胶州文渊阁二手房:【原创】成品油零售企业应理性对待加油站员工流失

【原创】成品油零售企业应理性对待加油站员工流失  

2011-03-07 06:40:48|  分类： 员工管理 |  标签：加油站  员工  企业  流失率  岗位   |字号大中小 订阅

工作群体来看，本年人员流失最多的是加油站员工，占整体流失人员的97%。其它群体，机关管理人员占比0.7%；机关操作人员占比0.3%；机关附属机构人员占比1.5%，其中客户经理队伍人员占比1%。

2、按岗位结构分析

 从岗位结构来看，人员流失最多的岗位是加油员岗位

3、  按性别结构分析

 因加油站行业属于服务行业，需要员工具备擅长交流、手脚麻利、观察细致等特点，所以在招聘入职时，面试通过率女性多于男性。相应地，离职人员中女性也会占多数。

4、按工作年限分析

 从离职人员工作年限来看，工作不满两年就辞职的占大部分，而且主要为加油员岗位。

  5、按年龄结构分析

       从离职人员年龄结构来看，年龄为25岁以下的占较大比重，25岁以下属于后80年代，一般为独生子，对于加油现场的忙碌，以及户外这种冬冷夏热的工作不能耐受。 

6、按辞职原因分析

        可以看出辞职原因为找到新工作的占比58%，家庭原因的占比18%，身体原因的占比16%，待遇低的占比5.7%，上学/参军的占比0.7%，调到其它单位的占比0.7%。 

正确认识加油站员工流失

从经营者的角度看，加油站员工流失是指企业不愿意而员工个人愿意的自愿流出,这种流出方式对企业来讲是被动的,往往会给企业带来损失。而对于企业因工作绩效等原因主动辞退或解除(终止)的员工,不应属于流失范畴。 

 理论上，每个行业及其所属的经营单元，在不同的区域范围和时间阶段，都有取决于当地经济发展水平和人口特征的“最佳流失率”。但这一数据往往只是统计结果而非研究成果。所以，一味地强调“低流失率”，减少人员流动这一说法只是一厢情愿的。就像加油站，出现都是“爷爷”或“奶奶”加油员的情况是不可思议的，但是一座加油站如果老是由一群新来的“孩子”张罗，也是不正常的。一定的人员流动有利于企业改善队伍结构,提高人员素质,注入生机和活力;流动过于频繁,流失率过高,就会给企业带来负面影响,制约企业的经营发展。合理的流失率应当结合企业实际因地制宜确定,比如,地处经济发达地区、就业机会多、劳动力市场供给比较充裕的企业,加油站月度流失率应控制在2.5%-3%以内;地处经济欠发达地区、就业机会少、以本地劳动力为主的企业,加油站月度流失率应适当降低,以不超过1%-1.5%为宜。

所以，适当的流失率是劳资双方基于共同需要的各自掌控结果。

加油站员工流失的原因分析

       1、社会环境影响

       员工和企业都是社会的组成部分,他们会受到经济、政策、观念等社会环境因素的制约和影响。随着国家各项农村扶持政策的出台,城乡差别逐步缩小,社平工资增加,最低工资上调,物价指数上涨快,生活成本不断上升,员工扣缴社保、公积金金额增加,导致员工实际可支配的收入降低,以外来劳动力为主的加油站出现员工返乡潮,流失率增加。同时,自2009年金融危机后,珠三角、长三角社会企业纷纷复工,为完成生产经营任务需要大量的普通劳动力, 社会劳动力供给总体未减少,但因农民工返乡导致普通劳动力出现结构性缺失,传统的劳动密集型行业出现用工缺口,供求的矛盾使各类企业通过加薪等手段加大劳动力竞争力度,影响了加油站员工队伍的稳定。

      2、行业性质制约

       加油站因经营种类、地理位置和工作要求等原因具有行业特殊性。加油站属服务性行业,员工平时需要站立式服务，工作场所在户外，环境嘈杂，尾气弥漫,劳动强度比较大,夜间值班存在人身安全风险;部分加油站离市区远、地理位置比较偏僻,除与顾客和同事接触外,人际关系圈子窄,生活比较枯燥;加油站岗位,特别是加油员,主要职责是为顾客提供服务,属于相对简单的可替代性劳动。以上这些决定了加油站对比其他劳动密集型企业存在一定短板,对员工选择就业的意向有着一定的影响。

       3、个人需求变化

       员工个人的文化水平、年龄、性别、婚姻状况等对其离职意向和实际离职行为也有影响,一般而言,年轻人比年长者更具流动性,已婚人士比未婚人较少流动,高学历者比低学历的人流动更广泛。调查显示,目前企业的普工当中,80%以上都是80后、90后的年轻人,加油站流失人员中,25岁以下的占65%,在 “搜搜网络游世界,一机在手知天下”的当代社会,员工心理和追求都已发生变化,直接影响他们对职业的选择。比如,除了工资福利外,他们对工作环境、发展前途有着比父辈更多的诉求,劳动强度大的岗位不愿意做,也不甘心只从事一线的辛苦工作,更加追求个人发展空间,有时候薪酬相差两三百块钱可以接受,甚至有小部分人为了追求自由,工作几个月再休息几个月,然后再重新找工作这样循环。所以,随着80后、90后逐渐成为求职者的主力军,环境是否好、工作是否开心成了他们选择工作的重要条件。

        4、家庭观念驱使 

       男员工选择加油站行业的，入职时一般年龄比较小，其中刚毕业的学生占男员工86.5%，但是随着年龄增长，恋爱、买房、结婚、生子后，对于家庭所应承担的经济责任增大，除了少数晋升成为站经理外，其他人都会受到本地区厂矿高薪的吸引而离职。女员工的离职率占整个群体的60%，很多女性选择辞职是因为家庭原因，据中国社会调查事务所调查显示认为家庭对工作有影响的女性占51%，很多女员工因为临近结婚或生育期而选择离职，其中因为家庭不和、没人照看小孩的员工也占很大比例。

       5、顾客攻击行为

       最近的一些研究表明：攻击行为的发起者会出现在作为组织服务对象的人群中即顾客。在某些服务行业中员工被顾客攻击的风险特别高，例如警察、囚犯监管和精神病护士。而且，越来越多的员工在那些曾经一度被认为是低风险的服务工作中也遭遇到了顾客攻击，例如销售业、酒店和洗浴中心等。顾客攻击是由当时或之前接受组织服务的顾客实施的，针对该组织员工所进行的一系列不可接受的敌意行为，如恐吓、威胁、攻击, 并且这些敌意行为会对该组织员工的工作业绩产生消极影响，对员工的生活、学习都具有一定程度的影响，会降低员工的组织归属感，甚至会造成对工作环境的恐惧。此外， 顾客攻击行为导致了持续的充满敌意的工作环境，员工会尽量逃避这种令人不舒服的工作环境。工作是员工个体自我同一性不可分割的组成部分，它不仅与人身安全紧密相关，更与心理/情感安全息息相关。研究者发现，对那些面对顾客攻击时高度紧张的员工来说，顾客攻击对服务性员工的心理、情绪有着较深的消极影响，并且会伴随着愤怒、抑郁、焦虑、自信水平较低等消极反应。此外, 持续受顾客攻击行为所造成的长期影响远远超过攻击行为本身所造成的影响，这种长期影响会使服务性员工的自我知觉持续恶化， 并伴随着毫无价值感和屈辱感。特别值得注意的是, 越来越多的研究发现一些长时间受到顾客攻击的员工会表现出创伤后应激障碍的症状，，员工长时间无法摆脱困境，伴随着反复出现的紧张和失眠， 对身心造成持久的伤害。

在更为极端的情况下, 顾客攻击行为会导致服务组织较高的员工流动率以及较高水平的工作倦怠，顾客的一些负面行为，包括口头攻击和不公平的期望， 与服务性员工工作倦怠具有一定的关系。当组织员工感受到对于自己工作的环境缺乏控制力并担心未来攻击事件的发生时，他们可能选择离开现在工作的组织。 

        6、企业内部管理

       相比外部的吸引力,公司内部因素的作用更能影响员工的流动。一是薪酬体系。薪酬是影响员工选择的重要条件,标准对比其他行业是 否具有竞争力,激励作用是否明显,是否能体现责权利对直接影响员工的去留。比如,企业为提高服务质量,对加油站的管理要求日渐严格和规范,相应要求加油站员工具备营销、服务、安全等各方面的素质,企业的发展已经赋予其不同的工作职责和岗位内涵。但是,其薪酬仍属于社会中相对较低的水平,竞争力不强,造成了员工流失。调查发现,离职人员中有44.3%因为薪酬,22.3%因为工作与住宿环境。  目前日销量4吨以下的加油站所处位置比较偏，离家较远而且收入低，加油员的工资收入低，是离职率最高的加油站。另外工资政策中，新员工工资偏低也是造成新员工离职的原因之一。二是福利待遇。受加油站地理位置和工作时间限制,加油站员工基本以油站为家,其“衣、食、住、行”问题就变得非常重要。一般来说,加油站或无宿舍或宿舍比较简陋,由于消防安全等原因有些没有饭堂,有饭堂的没有厨工,生活条件比较简陋。三是晋升发展空间。加油站员工的岗位晋升通道为班长、计量员、记账员、加油站经理、管理部门,但是,企业中行政岗位设置呈金字塔状,加油站基层岗位多,上层岗位越来越少,晋升通道窄,员工看不到发展前景。四是管理规范。企业的管理方式直接影响员工的积极性和创造性,如果只“管”不“理”,扣罚多、奖励少,就会影响员工的选择。比如,出现跑单、收假币、服务不规范、损耗等情况,简单进行扣罚,不做出客观甄别,就会造成员工对企业归属感不强,最终选择离职。  同时，随着销售指标压力越来越大，加上日常管理相对严格，员工销售竞争气氛浓郁，那些得过且过、自由散漫、缺乏工作热情、没有销售意识的员工无所遁形，很容易被自然淘汰，主动选择离开。五是人际关系。据研究,员工对上司的满意与否直接影响其对整个工作的满意度,也影响员工的离职倾向和实际离职行为。加油站可以被看作为一个小的社区,加油站经理作为直接上司,如果管理方式粗放,对员工生活工作关心不足,当员工之间或员工与顾客之间发生矛盾时,没有及时化解和开导,就会使员工感到委屈,人际关系紧张,导致员工离职。

加油站员工流失对企业的影响

       1、影响服务质量

       当加油站员工的流失率超过前面所提到的该企业正常范围时,岗位更替过于频繁,就可能出现内耗增多,效率下降,熟练工人少,人手不足,服务质量下降,顾客流失,影响加油站经营管理,给企业带来经济损失。不少客户之所以成为常客，不是冲站，而是冲人来的。如果油站人员单次流动过多，对客户心理的影响基本上等于该站重新开业，后果非常严重。

        2、加大企业经营成本 

       加油站员工的频繁流动,增加了企业的招聘和新员工培训等经营成本,影响经济效益。      

       3、为竞争对手培养“熟练工”

       员工离职后,往往会首选同类行业的竞争对手从事自己熟悉的工作,竞争对手为节省人才培养成本也会以优厚的薪酬和福利待遇招揽人员,为其提供了熟练的技能人才。

       4、制约企业未来发展

      为避免人员流失过于频繁,企业往往会放松管理要求,稳定现有队伍,同时为及时招工补员主动降低对员工的素质要求。从长远发展来看,可能引起整体队伍素质的下降,不利于提高企业核心竞争力,不利于未来可持续发展。

       5、影响企业品牌形象

      员工离开企业时一般带着对企业或多或少的不满,在当今信息时代,无论是什么人员由于什么原因而离开,很快就会被传开,这些会给企业的品牌形象带来损失。

加油站员工流失的应对措施

       1、细化入口管理

      （1）把好入职关。包含招聘面试、岗前培训、在岗见习等各阶段，在新员工正式上岗之前，劳资双方都有机会做出最终的选择。对于应聘者，要充分考虑自己的体能、学习能力、实践能力以及生活习惯是否适应这份工作，能否接受零售服务行业的管理文化和该公司特有的企业文化，企业的用人政策是否有利于自己的长期发展，等等，如果无法忍受或接受，应该及早做出抉择，不要在这里浪费时间。对于零售企业，新员工的招聘和培训是持续性常规工作，人事部门和具体的用人单位，通过定期对“历届”离职人员的原因和特点进行分析、回顾，都能成为选人用人的老手。关键是要对上述环节和层面的相关人员明确责任，及时发现入职人员的致命问题，提出自己的明确意见，防止招、用“两层皮”、“两杆称”，等到无法支撑运行的时候集体抱怨，推诿扯皮。

      （2）把好素质关。零售企业员工选择和培训的最终目标是销售能力而非支持销售能力的操作技能。所以，要从机制上形成以客户服务为核心的“选择--放弃”战略。个人发展意愿、发展潜力必须符合岗位的专业需求和行业规律。应该相信，根据发达国家同行业发展规律，随着油站运营支持系统专业化和信息化程度的不断提高，传统的以数质量管理、消防安全、资金安全、便利店业务等为内容的专业技能，在员工素质要求中的比重将逐步减小，取而代之的将是以客户服务核心的销售技能和员工管理位重点的销售组织能力。一般的逻辑关系是：我热爱生活，所以我热爱同类，所以我适合为人服务，所以我愿意为提供完美服务学习相关技能！在加油站选人用人的过程中，要着重发现和发掘适合本行业的好苗子，与人于己都是避免误入歧途的基本理念。

        （3）把好调配关。不同类型的加油站对员工的素质要求也不同,把适当的人放在适当的岗位,人岗匹配才能提高人力资源使用效率,而不应一味追求年轻、高学历。比如,对于偏远加油站,人员配置应以本地员工为主,年龄稍大、已婚为宜;对于高速公路加油站,可以外地未婚员工为主,素质略高;对于城区加油站,服务要求较高,应注意提高员工素质,年轻人较好。

        （4）把好心理关。培养忠诚员工要从构建满意度文化开始，应抓住第一个机会，清除新员工的心理障碍，培育员工正确行为。从流失情况来看,新入职员工处于流失高峰期,片区、加油站经理应对这部分人员给予重点关注,工作上引导,以老带新;生活上关心,热心帮助;增强员工对岗位的认知和对加油站的归属感。在他们到站后的第一工作时间，用清楚的行为准则和期望，连接培训与社交，是站经理在的重点工作。无论其他工作有多忙，一定要花尽可能多的时间陪他（她），就会很快建立感情，并打下稳固关系的基础。要在现场和他们一起工作，告诉他从车辆进站引导开始，该在什么时候做什么事情，让他们轻松度过前几天。对于哪怕是很微小的进步，也要即时或在第二天的早上给予鼓励，帮助他们树立信心。他们一定会非常感动。

       2、加强在职管理

     （1）加强薪酬管理。一是薪酬标准具有竞争力,与当地劳动力市场价位接轨。若企业实力较强,还可考虑薪酬标准略高于市场价位,充分体现员工收入与付出对等。二是细化薪酬办法,调动积极性。评选季度最佳员工、年度最佳员工,给予物质奖励,并在公司本部和加油站公告栏内公布,提高员工的荣誉感和积极性;对于本企业服务时间较长的员工,增加工龄工资,工作每满3年的员工发放一定的奖励金或慰问品,感谢员工长时间为公司服务,体现企业对员工的认可,调动老员工的积极性。三是加强低效站治理，提高工资收入，通过加大非油的销售力度，平衡油品、非油单项奖的发放，逐渐提高员工的收入。

     （2）完善考核体系。寓管于理,科学确定管理考核标准,奖励为主,扣罚为辅。比如,对新入职员工,考虑适应岗位要求需要一个过程,可给予3个月的考核豁免期,豁免期内适当放宽管理考核标准;出现跑单情况,可由加油站将跑单情况以及当地公安部门认定上报公司总部,根据实际甄别处理。

     （3）关心员工生活。保障“衣、食、住、行”。贴心的福利和后勤服务能让员工产生归属感。一是保障员工住宿。加油站没有宿舍的由公司统一就近租房,对加油站宿舍进行简单、温馨的装修,安装热水器和空调。二是切实解决员工就餐。加强“小饭堂”建设,购置设施和用具,解决厨工费用;对城区或地理位置相对集中的加油站实行集中配餐;对于偏远的小站,可由员工轮流做饭,企业给予一定补贴。三是丰富员工业余活动。每个加油站设置“小活动室”,购置电视、DVD、棋牌、羽毛球等活动设施;以附近的加油站为片区,定期组织文娱活动;配备加油站“小药箱”,放置感冒药、创可贴、体温表、纱布、酒精、风油精等常用药,定期更换;遇到员工生日、重大节日时,由片区经理和加油站经理送上礼物和慰问。

    （4）关注员工发展。一是在入职时引导员工结合组织需要、自身性格、兴趣和特长对自己的职业生涯进行规划，选定合适的职业发展通道，并拟定实现目标的计划与措施。让员工入职时有目标、晋升时有依据、岗位变动有跟踪。二是完善内部选拔任用制度，畅通职业发展通道。为避免影响基层员工的积极性,注意把握好外聘员工与内部选拔的平衡,尽量减少直接外聘加油站经理,而是从招聘加油员开始考虑加油站经理后备力量,合理确定招聘的素质结构,为员工架起成长的阶梯。三是实行员工评级制度。 完善内部培训、技能提高机制，帮助个人提高综合素质；搭建职级、技能、专业技术等多渠道的发展通道，拓宽员工发展通道。企业根据员工的资历、工作表现及考核情况,每年评定员工级别,不同级别对应不同的岗位工资,级别高的员工还可享有优先晋升的权利,充分调动员工的积极性,增强队伍稳定性。

    （5）关怀员工健康。一是控制劳动强度，保障员工休息休假。通过科学排班、合理安排机动人员、规范流程等手段，提高加油站有效劳动时间，调节劳动强度。推行“一站一策”灵活排班，着重灵活安排机动人员，根据加油高低峰灵活调剂安排人手，摸索适合油站实际的排班方式。二是畅通沟通渠道。 定期组织员工满意度调查，了解员工的心理动态，包括对公司的最新看法、意见和建议，以及工作状态、工作情绪、个人生活问题等，并在第一时间对调查结果做出反馈。保持管理层与加油站的沟通渠道的畅通,公开联系方式,建立接访日,了解员工诉求,对于提出的问题要在限定时间给予答复。

       （6）履行离职面谈制度。对于每个离职员工,由公司和加油站经理分别进行面谈,了解离开的真正原因,建立离职面谈记录,促进企业自我改进和创新。