贴心的、时尚的。
　　调查的结果显示，消费者对于床垫的最突出的要求都集中在“健康睡眠”这一方面。于是，项目组将DREAM床垫的品牌核心价值锁定在“健康睡眠”。但是，品牌的核心价值并不是独立存在的，而是基于产品承诺的基础之上，也可以说，产品是承托品牌的载体。那么，DREAM床垫产品是否能支撑起“健康睡眠”的概念呢？　　
　　DREAM床垫能不能提供健康睡眠？
　　随着生活水平的进步，社会整体人群对床垫的要求不断增强，消费者购买床垫时关心的不仅仅是睡眠，更重要的是健康；面对健康的宣传，各品牌之间没有很清晰的特质区隔，大多浮于表面，没能执行彻底。所以充分抓住自身特点，建立一个长期的品牌策略势在必行！ 　
　　DREAM品牌核心价值提炼——
　　“健康睡眠中心 专业改善睡眠 ”
　　健康：人的一生有三分之一的时间在床上度过，床垫事关人体健康，健康是未来最能打动消费者的一个诉求。　
　　睡眠中心：将简单的睡眠纳入科学安睡的系统，用最科学的方案保证消费者安稳睡眠。　
　　专业： 以“专业”形象完成床垫行业的占位，在业内塑造权威形象，为消费者塑造可信赖的、有美誉度的品牌形象。　 　
　　针对健康的诉求，我们要让能提供“健康睡眠”的DREAM床垫离消费者更近一些，并转化成一个强有力的优势。同时，很多品牌也纷纷标榜健康理念，但都执行不到位，我们必须将健康的诉求贯彻到底，建立起“DREAM床垫”——“健康”的强烈联系。　　
　　广告语的改造
　　DREAM床垫原先的广告语是“弹性生活，真梦想”，其功能诉求为“弹性”，但所有床垫厂家都生产弹簧床垫，都有“弹性”，导致DREAM床垫的品牌定位没有差异点；“弹性”将床垫局限在“弹簧床垫”上，但有的人更喜欢自然点的床垫（比如棕绷）；“真梦想”为感情诉求，但真梦想来自哪里？来自弹性生活，而“弹性生活”来自哪里？是来自睡眠，还是来自床垫？这里并没有指出，何况“弹性生活”与“健康睡眠中心”的定位没有必然联系。
 品牌核心价值的塑造
　　品牌核心价值的塑造应始终坚持一个原则：品牌核心价值一旦确立，就应保持相对的稳定性，不仅仅是时间上要保持相对长的持续性，同时也应保持企业对内和对外的统一性。从产品研发、营销战略、广告传播、促销活动、终端导购、公益活动、软文炒作等各方面都要能演绎其品牌的核心价值。例如，名牌轿车沃尔沃的品牌核心价值是“安全”，多年以来，“安全”成了企业一切经营活动的灵魂，从20世纪20年代以来，沃尔沃在这个目标上锲而不舍，受到世界各国厂商及车迷的推崇，据统计，从1945到1990年，沃尔沃公司在各式新车上配置了32项安全装置。在国际汽车工业界有许多安全技术是沃尔沃首创的。在传播上，沃尔沃的广告、公关活动也始终围绕“安全”展开。
　　在具体的实施执行上，主要包括以下几个方面：
　　广告与公关活动传达
　　企业任何一次营销和广告活动中都能演绎品牌的核心价值，都在加深消费者大脑中对核心价值的记忆和认同。对此项目组以“健康睡眠”为主题，策划了大量软文（下附例文），展开强大的宣传攻势。
　　《科学床垫 健康生活 DREAM缔造》
　　《别让睡眠挡了一家人的幸福之路》
　　《DREAM床垫七大突破 营造健康新生活》
　　《怎样的床垫睡了才健康？》
　　《为您一生的健康，添置一张好床！》
　　《一张DREAM床垫 还你一个新生活！》
　　《七大人群 特需DREAM床垫 你是吗？》
　　《睡眠伴侣 我有DREAM——DREAM五大神效》
　　《DREAM床垫 关注闽城睡眠质量》
　　……
　　通过终端展示、导购让消费者感受和体验
　　一个生动化的终端是消费者全面了解一个品牌的重要途径。DREAM床垫采用多种表现方式营造了一个丰富的终端卖场氛围，如宣传折页、吊旗、海报、立牌、X架/易拉宝、灯箱、各种POP等等，将DREAM床垫的“健康睡眠”形象辅以强烈的视觉冲击传达给消费者。 
　　为您一生的健康，添置一张好床！
　　让DREAM床垫取代一般的软床、硬床，是您全家健康的开始
　　人生的三分之一是在睡眠中度过的，衡量人们是否拥有“健康睡眠”的四大标志是：
　　睡眠充分，时间足，质量好，效率高；
　　入睡容易；
　　睡眠连续，不会中断；
　　睡眠深适，醒来倦意全消
　　那到底睡怎样的床才是健康睡眠呢？
 硬床？
　　硬床垫有特定的适用对象，像颈椎、脊椎病患者、老人和儿童。太硬的床垫人躺在上面只是头、背、臀、脚跟这四个点承受压强，身体其他部位并没有完全落到实处，脊柱实际上处于僵挺紧张状态，不仅达不到最佳休息效果，而且对健康有损。
　　软床？
　　床垫如果太软，人一躺全身都凹陷下去，脊柱长时间处于弯曲状态，同样不利健康，也不舒适。
　　DREAM床垫为什么有助健康？
　　除了正确的睡姿之外，床垫的选择对睡眠的质量和健康也很重要。好床垫不仅耐用，更重要的是舒适，这直接关系到人在睡眠时间里的健康保障。床垫对居室环境及人体的污染和慢性侵害，主要来源于床垫垫层的填充物及所用的面料。一般床垫所使用的面料由于印染的缘故，重金属（可溶性铅、镉、铬、汞）含量往往难以避免超标，每天接触对人的皮肤及呼吸系统会形成不良刺激。DREAM床垫以环保性保障人的健康，填充物采用健康原料，科学合理分布内胆结构及弹簧，确实保证人体的健康。内胆品质如何，主要看两点：一是适宜多种睡眠姿势，使人体脊柱能始终处于自然放松状态；二是压强要均等，床垫随人体移动凹凸起伏贴合自然。这两点DREAM床垫不仅都做到了，还特别根据不同人的情况，制作出适宜他们个人生活习惯、喜好、年龄等的床垫，比如全棕床垫和护脊宝床垫。真正从根本上保证每个消费者的健康。
    六、突围——品类创新
　　品类创新，切割床垫市场分额
　　在强手如林的全国市场，建立明晰的品牌定位和差异化十足的品牌形象，仅仅只是完成了DREAM床垫进入新市场的初步准备工作。在新的市场内，直营店设立、媒体投入、人员费用、品牌认知、后勤配送、物流成本等问题都是DREAM床垫进入新市场需要考虑的。而且广告费贵、专卖店建设费用贵，各品牌竞争激烈、产品同质化严重，营销手段同质化（都请明星代言）等等因素，让企业进入新市场时仅仅依靠“广告投放+明星代言+终端促销”的传统粗放式营销策略已逐渐失去效果。要想迅速打开市场局面，DREAM床垫必须转变营销思路，减少对广告、促销等传统营销手段的依赖。
　　确定了品类创新的策略，DREAM床垫要走向全国就有了努力的方向，那么该如何创建全新的床垫品类？目前市场上存在的床垫种类虽然随着技术工艺的进步而趋向多元化，但主要的床垫品种不外乎是弹簧床垫、棕榈床垫、乳胶床垫、水床垫、气床垫、磁床垫等品种。要想创建新的品类就必须避开单纯从技术上入手的做法，反观品类创新的成功案例，成功品类的创立必须遵循以下几个原则：
　　1、必须是在对市场进行细分的基础上以消费者的需求为出发点。
　　2、细分市场必须有一定的需求量，足以支撑新品类的发展与壮大。
　　3、产品必须在技术、工艺、选材、质量等各方面都较为成熟，让消费者乐于接受。
　　4、概念、卖点挖掘必须新颖独特、有较强的产品记忆点，能与其他产品有效地区隔。
　　5、符合消费潮流的发展大趋势。
　　6、最好能让竞争对手短时期内无法从产品上进行模仿。
 人生有大部分的时间都在床垫上度过，床垫的好坏直接关乎使用者的生活质量和健康状况。根据一份调查显示：城市中有30%以上人口患有过敏性疾病，15%以上的儿童患有气喘病症，而其中90%的病因是由螨虫的排泄物引起的；同时，螨虫还会破坏人的皮肤，尤其是面部皮肤，所以最受人们关注，成年人对螨虫的感染率高达97.68%。螨虫，已经成为继苍蝇、蚊子、跳蚤之后被确认为危害人体健康的又一大害虫。而床垫不能清洗、不能晾晒，卧室中温暖的环境为细菌和螨虫的繁殖提供了条件，床垫也成为居室中藏污纳垢的温床。实验也证明：螨虫喜好生长于床垫，枕头等温暖潮湿的环境中。在经历“非典”之后，消费者对于健康的要求也越来越高，能不能为消费者提供一个更健康、更安全和更环保的产品也正成为越来越多企业必须面对的挑战。
　　当越来越多的床垫企业在技术层面和感性的角度推出进行市场推广时，消费者对床垫最基本的要求“健康睡眠”却往往被忽略了。于是，站在为消费者提供健康睡眠的角度出发，我们全面审视DREAM床垫的产品，发现DREAM床垫最大的特性是采用了Tyvek材料，该材料拥有防螨功能，它综合了纸张、薄膜、布匹的优点，结实耐用、防水透气、柔软强韧、保暖性能显著，既能有效抑制螨虫又能提供更为舒适的睡眠享受。这恰好满足了时下消费者所大力追求的健康要求。而同时，市场上越来越多的防螨产品早已对消费者进行过教育，螨虫的危害性和防螨的重要性已深入人心。为此，项目确立了以防螨抗菌床垫这个品类作为DREAM床垫的产品品类区隔，并命名为“益肤宝”抗菌防螨床垫。
　　DREAM“益肤宝”防螨抗菌床垫阻击竞品的三重防御体系
　　基础利益点：
　　采用优质的Tyvek材料，防水透气、柔软强韧、保暖性能佳，产品质量有保障。
　　核心利益点：
　　使用无异味，对环境无污染，防螨抑菌，为使用者提供更环保和更健康的睡眠环境。
　　为终端提供强大的卖点支持
　　在进行产品卖点提炼时项目组结合DREAM床垫自身的工艺、材料、性能、功能等要素，提炼出以下三个卖点：　
　　卖点一、化妆品级专利配方，抗菌杀螨
　　采用了专利配方的抗菌防螨剂，专门针对床垫上的螨虫与细菌，能够广谱、高效的杀灭多种细菌、真菌、霉菌病原体与螨虫。
　　经权威机构检测，有效对抗广谱类真菌抑制金黄色葡萄球菌、绿脓杆菌、白色念珠菌达99.99％以　　化妆品级温和无毒的药性，在体验舒适的同时不会对身体产生任何不利影响；　　
　　卖点二、源于人体仿生原理的呼吸网孔　
　　分布于床垫四角特定位置的对流气孔，令床垫内外部空气对流通畅，有效保障床垫内部环境的洁净；
　　垫内特有风道结构设计，使得垫内空气形成有序的循环流动，进而借助外部气孔促进了床垫内外的空气对流；
　　源于人体皮肤毛孔呼吸仿生学的微气孔面料，超强透气性，长久保持床垫干爽，舒适
 猪之歌与品牌的公关营销
 “猪头猪脑猪身猪尾巴，从不挑食的乖娃娃，每天睡到日晒三竿后，从不刷牙，从不打架……”网络歌手香香在刚开始唱《猪之歌》的时候，恐怕绝对想不到这首歌会引来重庆、四川等地几个养猪大县的争抢。最近更有媒体传闻香香签约的北京世纪飞乐影视传播公司向重庆市荣昌县开出了188万元的天价，而四川省广安市武胜县为请香香免费代言，甚至打算邀请其担任荣誉县长。一首网络歌曲为何会受到如此青睐？
　　两县竞争“猪之歌”
　　2005年4月29日，北京世纪飞乐影视传播公司接到了荣昌县政府的一封公函信。信的内容大致是，希望将最近网络风行的歌曲――《猪之歌》转让给荣昌，作为科技城的城市形象推广歌曲，并聘请香香本人担任科技城的形象代言人。
　　那么，荣昌县是做什么的？
　　荣昌县是四川养猪专业大县，到1998年为止，已经成为了中国重庆畜牧科技城。随着《猪之歌》的流行程度不断提升，荣昌县打起了《猪之歌》的主意，于是有了开头一幕。
　　消息放出后，当地媒体抓住这件事情大幅度报道，一时间，荣昌县邀请香香的事情被广泛报道。荣昌――这个养猪大县也因为媒体不断报道而出名。后来香香所在公司飞乐影视答应荣昌县要求，条件是要付188万费用。又引起媒体新一轮的报道，最后因为价格太高无果。
　　正在荣昌与世纪飞乐洽谈之际，四川省广安市武胜县又向香香伸出了橄榄枝。
　　而此前，据成都媒体报道，除上述两县以外，四川的三台、安岳、仁寿等养猪大县也纷纷与香香联系。
　　这期间，重庆当地有媒体报道：“香香所在的飞乐唱片公司已初步决定，不仅答应武胜的邀请，而且还免费”。该公司已与武胜县政府商定，香香6月12日与县政府负责人见面，洽谈免费担当形象代言人的详细事宜。
　　武胜何以邀请香香代言？据资料介绍，武胜县目前是四川省最大的养猪县，肉猪不仅在国内热销，而且出口俄罗斯、新加坡等国，养猪已成了武胜80万农民的主要收入来源。而世纪飞乐唱片公司则称，冲着广安是伟人邓小平同志的故乡，首选武胜也在情理之中。
　　媒体对此事也议论纷纷。网络媒体上比较一致的一种看法是，无论是两地政府还是香香本人都是在利用此事炒作自己。
　　一位名叫林中溪的作者在重庆当地媒体上发表了题为《有一位明星县长》的评论，认为：要发扬优势产业，壮大特色经济，政府利用公共资源进行推广，应该是分内事。但是，作为公共资源，有的可以利用，有的却不可利用。在这件事上，显然，按照市场行为拿钱“买”，比拿官“换”符合市场理性。
 搜索营销：谁在为注意力买单
 搜索，简而言之，就是“匹配”，将发布的信息和搜索信息者进行匹配，尽量获得最佳“配伍”结果。搜索营销，是建立在搜索基础上的一种商业模式，将注意力转化为商业机会的网络营销形式。
　　但很多用户和商户却还没有仔细地想过，谁在为网民的注意力买单？或者说，你的注意力到底是卖给了谁？
　　暂且不提这个问题。到现在，中国的搜索市场仍在持续高温中，搜索引擎营销的理念也已经大范围地得到认可，百度等搜索引擎公司都在不断地优化自身的产品，除去关键词排名的规范化外，还纷纷研发新的营销工具，不久前吸引了业内广泛注意力的百度指数就是一例。
　　从关键词排名到智能排名，再到“网页搜索+指数”的捆绑，搜索引擎连级跳跃，引得企业家们越来越关注搜索营销。单就今年秋季的营销势头来看，搜索引擎受关注的程度并没有下降，仍旧将互联网营销时代的目光汇聚一身。
　　据了解，在近日由百度举办的主题为“尊享营销利器，成就紫禁之巅”的盛会上，百度就对新近推出的“百度指数”进行详细解说，而“商场如战场，知己知彼，百战不殆”的思想让很多企业家对百度的这个新“玩意”非常关注。
　　据百度方面称，金秋营销盛典在全国56个城市举办，为期近3个月，全国报名参与的企业家都远远超出各地会议的名额上限，而百度在京会议结束后“北京金秋营销培训”，也给企业家精英提供了一个和国内顶尖营销专家面对面交流搜索营销的机会。
　　搜索引擎专家说，2006年仍旧是搜索的“BigYear”，由搜索营销拉动的经济增长和营销模式的改变都不能用一个简单的“量”的标准来衡量，而搜索引擎营销成为企业未来发展的必趋方式，也在批判和赞同的交互中成熟，尤其对于中国搜索引擎市场。
　　搜索“引擎”驱动中国经济
　　中国互联网市场是“兵家必争之地”，原因就是中国存在可观的网民数量，尤其在互联网和经济挂钩之后。有资料显示，在中国经济平均每年9％的高速发展中，中小企业功不可没，2300万中小企业创造了全国总产值的60％。
　　但专家指出，“在广大中小企业前有大企业的市场大手笔，后有外国企业的围追堵截，生存空间被不断压缩的状况下，传统的撒网式推广模式已经不能满足企业的需求，只有找到精耕细作、针对性强的推广新方法才能生存。”
　　正是在这样的背景下，搜索营销以其性价比高和针对性强的优势迅猛升温。
　　据上海艾瑞咨询公司（iResearch）的调研数据，去年中国网络广告的收入已经超出了广播广告收入，成为广告市场的一大支柱。今年搜索市场的总收入预计将达到4.5亿美元。专家分析认为，搜索营销已经成为了“驱动”经济发展的重要力量，并且，这一力量将显示出越来越大的威力。
　　百度的本土优势也继续彰显，根据2006年度CIC《中国搜索引擎市场调查报告》显示，将百度定义为首选搜索引擎的网民比例占到了被调查网民的64.5％，首选Google的网民有20.6％，而将其他搜索引擎作为首选的网民比例都为个位数。
　　前不久，BreanMurray公司分析师迈克尔?蒂欧（MichaelTieu）曾表示，中小企业是中国最活跃的网络广告客户，因为它们的资金无法支持价格昂贵的传统广告，“他们中很多选择百度，并非因为百度是一家本土服务提供商，而是因为在百度的投资可以获得高额的回报。”

 逐鹿农村,传播精细化下沉
 从波导以立体化的战斗之势成就手机霸主到格兰仕以轰轰烈烈的大篷车带来巨增长、到海尔“ 120 星火燎原”行动推进小乡村……一幕幕的商业奇迹正从二、三级市场崛起，营销农村成为营销中国的一个焦点话题！面对一级市场的趋向饱和、消费者的品牌理性、促销的过度泛滥，产品利润走向微薄，更多企业开始将营销重点从一级市场开始下沉至二、三级市场，以期赢得农村市场赢来竞争先机，农村市场成为中国特色营销环境下的又一个掘金点与主战场。
    一、环境复杂，决定营销传播精细下沉
    在众多中外企业将营销大军纷纷杀向二、三级市场掘金时，首先面临的是复杂、多样化的市场消费特点，其一差异的环境：城乡的经济结构、消费环境、文化习俗、消费需求存在严重的差异，犹如农民对城市人的感叹“俺们喝饮料了，你们换纯净水了；俺们有手机了，你们换彩屏了；俺们换彩电了，你们却上等离子了”；其二朦胧的品牌：二三级市场与一级市场所倡导的品牌消费不同，更多的消费者尚未形成品牌忠诚，更着重产品的使用价值与购买的实惠主义，而不是着重强调产品附加值与精神享受；其三同质的趋势：在纷纷杀向二、三级市场的营销战中，同质化的产品、促销将趋于普遍，必须有适合、迎合市场特色的差异化策略方能脱颖而出；所以在将营销战车驶向二、三级市场，精耕细作将是“农村革命”成功的关键。
    传播作为营销的先锋部队，如何 在二三级市场这样特殊的消费环境下，在合适的时间以适合的媒介与恰当的方式传播给消费者，通过企业、产品与消费者的有效沟通， 让产品与品牌价值存在于消费者的心中并引发销售，将是传播下沉的关键，正如现在国际所流行的“营销即传播，好传播即营销”。
    二、三级市场复杂、多样化的消费特点明显区隔与一级市场，将一级城市高辐射、高创意的营销策略照搬到二、三线市场，显然会“水土不服”、“资源浪费”；必须在变中求精求细，传播方能更加实效，精细在于了解农村市场与农村消费者、了解行业及竞品运作，结合自己的产品周期与资源制定实效化的传播策略，做到精确制导抢占先机；精细在于将传播策略细化执行到特色环境下消费者与产品接触的每一次机会，以直接影响消费者的购买行为为目标，运用差异化的手段进行有力传播，完成品牌从知名度到美誉度到忠诚度的强化。
    围绕二、三级市场消费者为核心，通过传播策略的精细化下沉，形成特色的立体化渗透传播，将是企业逐鹿农村成功的基础。
    二、媒体聚焦集中，电视投放终端化
    广告作为传播的重要手段，在促使消费者注意、认知、了解、购买、关注品牌的过程中更是功效神奇，媒体投放已成为营销体系中的重要一环！ 与一级城市丰富、过度的媒体（电视媒体、户外媒体、纸字媒体、网络媒体）相比，二、三级市场（特别是三级市场）由于受农村居民文化素质、生活环境、媒体接触习惯等方面的制约，信息传播渠道还很狭窄，而且有自身的规律与特点。
    所以针对二、三级市场的媒体投放，电视仍将是最佳首选，但是否等同于央视投放的大投入大品牌大形象？笔者认为，在二、三级市场品牌消费比较朦胧的时候，应将电视看成是展示企业产品的终端，采用实效的组合、陈列策略来吸引、影响消费者，结合资源量体裁衣：
    1 、有实力的可以在（省台）做形象终端展示，在地方台做产品终端走量，有权威、形象，有产品，有卖点；实力稍差的企业，采用终端产品展示的最大化策略，可以选择地方台进行产品的密集投放，以强大的气势吸引来增加产品知名度，同时配合活动来激励消费者购买 。
 2 、在 进行电视广告投放时采用终端原则：黄金商场（选择在哪个电视台投放？）、最佳位置（选择什么时间投放？）、最佳视野（广告投放在栏目还是电视剧？），同时针对二三级市场消费者接受信息的规律特点制定，让广告投放的资源更有效，更容易出货。
    三、广告入乡随俗，创意表现直接化
    二、三线市场消费者受经济发展与传统思想的影响，观念相对保守，普遍接受新事物的能力较弱，广告创作表现要让消费者看得懂，看到明白，才能让农民接受、进而产生共鸣与购买欲望；所以在围绕二、三级市场进行广告表现时，最好先当农民，再当诗人，尽可能贴仅生活实际，尽可能不要太意境化，不能太抽象，要让农民看得明白；通俗易懂的语言，直接简单的诉求，更容易将广告融入二、三线消费者的心中。
    1、产品名称：简单易记忆
    名字既要成为产品的代号 , 又为产品的品牌建立和提升创造条件，所以面向二、三级市场的产品 , 其名称应该是在反映产品特点的同时要易懂、易记、易于传播和意思吉利。如红桃 K ，以扑克牌来命名更易农村消费者所认知、记忆，同时又将其追求第一及补血的功能完全反应，应是营销传播中亮丽的一笔。
    2、产品卖点：实在一句话
    推向市场的产品有千万种，消费者为何要买你的？必须有极强说服力的产品卖点，但卖点切忌空洞、繁琐，一句实打的卖点最容易让消费者接受、认可。如海尔在农村市场推出的电视机主打“超强接受防雷击”，将农村消费者购买电视时的两大隐患“信号接受不好”、“雷击容易出事”一句话全部击毙，更容易从功能上赢得认可。
    3、产品广告语：入乡随俗
    对于一个广告的画龙点睛之笔就在于她的广告语，广告语将成为企业与消费者实现沟通、产生共鸣的契合点，针对二、三级市场的广告语一定要适应农村消费者的理解、符合其文化层次，才能记得住。 2002 年初，非常可乐紧密结合春节这一中国传统佳节，以“有喜事，当然非常可乐”为主题的广告语， 成为脍炙人口的经典。
    四、载体深挖细分，传播通道创新化
    由于二、三级市场特有的居住环境、文化背景、生活习惯，也在市场中逐渐形成了自己一系列有特色的特速媒体，可以通过更多传播通道的差异化创新，形成企业品牌、产品与消费者的多层次沟通，并对消费者的购买行为产生影响。
    墙体广告标准：发布内容以企业的产品名称、产品卖点或广告语、企业的最大荣誉（比如中国驰名商标）、代理商的联系方式等为主，对墙体广告的位置、规格、字体、色彩、用料等必须按照墙体统一的 VI标准来进行刷涂；
    车体广告： 随着城乡交通条件的改善、各乡村基本都已通路通车，穿梭于村、镇、县、市的小公共逐渐增多，生活水平的提高使也农民出门乘车机会大大增加，车身广告成为一种新兴的农村广告媒体，并且费用较低，活动范围广、浏览人数多，是一种理想的流动广告。车体广告的投放可以遵循自下而上的原则，即投放到从乡镇到县城的车辆和从县城到市内的车辆上。整体画面颜色应结合产品本身行业属性，配以色彩明艳的画面来增强视觉冲击力 ，要求内容元素简洁易记。
    大篷车广告： 由代理商提供或租赁车辆，企业提供关于车辆的喷绘内容与标准，在大篷车两侧及前后悬挂喷绘的大 KT版，内容以活动主题与产品卖点为主，在两侧还可以插上刀旗点缀，在推广中播放关于企业及产品、活动的播音；选择农村的大集或大的庙会、山会，由大篷车进行巡游或送货，吸引更多人的眼球关注。
 公益性广告： 针对部分农村区域比较贫穷、可以由企业与市或县的相关部门联合，采用向贫困村户送慰问的形式，可以有效的增加良好口碑传播；对于信息通路比较窄、文化娱乐活动比较少农村的，联合村镇级部门，送文化歌舞演出、送电影下乡，可以有效的将企业、产品传播给消费者，形成口碑。

    五、终端致胜拦截，增强形象生动化
     在借助传播通路的拉力将企业品牌、产品有效铺入消费者的心智中，完成知名度、影响力的建设时，更要注重将货从货架卖到消费者手中的最终出海口－终端，终端成为实现销售、提升业绩的关键临门一脚，必须建立二、三级市场的直销小分队，协助加强终端的标准化建设与出样，增强品牌的形象力与终端的竞争力，为消费者购物营造好氛围，保证广告投放的实效落地。
    1 、门头要亮： 无论对于快速流通品，还是家电产品，最有利的形象资源是终端的店头，可以与中小型终端联合，按照企业 VI标准，通过制作尺寸较大、冲击力强的精美喷绘写真，最大化的传播品牌，实施户外拦截；
    2 、陈列要强：   选择好的终端位置做强陈列，尽可能多摆产品，特别是销量好的产品（要根据市场状况形成自己的拳头主推产品），无论采用水平、还是垂直陈列，还是特殊形象陈列，货价陈列或专柜出样一定保持整洁、要有气势、无形营销消费者。
    3 、氛围要浓： 对于终端抢占一切可以利用的位置利用宣传物料来渲染气氛，产品的卖点或活动 POP选择终端的外墙、窗玻璃、产品的陈列面来形成层次的悬挂张贴；终端内高空的吊旗、通向产品展区的地贴，形成立体化的终端包装；制作精美的宣传单页，而不是传统的单色小报，以产品卖点、活动优惠为主要内容；传统春节及大型活动消费选择花环、气球来点缀；让进入终端的消费者一眼就能看见产品，以良好气氛来刺激消费者的兴趣和购买欲望，更有助于终端促销的拦截推广。
    六、活动推进驱动，善于造势跟进化
    在进行高空传播时，广告资源的最大利用就是要趁热打铁，通过大型的地面推广活动来强化消费者对企业品牌、产品的心智记忆，通过火爆的气势来影响消费者从众购买；二、三级市场的商场终端投入成本相对较低，有限资源的整合利用更容易产生效果、出现推广亮点，为市场推广提供实效模式；通过地面推广的“势”场转化为实效提升的“市”场。
    1 、在新品入市、市场淡季，策划大型造势活动推广，将更有利于驱动、启动市场
    在海尔家电对二、三级市场的“暖冬风暴”推进中，通过每隔 50 米 一处的跨街拱门、条幅将主要商业街道进行设置，以大篷车、海尔气模、海尔产品看板组成的游行列队进行巡游、向行人散发活动单页，在海尔专卖店及大型广场设置升空气球阵与竖条幅来吸引，通过心连心活动演出让企业与消费者亲情沟通；同时在专卖店通过大型的精品展示促销活动来跟进销售，更多消费者产生冲动及从众购买，在品牌提升强化传播的同时也取得了良好的销售业绩。
    2 、在常规销售周期及传统节日消费高峰，以符合二、三级市场民俗的新颖促销来推进
    促销已成为销售提升的一把利器，众多的品牌企业都在周周搞促销，所以选择促销推进必不可少，但新颖符合农村消费习惯的促销更容易吸引消费者、赢得消费者。
    例如某快速消费品企业春节前期终端内开展扎气球活动，不仅买赠，而且买就可以扎气球获好彩头，赠送福字、毛巾等实惠小礼品，投资不多，但热闹、人气旺；部分家电企业在专卖店搞搞的周周抽大奖活动，也很迎合二、三级市场消费者实惠、喜好运的心理。
    市场不变的法则是永远在变，则要求在要求企业在适应二、三级市场消费环境、消费特色的基础上，以精细的传播策略做引导，利用细化的立体渗透策略做执行，同时更要在竞争中做好传播的创新，以差异化的传播手段或策略有效组合来谋求低成本高产出，将传播资源有效落地利用，将农村市场作得更扎实，相信在二、三级市场的竞争中，传播将伴随着实践更加精彩！
 破解东风日产的情感营销密码
 　情感营销并非出现在最近几年。就在中国汽车业进入竞争最激烈的近两年，如果你在思考为何东风日产能够连连突破自己的最好销售业绩时，你会感受到贯穿于东风日产销售团队每一名员工头脑里的情感营销的意识。而在中国的汽车圈内，东风日产的“3?15服务承诺”使东风日产赢得了“极为细心”的市场口碑。
　　“感人心者，莫先乎情。”对任何汽车产品而言，技术、品质、价格是决定其销售的因素，但不是核心因素。核心因素是厂商能倾听、捕捉消费者心声，并以有效的手段满足之，进而形成品牌美誉度。
　　从2006年东风日产的营销来看，围绕情感营销做足了文章：东风日产在北京启动大型绿化公益行动--“天籁绿洲”计划，这是情感化传播；东风日产在北京欢乐谷举办的“TIIDA上市周年欢乐嘉年华”大型品牌体验活动，这是情感化服务；东风日产第二届销售精英大赛实现了与顾客、经销商的交流互动，这是情感化沟通。
　　这些都是东风日产的“情感基因”。
　　“情感基因”造就“至爱品牌”
　　国际著名广告人凯文?罗伯茨曾提出过“至爱品牌”的概念。他认为，一个真正意义上好的品牌，关键是让消费者觉得这种商品或服务很特别、有个性，让消费者与品牌之间能够产生一种爱，从而从情感上产生对该品牌长期的认同感与依赖感。
　　从2006年6月开始，东风日产“TIIDA欢乐嘉年华”顾客试驾体验的系列活动在全国200多家专营店火热展开。通过举办贴心关爱系列活动，让更多的消费者体验到东风日产为消费者带来的更多姿彩与滋味。活动的主题“生活滋味，自在TIIDA”不仅是简单意义上的活动口号，更是东风日产倡导的“人?车?生活”企业理念的延伸：从消费者情感需求出发，在为客户提供买车用车贴心服务的同时展示品牌内涵，大大拉近了车与消费者生活的距离。这是东风日产通过情感营销的攻势在朝消费者“至爱品牌”的方向上所作的努力，这种创新的营销模式也许会成为国内汽车市场的未来之路。
　　东风日产的情感营销体现了这样一个道理：同样一件艺术品，如果把它陈列在豪华的店铺里，顾客即使感觉它不错，也很少会立刻慷慨解囊；但如果将这件艺术品直接送到顾客家中，悬挂起来，让其免费试用一段时间，待其习惯该艺术品在家中的氛围后，顾客购买的几率会高达90％。--如果在整合营销传播的过程中将情感因素进行有效地组合，会激发消费者的想象力，进而使其产生购买行为。
　　这就是东风日产的情感营销，是其交互营销与体验营销之后的升华。事实上，在营销的所有环节，最难的就是洞察客户的具体情况，只有了解客户的真正需求，才能制定相应的营销对策。因此，无论是营销还是企划，要占据客户的大脑，要有精准定位，并针对客户情感进行营销。从这个角度上讲，东风日产的“3?15服务承诺”是情感营销最精确的诠释。
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 破解东风日产的情感营销密码
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　　“情感基因”引领营销创新
　　比较各种营销方式，情感营销作为一种新兴的营销意识，能够聚集越来越多的人气。以东风日产举办的第二届销售精英大赛为例，在对各个4S店进行“海选”推荐参赛销售顾问的阶段，销售顾问能否晋级入围，不仅要比较参赛销售顾问的销售业绩，还请消费者作评委，根据消费者的投票选出评价为“好”的人。反过来说，如果销售人员具备了“情感基因”，则有助于他们了解顾客的决策习惯。根据权威机构调查，顾客决策信息70％的来源都是在销售现场的悉心观察和同销售人员的畅通交流：目前，极少数的购车族通过登陆汽车网络营销平台进行认购；同时，极少数的购车族只拥有一个汽车品牌的忠诚度。
　　东风日产举办的销售精英大赛，不但为经销合作伙伴的销售团队提供了一个展示、沟通、交流、学习的大平台，还为销售精英实现梦想提供了一个平台。这个平台将促成良性的循环：通过设立大赛促使销售顾问重视个人的提高和职业生涯的规划，这将使销售顾问格外珍惜顾客的评价；同时，表现优秀的人才会通过竞赛形成若干梯队，最终按照规范的流程为顾客提供一致的服务，在顾客心中建设一个可信赖的、可亲近的完美品牌形象。
　　东风日产“情感基因”的核心理念是“超越梦想，心赢天下”，销售部门面对顾客的时候，强调“攻心为上，攻城为下”的意识，在汽车行业销售部门普遍缺乏“攻心”意识的今天，东风日产的“情感基因”与世界著名广告人罗莎?雷斯的“独特销售意识”不谋而合--西方广告大师关注的是意识领域的方法论，是还原到操作层面的大智慧：与宾利“饥饿疗法”、北京现代“伊兰特雅绅特，王牌对王牌”赞助世界杯、一汽丰田“快乐营销”等营销方式不同，东风日产“情感基因”的大智慧就在于销售团队已经完成了客服部门的部分职能：良好的口碑+二次营销的机会。
　　细节成就服务
　　一些汽车企业花大力气整合营销传播之后，仍然收益甚微的根本原因，就在于他们只注重了宏观的营销战略，忽略了微观营销服务的细节。
　　汽车圈的相关人士表示，他们在与众多汽车企业的市场总监的沟通中了解到，众多汽车企业的营销部门都在追寻靶向性强、传播范围广、能够让潜在的目标客户主动找上门来的营销方案，以提高企业的营销效率。无疑，东风日产在营销创新和营销服务方面走在了同行业的前头--注重细节服务，聆听民众的挑剔，成为了东风日产获取民众信任的法宝。
　　情感营销就是把消费者个人情感差异和需求，作为企业品牌营销战略核心，通过借助情感包装、情感设计、情感广告、情感促销等策略，来激发消费者潜在的购买欲望，以实现企业的经营目标。
　　相对于同行业服务部门的其他营销方式来说，情感营销的成功执行，营销的优势会相当明显。“情感基因”贯穿于企业面向广大客户的自始至终，是东风日产深化营销方式的一个创新，这种营销方式是对传统广告投放效果难以评估的难题的有力加强和补充。这样，企业就可以根据顾客咨询电话数量、顾客登门数量、顾客的回头率、公司网站的访问量等指标来评估营销推广的效果。东风日产的情感营销是对正处在巨大的市场空间与巨大的生存压力并重之下的汽车营销“战国策”时代谋略的补充。
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　　“情感基因”引领营销创新
　　比较各种营销方式，情感营销作为一种新兴的营销意识，能够聚集越来越多的人气。以东风日产举办的第二届销售精英大赛为例，在对各个4S店进行“海选”推荐参赛销售顾问的阶段，销售顾问能否晋级入围，不仅要比较参赛销售顾问的销售业绩，还请消费者作评委，根据消费者的投票选出评价为“好”的人。反过来说，如果销售人员具备了“情感基因”，则有助于他们了解顾客的决策习惯。根据权威机构调查，顾客决策信息70％的来源都是在销售现场的悉心观察和同销售人员的畅通交流：目前，极少数的购车族通过登陆汽车网络营销平台进行认购；同时，极少数的购车族只拥有一个汽车品牌的忠诚度。
　　东风日产举办的销售精英大赛，不但为经销合作伙伴的销售团队提供了一个展示、沟通、交流、学习的大平台，还为销售精英实现梦想提供了一个平台。这个平台将促成良性的循环：通过设立大赛促使销售顾问重视个人的提高和职业生涯的规划，这将使销售顾问格外珍惜顾客的评价；同时，表现优秀的人才会通过竞赛形成若干梯队，最终按照规范的流程为顾客提供一致的服务，在顾客心中建设一个可信赖的、可亲近的完美品牌形象。
　　东风日产“情感基因”的核心理念是“超越梦想，心赢天下”，销售部门面对顾客的时候，强调“攻心为上，攻城为下”的意识，在汽车行业销售部门普遍缺乏“攻心”意识的今天，东风日产的“情感基因”与世界著名广告人罗莎?雷斯的“独特销售意识”不谋而合--西方广告大师关注的是意识领域的方法论，是还原到操作层面的大智慧：与宾利“饥饿疗法”、北京现代“伊兰特雅绅特，王牌对王牌”赞助世界杯、一汽丰田“快乐营销”等营销方式不同，东风日产“情感基因”的大智慧就在于销售团队已经完成了客服部门的部分职能：良好的口碑+二次营销的机会。
　　细节成就服务
　　一些汽车企业花大力气整合营销传播之后，仍然收益甚微的根本原因，就在于他们只注重了宏观的营销战略，忽略了微观营销服务的细节。
　　汽车圈的相关人士表示，他们在与众多汽车企业的市场总监的沟通中了解到，众多汽车企业的营销部门都在追寻靶向性强、传播范围广、能够让潜在的目标客户主动找上门来的营销方案，以提高企业的营销效率。无疑，东风日产在营销创新和营销服务方面走在了同行业的前头--注重细节服务，聆听民众的挑剔，成为了东风日产获取民众信任的法宝。
　　情感营销就是把消费者个人情感差异和需求，作为企业品牌营销战略核心，通过借助情感包装、情感设计、情感广告、情感促销等策略，来激发消费者潜在的购买欲望，以实现企业的经营目标。
　　相对于同行业服务部门的其他营销方式来说，情感营销的成功执行，营销的优势会相当明显。“情感基因”贯穿于企业面向广大客户的自始至终，是东风日产深化营销方式的一个创新，这种营销方式是对传统广告投放效果难以评估的难题的有力加强和补充。这样，企业就可以根据顾客咨询电话数量、顾客登门数量、顾客的回头率、公司网站的访问量等指标来评估营销推广的效果。东风日产的情感营销是对正处在巨大的市场空间与巨大的生存压力并重之下的汽车营销“战国策”时代谋略的补充。
 25 岁那年，你在做甚么？或许憧憬着 10 年后的成功；或许，仍然年少气盛，偶尔沉不住气会与上司大吵一场后两袖清风的离去；又或许，在这个人人都有大学学位的年代，你不甘后人的苦读硕士。
　　以下这两位则与别不同，Christian Heilesen Yau 这位才 25 岁的中丹混血儿，骤眼看来似高中生多于老板。但所谓人不可以貌相，Christ 已是统领过百个员工的 CEO。另一位是 25 岁时当上CEO 的郭正光，由创业时身上只有1部手提电脑和现金 3 万港元，做到现在差不多要上市了。
　　《商业周刊》“亚洲年轻企业家”
　　眼前的 Christian Yau Heilesen，一手创办及凑大的Funmobile，由 4 年前的 5 人公司，至现时一间大办公室也不够用，须开设分公司。
　　Christ 在丹麦长大，母亲是香港移民，他的广东话或许比一些 ABC还好一点，只是简短些，有时也需要以英文反问。不过，入乡随俗，他还是坚持说广东话。见微知著，你就知道这个小伙子有些非一般。
　　14岁创业
　　02 年，Christ 在丹麦中学毕业，懒得上大学，翌年凑巧香港经济跌到谷底的时候，远渡回来寻根，顺度一举创业。这条路与香港学生心目中的青云路大相迳庭，问是否丹麦特色？他又表示，身边的朋友及同学都与他不一样。
　　不少外国企业家，年纪轻轻已开始自家制作小本生意，不用读商学院，心里头早已有一本营商 101。Christ 也这样。14 岁，小小年纪的他已在自己家中的地牢开始经营第一盘生意。“那时写很多网站，放一些自己写的荧幕、桌面用具上去，然后以卖 banner（网页横额广告）、与其他网站交换连结（link exchange）等方法赚钱。”
　　逐间电讯公司拍门兜售
　　Christ 笑言，他在丹麦时如一般学生一样，正职是读书，地牢里的东西不过是课余兴趣。只是，这个课外活动不仅为他赚来零用钱，还让他拴下足够创业资本。03 年读完书，他想，既然有些东西赚到钱，不如先试一试。不过，他没有紧抱少年时小试牛刀的方程式，虽然都是 IT，却将生意定位为流动电话增值服务供应商，以提供手机游戏、铃声、荧幕保护程式及墙纸等东西为主。
　　02 至 03 年间，Christ 留意到手机游戏及铃声在欧洲已很流行，而在香港，用手提电话的人多，用手机服务的人也开始增多，觉得这块饼在亚洲有很大发展潜力，抱着一试无妨的心态，于 03 年 8 月开公司。制成品出炉，最重要的一节才刚来：向买家推销产品。当时香港有 6 个电讯台，他就逐间推销。“想 sell 给人家，别人不要，当然会失望。但也用不着洩气，这个客不买就再找另一个。”
　　当然，Christ 没有忘记员工的贡献，在工作过程中，他会边做边放手，分配给不同岗位的员工。他表示，现时自己的角色是带领大方向，Funmobile 的主要市场为欧美，英国的 Vodafone 及德国的 T-Mobile 都是他的客户，在澳洲、比利时、马来西亚等地区都有分公司。他更有计划在本年筹措资金，考虑进攻中国、印度及日本市场。
　　成功格言
　　“要 tough 时就 tough，平时可以好宽松，大家一起玩。我是成绩为本的人，你只要做好工作就行了。我不知员工如何看我（这样年轻的老板），但我们同事的平均年龄也不过 26 岁，我觉得年纪与工作能力没有关系，最终还是看实力。”
　　Profile
　　Christian K.L. Yau Heilesen，25岁，中国丹麦混血儿。中学毕业后来港创立 Funmobile，去年获美国《商业周刊》选为“25 岁以下亚洲年轻企业家”25 个人选之一。
　　Funmobile 是以香港为基地的流动电话增值服务供应商，成立 3 年，由最初 5 名员工至现时逾百名，并于多个国家地区开始分公司。
　　3万元建国际电邮推广网站
　　创业可大可小，有人可以出资过百万，大锣大鼓，但在 00 时刚满 25 岁的郭正光不过是位刚从科大毕业出来的小伙子，只有 1 部价值 1 万港元的手提电脑加上现金 3 万港元，便胆粗粗去建立属于个人的事业，当上 CEO 来。
  不过创业之初他却甚苦命。话说雷克系统（Radica）得以成立，主要归因于科大教授一篇名为“MP3 个人化及其成效”的研究论文，教授愿意把研究成果押注在雷克系统之上，科大当年便愿意破格对雷克系统在租金及经费上全力支持。故事看来十分圆满，照计也不会差到哪里去，尤其雷克系统在 00 年科网火红年代出现，命运跟其他网站一样，必定一帆风顺。不幸情况却恰恰相反，雷克系统头头碰着黑，反而是噩梦的开始。“开业两年公司没有生意，自己和拍档又没有人工，更甚还要从个人积蓄倒贴过来。但打击更大的还是另一名科大拍档提出离去，那时候的雷克系统看来已无法支持下去！”
　　开“死因庭”研究
　　对他来说，最不甘心的始终是当年正处于互联网火红年代，眼看人家随意成立的网站，个个都猪笼入水。“那时候无时无刻也想过放弃，但又害怕辜负了科大对我的一番栽培，惟有死顶！”痛定思痛，决意为自己召开一次“死因庭”，找来所有家庭和公司证人出庭作供，学习中央叫董建华的做法，查找不足。结果，死因研讯好不容易才发现，原来问题出在那套标榜“人工智能”的个人电邮宣传软件之上，让人有点超现实的感觉。“可是人家以为人工智能软件高深莫测，听到人工智能 4 个字已吓至魂不附体！”
　　免费试用服务赶客
　　除此以外，他更发觉过去沿用的免费试用的商业模式，基本上是替雷克系统放血，还几乎流血不止。“你试想人人初期可以免费试用软件，后来一旦若要落实收费的话，你说哪个客户不会鸡飞狗走？”幸好郭正光那时候仍能坚守岗位，首先他把人工智能软件重新设计得更市场化，更简单易用，重新建立一套平易近人的电邮市场推广工具；接下来是取消软件免费试用的商业模式，大胆向用户收费。创业 3 年后，生意总算正常过来。“最令公司上下感到振奋的是 03 年 Global Sources 在全球招标电邮宣传系统，雷克系统最终能够成功中标，击退其他国际企业，给公司上下打了一口强心针。”
　　科网爆破否极泰来
　　03 年 5 月，科网爆破，雷克系统当时被一致睇死下，应死却不死，还开始帮教统局建立特殊教育资源网站，又帮新世界传动网提供增值服务，神奇地否极泰来，转亏为盈，自此公司规模愈做愈大，已达国际规模。“明白任何一个创意概念一旦被市场接受后，随时也可以价值连城；雷克系统也不无例外，预期公司将于 09 年在美国上市。”
　　修读物理学出身的郭正光，偶像既不是霍金，也不是股神毕菲特，而是原子物理家波尔。“波尔强调研究原子物理学，必须营造一个开开心心的工作环境，便一手建立了开放式哥本哈根研究所，造福全球科研人员。同样道理，雷克系统经历过艰苦时其后，将建立一个属于香港的国际级 IT 软件品牌。”
　　成功格言
　　凡事遇上困难，也要坚持到最到一刻，不可轻言放弃；同时必须面对现实，愿意放下身段，检讨企业得失。
　　Profile
　　25 岁时用 3 万元资金创立雷克系统（Radica），经历科网最高潮与最低潮，集中火力做电邮宣传系统后，03 年终击退其他国际企业，成功夺得 Global Sources 在全球电邮宣传系统的承办权。预计于 09年在美国上市。
 蜀国演义危机的三点思考
 　2006年5月底至8月8日，蜀国演义酒楼共出售了1000份螺肉菜。由于酒楼在做这些凉拌螺肉和麻辣螺肉的过程中，“操作不当”，对福寿螺的加热时间不足，寄宿在福寿螺里的“广州管圆线虫”没有全部被杀死，这就导致了一大批食用了福寿螺的消费者染上了“广州管圆线虫病”，北京市医院共诊断160人患广州管圆线虫病，卫生监督机构调查确认病例138人。这就是轰动一时的“福寿螺事件”。透过这次蜀国演义危机，我们至少要注意到以下三个问题。
　　警醒：餐饮业面临整个行业的危机
　　在蜀国演义风波此之前，肯德基的“苏丹红”事件，四川“毒泡菜”事件，“重庆火锅底料”事件，麦当劳“薯条危机”事件，黑心火锅店用福尔马林等浸泡毛肚等等，餐饮业的危机此起彼伏，一个接着一个，仿佛是永无休止。中国餐饮业可真是热“闹”，“闹”得企业“焦心”，“闹”得媒体“揪心”，“闹”得消费者“寒心”，“闹”得全国人民都在吃饭时“担心”，大骂这些人没“良心”。
　　实际上，除了上述引起普遍关注的大危机，餐饮行业更多的还是一些小危机。例如，很多年前的一天中午，我和同事一块去一家小餐厅就餐。同事点了一道韭黄炒蛋。吃第一口时，我便隐约觉得韭菜味道有点儿不对，似乎有点“馊”，但还是不能肯定。因此，我没有说什么，继续努力“工作”。第二口时，“馊”的感觉仿佛又消失了，但第三口似乎又有了。我开始怀疑是不是自己感觉不对，而不是韭黄有问题。但是心里仍然存有对韭黄质量的疑虑。当整盘菜被“消灭”大约三分之二时，我突然感到韭黄有一种强烈的“馊味”。这时，我终于可以肯定自己的判断了，就立刻说了出来。没料到，同事与我有着同样的判断和“心理历程”。于是，我们几个人一致判定韭黄质量有问题，这就是经常发生的“事后诸葛亮”现象，同时也可以说是“墙倒众人推”。
　　这似乎已经给整个餐饮行业蒙上了一层阴影。好在消费者有时很健忘，或者说消费者是不知如何选择，因为，不仅街头小店会出问题，五星级酒店也会出问题；无名小卒会出问题，国际名牌也有问题。这时消费者应该相信谁呢？因此，整个餐饮行业都应该重视这些大大小小的危机，认识到这将是整个行业的危机，共同站在消费者的角度想一想，从根源上的做必要的反思和改进。当然，这实际上是为整个餐饮行业寻找一条健康发展的道路。
　　治标：危机公关必须遵循“三明主义”
　　对于一个餐饮企业来说应该如何面对和处理这些危机呢？我认为必须遵守“三明主义”，即：态度“明确”，信息“明朗”，思路“明晰”。
　　其一，态度“明确”。餐饮企业对待危机的态度要明确，而且要在第一时间表明，不能采用任何手段来逃避危机事实。这是餐饮企业危机公关的第一要义。例如，中国百胜餐饮集团在《有关“苏丹红一号”问题的声明》中居然称：“我们虽然多次要求百胜的相关供应商确保其产品不含‘苏丹红一号’成分，并获得了他们的书面保证。但是非常遗憾，昨天在肯德基新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中还是发现了‘苏丹红一号’成分。”这是什么样态度？暧昧？狡辩？这明摆着是要把责任全部推卸给供应商，以求转移媒体和消费者的视线。媒体和消费者能够满意这样的话语吗？显然不会。这样做终究是无济于事，肯德基的管理方首先应该“将心比心”，明确表面自己的态度，承认肯德基在质量监管方面的不力，而不是去寻找替罪羊，为自己开脱罪名。
　　其二，信息“明朗”。餐饮企业发出的信息不能含糊，不能朝令夕改，让人去猜疑或猜想。连锁餐厅则必须表明是哪一家分店，以降低对品牌的整体伤害，否则，遭遇“株连九族”就十分冤枉了。例如，新浪财经总结出麦当劳在面对“薯条危机”时有“三变”：一变反式脂肪酸的含量，2006年2月8日，麦当劳公开承认，每份麦当劳薯条中，不利于身体健康的反式脂肪酸含量从过去的6克增加到8克；二变油的品种，麦当劳中国公司2月8日晚发出紧急声明称，目前麦当劳中国内地餐厅的炸薯条使用的是“橄榄油”，2月9日上午，前一份声明中的“橄榄油”则改为“棕榈油”；三变薯条的成分，2006年2月，麦当劳在公司的官方网站上悄悄增加了炸薯条“含有小麦、牛奶和麸质成分”等字样，一周后，麦当劳公开宣布，其薯条中含有过敏成分，而此前，麦当劳却一直宣称所售薯条中没有上述潜在过敏原，对乳制品过敏的消费者可以安心食用。麦当劳发出的信息，失去了一个国际品牌应该有的“稳重”，十分“轻浮”，前后不一致的信息只能会导致社会公众更多的质疑和猜测，加深危机的程度。
　　再如，据《华夏时报》报道，蜀国演义前期一直宣称赔偿患者的误诊费，后来又宣称不予赔偿误诊费。蜀国演义应急小组负责人给患者的解释是：“前期我们是误赔了。”小组负责人还表示，广州管圆线虫病很早就有，造成患者迟迟不能确诊，是卫生部门的疏忽。患者可以去问政府，找医院。现在酒楼只管对症下药的部分赔偿，确诊证明是哪家医院的，就报哪家医院的就诊费用。这种前后矛盾的“含糊”处理方式，违背了信息“明朗”原则，令人感觉是在推卸责任，患者自然会更加气氛。恰当的做法是，蜀国演义可以和相关医院交流协商，拿出行之有效的解决方案之后再发布信息，这样才能有效解决问题。
　　其三，思路“明晰”。餐饮企业在发生危机后，不只是“表明态度”和“信息发布”的问题，其必须“将心比心”，站在“受害者”的立场，思路明晰，最大程度的做好“善后”工作，以保护和安慰“受害者”，一对一的化解“危机”，同时也要针对企业状况采取有效措施，以避免危机的再次发生。例如，蜀国演义酒楼在发生危机后，采取了四项紧急措施，尽可能多地为“受害者”解决力所能及的问题：一，酒楼指派专人专车对住院病人全天候监护；二，工作人员积极联系今年5月中旬至8月8日在酒楼用过凉拌螺肉的顾客，追踪跟进是否发生异常情况；三，在酒楼内做明显提示，凡在此期间食用过螺肉且有不适者，公司24小时设专人专车接送去相关医院接受全面检查；四，开通24小时咨询电话，由专人解答顾客询问并为消费者联系相关事宜。这些举措，一定程度上体现了一个餐饮企业的责任心，赢得了消费者和媒体的肯定。但是蜀国演义应该进一步采取有效措施，以彻底避免类似危机的再次发生。
　　当然，上述只是治标的有效策略。
　　治本：严格实施全员品牌管理
　　餐饮品牌发生危机，表明其未严格实施全员品牌管理模式（远卓品牌机构首首创并广泛推广），或者说全员品牌管理的实施还没有到位。餐饮企业要最大限度的降低危机发生的可能性，就必须大力实施全员品牌管理。这才是治本的有效策略。
　　例如，餐饮企业的品牌塑造，不仅需要一流的厨师，优秀的管理者，优雅舒适的环境，更需要周到热忱的服务以及原材料的质量监控。如果蜀国演义彻底实施了全员品牌管理，那么这场危机极大程度上是可以避免的。
　　因此，只有在餐饮企业每一个环节都有强烈的责任心和自觉的品牌意识基础上，一个餐饮企业才能避免危机，最终塑造出优秀的品牌，否则，餐饮企业的品牌形象就失去了赖以生存的根基，成了无源之水、无本之木，发生危机只是迟早的事情。
 段位营销品牌突围——中科暖卡保暖内衣2002年市场营销案例
 如果一个产品的品质本身具有某种竞品无法竞争的优势时，那么它就有机会进行激进式的品牌突围。把自己放在一个更高的起点上，让竞争对手无法超越，这就是段位营销的全部秘密。段位营销的操作最大的特点就是大胆入世，正面作事，迅速把产品优势转化为品牌优势，把品牌优势外化成消费者可以理解并接受的资源优势，进而在短时间内成就一个黄金品牌。2002年中科暖卡保暖内衣利用段位营销概念打市场，取得了可喜成绩。本期案例通过总结中克保暖内衣的市场实战经验，深刻诠释段位营销这个新的营销概念，希望对商家有所启发，请看本期“中科暖卡保暖内衣2002年市场营销案例”
　　1背景
　　★如果下围棋，本来已具备了从八段进入的实力，却偏偏要从业余开始，未免要失去很多机会。同理，当一个企业，已经掌握了足够的市场资源，并且有真正的拳头产品握在手中时，就可以大胆地从更高的起点进行品牌突围，如果犹豫不决，慢慢积累的话，反而会失去市场机会。
　　★“保暖内衣”在中国成为清晰的产品类别刚刚有五年左右的时间，但由于其“暖”的特性诉求，迅速引来了市场消费者的追捧。到2001年，已经形成了厂家数百家、年销量2600万～2800多万套、产值30亿元左右的规模市场。但由于保暖内衣技术门槛低、产品同质化、技术操作无标准、行业管理不规范的特点，致使追逐利润的投机成风。众多企业一窝蜂地进入保暖内衣市场，更加剧了市场竞争的复杂化。这主要表现在以下几个方面：信任危机，品牌打折；价格大战，美誉度下滑；混淆概念，误导消费；科技诱饵，降价促销。
　　2产品

　　★新品进入市场的方式有很多种，即可以顺势跟进，又可以直接进入细分市场，然而这一切，似乎都不如直接推出具有绝对差异优势的产品，直接进入高端竞争。
　　同婷美数年前切入内衣市场，推出束身内衣一样，婷美此次进入保暖内衣市场，亦有自己的打算。根据目前保暖内衣市场的现状，婷美认为，只有切入高端市场，依托自己的品牌优势与资源优势，提高技术门槛，重新规划行业布局，结束目前保暖内衣的散乱无序的局面，才能真正树起一个黄金品牌。为此，婷美进行了一系列精密筹划，迈出了关键性的两大步：
　　第一步：提高产品的科技含金量。
　　保暖内衣市场之所以出现信任危机，有众多企业跟进，盲目竞争，关键的因素还是大家都没有把“技术”作为一个重要元素。所以，提高产品的科技含量，才是进入保暖内衣市场，打造黄金品牌的关键底牌。
　　第二步：推出具有绝对差异化的产品。
　　产品同质化，概念模糊化，严重影响了保暖内衣市场的发展。所以，婷美进入保暖内衣市场，必需推出具有绝对差异优势的产品。更为关键的，这种差异，绝不仅仅是简单的概念差异，而是技术差异，只有这样，才能让婷美一进入市场，就切入高端市场竞争。
　　★具有如此多优点的产品，但如何让消费者迅速接受呢？。
　　3营销总结起来，中科暖卡分五步解决了营销推广的策略问题。
　　★第一步：提炼可传播概念。
　　很显然，如果把核心技术优势“聚丙烯超细旦长丝”，直接诉诸传播的话，将会给未来的品牌传播带来极大的障碍。比如卖牛奶，去传播“我的牛奶很有营养”会产生效果吗？当然不能！因为牛奶有营养地球人几乎都知道，你再去重复传播，就等于做无用功了。“脑白金”如果当年直接把“褪黑色素”拎出来卖的话，消费者亦很难理解，也很难产生好的传播效果。
　　不妥，如果叫“暖纤维”的话，虽然易懂，好记，但又陷入了传播一个“不可传播”的概念的漩涡当中。暖？暖多少？怎么暖？为什么暖？很多问题便接踵而来。看来，创意的思维还必需向纵深处探索才行。
　　最后创意出了“暖卡”概念，并对“暖卡”进行了三大规划，组成了婷美进军保暖内衣市场的三条“黄金通道”。
　　1.材料命名
　　经过反复讨论与协商，婷美集团与中科集团最后达成一致：充分尊重老百姓的理解习惯，把“聚丙烯超细旦长丝”正式命名为通俗易记的“暖卡纤维”。
　　2.产品核心利益点提炼
　　如前文所言，暖卡，到底暖多少？如果没有明确的利益，就变成了一个模糊的概念，进而也就很难产生说服力。经过中科院的多次对比试验，测算发现，比羊绒更暖。基于此，我们把消费者看不懂的热阻、热导率等专业数值归纳为：“暖卡，比羊绒更暖”这一简单明了的传播语。
　　3.打造一个技术品牌
　　暖卡是什么？暖卡纤维是一种高科技的保暖材料，而暖卡，则是一项最新的高新技术！没有高新技术，自然难以成就一个技术品牌。为此，把以“细旦、超细旦丙纶长丝为基础，整合改性切片技术、纺丝技术、织造技术、染整技术、成衣等产业链上下游技术于一体的专有保暖技术体系”统一命名为“暖卡技术”，让科技主动接近百姓，成为百姓听得懂、信得过的消费产品。
　　★第二步：打造可识别品牌
　　为什么一些好的产品卖不出去？为什么一些产品能够迅速风行？在成千上万的品牌海洋里，你的品牌能为消费者识别吗？
　　一个不容忽视的事实是：在品牌多元化与市场分众化的社会里，消费者每天都要面对成千上万种品牌，而真正能让消费者记住，并促成消费者消费的品牌一般不超过十种！更有一项调查显示，如果一个消费者在超市里，面对数万种产品一一进行选择的话，他将购买不到任何产品。如何让产品在品牌海洋里迅速超脱出来让消费者认知？如何让品牌成为“定位”在消费者头脑中的可识别品牌？
　　基于此，在品牌推广模式上，中科暖卡采用的是国际营销领域中最先进的、产品品牌与技术品牌联合打造的办法。产品品牌是中科暖卡，技术品牌是暖卡纤维。在以后的品牌资产的积累过程当中，将把以下几大要素作为中科暖卡保暖内衣的基本框架，在进行统一系统传播的同时，不断积累品牌资产，提升品牌的价值。
 ★第三步：段位传播
　　中科暖卡保暖内衣一上市，就必需告诉消费者，它是一个具有高科技含量的高端品牌！在这里，品牌的营销传播手段就显得非常重要了。
　　扛技术旗，抢占制高点，打造高科技品牌，是段位营销的制胜因素，也是中科暖卡保暖内衣一上市就超脱于其它品牌，引起消费者关注的必要手段。在这方面，如果仅仅靠婷美购买技术，单向传播的话，显然是不够的。为此，婷美必须和中科院结成战略联盟，走产品品牌与技术品牌联合打造的新路子。
　　经过多次协商与谈判，婷美与中科院最后终于达成共识，联合打造“暖卡”品牌。2002年7月15日，婷美集团在北京长城饭店宣布，与中科院中科集团结成战略联盟，充分发挥各自在科技和市场方面的优势，彻底打破传统保暖内衣产品同质化、概念模糊、恶性竞争的不良局面，以保暖率、温度化、舒适度重新定义保暖内衣，推出一个品质感和科技感优异、差异化强的保暖内衣新产品。
　　★第四步：段位传播的两把利器———中科与暖卡
　　在进行品牌传播的过程当中，婷美掌握了两个重要元素，进行聚焦式的传播，那就是：中科院与暖卡。
　　婷美集团将传播的两个重要元素定位成中科与暖卡，自然有着自己的考虑：“中科”明示了这个产品和中科院的血缘关系，在消费者的心目中，中科院是一个具有很高诚信度和美誉度的科技象征，这就大大提高了产品品质、科技含量的可信度；“暖卡”是这个产品最具差异化竞争优势的功能纤维，是中科集团与婷美集团合作的高科技技术品牌，而真正高品质、高科技的保暖材料，是保暖内衣市场的空白点。
　　★第五步：外化品牌资源的“七种武器”
　　在进行品牌传播的过程当中，有时仅仅传播一个单一的品牌信息还显不够，尤其是新品上市，最好还能从多侧面、多角度对品牌进行传播，外化品牌资源，突出利益点，提升竞争力。
　　外化品牌资源是一项复杂的工作，同时亦是一项系统工程。为了能够充分发挥品牌的资源优势，在进行品牌传播的过程当中，婷美采用了立体传播的模式，并运用了七种武器，取得了不俗的效果。
　　第一种武器：技术牌作急先锋
　　第二种武器：明星助阵，匹配技术传播
　　第三种武器：情感营销
　　第四种武器：公关助阵，深入生活
　　第五种武器：递进式传播
　　第六种武器：报纸文章广告运作
　　第七种武器：资源借用，借船出海
　　4终端为了迅速推进中科暖卡内衣的高端市场的占领，在营销战略方面，亦采取了“终端布阵，以高打低，以实击虚”的营销战略。
 　★终端布阵，体验营销
　　为了对终端实施有效控制，中科暖卡改变了以经销商为主的营销模式，采用垂直支援、一竿子插到底的营销战术，向各省直接派遣集团市场管理人员，以婷美集团的品牌实力与各地主要商场沟通，争取终端有利位置和最优政策。
　　同时，为了让消费者切身感受到品牌的科技感，婷美在终端展开了体验营销活动。每个专柜配备暖卡面料、水等道具。当顾客对暖卡性能的宣传将信将疑时，导购人员会当场做透湿实验，让顾客亲眼看含暖卡一面的水是怎样快速渗透到另一面的，进而让消费者对暖卡有一个更为直观的了解。
　　★以高打低
　　用高层次的品牌形象、高档次的产品品质，适中的价格吸引顾客，把低层次的品牌和产品挤出局，保证经销商的利润与生意，提升竞争力。
　　★以实击虚
　　这个策略有两个层面，第一个层面是品牌形象虚实之争，中科暖卡保暖内衣的品牌形象有品质承诺，有科技保障，直接以产品品质为利益点吸引顾客，是实在可信的，而竞争对手的科技基础、产品基础甚至明星广告战都和消费者没有关系。第二个层面是在终端营销细节上以实击虚，大力推出终端体验营销，特地制作了一批专用于终端营销的道具，做暖卡的透湿试验、体感试验以及对比试验，让消费者当场直观体验暖卡的神奇，用实实在在的科技说话，一举胜出。
　　像三年前的婷美内衣一样，10月18日开始，上市刚刚20多天的暖卡保暖内衣在全国相继出现了供不应求的断货情况。11月初，北京出现了保暖内衣销售史上第一次顾客排队买白条现象，直至12月上旬，在婷美集团全面加大生产力度的情况下，全国市场暖卡内衣供货紧张的局面终于宣告缓解。
　　点评
　　抢跑快的未必是赢家
　　肖志营
　　就在口水战、价格战、低价倾销充斥整个保暖内衣行业、消费者一片谴责声不绝于耳时，婷美集团旗下第二个内衣品牌--中科暖卡保暖内衣却毫不犹豫杀将进来，这在一般人眼里似乎是很冒险的举动。虽然婷美集团开拓了中国的美体修形内衣市场，并且一直是这个市场当仁不让的老大，但保暖内衣市场的竞争此时已进入白热化状态，首先进入这个市场者最有可能获得最大利益，迟到者若想分一杯羹，面临的也许是进退两难的尴尬局面。但细分析中科暖卡的入市行为，发现它还是理智多于情感，因为在它进入之前就把对手和自己的底牌摸了个一清二楚，直接抢奔这个市场的制高点，而它对这个市场最大份额志在必得的信心来自强大核心竞争力———产品科技含量的支持。市场竞争的法则虽然残酷但也公平：不以先来后到论胜负。且不管中科暖卡在2003年以及今后会有什么样出奇制胜的新招术，———因为婷美内衣1999年11月创牌之后一直是各类媒体关注和议论的焦点，“婷美速度”三年中创造的很多神话使婷美集团成为国内内衣企业高成长的冠军和榜样———至少2002年仅4个月100万套的产销量表明，消费者用大把的人民币投了中科暖卡相保暖内衣的赞成票。
 走近零距离管理培训
 如果给你20分钟，你是否可以教会一个体型很胖的、从未打过网球的女人学会打网球？如果给你几周的时间，你是否可以让一个斗志不高、内部充满摩擦的落后团队一举成为公司中业绩最突出的明星团队？
　　早在20世纪70年代，从美国海军退役的添?高威在20分钟内并没有试图教会胖女人关于网球的技巧，仅仅用“注意力集中法”，将其注意力放在找准时机击球上，因此，帮助她克服了自己不会打球的固有信念，就完成了从不会到会的转变。
　　这个过程在电视上播放之后，引起了企业界管理层的关注，他们将运动场上的教练方式转移到企业管理上来，创造了企业教练技术。如今的管理层，需要掌握的已不仅仅是MBA课本上所传授的财务分析等各项技术，更重要的是知道如何了解员工，给予他们正确的方向和目标，并让每个员工都能发挥潜力，做到最好。而这正好也是教练技术的核心。
　　曾有调查显示：企业通过常规培训后能增加22.4%的生产力，而通过培训与教练训练的结合能增加88%的生产力。据统计，大约40%左右的世界500强企业都有雇用企业教练。
　　完整的教练技术包括新九型人格、互动分析、情绪智能化管理三大工具以及个人优化、沟通系列、商务优化以及导师培训四大系列核心内容。本期我们将就读者反映的在管理上遇到的一些问题，邀请北京欧化管理技术有限公司与欧洲教练技术学院的专家一同予以分析解答。 
　　[个案一] 
　　柯维在生物化工领域有着自己的专利技术，他一直梦想着拥有一家自己的公司。当资金到位了，他开始了创业。从最初拥有10名员工到一年后的100人及两年后的250人，他的公司一天天壮大。但是事业的壮大并没有改变柯维爱挑剔的毛病，更要命的是他总是不知不觉地用强迫命令式的说话方式去跟员工沟通，而一旦员工出现错误，他说话的声调和嗓门立刻提高了8度。很多员工受不了他胁迫式的作风纷纷辞职而去，而在公司内，员工跟他交流的越来越少，如果看到他生气或者脸色不对，干脆都躲得远远的。
　　[个案二] 
　　张亮在一家公司做经理助理，学会计出身的他多年来做事谨慎、计划性强，每次提交的报告都会根据大量的数据分析得出结果。但是不久前，新来的经理每次给他布置任务，常常是头一天刚刚订下了计划，第二天又改变主意。让张亮万分苦恼的是，自己的计划似乎永远赶不上领导的变化快。张亮感觉自己每天就像是一个不停被抽打着的陀螺，急速旋转，搞不清方向。 
　　[专家培训] 
　　（北京欧化管理技术有限公司总经理杨佩昌博士） 
　　谁都想了解自己的性格到底是什么？作为管理者最苦恼的莫过于搞不清楚自己为什么会是这样的方式影响了决策，而团队成员之间希望能了解领导和他们彼此之间都是什么样的性格，以避免“火星撞地球”式的悲剧。“能够拥有透视他人性格的‘X’射线是许多管理者的渴望，而现实是他们需要借助一个好的工具”。 
　　因此，在为企业团队和管理者个人做教练和培训时，首先要做的第一步就是使用新九型人格工具为每个人做出评估。根据赫尔曼的新九型人格工具，是将人脑分为左、右、上、下四个象限，分析型：重视逻辑思维、数字概念；组织型：重视计划与组织，一丝不苟；交际型：重视人际关系与感情；感觉型：富有想象力与创意。
　　每一个人都会同时兼具四种思维特征，只是偏重不同，因此，思维方式和行动表现也就不同。“作为一种最佳且最具弹性的潜能开发及人才发展工具，赫尔曼优势工具今天已风行全球27个国家。赫尔曼国际集团研究了数十万个思维特征剖面图，结果显示：特定工作需要特定的思维形态，如果具有某种思维形态的人恰巧能从事对应的工作，则兴致高昂，成就动机也高，自然胜任愉快，绩效卓著”。因此，经理人们在开会时大概就能了解，为何有些人要对细枝末节详加说明和争辩，也能体会为何有些人每次说法都不同，也能明白为何有些人总是那么容易受伤，为何有些人讨厌别人长篇大论。
　　从某种意义上说，人类用脑有点类似在车上的收音机里寻找广播电台，在四个纬度里，可以乱转旋钮，也可以设定自己最喜欢的频道。有些人只设定摇滚音乐的电台，有些人设定的电台包括轻音乐和谈话节目，还有些人根本没有强烈的好恶，永远乱转旋钮。其实，每一个人都可以爱转到哪家电台就转到那家电台，而大部分人真的就是这样。只是我们要不常听某一电台的节目，可能会变得有些僵化，在工作中，难免就会成为自己发展的障碍。因此，通过教练技术就是要了解自己的优势与劣势，指出哪些是我们要花些工夫去适应那些不常听但是很重要的电台
 经典案例：步鑫生现象
 从1983年11月起，改革的浪潮使“小镇能人”步鑫生成为闻名遐迩的新闻人物。
　　步鑫生，这位祖上承制过清朝官宦、商贾宝眷花衫旗袍的步家裁缝的后代，身材瘦削，目光机敏，显得颇为精明强干。当时由他担任厂长的海盐衬衫总厂，坐落在浙江省海盐县武原镇。该厂的前身是成立于1956年的红星成衣厂，一个仅有30多名职工的合作社性质的小厂。直到1975年，全厂固定资产净值只有少得可怜的2.2万元，全部自由资金不足5万元，年利润5千多元。改革开放使步鑫生得以施展才干，也使该厂发生了可观的变化。自1976年起，该厂由门市加工为主的综合性服装加工转为专业生产衬衫。此后，陆续开发出了双燕牌男女衬衫、三毛牌儿童衬衫和唐人牌高级衬衫等产品。到1983年，该厂已拥有固定资产净值107万元，600多名职工，当年工业总产值1028万元，实现利润52.8万元。
成功容易却艰辛。步鑫生为厂里大大小小事情操心，可谓“弹精竭虑”、“废寝忘食”他性喜吃鱼，却忙得连鱼也顾不上了。有一次，食堂里没有别的菜，只有鱼。鱼颇鲜美，正合口味，可是他只吃了几口，因为太费时间，张口将未及咀嚼的鱼连肉带刺吐了出来，三口两口扒饭下肚，急匆匆地走了。他每天工作十五、六小时间，从不午睡。每次出差都是利用旅途小憩，到达目的地立即投入工作。
步鑫生对厂里职工说：“上班要拿出打老虎的劲头。慢吞吞，磨蹭蹭，办不好工厂，干不成事业。”他主持制订的本厂劳动管理制度规定：不准迟到早退，违者重罚。有位副厂长从外地出差回来，第二天上班迟到了3分钟，也被按规定扣发工资。以1983年计，全厂迟到者仅34人次。步本人开会、办事分秒必争，今天要办的事绝不拖到明天。在他的带动下，全厂上下形成了雷厉风行的作风。只要厂内广播一通知开会，两分钟内，全厂30名中层以上干部凡是在厂的全部能到齐。开会的时间一般不超过15分钟。
办衬衫厂后，企业从作坊式小生产转变为工业化大生产。全厂管理人员占职工总数的7%。步本人任厂长，3位副厂长平均年龄36岁，最年轻的只有25岁。中层干部平均年龄31岁，都是从生产第一线选拔的，熟悉业务，责任心强，有个学徒工工作肯干、能干，进厂半年被破格提升为车间主任。
进入1984年，一阵风在中国刮起了“西装热”。步鑫生先是不为所动，继而办起了一个领带车间，最后终于作出了兴办西装分厂的决策。在与上级主管理部门来人的一次谈话中，前后不超过两小时，步鑫生作出了这一重大决策。副厂长小沈闻讯提出异议：“不能这样匆忙决定，得搞出一个可行性方案。”然而这一意见被厂长一句：“你懂什么，老三老四”否定了。一份年产8万套西装、18万美元的估算和外汇额度的申请报告送到了省主管部门，在那里又加大了倍数，8万套成了30万套，18万美元成了80万美元。层层报批、核准，6000平方米西装大楼迅速进入施工，耗资200万元。
无奈好景不长。宏观经济过热急剧降温，银根紧缩，国家开始压缩基建规模。海盐厂的西装大楼被迫停工。与此同时，市场上一度十分抢手的西装也出现了滞销迹象。在此之前，该厂匆匆上马的印染车间，尽管已耗资130万元，却未能带来起码的经济效益。该厂领带分厂的经济效益也大幅度下降。而代销另一厂家的领带又使海盐厂平白损失了22万元。步鑫生是靠衬衫起家的，年产120万件的产量和“唐人”、“三毛”、“双燕”三大牌号的衬衫令他引为自豪。他曾声称要使本厂衬衫的质量赶超美国名牌，此刻不仅没有“当然”地赶超美国名片，而且即便是代表本厂水平的“唐人”牌高级衬衫也在全国同行业产品评比中落选了。此外，因资金周转不灵，财务科已几次告急：无钱购进衬衫面料。
1985年入秋，步鑫生被评选送浙江大学管理专业深造。他并不因此而稍有解脱，企业严峻的经营状况令他放心不下。他频频奔波于厂校两地，在厂的日子远多于在校。半年之后，他退学回厂，决心以三年的时间挽回企业的颓势。
　　仍然精明强干的步鑫生，他的助手多数也很能干，只是当他从早到晚忙着处理厂里的大事小事时，他的助手似乎插不上手。步鑫生倍尝创业的艰辛，终因企业濒临破产窘境而被免去厂长之职。
　　“我没有预感到会有这个结局” 步鑫生这样说，他进而补充了一名：“我是全心全意扑在事业上的”副厂长小刘也不讳言：“到现在为止我敢说步鑫生仍是厂里工作热情最高的人。”
 
请阅读以上案例，回答下列问题：
1、步鑫生失败的原因是什么？作为一个领导者应吸取的经验教训是什么？
2、应如何评价步鑫生其人？
 经典案例：洋厂长施密特
 　河南汽轮机厂为了进一步提高企业管理水平，给国家多做贡献，大胆解放思想，经省里有关领导部门同意，从德国退休企业家协会聘请了63岁的管理专家、退休前曾任德国同类企业总经理的施密特先生来华出任该厂正厂长，此举在三省尚属首创。消息传开，立即引起了多方面人士的关注。有关汽轮机厂先进管理、从严治厂等报道时有所闻，赴该厂参观取经的人们络绎不绝。省里领导定期会见这位洋厂长，询问工作进展情况，及时协调解决施密特先生提出的一些与宏观环境有关的问题，连中央一些领导同志对此也颇为关心，几次会见过施密特先生，征询他对经济改革和企业管理的意见。在企业内部，尽管施密特先生认为不如他在德国公司里那么得心应手，但总的来说，指挥还是有效的。他也确实竭尽全力在工作着，几乎达到废寝忘食的程度，在华期间体重下降了18磅。一晃，两年的合同期满，施密特先生留下了几十万字的治厂经验和建议，满载着中国人民的深情和敬意，也带着一丝未尽壮志的遗憾，告别了河南汽轮机厂，踏上了归程。

　　洋厂长在河南汽轮机厂的是非功过，一直是厂内外有关人士议论的热点。可以说，从聘请一开始就存在着不同看法。碍于情面及传统习俗，过去在公开场合下都是颂扬褒奖的言词，而且在欢送施密特的仪式上，还由省领导颁发给奖券和荣誉证书等。如今人已离去，分歧逐渐公开，有些观点截然不同，各持己见，各陈理由，而且涉及到一些更深层次的问题。中央有关部门的一位领导同志建议我们整理一下这方面的材料，供有关方面参考。为此，我们走访了河南汽轮机厂及相关单位。在厂内召开了六次座谈会，分别听取不同层次的职工对施密特厂长的评价，同时查阅了许多资料。现将两种最不同的观点简要汇总如下，供企业界有关领导部门的同志们分析参考，希望从中能得出一些有益的结论，使今后的国际智力引进工作能取得较大的实效。

　　持肯定意见的同志认为：施密特虽然没有过去媒介所说的那么完美，但也绝不象现在一些人讲的那么不行。他来河南工作了两年，尽管未能完全实现预期目标，但毕竟付出了巨大努力，而且在企业内部管理上取得了一定成绩。需要强调的是，施密特在德国的生活条件远比这里优越，给他的待遇虽然在我们眼里似乎已令人咋舌，但按德国的标准衡量，几乎是半义务性的服务。况且，前一时期报刊电台广为宣传的26万字的《汽轮机厂管理改革方案》，就是他离职前一个月里，基本上是用业余时间写出来的。对此，施密特先生没有索取一分钱的报酬。他来厂后推行的“三扳斧”可以概括为抓纪律、抓质量、抓干部。应当说，他的每一斧砍的都是地方，都是我们全民所有制企业里普遍存在的、急于解决又不易解决的难题。河南省经委整理出一本厚达342页的《施密特管理经验谈》汇编集。一位颇有影响的中央部委领导同志为该书的序言中对施密特作了极为中肯的评价：我们应该学习他不图安逸、忘我工作的奉献精神；学习他严以律己、一丝不苟的精神；学习他从细小而关键的事抓起、一抓到底的求实精神；学习他时时处处精打细算的勤俭精神。所有这些事迹和介绍，足以得出这样的结论：施密特是一位很值得我们尊敬和学习的好老头。

　　持否定意见的同志认为：尽管前面讲的都是事实，但衡量企业领导干部优劣的主要标志是业绩。无论中国人外国人，只要在我国企业里工作，都得用“德、能、勤、绩，以绩为主”这个准绳来考核。从某种程度上说，对外国专家这方面要求更高一些，因为毕竟是花了远远高于我国企业领导人的薪金把他请来的，他们应当做出更大的贡献。事实上也确有这样成功的外国专家，如同样在两年前北京钢琴厂请来的德国专家切尔，但任该厂的技术副厂长，就很有成效。他领导该厂的技术人员，仅花了五个月的时间，就开发出新一代钢琴，并利用切尔在国际享有的钢琴制作专家的知名度，产品出口东南亚，一炮打响，赢得了较好的经济效益。所以，虽然在切尔身上每月要付出一万多美金的代价，但大家都觉得很值，认为引进专家——开发新产品——开拓国际市场这条路走得很对头。但是，施密特却令人大失所望。他在就职演说中曾明确提出三大任职目标：一是在不增加设备、资金和人员的前提下，把产品提高25%；二是汽轮机质量达到世界先进水平；三是产品打入国际市场。他在离任时的实际状况是：产量倒反而比两年前下降了13%；质量——在给施密特送行后的第二天，中央部委派人来厂全面测试检查，结论是“产品达不到优质标准”；至于开拓国际市场，事实是他没有为该厂向国外推销过一台机器。虽然从主观愿望上，施密特确实想把企业搞好，而且在德国任职期间，他的业绩也确属上乘，但他所推行的某些措施，明明在我们这儿是行不通的，可是权威部门一再表态，明确支持他硬行贯彻。职工群众包括相当一部分厂级及中层干部气不顺，因此造成了越搞越糟的客观结果。可以说，这是一颗崇洋媚外的苦果，应当从中认真吸取教训。

　　当我们正在综合整理这份材料时，又传来了最新消息：这位闻名遐迩的施密特先生，不久前又被请到了山西。《消息快报》是这样报道的：66岁高龄的施密特先生从德国飞抵北京，当即转车于次日上午9点到达太原，午饭后没有休息马上直往工作地点。他来到省级先进企业山西内燃机厂后，不顾旅途疲劳，当天就深入车间科室进行调查研究，继续发扬他过去检查工作时采取的“三件宝”精神：手电筒、磁铁棒和放大镜。他用手电筒在每一个不显眼的地方寻找“蛛丝马迹”，发现没有达到文明生产要求的地方，并当即严肃指出：他用磁铁棒在机床上翻来倒去，发现沾有铁屑就要“大做文章”；他用放大镜检查零部件光洁度，任何不符合图纸要求的产品休想从他眼皮底下溜过去。三天后，施密特先生对该厂生产和管理等方面提出了70多条中肯意见，把这个省级先进企业搞得“翻江倒海，人人自危。”

　　消息传到河南，持肯定意见者进一步找到了这位洋厂长敬业务实、雷厉风行等优秀品质的证据。而持否定意见者则叹息说：“如果这样管下去，也许两年以后省级先进的牌子就要被搞下来了。”没有卷入争议的人既对施密特先生的事业心、热情和干劲表示敬佩，又担心事与愿违的结局将再一次出现。
　　问题：请谈你对这位“洋”厂长的评价。
 “今天你雅虎了吗？”——YAHOO公司
　YAHOO！是英文“农夫”、“粗汉”的意思，不过YAHOO！公司的中文名称“雅虎”却很可爱，就像“虎队”中的“乖乖虎”。在首批于互联网络上崛起的公司中，YAHOO！是一家白手起家的公司，是20世纪90年代的“车库传奇”，再现了20多年前苹果公司乔布斯创业的精彩一幕。不过，YAHOO！幸运得多，不到一年，便筹集到9亿多美元的发展资金。 
　　杨致远，一位20多岁的台湾移民，在美国斯坦福大学攻读博士研究生时，与同窗DAVID　FILO（29岁的美国青年）——两位Internet网上老手——合作，为方便上网查找资料，编出一个专门用于整理INTERNET上各个节点资料的程序，并于1994年4月正式在互联网上推出。1995年4月12日，YAHOO！正式在华尔街上市，上市第一天的股票总价达到5亿美元，而YAHOO（雅虎）1995年的营业额不过130万美元，实际亏损63万美元，直到1996年底，才赚了区区9万美元。
　　YAHOO！没有微软庞大的财力，也没有SUN那样成熟的经验和技术资本。甚至网景公司，克拉克与安迪森这对“梦幻组合”，创业时还有克拉克带来的400万美元。YAHOO！两位创造人几乎是从零开始的，当时他们还只是两名穷学生。
　　YAHOO的成功在全美以至台湾刮起了一股创业旋风，大学生们不再追求进入待遇优厚的公司或者攻读什么MBA，他们二、三个自成一伙，杀入互联网络，像当年开拓西部荒野的牛仔，义无反顾。他们中有很多是华人青年，像目前全球最热门的中文站台“华渊”，便是几位台湾青年学生联手开办的。如果不是克拉克与安迪森绝妙的营销手段，网络“金童”的光环很有可能会落到YAHOO！两位创始人的头上。
　　事实上，YAHOO！股票上市首日便上涨154%，而网景上市的第一天，才上涨102%，其它一般公司不过百分之几。这家刚上市公司的股票引得各界人士争先购买，致使股价疯狂上涨。一夜之间，一位华裔青年名垂青史，步入亿万富翁之列。这无疑为美国这个崇尚个人成功的国度，再次树起青年一代的偶像。创造这个神话的就是杨致远和他的公司YAHOO！。的确，今天，YAHOO！已成为网上居民首选的查询工具。
　　1997年元月，《今日美国》为全国信息网的网络族筛选“内容最丰富、最具娱乐价值、画面最吸引人且最容易使用的网络站台”，结果发现“雅虎（Yahoo）”连续数周在内容最优良、实用性最高、最容易使用等项目上夺魁。相信每一位新入门的网络用户，好不容易获得上网成功的喜悦后，接下来面临的便是——我要到哪里去参观——这个现实的问题。经过一阵子的摸索后，你便能体会到为何搜寻引擎会那么炙手可热的原因了。
对于网络生手来说，搜寻引擎就像是一位亲切的导航解说员，如果你想查询资料，它就像一位称职的图书馆管理员。YAHOO！公司可以提供世界性INTERNET导航服务，它是在Web上使用最广泛的一种信息和显现指南。两位创始人也因开发YAHOO！所做出的轰动性贡献，被国际电脑界誉为“非凡的创造性劳动”。因此，有报纸称：YAHOO！和18世纪植物学家LINNAEUS一样，重新组织了世界。YAHOO！在用户数量、信息量、广告客户数量、品牌知名度等方面已成为业界领先者。
 
1.   商业眼光
 
　　YAHOO！的成果证明，眼光等于50%的成功。很久以来，互联网络聚积了大量有用的文献和软件，然而，令人遗憾的是，这些财富虽然丰富，但却没人管理，散布在全球各地。以往，你为了寻找一套软件，可能得先查美国的主机，再看看日本，说不定还要绕到欧洲，用户要想找出和某一项目有关的文件、档案可能要花上大半天。仿佛一位进入宝山的年轻人，望着不远处、满布四周、闪闪发亮的宝石，却不知如何拾取。对于新手而言，那些把资料集中在一处的网络搜索站台则是他们的救星，这些搜索站台让他们不致于迷失在Internet内的信息汪洋大海之中。
　　YAHOO！的眼光便在于此。
YAHOO！，正像一幅寻宝图，人们只要告诉它想要什么，它就会自动指出前进的方向。“任何人都可以在网上建立自己感兴趣的专用数据库，但有多少人知道它的存在？我们所做的，就是为人们提供一把进入这些神奇世界的钥匙”，YAHOO！的创始人，以这种通俗的语言来形容他们所做的卓有成效的工作。
一些专家不无夸张地说：“INTERNET有朝一日将改变整个世界，但若没有YAHOO！，恐怕连门还摸不着呢。”
“在美国西部的淘金热潮中，不管淘金的人们是否发财，但那些制造圆锹、十字镐、牛仔裤的公司，都真正发了大财。”YAHOO！便是第一批在INTERNET互联网络上面“制造圆锹、十字镐、牛仔裤的公司”。
 
2.经营INTERNET
　　
　　YAHOO！只是INTERNET上搜索不同层次的索引工具。它不过把所有站点重新排列，并把它们归于不同层次的目录上。那么，是什么使YAHOO！一举成功呢？YAHOO！看到了INTERNET巨大市场后面的更大的商业利益。YAHOO！在免费为世界提供Internet地址的同时，把所有申请地址的公司纳入自己的轨道，通过在主页上为其做广告而获得利润。1995年，YAHOO！公司的净收入中广告占93%。
　　YAHOO！一边面对着成千上万的著名企业，一边联系着成万上亿的用户。这就不难理解，一个只有49人的公司，凭借260万份普通股，却造就了两位亿万富翁的原因。YAHOO！的INTERNET策略可谓出其不意，独辟蹊径。表面上看，YAHOO！免费提供3W地址。实际上，它已买断了用户端上所有公司、机构、个人的INTERNET注册权。据1996年2月的统计，YAHOO！平均每天收到3000个Web站点申请。
华人企业家李嘉诚先生曾经说过：“你去找生意做，生意很难做；生意来找你，生意就很好做。”今天的YAHOO！每天都要忙于处理世界各地潮涌般的客户。YAHOO！靠的不是什么营销经验，事实上，两位学电脑的书生，的确不是IBM营销专家的对手。但他们确实有眼光，你也可以说他们运气好，占住了网络上一块最有利的黄金宝地。
 
3.业绩非凡
　　
　　短短一年间，YAHOO！已成为一个具有国际竞争力的企业，他们利用手中掌握的客户资源，获得与商业界巨头合作的价码。DIGITAL公司是电脑界的元老企业之一，他们开发的AltaVisTAWWW检索系统是互联网络上最优秀的网络服务系统，在许多计算场合和用户查阅应用方面它都是顶尖的索引，并赢得多项大奖：包括年度“CeBIT1996”Web主机奖、《Internet世界》杂志授予的1996突出服务工业奖以及授予最佳INTERNET工具的“1996CINET”奖。
　　“我们的策略是继续与能增强YAHOO！用户经验的专家合作，”YAHOO！公司的总裁在引进DIGITAL公司先进技术时说：“与DIGITAL的合作使我们能够在未来几年继续拥有最好的消费者INTERNET指南。作为全球性大公司，DIGITAL承诺继续开发ALTAVISTA.这对YAHOO！拓展其国际业务很重要。”折服巨头的YAHOO！还接连设立了YAHOO！Japan（日本）、YAHOO！EUROPE（欧洲）、YAHOO！Canada（加拿大）部门，加快全球化的推进速度。

4.全球战略
 
　　随着网络环境的多元化与其它公司的竞争，YAHOO！也一直不断地推陈出新，希望仍能成为网友们在网络上来来去去的中心站台。在网络上的信息日益多元化与丰富之际，专业化与地域化已是必然趋势。YAHOO！公司推出了一项称为GET　LOCAL（“本地联线”）的新服务，提供全美3万个以上城市的地域性线上资源导览服务。使用者可直接连上地区站台，或是在YAHOO！的主站台上以浏览或输入区域号码的方式查询有兴趣城市的资料。GET　LOCAL（“本地联线”）将自动创造出一个专属于该地区的首页，其中包括地方新闻、当地体育运动比赛结果、气象资料及其它各种当地信息。
　　YAHOO！另一项准备展开的业务就是他们希望在广告模式之外，也能藉由参与电子商务市场赚取佣金。“如果我们把人潮带进一些贩卖商品的网站，我想他们会乐意付我们部分的交易金额”。
　　YAHOO！还开始提供免费线上交谈服务YAHOO！CHAT（“YAHOO！聊天室”），再度证明了它不想只做一个目录或网络导览服务站台，而是想成为一个网络社区中心的雄心。
　　除聊天的功能之外，YAHOO！CHAT（“YAHOO！聊天室”）也会与如运动或娱乐等较热门的目录区结合，让同行们能相互交换信息。此外，YAHOO！CHAT也准备将一些如运动比赛成绩或地方新闻等内容在适当时机对特定的聊天室进行广播，以增进谈话气氛。
　　由于意识到YAHOO！的用户大多数会是年轻人，YAHOO！还特别设计了一个称作“美妙链接”的目录，用他们的话说，在这个目录中，包含了当今最有趣的话题，你可以从中查到美国联邦调查局通缉的十大罪犯，也能调阅到关于航天飞机的很多细节。
　　与此同时，年轻的YAHOO！公司也没忘记不断扩充自己的世界版图：YAHOO！为MICROSOFT　IE3.0提供WEB搜索工具；YAHOO！与ZIFF.DIAVIS共同开发INTERNET市场；YAHOO！公司合作ALTA　VISTA提供3W查找服务。
　　YAHOO！还在发展自己的YAHOO！家族，如用于搜索主题的YAHOO！COMMPUTING和YAHOO！INTERNET，用于统计的YAHOO！LIGANS，用于地区搜索的YAHOO！JAPAN和YAHOO！CANADA。
　　如果说INTERNET是信息的汪洋大海，YAHOO！则为其提供了一份详细的“航海图”。当互联网络风潮刮起，YAHOO！公司又看到了在儿童、亲子市场的潜在商机。他们开发了专供小朋友检索的“小雅虎”（YAHOO！LIGANS）“小雅虎”纯以幼教信息为搜寻范围，反制线上泛滥的色情和暴力内容，获得了老师和家长们的广泛支持。
　　1998年7月17日，在洛杉矶高耸入云的摩天大楼办公室里，华纳兄弟在线公司的大头头们聚集在巨幅电视屏幕周围，但是这一次看的不是兔宝宝、达菲鸭，或是其他什么有名的华纳卡通片。他们被内部幻灯片中出现的一个黄色的庞然大物“吃豆先生（Pac　Man）惊呆了。它的名字就是：雅虎。它的目标：几乎什么都不放过。
迷惑不解的公司高级经理们眼看着雅虎从互联网蕴涵的最佳商机中吃出一条血路。它先一口吞下CNN和路透社控股公司这些新闻巨头的网上新闻发布权；接着它转向电子商务，独吞了和书商亚马逊（Amazon.com）公司及音乐制品公司CDnow等零售商达成的交易；这个贪婪的小东西一路狂吃不止，吃下互联网的传统项目电子邮件和聊天室，最后停在了娱乐业的跟前。华纳兄弟在线公司高级副总裁詹姆斯?莫罗绍克说：“雅虎正日益壮大，钱也越赚越多。”然而不能听任它再这样下去了，他告诉部下：华纳是会反击的。
　　华纳兄弟在线公司是媒体巨擎——时代华纳公司的下属部门，雅虎这个小小的暴发户怎会进入它的雷达网呢？在短短的3年里，雅虎由一家普通的网上搜索服务公司摇身一变，成为网络的全才全能，提供一系列令人目眩的服务和信息。需要每日关注新闻、股价、天气和电子邮件吗？访问雅虎吧。想找房子、制订退休计划或是研究埃博拉病毒？对——还是找雅虎。它甚至还是一些网虫的聚会地，他们在这里整日玩联机21点游戏，购买高级手工制作雪茄，或是进入英雄公司的游戏天地。
牛气冲天
　　多元化的选择使雅虎一跃而成为互联网第一站点，每月登录4000万人——多过每周收看NBC最受欢迎的电视剧ER的3000万人。至于雅虎的股票，目前正是牛气冲天，涨到它1996年首次公开上市（IPO）价格的23倍：这使公司1998年8月25日这一天的资本市值达到了91亿美元。
当天雅虎97.5美元的股价是它1998年预期每股32美分收益的305倍——这着实令人吃惊!因为与之相比，作为电脑行业先驱的微软公司，其股价也只为每股收益的52倍。雅虎总裁蒂莫西?库格对此一点也不担心：“我很难说股份有点离谱，因为我们一开始就要让雅虎成为任何人都能够连接到任何地方的惟一的一个站点。现实世界里没有任何东西可与它相提并论。”
　　这么一来，难怪像华纳兄弟和沃特?迪斯尼这样的传媒公司会为怎样对付这家硅谷公司忧心忡忡。成败攸关的并不仅仅是如何吸引目前9000万上网者的注意力，这是一场数字领域的“淘金热”，各个公司都拼命标榜自己是下一世纪信息巨人。在网上站点间来回穿梭的人数已经超过了业已问世十几年的电视所拥有的观众人数，并且互联网的增长没有任何减缓的迹象。据国际数据公司称，到2002年，在全球范围内将有3.28亿人使用这一广为延伸的信息传送渠道。
　　网上一代出现之迅速超过人们的预料，伴随他们成长的不是报纸和电视新闻，而是咖啡和闪烁的电脑荧光屏。据市场调查公司Strategis集团的统计，约64%的上网者比上网前看电视的时间减少，48%的上网者阅读的时间也少于从前。突然之间，若不去吸引互联网群体的目光、迎合他们的心思、攥住他们的钱包，要想成为传媒巨人似乎前景黯淡。雅虎最大的股东之一，Waddell　&.Reed的投资公司高级副总裁阿贝尔?加西亚说：“对于雅虎，你不能像衡量价格与销售的关系一样来衡量它的重要性。你必须把它看作21世纪的新型传媒公司。”
　　其前景可能会极其诱人。与传统媒体不同，全新的互联网一族不仅提供信息和娱乐，它还将提供对其施加影响的方式。就像“新时代”时的杂货店一样，新传媒公司贮存了新闻、商品以及所有热门小道消息。举例来说，消费者可以在这里得到长期按揭利率的最新消息，然后找到房地产经纪人，查看一下理想中的房子，尔后申请购房贷款，而这一切都可以在一间屋子里完成。成交之后，新传媒公司则从中收取一笔费用。
盛装之门
　　这种有利可图的、一站式网站方式成了当今互联网上最让人垂涎的生意。说来奇怪，人们送给它一个平淡无奇的名字叫做“门户”。这些通向网络的大门被打扮得花里胡哨，装满了众多的好东西，网站经营人希望这能让网上浏览者聚集于此，而不再去别的站点。而且像所有出租率高的城区一样，他们可以收取更高的广告费，同时也从用户的电子商务消费中赚得钱财。朱庇特通讯公司宣称，到2002年，仅网上购物一项所涉及的资金就可望达375亿美元之巨。
　　这并没有逃过传媒界巨头们的眼睛，他们蜂拥而入，那阵势就像一大群轻浮的十几岁的青少年挤进一辆大众“甲虫”小车。1998年7月，NBC公司耗资600万美元购买了Cnet公司正在苦苦经营的Snap！门户站点19%的股份。迪斯尼公司也很快斥资7000万美元，用Starwave公司的多数股权换取对手Infoseek43%的股份。知情人士说，Excite公司已与几家传媒巨头有过接触，其中包括时代华纳。用摩根?斯坦利Dean　Witter的互联网分析员玛丽?米克的话来说“竞争正在加速，其步伐已经从啪嗒啪嗒地行走变成咯噔咯噔地疾行。”
　　几乎一夜之间，激烈的竞争变得让人胆战心惊。现有的门户站点如Infoseek用传媒公司的钱养得兵强马壮，电视网络公司则表示他们无意任由互联网暴发户们独霸天下。微软及网景公司等技术大腕带着他们强有力的竞争武器——浏览器，也加入到这场争抢之战中。从美国在线公司到通用电气公司，这些巨头们都摆出作战的姿态。他们的头号敌人：雅虎。对手CNET总裁哈尔西?迈纳说：“雅虎有史以来将头一次难以抵御别人的进攻，在今后的9个月里，情况将大不相同。”
如广告牌一样成了过眼烟云？
新生的受到鼓舞的竞争对手的火力已经够让雅虎担心的了。然而它有可能面临一个更大的威胁：如何让美国企业界信服，他们为网上广告所花的钱能换来巨大效益。数量不多但仍在不断增长的公司开始怀疑门户站点给他们市场营销努力所带来的价值，这种怀疑或许会让Forrester调研公司的预测化为泡影，该公司曾预测到2003年全世界广告支出将达150亿美元。
　　例如，Charles　Schwab公司已不再向美国在线公司支付数百万美元，在其金融频道上做专题广告，因为他们说只有不足5%的客户通过美国在线访问Charles　Schwab的网站。Schwab负责电子经纪的高级副总裁玛莎?迪薇说：“在消费者看来，门户站点上的广告有点像路旁的广告牌。用不了多久，这些广告就成了过眼烟云。”
　　果真会这样吗？雄心勃勃的雅虎距离昔日黄花只有一步之遥了吗？分析家们早已预测说，在大批已经加入的玩家中，只有少数人能在这场门户网站混战中生存下来。他们还警告说，加剧的竞争与日益增长的网上站点数量会使广告这一重要收入变得极为微薄。1998年，门户站点可望吸引15%的网上客流和北美67%的广告支出（合8.7亿美元）。然而到2003年，据Forrester公司称，他们将会赢得20%的流量，广告收入却只有30%，即32亿美元。Forrester公司分析家克里斯?查伦说：“这才是对雅虎真正的威胁。”
　　大多数专家把赌押在美国在线公司身上，它拥有1250万用户，占网上家庭用户的36%。也有的倾向微软，理由就因为它是微软。尽管这位软件巨人的在线服务微软网络让人大失所望，它的新门户站点MSN.COM有望在网民中获得成功。
　　然而得到大多数人认可的还是只有区区600人的雅虎。是它首先推出详尽的搜索服务，首先成为上市公司，首先获得年盈利，首先在电视上播出它蹩脚的名字，从而跻身于传媒主流。
　　现在，雅虎许诺要进入门户站点从未涉足过的领域——电话、电视、寻呼、掌上记事本等等。库格和手下狂热地工作着，目标是到1999年初雅虎的动感网页能无处不及，无所不在。
网络之星杨致远
　　要进入一个国家，需要通过它的国门。要进入一座大楼，需要经过它的大门。同样的，要进入因特网世界，也需要经由它的网络门户。网络门户提供各种各样站点地址，使用户很快就能得到自己所需要的东西，因此在网络时代要获取财富扩大“疆土”，便要通过网络门户来实现。
　　在众多网络门户中，最著名的要数雅虎（Yahoo）。它被视为网络时代成功的楷模，成为许多创业者崇拜的偶像。尽管雅虎创业不过三年，股票上市也才两年，但它的辉煌业绩足以令所有的人佩服得五体投地。通过雅虎进入因特网的人每月有4000万人，比收视率最高的NBC（美国全国广播公司）电视节目每周收看人数3000万人还要多。雅虎的股票成为天价，两年后已是1996年刚上市时的23倍。1998年8月25日它的股票价格为97.50美元，是1998年计划每股红利32美分的305倍，公司市值达91亿美元。连计算机产业盈利首户微软都感到震惊，因为它的股票价格才是其预期红利的52倍。据美国《商业周刊》1998年12月18日公布的数据，雅虎是1998年股票增值最快的公司，股值增长率达455%，居第二名。
　　雅虎是由中国台湾人杨致远（Jerry　Yang）创立的，他生于1969年，1993年他和费罗（Filo）一起成为斯坦福大学工学院的研究生。他们喜欢在万维网上冲浪，并把他们所喜爱的站点编成一个名单以便寻找。有次他们灵机一动，决定将这一名单在网上公布，供网友使用，并将这一名单叫做“Jerry＇s　Guide　to　the　World　Wide　Web（通往万维网的杨致远指南）”。没有料到这一行动大受欢迎，发生了轰动效果。于是，1995年他们便放弃了写毕业论文，而专门从事创建网络门户的工作，并把主要站点的名单起了新名字“Yet　Another　Hierarchical　Officious　Oracle（另一层次式的正式指南）”，它的缩写词Yahoo便成为这一网络门户的名字。
　　现在雅虎正面对着激烈竞争，竞争中最强大的武器便是其驰名品牌。有了它便有人愿向它投资，有了它就有更多的人愿意光顾。据统计，现在有51%工作中的网上冲浪者和42%家庭中的网上冲浪者在使用雅虎。预计2002年时雅虎的广告收入至少是所有网络门户总和的四分之一，这就是雅虎在竞争中的优势。
　　雅虎虽只有600人，但却正在开拓网络门户以往没有涉及的领域，例如要使门户通往电话、电视、字显BP机、掌上型设备等。1999年雅虎生动活泼的万维网网页将可以接受来自任何装置的往任何地方的访问。雅虎还向国外发展其业务，它正以9种语言在不同国家运营，其中包括澳大利亚、中国、德国、日本等，雅虎的信息流量中，大约有30%来自北美以外的国家。
　　由于雅虎不断壮大，它的股标价格涨势使微软都大吃一惊。雅虎股票涨幅为其1999年预期的红利增长率4.1倍，而微软的只有2.7倍。要使雅虎的股票能和微软一样物有所值，1999年它的盈利应增加66%，但分析家们预测它只能增加45%。另外雅虎自己也认为它的毛利率只能达到88%，而微软的毛利率可达到92%。尽管这样，雅虎的股票却更加走俏。这是因为人们看到了它的前景，认为它有潜力成为第一个因特网巨人。由于用以前的理论无法说明雅虎的股票何以会这样高，于是1998年7月10日有人提出信息业中的另一个法则“雅虎法则”。
　　在此之前，摩尔法则说明微处理器的计算能力每18个月翻一番，但价格却降低一半。梅特卡夫法则说明网络的价值同节点数目的平方，也就是用户数目的平方成正比。雅虎法则说明金钱（财富流量）同信息名义价格和货币收入之间的比值存在内在关系。它用以解释雅虎股票在实践上背离工业社会的规则（即股票市值与物质资本市值应有一定对应），说明何以信息市场上的股票价格会和资本市场上的财务收入出现如此悬殊的差别。
　　按照工业社会的理论，认为信息业不能创造财富，只有工业创造财富。雅虎这样高的收益，照理不应归他所有，是雅虎通过“心理”手段，把本应归于工业家所有的财富“再分配”给信息家。因此市场应当恢复秩序，雅虎的暴利应该被剥夺。
蒂莫西?安德鲁?库格
蒂莫西?安德鲁?库格一点也不像一个业已成名的硅谷大腕。作为互联网野心家雅虎的首席执行官，他不去使用怪怪的网络名词，而是讲着T.K.式语——一些带着他南方特色的俗语。比如，库格把空洞的想法叫做“Mambypamby”。而“负鼠综合症”意指雇员临危失色时的优柔寡断。还有“划艇综合症”，说的是那些耗费过多时间顾后而不是瞻前的人。
　　谁也不会因此而责怪库格。这位47岁的公司主管自从1995年8月为雅虎掌舵时起就一直超负荷工作。他的商业头脑——来自于所拥有的3个工程学学位和15年从事高科技业管理的经验——对公司的成功不可或缺。公司员工的平均年龄仅为29岁。更确切地说，库格是被令人窒息的网络狂热者所包围的环境中的理性之声。董事会成员迈克尔?莫里兹说：“他极具决断力并且异常专注。”他是在面试了近10名候选人之后敲定让库格担任这一要职的。
　　这并不是说库格为人死板。但只要身为商人，他就不太会参与那些滑稽透顶的行径。举例来说，在1996年公司上市之前，创始人杨致远和大卫?菲洛自称雅虎首领（Chiof　Yahoos）。人们还恳求他当大首领（Chiof　Chief　Yahoo），但库格坚定地回绝了。他也没有像另一位经理一样，在臀部纹上公司标志。并且他谢绝了本刊将其一头波浪形灰白色头发喷成公司黄紫标志色的请求。

　　畅所欲言
　　作为雅虎的第六个成员，瘦长的库格很快就影响了公司。刚刚出了斯坦福校门、又在互联网中逍遥惯了的公司创始人们，不情愿把他们的站点变为一家受广告驱动的企业。但是注重现实的库格说服他们，告诉他们有钱赚，同时他们仍然可以提供雅虎的在线免费服务。
　　库格让他们回心转意，并不是靠挥舞着自己的资历来压制他们年轻的声音，而是通过畅所欲言的——有时甚至是费尽心力的——辩论建立起共识。即使在今天，库格还和雅虎创始人们以及公司经营主管杰夫里?马里特一起，共同讨论解决最紧迫的事宜。杨扮演的是胸怀大志的热情小伙；菲洛是保守的技术奇才；马里特是满脑子生意经的行动主义者；而库格，则是身经百战的老兵。
　　雅虎策略中采用的方法简直可称为疯狂。的确如此，公司的座右铭就是这么要求的：行狂而不行痴。这条原则在雅虎的品牌战略中得到了最好的体现。流行而不前卫，易用而不流于简单——借助脍炙人口的加州形象，它正努力创造新一代时尚追随者，就像人们当年对苹果公司的麦金托什电脑的追随一样。
品牌生财
　　现今，雅虎的名字几乎爬上了每一处可能的平面。在圣何塞SHARKS的冰球场，它刻在扎伯尼刨冰机上。它裹在口香糖的锡纸上。它印在“机灵鬼”玩具、降落伞、滑雪板、帆船、冲浪板、游游拉线盘，还有卡祖笛上。紫色和黄色的字母很快就会出现在鞋子上，在CD唱盘上，在电视剧《ER》以及即将上映的让?哈沃德的电影《ED电视》之中。最绝的是：雅虎几乎连嘴皮子都没动就得到了这一切宣传。初创时，公司还需采用互换广告的方式，然而现在——因为拥有自己的品牌——它得到了很多这样的免费好处。
　　说实话，雅虎这个牌子是公司最大的财富。尽管诸如Excite或是Infoseek这样的对手在信息、服务以及网上购物方面能与雅虎相匹敌，但是没人能望其品牌营销的项背。根据Intelliquest公司的数据，约44%的互联网用户知晓雅虎——多过知道Excite和Lycos，甚至包括微软的人数。只有美国在线公司和网景公司比雅虎更为人所知。“名字里包含了产品的承诺，”市场和品牌调查公司I　eo　J.Shapiro　&　Associate高级分析人员欧文?沙皮罗说，“它坚定了这样一种信念，就是一旦我访问过了雅虎，我就愿意一直雅虎下去。”
　　维斯（ZIFF.DAVIS）董事及首席执行官埃里克?希波说。
　　似乎库格早就注定要掌管这家公司。从7岁时起，企业家精神就贯穿他所做的每一件事中。他的父亲是机修工，也是机械师，曾教他组装发动机，这门手艺伴随他在弗吉尼亚州亚利山德里亚长大。后来，在斯坦福读研究生时，他重新组装学生汽车的发动机，并且创立了一家公司，为海湾区（BAYAREA）的公司进行工业设计。
　　库格于1983年带着他的文凭和手艺到了摩托罗拉，在其经营管理部和风险资本集团工作了9年。在那儿，通过决定是否要在有前途——也可能没有前途——的商业计划中投入数百万美元，他学会了驾驭风险之道。其后他到西雅图Intermec公司任总裁，在位3年中使这家数据通讯产品制造商的销售额增长近50%。
　　现在，把雅虎变为一个赚钱买卖对库格来说似乎像组装发动机一样驾轻就熟。他说：“我像是兜了个圈子又回到了原处。把原配件组装成能运转的东西，这整个过程让我很感兴趣。”
　　还让库格感兴趣的是以时速120英里的速度赛车——最近在赛车学校玩过几次，不过只是模拟游戏。在家里，离异的库格从收藏在卧室中的三把名贵吉他中抄出一把，自娱自乐。有空时，他就飞回久别的、仅和微软的比尔?盖茨隔着华盛顿湖相望的家中，去看看西北大学的老友。
　　这些日子，他已无暇这样尽情地享受了。库格正与互联网时钟齐步前进——这一时钟走得比世界上线条最流畅的赛车跑得还快。现在人们对雅虎寄予了厚望——1998年8月25日该公司资本估价为91亿美元。他要好好地管理公司。库格说：“硅谷中许多人自始至终都在想一个问题：‘我怎样才能赚大钱？’我想的不是这个。”在搬到加利福尼亚一所像样的房子里之前，他住在一套只有一间卧室的简朴的公寓套房里。“我感兴趣的是，如何把赚钱的生意做大。”他给自己干得也不赖：他的雅虎股票值2亿美元。这对于一个来自弗吉尼亚的机械师来说算是不错的了。
蒂莫西?安德鲁?库格
　　绰号“T.K”
　　出生  1951年7月5日，弗吉尼亚州亚利山德里亚
　　学历  1973年从弗吉尼亚大学毕业，获文学学士学位——同班中最早毕业。后获得斯坦福大学全额奖学金，1975年取得该校理学硕士学位，1977年取得工程学哲学博士学位。
　　家庭  异，无子女。父母已去世。有一兄长，名为格雷森。
　　宠物  一只名叫莫利的猫。
　　住宅  一处在西雅图，和比尔?盖茨的家隔湖相望。在一家数字通讯设备公司（Intermec）工作时，库格买下此宅。另一处房子在加利福尼亚的萨拉托加。
　　嗜好  收集名贵吉他（多为电吉他），包括一把1972年造的Stratocastor，一把甲壳虫里肯贝克（Beatles　Rickenbecker），还有一把不用电传音的Matin　D.41。当然了，他也弹这些吉他。在中学军乐团中吹单簧管，但没再公演过。少年时组建过两支摇滚乐队：“潮流”和“行头”。库格还喜欢开飞车，虽然现在他不常这样了。作为一名训练有素的机械师，他在斯坦福的日子里一直以组装发动机挣钱。
汽车  一辆丰田跑车，一辆梅塞德斯敞篷车，一辆老式绅宝。
崇拜的人  鲍伯?高尔文和乔治?费希尔，两人均为前任摩托罗拉首席执行官。库格曾在摩托罗拉经营管理部和风险资本集团工作。
 康柏：降价高手菲弗尔
康柏：降价高手菲弗尔
　　康柏（Compaq）这一1982年以3000美元资本起家的小公司，创立后第一年便创下了营业额1100万美元的商界记录，这是它资本的3000多倍。3年后即1985年营业额便高达3.29亿美元，又一次在世界计算机界创下新记录。
　　康柏以质优价高的产品闻名于世，它的品牌使它获得丰厚利润。1991年春苹果公司发动第一次个人机降价战，康柏被打得措手不及，公司出现了历史上第一次赤字。在严重关头，菲弗尔于当年10月就任总裁兼最高执行官，他以其人之道还治其人之身，一次又一次地娴熟运用降价这一永恒取胜的武器，击败众多对手，使自己先成为个人机之王，接着又兼并了DEC成为计算机界的老二。
　　埃克?菲弗尔1941年生于德国，毕业于美国德克萨斯州南方循道为理大学，获工商管理硕士学位。他富有进取心，具有营销工作的天才。他在1990年使康柏在欧洲的销售额达20亿美元，占全球总盈利的54%，因此被提升为康柏欧洲及国际部总裁。
　　他接任康柏公司总裁时，正是康柏解雇1400人相当员工总数14%的困难时刻。凭他多年从事营销的经验，敏锐地看到“计算机普及势必到来”，必须及时抢占普及型个人机的巨大市场。康柏的问题就在于价格太高，超出一般消费者的能力，所以才造成产品积压。
　　菲弗尔认为消费者在购买商品时首先关注的是商品价格，那种认为最好的产品即便价高也有市场的看法是错误。因此他把康柏个人机降价1/3，同时理畅销售渠道，使消费者以低廉价格买到名牌产品，康柏也迅速扭亏为盈。从此康柏频频发动降价攻势，使个人机价格一降再降，现在这一走向已成为普通的常识。康柏也因此较菲弗尔提出的目标提前2年于1994年便登上个人机之王的宝座。康柏不断降价一使广大用户买得起，加快了计算机普及，二使那些技术、管理水平低的厂家被淘汰，使生产资源得到更合理的配置。康柏的降价战略对强化数字化浪潮的势头功不可没。
　　当然要不断降价，必须要不断降低成本，要求生产的各个环节成本都要降下来，而且要扩大生产规模。菲弗尔说：不是不要利润，但利润同市场占有率密不可分，没有市场，价格再高也实现不了利润。据统计同样销售1美元，康柏成本仅15美分，而HP为25美分、IBM为27美分，可见康柏在降低成本方面功夫之深。
　　菲弗尔高明之处还在于不沉醉于降价的胜利中，当别人争相仿效降价时，他看到只有使自己的产品成为“开放平台”才能提高竞争力。于是他把战略重点转到同软件公司的合作上，使康柏能为客户提供综合的、集成更多技术的整体解决方案，使人们不再觉得学用电脑是复杂的事。菲弗尔认为要达到这一目标，“就需要硬件和软件的配合，合作发展对当今计算机产业来说已势在必行。实行优势互补是降低产品成本、提高竞争力的有效途径。”这一理念已被计算机界所广泛接受，而且也是康柏不断取得成功的关键。
　　菲弗尔清楚地知道，康柏的成功源于杰出的驾驭市场的能力。但是随着竞争的激烈，利润会越来越薄。如不及时转变经营战略，就难获得大的发展。于是他重新为康柏定位，把“成为全球知名的能够提供从硬件、软件到操作系统等全系列产品的解决方案供应商”作为康柏奋斗目标，并提出了要在2000年前成为三大计算机公司之一，销售额达500亿美元，营业收入的50%来自企业解决方案。
　　企业解决方案固然是前景广阔、利润丰厚的市场，但要进入这一市场需要能提供高端技术并有完善的全球技术服务网络，而这些恰恰是康柏所缺乏的。康柏本是历史不长的小公司，要想迅速成为全能的巨型企业，只有走兼并这条捷径。于是从1995年起，康柏便兼并了好几个中型企业，使自己能力大增，但离巨型企业仍相差很远，于是便开始了“蛇吞象”的努力。
　　有40多年历史、计算机业老三的DEC公司具有优秀的技术和完善的全球服务网络，因经营不善长期陷于困境而难以自拔。因此它便成为康柏兼并的理想对象。1998年1月康柏实现了对DEC的兼并，使得两家1997年的销售额总和接近380亿美元，仅次于IBM的780亿美元，使康柏一跃成为计算机业界的老二，而2000年前销售额达到500亿美元的目标也指日可待。
　　康柏兼并DEC还使它获得一大批一流人才，同时取得了明显规模效益，新公司生产元件的成本明显降低。而康柏的市场经验正是DEC所缺乏的，二者强强联合优势互补，空前提高了竞争力。
　　菲弗尔用不到7年时间便使陷于困境的一个中等公司一跃成为计算机业老二。这种魔术般的奇迹说明了优秀管理人才将会起何等重大的作用。
　　然而，“福兮祸所伏”。正当庆贺兼并DEC使自己跃为计算机界老二时，因“蛇吞象”而消化不良背上沉重包袱。加上降价竞争更加激烈，使康柏1999年一季度利润大幅度下降，股票价格下跌23%。4月13日菲弗尔不得不引咎辞职。降价高手菲弗尔最后在降价竞争中沉落，扮演了一名悲壮的角色。
 网络营销先锋DELL公司
网络营销先锋DELL公司
　　Dell计算机公司（DeLL　Computer）是美国的一家著名计算机生产和销售公司（http：//www.deLL.com）。目前Dell公司正处于上升时期，销售额、利润、市场份额、股价不断上升。更引人注目的是，DeLL目前是INTERNET的最大的商家，每天仅网上的销售额就达600万美元。因此，1998年《商业周刊》评选的“IT百强”把DELL排在了第一位。DeLL的网页不但提供了公司各种产品的详细分类和性能介绍，而且还提供了各种各样的服务和购物指南、最佳销售产品和新产品趋势。尤其具有特色的是，该公司专门提供了一项特别的服务，网络上的用户可以按自己的喜好和需要配置计算机，公司最后提供配置结果的硬件图和系统性能预测。在最佳网络商店的评选中，DeLL在计算机类网络站点中名列前茅。
　　该企业电子商务成功的关键正在于它实现了企业价值链的一系列活动和功能，集生产和销售于一体。除了全面的营销功能和服务功能外，它还在网上提供了生产活动中的两个重要的职能——生产设计和产品客户化。从DeLL主页结构图可以体现Dell对网络营销的应用，下面就来分析该电子商务网站如何体现其价值链中的各种价值活动。
1.生产作业活动
前面已经提到过，Dell计算机公司是一家涉及价值链中价值活动方方面面的、大型的综合性公司，其生产作业价值活动在其网页中也有体现，那就是：产品设计和产品的客户化。Dell计算机公司提供了一种特殊的网上用户计算机设计网页。这对于公司的产品设计者来说是一个有力的帮助。由于对不同的行业和不同的应用，往往要求对计算机有相应的配置，所以，对于许许多多的特殊用户来说，公司的产品设计者不可能对方方面面的要求都能够满足。然而，有了这种网上即时的用户自定义设计之后，特殊用户可以根据其需要自行提出硬件配置图，使得设计师的工作任务大大减轻。Dell的工厂综合服务，提供大范围的用户自定义配置，他们能够安装您自己的硬件图，安装和配置FCC和UL所允许的硬件设备，并且提供终端界面以及您的系统性能报告，以及其他增值服务，在您的计算机系统安装过程中，他们能完成所要求的一切。在过程的最后，将由他们的符合ISO　9002标准的工厂向您运货。
这种服务的好处很多，其中最大的一项就是在产品的设计之初就已经实现了产品的客户化。所谓产品的客户化，就在于深刻地认识和了解顾客，从而使产品或者服务完全适合他们的需要而形成产品的销售。由于公司产品的设计是按照顾客的要求提出或者完全按照顾客的图样进行，所以，这是一种理想的、已经带有产品客户化的产品设计。说它理想，是因为它已经产生了一个准备来购买的顾客，剩下的事只是如何便于使顾客得到产品和服务。
　　公司还提出了此项服务的其他几项优点：一是由于提供了一个单一的计算机购买来源，使得整个集成系统的兼容性和稳定性都大大增加；二是由于没有了中间人和二次安装、二次运输等等中间过程，使得故障的隐患大大减少；三是较少的中间过程就意味着较少的生产时间，更符合标准和更高的质量，同时也意味着更低的成本和较低的价格。可见，这项服务无论对于公司和顾客都是十分有利的，这也是它大受欢迎的原因所在。
　　对于生产作业活动还有其他许多功能，如生产人员管理、生产库存管理、生产质量管理等等。这些属于公司的内部管理，虽然在网页中看不到，但可以推想，在该公司的电子商务的内部系统（INTERNET）中，是有这一重要部分的。
2.经营销售活动
　　对于电子商务来说，实现价值链中的经营销售活动是一个必不可少的部分。DELL公司在这方面如何呢？
　　（1）产品策略
　　Dell计算机公司将其产品分别按照产品种类或者应用领域进行分类。例如，按产品种类可以分为：台式机、便携机、服务器和工作站等等。按应用领域可以分为：家庭用、小型商业用、大型商业用、教育用和政府用。不同的产品面向不同的市场，因而实行不同的策略，这实际上也是一种市场细分策略。
　　（2）定价策略
　　计算机市场的价格变化无常，总的说来，对于某一种机型，计算机的价格在不断地降低。Dell公司由于是直销，所以，在成本上比其他主要厂家低100美元至200美元，售价也比别家低。也就是说，Dell公司采用的是一种低价策略。但是，由于计算机价格迅速地降低，这种价格上的优势并不是很明显。
　　（3）促销策略
　　①广告。广告在Dell的网页中无处不见。Dell的网页中有各种各样的多媒体图片和许多性能比较图表，有的广告甚至做成了幻灯片的形式。这些都能充分地激发顾客的购买欲望。
　　②公共关系。在DELL公司的主页中，也有不少地方体现了公司的公共关系策略。例如，在其页面中有公司的宗旨等信息的介绍，还有对最新电脑世界的新闻信息发布等等。
　　③销售渠道策略。在DELL的网页中虽然没有明确提出其销售渠道的策略，但是可以看出，其采用的销售渠道策略是一种直接销售形式，即没有中间商。这是因为Dell在提供用户自定义设计时曾经提出了这种服务的一项优势：正是由于采用了这种服务，才减少了二次安装和二次搬运，减少了中间商的介入，这不但大大降低了成本，使计算机可以卖得很便宜，同时，也使得计算机发生故障的可能性减到最小。Dell公司以这种直接生产、快速交货的直销模式震撼着计算机行业并取得了巨大的成功。
3.服务和技术支持
　　作为一个电脑业这样的高新技术产业，其服务环节是相当重要的，可以说，是决定公司成功与否的一个关键因素。因为对一个用户来说，购买的不仅仅是机器本身，更重要的是其相关的服务。
　　Dell公司的总裁在谈到今后如何继续保持强劲的发展势头时说：“我们这个行业对客户总是漠然置之，今后我想把客户服务提高到一个全新的高度。”这并不是一句泛泛的推销口号，公司已经认识到客户服务是今后争夺市场的关键，并提出了一系列衡量服务质量的标准，如交货准时率、首次修机成功率、24小时内维修人员到场率等等。事实证明，对于DELL公司的许多客户来说，首先是被Dell的价格所吸引，但后来价格并不成为主要因素，公司的客户支持和服务才使他们之间建立了供求关系。
　　（1）网上技术服务和技术支持
　　Dell公司提供的网上服务和技术支持十分广泛，有用户问题解答、Windows98的升级问题说明、2000年问题的解决方案、软件升级的通知等等。广泛的服务不但能够提高其产品的内在价值，也能够获得用户的满意度，提高产品的竞争能力。
　　（2）网上在线论坛
　　不仅是大客户，那些小型企业、大批的居家办公者也被吸引在Dell品牌的周围。从1998年秋季开始，DELL设立的高层主管与客户的在线论坛“与Dell共进早餐”，扩大到小型的商业用户，这种现场聊天的话题不仅包括2000年问题、服务器市场走势等大题目，而且还设法让一般用户有机会提出各种各样的问题，然后通过Dell的在线知识库在人工智能软件帮助下给予自动回答。
　　（3）搜索服务
　　Dell也提供了全方位的搜索服务。设置搜索服务可以方便用户查找自己所想要的产品和技术支持。搜索的范围很宽，既有对硬件的搜索，也有对软件的搜索；既有对各种组装好的整机的搜索，也有对各种零配件的搜索等等。
　　（4）订单查询
　　客户只需在网上输入六位数字的客户编号或者购货订单编号，几分钟内，将得到一份有关订单进展的详细报告。
4.进货后勤和发货后勤
　　发货后勤，网上同样实现了其电子支付、“客户的手推车”以及运输管理等等功能。进货后勤属于企业—企业的电子商务，在网站上没有体现，想必在公司的内部网中一定会涉及。
5.人力资源
　　在网页上发布招聘信息。
 网景：因特网点火人安德森
网景：因特网点火人安德森
　　众所周知，因特网所以在近几年火爆起来，是因为出现了万维网和浏览器软件。最初开发浏览器软件的是当时还没有毕业的大学生马克?安德森（Marc　Andreessen）。因此安德森被誉为因特网的点火人。
　　安德森出生在威斯康星州一个小镇的普通家庭，父亲是种子销售商，母亲是农产品销售员，从9岁开始接触计算机，在图书馆自学Basic语言。他在伊利诺斯大学学习时，在学校里的国家超级计算中心（NCSA）工作，使他有机会熟悉因特网。当时因特网只用于学术用途，虽然信息资源非常丰富，但使用起来很复杂。1990年出现了万维网，但早期的万维网只有文本，没有图像、声音，也没有色彩和类似于Windows的界面。
　　1992年下半年安德森已经熟悉因特网，他觉得在万维网上加上图形更有意思。那时因特网用的软件都是免费的，开发它的人或者出于自己兴趣，或者由人资助。安德森属于前者但也使用了大学提供的资金，他同比拉一起苦干6星期，终于在1993年开发出UNIX版的浏览器Mosaic（莫扎克）。
　　Mosaic给万维网以极大活力，人们发现它使万维网成为发布和交换信息最方便的地方。使用Mosaic的人都很满意，但也有人担心在万维网上加上图形会带来麻烦。因为图形比文字要求更高的传输速度，人们提心这会导致网络堵塞。
　　这时SGI（硅图像）公司的创始人克拉克正离开SGI准备重新创业。人们把安德森介绍给他，安德森为他演示了Mosaic。他看了很满意，但不知道怎么用Mosaic来赚钱，因为那时候因特网使用的软件都是免费的。经过反复思考，安德森认为因特网有它自己的商业模式：给各种公司发使用许可，只要用户多了准能找出赚钱的办法。就像第一部电话没有多大用，电话多了才有用一样。于是Mosaic通信公司开张了。
　　安德森担任技术副总裁。他领着一班人全面重写Mosaic的代码。因为原先的Mosaic是用大学的资金和设备开发的，著作权属于大学，而且已有公司从那里购买使用许可。在重写中安德森出了许多好点子。这次开发同原先开发不一样。那时还是学生，只是为了兴趣而并不关心质量，而现在为了商业目的，要把性能和稳定性放在优先考虑的地位。
　　Mosaic的工程师开足马力工作，Mac、PC、UNIX等所有平台的浏览器都在同时开发。这时候公司的名字被改为“网景”（Netscape），浏览器的名字也被改为Navigator（领航员）。Navigator没有一行代码来自Mosaic。1994年10月13日Navigator在网上发布，不到1小时就下载了数以千计的拷贝。Navigator比Mos
aic快10倍，而且增加了许多特性，提高了安全保密性。
　　1995年万维网有更大的进步，图像语音性能都有重大的提高。5月Sun又发表了Java，极大地推动了因特网发展。这时Navigator也推出版本2.0。新版增加了两个关键功能。一是支持Java语言，二是提供插件应用接口。第一个插件便是用来支持Navigator显示三维模型，插件极大丰富了Navigator的功能。另外还允许用户开发程序以扩充Navigator的功能。
　　1995年发表Navigator2.0时，Netscape已有几百名员工和超过1000万用户，而且产品的品种也在迅速增多。当年的收入达到8000万美元，成为历史上增长最快的软件公司。要知道这样业绩是在像教师和学生都可免费使用Navigator，而且正在测试的版本或还在开发的新版都可免费从网上下载取得的。只有很少一部分人需要花钱买网景的软件，而网景的主要收入，就是靠这一部分非免费浏览器的销售。
　　1995年8月9日网景的股票上市，开盘是28.5美元，收盘便达58.5美元。华尔街日报评论说，通用动力公司花了43年才使市值达到27亿美元，而网景只花了1分钟。
　　网景的成功给微软极大威胁，微软开发它自己的浏览器Internet　Exploror（IE），通过免费使用和捆绑在Windows操作系统上出售的方式，逐渐挤占了Navigator的市场，现在已经到了平分秋色的地步，而且仍仗微软强大的综合实力，正使网景招架不住。固然微软想挤垮网景的做法，引发了司法部对微软的指控，但这无疑是一场旷日持久的官司。网景能否在这么长时间里顶住值得怀疑。
　　就在这个时候，世界最大的因特网服务提供商AOL（美国在线）以42亿美元于1998年11月24日收购了网景，但网景的品牌及其开发队伍仍保持不变，而且还要扩大其市场份额。
　　这次收购将使AOL、网景和Sun结成联盟，Sun将成为AOL的主要内容提供商，通过Sun的智能，AOL的用户将可通过任何方式获得网上服务。这将给微软构成巨大威胁。
　　网景虽被收购了，但安德森开发浏览器使因特网火爆起来的功绩永不可没
 Linux：英雄少年利努斯
Linux：英雄少年利努斯
　　1956年一个软件天才降生了，他就是盖茨，15年后1971年又一个软件天才降生了，他就是芬兰人利努斯（Linux）。不同的是：盖茨没有完成学业便下海开办公司，当然是以发财营利为目的，利努斯则在学生时代边学边开发Linux，纯粹是为了兴趣。1990年Windows风靡全球，盖茨名噪一时时已是亿万富翁，而1998年Linux使人倾倒时利努斯虽然也名扬四海，但仍然是一文不名。
　　1991年还在芬兰赫尔辛基大学上二年级的利努斯开始开发和UNIX类似的计算机操作系统，经过以后的改进Linux得到完善。1998年初电影《泰坦尼克号》在全世界上映，它的动画效果使观众赞叹不已，而这些动画制作便是在Linux平台上完成的，因而Linux声名大振。1998年下半年世界著名的大公司如IBM、英特尔、欧勒库、网景等一大批软硬件开发商都相继宣布支持Linux，一时间各种媒体也竞相报道Linux，而且有一些人认为Linux有可能取代微软的Windows　NT。
　　Linux作为UNIX系统的变种，技术相当优秀，系统内核小、稳定性高、可扩充性好、对硬件要求低，特别是网络功能强，是适合于在因特网环境下使用的操作系统。Linux从诞生之日起利努斯便把它定位为供全人类共享的自由软件，不仅把它的源码全部开放，而且坚持不把Linux作为牟利的工具。Linux的随后的发展和完善，凝聚了全世界无数开发人员的心血，体现了信息世界里的共建、共享和共荣的精神。Linux应因特网之运而生，借因特网的力量不断扩散和壮大，可以说是因特网的宠儿。
　　人们所以钟情Linux，首先因为Linux是一个免费的开放系统，从1998年以来它的发展极为迅速，支持Linux已成为用户、独立软件开发商的共同需要。其次，Linux是综合性能极好的操作系统，能运行多种硬件平台，特别适合于用在关键事务处理应用上。在英特尔微处理器平台上，Linux将是Windows　NT最强有力的竞争对手。第三，支持Linux将会迅速推动它在企业应用方面市场的发展，进一步推广因特网的应用。第四，支持Linux，厂家不必花费巨大投资。
　　同是软件天才，利努斯同盖茨走的是不同的道路。这一点还表现在对软件的信念上。盖茨是Copyright（版权、右派）主义者。他在1976年初次为Alt8800计算机写操作系统程序，该程序后被一些软件爱好随意拷贝后四处流传。对此，盖茨发表了一封致软件爱好者的公开信。大意是：如果软件可以自由拷贝，以后还有谁会去编写软件，长此以往，程序员还不都饿死了。这可以视为盖茨对版权的宣言。靠对软件版权的保护，微软成为世界市值最高的公司，盖茨也成为世界首富。
　　但是不是所有的人都要保护自己的版权。1971年还是哈佛大学的学生斯达尔曼（Stallmam）便主张对软件“思想共享、源码共享”。这就是以后发展起来的自由软件（不用花钱便可使用）运动的思想核心。1985年他创建了FSF（自由软件基金会）。1991公布了GPL（普遍公用许可）2.0，这是一种对软件版权保护的观点，它又被称为Copyleft（left是左，也是leave的过去分词），被视为同Copyright对立的观点。利努斯奉行的便是Copyleft观点。Copyleft同Copyright的根本区别在于：（1）Copyleft允许任何人以电子或纸质文件的形式，使用、修改和传播程序源码及相关的衍生文档；（2）Copyleft要求程序传播者必须保证程序使用者获得源码的权利。
　　不过，Copyleft作为一种软件版权保护的观点，当然不排斥软件开发者从软件中获取利益，只不过牟利的方式有所改变，从过去依赖软件拷贝的销售，转向主要靠提供软件和信息服务获利。而且现有商业软件嫁接到Linux等自由软件上时，也不一定非要公布源码和提供免费拷贝，这意味着Copyleft和Copyright可以并存不悖。
Linux首先在大学中流行，国外的大学早已流行开，国内的名牌大学也开始能够看到它的身影。由于任何人都可免费获得它及源码，对它进行研究和扩充，这对于青年学生发挥自己的才能智慧是个好机会。同时也有助于像中国这样软件基础薄弱的国家，在它的基础上发展中国的软件事业。
固然Linux和其他软件一样，也可能存在弱点和缺陷，但由于它的源码开放，所以得到无数技术人员的反复推敲和论证，其安全隐患要比商业操作系统少得多，而且不存在开发者有意留下的秘密后门，使用者可以容易地管理和控制它。因此它非常适合用于涉及国家机密和安全的计算机系统，这也是人们对它青睐的一个重要的原因。
　　20岁的利努斯上大学二年级就能干出在软件界惊天动地的大事，相信只要提供更自由宽松的环境，中国大学生中也会出现像盖茨、利努斯这样的天才。
 SUN：网络先驱麦克里阿利
SUN：网络先驱麦克里阿利
　　1982年在硅谷两个年轻人成立了SUN公司。现在许多人都把它叫做“太阳”。其实，SUN是“斯坦福UNIX网络”的简称。这样的名称标志着公司的特色和宗旨。斯坦福表示两个创始人都出身于斯坦福大学而且公司今后还要借助斯坦福的技术力量。UNIX表示公司要采有UNIX这样的开放系统，同当时IBM所用的封闭系统抗争。网络表明公司重视网络的作用。特别是最后一点，表示了他们的远见卓识。因为当时网络还处于萌芽状态，许多人都没有意识到12年后它的燎原之势。
　　SUN公司成立后着力于开发新的机种——工作站，利用RISC技术开发出自己的处理器SPARC。工作站的处理能力远远大于一般的个人机，工作站同个人机联接于网络使用可以实现分散处理，在许多情况下可以取代原先以大型机为核心的集中处理，而所花的费用则要便宜得多。因此在世界范围内掀起一个用小机器取代大机器的潮流，使得立足于大型机的IBM失去昔日的光辉，创造了一个小公司打败大公司的奇迹。
SUN公司也因其产品优越的性能价格比以及丰富的配套应用软件，迅速跃居为世界工作站之王，而且一直保持这一宝座至今。和苹果、康柏等不同，SUN公司一直在一帆风顺地发展，公司从未出现过赤字。1997年营业额达85.98亿美元，在《幸福》周刊评选的全球500家大企业中名列第203位。
SUN公司最大的特点便是早就认识到网络的作用，不仅公司的名称突出了网络的特点，而且早在80年代末便提出“网络就是计算机”这一当时为许多人所不理解的口号，而现在这一口号已被大家所接受。SUN还开发出被誉为网络世纪入场券的技术——Java和Jini。它给Wintel阵营以极大的威胁，被认为有可能成为微软的掘墓人。
　　Sun的这一切成就，同他的创始人现在仍任公司总裁的麦克里阿利（Mcnealy）的贡献分不开。麦克里阿利在哈佛大学学习经济学，后来又在斯坦福大学获工商管理硕士学位。他出生于底特律的一个中产家庭，父亲是美国汽车公司的副总经理，他从小耳濡目染学会了很多管理决策方面的知识。他从小酷爱运动，尤其喜欢球类运动。早年的运动生涯培养成他富有挑战的个性和不达目的誓不罢休的坚强意志。
　　1982年同样毕业于斯坦福大学的克荷斯拉（Khosla）找到麦克里阿利，商议成立开发工作站的公司，由于志同道合，不到一袋烟的工夫，便达成共识，共同创立了Sun公司。
　　开始时条件很差，在被称为“大号汽车修配房”中生产机器，麦克里阿利亲自带领几个人动手干活，自己的手都磨出泡来。6个月后便开始盈利。
　　1984年麦克里阿利担任Sun公司总裁，他的市场前瞻能力、创新的市场战略和热情奔放的领导风格受到人们的钦佩。但他从不搞特殊化，即使Sun成为全球有名的大公司后，他仍然开着那辆老车。他作为总裁惟一的特殊，便是最先拥有“电子邮政”地址和在家中安了一台传真机。他认为排场、派头同能力毫不相干。
　　麦克里阿利特别尊重人才，在公司中营造一种轻松、自由的校园式环境，使员工心情舒畅，始终保持旺盛斗志。