偶看新闻如何买单反水货:2 1 世纪 企业文化
来源：百度文库 编辑：偶看新闻 时间：2024/04/28 17:52:58
并购企业如何 处理文化与品牌
时间:2011-10-31 18:36:21 文章来源:中国机电工业杂志
浏览次数:3
一个机床企业，搞的像日化一样，旗下拥有12个品牌，这种事情奇怪吗？一点也不奇怪。只是在一定程度上颠覆了我们一些惯常思维。只要品牌定位清楚，品牌的个数是没有什么限制的。
品牌的现实走向
多品牌通常来源于历史。陕鼓2006年底与西安仪表厂、西安锅炉厂实现了合并，西仪作为一个有50多年历史的品牌，比陕鼓还要悠久，这种情况下，西仪、西锅品牌只能与陕鼓并存，只是采取背书的形式。今年6月底，陕鼓与上鼓实现重组，作为行业内排名前五位的两家公司合作，其品牌形式恐怕连背书都未必，基本上要采取并存的形式。这种品牌共存的情况，在国内各行业跨地域的同量级企业的合并过程中屡见不鲜。在国内机床行业，这种情况也很常见。
沈阳机床集团是1995年对沈阳第一机床厂、中捷机床有限公司、中捷摇臂钻床厂、沈阳数控机床公司重组而成立的。而“沈一机”牌数控车床、“中捷”牌重型数控铣镗床都是中国名牌产品，品牌得以保留和延续。2004年在重组素有“中国金牌出口基地”之称的云南CY集团有限公司，其品牌也得到保留。2005年控股交大昆机，作为历史上曾先后研发出140多个“中国第一台”的全国知名品牌“昆机”牌，同样也保留下来。
在以上这些品牌的使用中，沈阳机床集团仅使用集团的标识（logo）进行背书，产品上能够清晰地看到“云南机床厂”“CY”这样的字眼，不熟悉沈机集团的logo的人，除了看到logo变化外，也不会知道换了东家，这也意味着被收购品牌被最大限度上得到了保留。在公司名称的使用上，也仅仅加上沈机集团四个字，其他部分不变，甚至在各类新闻、报道中更多的使用昆机、CY进行独立宣传，而不是统一简化为“沈机昆机”“沈机CY”，不知内情的人，并不会了解到这些企业被收购。
这些中国名牌、驰名商标，在历史上都为共和国的工业化进程做出过巨大的贡献，取得过非常辉煌的荣誉。保留其品牌，允许其在标识使用、对外宣传的独立性，从而确保原有客户群体的忠诚度，实为明智之举。
为了“打造世界知名品牌，创建世界知名公司”的战略目标，沈机集团国际化经营的重要一步是成功地全资收购具有150多年重型机床制造历史的德国希斯公司。“希斯”是百年老字号的世界机床行业顶级品牌。其品牌价值就是厚重、高端、大型、精良，沈机很清楚这一点，不仅保留了这一重要的无形资产，而且投入巨资在生产、研发上进行革新，提升品牌的含金量，强化该品牌在市场上的核心竞争能力。不仅如此，沈机还将该商标在中国国内进行了注册。
从这个过程看，沈机打造世界知名品牌的目标，不是一个品牌，而是一个品牌家族。当然，我们承认，在未来的发展过程中，对现有品牌进行合并、重组也有可能是必要的，但也仅仅是有可能是必要的。
文化与品牌，分立都不是坏事
如果说品牌的独立，是很多现实情况促成的。那么对很多文化整合观念的倡导者来说，所谓文化整合就是要把文化整合成为一体。这种理解显然也是不恰当的，在现实中往往造成恶果。
瑞典是欧洲高福利国家的代表，因而其体制被认为倾向于社会主义。其政府曾经尝试是否像中国的国有企业一样，将管理人员视为一种共同资产，实现对政府所有的企业的高管人员的控制和调动。著名文化管理学者埃德加?沙因在名著《企业文化生存指南》中就讲述了自己的经历，在政府的组织下，他与这些高管开展工作组，讨论是否应当在各个行业中努力创造一种“共同文化”，结论是“共同文化不仅是一个糟糕的主意，而且不可能付诸实施”，大家认可“共同资产”的概念，但真正进行调动也是非常危险的。沙因还举了瑞典的一个例子，一个制锁公司，“收购了全欧洲许多当地的制锁公司，但却坚持让它们保持独立——并且掩盖了对这些公司的所有权”。这样做的理由是，“顾客需要保持对自己经常打交道的本地制锁公司的忠诚度”。
我们了解的真实世界提供给了我们很多显要的例子，像GE、IBM这种全球统一品牌的榜样，像宝洁、惠普这些全球文化一致的标杆。但更多潜伏在水面以下的世界级巨鳄，不显山不露水地实际控制着很多知名的品牌。其中最典型的莫过于Swatch、Omega、Longines、Tissot、Breguet等超过20个知名腕表品牌，实际上都属于同一家公司——占据世界腕表市场四分之一天下的瑞士斯沃琪集团，而该集团从未刻意宣传过这些品牌的共同家族属性，以至于很多消费者在多个品牌之间比较甚至争论的时候，想不到只是在一家公司的产品之间挑来挑去。
斯沃琪的故事与沈机很类似，浪琴（1832）、欧米茄（1848）、天梭（1853）等均是19世纪早期诞生的悠久品牌。而Swatch的故事仅仅始于1978年，当时瑞士钟表受到日本表的巨大压力，SMH集团对产品的定位是人们的第二块表，比日本表更轻巧、时尚、价廉的石英表。1983年首款品牌为Swatch的腕表才宣告诞生，一直定位于潮流、动感、时尚的年轻人。正如开发007反派系列品牌价值观定位于激进、冒险、颠覆一样，Swatch品牌也意味着对传统绅士淑女腕表的一种颠覆。1985年，SMH集团的创始人尼古拉斯?G? 海耶克在对Asuag和SSIH进行了历时四年多的重组后，促成两家钟表公司加入SMH集团，1998年更名为Swatch集团。
对于很多浪琴、欧米茄、天梭的崇拜者来说，他们在内心里肯定不愿意将自己手上的高级腕表与年轻人手上的那种花里胡哨的东西混为一谈。同样，对于那些带着厚眼睛、拿着小巧的工具、每天与精密机械打交道的高级工程师来说，也肯定不愿意让别人把自己当成时装设计师，或者与那些工业化生产线上的工人相提并论。在天梭表的盒子里，有一本近300页的厚厚的《一家手表厂的故事》，介绍了天梭的历史，其中甚至有1948年天梭在中国的广告，那时天梭与欧米茄还同属于SSIH集团。书上很不显眼的位置上，能够看到用纤细的英文书写的“斯沃琪集团旗下公司”，但是没有标识、网站的信息，要了解，只能登录天梭自己的网站。而在另一本宣传册上，则没有斯沃琪的信息。这同我们有些企业把集团公司大书特书形成了鲜明的对比。同样，集团公司的网站首页夸张、惊艳的风格也与旗下其他品牌的庄重的风格形成了鲜明的对比。
斯沃琪旗下品牌，很鲜明的像我们展示了：品牌是涵盖了客户体验文化、内部员工文化的综合载体。从这个角度看，消灭一个品牌，就像拆一座庙宇一样，丢掉的不仅仅是巨大的客户群体，包括忠心耿耿的员工与尖端的技术人才。
国际日化巨头来华后，大肆并购，并且以消而灭之为主要目的。德国美洁时收购活力28，宝洁买下广州浪奇和北京熊猫。这些百姓耳熟能详的民族品牌都已经消失在人们的视野。1994年，上海牙膏厂与联合利华合作，联合利华获得了“中华”和“美加净”品牌使用权，首轮使用期到2000年底。此后美加净恶梦开始，联合利华以品牌定位调整为借口，采取降价、不投放广告的措施，将美加净打入低档品牌行列。后来，上海家化被迫收回美加净品牌，进行重新定位包装，但已难现昔日风采。对于“中华”品牌，联合利华则投鼠忌器，未敢采取措施，否则必然陷入人神共愤的境地。
因此，保留一个品牌，保留一种文化，既留住客户与员工的忠诚，也是对人类文明的保护。
以宽容的态度对待品牌和文化
从大义上如此，在细节上则更甚。尤其是在国际并购上，国有企业的官僚作风、民营企业的草莽风格往往给被并购企业造成不良的影响。
IBM中国的员工并入联想后，参加完入模子大会，就很多人表示反感。在元旦联欢晚会上，双方坐成两个阵营，IBM做得非常诗意的配乐配图的年度事件回顾被联想员工哄笑，觉得太酸，而联想员工的小品，在IBM中国员工看来就象东北二人转一样的粗俗段子（笔者实无贬义，粗俗就是粗俗，粗俗也是一种文化，是文化就有被一个群体接受的理由）。同是中国人，两种组织文化的冲突就可以这么严重，因而导致员工的离职。
TCL的文化，也是现阶段中国很多企业的特色——看重业绩，诸侯分权，形成山头文化。用人标准是喜欢具有企业家精神、敢于冒险的人。在TCL公司开会，业绩好的部门代表坐在前面，业绩差些的坐后面。TCL注重迅速采取行动，员工加班加点是正常现象。在并购后的TTE也采用“底薪加提成”的方式，业绩上升奖励，做不好则换人。而在一般发达国家，企业采取等级薪酬，销售业务薪酬水平比较稳定，与销售额无太大关系。汤姆逊公司则希望管理者接受过良好的教育，拥有理论学识和科学的管理方法。于是TCL那些独断专横、土皇帝一样的“内部企业家”们，根本无法在法国人面前树立权威。法国文化注重生活品质，重视闲暇时间。李东生在法国时曾在一个周末召开会议，却发现所有的人都关闭手机。他对此感到不可思议！
并购从本质上来讲，就是一个股权的置换，我获得你绝大多数的股份，成为主要股东，取得关键的现金流、市场、技术、品牌，至于谁来管理这个企业，中国人还是外国人，并购方还是被并购方，这不重要。实际上我们中国人是很务实的，业务上的成功就代表着并购的成功。对照我们的央企，各省市子公司企业内部文化的统一都不可能，甚至同一公司内部的使命、价值观都五花八门，但这并不影响业务的开展。只要想通了这一点，不一定非要在文化上去形成咄咄逼人的气势。因此，企业在进行并购，尤其是海外并购时应该把自己当成是一个国际企业，并购只是在国际范围内优化资源配置而已。不要试图用一种文化强行整合另一种文化，更不一定要去消灭人家的品牌。
这方面，沈机董事长陈惠仁非常清楚：“中国文化源于农耕文化，有句最典型的话就是'肥水不流外人田’。因此，很多企业实施并购行动后，就开始大批派人。他们只看到土地、厂房、技术，而没看到生产力中最活跃的因素——人。如果我们对希斯公司的并购仍停留在'只有用自己人，放在眼皮底下管才放心’这个层面上，那我们永远只是个'土财主’。”新希斯公司只有两名中方员工——陈本人担任董事长，还有一位中方总经理。他们只是定期去德国研究企业发展大的方向问题。但沈机投入资金改造厂房、革新管理、研发技术，提升了员工收入水平。员工反而像中国工人一样，主动要求加班，这在西方企业、以及当地都是非常罕见的。沈机将希斯的亚洲、欧洲市场连起来，又将沈机原有产品和技术注入希斯，实现了希斯业绩的巨大增长。沈机对希斯的重塑，得到了员工的认同，当地媒体的好感，德国政府的嘉奖。这一切靠的是对百年品牌的尊重，中德文化润物细无声的融合。
存在即真理，俗话说，大千世界无奇不有，有的时候，我们与其按教科书上抽象的理论去衡量世界，不如去看看世界怎样颠覆教科书，尤其是在管理学这一本来就缺乏科学性的领域。
时间:2011-10-31 18:36:21 文章来源:中国机电工业杂志
浏览次数:3
一个机床企业，搞的像日化一样，旗下拥有12个品牌，这种事情奇怪吗？一点也不奇怪。只是在一定程度上颠覆了我们一些惯常思维。只要品牌定位清楚，品牌的个数是没有什么限制的。
品牌的现实走向
多品牌通常来源于历史。陕鼓2006年底与西安仪表厂、西安锅炉厂实现了合并，西仪作为一个有50多年历史的品牌，比陕鼓还要悠久，这种情况下，西仪、西锅品牌只能与陕鼓并存，只是采取背书的形式。今年6月底，陕鼓与上鼓实现重组，作为行业内排名前五位的两家公司合作，其品牌形式恐怕连背书都未必，基本上要采取并存的形式。这种品牌共存的情况，在国内各行业跨地域的同量级企业的合并过程中屡见不鲜。在国内机床行业，这种情况也很常见。
沈阳机床集团是1995年对沈阳第一机床厂、中捷机床有限公司、中捷摇臂钻床厂、沈阳数控机床公司重组而成立的。而“沈一机”牌数控车床、“中捷”牌重型数控铣镗床都是中国名牌产品，品牌得以保留和延续。2004年在重组素有“中国金牌出口基地”之称的云南CY集团有限公司，其品牌也得到保留。2005年控股交大昆机，作为历史上曾先后研发出140多个“中国第一台”的全国知名品牌“昆机”牌，同样也保留下来。
在以上这些品牌的使用中，沈阳机床集团仅使用集团的标识（logo）进行背书，产品上能够清晰地看到“云南机床厂”“CY”这样的字眼，不熟悉沈机集团的logo的人，除了看到logo变化外，也不会知道换了东家，这也意味着被收购品牌被最大限度上得到了保留。在公司名称的使用上，也仅仅加上沈机集团四个字，其他部分不变，甚至在各类新闻、报道中更多的使用昆机、CY进行独立宣传，而不是统一简化为“沈机昆机”“沈机CY”，不知内情的人，并不会了解到这些企业被收购。
这些中国名牌、驰名商标，在历史上都为共和国的工业化进程做出过巨大的贡献，取得过非常辉煌的荣誉。保留其品牌，允许其在标识使用、对外宣传的独立性，从而确保原有客户群体的忠诚度，实为明智之举。
为了“打造世界知名品牌，创建世界知名公司”的战略目标，沈机集团国际化经营的重要一步是成功地全资收购具有150多年重型机床制造历史的德国希斯公司。“希斯”是百年老字号的世界机床行业顶级品牌。其品牌价值就是厚重、高端、大型、精良，沈机很清楚这一点，不仅保留了这一重要的无形资产，而且投入巨资在生产、研发上进行革新，提升品牌的含金量，强化该品牌在市场上的核心竞争能力。不仅如此，沈机还将该商标在中国国内进行了注册。
从这个过程看，沈机打造世界知名品牌的目标，不是一个品牌，而是一个品牌家族。当然，我们承认，在未来的发展过程中，对现有品牌进行合并、重组也有可能是必要的，但也仅仅是有可能是必要的。
文化与品牌，分立都不是坏事
如果说品牌的独立，是很多现实情况促成的。那么对很多文化整合观念的倡导者来说，所谓文化整合就是要把文化整合成为一体。这种理解显然也是不恰当的，在现实中往往造成恶果。
瑞典是欧洲高福利国家的代表，因而其体制被认为倾向于社会主义。其政府曾经尝试是否像中国的国有企业一样，将管理人员视为一种共同资产，实现对政府所有的企业的高管人员的控制和调动。著名文化管理学者埃德加?沙因在名著《企业文化生存指南》中就讲述了自己的经历，在政府的组织下，他与这些高管开展工作组，讨论是否应当在各个行业中努力创造一种“共同文化”，结论是“共同文化不仅是一个糟糕的主意，而且不可能付诸实施”，大家认可“共同资产”的概念，但真正进行调动也是非常危险的。沙因还举了瑞典的一个例子，一个制锁公司，“收购了全欧洲许多当地的制锁公司，但却坚持让它们保持独立——并且掩盖了对这些公司的所有权”。这样做的理由是，“顾客需要保持对自己经常打交道的本地制锁公司的忠诚度”。
我们了解的真实世界提供给了我们很多显要的例子，像GE、IBM这种全球统一品牌的榜样，像宝洁、惠普这些全球文化一致的标杆。但更多潜伏在水面以下的世界级巨鳄，不显山不露水地实际控制着很多知名的品牌。其中最典型的莫过于Swatch、Omega、Longines、Tissot、Breguet等超过20个知名腕表品牌，实际上都属于同一家公司——占据世界腕表市场四分之一天下的瑞士斯沃琪集团，而该集团从未刻意宣传过这些品牌的共同家族属性，以至于很多消费者在多个品牌之间比较甚至争论的时候，想不到只是在一家公司的产品之间挑来挑去。
斯沃琪的故事与沈机很类似，浪琴（1832）、欧米茄（1848）、天梭（1853）等均是19世纪早期诞生的悠久品牌。而Swatch的故事仅仅始于1978年，当时瑞士钟表受到日本表的巨大压力，SMH集团对产品的定位是人们的第二块表，比日本表更轻巧、时尚、价廉的石英表。1983年首款品牌为Swatch的腕表才宣告诞生，一直定位于潮流、动感、时尚的年轻人。正如开发007反派系列品牌价值观定位于激进、冒险、颠覆一样，Swatch品牌也意味着对传统绅士淑女腕表的一种颠覆。1985年，SMH集团的创始人尼古拉斯?G? 海耶克在对Asuag和SSIH进行了历时四年多的重组后，促成两家钟表公司加入SMH集团，1998年更名为Swatch集团。
对于很多浪琴、欧米茄、天梭的崇拜者来说，他们在内心里肯定不愿意将自己手上的高级腕表与年轻人手上的那种花里胡哨的东西混为一谈。同样，对于那些带着厚眼睛、拿着小巧的工具、每天与精密机械打交道的高级工程师来说，也肯定不愿意让别人把自己当成时装设计师，或者与那些工业化生产线上的工人相提并论。在天梭表的盒子里，有一本近300页的厚厚的《一家手表厂的故事》，介绍了天梭的历史，其中甚至有1948年天梭在中国的广告，那时天梭与欧米茄还同属于SSIH集团。书上很不显眼的位置上，能够看到用纤细的英文书写的“斯沃琪集团旗下公司”，但是没有标识、网站的信息，要了解，只能登录天梭自己的网站。而在另一本宣传册上，则没有斯沃琪的信息。这同我们有些企业把集团公司大书特书形成了鲜明的对比。同样，集团公司的网站首页夸张、惊艳的风格也与旗下其他品牌的庄重的风格形成了鲜明的对比。
斯沃琪旗下品牌，很鲜明的像我们展示了：品牌是涵盖了客户体验文化、内部员工文化的综合载体。从这个角度看，消灭一个品牌，就像拆一座庙宇一样，丢掉的不仅仅是巨大的客户群体，包括忠心耿耿的员工与尖端的技术人才。
国际日化巨头来华后，大肆并购，并且以消而灭之为主要目的。德国美洁时收购活力28，宝洁买下广州浪奇和北京熊猫。这些百姓耳熟能详的民族品牌都已经消失在人们的视野。1994年，上海牙膏厂与联合利华合作，联合利华获得了“中华”和“美加净”品牌使用权，首轮使用期到2000年底。此后美加净恶梦开始，联合利华以品牌定位调整为借口，采取降价、不投放广告的措施，将美加净打入低档品牌行列。后来，上海家化被迫收回美加净品牌，进行重新定位包装，但已难现昔日风采。对于“中华”品牌，联合利华则投鼠忌器，未敢采取措施，否则必然陷入人神共愤的境地。
因此，保留一个品牌，保留一种文化，既留住客户与员工的忠诚，也是对人类文明的保护。
以宽容的态度对待品牌和文化
从大义上如此，在细节上则更甚。尤其是在国际并购上，国有企业的官僚作风、民营企业的草莽风格往往给被并购企业造成不良的影响。
IBM中国的员工并入联想后，参加完入模子大会，就很多人表示反感。在元旦联欢晚会上，双方坐成两个阵营，IBM做得非常诗意的配乐配图的年度事件回顾被联想员工哄笑，觉得太酸，而联想员工的小品，在IBM中国员工看来就象东北二人转一样的粗俗段子（笔者实无贬义，粗俗就是粗俗，粗俗也是一种文化，是文化就有被一个群体接受的理由）。同是中国人，两种组织文化的冲突就可以这么严重，因而导致员工的离职。
TCL的文化，也是现阶段中国很多企业的特色——看重业绩，诸侯分权，形成山头文化。用人标准是喜欢具有企业家精神、敢于冒险的人。在TCL公司开会，业绩好的部门代表坐在前面，业绩差些的坐后面。TCL注重迅速采取行动，员工加班加点是正常现象。在并购后的TTE也采用“底薪加提成”的方式，业绩上升奖励，做不好则换人。而在一般发达国家，企业采取等级薪酬，销售业务薪酬水平比较稳定，与销售额无太大关系。汤姆逊公司则希望管理者接受过良好的教育，拥有理论学识和科学的管理方法。于是TCL那些独断专横、土皇帝一样的“内部企业家”们，根本无法在法国人面前树立权威。法国文化注重生活品质，重视闲暇时间。李东生在法国时曾在一个周末召开会议，却发现所有的人都关闭手机。他对此感到不可思议！
并购从本质上来讲，就是一个股权的置换，我获得你绝大多数的股份，成为主要股东，取得关键的现金流、市场、技术、品牌，至于谁来管理这个企业，中国人还是外国人，并购方还是被并购方，这不重要。实际上我们中国人是很务实的，业务上的成功就代表着并购的成功。对照我们的央企，各省市子公司企业内部文化的统一都不可能，甚至同一公司内部的使命、价值观都五花八门，但这并不影响业务的开展。只要想通了这一点，不一定非要在文化上去形成咄咄逼人的气势。因此，企业在进行并购，尤其是海外并购时应该把自己当成是一个国际企业，并购只是在国际范围内优化资源配置而已。不要试图用一种文化强行整合另一种文化，更不一定要去消灭人家的品牌。
这方面，沈机董事长陈惠仁非常清楚：“中国文化源于农耕文化，有句最典型的话就是'肥水不流外人田’。因此，很多企业实施并购行动后，就开始大批派人。他们只看到土地、厂房、技术，而没看到生产力中最活跃的因素——人。如果我们对希斯公司的并购仍停留在'只有用自己人，放在眼皮底下管才放心’这个层面上，那我们永远只是个'土财主’。”新希斯公司只有两名中方员工——陈本人担任董事长，还有一位中方总经理。他们只是定期去德国研究企业发展大的方向问题。但沈机投入资金改造厂房、革新管理、研发技术，提升了员工收入水平。员工反而像中国工人一样，主动要求加班，这在西方企业、以及当地都是非常罕见的。沈机将希斯的亚洲、欧洲市场连起来，又将沈机原有产品和技术注入希斯，实现了希斯业绩的巨大增长。沈机对希斯的重塑，得到了员工的认同，当地媒体的好感，德国政府的嘉奖。这一切靠的是对百年品牌的尊重，中德文化润物细无声的融合。
存在即真理，俗话说，大千世界无奇不有，有的时候，我们与其按教科书上抽象的理论去衡量世界，不如去看看世界怎样颠覆教科书，尤其是在管理学这一本来就缺乏科学性的领域。