nonmosaic:从家乐福困境看零售业营销模式变革

从家乐福困境看零售业营销模式变革

2010年3月11日，对于欧洲第一大、全球第二大国际化零售连锁集团家乐福来说，是一个黑色的日子。正是在这一天，家乐福彻底地退出了日本市场——家乐福在日本的6家分店全部改名为“永旺”，这也意味着家乐福在日本市场的10年拼搏以不光彩的结局黯然离场。然而，这还不是这家曾经纵横全球市场的零售大鳄最伤心的开始，应该也不是结束。家乐福的溃败迹象，在竞争激烈的终端零售市场，将面临雪上加霜的境地。同时，家乐福刚刚交出的2009年财报也不尽如人意。2009年，家乐福净利润下降了70%至3.85亿欧元，销售额下降1.2%至860亿欧元。法国、欧洲与亚洲营收均有所下滑，仅拉美市场营收实现了增长。
　　其实，家乐福的困境由来已久，在全球很多市场最后都是以离开划上句号。1993年，家乐福就被迫推出全球最大的零售市场——美国市场，其在美国仅有的两个卖场接连被关闭;1999年，在香港市场苦苦挣扎3年多之后，也宣布退出，其在香港的4家分店在2000年9月18日全线停业，亏损3亿港元;2004年，家乐福出售了在葡萄牙零售商Modelo
Continente
22%的股份，同时出售了在西班牙、阿根延和巴西的57家超市;2005年家乐福退出捷克，将其在捷克的11家超市和在斯洛伐克的4家商场转让给TESCO;2005年家乐福向墨西哥竞争对手Chedraui售出其在当地的31家店铺;2006年，进军韩国十年后，家乐福退出韩国;2007年，家乐福卖出掌握的大卖场企业Distributies
AG50%的股份，退出瑞士市场;2009年10月退出俄罗斯市场，而此时，距离家乐福在俄罗斯新开的第一家超市不到半年的时间，而第二家超市处于刚开业之中。2010年1月先后退出意大利南部市场，关掉比利时21家门店。而在中国，也有传闻说家乐福将退出中国市场，虽然遭到了家乐福的否定，但是家乐福在中国市场一枝独秀的时代已经一去不复返了。
　　在一连串的市场溃败面前，家乐福似乎疲态尽显，尽管在中国、巴西、阿根廷等发展中国家市场，家乐福还是处于相对优势地位，但这种相对的优势，在巨大的市场变量面前，家乐福似乎也没有抓到救命稻草。而接连的无论是战略上的收缩也好，还是战术上的调整也好，家乐福不得不面对全球市场大溃败的苦果。
　　家乐福的溃败并不是偶然的，作为一个世界500强企业，全球仅次于沃尔玛的跨国零售巨头，任何举措或者市场行为都有其深刻的原因，积疾成瘤应该是家乐福接二连三溃败的最核心因素。而总结家乐福接连溃败的病因，应该大致包括以下几个方面：
　　1、 股权动荡，管理人员更迭频繁
　　相关资料显示，2008年，家乐福创始家族哈雷集团不再整体持股，退出监事会，法国阿尔诺集团和美国私募基金柯罗尼资本联手成为最大股东。作为“blue
capital”的实际控制人，伯纳德•阿诺特对家乐福加大了控制，进行了一系列人事调整。这其中就包括雀巢营销From
EMKT.com.cn执行副总裁拉尔斯•奥洛夫松出任家乐福首席执行官。迪朗离任首席执行官主要原因就是因为集团业绩不好和他与大股东之间的矛盾造成的。首席财务官的帅印也由来自德国施耐德电气的PierreBouchut换下EricReiss。
　　与专注零售的哈雷家族不同，新的股东高层在家乐福全球业绩表现不佳的情况下，希望出售部分业务回笼资金做其他投资，于是也就出现了家乐福欲卖掉部分新兴市场包括说要退出中国市场的传闻。而家乐福在区域市场不能进入前三位就撤出的理念，也成为家乐福退出部分海外市场的原因之一。
　　2、 不适应本土文化
　　家乐福在经营过程中过分依赖法国式管理。从总经理到营销人员，包括很多的中层管理人员都是从法国派遣，不仅增加了人员成本，而且由于语言和文化的差异，法国雇员难以理解和掌握当地消费人群的消费心理。这些因素导致家乐福经营僵化以及巨额亏损，最后不得撤出该市场。
　　在日本市场，家乐福照搬法国的卖场模式，把整个卖场营造成典型的法国情调，与日本超市的格调完全不同，同时，在清洁度和整洁度方面也不如日本本土超市，导致最后的大溃败。而在香港，家乐福的“一站式”购物方法不适合香港地少人多的购物环境。家乐福的购物理念是立足于地方宽敞，与香港寸金寸土的社会环境背道而驰，显然资源运用不当。这一点反映出家乐福在适应香港社会环境方面的不足和欠缺，因此在香港折腾的几年时间，家乐福显示出了明显的不适应，但也没有主动去改变，只在屯门、元朗、荃湾及杏花村开了4家分店，而在人口最密集的九龙区，却无立锥之地。
　　在中国市场，一向在中国零售市场靠单店销售额称霸的家乐福被来自台湾地区的零售业“黑马”大润发赶超。家乐福年单店销售额2.52亿元，大润发这一数据却达到了3.33亿元。而目前，作为后进入中国市场的沃尔玛的开店数量已经达到了158家，而家乐福仅有139店。家乐福在中国大陆市场一直引以为傲的门店数量和单店销售额分别被沃尔玛和大润发双双超越，处于更加被动的境地。同时，在中国市场还发生了全国人民抵制家乐福的重大事件，使得家乐福的品牌形象和销售额遭遇巨大打击。
　　3、过度压榨供应商，盈利难以为继
　　上海商情信息中心供应商满意度测评办公室发布的《2009年供应商满意度调查报告》显示，家乐福虽然在进场费、管理费、陈列费、促销费、节庆费、DM费等诸多费用评分去年同比下降了0.15分，但仍高居“榜首”。
　　很多供应商反映，家乐福是业界公认的历来收费最多的零售商，家乐福约六成毛利来自于供应商，有资料统计显示，供应商被收取的各种进场费，达到其在家乐福实现营业额的36%左右。而在成熟市场，供应商都集中在几家大的企业，话语权掌握在供应商手中，不可能给家乐福支付高额费用。而这种向供应商收取巨额进场费的家乐福盈利模式有助于短期效益，但是，在成熟市场则很难发展下去，这也是家乐福被迫退出美国、俄罗斯等市场的原因。同时，在中国市场，家乐福的高额进场费也遭到了供应商的强烈抵制，2003年6月上旬，中国“炒协”旗下阿明、台丰、洽洽、正林、阿里山、大好大、小刘等9家与家乐福有业务往来的常务理事会企业向家乐福暂停供货，使得本来是唇齿相依的供应商和零售商，占到了各自的对立面，也引发了供应商对家乐福的深层次矛盾。
　　而在终端零售上，家乐福采取的是低价竞争策略，这种低价的竞争是建立在损害供应商利益基础之上的，因此，简单的低价竞争来博取市场份额并不能建立长久的盈利机制，同时，一味的低价竞争造成对供应商的利益损害也造成了家乐福在产业链的上游没有与供应商结成利益战略同盟关系，而是纯粹的商业买卖关系，而这种简单的买卖关系非常脆弱，一旦供应商找到更好的或者与其销量持平的渠道体系，供应商对家乐福的抛弃是显而易见的，这对家乐福来说，将是釜底抽薪之殇。
　　4、 品牌信任度降低，导致品牌危机
　　产品质量是企业的生命。作为家乐福来说，应该是深谙此道。但是，家乐福似乎并没有将“优质低价”进行到底。在对供应商收取巨额进场费的同时，伴随而来的是以次充好，损耗消费者利益的事情时有发生。2006年4月，上海家乐福由于销售与路易威登女包极其相似的廉价女包，被法院判赔30万元;5月，家乐福因卖过期肉被上海市食监局、质监局处罚款5.3万多元;6月，国际环保组织“绿色和平”发现广州家乐福等三家连锁超市销售的蔬菜和水果中25%含禁用农药残留;9月，杭州家乐福超市出售大肠菌群、菌落总数和霉菌数三项指标超标严重的“问题寿司”被工商部门查处;11月，北京苏先生从家乐福中关村店购买了一盒苹果香蕉粉，5个月大的孩子吃后呕吐不止，结果发现这盒商品竟然已经过期了。这种对消费者利益的漠视导致的结果是消费者弃家乐福而去。
　　同时，2005年起家乐福从韩国和日本节节败退，也被认为与其品牌信任度降低有关。这一方面反映了家乐福自恃规模优势，置消费者利益于不顾的自大心理，也凸显了家乐福在进货、质量检测、安全检查等管理方面的短板和漏洞。
　　家乐福复兴，路在何方?
　　对于处于困境的家乐福来说，目前也不是到了无以自拔的地步。作为全球零售市场的大鳄，家乐福在依靠全球化的商品调配体系，实现流通环节的路径最短、最优，由此保持商品的价格优势等方面还是具有相当大的核心竞争力的。在中国、巴西等发展中国家的新兴市场，家乐福还是保持比较良好的增长态势。面对全球零售老大沃尔玛咄咄逼人的攻势，面对以大润发等中国本土零售巨头的攻城略地，家乐福被前后夹击的滋味确实不好受。也许，只有正视问题的实质，并调整自身的营销策略，以适应不断变化的零售市场环境，家乐福的复兴之路才会不显得漫长。
　　1、 明晰市场定位
　　作为全球第二大零售业巨头，家乐福希望在繁华的商业圈给消费者带来购物的便利，也希望消费者能在这里购买到低价的商品。但是，这种市场定位已经不能适应消费环境的变化和消费者购物习惯的改变。作为家乐福来说，战略模式的调整已经成为当务之急。对于消费者来说，大卖场的模式并不能包涵一切。对于家乐福来说，在面对沃尔玛、大润发等零售大佬的竞争时，必须树立自身独特的市场定位，这种市场定位是植入于消费者心智资源的，不可替代的。如沃尔玛的“山姆会员”，已经成为沃尔玛自身市场定位的鲜明特色，大润发也以综合性高的性价比成为广大消费者购物的常去之处。而家乐福除了强大的知名度外，在自身的市场定位上，并没有树立起自身的独特个性，使消费者产生不了消费联想。
　　2、营销策略本土化
　　分析家乐福在日本、韩国等地的折戟沉沙，很大一部分原因就是没有贴近本土市场，没有针对本土市场的独特市场环境做出相应的改变，结果付出了沉重的代价。
　　本土化营销是任何跨国公司进行跨国运营的必要策略。任何地域都具有明显的地域消费群体特征，而这些群体特征是在长期的历史沉淀文化中形成的。不同的民族、不同的风俗人情、不同的收入水平都会导致消费者不同的消费习性和消费特征。
　　作为家乐福来说，采取贴近本土化的营销策略，将对减少与消费者沟通之间的壁垒，坚持“本土化经营、本地化服务”，努力将自己打造成一个本土化的公司，在卖场布置、产品促销、产品陈列、产品引进等方面针对不同国家、不同区域市场采取不同的策略，才能取悦于消费者，从而赢得消费者的广泛共鸣。
　　3、塑造供零共赢的供应合作体系
　　作为零售企业来说，供应商和零售商的关系应该是鱼水共存的关系。在这里面，零售企业充当的是载体的作用，以提供展示和售卖场地给到零售商，以提供产品和服务给到终端消费者，从而实现产品试用价值的转移。
　　而目前家乐福曾经引以为傲、借以发家的“高额入场费”已经日益成为家乐福发展的羁绊。不少供应商对家乐福单方面征收的高额入场费表示出了巨大的愤慨，部分供应商甚至采取了对抗措施。这对于双方来说，都是一种不利的结局。
　　因此，对于家乐福来说，如何营造和谐、共赢的供应合作体系，是增强家乐福竞争能力的重要法宝。作为上游供应商，家乐福应该以充分地释放善意，本着与供应商共赢的心态，平等协商，降低或者停收广受诟病的入场费，不应该把利润的获取放在收取入场费上。而是应该通过加强管理、控制成本、拓展新的市场盈利空间来追求自身利润的实现，实现与供应商之间的共赢，打造价值链的共赢体系。
　　4、树立服务型零售品牌
　　零售行业是直接面向终端消费者的行业，也是竞争最为激烈的行业。而在零售行业的竞争中，服务质量的高低将是决定零售企业是否可以可持续发展的原动力。没有好的服务，就没有客户的忠诚度，没有客户的忠诚度，也就没有品牌美誉度，没有品牌美誉度，也就不能产生持续的购买力。家乐福作为全球零售业巨头，在面临多变的市场面前，拖着疲惫的庞大身躯，僵化教条、流程繁琐、以自身为中心，不能快速响应市场变化和顾客需求，没有树立起强有力的服务型品牌。消费者对家乐福的认知还是停留在“大”上面，但是并没有从内心深入认同其“好”，包括产品和服务。
　　作为家乐福来说，摒弃对消费者的偏见和矮视，认真研究消费者的行为，从自身的服务开始，借助于家乐福强大的品牌知名度，打造强大的不可复制和替代的服务优势，打响家乐福的服务品牌，在消费者心中树立“大型超市，服务家乐福最好”的品牌美誉度，家乐福这头暂时步履蹒跚的老牛，必定能够焕发出新的光彩，也必定能找到自己目前迷失、但仍面向坦途之路。
　　零售业营销模式变革之道
　　家乐福的溃败只是一个缩影。它折射了在当今的市场竞争环境下，零售企业面临的困局。作为曾经笑傲江湖的家乐福，如今都面临后力不济的尴尬。就是全球最大的零售业大鳄沃尔玛，在韩国市场也遭遇了翻船之困。即使作为目前中国市场上单店销售额最高、被誉为零售行业“黑马”的大润发，在北京开出第一家店之际，称自己为“进京赶考”，颇有壮士的气概，其实，也透出一些心酸和底气不足。确实，在复杂多变的零售行业，稍有不慎，将导致满盘皆输的结局。同时，随着市场环境的变化，零售企业只有主动求变，在动态的发展中精准把握营销需求的变化，洞悉零售行业营销模式变化的深刻需求，才能在市场中塑造自身竞争优势，永葆市场竞争力。
　　1、专而精的社区超市模式
　　社区超市模式是适应现代人群居住模式而诞生的，它以“购物就在家门口”的营销理念成为社区居民购物的首选。由于社区超市占地面积小，物品以与消费者日常生活密切相关的日常消费品为主导，不求“大而全”，而是注重“专而精”，以消费者足不出户就能够满足自身消费需求为目标，提供日常生活必需品的购买和消费。因此，具有强大的生命力和大型超市不可比拟的快速、精致、灵活的特点。而超大型超市“杂而不精”的问题正日益显现。随着顾客要求的多样化和个性化，超大型超市呆板的布局、产品的单一越来越令顾客不满。
　　目前，Seven-eleven，喜事多、快客、宏城超市等社区超市的发展如雨后春笋，呈现出强劲的发展势头。作为大型超市来说，在实现对大范围商圈覆盖的同时，可以采取“1大+N小”的渠道拓展模式，即大型超市满足消费者一次性大型采购的需求，以社区超市实现对居民小区的深度覆盖，形成立体式的商超覆盖，既提高了消费者购物的便利，也提升了对消费者服务的便利。在这方面，走在前面的是宏城超市和大润发超市，宏城超市既有大型的商超，也有社区型的小型超市。而掌控大润发超市的润泰集团，就是喜事多社区超市的幕后拥有者，与大润发是同一个娘家。而身陷困境的家乐福集团首席执行官拉尔斯•奥洛夫松也表示，考虑到市场的变化，家乐福将改变超大型超市的营销模式，争取创建新的超市模式，并对一些超大型超市实施“瘦身”。
　　2、买断包销模式
　　大型超市具有消费广泛、人流集中、商品消费量大的特点，因此，也是很多产品生产商耐以实现产品销售的渠道和通路。作为生产供应商，他们希望自己的产品更多地呈现在消费者面前，以促进更大程度的购买。然而，这种分散的供货模式对于大型零售超市来说并不是最合适的，有可能会导致产品的恶性竞争，零售超市被迫降价而无利可图。
　　买断包销模式将使得供应商和零售商实现了最大限度的价值链整合，双方的利益均可以得到保证。由于实现了产品的独家经营，供应商也不用四处出击，分散作战精力，也不用面对零售企业的恶意压价;零售超市不用担心恶性的价格竞争，以保证稳定和适当的利润，以促进企业的稳健发展。采取这种营销模式的代表是大润发。
　　在与供应商的合作上，大润发采取“包养”策略，将大米、水果、猪肉等品类从供应商那边包下来，以获得最低价格，同时获得独家经销优势。比如包下无锡的整座水果山，与果园签订保证收购、保证收购价格等合约书;而对于仅华东地区每天就至少需要400吨消费量的猪肉，大润发则采取收购扬州一家屠宰场方式获得价格优势和独供地位。
　　3、会员俱乐部营销模式
　　目前，对于大多数大型超市来说，发展会员已经是普遍的消费方式，给会员每人免费办一张卡，然后凭卡消费可以享受积分，或者享受会员价格，积分达到一定量可以兑换成礼品或者免费购物券，是他们普遍采取的针对会员的促销策略和会员回馈策略。如好又多超市发放的“鸿利卡”就是属于此种营销模式。
　　但是，这种会员卡消费模式对于大多数消费者来说并没有太大的吸引力。他们只是在要去这个超市购物时，才想起要使用这个会员卡，而平时，会员卡都是躺在那里睡大觉。
　　因此，如何使得会员卡的价值最大化，使得消费者在办理的数十张卡中，成为消费者经常使用、产生依赖性的一种卡，是大型超市应该重点需要考虑的营销模式。而在这其中，会员俱乐部的形式是比较好的一种营销模式。就是将发卡单位和持卡人捆绑成俱乐部的形式，使得持卡人成为会员俱乐部中的一员。而作为持卡人和会员俱乐部的成员，除了可以享受以上的会员权益之外，会员俱乐部的成员还可以相互之间在超市的组织和联系下，举办有关俱乐部的各种活动。例如可以按照办卡人员的不同性别和年龄层次，将会员分成不同的俱乐部组织，每个俱乐部组织在超市的组织和管理下，可以发起和举办各种活动。如针对年轻群体，可以举办自驾游、理财讲座等，甚至可以举办各种融知识性、趣味性为一体的各种比赛活动，吸引大家积极参与。还可以与银行发行联名卡，实现消费者的个性服务，既可以作为会员卡使用，也可以作为信用卡使用，并且在超市消费，可以获得双倍积分或者额外的礼品赠送，以此来稳固与消费者之间的联系，使得会员卡成为消费者日常消费的主要工具，从而对消费者产生巨大的向心力，使消费者成为超市忠诚的顾客。