偶看新闻上海周边一天游:人性化管理概论
来源：百度文库 编辑：偶看新闻 时间：2024/05/01 22:02:13
人性化管理概论/曾飞 著
附录 相关管理理论
□附录一：组织类型论
□附录二：不成文规则和企业核心能力
□附录三：学习典型的美国传统管理——目标、组织、制度
附录一：组织类型论
以不同类型的领导构架为基本结构，可形成不同的组织类型。建立各种组织类型的系统动力学和图论模型有利于研究的深化，并为利用软系统科学理论工具和电子计算机上的数值实验手段来加强研究提供了可能性。下面我们将对组织类型理论及其数学模型的建立提出初步构想，用以引起专家学者的注意，引发高层次的理论研究，借以提高组织类型理论的实用价值。
第一节 组织类型的系统动力学和图论模型
1.1 伙伴关系的数学模型
以Ｍ代表人，则最简单的人之间的关系是二元关系－－伙伴关系。对应于Ｍ1我们有表示其行为的参量ｑ1及Ｍ2的对应参量ｑ2 ；由于行为随时间的变化率与作用力成正比，我们有以下的动力学方程组：
ｄｑ1/ｄｔ＝－ａ1ｑ1＋ｆ1（ｔ）
ｄｑ2/ｄｔ＝－ａ2ｑ2＋ｆ2（ｔ）
其中－ａ1ｑ1和－ａ2ｑ2是阻碍行为的回弹力，有主见的人阻尼系数ａ1很小，随大流的人阻尼系数ａ2很大。
式中的ｆ1（ｔ）和ｆ2（ｔ）是各自的反馈机制所产生的行为矫正力。在有讨论价值的情景里，它应当至少有一人是非线性的；如果全是线性的，系统只能产生平庸的行为，讨论的价值不大。只假定Ｍ1为非线性的，由于函数一般可以用多项式函数近似表达,不失一般性可令
ｆ1（ｔ）＝ｂ1ｂ2ｑ1ｑ22及
ｆ2（ｔ）＝ｃｂ2ｑ1进行讨论。
其中，ｂ1为Ｍ1产生反馈矫正力的系数，ｃ为其输出的变换系数;ｂ2为Ｍ2产生反馈矫正力的系数，则ｆ1（ｔ）是Ｍ2反馈信息的函数，且应当是非线性的，譬如与ｑ2成正比，因而
ｆ1（ｔ）＝ｂ1*ｂ2ｑ22*ｑ1
对于Ｍ2来说，其反馈矫正力ｆ2（ｔ）是对Ｍ1输出信息吸收的结果，缺乏主见。因而：ｆ2（ｔ）＝ｂ2*ｃｑ1
此时,伙伴关系的动力学方程组为：
ｄｑ1/ｄｔ＝－ａ1ｑ1＋ｂ1ｂ2ｑ1ｑ22……………①
ｄｑ2/ｄｔ＝－ａ2ｑ2＋ｃｂ2ｑ1 ……………………②
如前所述，有ａ2>>ａ1，则可以用绝热消取法导出系统的序参量方程：
令ｄｑ2/ｄｔ=0，解方程
0=－ａ2ｑ2＋ｃｂ2ｑ1
得
ｑ2＝ｃｂ2ｑ1/ａ2 ……………③
把③代入①式,得④式：
④式是伙伴关系的序参量方程，在系统演化中，Ｍ1的行为直接决定了系统的有序程度．但由于ｑ1并非独立参量，要受ｑ2的影响，因而仍然是伙伴关系影响着整个系统的演化．
此时，系统的势函数为：
势曲线如图所示，在ａ1＜０的情形下，系统结构可能向两种稳态中的一种演化，伙伴构成一个有序的系统，整体性突现.如果两人之间随时间的推移，保持上述的控制关系，就称为主从关系；如果交替控制，就称为搭档关系。
1.2 Ｖ型组织的自创生和自崩溃
两人成双，三人成众。以三人为起点，才真正能构成组织。组织作为一个复杂系统，具有不可降低的复杂性，它最少有三元关系；三元之中，只要有一元具有上节所描述的非线性反馈机制，如Ｍ1所具有的特性那样，则他与其余的任意一元都可以构成一个有序的系统，这个系统的动力学方程可以是其序参量方程。从上节的推导可以知道，其反馈是非线性的。因此它可以与另一元再构成一个更大的有序的系统，而突现整体性；即Ｖ型组织的自创生。也就是说，Ｖ型组织是自组织的，无需外力的干预就能够自己创生。在控制参量（如追求金子这种共同目标）过小时，系统处于无稳定态的区域，有序不能产生；当控制参量增大到一定阈值时，如追求金子的吸引力足够大时，系统进入有稳定态的区域，耗散结构产生；当参量超过另一个更大的阈值时，如金子大量涌现，系统又进入无稳定态的区域，系统自行瓦解，从有序走向无序。
与此种情景相似,考夫曼的计算机模拟研究“发现连接过分松弛的网络，不会有稳定结构的自创生，连接太紧密的网络过度敏感，无法安定下来，也不可能出现有序结构。但如果处于中间情形，既有必要强度的连接，又不太紧密，网络就会经历一段过渡阶段而安定下来，形成系统的、自我协调统一的结构。”这与Ｖ型组织的特性相吻合。Ｖ型组织是一种自然而然的原始的自组织。它在足够的吸引力的控制参量、不太紧密的宽松管理的条件下有时会有“并敌一向，千里杀将”的惊人爆发力。它的自崩溃又是必然的、很难制止的，除非不断有强大的新吸引力出现，使争夺前一阶段的收益的吸引力相比之下是微不足道的，才可能抑制自崩溃的趋势；但这种以几何级数增长的控制参量系列并不具备现实性。单纯用不断的“第二次创业”所构造的目标吸引力来解决这种危机，并非良策，有时甚至是无济于事的。因为这种以几何级数增长的新一轮创业量时常是人们所无法适应的。高速膨胀所引发的问题有时是难以解决的。
1.3 Ａ型组织的稳定性与内耗
当二个子系统均不受外力作用时，微分方程组：
ｄｑ1/ｄｔ=－ｒ1ｑ1+ｆ1（ｔ）
ｄｑ2/ｄｔ=－ｒ2ｑ2+ｆ2（ｔ）
其中ｆ1（ｔ）=0，ｆ2（ｔ）=0，方程简化为
ｄｑ1/ｄｔ=－ｒ1ｑ1
ｄｑ2/ｄｔ=－ｒ2ｑ2
二个子系统互不相干，系统瓦解；Ｖ型组织在“金子出现”的时刻，子系统专心致志于“抢夺金子”，对作用于子系统的外力的响应系数近乎于零，就处于此种状态。
当系统的外力不为零的情况下，只要有一个子系统首先受外力的作用，同时另外的子系统受前一个子系统的非线性作用，例如作用力g(q1)=θq13，即有方程组：
dq1/dt=F1(q1)+P
dq2/dt=F2(q2)+θq13
这是一个他组织（注）系统。可以用图形表示为下面的图。
如果把外力纳入系统，则有方程组：
dp/dt=-r0p
dq1/dt=F1(q1)+P
dq2/dt=F2(q2)+θq13
系统成为自组织系统，原先的外力成为该系统的序参量，控制着大系统的有序化过程。
组织在在进入崩溃状态之前，如果及时引入外力，例如古代的假托“天命”，以及以后的天命复归于民心，以及更直接地将其转化因为“法”的力量，以及现代的选举、法制、委托、契约等等，用适当的方式，直接或间接地引入外力，使其成为系统的序参量，就能有效地保持系统的继续稳定。此时Ｖ型组织转化为倒Ｖ型组织，即Ａ型组织。Ａ型组织是由高层次子系统控制低层次子系统的一层一层的他组织重叠而成的复杂的系统,具有明显的层级性。层级性有利于组织的稳定。当外力显示出独立特性的时候,整个系统显然是一个他组织。只有在外力明显与系统内力相关联而转化为系统的一大要素时,外力才会就被纳入整个系统之内作为一大内力而转变为自组织。例如，企业主自行经营管理时，企业就成为自组织；所有权与经营管理权分离时，企业就成为他组织。正如管理专家所指出的，这种他组织是一部实现外部给定目标的机器，譬如“企业是一部赚钱的机器”所指的就是这种现象。由于外力是系统的序参量，领导人服从外力，而忽视与子系统的关联性，系统内的协同没有结构性根据。系统自身难以克服内耗就是结构性的弱点。但是这种它组织不会自崩溃，只要外力还能控制系统，组织就不会灭亡；内耗只能使领导人下台、换人，而不会使组织崩溃，换句话说，“危危可及”的是领导人，而不是组织。这是Ａ型组织明显的优点。否则企业就不会从所有者自行经营管理走向委托职业经理经营管理。
1.4 Ｍ型组织的协同性与稳定性
如上节所述，当外力与子系统相关联时，则他组织转化为自组织，有如下的方程：
dp/dt=p（q1q2）
dq1/dt=f1（q1）+θp（t）
dq2/dt=f2（q2）+g（q1）
此时整个群体的成员可按能否与整个群体的成员相关联来加以划分,几分成两个子系统ＭQ和Ｍq。
则其动力学方程为:
dQ/dt=-αQ-p（t）
dq/dt=-βq+g（t）
由于p（t）是其他成员反馈机制所产生的矫正力，对ＭQ来说，它的反馈必须是非线性的，才有可能产生耗散结构；不失一般性，可以假定它与q2成正比，因此有
p（t）=a*bq2*Q
其中a为ＭQ的矫正力的变换系数,b为Ｍq的反馈系数;
对Ｍq来说:
f(t)=c*aQ
其中c为Ｍq的吸收系数,aQ为来自ＭQ的矫正力。
于是，系统的动力学方程为：
dQ/dt=-αQ-abQq2┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄①
dq/dt=-βq+acQ┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄②
如前所述，有α>>β，则可以用绝热消去法导出系统序参量方程。
令dq/dt=0，解方程：0=-βq+acQ
得：
q（t）=ac/βQ┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄┄③
把③代入①式得：
dQ/dt=-αQ-a3bc2/β2Q3┄┄┄┄┄┄┄┄┄④
④式就是系统的序参量方程，或宏观演化方程。
在宏观演化过程中，ＭQ的行为Q成为决定整个系统有序程度的序参量。通俗地将就是说ＭQ成为组织的领导者，它的权威不时有外部力量所决定，而是由于全体追随者的支持而确立－－因为唯有ＭQ的产量Q与全体追随者的参量q相关。正由于Q不是独立参量，它必然受ｑI的影响，因而是领导者与追随者之间的耦联影响着整个系统的演化，这是Ｍ型组织的一个极为重要的动力学特性，组织由此有可能协同行动。
此时，系统的势函数为： 
在第二项系数为正数,α＞０或，α＜０的情形下,势曲线如图所示，有两种截然不同的情形：
依据协同论的讨论，当α＞０时系统在q=0有唯一稳定点,系统在此点稳定;当α＜０时,则在q=0处变得不稳定,而在q=q1和q=q2处却有稳定点。因此系统在随机力－－涨落的作用下有可能向其中的一个稳定点跃迁，系统从一种稳定状态过渡到另一种稳定状态。也就是说，此种系统具有稳定性，并且可以进化。
在特别的条件下，系统具有Ｍ型组织的四大特点,即领导者具有权威,能量耗散大;领导者能控制中坚的行为;中坚与其追随者的关系,与领导者与中坚的关系相似,系统层层相似;系统具有调动追随者活力的网,对特定振动频率有放大机制。一至三的特点使系统有如图所示的图表示。而加上第四项特点使系统与激光发生器相似，也具有谐振腔，组织中领导者与追随者的竞争与合作关系终于产生一种联合模式，领导者的行为成为系统的序参量，支配了所有的子系统及其参量。当外界参量，例如资源的配置有利于本系统的时候，或叫做“金子出现”的时刻，系统突然出现的不稳性就不但不会使组织崩溃，反而使组织演化出新的耗散结构、有序结构。特别会有类似激光的一致性的行为出现，此时组织也会发射“激光”，功能倍增。所谓系统出现了协同是指序参量－－领导者与其他参量－－追随者之间的合作关系或联合作用形成。某些系统，可能有几个慢变量同时存在，他们不但与其他参量之间有竞合作用，而且他们之间也有竞合作用，几个序参量之间达到某种联合态势，共同控制整个系统的有序化程度和结构的形成，使整个系统形成协同一致的局面。但这种合作共存的局面是不稳定的，竞合作用最终将导致只有一种模式存在，形成只有单一权威的“单模激光”式的统一的自组织，典型的Ｍ型组织。这也许是日本企业家松下幸之助为什么要在每一个部门只安排一个“优秀人物”或“精干”的人的原因吧。
（注）“它组织”，苗东升著《系统科学精要》的界定为：“如果系统在外界的特定干预下获得空间、时间的或功能的结构的，我们便说系统是他组织的。”（167页）
第二节 现代企业如何逐步向Ｍ型组织转化
在作了上述的抽象分析之后，我们还可以从日本企业和美国企业的比较中具体的看到，现代企业如何逐步向Ｍ型组织转化，并日益突现其特点。
2.1 Ｍ型组织的特点在现代公司中日益突现
在陈为民编著的《当代日本企业》一书中，作者对日本典型的股份公司的特点作了精辟的分析，他认为：“1981年日本的《经济白书》曾指出：‘我国和美国的企业进行比较看，首先在经营目标方面就不同。美国多数的企业，重视投资收益率和股票市场价格的短期效果，而日本企业的目标、则重视市场占有率和开发新产品，重视企业的长期成长。’由于经营目标战略重点不同，形成日美企业之间不同的企业行为与风格。日本企业着眼于企业长期稳定的成长，首先重视市场占有率和开发新产品。为此投资收益率和股票市场价格处于不利地位时，可以牺牲暂时的利益为代价换取长远的利益：与此相反，美国企业着眼于投资收益率和股票市场价格，虽然也有企业长期稳定发展的愿望，却受到盈利大小和股价高下短期行为的制约。
“日本经济高速增长的七八十年代，日本企业投资收益率比美国企业要低。纯资产收益率，日本平均为8％，美国平均为12％，但企业发展速度高于美国企业的25％以上，税前利润率日本企业是37％，美国企业是60％，支付贷款利息率日本企业为3.5％，美国企业为6.5％，日本股东从股息中获得的收入，仅占总收益的11％；美国却占到85％，但从股票升值中所获得的税前利益，日本是美国的40倍之多。美国企业追求短期效益与日本企业着眼于长远利益，事实证明，日本企业的发展战略比美国企业要高明得多。
“为什么美国企业难以克服短视行为，难以使眼前利润的得失服从于长远的、稳定的、更大的利润呢？症结所在，是美国股份公司的经营受制于公司股东。(笔者按:传统的美国股份公司显然是典型的Ａ型他组织，具有由外力控制的显著特点)欧美企业家对日本股份公司似乎‘缺乏常识’的财务方针和战略，既不可思议，又羡慕不已。这就是，日本股份公司即使利润很低，公司股东也从不说三道四，公司还能随心所欲地从银行借到钱，这是欧美企业家根本难以想象的。日本股份公司这一独特之处，对日本企业具有惊人的竞争力和应变力，是有着密切关系的。（笔者按：日本的现代股份公司，显然具有Ｍ型自组织的由内力控制的特点）。
“与西方发达国家大企业相比，日本当代大企业中的股份公司，至少具有下列五方面的特色。
（一）日本企业的董事基本上是由企业内部提拔产生的。不同于欧美国家企业董事主要来自外部，日本企业的董事会中，无论是常务董事还是一般董事，均担任职能部门的领导，形成以总经理为中心的常务会或经营者会议，代替西方式董事会地位的决策与执行决策两种职能一体化的经营领导体制，经理与董事既是决策者又是执行者，一身二任，既不同于美英等企业两种职能相互分离，又区别于法国式的两种职能重叠集中在董事会会长兼总经理一人之手中。日本企业则是以核心层经营者集体为主导担任决策和执行决策这两种职能为其显著特征的。（笔者按：显然日本企业的领导者，它的权威不是由外部力量所决定，而是由于全体追随者的支持而确立的权威）。
（二）日本大企业的董事会，是公司的内部组织，从属于公司内部经营管理阶层，不是由股东大会产生，而是由公司内部高级职员所构成。董事会无权任免公司总经理以下职员，而总经理却有权任免董事，欧美企业的董事会代表股东的权益，对企业经营者具有任免权，企业经营者不能为股东赢得经常的最大红利，经营者的地位就会陷入危机。美国企业董事有60％－80％来自外部，虽不直接参与企业经营，但对企业的战略决策行为具有较强的控制和制约作用。日本企业的经营者可以不顾及眼前利润和股东红利的得失，放开手脚争取最大的市场占有率，为企业的长远发展，在树立企业良好形象和社会地位，以及发展潜力方面下功夫。（笔者按：这种由内部控制的自组织显然是一种生态系统，企业的领导权威能够为企业本身的生存负责。企业不仅仅是一部为外部利益而存在的赢利的机器。）
（三）日本企业的自有资金率很低，大企业总资本的80％左右是外来资本。外来资本的主要提供者有都市商业银行，信托银行、长期信用银行、生命保险公司、大商社，以及有交易关系的公司等。作为企业主要资金来源以银行为首的金融机构。是以大股东身份与企业发生联系的。这些金融机构的目的不是注重股息和企业经营活动，而着眼于以自身金融业务的长期发展和投资安全为主要目的，与企业建立长期稳定的互利关系。企业间相互持股，以法人股为主。相互持股的目的，也不是热衷于持股收益，而注重的是以生产与经营方面相互建立长期稳定的关系，着眼于长期共同发展中互惠互利。企业立足于长远发展，银行立足于长期合作，股东立足于长期受益，于是，企业、银行、股东之间形成共存共荣、风险同当、利益同享的长期、稳定的关联体。（笔者按：一种共生关系，本来起控制作用的企业的外部股东逐渐转化为企业生态体系中的一种内部力量）正因为如此，日本企业的经营战略思想，不是将眼前的、暂时的利润和红利作为首要目标，而是将企业的生存和最大限度发展，即市场占有率的提高，新市场的开拓，新技术、新产品的开发，确保国内、国际市场上的竞争力视为首要的战略目标。（笔者按：因此，企业具有结构性的优势。）
（四）日本大企业实行特有的终身雇佣制度，形成稳定的劳资关系，推行劳资一体化的经营体制。企业千方百计创造条件与环境使企业人员潜藏的智慧、闯劲发掘出来，十分重视塑造以开发人力资源、倡导集团业绩主义为核心的企业文化，讲究培养人才的艺术，不惜花大量资金贯彻人得其位，位得其人，造就人才的方针。（笔者按：发展的趋势显然是劳资双方作为企业的三大资源，即资本、人力资本、知识资本的载体的角色共同成为企业内部的一种内力、子系统的相互作用而形成协同。）
（五）日本大企业内部谋求‘公司永存’的‘命运共同体’、‘家族经营主义’。企业的外部是官民一体化。企业遵循‘国益志向’，与政府一道谋求所谓‘神州不灭’，‘公司永存’与‘神州不灭’，都是集团本位的体现，这种集体至上、集团本位，在企业内部表现为企业经营者与职工形成经营‘家业’的命运共同体：在企业与国家的关系方面表现为‘国益’至上，企业必须维护国家‘大业’。在西方经营者及学者眼中，整个日本就如同一个大股份公司。”（笔者按：由此企业内部及企业与外部环境之间都会出现生态系统。这种Ｍ型组织的特点在现代公司，特别是日本的现代公司，以及由美国电子精英所代表的现代高科技企业之中，正日益突现。）
2.2 Ａ型组织向Ｍ型组织演化的自然过程
通过上面的这些材料，已经清楚地体现了Ａ型组织向Ｍ型组织演化的自然而然的过程。尤其是由外力控制向内控转化的演化过程，在近年来美国企业监管机制的变化中也表现得十分清晰。这我们可以从陶德言的专题研究论文所列举的材料中看到这种变化具体表现：
美国企业监管机制发生重大变化：
随着现代企业制度的建立 ,企业开始将所有权与经营权分开，这固然有经理功能专业化的好处，但也面临管理理论的“道德危机”，即管理者有可能不关心公司的业绩，而是利用职权为自己谋利，损害股东的利益。（笔者按：这是Ａ型组织的体制性弊病，听命于外力的企业领导者，因完成委托而得到的正当利益，明显地不及违背代理规则，“欺上压下”所能弄到手的不正当利益，因而，代理人时常倾向于违规而获利，从而爆发所谓的经理道德危机。）因此，如何在两极分离的条件下，在企业法人治理结构中建立有效的制约监督机制，是当前世界企业管理中都在探索的问题。
近年来，美国企业采用“公司控制活动”来制衡经理的“道德危机”，促使专业经理人员正视公司获利与股东权益，较好地解决了企业监管问题。这是目前美国企业重振雄风的主要因素。
传统监管模式：
投资者对企业经理人员实施有效监督和约束，本来是包括在现代企业的制度建设之内的。100多年来，美国防止管理者侵权己形成了自己的模式。它的特点是强调市场的作用，活跃而富有竞争性的经理市场、产品市场和资本市场对经理人员施加了有效的压力。（笔者按：传统方法，契约与市场约束。）
尤其是在一个规范的、有效率的证券市场上，股东们通过自己在证券市场上的股票交易活动来控制管理者。如果股东们对公司的经营业绩不满意，就会“用脚投票”，卖掉股票，以此来约束企业的经营者。
然而，这种监管模式并非十分有效。（笔者按：使用了传统方法仍然无法克服体制性的弊病。）因为美国公司的股票多数由个人持有，这些小股东一般都只持有很小数额的股份。如果让他们花费精力去直接监管管理者，那么由此而得到的好处却要被其他股东分享，他们认为这种做法得不偿失。很显然，持股1％或2％的股东，他监督管理者的积极性与持股25％或更多的股东是大不一样的。所以，他们没有选择直接监督管理者的办法，宁愿采取间接的办法，让公司管理者向他们提供详尽的财务信息，要证券市场管理者制定公平交易的规则，以便他们在证券市场上“用脚投票”。即便是机构投资者，一般也不干预公司经营，当所持股的公司业绩不好时，他们就会改变自己的股票组合。
法律上，股东是公司的主人，他们有权力决定公司的重要政策，他们选出董事会，经理则听命于董事会，执行董事会的决定且受董事会的监督。（笔者按：由此引出典型的Ａ型组织。）但是许多大公司的真正控制权却掌握在经理手中，他们甚至可以选择或更换董事。原因是，有许多股东所拥有的股份很少这使得经理们可以利用代理机制来取得控制权力。所谓代理机制，指的是当股东不能出席年会时，可以指定经理代表他们投票。此外，近年来，经理直接出任董事的现象也越来越普遍，经理阶层在董事会成员中的比重已接近政府规定的上限50％。（笔者按：经理人争取自己的权益的合法努力也正在破坏传统体制。）这是经理有可能偏离股东权益的原因。
不少实证研究发现，经理“道德危机”问题可说是老生常谈，但这个问题远比想象的严重。（笔者按：日益明白这是体制性的根本缺陷。）美国经济学者迈克尔?詹森在做过广泛的研究后指出，经理与股东的目标差距不只是一条“沟”，而是一个“海湾”。他指出，美国通用汽车公司在1980年到1990年期间在研究与开发上投资了427亿美元，但公司的净价值在1990年底却降到了只剩262亿美元。日本丰田与本田在1985年的总净价值是215亿美元，因此，通用汽车公司的上述支出足以把这两家公司买下来还有余。通用汽车公司在这一段时期内也过度扩大规模，除了上述研究开发支出外，它的净资本支出（资本支出减折旧）还有245亿美元。这说明经理为了提高自己的社会地位或者为了增加自己的薪水，往往会过度摆排场，过度扩大公司的规模，并做过多的研究开发工作等等。
新的监管机制：
为了克服上述缺点，并鞭策高层经理能关心股东的利益，美国一些公司也发展出一些机制来节制或教训他们。这些机制称为公司控制活动，其中较重要的有：一是用股票的认购权证代替给经理的报酬；二是外来者的接管；三是企业内部职工持股制。（笔者按：叫做“节制”或“教训”都名不符其实，这三条本质上都是外部的绝对控制向内部的协同过渡。内力终于争得了一席之地，这是体制转化的开始。）
首先是股票的认购权证制。所谓股票认购权证，实质上类似于一般的选择权的买卖，只是认购的标的物为公司股票。取得认股权后，要分好几年来实现认股的权利，至于认购股票的价格则是原先就约定好，通常比约定当时的股票价格低廉得多。如果股东用股票认购权证代替现金，作为给经理的报酬，这时经理便有较大的诱因管好公司，因为如果他把公司搞垮了，他的认购权证可能会惨到一文不值。这种把报酬与绩效连结在一起的做法目前在美国非常普遍。据美国《纽约时报》报道，国际商用机器公司（IBM）总裁格斯特纳1996年所得的报酬，薪水与红利是477万美元，其中底薪是150万美元，股票认购权证30万股，价值1330万美元。可见，股票认购权证占报酬很大的比例。其次，他当年所得的30万股认购权证要到1999年才能行使权利，如果１ＢＭ在1999年垮了，他的报酬也会大幅减少。因此，他有相当强的动力追求公司的长期利益。（笔者按：同时“他”的控制力也相对强大起来。）
如今在美国企业总裁（CEO）报酬中，股票认购权己有取代薪水重要性的趋势。据美国《商业周刊》最近报道，美国上市公司1997年的获利平均上升5％，标准一普尔500种股价指数则在同期上涨了31％，而由于股票认购权平均占了总裁收入的55％，使得1997年牛气冲天的纽约股市更加助长了总裁收入。1996年上市公司总裁的股票认购权平均上涨35％，约500万美元，1997年更胜一筹，价值达780万美元。1997年美国企业总裁中薪水最高的是旅行者集团总裁韦尔，其薪水总额高达2.307亿美元；而英特尔公司总裁格罗夫位居第七，达到5221.4万美元。
其次是敌意性的接管。这种接管既为企业更换无效率的经理提供了一种成功的方式，也为没有受到接管威胁的企业经理提供了一种重要的约束机制。例如，如果经理经营不善使公司的价值与股票的价格远低于应有的价值，可能会促使外来者觉得有机可乘，以现在的低价大量收购股票，并控制公司，再换上适当的经理，使股票大涨而大赚一笔。当公司高层经理受到敌意性接管的威胁时，就比较有可能战战兢兢地把公司搞好，以免被外来者取而代之。（笔者按：高层经理在开放的压力下，不得不充分注意内部的协同。）接管活动实质上只不过是谁做经理之争，但同时也是美国经理市场运转良好的一个证据。这种接管在80年代的美国曾非常盛行，但在80年代末期，因为社会的敌视而一度沉寂下来了。最近，经由学术界的澄清指出它的正面意义，接管活动才又盛行起来。
在80年代的美国，高殖利率债券在公司控制活动中占有重要地位。高殖利率债券由于伴随高风险，这些债券可能到最后一文不值，因此也被称为“垃圾债券”。垃圾债券市场的存在事实上使大公司的经理们面临两种竞争。一方面，新进入市场的厂商可以通过它迅速募得资金以便与大公司在产品市场竞争；另一方面，它使得超大型公司也会面临被接管的危险，这是因为垃圾债券会使公司侵略者可以利用杠杆收购来入侵公司。
此外，在环境快速变动的时候，许多公司必须大幅度调整方向，尤其是要结束一些不合时宜的部门。但由于无法认赔的心理与原来的员工有深厚的利益关系，使得高层经理很难失掉不看好的部门。这时，如由外来者接管，通常比较愿意调整方向。例如，一些专家认为，80年代垃圾债券之王迈克尔?米尔肯主导的许多入侵案，使得美国经济能因应技术的快速变动而调整方向。这也是美国近来盛行用一些外行的“空降部队”当总裁的原因：因为“空降部队”相对没有包袱，而且此时大方向的抉择比内部管理更重要。
其三是公司内部职工持股制。近年来，美国劳资双方之间的关系有了新的发展，这是一种向新的企业文化发展的趋势。在这种新的企业文化中，通过职工内部持股制，经理、股东和工人的利益被有意地紧密地联系在一起。（笔者按：这是内力的真正加强，内部协同因此就必须正式提上议事日程。）例如，1994年7月，美国联合航空公司的职工以总值将近50亿美元的调低工资和福利以及其他让步，换取了55％的股份，从而赢得了直接参与挑选最高层管理人员和经营公司的权利。据统计，在本公司入股的美国职工人数从1983年的约650万发展到1993年的1400万人，拥有价值近3000亿美元的股票。这些“职工兼股东”对公司的政策和效益所产生的影响是显而易见的。（笔者按：这是日后现代高科技企业体制突变的先河。其影响之大是无法忽视的。）美国前劳工部长罗伯特?赖克表示，“职工入股己成为董事会经常考虑的一种可行的企业战略”。职工入股制将由经理人员单方面说了算的等级制企业改造成为更为合作、有激励机制的企业，既可调动职工的积极性，也在一定程度上起到了约束经理人员的作用。（笔者按：这里已经看到了体制演化的必然趋势。）
美国模式的优势：
与美国相比，欧洲、日本并没有旺盛的“公司控制活动”来监督与约束企业经理，经理的“道德危机”问题也相对难以根绝。（笔者按：现代的Ｍ型组织在日本萌发，却在美国进一步得以发展是有其内在根据的。）一般说来，欧洲与日本的经理们受到的制衡与鞭策远比在美国少。研究人员指出，首先，欧洲、日本与美国都有相当高薪的经理，但给的方式却不同。在欧洲和日本，给经理的薪水是事先讲定的，不随绩效而变，甚至公司亏本了，经理可以照样加薪。其次，在欧洲与日本，入侵原本由别人掌握的公司被视为是不道德的，因此，它们的经理也较少受“入侵者”的制衡。再次，欧洲与日本的经理们己形成一种共犯结构。（笔者按：亚洲企业体制演化在某些方面的停滞恐怕与亚洲金融危机不无关联。）欧洲与日本的大公司、银行、保险业与政府官员有密切关系，高层管理人员可能都有相同背景，也有相互持股的现象。因此，它们的公司比较倾向向银行借钱，虽然向银行借钱的成本比股票等直接融资的成本还高；另外，如果向股票市场筹措资金，固然资金成本较低，却可能招致外来者入侵。由于欧洲的经理受到较少的制衡，其公司的获利能力通常远低于美国；而日本企业目前频频爆发与黑社会挂钩的丑闻，事实上就是企业经理缺少制衡而产生的“道德危机”的表现。
以上这些材料，具体地体现了单纯的外力控制下的企业体制的弊病，以及克服这些弊病的努力如何导致企业体制的演化。而这些演化明显地与我们上述的讨论相吻合。
到了现代高科技企业，从Ａ型组织向Ｍ型组织的演化已经非常明显，本质性的特征业已突现。
譬如在微软公司，一夜之间，公司内部就冒出了无数的百万富翁，有些张狂的职工，竟然戴上刻着FYIFV字母的徽章。那字母的意思是：“去你妈的，老子有的是钱。”在美国，还没有哪家公司能够像微软公司这样，让职工分享如此巨大的利益，以制造就出如此之多的百万富翁。（笔者按：现代公司不再单纯是外部控制者赚钱的机器了，它正在逐渐成为企业员工与外部投资者共同生存的生态系统。）早在微软公司创立之初，盖茨在考虑劳资双方利益分配时，就确定了普遍的公司股票分配方案，以股票股权方式让每位员工共享产权职工获得公司的股权股票的数量多少，这主要决定于每个人的工作业绩，谁的业绩多，谁的股份也就多。（笔者按：外部股东控制企业的传统体制到此有了一个质的转变，内部员工身兼股东，内部力量的协同成为企业最主要的问题所在。）就凭这种分配方法，微软公司不仅能够留住了人，而且对外部人员也有相当大的吸引力，尽管微软公司提供给每个人的薪水并不比别的公司高。微软公司的目的，就是要以此来促进全体员工努力工作。盖茨曾对记者说过：“我们的目的是希望每个人都在最合适的岗位上，发挥最大的作用。”（笔者按：组织的稳定性和协同性由此突现。）比尔?盖茨的那种进取精神和创造性天才，以及他的自由浪漫的个性，构成了微软公司的整体框架。以盖茨为首的“微软”公司，千方百计尽力要公司始终保持一种自由创造的企业精神。公司实行弹性工作制，每个员工都可以根据自己的生活习惯安排上下班时间，有人早上八点钟上班，也有人在早上五点钟下班。以致时常闹出这样的笑话：早上八点钟去上班的人，不得不小心翼翼地从横卧在楼道里睡觉的人身上跨越过去。原来，那个人早上五点钟下了班，关上了办公室后才发现汽车钥匙忘拿了，只好睡在楼道里。微软之所以上下班时间与众不同，这与年青人的工作习惯有关。一到晚上，他们的心就静下来了，工作效率高，另一方面，是为了不中断编写过程，刻板的上下班制度显然不适应这儿的工作实际情况。公司给每个员工一个办公室，房间布置可以随各人的喜欢，即使有人把自己的臭袜子放在桌子上，把电脑扔在地上，也没有人指责。这他们自己的办公室。盖茨说，“我希望这样能增强他们的归属感。”在微软公司的厂区，没有固定的停车位置，谁先来，谁就占个好位子，盖茨时常找不到合适的停车位，只好把车停在外头。（笔者按：内耗不再是主要问题。）“软件设计是一种压力非常大的工作，‘微软’要尽最大努力，使每一个员工都身心愉快。”微软总裁谢利反复强调自己的这一主张。“宽松的环境对工作，尤其对软件设计工作大有好处。”软件狂想大师西蒙用赞赏的口气告诉来“微软”参观的客人。微软不仅鼓励员工有各种兴趣爱好，而且经常组织员工进行各种集体活动。微软的职工大多数是年轻人，那些年轻的程序员，有的才刚刚从大学门里出来，在“微软”工作不久，便把公司看成年轻人的乐园。他们众口同声他说：在“微软”，最重要的是，员工的自由创造精神最大限度地发挥出来了。 每隔六个月，集中检查考核所有部门的工作。哪个部门，哪位员工业绩不佳，落在最后，部门经理要降职，个人要被淘汰出公司。盖茨在员工大会上再三宣布：“如果你不喜欢努力工作，保持紧张，并作出你最大的努力，那么，这里便不是你工作的地方。”微软公司的管理哲学多年来一直维持不变。公司信条是：选择最优秀、最肯干的人进公司，然后给予他们充分的自由，让他们自己证明自己。（笔者按：子系统在系统内的位置由他们之间的竞合作用决定，不由外力决定，这是Ｍ型组织的特征之一。）公司雇用成员不拘于某种成规条件。公司毫不吝啬地花费大量经费去寻找和挖掘尽可能成为最优秀的人才。每个候选人都必须毫不例外地经过一系列精心设计的测验和口试，以考核他的知识和分析能力。即使是名牌大学毕业，历史显赫，或有名人推荐，也难逃这一关口，长期以来，西蒙一直坚持要对程序编制组的每一个候选人亲自进行面试，以便作出是否录用的最后决定。他认为：“要把一个优秀的候选人培养成一位优秀的程序编制人，有许多方式。我们雇用有才能的人，我们可以不知道他们的才能来自何方，我们可以不管这些，但重要的是，他们必须是有才能的，到这里后，我们可以给他们创造好的环境让他们的才能发挥出来。”微软公司制定了雇员考核评定和提升制度。每年，雇员们都要经受一次考核，微软公司对公司的发展成功作出重大贡献的人员，实行三种奖励办法：加薪、股票选购权和奖金。虽然，微软公司给每个员工的工作压力不小，他们所得的工资相对来说也不算高，但是公司给予员工股票选购权作为补偿，员工心情舒畅，个人才能能得到发挥，员工的工作积极性、创造性大大高于其他公司。
林慕海等编著的《智者为王》所提供的以上这些材料，生动地描述了现代高科技企业内力协同控制企业的情景。Ｍ型组织的本质性特征在这里已经突现。这些活生生的材料，使上述讨论过的组织类型论能够成为这些有血有肉的有机系统的骨架，而不是空洞的、抽象的无用之物。
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附录二：不成文规则和企业核心能力
英特尔公司总裁格鲁夫说，所有的企业都根据一套不成文的规则来经营，这些规则有时却会变化——常常是翻天覆地的变化。……这样的变化被格鲁夫称为10倍速因素，意为该因素在短期内势力增至原来的10倍。面临10倍速变化的时候要想管理企业简直难于上青天。从前的管理手段无一奏效，管理者失去了对企业的控制，而且不知如何重新控制它。最终，在工业上将达到一个新的平衡。一些企业强盛起来，另外一些衰败下去。
在这样的情况下，格鲁夫的求生之道是：“在雾中驾驶时，跟着前面的车的尾灯灯光行路会容易很多。‘尾灯’战略的危险在于，一旦赶上并超过了前面的车，就没有尾灯可以导航，失去了找到新方向的信心与能力。”在格鲁夫的眼里，做一个追随者是没有前途的。企业领导者应当及早地创建自己企业的不成文规则，它关系到企业的生死存亡。仅仅做一个追随者确实没有前途。
企业所根据的不成文规则有对外的经营规则和对内的管理规则两种。不成文的经营规则使企业在市场的海洋中能够达到彼岸，不成文的管理规则使企业领导者不至于失去了对企业的有效控制，从而能够保证不成文的经营规则成为现实。在面临格鲁夫所说的“10倍速变化的时候”要想经营管理好企业，企业的领导者不及早创建自己企业的“一套不成文规则”，就会使企业走向衰败。
在管理理论界早就有“成文规则”与“不成文规则”之说。即人们的行为受习惯的影响颇深，一纸规定未必就能真正成为人们遵从的行为规则。人们遵从的行为规则其实是不成文的，存在于人们的习俗之中。因而“不成文规则”时常是企业中真实起作用的法则。而“成文规则”仍然能够影响“不成文规则”的形成，这主要在于企业领导人及其中坚骨干如果能够模范遵守“成文规则”，以身作则，起带头作用，那么他们自己的行为所遵守的规则就有可能起决定性的影响，使之成为人们习惯遵守的行为规则，使两者相互一致。而“成文规则”如果不能够影响“不成文规则”的形成，并转化为“不成文规则”，那就只是一纸空文。
企业领导者作为组织的核心，这时他主要通过什么形式来控制整个组织呢？其实是通过“场”的形式，即现实存在的行为习惯来实现有效的控制。由于不成文规则可以影响管理，因而作为一个企业领导人，在通过自己的行为影响下属，构建规则之前，都会有所策划。而且只有那些合理的构想，才能够成为完满的现实。比如，有不少领导者希望：单位的每一个人都能“人自为战”，有一种动力推动他们的个人努力，事情就好办了。于是他们就策划如下的行为规则：谁工作贡献大，谁就能拿到奖金。通过自己和中坚骨干去推行。结果一般是会增加一些成果，但单位的人际关系骤然紧张起来，相互嫉妒互相拆台，企业的总体能力迅速下降。还有一种是希望下属忠心耿耿，团结力量大。于是他们就策划如下的行为规则：谁最忠于领导，与同事关系最好，谁就能够得到提拔重用。于是和事老、平庸者和“奴才”留下，能干的尖子被赶走，单位的实力被削弱了。有的领导者希望如此：谁勤快又努力，我就支持谁，以便带出一支勤快的队伍。于是他们就策划如下的行为规则：自己和骨干来个盯人战术，眼看为实，奖勤罚懒。于是人人自危，做表面工作，谨小慎微，工作局面打不开。有的领导者则希望如此：软硬兼施，硬管理加软管理，追求实际效果。于是他们就策划如下的行为规则：通过自己和中坚骨干以身作则，严守秩序，并鼓励改善的建议，树立奋进向上的良好风气。例如海尔，他们的装配线管理方式既有外国管理的方法，又有中国特色——有一点自我反思的风尚。张瑞敏吸收了日本的“5S运作”，又加了一条“注意安全”，成为“6S”制度。交接班时，出错的工人必须站在划定地点反思。未能改正错误的工人可能会受到批评或处罚，直至被解雇。同时，海尔有“海尔精神”：敬业报国，追求卓越和“海尔作风”：迅速反应，马上行动。以此鼓励向上的、实干的风气。还有的希望支持创新的人才，保证他们的工作环境，带动全面。于是他们就策划如下的行为规则：关注人的才干和创新能力，给他们宽松的条件，谁的成效大，谁就得到回报。就如盖茨那样，看准人才，给条件，放宽了，不管死；该支持的事及时管好，不该管的就不管。半年、一年核实成果，成果大回报大，没实际成果的走人。等等。总之是，企业领导者无论如何，必须先有策划，并通过身体力行来倡导一种行为规则，培养一种企业中现实存在的行为习惯，他才能把自己的影响传布到整个企业群体，进行有效的控制。当然，他所倡导的行为规则，可以使企业由此兴旺起来，也可以使它衰败。
在面临变化的时候，企业的领导者如果不能及早创建自己企业的“一套不成文规则”，反而依照惯性行事，就会导致企业走向衰败。我们先来看看费尔斯通橡胶轮胎公司（Firestone）的例子。这家公司是所在行业的市场领导者，但公司无法适应变革带来的挑战——并不是因为他们不采取行动而是因为没有采取适当的行动。
根据唐纳德·索尔的描述，当费尔斯通公司进入70年代时，它已经经历了70年的增长，正处在美国轮胎业繁荣的顶峰。费尔斯通公司的经理人员对他们公司的定位和战略有清醒的认识。他们把底特律三家主要的汽车公司作为主要的客户，把美国其他处于市场强势地位的轮胎制造公司作为竞争者，他们认为挑战来自于是否能保持轮胎市场的需求及其稳定增长。
这家公司的文化和管理反映了其创立者哈维·费尔斯通的理念，费尔斯通先生坚持把客户和雇员视为“费尔斯通大家庭”的一部分。费尔斯通先生创造了绝对忠诚的经理层，这些人深受公司内部价值观的熏陶，并形成了以费尔斯通公司为中心的观念。
费尔斯通公司的长盛不衰使经理员工对公司战略和价值、与客户和雇员关系、以及公司的经营和投资过程产生了强烈的一致性看法。简而言之，公司已发展出一种明确的成功模式，从本世纪初以来这种模式一直就很有效。
然而几乎就在一夜之间，一切都发生了变化。一家来自法国的米奇林（Michelin）公司使子午线轮胎进入了美国市场。由于技术上有重大改进，子午线轮胎比传统轮胎更安全可靠、更经久耐用、也更廉价。这种轮胎已经占领了欧洲市场，当1972年福特公司宣布其新车将全部采用这种轮胎时，子午线轮胎很显然也会占领美国市场。
费尔斯通公司并没有因为子午线轮胎进入美国市场而惊恐不安。公司已经预见到并明确提出，美国汽车厂商和消费者会很快接受子午线轮胎。公司迅速采取了行动：对子午线轮胎的生产投资4亿美元，建立了生产新型轮胎的新工厂并使原有几个工厂转而生产新型轮胎。
尽管费尔斯通公司反应很快，但并未产生明显的效果。当它投资于新的产品时，仍然采用老的工作方式。它并没有重新设计其生产过程而只是作了少许修正一尽管子午线轮胎的制造要求更高的质量标准。原有的行为规则仍然控制一切。
到了1979年，费尔斯通公司已陷入重重因境。工厂开工率不足生产能力的59％，它还要租用仓库来堆放卖不出去的轮胎，大量产品订单的取消使公司难以承受，公司经理人员被弄得焦头烂额，其国内市场损失高达2亿美元。公司在美国市场丢失了很多份额，在外国公司面前节节败退，并面临两次恶意收购，最后在1988年被来自日本的桥石公司收购。
公司的经营过程时常僵化为例行公事。当公司尝试一些新事物时，雇员一般都有好几种不同的方法来执行任务。但是一旦他们发现一种方法特别有效，他们就把这种方法固定下来，而不再去寻找替代方法。采用一种简单的方法节省了人们的时间和精力，随着员工经验的不断丰富，生产率有了提高，这还可提供操作上的可预期性，这对于一个复杂组织的活动协调也是必要的。但是就像战略思维模式一样，已形成的做事过程往往自己获得了生命，它们不再是一种实现目的的手段，而成为目的本身。人们以这种方式来做事并不是因为这种方式有效果或更有效率，而是因为这种方式很熟悉、很舒服。它们单纯就是“做事的方式”。一旦做事过程变成了例行公事，它就会妨碍员工考虑新的工作方式。可供替代的做事方式从来就不会被人考虑，更不用说尝试，行为的惰性就这样产生了。
在费尔斯通公司，做事过程的程式化是公司不能对子午线轮胎技术作出有效反应的主要障碍之一。公司没有成功地使人们以新的视角来思考问题，引入新的行为规则。
通常，随着公司的成熟，公司价值观常常僵化成僵死的规则与制度，这些规则与制度之所以“合理”，只是因为它们历来如此。这样，价值观不再起激励作用，过时的、与外界不再适应的“不成文规则”就会引导公司走向衰败。
无独有偶，宝丽来公司（Polaroid）持续恶化的例子也说明了曾经富有战略性的价值观是如何僵化的。宝丽来公司是由投资家爱德文·兰德创立的，由于在一系列技术上的领先地位使其声名显赫。但是随着时间的流逝，宝丽来公司对卓越的研究活动的倾心变成了对其他业务活动的轻视。特别是他们认为，只要公司仍拥有领先的技术，营销和财务是相对次要的。宝丽来的经理们认为技术突破高于一切，他们继续对研究开发进行很大投资，而对消费者会作何反应则考虑不足。这种行为规则促使它的行为与环境不相适应，因此，销售陷入停滞就不足为奇了。公司现今的价值与当初有人试图收购它时的出价相比，只有当时出价的1/3。
可见，“不成文规则”能引导公司走向成功，或者相反，引导公司走向衰败。许多管理专家把它归结为企业核心能力理论。
核心能力理论于1990年，由普拉哈拉德（C·K·Prahalad）和哈麦（Garg Hanlel）在《哈佛商业评论》上发表的《公司核心能力》一文始创。其后，西方企业理论界围绕“企业核心能力”掀起了理论研究的新高潮，一系列论文相继发表。
《公司核心能力》一文的主要观点是：
核心能力（core competence）的定义是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识”，其要点是：
① 核心能力的载体是企业整体，而不是企业的某个业务部门，某个行业领域；
② 核心能力是从企业过去的成长历程中积累而产生的，而不是通过市场交易可获得的；
③ 关键在于“协调”和“有机结合”，而不是某种可分散的技术和技能。
④ 存在形态基本上是结构性的，隐性的，而非要素性的，显性的。
公司核心能力在我国的论文中多称为核心竞争力。它的原文Core Competence 原意是“核心能力”。但我国的一些专家认为，这一概念往往是就一个公司与其竞争对手相比较而言的，因此在中文语境下，用“核心竞争力”更为贴切。对此，笔者并不全然赞同，正是在中国的特定文化环境下，竞争与合作共生是事物的阴阳两端，一阴一阳谓之道，企业的核心能力并不只与竞争相关联，它更是合作共生的根据，是企业发展之“道”。Core Competence 的原意“核心能力”非常贴切，它体现了现代管理理念，无需“更正”。“更正”反而有观念落后之嫌。这种落伍的观念认为商场如战场，竞争就是一切，如今已经被“竞合”的新观念所替代。偏执一端的“引进竞争机制”，过时地引进单一的“竞争观念”，不利于我国进入世界主流经济。
以下是《北京青年报》对张瑞敏的采访摘要：
“今年上半年海尔的销售额为195亿人民币。张瑞敏说，‘如果不出意外的话，全年应该突破400个亿’。1999年，海尔的销售额为268亿。‘在市场这么不规范的情况下，仍然取得了这样的成绩，原因何在？就是因为我们按照这样一个思路——不是打价格战，而是打价值战！’——典型的张瑞敏式语言。不少记者提起笔，记下了这虽只一字之差但含义迥异的话。”
这一字之差，其含义确实迥异。对于企业，总要的不仅仅是在市场上“打败对手”，而是它在以市场形式组织起来的经济系统中的位置——它所以能够生存的根据。这主要在于它的价值，而不仅仅是低于别人的价格。
正是由于海尔具有良好企业核心能力，使之能够“在市场这么不规范的情况下，仍然取得了这样的成绩”。而不仅仅是一招竞争谋略或一点竞争力。
海尔的不成文规则明显具有企业核心能力理论所指出的的四项特点：
① 海尔的核心能力的载体是企业整体，而不是企业的某个业务部门，某个行业领域；
② 海尔的核心能力是从企业过去的成长历程中积累而产生的，而不是通过市场交易而获得的；
③ 海尔的核心能力的关键在于整个集团的“协调”和各种要素的“有机结合”，而不是某种可分散的技术和技能。
④ 海尔的核心能力存在形态基本上是结构性的，隐性的，而非要素性的，显性的。
海尔的不成文规则构筑了它的强劲的核心能力。
首先，海尔有明确的精神理念。张瑞敏认为："海尔，中国造”就是民族造。革命先驱为着“中国人民从此站起来了”而前赴后继。换来了民族的解放与独立。而今天，世界名牌的多寡已是强国的重要标志。中华民族理应也必须有自己的世界名牌。因为那是一个民族高素质的外化，是划分世界市场版图的唯一武器。海尔人能够为此而奋斗，它有效地整合了企业内部的所有力量，强有力地推动了海尔的发展。
中央电视台《新闻联播》报道了近年来出口一直保持高速增长的海尔集团。
“来自英国、丹麦、意大利、西班牙等十几个欧洲国家的家电经销尚就来到的青岛海尔，在短短的几天内，他们按照各自不同的要求选购了几种不同规格的专门为欧洲设计的产品，一次签定了近7000万美元的出口合同，全部以海尔的品牌在欧洲销售。据了解，海尔在欧洲的产品平均零售价比韩国、日本的某些著名的品牌还要高，但这些一向以严格、苛刻著称的欧洲商人此次却满意而归。
“丹麦商人丹森：我觉得海尔的价格还是很合理的，他们的产品专门针对欧洲消费者设计，质量也是国际一流的水准，稳定合理的价格对经销商也十分有利，现在我决定把海尔的产品放在斯堪的那维亚国家最大最好的跨国连锁店里。
“意大利商人弗蓝斯：欧元的启动，使得欧洲的公司在欧洲内有更强的竞争力，但是我们在欧洲找不到性能、质量、设计、服务和价格都这么合适的产品，像日本东芝、松下这样的公司又没有专门为欧洲设计的产品，这使我们似乎不得不选择海尔。”
海尔集团还向美国出口工作机会。
“中国最大的家电生产商海尔集团刚刚在美国南卡州开办了第一家工厂并雇佣了１８０名工人，开始生产自己品牌的冰箱。去年海尔在洛杉矶建立了设计公司以更加体现美国消费者的消费习惯。 海尔集团正在带领野心勃勃的中国企业掀起新一轮建立国际化知名品牌的高潮，紧紧跟随着在６０年代创造辉煌的日本企业，以及在８０年代独领风骚的南韩企业。中国人现在想通过销售自己的技术和品牌在丰厚的利润中分得一杯羹。
“如果一家企业只在国内生产并向国外出口，那么它就不能称得上是国际化的企业”，海尔集团首席执行官张瑞敏先生如是说，他以其辉煌的成就而成为中国商业界最富盛誉的领导者。
美国“摩根·斯丹利公司的首席经济学家安迪·谢认为对于已经在国内取得领导者地位并渴望更多的消费者的中国企业来说，想向国外扩张是很正常的一步。
“他说中国的电视和家电生产商是最强有力的竞争者，其产品质量足以与日本及南韩的质量媲美。”
国务院委员吴仪在会见乌克兰总统及第一副总理时还“隆重推出”了“海尔”，她说“我把中国最好的家电企业代表带来了，这就是海尔，海尔产品质量在世界上都是免检的！”乌克兰电视台、电台、报纸都对代表团访乌进行可介绍，很多乌克兰经销商找到柴永森总裁助理进行洽谈，希望做海尔产品在乌克兰的经销商。
海尔用它骄人的业绩体现了它强劲的核心能力。
海尔核心能力的再次提升表现在两方面：网络家电是２１世纪家电的发展趋势，海尔集团目前在全球率先推出的整套网络家电已领先世界先进水平，继续保持领先地位。另一方面，在加入ＷＴＯ之后，海尔集团掌握集成电路核心技术，企业就可以更好地应对和规避国外企业设置的技术壁垒。海尔集成电路设计有限公司将采用国际上最新的设计技术和严格的设计流程管理，在网络通讯和数字音视频领域，开发出具有完全自主知识产权的芯片和系统投向市场。张首席在接受记者采访时说：“北京海尔集成电路设计有限公司的成立提升了海尔的核心竞争力。”
在网络经济迅猛发展的情势下，继海尔的国内第一条“B2B个性化按需定制洗衣机生产线”在洗衣机事业部建成投产后，海尔洗衣机按需定制又带来连锁效应，来自国内外“B2B按需定制订单”猛增。原因就在于海尔满足了商家个性化的需求。由商家设计，海尔制造。注意力并不等于购买力。消费者想要的是“个性化产品”。所以，网络经济使原来一个企业对着一群商家或消费者变成了一对一地满足个性化的需求。而海尔B2B商务合作恰恰满足了消费者个性化需求。互联网可以在几秒钟内把用户个性化需求告诉你，但是你能否在最短时间内满足消费者的个性化需求，这往往取决于企业内部生产能力、组织结构等。
首先，生产线必须是柔性的；其次，传统直线职能式结构中员工是对上级负责，而业务流程再造的市场链结构使海尔的每一位员工直接对市场负责，保证了企业以最快的速度对市场需求进行响应。市场链结构最大限度地给员工个性化的创新搭建了一个平台。如果没有员工个性化的创新，就不能满足用户个性化的需求。
由此可见，内部员工创新的个性化是满足外部消费者需求个性化的有力保障，外部消费者需求的个性化反过来也对内部员工创新的个性化提出了更高的要求。海尔的两个个性化，使企业达到有序的非平衡结构，保证企业螺旋式地上升。
同时，海尔的战略管理进一步被归纳为 "三化”：业务流程化、结构网络化、竞争全球化。从战略上来考虑，业务流程化是参与新经济竞争的一个基础；结构网络化把我们原来的结构做了一个转化；竞争全球化是我们的目标。或者说，为了达到竞争全球化的目标，业务流程化是必要条件，结构网络化是充分条件。
张瑞敏说：海尔靠4年的奋斗，把一个濒临倒闭的小厂发展成驰名中外的国际化企业。回头审视，可能有三点对企业家的工作有益：
首先是观念创新。为找准确性发展的道路要不断审时度势，更新观念。否则，没有思路便没有出路。虽竭尽全力，依然南辕北辙或事倍功半。
其次是积小胜为大胜。即便是思路对头，也要时时努力，不能懈怠，更不能企图一蹴而就或等待天上掉馅饼。认认真真做好每天的每一件事是从量变到质变的前提和基础。
再次是“胜人者有力，自胜者强”。先哲老子的话告诉我们，战胜自我是痛苦的。应视名利为身外物，视挫折为财富，得意不忘形，失意不失态，顽强拼搏，以成大业。
总之，海尔良好的内部不成文规则，确保了它在外部也有良好的不成文规则。这些良好的、适时的不成文规则构筑了海尔的强劲的核心能力。海尔的强劲的核心能力外显为它的骄人业绩。
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附录三：学习美国典型的传统管理——目标、组织、制度
第一节 界定企业的目标
1.1 用德鲁克的“事业理论”来界定企业的目标
企业在市场系统中要有合理的定位。寻求顾客满意的企业经营目标。对此，彼得?德鲁克认为：“任何组织要想取得成功都必须拥有一套自己的事业理论。”建议各位用这种“事业理论”来界定企业的目标。
彼得?德鲁克的“事业理论”由三个要素构成：
“第一，有关组织外部环境的假设：社会及其结构、市场、客户和技术。
“第二，有关组织特殊使命的假设。在第一次世界大战和之后的几年里，西尔斯百货公司形成了有关自己使命的假设：服务于美国家庭需要的采购员。十年后，英国的马狮公司成了第一家取消阶级差别的零售店，它的口号则是甘当英国社会阶层交流的中介人。AT＆T也是在一战和之后的几年中明确了自己的使命：让每一个美国家庭，每一家美国企业都能装上电话。组织的使命不一定都像前几家这样野心勃勃。GM的态度就要谦虚得多——用阿尔弗雷德?斯隆先生的原话来说，就是。‘成为地区性机动运输工具业”的领导者。
“第三，为完成企业使命所必须的核心竞争力假设。例如，创立于1802年的西点军校认为，自己的核心竞争力在于培养值得信赖的领导人。马狮公司在30年代认为其核心竞争力是识别、设计和开发它所销售的——而非购入的——商品的能力。 AT＆T则认为自己的核心竞争力是它在技术方面的领导地位，因此能够在不断提高服务水平的同时稳定地降低费率。
“外部环境的假设决定了公司的利润来源，而公司使命的假设则决定了哪些结果在组织眼中是有意义的。换句话说，即从总体上讲他们认为自己应该为经济和社会做出什么样的贡献。最后，核心竞争力的假设说明公司为了保持自己的领导地位所必须具备的特长。
“当然，上面的这一切听起来简单到了可疑的程度。事实却是，设计一套清晰、一贯和有效的事业理论可能意味着多年的艰苦工作、反复思考和探索实践。然而，任何组织要想取得成功都必须拥有一套自己的事业理论。”
彼得?德鲁克已经说得够清楚的了，我们可以用有效的事业理论来界定企业的目标。这也是我们推荐给中国企业家的实用方法。它是美国经验的结晶。
第二节 构建适宜的组织结构
2.1 选择适宜的组织类型
前面我们已经说过，领导者确定了自己的领导构架之后，企业的组织类型也会跟着确定。企业领导者应当根据实际情况选择领导构架和组织类型。在企业初创时期，由几个创业伙伴共同创业，此时V型领导构架在群体追逐共同目标期间，能汇集群体的巨大力量。但务必在“金子到手”之前及时转换为其他类型的组织，即A型或M型组织。
而当前的企业，仍然以选择A型领导构架和A型组织为多。因为只有在条件成熟时，才适宜选择M型领导构架和M型组织。Ａ型组织至今仍然是世界企业的主要的组织形态。典型的所有权与经营权分离的形式使企业组织有稳定的外力作为依托，因而组织有了稳定之特性。一定的任期限制，避免了领导人自身的危机影响企业的组织稳定性。在当前，能力主义的真正贯彻，是企业组织能够成为名副其实的Ａ型组织的关键性要素。而这还不够，还必须成为改进型的Ａ型组织，才能够适应现代的市场竞争。在现代企业中，如果已经具有智慧型的领导核心的必要条件，企业就可以考虑选择M型领导构架和M型组织。以便从根本上解决领导危机和组织稳定的问题。
2.2 建构企业的Ｍ型组织结构
建议各位建构企业的Ｍ型组织结构。我们在前面已经对Ｍ型组织结构作过详细的论述，需要进一步深入了解的，可以参看附录一，这里就不再重复。重要的是我们要做出艰苦的努力，建立起这种组织。
2.3 A型组织的改善
但是，就目前而言，企业的组织，绝大多数属于Ａ型组织。还有它的改进型——Ｚ型，以及学习型组织等等。从Ａ型转化为Ｍ型必须有成熟的内外条件，以及艰苦的努力。在条件还不成熟之前，对现存的Ａ型组织进行改善，也不失为一种明智的选择。因此关于吸收先进企业的组织经验和相关的理论，有必要做一些补充。
所谓Ｚ型指的是：
Ｚ型管理模式是美国学者和企业家在学习日本的企业管理模式的基础上，结合美国的文化特点而产生的管理模式。Ｚ型管理模式所提供的实际的管理方式，有助于企业成为一个高效率的组织。这种组织只是Ａ型组织的改进型。
Ｚ型管理模式所具有的特征是：
管理哲学。Ｚ型管理的管理哲学是基于“科学管理”和“人性关系管理”两者的长处而来。管理者是理智与情感兼具的人。管理者同时展示出对生产力的关切和对人的关怀。
两大策略。Ｚ型管理运用参与式管理，以及目标管理，作为一种能应用于管理的各种功能的有效策略。参与式管理和目标管理成为Ｚ型管理模式实现“科学管理”和“人性关系管理”相结合的两大策略。
参与式管理。这是一种团队的管理方式，在这个方式下，团队的每个成员会依据领导者的引导，积极的参与有关他们自身的决策过程及解决问题。团体决策的结果仍由领导者承担。领导者并且有责任组织一个能做正确决策、并成功执行这些决策的团队。参与式管理并不意味著必须召集每个员工参与所有影响他们工作的决策；而是邀集他们参与可能影响他们工作的重要决策。由此，管理者可以发现，团队成员具有更大的凝聚力，也就是有一种“我们一起在这里”的态度。而这种凝聚力所带来的是沟通的改进、更高程度的信任、更大的工作满足感，决策的品质和接受度都会有所提高。
目标管理。目标管理是一种科学管理工具，它是一种描述每个个人和每个单位的预期作用，和评估最终成果的全面管理方法。在为整个组织或组织内部的某个单位制定一套目标时，最重要的是要满足两项重要原则：一致和投入。“一致”意指目标和目标之间要有逻辑和次序关联。“投入”则指激励负责达成目标的个人以达成目标。没有投入，即使目标一致也属枉然，有投入但目标不一致则形同盲人瞎马；只有当一致和投入同时并存时，目标才有意义，也才能产生达成目标的意志。一致与投入的成效又与两种不同的目标制定方法有密切关联：“由上而下法”及“由下而上法”。由上而下的方法是由高层管理阶级先拟定组织目标，再由下一层管理人员，依据上层管理人员的目标来拟订各自的目标。由下而上的方法则是由第一线的管理人员拟定他们的目标，再将这些目标往上层传递，让高阶层的管理者扮演整合的角色。值得注意的是，由上而下的方法可以产生较高的“一致性”；而由下而上的方法则能产生较高的“投入”效果。当然，目标管理如果成为形式主义的东西，也会造成负面的影响，反而使企业的整体性受破坏。简单地把企业的盈利目标硬性摊派给部门直至个人，更是严重分裂了企业的有机整体，造成严重的破坏性后果。因此学习目标管理应当灵活应用，不应呆板照搬。按照目标管理的创始人德鲁克的说法，所谓目标管理就是“管理‘目标’”，“也是依据目标进行‘管理’”。
五个方法。Ｚ型管理模式又将它的管理哲学和两大策略应用于管理的五个方面，形成五个具体的管理方法：
策略规划方法。由计划执行人员参与的、有弹性的规划。
组织设计方法。组织结构要同时讲求稳定性和弹性。
人力和人力发展方法。在考虑人力发展的时候，要同时注意组织需要和个人需求两个层面，系统地进行组织的人力资源规划和员工的职业生涯规划。
员工激励方法。经理人必须理解人的需求层次，视员工个别的情况来考虑有效的激励方法。
Ｚ型管理的两大策略有效地缓和了Ａ型组织中内部冲突，加强了组织的整体性。而学习型组织则进一步改善了它的整体性和对外部环境的适应性，使Ａ型组织更能够适应现代的市场环境。
所谓学习型组织指的是：
以系统思考为核心，配合自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习等几项技术，把企业改造成能够学习以适应社会变革的组织。
学习型组织的理论。
学习型组织的“五项修练”简介如下：
第五项修练：系统思考
惟有对整体、而不是对任何单独部分深人的加以思考，才能够了解整个系统。
企业的活动，也是一种“系统”，系统内的各部分息息相关，彼此影响，这种影响往往要经年累月才完全展现出来。身为群体中的一小部分，置身其中而想要看清整体变化，就更加困难。我们因而会倾向於将焦点放在系统中某一片段，总想不通为什么有些最根本的问题似乎从来得不到解决。经过五十年的发展，系统思考已发展出一套思考的构架，可帮助我们认清整个变化形态，并了解应如何有效的掌握变化，开创新局。
对于企业系统的简明分析，我们可以使用以下三种回路来加以描述。这三种回路是：增强回路、调节回路、滞延回路。这是一种很实用的工具。详细可进一步阅读《第五项修炼》一书。
第一项修练：自我超越
“自我超越”的修练是学习不断厘清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观的观察现实。它是学习型组织的精神基础。精熟“自我超越”的人，能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望，他们对生命的态度就如同艺术家对艺术作品一般，全心投人、不断创造和超越，是一种真正的终身“学习”。组织整体对于学习的意愿与能力，植基于个别成员对于学习的意愿与能力。此项修练兼容并蓄了东方和西方的精神传统。
遗憾的是，几乎没有任何组织鼓励他们的成员以这种方式成长。这个领域是一片庞大而尚未开垦的处女地。自我超越的修练，则是以厘清对我们真心向往的事情为起点，让我们为自己的最高愿望而活。这里，最有趣的部分是：个人学习与组织学习之间的关系、个人与组织之间的相互承诺，以及由一群“学习者”组成的企业所特有的精神。
第二项修练：改善心智模式
所谓“心智模式”是根深蒂固于心中，影响我们如何了解这个世界，以及如何采取行动的许多假设、成见，或甚至图像、印象。我们通常不易察觉自己的心智模式，以及它对行为的影响。在管理的许多决策模式中，决定什么可以做或不可以做，也常是一种根深蒂固的心智模式。
把镜子转向自己，是心智模式修练的起步；藉此，我们学习发掘内心世界的图像，使这些图像浮上表面，并严加审视。它还包括进行一种有学习效果的、兼顾质疑与表达的交谈能力——有效地表达自己的想法，并以开放的心灵容纳别人的想法。
第三项修练：建立共同愿景
如果有一种领导的理念，一直能在组织中鼓舞人心，那就是能够凝聚、并坚持实现共同的“愿景”（一种共同的愿望、理想、远景或目标）的能力。一个缺少全体共有的目标、价值观与使命的组织，必定难成大器。IBM公司以“服务”，拍立得公司以“立即摄影”；苹果电脑公司以“提供大众强大的计算能力”为组织共同努力的最高目的。这些组织都在设法以共同的愿景把大家凝聚在一起。
有了衷心渴望实现的目标，大家会努力学习、追求卓越，不是因为他们被要求这样做，而是因为衷心想要如此。但是许多领导者从未尝试将个人的愿景，转化为能够鼓舞组织的共同愿景。组织所缺少的，是将个人的愿景整合为共同愿景的修练。
第四项修练：团队学习
在一个管理团队中，大家都认真参与，每个人的智商都在一百二十以上，何以集体的智商只有六十二？团队学习的修练即在处理这种困境。当团队真正在学习的时候，不仅团队整体产生出色的成果，个别成员成长的速度也比其他的学习方式为快。
团队学习的修练从“深度汇谈”开始。“深度汇谈”是一个团队的所有成员，摊出心中的假设，而进人真正一起思考的能力。“深度汇谈”指在群体中让想法自由交流，以发现远较个人深人的见解。“深度汇谈”与我们熟知的“讨论”或“对话”不同。“深度汇谈”的修练也包括学习找出有碍学习的互动模式。例如“自我防卫”的模式往往根植于团队的互动中，若未察觉，则会妨碍组织学习。如果能以有创造性的方式察觉它，并使其浮现，学习的速度便能大增。
团队学习之所以非常重要，是因为在现代组织中，学习的基本单位是团队而不是个人。除非团队能够学习，组织便也无法学习。
而利用团队组织的形式，改善企业组织，是近年来盛行于西方企业的一种方式。也可以加以改造利用。
无论在东西方，团体的组织形式早就存在。之所以近年来在西方的企业中盛行，是由于随着企业的人才结构的智能化，传统的管理难以适应，而且多变的市场环境，更难以适应，因而有求于团队式组织。所谓团队，是指为完成某项临时性的任务而组织的，由一些不同背景、不同技能和不同知识的人员所组成，共同为完成任务而工作的组织。其目的在于让职工打破原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，直接面对顾客和公司的总体目标，以群体和协作优势赢得竞争优势。其特点是：在团队组织中，只有高级人员和普通人员之分，而不存在严格的等级制度；当一种任务结束，团队即可解散。在市场相对稳定的情况下，对团队组织的需求不明显，但是在市场多变的情况下，企业必须直接面向市场，从而也要求每一个企业员工更多地面向市场，同市场沟通的重要性超过了企业内部上下级之间沟通的重要性，从而打乱了原先存在的企业内部的组织结构。此时，团队组织才成为风靡西方世界的一种企业组织形式。团队组织的类型基本上有两类：一类是“专案团队”，成员主要是来自公司各单位的专业人员，为解决某一特定问题而组织在一起。问题解决后，小组可解散。另一类是“工作团队”，这些团队通常是长期性的，可以从事日常业务工作。
团队组织形式的利用，同样要与各国的文化相适应。因为团体凝集力的形成不外来自三个因素：群体共同的目标，外部环境的压力和内部人际关系。无论东西方，这三个因素都存在，这是共通的地方，因此团队组织方式可以移植。但是，西方社会的团体一向很发达，共同的目标和外部环境的压力对群体的凝集作用占主导地位，因此以企业目标和竞争的压力构建团队，与西方的传统文化是相适应的，因而有相应的效果。不同的是，东方的团体不发达，家族才是社会主要的组织形式，传统的群体凝集力以内部人际关系（人伦关系）为主导，虽然也不乏孙子兵法所指出的利用共同的目标和外部环境的压力的有效方式，但主次还是有别于西方。《孙子兵法》：用人伦关系凝集——“视卒如爱子，故可以与之俱死。”“上下同欲者胜”。用目标凝集——“道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危。”用外部压力凝集——“兵士甚陷则不惧，无所往则固，深入则拘，不得已则斗。”“投之亡地然后存，陷之死地然后生。”因此在移植团队组织方式时，需要注意到这种差别，才能有效。
在建构企业组织结构的过程中，还必须关注世界企业组织结构发展的新趋势。其中，以信息为基础的组织和企业虚拟化的趋势最引人注目。
关于以信息为基础的组织，彼得?德鲁克说：
“一家相当规模的医院拥有400张床位，大约需要数百名医生，1200到1500名辅助医务人员，分别隶属于大约60个医学和医辅专业。每一位专家都有自己独特的知识领域、职业培训和专业用语。在每一个专业中，特别是在辅助治疗领域中，如临床实验室和物理治疗法方面，总会设置一名负责人，他本人就是一位直接进行操作的专家而不是全职的管理经理。每个专业科室的负责人直接向最高层汇报，几乎没有中间管理层次。大量的工作是以特设的医疗小组的形式完成的，它们是根据对具体病人的诊断结果和病情状况而组织起来的。
“大型交响乐队的例子可能更具指导性。在演奏某些作品时，几百名音乐家同台演出是常见的情景。如果按照现行的组织理论，完成这项工作必须设置几位集团副总裁级指挥，其下尚有足足半打的部门副总裁级指挥。但是，在交响乐队中，这些全部用不着。那里只有一名指挥——首席执行官——每位音乐家都在他的直接指导下进行演奏，没有任何中间层次。乐队的成员个个都是专业高手，都是艺术家。
“20年后的大型企业，其管理层次将比今天减少一半，经理人数也将减少到1/3以下。它的结构管理上的问题和所关心的问题都将同50年代成型的制造业模型迥然不同，而在我们的教科书中，后者却仍然被视为典范。事实上，它可能会更接近于今天的执业经理和管理顾问都不太注意的组织形式：医院、大学、交响乐队。因为未来的企业将是以知识为基础的，整个组织主要是由专家组成的，他们通过同事、顾客和公司总部提供的组织化反馈来指导和约束自己的表现。为此，我将这一类型的组织称为以信息为基础的组织。企业，特别是大型企业的惟一出路就是转变为以信息为基础的组织。
“企业当然没有‘总谱’可用，只能自编自演。另一方面，无论乐队水平如何，都不会影响作曲家的声誉，但企业在其经营过程中却在不断地谱写新的乐章，而企业的表现则可以由这些乐谱来加以评估。因此，一家以信息为基础的企业必须围绕其目标来设计企业结构。经理必须明确说明其对整个企业、某个具体部门乃至某个专家的工作预期。同时，企业的结构还必须围绕有组织的反馈来设计，要保证每一位成员都能根据预期与结果的差异实现工作上的自我控制。对以信息为基础的组织的另一项要求是，人人都要负有信息责任。
“现在，我们正在进入第三阶段的变革：从由部门和分厂所构成的命令-控制式的组织转变为以信息为基础的组织，由知识专家组成的组织。尽管还很模糊，我们已经可以感觉到这个新组织的模样。”
彼得?德鲁克还认为：
“‘未来的办公室’在很大程度上还只是一种猜测，而未来的组织却在很快地成为一种现实——一种以信息作为主轴和中心结构支柱的机构。有一些企业——如美国的花旗银行加拿大的梅西弗格森多国拖拉机制造公司、以及日本的一些大商社——正在忙于围绕信息流来改组其管理机构。任何地方，只要着手进行真正的生产自动化，如通用电气公司在宾夕法尼亚州伊利的机车工厂所做的那样，就会发现必须对管理进行改组并把它改造成为一个以信息为基础的组织。
“以信息为基础的组织是扁平形的，管理层次远传统较组织为少。有一家大型多国制造公司在按照信息和信息流改组时，发现它原有的12个管理层次中有7个可以减去，同样的，在日本横滨郊外的日产汽车公司的自动装配工厂和美国通用电气公司在伊利的机车工厂这样一些自动化工厂中，处在基层监工同工厂经理之间的绝大多数传统的管理层次都消失了。
“人们发现这些管理层次并不是权力的层次、作决策的层次，甚至也不是监督的层次，而是信息的转播器，类似于电话线路中的增音器，搜集、放大、重新组合和传送信息——所有这些工作可以由一种非人的‘信息系统’来做得更好些，这一点特别适用于那些从事‘协调’而不是从事‘执行’的管理层次——集团经理人员或其助理，或地区销售经理。而那些在以信息为基础的组织中保留下来的管理层次则工作更重、要求更高、责任更大了。这对自动化工厂中的基层监督来说，更是如此。
“以信息为基础的组织不再适用有名的‘控制幅度’原则（该原则认为一个上级领导的下级人数应该严格地限制在不超过五六个人之内）而正在代之以一种新的原则——我称之为‘信息传递幅度’的原则。一个上级所领导的下级的人数只受到下级在自己同上面、平级和下面进行信息联系和建立关系方面愿意承担责任的意愿的限制。‘控制’成为获得信息的能力。而一个信息系统能很好地提供各种信息，并较之向上级报告的做法更为迅捷和准确。”
从由部门和分厂所构成的命令-控制式的组织转变为以信息为基础的组织是有先决条件的，这个条件主要是：由知识专家组成的组织。如同彼得?德鲁克所说的乐队的成员个个都是专业高手，都是艺术家；医院的每一位专家都有自己独特的知识领域等等。今天，也只有高科技企业、现代企业，其成员的知识化有了一定程度的进展，才具有这种条件。
而企业的虚拟化，直接的表现形式是虚拟企业。所谓虚拟企业，目前指的是当市场出现新机遇时，具有不同资源与优势的企业为了共同开拓市场，共同对付其他的竞争者而组织建立在信息网络基础之上的企业联盟。联盟共享技术与信息，分担费用，联合开发，因而能达到互利的目的。这种新型的企业组织模式打破了传统的企业组织界限，使企业界限变得模糊。也使得企业原先必备的许多组织机构变得可有可无或不再设立，虚拟化使企业能够集中力量建构关键性的组织机构，进一步强化自己的核心能力，增强竞争力。这是很值得注意的新动向。
第三节 形成简易的规章制度
3.1 简易的规章制度
美国的企业管理，规章制度是一个强项，有很多成功的经验值得中国的企业学习。尤其是用法规的形式规定企业的法人治理结构等重要制度，更是中国的企业所欠缺的。公司建立规范的法人治理结构，在所有者和高级经理人员之间形成有效制衡的法人治理结构是当务之急。但是这种学习，务必结合中国的国情，才能有效。
在企业中建立简易的规章制度比建立复杂完备的规章制度更符合中国的文化传统，因而能更加有效。孔子曰：“易则易知，简则易从；易知则有亲，易简则有功。”所谓简易，一是简洁，二是易行。汉高祖刘邦“约法三章”既简单又易行。因而有功。学习美国管理注重制度完善的优点，正好是中国当前企业管理中所缺少的东西，应当特别重视，但是不宜全盘照搬，而应当注意到文化传统的区别。在注重制度建立的同时，注意使制度合理化，合乎中国人的文化习俗。唯有如此，才能做到易行，易行才能有功。
3.2 规章制度建构中要注重东西方文化的差异性
我们在前面已经论及，由于东西方文化的差异，对于“法”的理解很不相同。西方之法规详细规定组织与秩序，中国则不然，组织与秩序大部分存在于“礼”中，即以习惯法行之。西方传统之“法”从权利出发，有规定组织与秩序之功能。中国传统之“法”从义务出发，只有防止破坏已成秩序之功能。因而在中国的现代企业中，建构章法，就不能不考虑到这种文化传统上的差异，即必须吸纳西方“法”之长处，对组织与秩序有所规定，尤其是对权力分立，相互约制的权力体制的明确规定，防止权力双刃剑的负面作用。但是，在中国伦理与法规并用，成文法与习惯法并用，“法”就宜简不宜繁，习惯使然，过细反而效果不佳，起不到应有的作用。
对此，新加坡学者林东指出：
“美国人认为任何企业，无论规模大小都应建立为完成自己使命而专门制定的行为准则。企业的目标、政策、程序、预算、规划、组织结构、报告流程、评价标准以及其他各种管理手段都应有明文规定。与这些规定有关的人员经常参与规则的制定和修改。但一俟规定确立，我们认为就应恪守。另外，为了适应新的情况而对管理系统做出变革亦被人们视作生活中的正常情况。他们认为一个有效的企业要求拥有一个切实的管理系统，而其管理人员及其雇员将把这一系统视作自己公司生活中的一个正常的、必不可少的部分。
“美国管理理论是基于下述假定的，即组织的每个成员都将为该组织利益竭尽自己的最大力量。人们公认需要有一个管理制度，而作为企业的成员，在其任期内就应该依照这一制度发挥自己的作用。
“美国人对于自己在完成任务中所应尽的职责具有强烈的责任感。一个人应该首先效忠于本企业这一思想早已深入人心，以至人们很少道及。
“实际上美国社会舆论是支持这种看法的，即接受一项雇用就意味着乐于效忠该公司。企业的成功高居于个人好恶和对朋友的社会义务之上。美国人把雇员对公司的义务看得很重，不过对于终止两者间的关系也并不被认为是大逆不道，美国传统奉行纯正个人主义。”
美国人是“二者选一”的民族：要吗一切按制度执行，要吗不执行。中国人是太极的民族：阴中有阳，阳中有阴，一阴一阳之谓道，制度中合理的我执行，不合理的不执行，随时变易。在中国的企业中，要像美国人那样，制度一俟规定确立，就绝对地恪守，是很难做到的。民族传统使然。
对此，曾仕强教授则认为：
“西方人走的是的单轨，用法来讲理，法怎么规定，这就是理，法来修订理，谁也不能更改。
“中国人走的是双轨，先用情来讲理，讲不通，不得已时，再用法来讲理。即先用情讲理，后用法讲理，有先有后，走出双轨来。”
主张情、理、法三位一体发挥作用。先运之以情，再晓之以理，情和理都讲不清时，再绳之以法。
因此在建构中国企业的规章制度时，要充分注意自己的特点，宜简要，不宜繁杂；宜走双轨，不宜走单轨（单一依靠制度来管理，而忽视道德的作用）。如此才能使之确实有效。
关于不宜单一依靠制度来管理，而忽视道德的作用，新加坡学者林东指出：“对道德的忽视表现在对制度的简单强调上。在合约的履行问题上，一个有效的制度环境是十分重要的。但是只强调这一点而未能看到制度与道德的关系是失之偏颇的。制度是人们之间的人为安排，制度的发展以当事人的共同行为准则（即道德规范）为基础。因此制度的有效维持需要人们相互信任，每个人对他人的行为规范有足够的把握，也就是A.?森所谓的“确信”。A.?森在《隔离、确信及社会贴现率》中研究过这个问题。当市场道德的标准规范尚未建立起来，相互信任和确信尚未成为一种商业道德时，制度的建立自然不会一蹴而就。这个时候，法律虽可以超前制定，但由于缺乏道德基础，其作用和约束力极其有限，依赖国家的强制履行虽不可少，但成本高昂。认识到这一点对于理解和认识某些禁而不止的不合法活动和一些所谓的‘有组织的犯罪’（如贿赂、回扣等）的存在基础是有帮助的。著有《商业文化经济学》一书的马克?卡森教授指出，道德问题甚至可用来解释日本和东亚新兴工业国的兴起与西方的相对衰落。东亚和西方的历史、文化传统之差异也反映在人的道德观上。当西方社会经历道德多元化和道德相对主义时，东亚社会的伦理系统依然保留着传统的、具有社团色彩的‘道德一致性’。道德的多元化使法律制度和合同的履行成本变得更加昂贵，而东方的道德一致性则使许多交易合同变得‘自我履行’了，无需外部强制。所以，效率与传统的道德一致性保持着协和。”
事实上，对于“经济人”和“道德人”的统一，马克斯?韦伯也认为：“经济人的成长需要道德的支持。因而正是在这个意义上，我们把道德人的提出看成是对人在经济活动中本质属性认识的一种完善和补充”。两者的相辅相成已经是发展的必然趋势。
总之吸取美国企业管理中的制度要素对当今的中国企业而言，显得特别重要，但又特别要注重两者之间的文化差异，才能有效移植。
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