钢筋加工棚尺寸:浅析现代管理方式的企业文化变革

浅析现代管理方式的企业文化变革

【摘要】企业文化的实质是人本管理，是现代企业管理方式的必然变革。现代企业管理理论的发展演变，体现出对人本身的不断重新认识，人的本体地位不断提高，是一个从把人当作单纯的管理客体到强调管理中人的主体性的过程。

【关键词】管理方式；企业文化变革；企业管理

前言

21世纪经济和文化的一体化是时代的大趋势，2001年初，美国福氏咨询公司在对《财富》500强评选的总结中指出:“公司出类拔萃的关键在于文化”。可以说，21世纪是“文化管理”的时代，也是“文化致胜”的时代。企业文化作为一种管理理论和管理方法，受到了越来越多的重视。

一、基于现代管理方式的企业文化的发展演变

追根溯源，人类早期的管理行为，多产生于生产和军事行动之中。一场稍具规模的生产或军事行动，涉及到很多的环节，需要多方面的配合，需要详细的计划和周密的部署，因此，必然涉及到一系列管理行为。很多被认为较早涉及管理文化的论述和观点，都散见于人类早期的著作中，比较典型的如我国古代的《孙子兵法》，其中蕴含了丰富的管理思想，现代企业管理常常借用和移植其中的管理理论、组织方法、领导艺术。

到近现代，企业管理的理论和实践不断发展，大致经历了经验型管理、古典管理、行为科学管理、非理性主义管理，再到企业文化管理方式五个阶段。

经验型管理方式顾名思义即凭借管理者（往往也就是企业所有者）的个体智慧和实践经验对企业实施组织管理，其管理思想并不具备理论形态，具有很大的不确定性，但其中的一些经验对后人产生了重要的启迪作用。

古典管理理论主要是以生产为中心，围绕提高劳动生产率和建立比较严密的组织形式而展开的,包括了以泰罗为代表的科学管理学派和以法约尔、韦伯为代表的组织管理学派。泰罗制的前提是把作为管理对象的“人”看作“经济人”，利益驱动是该学派用以提高生产效率的主要途径。由于泰罗制的实施，企业管理开始从经验管理过渡到科学管理阶段。亨利·法约尔着重分析研究高层管理效率和一般管理原则，他第一个明确阐述了“一般管理”理论，并根据自己总结的管理经验，提出了“十四点管理原则”。马克斯·韦伯对近代管理理论的贡献是提出“理想的组织机构模式”。他认为，行政组织体系应当具有准确性、稳定性、纪律性和可靠性，只有这样才具备提高工作效率的条件。古典管理学研究的重点是组织管理的科学性、严密性和纪律性，但缺乏对人的认识和关怀，排斥人的感情因素，导致了整个社会感情匾乏，扼杀了个人的主动性和创造性。

20世纪20年代至50年代，行为科学理论逐渐兴盛。行为科学用人类学、社会学、心理学、经济学、管理学的理论和方法，分析研究人的本性与需要、行为与动机，以达到协调人际关系和提高工作效率的目的。其中,人性假设是行为科学管理理论的出发点，激励理论是它的核心内容，群体行为理论是它的重要支柱，领导行为理论是它的重要组成部分。早期的行为科学侧重于“社会人”研究，关心职工的社会性需求的满足。后期侧重于“自我实现人”的研究，关心职工在其工作中能否自我实现，有无成就感和自我满足的目标追求。同古典管理理论注重提高生产率和强调行政组织的作用不同，行为科学重视人的因素，把对人的管理看作是管理的中心，运用多学科从多角度研究人的行为、心理与管理的关系，这是管理思想的重大变革。行为科学理论的发展,推动了管理思想由物到人的进步。

20世纪80年代以来，全球经济、政治、文化发生了深刻的变化，人们的生产方式、生活方式、交往方式和思维方式不断更新，为管理理论的创新提供了强大的动力。非理性主义理论的兴起，正是西方管理学取得的新进展之一。

传统的管理理论认为：组织具有明确的意图和目标，可以清楚地加以确定;管理人员运用精确的分析，特别是定量分析，就可以选定能够达到目标的最佳办法，从而做出合理决策，即一切都是理性化的。非理性主义的管理理念把当代科学理论成果如系统论、控制论、决策理论、模糊理论等等应用于管理规划和管理流程中，它认为具有社会性的人类，并不仅仅严格按照事实或逻辑来采取行动，无论在什么地方，完全理性地合乎逻辑支配行为的人几乎找不到。人的动机和意图的确定是一个复杂的过程，很难清晰地推知和直截了当地加以选择。目标的选择涉及人的价值取向，与其说靠清晰的思考，不如说取决于影响个人的各种社会因素和心理因素；而且组织管理的过程，不仅仅是决策制定的过程，还包括了执行过程和创新过程，而后两个过程更是充满了变化和强烈的个人感情色彩，所以，科学的合理的管理模式应当是“非理性”的，“人的问题要求人性地解决”，完全理性，必然把人机器化，进而破坏人生的价值和意义。从认识论的角度来看，传统的理性管理模式是在一定历史条件下，将各要素加以简单化和抽象化后所概括出来的一整套明确的规章制度与工作方法，属于精确性认识；而“非理性”管理理念则是在新的历史条件下，通过实践，突破了传统的理性化认识的局限性和对时代的不适应性，而后总结概括出来的一种“模糊性”认识。古典管理学也重视员工，但其对员工的重视与老板爱护机器在逻辑上是一致的。新型的管理理念则注重人情、人的主观能动性，强调管理的灵活机动性和变通性；不主张用哪一种既定的理论模式去机械地管理变动中的企业和复杂多变的人。管理不是制造一件产品，但管理比制造产品更难；人也远比机器复杂得多，所以管理无法过于“精确”，必须引进“模糊机制”，这便是“非理性”思潮。非理性主义要求实现管理形态的根本性转变，这种转变的本质，是要以人性化替代理性化。所谓人性，既要包容理性因素，又要包容非理性因素，把人的非理性和理性统一起来，这种管理模式就是人性化管理。

美国管理大师彼得·德鲁克曾指出，管理以文化为基础。他在《管理—任务、责任、实践》一书中指出:管理是一种社会职能，因而既要承担社会责任，又要植根于文化之中。管理虽然是一门学科，一种系统化的并很适用的知识，但同时也是一种“文化”。管理是一种社会职能并植根于一种文化(一个社会)，一种价值传统、习惯和信念之中，根植于政府制度和政治制度之中。管理受到而且应该受到文化的影响，同时管理和管理人员也会影响文化和社会的发展。管理理论发展演变的实质之一，就是管理学对人本身的不断重新认识，在管理学理论体系中人的本体地位不断提高、越来越关注人的情感与精神需求，从而不断提升人的价值。管理理论不断演进更新的过程，就是从把人当作单纯的管理客体到强调管理中人的主体性的过程；就是从片面运用科学原理对工人的操作行为进行控制监督，为追求效率而把人当作机器附属来驱使，到把文化概念应用于企业管理，把具有丰富创造性的人作为管理理论的中心，强调通过保护和倡扬人的主动性和创造性而获取良好的企业经济和社会效益的过程。鉴于此，当今文化被视为企业“软实力”的核心因素，成为企业的核心竞争力。“企业文化”作为一种理论，正是在这样的时代背景下产生的。

二、现代管理方式下的企业文化内涵

从外延看，企业文化包含有物质文化、行为文化、制度文化、精神文化四个层次。从内涵上看，文化包含两个最基本的元素，即理念和行为方式。企业文化的运作系统，又可划分为企业文化的本质体系和企业文化的现象体系。企业文化的本质体系，包括了企业的经营管理哲学、企业使命、思维方式、核心价值理念、企业精神、企业道德、企业作风、企业美学和管理宗旨等等，这是企业文化的灵魂部分。企业文化的本质深藏于现象中，需要通过现象表现出来。企业文化的现象体系，则是企业文化的载体部分，包括了企业环境、企业形象、员工行为、企业组织模式定位、文化设施和文化活动、模范人物故事、企业标识和产品标识、企业内外宣传口号和广告用语等等。它们相互作用，共同表现着企业文化的本质。

所以，企业文化是一种现象文化，企业文化本身和企业文化建设过程强调活动显像、氛围和仪式。但是，企业文化其本质是组织文化，它体现出的是组织成员所共有的行为方式，共同的信仰理念及价值追求。企业文化不仅关注企业现象层面的活动，更致力于企业运行中深层次的基础因素的建设，如企业的经营哲学、核心价值观、企业人文精神、战略发展、团队建设、管理规程等等。企业文化直接影响和制约着企业的经营状态和效益，进而影响和制约着企业的生存和发展。从这个意义上看，企业文化当然就属于组织文化。

企业文化是人本文化。在企业管理体系中，“人本主义”是针对“资本主义”或物本思想提出的。以人为本，首先是一种哲学价值观，它揭示了在这个世界上，什么最根本、什么最重要、什么最值得关注，它是一种从哲学意义上产生的对组织管理本质的新认识。

从实践上看，20世纪50年代以后，随着科学技术的进步，人对企业生产效益的贡献率越来越大，“人本主义”就逐渐地取代了“资本主义”在企业管理思想中所占的主导地位，以人为本的管理方式也就应运而生。人本管理在本质上是以促进人的自身自由、全面发展为根本目的的管理理念与管理模式，其基本思想就是把人作为管理中最基本的要素，以人的全面发展为核心，坚持人的发展是企业发展和社会发展的前提。

在企业的资源系统中最宝贵也是具有决定意义的是人，资金、技术、信息、时间等等都要靠人操作支配。但是，并非什么人都宝贵。企业发展需要的是忠诚负责、积极主动、富于创新精神的员工，这样的员工才是名副其实最宝贵的。如何才能培养出这样的员工呢？实践证明，金钱可以换来一时一事的积极，但换不来永久的忠诚；权势可以换来服从和逢迎，但换不来积极主动。培养企业所需要的优秀员工，需要理念灌输，需要制度塑造，需要环境熏陶、习惯养成，这就是需要良好的企业文化滋养。企业发展尤其是长远的稳定的持续发展，需要资金、设备、技术，需要机遇机巧，需要监督控制，组织协调，但这一切需要有一个环境平台。企业要成长为顶风抗雨、枝繁叶茂、硕果累累的百年大树，必须植根于丰厚肥沃的土壤，更加凸显出企业文化的内涵。

企业文化的最大特点，就是通过管人来管事务，通过提升人来提升效益，通过改变人的观念来改变人的行为，通过创建优秀的员工队伍来创建优秀的企业，实现企业效能的放大。企业文化具有多方面的功能，全面贯穿于企业运营的全过程。

三、现代管理方式下的企业文化变革

现代管理不只是一门技术知识，更应是一种理念、文化。企业文化是将文化特点和规律应用于经营管理之中，以人的素质提高作为基本途径，以培育企业经营哲学、价值评判和选择、企业精神等核心理念为主要内容和引导方式的管理理念和管理方式。

现代区域文化管理理论认为，当一定的区域或组织形成某种历史传统、文化观念、共同的价值准则、道德规范以后，在组织目标和个人目标的矛盾中就找到了一个统一的理想的“结合点”。由此，在“区域文化”这个公正无私的“管理者”面前，个人的价值观被潜移默化地引导和同化；被管理者没有来自管理者的压力，却无形地受到区域文化的约束和规范，任何人时时刻刻都必须考虑自己的举止言行、道德品质能否被无形的、却又客观存在着的区域文化所接纳。群体意识、社会舆论、共同的习俗和风尚等精神文化内容，会造成强大的使个体行为从众化的群体心理压力和动力，使组织成员产生心理共鸣，继而达到观念和行为的自我控制。企业文化作为一种“区域文化”，对员工的思想、心理和行为具有引导、激励、凝聚、约束和规范作用，它可以通过组织机构、制度规定、程序和仪式、观念和习俗、人际关系、环境氛围、心理活动等等的塑造实现对全体员工的全程引导，从而塑造企业的生存和发展。

（一）企业文化必须为企业发展提供持久充实的动力

企业文化体现着一个企业的价值取向，规定着企业所追求的目标，并能引导全体员工把个人目标和理想与企业目标相统一，从而形成巨大的凝聚力和向心力，激发员工对企业的忠诚心、归属感和主动精神。企业要获得长久稳定的发展，就必须建立起自己的信仰体系，让员工坚定地确认企业的战略目标、经营方针、管理规范等等，自觉地把自我价值与企业价值、把个人命运与企业命运紧密联系在一起。做500年的企业和做500强的企业等同重要。企业文化可以从价值观、企业精神、伦理道德、管理宗旨到规章制度、员工行为、企业形象等方面，以规范严谨的方式，构建自己的体系，营造起企业的精神家园，为企业发展长久战略提供源源不断的内在动力。

（二）企业文化必须成为企业核心竞争力的创建元点

由于各个企业在行业属性、地域背景、历史条件、组织体制、产品结构等等方面的差异，企业客观上具有与众不同的个性。企业核心竞争力来源于企业在个性基础上形成的比较优势：人无我有，人有我优，人优我新，人新我特。比较优势必须依靠自我创新，创新又来自于文化，企业文化素质决定创新能力，创新能力决定比较优势，有了比较优势才能具备核心竞争力。许多企业的兴衰成败一再证明：文化作为企业的制导系统、经络系统，决定着企业的发展状态；文化的丢失是生存权的丢失，文化的缺憾必然带来企业的畸形。如果企业文化素质不高，没有创新能力，就没有比较优势，也就无法形成核心竞争力。在当今信息社会，由于各种传播手段的发展，企业之间信息传递的障碍越来越少，技术扩散的速度越来越快，同一行业的企业，其技术设备、操作流程、管理方法往往大同小异，企业形成核心竞争力的空间也越来越小。正是这样，企业才十分需要建立起自己的企业文化，因为文化是不可模仿不可复制的，而企业文化本身就孕育着企业的核心竞争能力。在同样的操作流程、同样的管理体制、同样的经营范围下，不同的企业文化，会产生不一样的发展思路、发展观念、发展战略，从而造就出不同的竞争态势。21世纪,随着知识经济和经济全球化的发展,企业之间的竞争越来越表现为文化的竞争,企业文化对企业生存和发展的作用越来越大,成为企业竞争力的基石和决定企业兴衰的关键因素。

（三）企业文化成为推进现代管理方式变革的“发动机”

现代企业管理强调严格精细管理，强调过程管理、过程控制，要求在管理全过程中，坚持推行ISO9000、ISO14000标准，严格程序，扣紧环节，实现规范化操作，标准化管理，精益生产，敏捷生产，清洁生产。实施现代化管理必须依靠高素质的员工队伍，这支队伍必须依靠企业文化的培育。企业文化把文化的特点和规律运用于经营管理之中，把传统的员工管理的经济主导方式、制度主导方式改变为文化主导的方式，着重于文化启发，注重挖掘开发员工内心美好优秀的元素，并使它升华为理性的认知，从而改变员工的工作态度和行为模式，激发员工的自觉性、主动性、创造性。制度是一种外在的具有强制性的刚性约束，文化则是内在的自我认同的弹性约束，能够有力地驱动员工心甘情愿的行为。文化与制度都是规范，文化是引导性规范，启发员工忠于职守、追求卓越；制度则是底线规范，告诫员工什么是不能做的，越线将会受到惩罚。企业文化有机地结合二者的作用，能有效地放大管理的效能，企业文化成为现代管理方式变革的重要推动力量。

（四）企业文化引导着企业“以人为本”的管理方式变革

当今人力资源开发被视为组织投人产出比最大的开发，人力资源被视为企业的核心资源。人力资源包括了体能、智能、技能和文化，要最大限度地发挥员工的体能、智能、技能，首先就要使员工与企业产生文化认同，依靠建立优良的文化体系来引导人力资源开发。一旦员工对企业的目标、愿景、战略、精神、价值观都认同，其职业生涯和企业的发展使命就会自觉结合起来，其个人的价值取向就会和企业价值观的引导统一起来，个人的体能、智能、技能就会最大限度地发挥出来，奉献企业。

“以人为本”的经营管理理念，推进了企业文化建设及现代管理方式的变革。一个企业，如果只注重知识和技术的不断进步，而企业文化建设滞后，就会形成反差，进而会给企业造成深重的创伤。企业有知识有技术，却缺少共同崇尚的价值准则，没有共同奉行的行为规范，知识和技术就无法有效利用，甚至会反过来成为企业发展的障碍。企业人才流失、技术泄密，反映出企业文化的缺陷。没有共同的追求愿景，没有凝聚人心的事业价值观和企业精神，企业和员工的联系就会简单化为雇佣关系，谁都可以追求利益最大化，员工就会从心理上行为上斤斤计较，与企业讨价还价甚至对抗。企业文化坚持把个人目标与企业目标同化，把建立共享的价值观当成管理上的首要任务，通过多种途径对员工的理想追求进行引导。这种同化作用，使企业不再是一个单纯因为利益互惠而聚集的群体，而是一个由具有共同的价值观念、理想追求和行为规范的成员凝聚起来的组织。所以建立优秀的企业文化，是打造优秀员工队伍的根本途径。

企业文化变革的时机

如果一个管理者、一个部门、一个单位失去了必要的刺激，处在一种安逸的工作氛围中而不自觉，那么，就会失去工作活力。等危机真正到来时，就来不及了。

案例：福特汽车企业变革四部曲

谈起福特汽车，那真是一家充满光荣历史的企业，身为全球第2大的汽车厂，福特汽车确有独到的经营之处，但也有包袱存在。福特汽车以生产为导向的企业文化，在世界各地逐步建立起了生产据点，却逐步形成了全球各分公司各自为政的心态。并且在面临来自日本汽车公司“低价高质”的大举入侵后，福特汽车公司展开了第一波的改造，除了用裁员来降低成本外，还陆续引进了多项产品质量改革计划。

经过80、90年代的改革阵痛，福特公司开始面对“文化改革”的新挑战。1998年，董事会决定任命纳瑟担任首席执行官，在纳瑟的倡导下福特汽车描绘出了新的企业文化四要素：具有全球化想法、注重顾客需求、持续追求成长，以及深信“领导者是老师”等4项概念，并逐步进行企业文化的改革。主要由四个部分组成：

第一部分：颠峰（Capstone）课程

这是一个为期半年的学习过程，对象是企业内较高层的管理人员。首先学员必须参加一个5天的密集训练。在这5天当中，由高层主管团队担任讲师，与这些学员经历团队建立的过程，讨论福特所面对的挑战，并且分配未来6个月所需进行的项目任务。

随后的6个月，学员必须花费1/3的时间，通过电子邮件、视频会议甚至面对面方式，讨论、分析与完成所指派的任务。在这过程中，学员会一起与讲师，也就是高层主管团队再见一次面，讨论项目的困难和进度。

最后，学员会再参加一个密集训练，提出改革的想法，并与高层主管团队再进行分享、讨论与学习。于是，在这次的密集训练中，会立刻决定改革计划，并且在一周之内执行。这项计划在1996年，纳瑟刚接手福特时就开展了，不仅让福特100多位高层主管成为企业内的种子讲师，也实际推动了福特的全球改革计划。

第二部分：领导者工作间（Business Leader Initiative）

这类似于颠峰课程，但所教育的对象扩展到了中层与基层主管，执行时间大约是100天。进行的方式还是从3天的密集课程开始，而后分配专项任务，运用100天的时间进行学员间的讨论、分享与发展改革计划。最后，再通过密集训练，讨论与确定改革计划。

在整个领导工作间中，有2个地方相当特别：首先，所有的学员都必须在100天之内，参加半天的社区服务。这项做法的主要目的，除了可以让这些未来领导者，了解福特所强调的“企业公民”精神，也让他们感受到生活中有这么多更需要帮助的人，进而不再有抱怨或不满的心态。另外，所有的学员要以拍摄影带的方式，呈现“新福特”与“旧福特”，以突出新旧文化的差异性。

第三部分：伙伴课程

伙伴课程（Executive Partnering）则是专为培养年轻却深具潜力的经理人成为真正的领导者而设立的。基本上，每次都是3位学员组成1个实习小组。这个实习小组必须花费8周的时间，与7位福特汽车的高层主管每天一起工作、开会、讨论或拜访客户。针对一些企业问题或挑战，高层主管甚至会请实习小组提出可行的解决方案。对于实习小组而言，这是一个绝佳的观察和学习的机会。通过8周实际的工作，这些年轻主管不仅可以学习高层主管的思考观点，更可以了解公司的资源分配，长短期目标，以及策略挑战与问题。

第四部分：交谈时间

交谈时间（Let us Chat about the business）由纳瑟自己进行。每周5的傍晚，他会寄一封电子邮件给全世界大约10万名福特员工，分享自己经营事业的看法。同时，他也会鼓励所有的员工，回寄任何的想法、观点或是建议。

纳瑟认为，福特要转变为顾客导向的文化，必须要培养每一位员工了解如何经营一家企业。因此，在每周一次的电子邮件中，他会谈全球的发展趋势，谈克莱斯勒与奔驰的合并，谈福特的亚洲市场发展等主题，让员工了解高层主管的经营观点，进而让他们也能有类似的思考角度。

自从福特的改革教学计划实行以后，福特汽车公司的文化逐渐产生一些化学变化，不仅有更多的员工参与了公司的改革，还有更多的主管承诺了自己曾经传授的观念。虽然对福特这样一家大型公司而言，改革的确是漫长艰巨的历程。但是，运用上述模式，福特公司正逐步完成改革计划，为成为顾客导向的企业而努力。名人说解：

领导者既是企业文化的设计者，又是文化的承包人。评价他们不仅要看他们设计计划的完美程度，还要看他们执行和维护计划的品质。——辉瑞公司董事长兼执行长蒂尔

核心知识点：

一、企业战略发生重大调整

企业战略必须随市场竞争不断进行调整，每一次大的战略变革都会对企业产生很大的影响，企业成员对战略的认同和参与度，取决于核心价值观的标准，所以新的战略需要有新的企业文化支持，这种情况下，企业文化变革往往会伴随战略的调整而进行变革。

二、企业危机出现

每次企业出现危机时，例如经营危机、财务危机，人们都很容易对企业文化产生怀疑，而这时恰恰是企业最需要文化支持的时候，此时企业领导人最喜欢导入新的企业文化理念，重塑员工的信心，从而渡过企业危机。

三、企业主要领导人更换

企业主要领导人在每一次的更换过程中都会和行入新的企业价值观，或者对原来的企业价值观进行创新，新的领导人对文化变革的需求取决于他对文化及竞争环境的认同度。

四、原有企业文化已经不能使企业适应外部环境的竞争

企业文化是企业成员生存的环境，它是调整企业和外部环境使其相适应的途径，因为企业文化本身是具有的延续性，一般企业文化都需要在适当的时候进行创新，特别是在外部竞争环境发生变化时，企业文化创新就必需提上日程了。

论企业文化的塑造与变革

一、 企业文化塑造与变革的必要性

新经济时代的到来对企业的员工管理提出更高的要求：我们在充分注意员工行为管理的同时，还必须充分注意对员工的头脑管理，也就是思想管理，或者还可以称之为文化管理。因为今天的员工思想意识活跃，我们更多的是要求员工用头脑去工作，创造性地工作，只有这样，企业才会有强大的竞争力。要达到这一目标，除了不断优化的组织结构，不断完善的各种规章制度外，良好的企业文化也是营造企业核心竞争优势必不可少的基本要素。

企业文化是指企业员工在从事商品经营活动中所共同具有的理想信念、价值观念和行为准则，是外显于厂风厂貌、内显于员工心灵中的以价值观为核心的一种意识形态。一般来说，企业文化具有以下五个方面的作用：

1、导向作用，即把企业员工引导到确定的目标上来；

2、约束作用，即成文的或约定俗成的厂规厂风对每个员工的思想、行为都起很大的约束作用；

3、凝聚作用，即用共同的价值观和共同的信念使用权整个企业上下团结；

4、融合作用，即对员工潜移默化，使之自然地融合到群体中去；

5、辐射作用，指企业文化不但对本企业，还会对社会产生一定的影响。

从我国企业文化的发展现状来看，只能说尚处于较底层次，“企业文化战略”没有得到应有的重视，企业文化的培养缺乏系统理论的指导，企业文化大多是传统文化在企业中的缩影，从总体上看我国企业文化存在较多缺陷与错误现象，我国企业文化常见错误有：

（1）无文化现象。通常表现为企业有十分系统和严明的各种规章制度。这些制度规定了员工必须怎样做和不能怎样做，但没有明确的文化理念和价值倡导，疏于对员工的教育与培训。此类现象多产生于工业制造企业，产生的原因多数是因为领导人本身素质不高，或对企业文化缺乏认识。这样的企业通常活力不够，死气沉沉，缺乏优患意识，严重者可能离心现象严重。

（2）文化愚民现象。此类现象常见于那些领导人专权或者经营出现问题的企业。表现为领导人极端强调某种文化价值观念，推广教育手段过激。它产生的原因多数是因为领导人希望在企业内部实现个人崇拜或者希望掩盖某种事实真相。该类企业通常易产生盲目崇拜或者对领导人的噤若寒蝉的情况。

（3）文化理想现象。它常见于那些有年轻人作为创业主体力量的新兴企业。表现症状为这些企业会提出一些不切实际的远大抱负和文化理想，其倡导的理念中会有种超出企业范围、改造世界的使命感。“大而空”的口号使人们可望而不可及；宏伟、统一的崇高目标往往缺乏实实在在的客观基础。此类现象产生的原因多数是因为领导人具有过于远大的人生理想和缺乏笾的工作精神。该类企业员工表现多数都激昂澎湃，但可能忽略了眼前的险恶形势和今天该干什么。

另外，许多企业的企业文化抑制了人的个性，在企业中只重视人的“集体性”，抹杀了人的想象力和创造力，小生产观念下产生的“集体主义”，难以形成企业的内聚力。

现在的竞争异常激烈，优胜劣汰成为游戏的新规则，我国企业的企业文化建设较美国、日本已落后许多，现在如不急起直追，在竞争中失败将在所难免。所以，全新的企业文化的塑造与变革工程是我国企业的一项时不我待的新课题。

二、 我国企业文化塑造与变革的思路

1、 分析内外因素，提炼核心价值观

一个企业选择什么样的核心价值观是创造企业文化的首要问题。一般来说，一个企业选择核心价值观应考虑下列因素：

首先，根据企业性质，判断企业文化的类型。企业文化按行业划分，可分为攻坚型文化，强人型文化、过程文化和拼命干、尽情玩文化等四种，各自特点如下图所示：

高风险，反馈慢（攻坚文化） 石油、航空 仔细权衡、周密策划、深思 熟虑、有远大志向 高风险、反馈快（强人文化） 广告、影视、出版 坚强、乐观、进取心强

低风险，反馈慢（过程文化） 银行、保险、公共事业 注意过程和细节、遵纪守时、谨慎周到、稳定保守 低风险，反馈快（拼命干、尽情玩文化） 房地产、批发、餐饮 服务周到

不同行业中的企业，其企业文化有自己的特点，如低风险、反馈快型行业中的企业文化要体现服务周到的特点，像商场则可根据本身的经营特点提倡“顾客至上、一切为顾客服务”的价值观；IT行业则要体现坚强、乐观、进取心强等特点。可以以“追求卓越”作为其核心价值观。再如工业企业与商业企业应不一样，工厂可以从产品出发，树立“向社会提供最优产品”的价值观，等等。

其次，要考虑企业的成员及其构成。不同类型的人以及他们的组合方式都会影响企业文化的形成。每一个人在进入企业成为企业一员以前，大都形成了自己的价值观念，个人的价值观与企业的核心价值观是相融、互补，或是互斥，这些关系错综复杂，直接影响到企业的价值观能否为每一个成员所接受。企业成员在企业中的地位以及与上下左右之间的关系也很重要，影响力大以及人际关系好的成员对企业文化形成的作用就比较大。如果他们接受了企业的价值观，就可能带动一批员工，从而有利于促进企业价值观为全体员工所接受的过程。因此，企业在选择核心价值观时，应认真分析研究人的因素。

再次，是考虑企业外部环境，包括政治、经济、民族文化、法律等方面。这些因素都会影响企业成员的思想意识和行为，例如，社会政治生活的民主气氛会影响成员对企业的关心程度和一体感，社会传统文化对人们改变旧观念、接受新价值观念的能力也有很大的影响。总之核心价值观的提炼并非主观有意决定，只有在认真分析研究各种相关因素的基础上，才能确定既体现企业特征，又为全体企业员工和社会所接受的价值观。

2．进行培训，让员工接受新的企业文化

培训是促使文化塑造与变革的一个重要的策略，在文化变革的实施计划安排就绪后，就要督促员工参与培训、学习，让全体员工接受培训。通过专门培训，让员工知道什么是企业文化，企业文化有什么作用，企业为何及如何实施文化塑造与变革，新的企业文化对员工有什么新的要求，认识企业现有文化状态与目标文化的差距。

还可利用各种舆论工具，如广播、闭路电视、标语、板报等大力宣传企业的价值观，使员工时刻都处于充满企业价值观的氛围之中，通过耳濡目染来达到渐入员工心中。

3．领导者身体力行，信守价值观念

企业领导者的模范行动是一种无声的号召 ，对下属成员起着重要的示范作用。因此，要塑造和维护企业的共同价值观，领导者本身就应是这种价值观的化身。他们必须通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观念。首先，领导者要坚定信念。其次，要在每一项工作中体现这种价值观。再次，领导者要注意与属成员的感情沟通，重视感情的凝聚力量。以平等的真诚友好的态度对待下属成员，就会取得他们信任。感情上的默契会使领导者准确地预见周围世界对自己的行动的反应，形成一种安全感，对下属来说，则会产生“士为知已者用”的效用。

4．建立激励机制，巩固企业文化

价值观的形成是一种个性心理的累积过程，这不仅需要很长的时间，而且需要给予不断的强化。人们的合理的行为只有经过强化以肯定，这种行为才能再现，进而形成习惯稳定下来，从而使指导这种行为的价值观念转化为行为主体的价值观念。因此，考评内容应是企业文化的具体化和形象化，员工晋升时，要考虑他是否与企业文化相融合，对于那些没有好好工作，并难以和企业文化融合的人员离开企业，让员工明白企业在鼓励什么，在反对什么，给员工行为实施强化时，要注意几点：①应具有针对性，使被强化者能从中体会到更深更广的意义，例如，合理行为被肯定，也就是得到了社会的承认，被强化者就会有一种成就感，激励他行为的再生。②应考虑反馈的获得，也就是预测强化的盗用。③注意强化的时效性，要及时强化，这样才能给人以深刻的印象。④强化手段的选择要因人而异。要把精神激励与物质激励结合起来，要考虑被强化者的需求，这样才能效用最佳。行为得到不断强化而稳定下来，人们就会自然地接受指导这种行为的价值观念。从而使企业的价值观念为全体员工所接受，形成优良的企业文化。

以强制性措施推行变革，这取决于外部环境的变化程度。如果外部环境变化剧烈，企业员工一时又难以接受新的价值观念，在这种应急情况下，企业领导者也可以强行变革，以保证企业对外界的适应能力。

如何应对企业文化的变革

在现在的商业气氛下，企业文化变动就如同它们的CEO更换袜子那么频繁。企业文化的变化速度常常快的让人喘不过气来，只有很大的跨国公司的企业文化才可能逐渐变革。文化的改变并不是容易的，而且在某种程度上还会带来伤害——尤其是在改变的很快、改变的范围很广的情况下。但是一个公司总是要让它的内在文化适应它的企业活动。因此，管理人员的任务就是致力于文化的变革并鼓励开发团队也这么做。

企业文化的改变在相当大的程度上是现代劳动力的混合。我们常常把企业文化的变革和周围世界发生的改变相混淆，其实这两者在两个方面是截然不同的。普遍意义的文化变革总的来说是许多力量综合的结果，没有实际的指挥手。而企业文化的变革是有意识的，带有特定的目标和意图。企业文化的变革是因为公司高层中有人看出文化变革的需要并找到变革的方向，然后运用力量来向这个方向推动文化变革。

另一种明显的区别是：我们周围世界的文化改变是一个自低向上的现象，是由绝大多数人推动的，而企业文化的改变则是一个自顶向下的过程。

企业文化变革的需要

文化可以变革的唯一途径就是它的参与者是否想变革它。无论是妇女在现实世界地位的改变还是公司中管理层的改组，只有受到该文化影响的人认为需要改变并确实这么做了，文化才可以真正改变。无论是自顶向下还是自低向上，企业文化的改变并不是一件用备忘录就可以搞定的事。

那就使得你成为一个生产线管理员，一个控制者。看到企业文化需要变革并做出决定的人需要你和与其他管理人员去实现企业文化的变革。所以，你的第一个任务就是思考变革的原因，以及为变革你可以做些什么。

Enabling就是与所设计的所有事务。这个概念就是修改工作环境，使得开始新的过程、行为、和信息传递管道变得更加简单。如果内在文化需要变革，一般是因为存在阻碍发展的途径或意识，必须清除它们。无论高层管理者的决定是否正确，你的任务就是认识到变革的需要，并尽你的全力去理解公司在这个方面的目标。

阻力是不可避免的

如果你的公司正在经历一场大的文化变动，而在你的队伍中却没有任何阻力，请与《Guinness Book of World Records》的工作人员联系。公司文化的变动常常要遭遇阻力。人们往往不喜欢变化，为了克服变化的阻力，你需要阻力的来源。

舒适地带

每个人都有一个可以让自己舒服的地带（comfort zones），一旦人们发现自己的舒服地带，那么他/她就停止自己的方式而且培养它。你的团队中的每个成员都有自己一个舒适地带并日复一日的呆在那里。现在公司高层人士竟然想彻底破坏你的舒适地带？自然的，文化变革的阻力主要是因为人们处于保护自己舒适地带不被破坏。

文化的变革未必会影响到公司的组织结构，但是几乎一定会影响到公司的信息交流管道。无论你的下属是否对现有的权利结构满意，试图改变权利结构都是危险且难以实现的——甚至当权利结构确实需要改变时仍旧如此。

某些人会认为工作环境的变动是某些东西与公司没有配合好的标志，或者至少会怀疑是这样的。无论好坏，一些工作人员觉得自己的角色说明（define）了他们自己。这时，你需要让他们放下心来。

控制你能控制的东西

对所有这些不确定性和巨变，你可以作些什么？有很多你可以做的事。首先，你需要快速理解可感知的变化，但是行动的改变要慢。如果不是这样，那么企业文化的变动真的就变成一件可以用备忘录实现的任务了。感知是你自己完全可以控制的。利用你的感知并开始工作吧，通过安抚你的团队并帮助他们适应来克服文化变革可能带来的问题。

征求意见和建议

一旦上层的指示发到你的手头，那么立即召开一个会议。无论是报告、代码修剪方面的问题（dress code issues）或是其它方面的变化，都尽快让你的团队知晓，并征求他们的意见和建议。召开开放的讨论会或者旁听会。注意，你召开会议的目的不是做出什么决定或者许诺什么，你所作的仅仅是通知你的团队并让他们发表自己的观点。虽然对文化变革计划会有抱怨，但是你也会发现有趣并值得考虑的观点。让人们谈论他们担心什么是积极面对文化变革的第一步。

给他们一个可靠的信息来源

公司中大规模变动的一个问题就是各种留言。人们对他们现在不喜欢的变化会觉得靠不住，于是负面的评论就流传开来。你可以为你的团队成员提供一个可靠的信息来源，告诉他们会发生什么、如何发生、为什么要发生，这样做可以把这些负面因素降低到最小的程度。你要许诺与你的团队成员经常性的开会讨论发生的变化，或者依次通知他们——这是对你和他们都是最有利的。

保护舒适地带

保护舒适地带是你的工作中最困难的部分，因为你必须考虑每一个人。你熟悉你的下属。你每天都和他们在一条战壕下：敲代码、和客户打交道、以及测试系统。你了解他们的感受；你知道他们的舒适地带在什么地方：有些人喜欢独处、有些人爱与他人交往，有些人很容易担惊受怕、有些人只要工作适合自己就从不操心自己需要向谁负责。你需要采取一切可能的措施来减小企业文化变革为每一个人所带来的冲击。这很是不是很有挑战性并且很耗时间？确实如此，但这就是为什么你的薪水如此之高的原因。

开始积极改变你自己

现在的时代是一个变革的时代，在大环境下，应变胜于抢先改变。不过你可以开始改变你自己并让你的团队成员分享，这样你就可以给你的团队队员对自己工作可以控制的感觉。

例如，你可以抓住机会来重新安排你负责的部门工作区域。如果可能的话，可以让个人的工作区大一些。倾听大家的意见可以让工作区变得更有效、更符合人体工程学、更加受欢迎。如果公司政策允许，你可以让自己的工作区更有个性化并让其他人明白他们也可以这么做。这样做的目的就是让他们明白，尽管变革已经开始了，但我们至少可以在一定的程度上按照我们的想法变革。这样就可以让团队成员有更多的控制感，而不是减少。当环境改变的时候，控制感可以让他们对环境感到舒服一些，而不是感到自己收到威胁。

记住大环境

这一段时间终将过去。几个月过后，你工作的方式将会发生变化——假设变好了——结果，你的团队的表现将达到一个新的高度。你可能因此成为一个受信赖的高层管理人员。你可能被扫到一遍——现在与你共事的管理者中肯定会有一部分这样，你也可能成为一股推动力量。从全局来看，为改进扫清道路后，这些激发因素最好不再使用上。管理者不仅需要在你的团队中有较好的表现，而且也要更加忠诚和信任。

论企业文化“变革”规律

俗话说：江山易改，本性难移。对企业来说，文化的影响根深蒂固，要改变是最难的，不到万不得已是不轻易改变的。但是，当一种企业文化已经成为企业经营发展的最大障碍时，不变个企业文化，不注入新的活力，企业就会坐等消亡。所以，企业文化变革决定企业的生存发展。企业文化变革是企业最难的事，企业文化变革能否取得成功，必须在把握企业文化运作规律的同时，还要充分遵循企业文化变革的规律。企业文化变革规律就是从僵化开始，从优化着力，从固化成型，从转化见效。

一、企业文化变革从僵化开始

世界在变，创新不变，创新是推动企业发展的动力。那么，推动企业创新的动力是什么呢？从辩证的角度看，保守、僵化是阻碍企业发展的最大绊脚石，同时，保守、僵化又是迫使企业创新的最大动力。如果一个企业充满创新的氛围，具有生生不息的活力，自然这个企业的文化是无需变革的。正常情况下，企业文化的影响与经营绩效的增长是成正向发展的，但是，当一个企业管理正常，而经营逐步陷入迟钝，市场和业务开始萎缩，不能进一步发展，这无疑给出了一个信号，企业文化该变革了。

企业发展如帝国兴衰，不断产生，不断兴盛，又不断消亡。彼得·德鲁克认为，企业平均生命周期，至少以它成功的时期而言，从未超过30年以上。但是现实中也有许多诸如花旗银行、通用电气等历百年而不衰的企业。纵观中外企业兴衰发展的历史，一个普遍的事实是：大凡急功近利过分追求短期利益的企业，生命周期都比较短，而那些志存高远注重追求长远利益的企业，大都实现了基业常青。

企业经历创立期、成长期进入成熟期后，生存的压力显得不那么紧迫了，企业进入了相对稳定的阶段，这种稳定主要表现在：其一，市场需求相对稳定；其二，企业的产品在市场格局中的位置相对稳定；其三企业的人员结构相对稳定，特别是企业的中、高层管理人员相对稳定；其四，企业的运营系统和运作流程相对稳定。这种稳定现状很容易使企业内部员工滋生出一种按部就班的现象，认为“企业现在这种良好形势会一直会保持下去，只要我们做好本职工作，企业就能长盛不衰。”若任由这种思维在企业内部漫延，就会变成一种不思进取、官僚保守的企业文化，将会使企业失去活力，逐渐走向僵化。而企业仅仅凭借前期所创造的惯性在生存，这种优势只是暂时的现象，只要企业的生存环境发生恶化，企业将迅速陷入“四面楚歌”之中。

美国无线电公司是最早开发和生产电视机的厂家，堪称电子领域的先锋和开拓者，仅电视机方面的技术专利就给公司带来了巨额财富。在965年以前，无线电公司的电视机在电视机市场上一直处于领先优势，但是由于他们没有及时开拓新事业，创新停滞，0年后于985年月被美国通用电器公司兼并。王安电脑公司亦曾鼎盛一时，王安本人亦名列美国五大富翁。但进入了0世纪80年代以后，电脑市场竞争激烈，由于该公司满足于自己产品在设计和技术水平上的优势和名誉，未能及时跟上电脑转型创新的步伐和市场需求的变化，没有及时推出新型电脑，终于败在美国国际通用机器公司和苹果公司手下，西方评论家认为，王安公司的失败之一就是由于脱离了用户，忘记了创新。在一些中小企业中普遍存在“近视”现象，比较注重近期利益，缺乏长远观念，多短期行为，企业的发展带有盲目性；缺乏创新思想。这种文化观念的存在导致企业品牌多数无法持久。曾经显赫一时的巨人、三株、飞龙等企业最终还是被市场所淘汰。

在强生公司开发出泰诺之前，作为推动史特灵制药公司增长的主打药，拜耳阿司匹林独霸市场长达半个世纪。为了不至于削弱拜耳阿司匹林的市场主导地位，史特灵制药一直没有把Panodol引入美国市场，该药属于非阿司匹林的解热镇痛剂，是其在欧洲市场上的主打药。史特灵试图把拜耳系列推广到海外市场，但是没能成功。这次失败最终导致了它被伊士曼·柯达公司收购。史特灵制药一直采取一成不变的策略，对失败的恐惧阻碍其改变长达半个世纪的经营模式，包括凭经验行事的决策机制、控制流程以及决策所使用的信息在内的整体企业文化都使得史特灵固步自封，最终以惨败告终。尽管市场已经发出了明确的信号——是换一种新策略的时候了，史特灵还是把自己封闭在原有的框框中。

由此可见，在世界范围内，任何企业包括那些年创销售额上百亿美元的大企业，并非总会长兴不衰，他们的命运总是与创新相联系的，与企业的核心竞争力相联系的，“创新则兴，不创新则亡”，这是市场经济的一条运行规律。市场是在不断变化的，企业一成不变的结果只能是被市场所淘汰。《五项修炼》中预言道，二十一世纪竞争胜利的企业只能是那些学习性的组织，最终的竞争优势取决于一个企业的学习能力以及将其迅速转化为行动的能力。必须不断地扬弃过去，超越自我、展望未来，提升原有的企业价值观和企业文化。坚持创新、改造自己、追求卓越才是先进企业文化的内涵。正如张瑞敏讲道，“创新的成果都是暂时的，只能是相对的，今天的成果明天不一定是成果，所以你这个成果在别人打倒你以前，自己先否定自己，只有自己不断打倒自己，才能永远不被别人打倒”。不断的创新使微软走到世界的前列。同样，创新也是海尔企业文化的灵魂。从一个亏空47万元的集体小厂迅速成长为国际性的大企业，拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电一品牌，这一切都源于创新。

二、企业文化变革从优化着力

企业文化不是一成不变的。随着企业经营环境、发展战略和企业制度的变迁，构建在其基础之上的企业文化同样要与时俱进、不断创新、丰富和发展。否则，文化就会对管理起到一种障碍、滞后甚至是相反的作用。实践证明，没有什么会比落后、僵化的企业文化更容易导致企业的失败。《大败局》一书剖析的0个企业失败案例，其原因纵然各异，但企业文化缺乏创新是主要原因之一。同时，企业在变革过程中都会面临如何改造企业文化的问题。杰克·韦尔奇这样评价改造企业文化的关键作用：“如果想要列车再快0公里，那只要加大马力就可以了；但要是想让车速提高十倍的话，那就必须得更换铁轨了。资产重组可以一时提高生产力，但若没有文化上的改变，就无法维持高生产力的发展。”事实上，对许多变革成功的企业进行的调查研究也表明，这些企业之所以成功实现变革，是因为它们把改造企业文化作为企业变革的主要突破口，并采取强有力的措施使企业文化发生了重大变化。正如当代英国著名经济学家L·克拉克在其撰写的《改革》一书中所指出的：“许多企业正在自觉地把企业文化的改变作为改革赖以成功的一种有力武器。”

哈佛商学院著名教授约翰·科特和詹姆斯·赫斯克特的研究表明，除非企业文化能促使企业对外部环境健康地适应，否则一种强势的企业文化不能保证企业获得成功。不能促进企业适应外部环境的强势文化往往会对企业的成功造成伤害。王安电脑公司曾经非常成功，但它死抱着过去成功的思考方式和做事方式不放，没有及时改变自身的文化，以适应变化中的市场需求，这最终导致该公司的衰亡。因此，对外部环境的不适应性是企业改变文化的主要原因。波音在999年面对严峻的市场形势，便把改变保守的企业文化作为公司所要解决的主要问题;施乐新任总裁安妮·马尔卡希为了清除施乐文化体内的使施乐抵制外来变化的毒瘤，在00年提出要彻底改变施乐文化。企业早先的辉煌并不意味明天的成功，因为外部环境是复杂多变的，而企业现存的文化是企业适应过去的市场环境的产物，在新的市场环境中它就可能因不适应而成为企业前行的沉重负担。正因为这样，企业应时时关注外部环境的变化趋势，经常分析现有文化是否适应外部环境，一旦不适应就要考虑改变文化。改造企业文化必须符合外部环境尤其是市场环境的要求，否则将会弊大于利。

科特和赫斯克特在他们合写的《企业文化与经营业绩》一书中说：“通常公司中只有那么一、两个人在推动企业文化变革中具有极为关键的基础作用。”IBM在上世纪80年代末开始陷入困境，99至993年间累计亏损额达6亿美元。993年4月，郭士纳接管公司。令人惊奇的是，仅隔了3年时间，即在996年IBM就实现了770亿美元的营业收入和60亿美元的净利润。这一奇迹是与郭士纳接管公司后便着手对公司进行重塑，尤其是成功重塑了IBM的企业文化分不开的。而IBM文化的重塑能取得预期的效果，主要是由于郭士纳的亲自推动，用郭士纳自己的话来说，就是“我最重要的工作是推动文化变革。”再如，999年，卡洛斯·戈恩在连年下滑的困境中出任日产公司新CEO，他一上任就立刻发现日产公司处于混乱中。该公司下属工厂的生产能力超出销售能力00万辆，采购成本比雷诺公司高5－5％，并且由于负债0多亿美元，公司现金短缺。戈恩的诊断是：“日产公司缺乏明确的利润导向，对客户关注不够而过于注重与竞争对手攀比，没有一种跨越职能、国界和等级界限而进行合作的企业文化，缺乏紧迫感，观点不一致。”于是，在接管日产后的二个星期，戈恩就着手改造日产的企业文化。他的这一大胆举措不久就得到回报：日产公司濒临破产的下滑趋势得以扭转，重新走上了盈利的发展道路。日产的复兴理应归功于戈恩成功地改造了日产的企业文化。正如日产公司执行副总裁、董事会成员松村法雄所说：“戈恩最重要的成就在于他能重塑人们的精神状态。”

《公司文化：公司生活的礼节和仪式》的作者特伦斯·迪乐和艾伦·肯尼迪认为，至少在五种情况下最高管理层就当考虑把重新塑造文化当作与自己最主要使命息息相关的工作。这五种情况是，当企业一贯依靠价值观为动力，而环境正在发生根本变化之际；当企业所处的行业竞争激烈而环境迅速变化之际；当企业业绩平平或每况愈下之际；当企业确实就要成为一家大型企业集团之际；当企业成长十分迅速之际。不同的企业要根据本企业所处的情境，针对某些没有得到正视的问题或挑战，确立企业文化变革的方向和目标。英国航空公司为了改变对乘客服务态度差的状况，把企业文化改革的目标确定为将顾客放在一位。当福特公司买下美州虎汽车公司时，美州虎汽车存在着明显的质量问题，解决这个问题以取得“全面质量”就成为改革美州汽车公司文化的重点。事实上，不存在“最好”的企业文化，只有“适宜”的企业文化。改造企业文化只有与解决企业面临的突出问题结合起来，才会现实可行而更易让人接受。

戈恩在改造日产文化的时候，为了把日产企业文化改造成关注利润的文化，他就摈弃了一些传统做法，其中包括论资排辈的制度，明确了根据业绩来支付薪水和提拔员工。正是由于有了这种论功行赏的机制，日产的文化才得以成功转变。

美国纽可公司原来是一个濒临破产的公司，肯·艾佛逊用他独创的“70％的文化加30％的技术”的管理之道把它建设成美国三大钢铁企业，而受到管理学界的瞩目和重视。总裁肯·艾佛逊认为，纽可的成功，文化至少起了一半以上的作用。纽可之所以能塑造出一种可以形成竞争的优势的文化，一个重要原因是公司改革了分配制度，使其支持公司新的使命和价值观。用肯·艾佛逊的话说，就是“纽可大部分为其它企业所羡慕的东西，如团队精神、超常的生产效率、低成本、应用革新、高昂的士气、爱厂如家的员工，都扎根在我们的工资制度中。”

三、企业文化变革从固化成型

在《领导变革》（Leading Change）一书中，变革管理专家John P。 Kotter归纳了8种阻碍变革的因素： 过于满足现状，未能组成强有力的领导集体 ，低估了远景的威力，在传播远景方面只作了/0（甚至/00或/000）的努力 ，未能排除阻碍实现新远景的障碍，未能创造短期的小成功，过早宣布大功告成 ，忽视了将变革结果牢牢固化在企业文化之中。

要将管理变革结果牢牢固化在企业文化之中 ，关键是要建立适应保持管理变革结果的新的企业文化。改掉一些不好的习惯，是管理变革的重点，而习惯的改变就不能仅仅凭道理，在强大的习惯面前，道理是苍白的，重要的是行动。让一些行动经常发生，久而久之就能形成新的习惯，坚持一些简单的行为让它长期发生，这是改掉旧习惯，形成新习惯的必然之路，也是塑造新的企业文化的根本做法。如果以改良土壤来比喻习惯和文化的改变的话，那么，最好的改良土壤的方式不是把土壤全部换掉，而是渗透入某些微量元素，或播种上某些植物，这些植物不一定用来收获，而是变成废物，融入土，成为肥料，成为土壤的一部分。这就如同我们在管理变革中的很多形式化工作，尽管这些工作本身并没有直接提升企业效益的价值，但却能改变和培养人们的习惯，只有坚持这样的形式化的工作，这些习惯才能成为一种新的企业文化，才会为新的管理动作的实施提供一个新的土壤，才会有新的果实的收获。

企业文化是指企业在经营管理中，根据企业的任务、性质和所处环境所提出的一系列以共同价值观为核心的价值理念，是企业成员的思想观念、思维方式、行为方式以及企业规范、企业生存氛围的总和。要将管理变革结果牢牢固化在企业文化之中，必须在制度执行上下功夫。变革之后，新的企业文化的认同，就是将变革结果执行的过程。“文化要固化于制，内化于心，外化于行”，变革之后首先的结果就是形成了企业新的管理制度，这实际上就是新的企业文化的形成。而一个良好的企业文化如果能内化于员工的心中，其就自然的会外化于企业员工的每一个行为中，这时，制度也就成为一种摆设了。可以这样讲，管理变革能否成功，关键看全体员工能否真正从内心认同企业新的企业文化。

企业文化的落实是内化的过程。内化即相信自己是正确的。有了广泛的认同，企业员工就能很容易的将企业的价值观内化，之后外化在行动中。一种成功的组织文化会实现其信念和价值观的内化，实现组织成员，包括管理者与其他成员行为上的相互协调。员工因为组织工作而感到自豪，对管理层充满信任，致力于不辱组织的使命，企业愿景。外化关键在于体现组织成员行为。员工时刻意识到自己的一言一行一动都不仅仅是代表自己，还代表自己所工作的组织。同时，还要明白，文化的执行不是简单的纠正员工的行动，不是简单的搞几次活动，不是简单的以外在的方式来进行企业文化的执行。一般来说，文化都有外在的表现，但并不说明从外在的角度就能搞好文化的落实和执行。企业文化的落实在经历了认同和内化的阶段后，会自然的外化在企业员工的行为中。

要将管理变革结果牢牢固化在企业文化之中 ，企业文化需要结合时代特征，结合企业现实情况，结合员工思想状态，进行丰富和创新。要真正通过企业文化来约束企业整体行为以及员工行为的价值理念，真正让员工对企业文化有高度的认同感，并将这种理念融化在日常的思维模式中，在思考、权衡和决策时，自学遵守企业文化理念的约束，真正使企业文化起到解决企业存在的问题，促进企业发展的作用。企业文化重在实践，贵在落实基层。企业要把基层文化建设作为着力点，认真学习和积极推广管理变革的典型经验，发扬求真务实的工作作风和积极探索、勇于实践的首创精神，善于把文化理念与生产经营管理融为一体，使之成为激励员工岗位成才、敬业奉献的价值支撑。加强基层文化建设，不仅要使企业的价值理念和行为准则“内化于心”，使干部职工在高度认同中形成共识，在共识中真诚信奉，而且更重要的是要把价值理念和格言警句“外化于行”，在生产经营管理实践中转化为干好岗位工作的实际行动。

四、企业文化变革从转化见效

企业文化是一种文化现象，又是相对变化，因此可进行定量的操作。企业文化量化的关键在于制度的可操作性。企业制度因企业文化而生，将企业制度细化为可执行的绩效指标，可以促进企业文化的量化管理。企业制度有了可量化的指标，就可以制定可考核的标准，通过培训，让每个员工都清楚自己的价值观念、行为方式、工作目标等均能与企业的要求保持一致。

990年，本杰明·斯耐得 （Beenjamin Scheider） 出版了他的专著《组织气氛与文化》， 其中提出了一个关于社会文化、组织文化、组织气氛与管理过程、员工的工作态度、工作行为和组织效益的关系的模型。在这个模型中，组织文化通过影响人力资源的管理实践、影响组织气氛，进而影响员工的工作态度、工作行为以及对组织的奉献精神，最终影响组织的生产效益。其中，人力资源管理对组织效益也有着直接的影响。

999年，特瑞斯·迪尔（Terrence E。Deal）和爱兰·肯尼迪（Allan A。Kennedy）再次合作，出版了《新企业文化》（The New Corporate Culture），在这本书中，他们认为稳定的企业文化很重要，他们探寻企业领导在使企业保持竞争力和满足工人作为人的需求之间维持平衡的途径。他们认为，企业经理和企业领导所面临的挑战是建立和谐的企业运行机制，汲取著名创新型公司的经验，激励员工，提高企业经营业绩，迎接二十一世纪的挑战。

99年，美国知名管理行为和领导权威、哈佛大学商学院的约翰· 科特教授和詹母斯· 赫斯克特教授（John Kotter ＆amp; James Heskitt） 出版了他们的专著《企业文化与经营业绩》，在该书中，科特总结了他们在987—99年期间对美国 个行业 7 家公司的企业文化和经营状况的深入研究，列举了强力型、策略合理型和灵活适应型三种类型的企业文化对公司长期经营业绩的影响，并用一些著名公司成功与失败的案例，表明企业文化对企业长期经营业绩有着重要的影响，并且预言，在近十年内，企业文化很可能成为决定企业兴衰的关键因素。

以企业制度为基础的企业文化通过强制力的保证使员工在企业制定的游戏规则里行事，长期习惯成自然，使企业的经营管理规范、高效，企业制度的相对稳定性又能促进企业的持续性、稳定性发展。制度因企业文化而生。每一个企业的诞生，都有它明确的目标与宗旨，这是企业赖以生存和发展的精神力量。那么企业所有的管理制度均应紧密围绕企业文化去编制、执行、维护，一旦与这个中心产生冲突均视为无效。企业文化通过企业制度具有强制力，它是刚性的，我们可以把它认为是企业的法律，员工违反制度，就会遭到制度的处罚，所以企业制度必须通过强制性管理手段规范员工行为。

兰德公司、麦肯锡等国际管理咨询公司研究发现，凡业绩辉煌的企业，企业文化的作用都十分明显，优秀的企业文化是世界500强得以成功的基石。而有关研究更是表明，大约30％的经济合作是由于技术、财务或者战略方面出现问题而搁浅；大约70％的失败是由于文化沟通方面出现问题造成的。一群美国学者也在一项名为“长青计划”的研究中得出了一个“4＋”的企业成功方程式。其中，企业必修的四项主要管理实务是：专注而明确的战略；毫无暇疵的运营执行；绩效导向的企业文化；迅速、弹性、扁平的组织结构。

郭士纳改变了IBM的基本价值观，更重要的是他找到了IBM的企业文化的魂。他在理智地分析IBM内外部环境的基础上，提出了自己的基本假设，并以此提出了公司新的基本假设。将IBM的企业文化回归到企业文化的本质，并以此整合公司的价值主张、流程变革、商业模式和内部管理。郭士纳认为：“最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的公司文化”。“作为IBM的领导人，你当然需要领导的规划和具体的项目。但是你的职责还包括带领员工、建立工作团队、并创立高绩效的企业文化”。“拥有高绩效文化的公司，就一定是商业领域的赢家，而且该公司的员工对公司的忠诚程度也很高，除了自己的公司不愿到其他任何公司”。所以，新IBM文化的内核，就是“高绩效文化”。GE前CEO韦尔奇也认为：“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。”

　IBM新的企业文化，这就是“力争取胜（Win）”、“快速执行（Execute）”和“团队精神（Team）”。郭士纳不仅提出了IBM新的基本价值体系，而且还提出了IBM企业文化核心，进而通过建立IBM独特的PBC（绩效承诺），通过价值评价结果与价值分配的联动，以并以此为媒介，迅速和有效地把IBM的核心价值观，转变为被大多数员工所接受的企业文化，并从根本上改变IBM员工的行为方式和行为结果。

企业文化的变革管理

企业文化是一种管理实践和管理思潮，是一门在管理实践中产生的学科，它的产生和迅速发展是现代管理科学逻辑发展的必然结果。管理植根于文化之中，在管理理论的基础上发展起来的企业文化理论，将企业管理从技术、经济上升到文化层面，是管理思想发展史上的创举，给企业管理理念和实践带来生机和活力。

一、企业文化的意义

文化被定义为人们代代相传的生活方式，包括行为模式和指导行为的模式。企业文化是一个国家、民族文化系统中的亚文化，是企业人格化的生活方式，由企业的员工相互传承。企业文化代表了员工认同及接受的信念、期望、态度及办事准则等，是决定企业行为方式的价值观系统，包括我们是谁、我们的信念是什么、我们应该做什么以及如何去做等内容。

企业仅需要员工的某些活动来实现企业的价值,但是来工作的却是整个人,带着各种各样的态度、感情和动机，在企业和工作中寻找生活的真谛和意义。员工在企业里不仅是在工作，也是在生活，人们在特定条件下的交往互动过程中，形成了共同的思考和评价标准，也就是一个群体的生活方式。企业文化是员工们所具有的“共同的心理程序”，形成的是一种心理认同和知识的共享，认同感是人们所以能聚在一起的前提条件。企业文化的意义就在于通过员工对企业的价值观和行为规范的认同来实现对员工态度、行为的控制，这种控制是潜意识的、微妙的，是群体共同的价值观内化在员工身上后的自我管理。强有力的企业文化是制度化的合理替代。企业文化的功用在于它是信息的载体，在于有它形成的习惯势力。由于生长在同一文化土壤里的人们共享的信息，企业的交易成本由此降低。如果企业的核心价值观得到强烈的认可和广泛的认同，这种高度的价值观共享和对信仰的坚定性，在企业内创造了一种很强的行为控制氛围。

二、企业文化变革的必要性

这是个社会大变革时代。科学技术发展进步推动了社会、经济的飞速发展，特别是计算机和网络技术的普及应用，世界变得越来越小，知识和信息广泛传播共享使得创新和变革活动更加频繁。全球经济一体化，使得市场竞争更加残酷，企业只有不断的变革创新，适应外部环境的变化，才能生存并获取竞争优势。因此，企业文化的变革势在必行。

企业为更好地满足市场需要，围绕企业的关键目标和核心竞争能力来设计工作流程，信息化使得企业中的沟通和协调更加充分，组织结构扁平化，管理层级减少。企业中更多的权利授予基层员工，员工也更多地参与到企业的决策管理中去，尊重和信任成为企业价值观众的重要部分。企业中的管理实践变革，必然带来对传统生活方式的变革挑战，企业文化要随之改变，创造支持变革并使变革维持下来的企业环境。企业是人的组织，只有企业的价值观和行为方式改变了，企业才能实现真正的变革创新。

三、克服企业文化变革的阻力

企业文化要支持企业技术和观念意识的发展变革，与时俱进。但文化有很强的惯性力量，变革过程中会遇到各种障碍和阻力，因为现存的价值取向、行为模式、管理作风和基础结构都可能成为变革的目标。企业文化变革是人的变革，是人的观念和行为的改变。变革对员工意味着未来的不确定性，与生俱来的对变化的恐惧心理和反抗心理形成的文化惯性阻力；企业中的既得利益集团在利益受到损害为维护自身的利益会反对变革。因此，企业文化的变革会遭遇来自各个层面和各个方向上的阻力。

企业文化的变革阻力是无法完全排除的，但在变革实践中人们探索出一套有效的策略，可以将变革的阻力减少到最小。首先，企业文化的变革只能是自上而下的，需要企业高层领导的支持，因为只有企业的高层领导者才有改变企业价值观和深层结构的权力，同时他们必须以身作则，积极通过言行举止传达新的文化。企业文化的变革领导者应具备一整套领导艺术才能，富有远见卓识，善于描述理想文化的前景，激励员工不仅希望得到新的文化，而且愿意投身于它的实现。随着文化变革的进程，他们不断的提供鼓励和支持。员工既是企业文化作用的客体，也是企业文化建设的主体。企业要进行广泛的沟通交流，让员工充分了解企业文化变革的目标、意义及其影响，取得员工的理解和支持并积极参与到变革中来，共同努力改变不合时宜的价值观和行为。将新的员工引入企业，有他们带来企业变革所需要的新价值观和行为，对变革的过程有很大的帮助；而将那些不愿意接受变革的人调离，也会加速变革的进程。奖励对于价值观和行为的塑造具有重要意义。将奖励和报酬与那些有助于实现公司的任务目标的行为挂钩，让员工了解如何才能受到奖励，从而引导他们实现行为方式的转变。总之，企业文化变革的阻力来源于人和与人相关的利益关系，只有理顺和摆平这些关系，变革的障碍才能最终克服。

四、企业文化变革的阶段

勒温曾指出，不管是对个体、群体或组织的变革，都会经历解冻、变革和再冻结三个阶段。在此基础上，本文将企业文化的变革分为五个阶段：需求评估、解冻、变革、评价、冻结。

（一）需求评估。这一阶段需要外部专家对现存的文化进行诊断，因为企业内的成员不可能对他们的文化做清楚和无偏见的分析。主要任务是收集数据、分析测定现存企业文化的现状及其与向往状态的差距。它如实反映了企业环境中的现状，提供了企业在为达到目标工作状态这一过程中有利的和不利的事物基线。企业文化变革的方向则体现在企业目标和如何实现这些目标中。需求评估是企业明白为达到目标需要加以改变的范围和需承担的义务，确定并公布企业环境中积极的方面和有必要加以保持的方面，承认并解决企业文化中形成的障碍。

（二）解冻。打破已有的行为方法和程序，引导人们关注这些固定程序，在需求评估的基础上，告诉人们为何要发生变革。人们除需要知道变革的内容还要确切的知道为何要发生以及它会在协作、成果等方面如何的对他们形成期望。人们只有在接受了变革的需求，才能自觉的加入到变革中来，成为变革聪明的支持者和贡献者。

（三）变革。一旦现有的行为模式被解冻，就可以实施变革的过程了。企业文化的转变是企业管理制度、风格和共有价值观的重塑过程，是在高层管理者的领导支持下，全员积极参与，更新观念和行为。员工与企业重建心理契约的过程，该过程与企业文化的形成相似。

（四）评价。评价和衡量对企业文化的变革至关重要。评价不仅是用作衡量成果的重要手段，本身也是一种干预手段，是人们了解企业通往成功的过程中取得的进步以及企业如何正在取得进步。对于成果，评价起到巩固提高的作用；而对于失误部分，起到纠正指导作用。

（五）冻结。这是使行为稳定，保证人们有效运作的手段。如果个人或企业处于不断的变化状态下，宗旨和目标是无法实现的。这就需要将变革产生的好的方法、行为稳定下来，固化为企业整体的心理程序，成为新的企业文化的组成部分。冻结，是变革后企业文化的形成。

社会处于不断发展变化之中，企业的管理实践在不断地受到变革创新的挑战，企业的员工追求的意义和价值也在变化。企业文化要适时地做出变革，创造出产生更高工作满意度和价值的企业生活方式。企业文化实现了对员工微妙的影响和控制，管理好企业文化的变革，企业就拥有了在知识经济中赢得竞争优势的利刃－－人力资源。

制度化——企业文化成功变革的关键

文化是一个企业的灵魂，企业文化是以价值观为核心，以知识为基础，以事业为共同追求，以职业道德、相关法令、制度和政策为导向的全体职工和企业领导的长期共识。一个企业的文化变革能否成功，首先取决于企业的价值观是否符合企业生存发展的内外部环境，是否与企业的发展战略相匹配。其次，取决于企业的文化理念包括价值观能否得到员工的认同和严格遵循并转化为员工的自觉行为，后者从某种程度上来说更具有决定性意义。那么，如何将企业的价值观、核心理念和企业宗旨等文化因素转化为员工的实际行动呢？答案是制度化。所谓制度化，就是将企业先进的价值观和经营理念等转变为具有操作性的管理制度的过程。也就是企业根据自身的发展需要，以企业文化为指导不断修正和完善管理制度，以不断创新的管理制度来保障企业文化的践行。

1 企业文化制度化的意义

我国企业在企业文化建设中出现的问题可归结为企业文化与制度脱节而造成的。首先，当前社会处于转型期，员工对企业文化本身不够敏感，对本企业的价值观、核心理念、企业宗旨等文化元素一知半解，不能够深切体验到文化的潜移默化的作用。这种情况实质上就是企业管理者忽视了文化的作用，没有用制度来彰现、推行一种主流文化，也就不可能用缺乏文化底蕴的制度来团结、凝聚和激励员工。文化在制度上的模糊性使文化和制度都流于形式，文化得不到执行，制度得不到认可。

其次，有些企业缺乏对文化管理方式方法及工具的了解与掌握，造成制度创新滞后于文化创新，以至于企业文化无法进行到底。如果不及时进行企业文化制度化建设，企业是不可能保持持久的活力与生命力的。这正如拉里。博西迪与拉姆。查兰所指出的：“执行应当是一个组织文化中的核心要素，集中于执行不仅是企业文化的一个重要组成部分，它还应当是确保建立有意义的文化变革的一种方式。”而依笔者之见，执行企业文化的最好方法就是将文化制度化。

2 文化制度化是形成企业文化力的关键

品牌推广人冯志亮先生在《论中国网络广告的发展趋势》一书中讨论企业文化时提出“企业文化具有人性化的成分，它将人这一生产力中最活跃、起决定作用的因素作为管理的着眼点，追求物质管理与精神管理的有机融合，注重引导培育企业职工在价值取向上与企业达成共识，形成利益共同体，形成企业发展不可或缺的精神纽带和道德纽带。”企业文化的这种追求实质上是培育企业的文化竞争力。随着企业之间的竞争越来越凸现为文化之间的竞争，文化力也日益成为构成企业核心竞争力的重要因素，我国企业界文化建设中出现的“青岛现象”就说明了这一点。

企业文化力是价值观制度化与制度文化化的内在统一。价值观制度化也即文化制度化，是将价值观转化为实际可操作的管理制度的过程，制度文化化是将制度内化为员工的传统和文化。价值观要随着企业内外部环境的变化而及时地调整。企业家首先根据外部环境和内部条件的变化形成自己的价值观或企业治理理念并转化为企业的价值观，然后通过员工的认同继而化为员工个人的价值观，最后实现企业价值观与员工价值观的统一，形成企业的“集体性格”，也即企业文化。在这个统一的过程中，很关键的一环就是实现企业价值观制度化。价值观的变化必然会带来管理制度的变化，二者只有同步协调、互相融合才能真正形成企业的文化力。如果价值观不是用来指导制度的变革与创新，如果制度的变革与创新不能体现出价值观的创新，那么，新的价值观很可能是一种摆设。不仅管理者无法通过制度来检验价值观的落实情况，而且员工也不可能清晰地领悟企业文化战略和发展战略，当然也就不可能认同价值观。所以说，只有实现价值观与管理制度的双向调整变革，实现价值观制度化与制度文化化的互动结合才能真正打造企业的文化力。

3 潜能制度——企业文化制度化的手段

管理制度的制定要以价值观为指导，各个企业所追求的不同价值观造就了不同的企业文化，因而企业的具体管理制度的设计针对性很强，各具特色。但无论什么类型的企业，追求文化制度化也好、制度文化化也好，其目的都只有一个，通过设计一种“潜能制度”来宣扬、践行企业价值观，使员工认同遵循制度，并自发营造一种积极的学习、创新的文化氛围，最终挖掘员工的最大潜能，突破各种极限，在成就员工人生发展的同时实现企业的发展。笔者认为，这是文化制度化的目的，而“潜能制度”既是文化制度化的结果也是文化制度化的手段，它应该蕴涵以下五个方面的激励因素：

（1）物质激励。物质激励的作用来自于员工对生存的基本需要，企业必须保证员工得到与其生产效率一致的报酬的机会。在医疗、保险等制度设计中，要体现对员工身体、生命的关爱与尊重，坚决禁止随意开除解雇员工、克扣工资等现象的出现。

（2）精神激励。精神激励的作用来自于员工对生存发展的较高级需要。要想不断增强企业的凝聚力，企业就要不断让员工体会到精神上的“归属感”、“胜任感”和“成就感”。企业在指定管理制度时要充分体现以人为本。在设计考核指标、工作定额时应充分考虑员工的自信心、自爱心；在设计精神鼓励时，应充分考虑员工的期望值、荣誉感等。首先，平等待人，力求在制度目前人人平等。其次，要充分尊重员工的个性，关怀员工的内心需求。如果员工作为个体受到了应有的尊重，精神需求等到重视和满足，员工反过来也会尊重企业目标，实现自我与企业价值观的统一。再者，注重交流。良好的沟通就是让所有员工能够分享企业的一切信息，每个人都能就此发表意见，通过交流、自省进而能一起面对组织制定的计划。 　

（3）公平激励。公平激励来自员工对公平、正义的渴望与认同。企业中的公平问题主要有三种：机会公平、过程公平和结果公平。机会公平是指在制度规则面前人人平等，员工在机会的选择上是公平；过程公平是指员工的竞争过程是公平的，这个过程公平要受到岗位设置和岗位性质的影响；结果公平是指无论员工的贡献大小，在收入分配中都要坚持收入均等。后二者实质上都不是真正意义上的公平，企业只有实现了机会公平才有可能实现过程和结果的公平。笔者认为，企业的管理制度制定应该在机会公平的前提下讲究效率优先。首先，企业首先应该实现合理的岗位流动，给员工一段自由的时间在实践中找到自己真正喜欢并擅长的工作岗位，然后竞争上岗。 其次，由于受到大锅饭思想的影响中国人更容易接受结果公平。除了一般的岗位考核和定量考核外，在设计奖惩、激励制度时，要以机会公平为前提，以效率为核心。效率是决定企业能否生存与发展的关键，也是界定企业结果公平与否的唯一准则。因此，制定倾斜的激励政策，确保“能人”得到比较高的回报并用制度加以贯彻保障。同时，也要做好宣传教育工作，引导员工转变观念，认同机会公平的前提下效率优先结果。

（4）竞争激励。企业不仅要在员工之间开展横向的竞争，用合理的制度来引导这种竞争向有利于员工和企业双向进步的方向发展，用适当的物质、精神奖励来鼓励这种竞争的持续开展，更重要的是要为员工提升自身的竞争力创造条件。一个很重要的方式是学习和培训，在企业内，人力资本所有者对企业可能的贡献要决定于员工掌握的知识和能力结构是否与其所在岗位的要求相一致。所以企业的培训要具有针对性，覆盖面广而且合理。企业内部要建立起完善的学习培训机制，将成员与工作持续地结合起来，形成“学习——持续改进——建立竞争优势”的良性循环。与此同时，企业要利用竞争来带动创新，当然企业要主动承担创新风险。因为企业内的许多创新性工作风险很大，如果对失败惩罚过重，人们就不敢去创新。所以企业要从机制上解决员工不敢创新的问题，在企业内创造一种鼓励创新、允许失败的文化环境。

（5）发展激励。发展激励来自于员工实现自身“增值”的需要，企业的学习与培训是为了提升员工的竞争力，为员工的进一步发展奠定基础，但这仅仅是基础。要真正使员工感受到自己的价值被认同，自己的人生前景是与企业的发展同步的，企业必须实现价值分流。价值分流也就是价值多元化，指企业对员工的价值取向建立多种评价体系。也就是要使每个人都乐意去做自己“喜欢并擅长”的工作，真正作到人尽其才。在很多国有企业，官本位思想依然十分严重，许多优秀的人才为了获得较高的地位和收入不得不放弃自己喜欢并擅长的专业工作，从而造成了人才资源的浪费。所以，企业要对员工进行科学地岗位设计和职业生涯规划。比如实行学历津贴、评定技术专家、技能专家、教授技术人员和学者工程师等等，使每个人都能看到自己的前途，都有一个奋斗目标并将企业作为实现人生目标、价值实现的舞台。

潜能制度并不是文化制度化的目的，它是将文化与制度结合践行、企业价值观保障管理制度的贯彻执行的一种管理方式，它最终的目的也是文化制度化的目的，是开发员工的潜能实现企业的可持续发展。如果一个企业的管理制度能够在以上五个方面都有很大进步，就标志着它的制度体系已近于“潜能制度”，企业文化制度化的调整与变革已日趋成熟，文化与制度的紧密结合必定使双方都得到员工的认可，从而挖掘出员工的最大潜能，不断创新以推动企业的持续发展。

4 结束语

企业文化制度化的过程是一个复杂而漫长的过程，一些其他的因素如企业家、强有力的执行型管理人员、执行的力度、员工制度意识的培养等都会影响制度化的进程。要实现文化与制度的双赢，必须循序渐进。当企业倡导的价值观或理念经由制度化过程已经得到员工的广泛认同，当遵守制度已经变成员工的“习惯”和企业的“文化”时，企业的员工必定会带着无限的精力、积极的心态、强烈的发展意识投入到不断的创新中去，为企业通过创新赢得竞争优势奠定坚实的基础。 

谈企业文化变革的有效途径

内容摘要：企业文化变革是一项复杂任务，如果没有明晰的思路，文化变革很难成功。因此，本文提出企业文化变革的四步流程，以期制定出符合实际的变革计划。

关键词：企业文化 变革

企业文化变革是企业为了适应形势的变化，而对原有的企业文化所进行的革新，是一项异常复杂的任务。对于企业来说，如果没有一个可操作的模型，变革就会复杂且难以实施。本文针对这种情况提出文化变革的四步流程。

文化变革的根本分析流程

（一） 诊断现有文化

文化变革应从诊断文化现状、评估现有文化是否符合战略开始。这里不但需要对文化整体进行评估，同时也需要对文化在各部门的状况进行评估。在进行评估时围绕认同、公正、平等、共识、发展、团体动力、内化等因素提出相应问题对文化进行客观的评价，同时分析目前的文化与期望中的文化之间的差别。

（二） 对内外部环境进行分析

围绕市场反映、产品组合、财务、技术水平、当前客户结构等相关因素运用各种方法分析和确定内部状况。通过对外部经济环境、国家宏观政策、竞争对手、行业和市场的根本性变化等因素对外部环境进行分析，找出影响企业的外部因素。

通过以上分析，可以明确企业为什么需要文化变革，需要全面的文化变革还是需要在某方面变革或加强。这样做的原因是，文化变革中基础性的一步就是要明确企业的核心价值观。核心价值观是企业的灵魂，是企业文化的核心，在很长的时间里它是不变的。一旦决定进行彻底的文化变革就必须重新确立价值观，而新价值观的认同和内化不是一朝一夕能够完成的。美国学者杰里•波勒斯和迈克尔•柯林斯提出：“高瞻远瞩公司能够奋勇前进，根本因素在于指引、激励公司上下的核心理念，即核心价值和超越利润的目的感。这种理念在很长的时间里一直相当固定。”他们的研究成果表明，那些持久发展并保持繁荣的公司都具有适应能力和前瞻眼光，而且是建立在一些“宝贵的核心价值观”的坚实基础之上的。同时，波勒斯和柯林斯认为，不要轻易对核心价值观进行修补，除非明显地需要改变和重写。

文化变革的人员流程

在文化变革的过程中，无论是对外部环境、内部环境以及文化现状的判断、根据判断制定相应战略，还是将这些战略付诸实施，人的因素都是至关重要的。如果人员管理流程出了问题，企业在文化变革过程中将永远不可能充分发挥自己的潜力。

（一）建立文化变革领导小组

领导者团队是成功实施文化变革的重要力量。为了推动变革，有必要成立文化变革的领导小组，用以引导和指挥文化变革。小组成员应多样化，包括拥有不同权力和不同智慧的人，这有利于变革的成功。组长要引导小组成员把“有利于整个企业的发展”作为文化变革的出发点，而不是把目光仅仅盯在局部利益甚至个人利益上。领导小组要负责确立新的价值观和文化变革的战略计划。并与全体员工沟通这个价值观和战略计划，努力使它得到员工的认同。文化变革必然引发部分人的担忧和不安全感，因此这个小组要致力于促进上下建立起相互信任的关系，设法增强员工队伍的信心，并组织员工按照确定的变革方式去采取行动。

（二）选择合适的领导小组负责人

俗话说“火车跑得快，全凭车头带”，文化变革的战略计划能否顺利实施很大程度上取决于领导人的能力和素质，鉴于此，领导小组的负责人应具备这样几个条件：来自高层，有较大的权威；了解员工，那些根本没有融入到日常运营当中去的领导者根本不可能对企业的文化变革产生决定性的影响；坚持以实事求是为基础，这是实现文化变革的关键；确立明确的目标和实现目标的先后顺序，这是文化变革正常进行的关键；专注，必须能够严肃对待和时刻关注文化变革；对完成具体任务的员工，能主动给予相应奖励；提高员工能力和素质，对下属进行指导是顺利完成文化变革的重要组成部分。

（三）适当的人员调整

一般来说，个体的价值观与企业的价值观的关系有以下四种：一致、相近、无关系和相对。当个体的价值观与企业的价值观相对时，个体是很难融入企业文化的。持相对价值观的员工大部分时间不是在工作，而是在抱怨，而且对他们的培训成本大、周期长、见效慢，最糟糕的是他们会阻碍其他员工对组织文化认同和内化，尤其是在企业文化变革的特殊时期，其负面影响更为严重。因此，人力资源部门在文化的变革过程中，应着重做好以下几项工作：录用人员时，应当有意识的以个体价值观与企业价值观一致程度为标准；人事部门在对员工培训时，着重加强员工对文化认同和内化的培训；多录用有变革精神并且至少个人价值观与企业价值观相同或相近的人员；那些持有相对价值观的人员，应使其离开。

（四）将文化变革与工作绩效挂钩

价值观的认同和内化是一种心理的累积过程，这不仅需要很长的时间，而且需要给予不断的强化。人们合理的行为只有经过强化和肯定才能再现，进而形成习惯稳定下来。因此，要想让员工认同和内化的价值观或者说接受的文化变革，就必须让他们相信这样的价值观或者文化变革是能够给他们带来绩效的。可以是薪酬，也可以是个人发展空间。

文化变革的战略流程

（一） 战略计划的制定

所谓的战略计划就是在文化变革中希望采取的行动。价值观是企业文化的核心，为了内化价值观以及实现全体成员所认同的共同远景，保证文化变革顺利完成，必须制定一份清晰合理的战略计划，而该战略计划的制定必须遵循以下原则：适应内外部环境的实际情况；职能人员可以帮助收集信息，但文化变革小组的负责人和其他高层领导人员必须亲自负责战略计划的核心部分，因为只有他们才了解企业所处的状态；一定要在坦诚对话的基础上，制定出能够执行的文化变革战略；必须具有阶段性目标，因为内外部环境是不断变化的，战略也应该适时调整，如果没有完成文化变革的阶段性目标领导者就必须考虑战略计划是否正确；短期和长期之间保持平衡，文化变革是一项长期的过程，但是制定文化变革的长期目标时，必须考虑短期任务，考虑如何在短期或中期获得阶段性成就是实现长期目标的重要保证。

（二） 战略评估

召开战略评估会议，把文化变革的总体战略和各部门的文化变革战略拿到会议上讨论。这应该是测试和验证一项战略的最有效方式之一，也是在计划实施之前最后的一次补救机会。这同时也增加了各部门在实施计划时的协调性。因此，在战略评估会议上应该尽可能的把文化变革过程中的各种问题都考虑在内，与会人员应当畅所欲言，将所有可能出现的问题一一列举出来。这次会议应该让更多的人参加，这样会有更多不同的观点。无论怎么样，战略评估会议上的讨论必须回答这样几个关键问题：这些计划是否合理、是否前后一致、各部门是否具备必要的执行能力。

此外，战略评估结束后，要给各位领导发送备忘录，主要目的是确认此次讨论所达成的共识并将其作为战略实施过程中的进程指标。

文化变革的运营流程

战略流程只是定义了文化变革的方向，人员流程定义的是战略实施过程中的人员因素。而运营流程则为人员开展工作提供了明确的指导方向，为文化变革确定目标，为实现目标制定出具体的工作步骤。

（一） 运营计划的制定

召集各部门领导以及他们的直接下属、部门执行人员等，针对制度、员工的培训和教育、员工的行为规范等细节问题进行一次积极公开的对话，对整个企业情况进行一番了解包括各部门的联系；根据得到的信息，各部门经理与各自团队经讨论确定运营计划。运营计划应该包括认同、公正、平等、共识、发展、团体动力、内化等因素所要达到程度的目标，这些目标应该是在清醒的认识企业和部门所处的境况基础上制定出来的，应该是在先整体后局部的顺序下制定出来的，同时还应该包括实现这些目标所采取的手段和方式等。

（二）将运营计划转变为行动计划

制定计划后，应给每个与会人员发送一份备忘录，列出大家在会议上达成的所有细节性信息。然后定期对运营计划的实施情况进行评估。运营流程的作用就是能够明确具体的定义出希望实现而且能够实现的文化变革目标。因为这些目标是建立在最符合实际的前提基础之上的，而且管理层已经对实现这些目标的方式进行了详细的讨论。

处在不同的内部与外部环境中的企业，其文化特征也会有所不同，并随之产生不同的行为规范以及思维方式和行为方式，因此文化变革不可能是千篇一律。但是，文化变革的流程应该是相同的，其实这四步流程的作用和目的就是让企业对文化变革有总体、深刻地认识和清晰的思路，制定出符合实际的计划，并且认真地贯彻和执行。

塑造企业文化从变革开始

目前在企业界里人人都在谈企业文化，但是笔都认为对文化的理解到了一个误区，很多数企业文化工作做的就是给企业做几条响亮的口号，或者提炼高深的企业理念、信条。这是不是在做企业文化？到底企业文化要做些什么？

要弄清这个问题我们首先要从概念上弄清什么是企业文化。

文化在中国历史上最早是指“以文教化”和“以文化成”的总称，从字面意思上理解，文化应是一个动词，无论是“化成”还是“教化”都体现了一个行为过程。“文”是说以什么来“化”之，以什么“化成”，文是指道德、哲学思想、艺术等，引伸到企业文化中就是企业所倡导的企业精神、理念。实际上对企业来讲“化”才是最重要的，要达到企业倡导的企业文化有一个进化的过程。

从目前对企业文化引用较多的定义来看，企业文化主要是指企业的精神文化，也就是在长期的经营活动中形成的共同持有的理想、信念、价值观、行为准则和道德规范的总合。这里讲的企业文化主要是指理想、信念等精神文化，但是这些精神文化来自何处？来自长期的经营活动！是企业在长期的经营活动中形成的。企业家所倡导的文化不一定是企业真的正的文化，只有长期的经营中在员工中形成的共同拥有的理想、信念、行为准则才是企业真正的文化。大部分企业现在做的只是找出企业倡导的是什么，而忽略了企业的进化过程，导致了企业所倡导的和企业进化出来的实际的文化的偏差。企业作为一个经济组织，即便是文化，它也必须要能够和企业的各种制度互为作用，运用到管理行为中，才能产生实际价值。

企业所倡导的和表现出来的文化的有偏差性的，表现为企业文化的二重性，即实际行为和企业文化的脱节。现在国内很多企业营中不能认清这种二重性，包括国内一些比较大的企业如山东秦池、南德集团等企业，他们的精神口号都叫得很响亮，也很激动人心，但这些企业在经营中表理的却是不折手段，以获得市场最大的利润为目的，最后被市场淘汰。企业要取得快速、稳定、长足发展，必须消除文化的二重性，而企业所倡导的企业精神、经营的思想是不能随意改变的，唯一可以改变的是企业行为。企业只有通过不断的企业变革，抛弃不利于企业成长的习惯和管理方式，学习和利用有利于促进发展的管理方法和制度，在此过程中形成企业真正的文化。我们可以通过一个模形来认识企业文化的形成：企业通过制度上的改变促进和培养员工的新技能、新能力，达到行为上的改变，通过行为上的改变让他们对企业有一个新的认识和感知，经过一些时间，他们开始用新的态度来看待企业，就会慢慢形成或接近企业提倡的理念。企业文化的形成是一个良性循环的过程，没有尽头，体现在企业中的是生产效率的提高和凝聚力和增强

所以对企业来说，重塑企业文化不是组织一帮文人，研究和讨论企业文化是什么，怎么做，而是将新的经营思想细化到企业生产中的每一个环节，通过不断的企业变革来实现员工行为上的最初的行为改变，成功企业对文化的理解就表现在他们不断变革和立即行动上。例如丰田公司，丰田为了实现“产品要更好，价钱要更便宜，好主意建设好产品”的企业最终目标，首先从合理化建议入手，开展了合理化建议运动。丰田从1952年开始推行这一建议，遇到不少困难，每月收到的建议都寥寥无几，第一年才收到不过一百多条建议，但是丰田的领导层并没有后退，坚持动员，坚持行动，到了1974年就收到了40多万条建议，采用率达到79%，到了1975年公司一天就要收到2000条建议，1977年发放建议奖金4亿多日元，丰田从此形成了“丰田精神”。科特勒写的企业文化与效效的关系一书中，所列出来的促进企业业绩增长的文化，这些企业的文化有一个共同点就是企业文化不断促进企业的变革，业绩的增长来之于企业不断的变革，企业的变革过程也就是企业文化形成的过程。

我国的企业海尔，其企业文化是从砸冰箱开始的，砸冰箱事件强烈的震撼了员工，海尔也以此为契机，从改善产品质量到全面质量管理，通过不断深入的企业变革，来实现企业的价值理念和员工的价值理念的融合。海尔不断变革，不断创新的历程，就是海尔个性的企业文化形成的过程。

前面讲了企业文化要从变革开始，但是究竟要变革些什么呢？

一是变革思想。优秀的企业文化不是伟大的思想，或响亮的口号而是持之以恒的实践精神。优秀的企业文化不仅是指导的是企业在优势条件下取得辉煌经营成果，更重要的是在劣势条件下或者是在公司错误连连时，也能步履蹒跚，最终却能赢得长距离的竞赛。

二是变革领导意识。真正优秀的企业文化不是只需要一个眼光远大魅力无穷的领导者，而是需要他们专心致志地为企业建构一种大而持久的制度，不是让他带给企业的是一条大而肥的鱼，而是让企业找到一条捕鱼的方法。

三是变革人才观。具有优秀企业文化的企业，不是每个人的最佳工作地点，真正企业文化的理念体系一但确立，就跟教会一样，坚持自己的主张，对本身希望达成的目标极为明确，根本不容纳不愿或不符合它的标准的人。这里指的不符合标准的人不只是指企业的普通员工或中高层管理者，还包括企业马上要上任的新的领导人，哪怕是来了一个能力非凡的领导人，只要他不认同企业的理念，一样要被拒绝在外，真如他实在很优秀，可以鼓励他自己创立自己的企业。

四是变革利润观。优秀的企业文化不只是以追求利润最大化为首要目标，赚钱只是目标之一，而不是全部。

五变革战略观。优秀的企业文化所要指导的不是一个企业围绕一个战略目标苦苦挣扎，企业的最佳行为应是来自尝试错误和机会后而保留的最后可行性的项目。企业无论何时都要遵循优胜劣汰的自然淘汰法则，随时准备结束一个走不下去的战略，或改变战略计划。

六变革企业文化观。企业文化不是万能的，可以为企业解决任何问题。同样优秀的企业可能拥有截然不同的理念，拥有优秀的企业文化的企业不一定都是成功的企业。在企业中最重要的是理念一但确立，公司的一切行为都必须遵循其核心价值，并在关键时刻企业能为核心价值观赋予新的意义，就像建设有中国特色的社会主义一样。