将计就计 完整版国语:营运监控中的HRM&高层绩效管理

　　中人网：前面已经对仙客来的基本情况有了一些介绍，不过，现在还是请嘉宾对个人的学习情况、工作情况做一下较详细的说明，重点说明目前的岗位状况以及所在企业的基本情况。

　　仙客来 ：教育：上大法学院 法律系   上海交大 国际金融。工作：1995年-2000年 某家电企业上海销售公司总经理助理。2000年-2006年某集团，历任商业管理公司人事主管\人事行政部经理\集团经营管理中心营运经理。2006.8-2007.1，某房产中介连锁人事行政部经理。2007.4开始，某快速消费品销售企业，人事行政部经理。目前企业涉及，日用品\保健品\生物科技\医药。总部设：人事行政\财务\物流\信息管理\企业发展几个职能部门。业务体系为日用品事业部和健康品事业部 涉及地区：除西藏\海南\港澳台以外的中国地区 日用品事业部目前为代理某国际品牌日化用品 面对市场：全国性的KA\地区百货业\地区经销商 健康品事业部为自主研发某保健酒类，去年开始销售的是医药保健型的，今年日常饮用型即将大批量生产

　　中人网：从您描述的情况看，作为集团公司，按照行业特征，下属了几个事业部制的单位，并进行了全国性的市场推广。在这里，想请您介绍一下整个企业的人力资源情况以及您所在的部门的直接对口管理群体的情况。

　　仙客来 ：企业员工在190人左右，平均年龄在30-35 职能管理占总人数的27% 从2007年4月起，所有员工都与主管公司签约，人事权目前集中在总部HR 驻外机构员工的社保通过人事代理缴纳当地社保 目前正在商讨总部HR部门和事业部HR部门的权限设置 也就是说，我所在部门目前直接管理整个企业的HR事务

　　中人网：嗯，这样的话，整个企业的管理显现扁平化。这样对于跨地区企业，对于hr人员来说，有时候存在地域差异导致的管理滞后的问题，您的企业是否存在这种状况？另外，行政合并的管理模式，除了管理习惯，您是否认可这样的机构设置？想请您对其缺点做一下阐述。

　　仙客来 ：因为总的人员的比较精简的，所以目前集中管理还是可行的；目前采取集中的原因，也是因为原先采用分散管理，企业不可能安排过多的专业人事，造成了企业在HR管理方面不专业，有很多不足，集中的目的就是为了统一理顺，然后进行合理分流，形成在专业职能部门的统一指导和监管下的有效分级管理 行政合并管理，只是在我这个层面的合并，我的下属人员，还是按职能分工的 由人事主管和行政主管分别管理 只是在形式上与分设人力资源部和行政人事部不同而已

　　中人网：根据您企业的集中管理原则，先集中，后分流，可以规避管理不专业带来的弊端，那么在目前的实际运作当中，保持时时监控应该是个比较现实的问题。在这里，请您就这个，就某个方面做一下阐述，比如总量控制、制度执行或者绩效管理等。您认为哪个方面比较具有代表性，可以进行深入讨论的？

　　仙客来 ：总量控制的管理的大前提，属于比较宏观的一面；制度执行和绩效管理是实现总量控制的手段，制度执行是静态的、原则性的，绩效管理是相对动态的、灵活的；

　　中人网：绩效是企业共同的难点，说法很多：重结果、重过程、绩效管理是手段，不是目的、实际上绩效最终仅仅是薪酬体现的一种方式，等等，不一而足，在这里不纠缠过多，现在想请您就企业高层的绩效管理谈谈看法。向上管理一直都是被员工颇多微辞的事情，在绩效管理上尤其明显，而且作为对应的职能部门，实施起来也掣肘颇多。想请问的是：在这个方面，您认为其中的关键难点在哪里？请结合您企业实际，举例进行说明。

　　仙客来 ：是的，绩效管理是每个企业都很关注的；这里我就谈谈我的看法：1、绩效管理不是形式，重在实用；2、不要为那些方法论套住；3、实施绩效管理的目的，就是有利于提高各部门效力，为企业获得更高利益4、重视目标设置和目标分解；5、设计指标项目要实，即落实到具体事上，并明确达成的标准；6、要让各部门主管认识到，绩效管理不是对他们的牵制，而是帮助他们督促其下属完成他们需要完成的组织任务 7、绩效指标的设定，不是单方面的行为，而是被考核双方共同商讨的结果； 8、加强绩效面谈； 9、绩效考评不要设计为单纯的减法和加法 10、绩效考评的结果必须是被考评人认可的 11、在实施绩效管理前，相关培训工作是保证顺利实施的重要环节 .我在集团经营管理中心对下属公司管理团队考核，采用的是绩效合同的形式 绩效合同是根据集团的二五发展计划，以及各分公司的业态、市场情况，并与各分公司管理团队经过几轮谈判设定的 考核的内容分二类：财务指标和管理指标 各下属企业又根据绩效合同的指标给所属部门进行分解 经营管理中心针对各子公司设计了一些报表，要求按月汇报 并作出月度考评 在对团队考核的同时，对各岗位也采取单独考评 对岗位考评采取的是月末报下月计划，月初对上月考评的方式 采用的是KPI和目标管理相结合的方式 经理级（含）以下员工：采用以关键绩效指标（KPI）法为主，目标管理法为辅的绩效管理模式， 经理级（不含）以上人员：采用目标管理法为主，关键绩效指标法为辅的绩效管理模式， 实施程序：填写计划——审核计划——实施计划、辅导绩效——检查计划——自我考评——考核业绩——确认考核结果——上级主管审核——考核结果审批 考核结果等级分布 绩效合同因为涉及企业机密，不能在此展示 暂时就先说这些，希望能跟大家互动，OVER

　　中人网：以上11点我想是您的企业进行绩效管理的一些原则。仙客来很详尽的给我们描述了企业考核的管理思路和流程，不过企业的管理是一门科学，同时也是一种艺术。并不是所有的考核环节都可以进行明确量化的，过于片面的追求，实际上会暴露出管理人员不愿意直接面对员工，不愿意提供一些较差的反馈意见。对于这个，您的观点是怎样的？在绩效上，您的企业在处理模糊概念的时候，一般采取了哪些方式方法？

　　仙客来 ：1指标落到实处，即可以结果直接反映的； 2、强制分布 3、因为目标的层层分解，如果部门没完成好，主管包庇下属，那主管将会独自承担，影响其本身利益 我们的指标计划是有要求的，所以说包庇是不容易的 4、重视目标设置和目标分解； 5、设计指标项目要实，即落实到具体事上，并明确达成的标准；对于这个问题，我在前面也已经阐述过了 企业实施绩效管理永远没有最完善的，我们都是在不断的改进中，在困难中寻找出路，而不是抱怨其他部门的不配合，我一直在审视自己的做法有哪些需要调整和改进 绩效管理，我一直把它看作是个斗智斗勇的过程 举个小例子： 2005年对一下属公司（管理办公楼）的考核时，对于其食堂收入考核的是其年度收入指标 但在执行后，发现其为完成指标，降低了菜品的品质 虽然在当年是获得了计划收益，但在客户满意度调查时，客户反映很差，从而影响了客户信任度 在设计2006年绩效合同时，我就将指标考核标准改为了食堂毛利率，且指标值为一个区间（毛利润率控制在29%-31%之间） 又增加了客户满意度调查的项目进行控制 我的想法就是，我们不能只追求眼前利益，要追求的是持续发展，而集团的指标设置就向是风向标，我们误导了子公司 绩效管理确实是企业管理的一个杠杆 运用好了会对企业的良性发展起很大作用 至于为何将毛利率设的比较低，因为办公楼的食堂是个服务设施 主要收入是租金 对企业的收入的主次关系也是在指标设置时需要考量的

　　中人网：绩效面谈是在考核管理过程中的一个重要环节，也可以纳入您所说的“斗智斗勇”中的一个方面，在这点上，直线经理的支持是个重要因素，GE在这点上一直倡导的是“全员参与”的概念。那么在这个过程中，有人认为，在交流和信任的前提下，对于结论性的东西，进行描述好于进行判断，对于这个您是否认可？如果涉及到素质较差或者绩效较差的员工，您的企业在淘汰机制上是怎么进行的？

　　仙客来 ：以上是2个不同公司的奖励分值，虽然都是1000分制，但由于其任务的难易度及利润额的不同，就有区别了 对于描述和结论的问题，在设计绩效指标的时候就已经避免了，因为指标都是量化了，就避免了描述的问题 而且绩效结果的评定表是统一的，其只是给予主管5%的描述空间 淘汰机制在绩效管理制度中也有明确规定：核结果与调薪：考核结果与调薪相关。员工的季度、年度考核成绩由各考核周期的成绩相加平均得出； 8.3.1 季度考核成绩为A、B等级者，次季度工资按晋级一个职等做相应调整； 8.3.2季度考核成绩为E、F等级者，次季度工资按降级一个职等做相应调整；连续二次季度考核成绩为F等级者，做调岗或免聘处理； 8.3.3年度考核成绩为A、B等级者，次年工资可在季度晋级的基础上，再晋级三个职等而做相应的调整； 8.3.4年度考核成绩为C等级者，次年工资晋级二个职等，年度考核成绩为D等级者，次年工资晋级一个职等；年度考核成绩为F等的员工，原则上次年作免聘处理。 8.4考核结果与职务升、降考核结果与员工的晋升直接相关。年度考核结果为A、B等级的员工将进入公司的人才库，人力资源部将帮助其进行职业生涯规划   对其重点培养，当公司职位出现空缺时，优先考虑此类人员的晋升。本公司职位晋升须具备以下条件：“ 8.4.1年度考核成绩为A、B等级； 8.4.2通过有关部门组织的综合测评；经审批破格晋升者不受考评结果限制。管理人员年度考核成绩为F等者，作降职或免聘处理。 6.2审核计划直接上级主管对属下员工的计划内容、安排及绩效衡量标准进行审核（要求计划尽可能与组织目标一致，工作量饱和，绩效衡量标准尽可能量化、明确和可测量），如计划未通过审核，退还属下员工并说明原因；若通过则与属下员工谈话，确认计划和每一考核项的权重及评分标准，以确保后期考核的公正。并在表中”主管确认栏“内签字确定。计划须于上一考核周期末的30日或31日前完成 ”考核管理中，确认签字是很重要的手段

　　中人网：没有把考核结果机械的同薪酬、奖金挂钩，而是运用在了培训发展、晋升等hr管理系统当中，基本上避免了将考核简单化。不过考核有时候也会步入一些误区，这时候，管理者的素质凸现的尤其重要。除了个人的道德素质，还要求执行快速、理解创新、成本、效果等一系列条件。那么，您的企业对于各部门或各事业部的的负责人，在考核上有些什么具体的、有针对性的考核办法？

　　仙客来 ：对于考核的审核有明确的要求 并在实施前进行三次培训 设立绩效考核管理委员会 直接上级主管以绩效改进和绩效行为为指导，以属下员工的工作计划完成情况为依据，综合考虑其他因素，以事先确定的评分标准对属下员工的本期工作作出考评，填写“考核得分”栏，给出考核成绩。   考核表交上级主管审核，上级主管审核通过后，部门主管汇总考核成绩，填写《绩效考核成绩汇总表》（见附表2），并签字确认后与《绩效考核表》一并于2日下班前交人力资源部作为核算绩效工资的依据和存档管理。逾期上交，影响员工绩效工资核算的由各部门负责人负责。如遇节假日，公司提前发工资，相应绩效考核工作需提前。   直接上级主管与属下员工充分沟通，肯定取得的绩效，指出存在的不足和需改进之处，并对下一考核期的工作作出指导，员工和直接上级主管双方就考核内容和考核成绩签字确认。此项工作于第2个工作日前完成，并将《绩效考核表》上交上级主管。 员工应对考核结果签字确认。员工若对考核结果存有异议，应首先通过沟通方式解决；如不能沟通解决，员工有权在2个工作日内向绩效管理委员会或人力资源部提出申诉。申诉时员工需提交《考核申诉表》（见附表3）和相关申诉说明材料。绩效管理委员会或人力资源部对员工的申诉进行调查、分析，需在5日内对申诉者的申诉给予答复。绩效管理委员会对申诉的裁决是最终裁决，任何一方都必须接受绩效管理委员会的裁决。   上级主管是直接主管的领导，对直接主管考核 也就是运用分级管理和绩效管理委员会人力资源部的监管，来控制的 员工对考核结果不认可，是可以不签字的 就是下对上的控制方法 在年度绩效合同中有员工满意度的项目，从上面就给予了约束 当然很多东西靠制度也是没用的，还是要靠平时的管理手段和人脉网的建设

　　中人网：人力资源规划也是hr体系中的一项重要内容，涉及到培训计划、人员聘用计划、预测组织结构等，在契合企业战略的前提下，做好这项工作殊为不易。您的企业目前对于这个有些什么要求？您是否在着手准备或者已经在进行类似的工作？或者说，对于这项工作，您认为其中比较难以把握的因素有哪些？

　　仙客来 ：组织结构调整和人员聘用计划在去年年底就已完成，是以企业2007年的发展规划设定的，以业务计划为成本预测根据；由各部门根据自己所承担的企业目标先自行预估，HR统筹，报总经理审核，经股东大会批准。 计划中详细列明了各组织机构撤消、建立、合并的时间进度；招聘计划也明确了每个部门新增岗位的到岗时间，和撤编岗位的撤编时间 HR部门根据时间表进行执行；优先内部选拔，内部不能满足，就进行外部招募；对于日常的人员流动，采取一进一出的模式；如需增编需要另行申请，HR部门的审定标准也是按照收入和成本比例 由于企业处于高速发展阶段，因此招募成本要比培训成本低，因此公司偏重于招募 培训仅限于操作岗位的基本技能培训 目前我遇到的难点，就是在转型初期，由于历史承接原因，组织设置是有缺陷的，还有就是原来的员工与转型后的组织存在不匹配 但大量换人不利于组织稳定，而如果采用培训来提高，一是成本偏高，二是人的思维模式不是能够通过培训可以解决的 .

　　中人网：谢谢仙客来的管理心得的分享，而且时间长达4个小时。最后一个问题，您刚才谈到的人岗不匹配的问题，实际上这个在企业的任何阶段都是客观存在的问题，有些人在工作中的焦点不是客户，而是怎样使他的老板满意。现在想咨询一下，您在企业的人才梯队的建设上，都采取了哪些手段来进行人员储备？企业对于储备人员，实行的是怎样的一种管理思路？很感谢仙客来接受本次访谈，谢谢！

　　仙客来 ：在目前企业，正如上面所述，企业内部不做储备，主要是外部招募。在原集团自2006年起，开始重视管理团队的培养 建立了内训为主外训为辅的培训模式 内训可分为公司内部组织的由兼职教师授课的课程以及外请教师对内部员工进行专题培训；外训指员工个人申请或公司指派到培训机构、学校等参加的课程或考取相关的证书。内训包括新员工培训、基础素质培训、专业技能培训和管理技能培训。外训包括专业技能培训和管理技能培训。针对集团及各产业副总监以上人员进行的总经理层面培训，通过封闭式培训，帮助学员更清晰地认识企业总经理的特殊角色，更快提升综合管理和领导能力，成为快速发展下真正适应集团发展的帅才。