孙悦歌手有过几个男人:论国有企业危机及其管理

 中国国有企业改革，从1986年算起，已有十余年，取得了一些举世公认的成就，但也存在着一些公开的或隐蔽的危机。对国有企业进行危机研究，既有利于社会主义企业的稳健生存与发展，也有利于企业领导者居安思危，提高管理素质。

 

    一、国有企业危机的含义

 

    在我国的认识习惯中，危机与恐惧是相提并论的，人们往往把危机看作是“祸端”、“失败”或“死亡”。这种认识只看到了矛盾的一面，而没有看到矛盾的另一面，是不正确的。

 

    危机（CRISIS）一词，在英语中解释为危急存亡之际，决定性时刻，转折点和转换期。在汉语中，危机解释为潜伏的祸端，严重的危害到生存的关节和转机。二者的共同点都是把危机看作是“危险”和“转机”。它既是一事物处在“危险”之中，同时又蕴含着“转机”。这就犹如古埃及一年一度六至九月定期泛滥的尼罗河水淹没整个下游地区（危险），却又给沿岸带来了生命之水——十月河水退落后农民在肥沃土壤上种上丰收的庄稼（转机）。

 

    就国有企业危机而言，它包含有两层含义。第一层含义是国有企业经济形势的严峻。国有企业处于世纪之交的关键时刻，面临着许多不可多得的历史机遇，也存在着严峻的挑战，给企业带来了潜在着的危机。就国际经济形势看，世界科技进步和产业结构的调整，亚太地区经济的迅速增长，给国有企业的发展提供了有利的条件。与此同时，在日趋激烈的国际竞争中，国有企业面临着发达国家企业的经济与科技上占优势的压力，如何参与国际交换、参与国际竞争等方面随时可能出现危机。就国内经济形势看，以1992年邓小平同志重要谈话和中共十四大为标志，改革开放和现代化建设进入新的发展阶段，这为国有企业的发展注入了新的契机。与此同时，国有企业作为合格的市场主体和法人实体，在经济运行过程中，既要完成国家计划任务，又要参与市场竞争，在竞争中优胜劣汰，这随时会出现风险，也会出现危机。

 

    第二层含义是存在于心理方面。一方面，社会公众或企业职工对企业的改革期望过高而所获甚低，表现出情绪低落。在国有企业变革中，许多企业职工感到现在是“主人翁”变成了“主人空”；工人干活最累，收入最少，住房最紧，权力最小，地位最低，失去最多。因而，他们对企业的改革、对企业的前途缺少信心，缺少那种为改革企业所需要的信任与支持。另一方面，国有企业部分领导对企业改革心理负担过程，表现出“忧心忡忡”。国有企业改革可以说是想了不少办法，先是放权让利，后又搞经营承包、两项制度改革，现在又在搞产权制度改革。每搞一次，都讲是突破口，是关键，搞来搞去都没有把企业搞活，反而难题越来越多。因此，他们产生了困惑，表现出忧虑、畏难、埋怨、吃亏等不平衡心态。这种心态的存在也会给企业带来心理上的危机。

 

    国有企业危机是一种客观存在，必须加强危机的研究，加强危机管理的研究，以防患于未然。

 

    二、国有企业危机的表现

 

    从国有企业自身以及外部的联系看，国有企业危机分为企业内部危机和企业外部危机。

 

    国有企业内部危机是企业内部诸要素相互作用的结果，它主要表现以以下几个方面：

 

    1、企业领导危机。国有企业所可能面临的危机中最大的莫过于企业领导层出现的危机。这往往表现为企业领导目无一切，违法犯规；意见分歧，互为拆台；企业正常的必要决策扭曲、滞留、失误；指挥混乱、无力；奖惩无序、失公；管理专断、失理；心理失衡、畏难、忧虑等。这势必严重挫伤企业发展的基本动力，所以企业领导危机是企业面临的最大危机。

 

    2、企业人才危机。人才是企业成败的关键。人才的危机来自两方面：一方面是来自于企业自身。企业的价值首先体现为知识的价值，而知识的价值则体现在掌握知识的人身上。部分企业或是人力、物力，没有充分发挥、开掘，或是决策者不懂得知识的价值而决策失误，或是不适宜的观念、机制等影响人才的心理平衡，这些都会首先冲击人才的稳定。企业缺乏对人才的吸引力、凝聚力，必然促动“孔雀东南飞”，向私企飞，甚至向国外飞，使创造财富的人才流失，其结果可能使三师不备，人才奇缺，导致人才危机从而使企业出现危机。另一方面，来自于外来因素对企业内部人才的争夺。人才竞争是企业最具威胁的竞争。争人才、抢人才，已成为世界最大竞争。80年末以来，世界各国特别是发达国家，普遍感到人才紧缺，都在伸长手臂巧施妙计，在全球争夺人才。在这场以高科技为原动力的经济竞争中，谁能争取到更多的人才资源，谁就能在“世纪之战”的竞争中占有优势。国有企业若不采取得力措施吸引优秀人才，就会在新一轮的争夺人才的攻势中处于劣势，最终危及企业的生存。

 

    3、企业信誉危机。企业信誉是企业的一种有价值的无形资本，这是国有企业的传统优势。拥有这一优势，一是可以获得良好的市场商誉。市场商誉是建立在企业信誉基础上的，它是一种有价值的无形资产。良好的市场商誉，能使该企业的实际收益水平高于同行业平均收益水平。二是可以造成产品差别。良好的企业信誉能使购买者在购买同样价值的同样产品时，对某一厂商的产品表现出特殊的爱好，这就是所谓的“信誉效应”。良好的信誉效应能造成该产品的市场垄断，使企业获得意想不到的利润。然而，在市场经济条件下，难免来自名方面的因素影响、破坏国有企业信誉，使优势变为劣势。对此，稍有忽视，将使企业面临极难挽回的危机。

 

    4、企业生产要素危机。企业的发展取决于四种基本要素：资本、技术、自然资源与劳动。不管是先进的企业还是落后的企业，都要很好地利用自己所拥有的生产要素。国有企业在这四种基本要素中最感突出的，一是企业资本积累薄弱、资金周转不灵、生产经营成本过高。这是落后企业的共同特征。二是没有先进技术。当代企业的竞争，就产品而言，主要是技术的竞争。尽管在某些领域里国有企业拥有一些先进技术，但从总体上看，企业的技术装备与技术开发赶不上当代技术的飞跃发展。企业在科技领域内与发达国家之间存在的差距，成为限制现代企业发展的重大因素。企业生产要素上的问题，给企业造成沉重压力，致使企业陷入危机。

 

    国有企业外部危机是外来因素与企业发生联系和影响而产生的。它主要表现在以下几方面：

 

    1、自然资源危机。自然资源是企业发展的基本生产要素之一，但国有企业不占有自然资源的优势。一方面，我国人多地少，矿产不丰，自然资源严重短缺，而企业由于技术水平、设备状况、劳动力素质等方面的原因，资源消耗很高。另一方面，国有企业必须服从市场法则，以市场配置资源。众多的私营企业、三资企业以及其他形式企业对自然资源的争夺，使国有企业难以招架。企业发展与资源的矛盾将对企业形成全面性的压力和危机。

 

    2、企业地位危机。昔日是国有企业一统天下，如今已是群雄并立。国有企业昔日的“贵族”地位已发生了巨大变化，和其他形式的企业一样，程度不同地成了“平民”。原有“包”、“保”的东西越来越少，“自我奋斗”的压力越来越增大。这种态势，随着企业改革的深化，会变得越来越明显。国有企业不再拥有过去的“保险盒”，在兴与衰、生与死的问题上，不再拥有“特殊性”。

 

    3、客户与市场危机。客户首先是企业服务的主要对象，国有企业的生存与发展在很大程度上取决于能否及时地发现并满足客户的需求，“客户是上帝”就是这一思想的体现。服务宗旨、服务态度以及与客户的沟通、了解、谅解、互利、信任都是企业生存与发展的基本条件。争取不到大量的客户，或对客户的资信不深入了解，也会导致企业经济上重大损失，甚至导致企业出现危机。

 

    市场是国有企业经济活动的枢纽环节，失去市场等于失去企业的生命。市场随各方面因素的影响而经常变化无常。企业若对市场不调查、不分析、不预测、不占领，将导致企业生产、经营的盲目性。对市场变化了的状况没有应变能力与应变措施，往往也导致企业危机。

 

    客户危机与市场危机是相互作用，相互影响的。企业若丢失客户，必造成市场萎缩，空间缩小。市场占有率低，企业必退出市场，国有企业的主导作用也随之消失。

 

    4、企业信息危机。当代是“信息时代”，国有企业在严峻的市场竞争中保持优势，必须“眼观六路，耳听八方”。一个企业如果内外信息不灵、信息闭塞，或是忽视信息开发和利用，或是有了信息不重视研究分析，造成决策失误，也会导致企业出现危机。

 

    此外，不可抗拒力也会造成企业危机，如自然灾害、战争等等；政府的某些条例、政策等也可能造成企业危机，如国家政策的某些调整可能对少数国有企业带来亏损和危机。

 

    以上划分不是绝对的，各类危机存在着相互包含、相互渗透的关系，在一定条件下还可以相互转化。我们不可抽象谈论，以防片面性。

 

    总之，国有企业犹如一条在海上运行了几十年的巨轮，巨轮体内存有不清洁物，影响前进动力；巨轮外附有许多寄生物质，负重难行。如果看不到这些问题，并想法解决它，这条巨轮就难有转机，难逃停滞不前甚至倒退的噩运。

 

    三、国有企业危机的管理

 

    国有企业危机的管理不是一般的管人财物、管生产、管经营，而是在明了企业种种危机的前提下，在稳定的时空中，通过精心的预测、计划、组织、监督等一系列活动，为了转变危机所作出的决策性措施。这一措施，在关键性时刻，决定了危机的“转机”或“恶化”。如能采取正确的决策，可转危为安，成为事物在临危之中转变成良好的机会；如若决策失误，将导致危机的恶化。所以企业危机的科学管理十分重要。

 

    1、健全机制，加强领导班子建设。

 

    国有企业面临危机时，关键在于领导层能否以科学求实的态度去研究、处理、管理。企业领导机制的科学化，是实现企业危机管理的前提条件。健全领导机制，主要包括：建立分工负责的指挥体系，确保领导层指挥灵活，精简高效；建立民主科学的决策机制，保证企业决策的正确、畅通；建立科学的生产经营组织管理机构，卓有成效地组织生产经营；制定适应市场经济要求的考核制度，实行有奖有罚，避免奖惩无序、失公；建立科学的人才分配机制，扶植企业发展的基本动力。

 

    在健全领导机制的同时，加强企业领导班子建设。加强企业领导班子建设，关键在于提高领导者的素质。这主要包括：有较高的政策素质；有较高的理论水平和业务素质；有较强的领导艺术。企业领导者有了较高的素质，就可以成为既是善于管理企业的专家，又是能从经济、政策、技术、社会等方面考虑企业未来发展战略的领导者。这样，就可以消除领导层潜伏的危机，使危机消灭在萌芽状态中。

 

    2、转变观念，树立企业危机意识。

 

    我们对资本主义经济危机的研究历史很长，我们每天唱着“中华民族到了最危险的时候”，不能说我们不谈危机。实际上，我们的危机感却太过薄弱了。国有企业主管部门、国有企业领导大都讳言企业危机。他们虽然同处危机四伏的时代，但对于以浅显的道理把危机告诉给群众的做法不感兴趣。他们感兴趣的是，“危机”概念本身对意识形态的灌输是否有利，“危机”是否涉及到决策人、管理者的责任，是否影响他们的权力和威望，是否带来恐惧的心理。这种作法，只会给国家、民族、企业带来恶果。

 

    国有企业危机是企业在生存发展过程中经常出现的客观事实。我们只有彻底转变观念，树立一种强烈的危机感，才能未雨绸缪，预防危机。树立危机感主要包括：一是管理是一场战争的观点。谁先一步占领市场，谁就先占领了制高点，便取得了主动权，获得了打胜仗的把握；二是训练的观点。不训练就不能进入阵地。企业各部人员不进行艰苦的训练，就不能迎合国际国内竞争，就不能为企业获得更高的利润。三是协同的观点。只有协同，才能避免企业的扯皮，才能在国际国内市场上取得胜利。四是士气观点。干什么都得有拼搏精神，打出士气。企业士气高昂，战斗氛围浓厚，就有能力去同对企手企业竞争，打败对手。总之，首先承认落后，感到危机，感到时不我待，再通过处理危机，即危机管理，把企业推向发展，是企业繁荣的规律。

 

    3、掌握信息，科学预测企业危机。

 

    企业危机有突发性，但在危机发生前总要发生某些征兆，发出各种各样的信息。国有企业作为市场的主体，只有面向市场，捕捉市场运转中传递出来的各种信息，才能为企业危机作出科学预测，为企业的正确决策提供可靠的依据，为企业在激烈的市场竞争中求得生存和发展的空间。因此，预测企业危机的先决条件在于精心研究市场情况，及时把握市场条件的变化，捕捉各种有价值的信息，作出快速、灵敏、准确的市场信息反馈。

 

    在掌握准确、有价值的信息的前提下，需对企业危机作如下几方面的预测：第一，企业是否潜伏危机？是否将发生危机？第二，企业能承受多大危机？承受多久？第三，万一发生危机，企业会受到多大损害（包括有形损害如物质、金钱等和无形损害如商誉、形象等）？第四，危机来临对企业的正常运营会产生多大影响？第五，发生的危机是否可能恶化？恶化速度多快？程度如何？第六，危机后，企业会留下什么后遗症？怎样处理？等等。

 

    对企业危机进行科学的预测，可以使企业敏锐地觉察市场的瞬息变化，洞察未来的运营状况和前景，为企业的危机管理打下扎实的客观基础。这样，当发现危机处于潜伏期，就可以采取适当措施，及时处理，将危机消除在萌芽状态；当危机已经发生，已无法挽回，就必须采取得力措施，尽一切力量控制危机，减少危机带来的损害；当危机过后，采取得力措施，进行善后处理，使危机转变成向好的方向发展的良机，尽可能避免后遗症。

 

    4、控制心理，提高危机应变能力。

 

    控制心理，主要是控制紧张情绪，减少心理重负，保持行为理智、得当。危机到来，难免人人心理紧张，甚至胡乱投药，慌作决策，这是危机管理的大忌。正确的作法应该是控制紧张心理，保持清醒头脑，处变不惊，临危不乱，制定应变方案，作出正确决策，力争使危机带来转机。这是危机处理的关键一环。

 

    提高国有企业对危机的应变能力，主要是作好三方面的工作：一是要保证企业组织的随机适应性。这包括企业组织结构的主动变革趋势；企业组织根据内外环境需要的多种选择性；企业组织应变危机的整体链式反应性。二是要建立“防患于未然”的制度，制订一套预防危机、处理危机的详细办法。三是要提高全体企业员工的思想素质，增强企业合力，同心同德应付危机，转变危机。企业对危机的应变力越强，就越能更好地控制危机，减少危机造成的损害。

 

    总之，在实践中加强对国有企业危机管理的研究、探讨，是国有企业生存与发展不可缺少的条件。我国国有企业只有居安思危，奋发图强，加强改革与管理，才能在现代化道路上迈出更大步伐。

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