拥抱的表情包:通钢改制之殇3

厘清通钢改制和“7·24事件”的基本真相，关乎如何解读这场历史性悲剧，如何吸取国企改制血的教训，如何选择走向明天的方向

死后第七天，40岁的陈国君遍体鳞伤的尸体被擦拭干净，化妆，入殓，最终化为一缕清烟。

2009年7月31日，吉林通化钢铁股份有限公司（下称通化钢铁）总经理陈国君的葬礼在他的老家河北遵化举行。陈国君的妻子和一双中学刚毕业的龙凤双胞胎儿女泣伏灵前。前来参加悼念的200多人不仅悲情难抑，还有一个疑团在心头萦绕：陈国君死于颅骨骨折和颅内出血——这需要怎样的暴力？多深的恨意？它来自哪里？

以总经理陈国君之死为标志，发生在通钢集团“大本营”通化钢铁公司的“7·24事件”，成为近年来国企改制中仅见的恶性事件。

“改制”并非突如其来，更非“黑箱交易”。不仅始于2005年的整个通钢集团改制，一直有“阳光改制”之称，而且此次在之前改革基础上的进一步股权调整，也经历了数月谈判，并且在7月22日达成初步协议后，操作者们准备了从对企业干部职工宣讲、解释、动员，到经资产评估、股东大会到职代会的程序过程，是为“预案”。

不过，从起点到终点原来只有一步！一切都来不及！至7月24日，对进一步改制的不满已经表现为成千上万工人的不满，再升级为群体性抗议，更在焦点地段演变为暴力，其暴烈程度远远超过了预案的所有准备。随着陈国君付出生命代价，一个曾经的“阳光改制”样板以悲剧收场。重组方民营建龙集团就此“永远”退出通钢，吉林最大的国有工业企业改制逆转，退回到原点以前。

仅仅改制失败，不足以引发举国震动——改制的成成败败已见得太多，改制引发群体事件也早不新鲜；但激发大规模群体性事件，夹杂以少数人的暴烈手段，以公开杀人颠覆改制轨道，这还是第一次。

舆情汹汹，舆情微妙。就在陈国君之死的次日，可以从一些重要网站看到内容相似的匿名帖，整体事件被描述为广大工人群众对民企的长年仇视，描述为因改制必然引起的劳资冲突对抗，陈国君之死则是“资逼民反”的必然结局。网帖中的种种基本情节、细节和数字，很快成为此后相当一批媒体追踪报道“7·24事件”的“依据”。

关键在于究竟什么是事实？然后，如何认知这些事实？

自7月25日起，《财经》派出四路记者分赴吉林省的长春市、吉林市、通化市以及河北省唐山的遵化市，广泛接触当事四方——吉林省国资委、建龙集团、通钢高管及通钢的一线职工，查阅四年来通钢改制的大量文件和经营数据，努力寻求事件真相。

三周的调查清晰地显示，“7·24事件”无疑是一场重大悲剧性事件，教训十分深刻。但事变的原因由来则极为复杂。事发前后，有关通钢改制的太多的信息被混淆与误解；目前诸多网络舆论视为当然、反复报道的关键性情节，大部分不是事实，小部分则有曲解。这些都令人深为抱憾。

厘清通钢改制和“7·24事件”的基本真相，关乎如何解读这场历史性悲剧，如何吸取国企改制血的教训，如何选择走向明天的方向。

安凤成去职

通钢子弟出身的安凤成，对于职工对改制的敏感、疑虑和担忧，自然了如指掌

“通钢事件”发生后两周，2009年8月7日，适逢农历立秋。这一天，吉林省宣布了一项人事调整：安凤成被免去通钢集团党委书记和董事长职务。原通钢党委副书记崔杰转正为书记，通化原分管工业的副市长巩爱平出任通钢董事长。

安凤成，今年58岁。他不仅是通钢集团董事长、党委书记、战略委员会主任三权一担挑的实权人物，而且自2006年改制以后，一直兼任集团旗下最重要的钢铁企业通化钢铁的董事长和党委书记。

安凤成曾经是各类官方媒体报道中的红人。就在“7·24事件”发生前五天，2009年7月19日，他还曾接受当地媒体采访，大谈通化钢铁的经营成就。“钢花飞溅，铁水奔流”“用铁肩担起责任”——可以查询到的关于安凤成的通讯、专访、署名文章难以计数。

“7·24事件”改变了一切。在此事件之前，舆论对于来自建龙集团的通化钢铁总经理陈国君几无所知；而事件之后，他的名字被错写成“陈国军”，遍布各大网站，“一夜成名”。安凤成却悄然离开了舆论视线。在“7·24事件”以来的舆论纷纷扬扬之中，人们偶然可以听到“安凤成直到7月22日方知新的改制方案确定建龙入股”“安凤成得知建龙控股，坚决不允，愤而辞职”等说法。但在各种描述悲剧事件的完整报道中，很少有文章提及安凤成，也鲜有文章谈及通钢集团其他领导干部。

安凤成本人在此次“7·24事件”中的角色，目前尚无法知晓。不过，他本是近十余年通钢不可回避的“一号人物”则无疑义。

17岁加入通钢的安凤成人称“小安子”，系通钢子矿子弟出身，父亲是七道沟铁矿的老矿工。他身材高大，喜好篮球，由此得以亲近时任通钢高层。原本工人出身的安氏，很快成为车间主任，再转行政干部、工会主席，一路升迁；至1996年即出任通钢集团董事、副总经理，通化钢铁股份公司成立时任副董事长；2002年安凤成接替前任“一把手”王茂清成为集团董事长兼党委书记，并出任通化钢铁董事长。此一职位，他一直担任到今年8月7日，前后达七年。

虽然幸运仅属于像安凤成一样的少数人，但“通钢子弟通钢长”，正是通钢的普遍情形。

通钢于上世纪50年代，由抗美援朝部队撤出朝鲜后建立，一直保持着“吉林省长子”——最大的省属国有企业地位，但地处偏僻，交通不便，至今还没有高速公路，离吉林省会车程四个小时，火车则要绕道，需八个小时。通钢距离通化市区还有十多公里，在群山之间。数十年间，有不少子弟走出通钢，但更多的留了下来。多数职工是几代人在通钢出生、成长、就业、老去。通钢是他们依附的惟一接近靠山的存在。

大多数通钢人很难想象离开通化钢铁还有别的就业机会，所在的二道江区完全依凭通钢，绝大部分人口是通钢家属，几乎所有产业都与通钢相附而生，甚至通化市也是因通钢衰荣而衰荣。有这种“地缘经济”的作用，通钢职工对改制的敏感、疑虑和担忧，比普通国有企业来得更为强烈。

出身通钢子弟的最高管理者安凤成，对此自然了如指掌。

2005年通钢集团的第一次改制，没有动摇安凤成对通钢集团的坚强控制。当年11月28日，通钢集团、建龙钢铁、吉铁集团资产重组在长春正式签约。此后组成的通钢集团素有“新通钢”之称。而安凤成正是跨越新老通钢的“一把手”。

死者陈国君，也正是从这年来到了通钢。他家在河北，本为钢铁业的职业经理人，2000年加入民企建龙集团，曾出任吉林建龙总经理。在吉林建龙与通钢集团合并重组后，新通钢集团组成七人董事会。董事包括安凤成、张志祥、赵春辉、孙玉斌、崔杰、陈国君、常镇有，其中安凤成任董事长，张志祥任副董事长。建龙集团派出的代表只有张志祥、陈国君两人。

此后三年多，虽然董事会成员略有调整，且席位增至九人，但建龙集团仍只有张志祥、陈国君两人。

建龙最初只有陈国君担任了通钢集团旗下通化钢铁的副总经理。显然是经过了一番讨价还价，2006年8月，陈国君获任总经理。

此外，建龙方面派出当时的建龙集团副总裁李明东担任通钢集团总经理，并派出一位二级公司总裁助理任国良到通钢集团担任分管财务的副总经理。李明东仅作为职业经理人引入，不占董事会席位。集团的控制权，仍然牢牢地掌握在以安凤成为核心的原通钢高管手中。

已经死去的陈国君无法讲话。不过约略查询历史即可知晓，就在他出任通化钢铁总经理之后，通钢集团“一把手”安凤成直接到通化钢铁兼任董事长和党委书记，成为陈国君的上司和“搭档”。通化钢铁其他高中级管理人员全部是来自老通钢的国企管理者。

2006年通钢集团总部迁往长春后，安凤成在总部布置了一间约300平方米的办公室，也在长春置业安家。不过，在通化钢铁的所在地通化二道江区并不豪华的总经理楼，他仍然保留着自己的家。据人们回忆，“他每周至少有两天就在通化。”

7月30日，“通钢事件”发生后第六天，安凤成在电话中告诉《财经》记者：“事发当天我在长春，不方便评价。”自此，他的手机处于关机状态，人再未现身于公众视野。

谁为改制埋单

通钢人对通钢安全感的依恋，不待改制便早已是一种幻觉

陈国君最后倒地之处，被沙土掩盖过的血泊群蝇泛起，事发四天后仍未清理。一位目击者告诉《财经》记者，7月24日下午5时许，陈国君被打倒在地，现场围观者众。此时的陈气息尚存，但无人动以恻隐或施手救人。

为什么？是不敢、不愿还是仇恨？

有一种解释归为“仇恨说”。据称，自建龙入股通钢以来，职工生存条件没有改善，矛盾日积月累，陈国君作为建龙的代表遂成为众矢之的。

更有传言为“仇恨说”加重分量：陈国君在被围攻时“放了狠话”，“将来让通钢人都下岗”。

其实，在7月24日清晨，通化钢铁的工人中已经在广泛流传各种可怕的消息：“建龙培训200管理层要来接管，上万人要被一刀切下岗”“建龙要让45岁以上工人全部内退”“建龙已在吉林钢铁厂培训了200多名干部，现有的干部都要换成建龙的人”“建龙征用吉林5000亩地，通钢将转移到吉林”，等等。这些消息无疑在引发仇恨。

还有报道称，甚至通钢在2005年9月以前所进行的减员增效改革，也是应建龙要求所为；以此说明民营企业所到之处，必是劳资矛盾加剧，工人面临失业之忧。

《财经》记者采访显示，这类“仇恨”的依据或为谣传，或为误解。通钢人对国企安全感的依恋，早已是一种幻觉。通钢人在建龙进入前前后后经历的“下岗潮”，实际上皆由吉林省政府埋单。

体积庞大、人员一度有数万人之众的通钢，本世纪以来共经历了两次裁员。

上溯到2001年，经原国家经贸委批复，通钢集团获得债转股指标，华融资产管理公司转持通钢17.16％股份。华融与通钢协议约定，通钢集团剥离包括行政、房产在内的物业公司、学院、医院等部门和单位。被剥离的物业公司、职工医院和基础教育单位共分流1500多人。

2005年初，通钢启动了第二次改制手术。通钢剥离了33个辅业单位，向社会移交了17个学校和7个公安机构，主业34个机构压为18个，35000名员工仅余19606人。此次改制成本高达15.7亿元，相当一部分资产在改革中被剥离划转。

手术非常痛苦，但别无选择。通化钢铁副总经理陆德胜告诉《财经》记者，通钢必须如此，不然会在竞争中被淘汰。事实上这种劣势已经呈现，“当通钢达到年产100万吨规模的时候，谁听说过沙钢？但现在通钢距离沙钢太远了。”

正是在付出了成本实现“减员增效”的基本改革之后，吉林省决定通过引资重组进一步改革国有企业。作为众多国企改革中的重点之一，通钢在2005年9月之后曾接触过不少潜在投资者，其中包括俄罗斯北方钢铁公司、米塔尔钢铁公司以及国内数家钢铁“大鳄”。由于通钢地处内陆，位置不好，负担过重，谈判均以失败告终。

直至2005年10月，经时任吉林省国资委常务副主任肖万民（曾任吉林市副市长）引荐，已在吉林市略试身手的建龙参与通钢重组。吉林省委省政府亦有意按照《钢铁产业发展政策》，实施省内钢铁企业之间的兼并重组——合并吉林省内最大的两家钢铁公司，即通钢与建龙集团下属吉林建龙钢铁公司。

2005年12月25日批复的重组方案显示：新通钢注册资本38.81亿元，建龙集团通过其持有的吉林建龙钢铁公司整体作价14.05亿元入股，持通钢36.19％股权，为第二大股东；吉林省国资委在扣除改制成本后，以18.10亿元出资，持有46.64％的股权，保持控股地位；华融公司出资5.67亿元，占14.6％股权。

显见，恰如其他竞争领域大型国企的改革，建龙等新股东的进入只是整体改制重组方案的后一部分，亦即产权改革。#Sdmg2{color:#000;border:#bababa 1px solid;margin:10px auto 0 auto}#Sdmg2 td{font-family:宋体; font-size:12px;line-height:25px}#Sdmg2 a{color:#000;text-decoration:none;}#Sdmg2 a:hover{color:#C2130E;text-decoration:underline;}#Sdmg2 a.lke6{color:#E60E0E;text-decoration:none;}#Sdmg2 a.lke6:hover{color:#000;text-decoration:underline;}#Sdmg2 .Sdtp2 td{color:#C2130E; text-align:right; padding-right:10px}#Sdmg2 .Sdtp2 a{color:#C2130E}#Sdmg2 .Sdtp2 a:hover{color:#C2130E}#Sdmg2 .Sdbd{border:#bababa 1px solid}#Sdmg2 .Sdtd td{text-align:center; vertical-align:bottom}#Sdmg2 .Sdtp td{font-size:16px;font-family:黑体;line-height:31px}#Sdmg2 .lh20 td{line-height:20px}